Procesos de liderazgo

eficaz
Objetivos de aprendizaje

Definir liderazgo.
Presentar los antecedentes y los estudios clsicos de liderazgo.
Analizar las teoras tradicionales de liderazgo, incluyendo los modelos de rasgos, grupo
e intercambio, contingencia y trayectoria-meta.
Identificar los procesos tericos modernos del liderazgo, como el liderazgo carismtico,
:transformacional, cognitivo social, modelo de sustitutos y, actualmente, el liderazgo
autntico.
o Examinar el liderazgo a travs de las culturas, dando especial atencin al proyecto
GLOBE.

Este captulo trata sobre procesos de liderazgo y el siguiente sobre los estilos, las actividades y
las habilidades de los grandes lderes, logrando as una conclusin adecuada para el estudio del
comportamiento organizacional. El liderazgo es el centro y medio de conduccin de casi todas
las dems reas del comportamiento organizacional. La primera mitad de este captulo presenta la
definicin y los antecedentes clsicos. Despus, la segunda mitad presenta los principales procesos
tericos del liderazgo. Se dedica especial atencin a las teoras de liderazgo, tanto las tradicionales
como las modernas.

QU ES El LIDERAZGO?
Probablemente se ha escrito, investigado formalmente y analizado informalmente ms sobre lide-
razgo que sobre cualquier otro tema. A pesar de toda esta atencin, an existe mucha controversia.
Por ejemplo, en un artculo reciente, el experto en liderazgo, Warren Bennis, presenta el ttulo
''El fin del liderazgo" para destacar que el liderazgo eficaz no puede existir sin la inclusin. las
iniciativas y la cooperacin absolutas de los empleados. En otras palabras, uno no puede ser un
gran lder sin grandes seguidores. 1 Otro experto en liderazgo, Barry Posner, hace las siguientes
observaciones sobre el cambio necesario en la manera de ver al liderazgo empresarial:

En el pasado las empresas crean que el lder era el capitn de un barco: sereno. calmado, ecu-
nime. Ahora, vemos que los lderes necesitan ser humanos, estar en contacto, ser comprensi\"o>
y estar con la gente. Los lderes necesitan ser parte, en vez de mantenerse al margen. de lo que
ocurrc. 2

La globalizacin tambin ha cambiado el concepto traclicioml del lder organizacional como .. el

individuo heroico, a rnenuclo carismtico. cuyo poder jerrquico. fuerza intelectuai y clones pcr-
408
 Captulo 13 Procesos de liderazgo eficaz 409

suasivos motivan a sus seguidores. Pero, ste no es necesariamente el concepto ideal en Asia, ni
cumple con los requisitos de las grandes corporaciones globales, donde se requieren formas de
liderazgo distribuido y compartido para abordar complejos problemas interdependientes". 3
Adems, existen problemas con la manera en que los lderes se han desarrollado tradicio-
nalmente, un esfuerzo de miles de millones de dlares. Por ejemplo, sealamos en la primera
pgina de nuestro libro (Avolio y Luthans) sobre el desarrollo del liderazgo autntico que "estamos
consternados por la pequea cantidad de programas de desarrollo de liderazgo que demuestran
realmente que se ha desarrollado al menos un lder como consecuencia de la mayora de los pro-
gramas".4
A pesar del descontento aparente, por lo menos con los modelos tradicionales de la teora, la
prctica y el desarrollo del liderazgo a travs de la historia, la diferencia entre el xito y el fracaso,
ya sea en una guerra, una empresa, un movimiento de protesta o un juego de basquetbol, se ha
atribuido al liderazgo. Una encuesta de Gallup indica que la mayora de los empleados cree que
es el lder, no la empresa, el que dirige la cultura y crea situaciones en las que los trabajadores
pueden ser felices y exitosos. 5
A pesar de toda la atencin dedicada al liderazgo y su importancia recon<;>cida, sigue teniendo
mucho de una "caja negra" o concepto inexplicable. Se sabe que existe y que ejerce una enorme
influencia en el desempeo humano, pero no es posible explicar en forma precisa su funciona-
miento interno ni sus dimensiones especficas. A pesar de estas dificultades inherentes, se han
realizado muchos intentos, a travs de los aos, para definir elliderazgo. 6 Por desgracia, casi todo
el que estudia o escribe sobre liderazgo lo define de manera distinta. La nica similitud es el papel
que juega la influencia en elliderazgo. 7
En los ltimos aos, muchos tericos y profesionales han destacado la diferencia entre admi-
nistradores y lderes. "Para sobrevivir en el siglo XXI, necesitaremos una nueva generacin de
lderes: lderes, no administradores -comenta Bennis, y agrega-: la distincin es importante. Los
lderes conquistan el contexto (el entorno voltil, turbulento y ambiguo que en ocasiones parece
conspirar contra nosotros y que seguramente nos sofocar si se lo permitimos), en tanto que los
administradores se someten a l". 8 Despus, contina sealando sus ideas sobre algunas diferencias
especficas entre lderes y administradores, presentadas en la tabla 13.1. Es evidente que no son
diferencias obtenidas cientficamente, pero quiz es cierto que un individuo puede ser un lder sin
ser un administrador y ser un administrador sin ser un lder. 9
Aunque podlian citarse muchas definiciones especficas, la mayolia dependera de la orienta-
cin terica adoptada. Adems de la influencia, el liderazgo se ha definido en trminos de procesos
grupales, personalidad, conformidad, comportamientos particulares, persuasin, poder, logro de
metas, interaccin, diferenciacin de papeles, inicio de estructura y combinaciones de dos o ms

TABLA 13.1
Algunas carac-
tersticas de los
administradores y
lderes en el siglo XXI
.;X~Ii~!~tf~:~"t;;~~~~~S'!~sijiJ~J:~~~~~,;:~"'~)~.
Se cer-ltra ~n los sist~mas~ y : - , -. :se ,~ntfl-e' 'las p~rsnas: ,.

,.

,.;"s~lb:f~~~~~~a;~gir.;_ ..: -.. ~,\; ;_ _}P- n~r -s~r_sg:.bu:_r ~n_, 0-t.Fa_~.- ~- v_. -~q- }_.u- ~_- e_-_~n-yz'_: _P;r_:;o~_- ._or;_ f_.: -q~_P -_'_uiae__ -~-
Fueme: Adaptado de Warren
G. Bennis, ":tvlanaging the
Dream: Leadership in the 21" ___ >._--___-__ '____: z:--_b' . :
Century", Joumal of Organi-
-;.ational Clumge lvlailagement, c~_- _- -_-~_fy_ort=-c.()u_~,a;_Pn__l_da_,zo_'o_ '
. :, ._.PP. er._ersg__ Pu_ -_-_en_ c,-_t-taiy_ _ dm.__e_,_._-_o
.o'_._.__ . . , .
- Mirada.: e'n ethorzpr;it~
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;:fea: <
vol. 2, nm. 1, 1989, p. 7.
~ra0an loE!~_ltados < ,, ,,
- Imita'. r , .- ,;' Desafa el.stafu qd.
cepta-el-~ta;u~~~(to -F~ o(.~<;r, mh;mo : .; -
,_ El tpico bUen solaade _ Hace las ccbs correCtamente
_ ~ :HaCe-tas--COSs---:orrectame~te - ----~---;-_~:- _;,:- ~ ---;:!
410 Cuarta parte Administracin y liderazgo del alto desempeo

de stos. 10 El ambiente extremadamente turbulento y adverso que enfrentan los lderes organiza-
cionales en los ltimos aos ha hecho que Bennis y Thomas concluyan:

Uno de los indicadores y predictores ms confiables del verdadero liderazgo es la habilidad de un

individuo para encontrar significado a los acontecimientos negativos, aprendiendo aun de las cir-
cunstancias ms adversas. Dicho de otro modo, las habilidades requeridas para conquistar la adver-
sidad y resurgir con ms fuerza y compromiso nunca son las mismas y son, finalmente, las que
contribuyen a desarrollar lderes extraordinarios. 11

Recientemente, Avolio, Luthans y sus colegas del Instituto de liderazgo de Gallup de la Uni-
versidad ele Nebraska se concentran en los lderes autnticos, que parten de los principios:

Conocerse, ser congruente con uno mismo y tener una orientacin positiva, basada en fortalezas.
hacia el desarrollo propio y el de los dems. Estos lderes son transparentes en sus valores y creen-
cias. Son honestos consigo mismos y con otros. Muestran un alto nivel de capacidad de razona-
miento moral que les permite distinguir entre el gris y diversos tonos gris. 12

Este liderazgo autntico es un constructo fundamental que se considem necesario, aunque no sufi-
ciente, para otros tipos de liderazgo abordados en este captulo y el siguiente.
Probablemente, una definicin sencilla, tan buena como cualquier otra, se encuentra en un
mtculo de Fortune que afirma: "en resumen, el liderazgo contemporneo parece ser un asunto
de orientar a las personas hacia metas comunes y delegarles autoridad con el propsito de que
tomen las medidas necesarias para lograrlas". 13 Una definicin igualmente buena est implcita en
la famosa frase de la estrella de jockey, Wayne Gretzky: "no voy hacia donde est el disco, sino
hacia donde estar". Sin embargo, Bennis seala: "el asunto no es slo interpretar y ver el futuro
o saber dnde estar el disco, sino ser capaz de crear la clase de significado que requieren las
personas, los valores que tienen sentido para ellas, dnde hay suficiente confianza en el sistema
para que funcione". 14 Para el propsito de este captulo, la definicin especfica que se use no es lo
importante. Lo importante es interpretar el liderazgo en trminos de un proceso terico especfico
y entender que el liderazgo, como quiera que se defina, s hace una diferencia. La seccin "CO
en accin: lder de alta tecnologa" indica cmo un lder hizo evidencia en su empresa y se gan
el respeto de todos los que la rodeaban.

LOS ESTUDIOS HISTRICAMENTE IMPORTANTES

SOBRE LIDERAZGO
A diferencia de muchos otros temas del campo del comportamiento organizacional, existen
muchos estudios y un enorme conjunto de conocimientos sobre el liderazgo. Una revisin de los
famosos estudios clsicos ayuda a establecer la etapa de las teoras tradicionales y modernas sobre
este tema.

Los estudios de liderazgo de lowa

La serie ele estudios pioneros de liderazgo que condujeron Ronalcl Lippitt y Ralph K. White a
finales de la dcada ele 1930, bajo la direccin general de Kurt Lewin ele la Universidad de lowa.
han tenido un impacto duradero. Lewin es reconocido como el padre ele la dinmica grupal Y
como un importante terico cognitivo. En los estudios iniciales. se formaron clubes de pasatiem-
pos para nios ele 10 aos de edad. Cada club se someti a tres diferentes estilos de liderazgo:
autmitario, democrtico y liberal. El lder autoritario tenda a ser muy controlador y no permita
la participacin. Este lder dedicaba atencin incliviclual al elogwr o cril!car a alguien, pero lt,t
taba de ser amistoso o impersonal ms que abiertamente hostil. El lder democrtico animaba el
debate y la toma ele decisiones en grupo. Trataba ele ser "objetivo'' al elogiar o criticar a alguien
 . _., ~.

LDER DE ALTA TECNOLOGA
I:OrJ1() una nia quecr~da el'l una granja de Alma, un pueblo
d-= Vl!isconsin C()q.?09 babitantes, hace cuatro dcadas, Ca rol
AJ:ar'tz.tena dosopc:iones de carrera: enfermera o maestra.
-su
. corl grandes pies para edad (d]aron de crecer al llegar a
la ~alla 29), bromea que ser enfermera estaba descartado:
'!.estas lanchas uilinando de blanco? Te imaginas?" As que
:Barti.fantaseabacoh ser maestra de matemticas, aunque
Je !traa ms el cohcept de las matemticas que en s el ser
maestra. "En es~ momento, era todo lo que podas hacer",
dice, encogiendo los hombros.
Tdo lo que B_rtz.terminara haciendo era convertirse en
uria de las mUjeres ms importantes de la tecnologa. Como
directora de Autodeskj frie., el proveedor lder a nivel mundial
de software de dfseo, con una capitalizacin de mercado de
8300 millones de dlares, convirti una empresa aislada, con
un enfoque limitado, eh un participante diversificado, orien-
tado a diversas il')dustrias; desde la automotriz hasta la de en-
tretenimiento. Autodesk, con sede en San Rafael, California,
notiene un nombre famoso, pero su software est detrs de
- . una serie de productos comunes y se usa para disear edifi-
. cios, automoviles'' in l uso konos cinematogrficos, como el
.de Kii'lg Kong .._ __.
- ~; .. f>ar,a ):en:er un!:-i~!=ade qu tan respetada es Bartz, basta
-.- e~~l!~rara Jo11n <;:h~.m,l;lers~ director general de Cisco Systems,
donc;ie Bartz' es parte d:l consejo de administracin desde
i994::<:hahib~"rs serrla sus logros: un par de cientos d mi-
llns tl'e diarE!s''en veritas a 1500 millones de dlares, una
capltalizain:de nerc~co' que ha crecido mucho ms rpido
que eln~iee de aceiones_Standard & Poor's 500 y un equipo
de ~aiiqad. ,.,, : ;.
Elogios corno se explican por qu la sorpresa y el des-
qjr:no recorr.i el mundo de la tecnologa cuando Bartz, de 57
afos'_ce\~"dad~'ar'lnCi:ei: de enero que renunciara como
~lirector~ g~~eraC~partir del 1o. de mayo, para convertirse
en'p.residehta ej~:utiva;:Deja .Autodesk en excelente forma.
Ni el esposOd srtz, Bill Marr, ni su director genral su-
plente, Carl Bass, estaban seguros de que hablara en serio
sobre rnunciar a:suempleo hasta que lo anunci al consejo
de.administracin .ell3 de enero. "Hasta que lo hizo, hasta
ese riJomento, ~o y~ saba", comenta Bass.
._. b~r~nte las vi:ca:io~es, 'sartz se cuestion si era momento
de renunciar. Catrc aos como directora general fueron
U~trabajo maratnico m el Valle del Silicn. Su esposo es-
taba jubilado y su hija ms joven, Layne, ira a la universidad
pronto. Antes, Bartz poda ver a su hija entre viajes de ne-
gocios; ahora, tendra que viajar para verla. Saba que si la
empresa se estancaba de nuevo no habra forma de renunciar
en caso de que se presentara un reto. Adems, Bass estaba
recibiendo ofertas de empleo y Bartz no deseaba pasar otros
cinco aos adiestrando a un sucesor.
A Bartz, quien no se avergenza de su amor casi maternal
por Autodesk, "se le llenaron los ojos de lgrimas" al pen-
sar en salir. Nunca pens que tuviera que elegir a un "hijo"
por otro, pero, como una madre que trabaja deba encontrar
el equilibrio entre su hija real y su hija metafrica todos los
das.
Considere lo que ocurri esta maana. Tiene una junta
tras otra en un Starbucks cercano a su casa, vestida con jeans
y un suter naranja, sin nada de maquillaje. Esa maana, ms
temprano, Layne, que espera ansiosamente las respuestas de
las universidades, se meti a la cama con ella, algo que no
haba hecho desde que era una nia. "Nunca la haba visto
tan estresada _:_dice Bartz, y agrega-: saba que algo andaba
mal y me cued ms tiempo en cama". Mientras tanto, saba
que se aproximaba la hora de un desayuno que haba progra-
mado. Tranquiliz a su hija, se visti rpidamente y sali a la
carrera,a_lgoretrasada. "La idea :de equilibrio es la perfeccin
-dice, imitando el movimiento de un sube y baja, y agrega-:
y eso es una locura."
Bartz pudo haber llorado por tener que seguir adelante,
pero no tiene carcter dbil. Est orgullosa de s misma por
dirigir una empresa "real" de tecnologa, por lo que se le
erizaron los pelos cuando la pusieron en el mismo campo que
. Meg Whitman de eBay lnc., de quienes algunos dicen que
dirige una tienda minorista. Adems, es franca. "Si cree que
eres estpido, te lo dice",comenta Alfred S. Chuang, director
general de BEA Systems lni::., que trabaj bajo el mando de
Bartz en Sun Microsysi:ems lnc.
Qu sigue? Bartz no permitira que su equipo usara si-
quiera la palabr "jubilacin". Tiene una agenda totalmente
ocupada en Autodesk hasta el prximo mes de enero y co-
menzar a impartir una clase en la Escuela de Negocios de
Stanford en marzo. Los que estn cerca de ella sospechan
que sus das como directora general no han terminado. "No
me sorprendera si me dijeras que algn da ser la directora
general de una de las empresas de tecnologa ms importan-
tes", comenta Chuang.

y formar parte del grupo. El lder liberal daba completa libertad al grupo; bsicamente, este lder
no proporcionaba ningn liderazgo.
Por desgracia, los defectos que los estilos de liderazgo tuvieron en la productividad no se
examinaron directamente. Los experimentos se disearon principalmente para examinar pautas
de comportamiento agresivo. No obstante, una consecuencia importante fue el entendimiento que
se obtuvo sobre el compmtflmiento productivo ele un grupo. Por ejemplo, los investigadores des-
cubrieron que los nios sujetos a lderes autocrticos reaccionaron de formas agresiva o aptica.

4l1
4-12 Cuarta parte Administn:tcin y liderce:go del alto descm[)eio

Los comportamientos agresivos y apticos se consideraron reacciones a la frustracin ocasionada

por el lder autocrtico. Los investigadores tambin sealaron que los grupos apticos mostraron
explosiones de agreswn cuando el lder autocrtico sala de la sala o se haca una transicin
hacia un ambiente de liderazgo ms libre. El ambiente de liderazgo liberal gener realmente la
mayor cantidad de acciones agresivas de parte del grupo. El grupo dirigido democrticamente
cay entre el grupo extremadamente agresivo y los cuatro grupos apticos dirigidos por los lderes
autocrticos.
Las amplias generalizaciones con base en los estudios de Lippitt y White son peligrosas. Los
nios preadolescentes, que hacen mscaras y esculpen jabn, estn muy lejos de ser los adultos
que trabajan en una organizacin moderna y compleja. Adems, desde el punto de vista de la
metodologa de investigacin actual de las ciencias del comportamiento, no se controlaron muchas
de las variables. Sin embargo, estos estudios sobre liderazgo tienen una trascendencia histrica
importante. Fueron los primeros intentos para determinar experimentalmente los efectos que los
estilos de liderazgo producen en un grupo. Al igual que los estudios de Hawthorne, presentados
en el captulo 1, los estudios de Iowa son descartados automticamente con mucha frecuencia.
o por lo menos relegados, porque fueron experimentalmente burdos. El valor que tienen estos
estudios consiste en que fueron los primeros en analizar el liderazgo desde el punto de vista de
la metodologa cientfica y, sobre todo, mostraron que los diferentes estilos de liderazgo producen
distintas reacciones complejas de los mismos grupos o grupos similares.

los estudios de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio

Al trmino de la Segunda Guerra Mundial, la oficina de investigacin de negocios de la Uni-
versidad Estatal de Ohio inici una serie de estudios sobre liderazgo. Un equipo interdiscipli-
nario de investigadores de psicologa, sociologa y economa desarroll y us el cuestionario de
descripcin del comportamiento del lder para analizar el liderazgo en diversos tipos de grupos
y situaciones. Se estudi a comandantes de la Fuerza Area y miembros de cuadrillas de bom-
barderos; oficiales, personal subordinado y administradores civiles del Departamento de Marina:
supervisores de manufactura; directivos de cooperativas regionales; administradores universitarios:
maestros, directores y supervisores escolares, as como a lderes de diversos grupos estudiantiles
y civiles.
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio iniciaron con la premisa de que no exista
ninguna definicin satisfactoria de liderazgo. Tambin reconocieron que el trabajo previo haba
asumido con mucha frecuencia que el trmino liderazgo era sinnimo de buen liderazgo. El grupo
de la Universidad de Ohio estaba decidido a estudiar el liderazgo, sin importar su definicin o si
era eficaz o ineficaz.
Como primer paso se aplic el cuestionario en diversas situaciones. Para examinar cmo se
describa al lder, las respuestas se sometieron a un anlisis de factores. El resultado fue sorpren-
dentemente consistente. Las mismas dos dimensiones de liderazgo surgieron continuamente de los
datos del cuestionario. Estas dos dimensiones fueron la consideracin y la estructura de iniciacin.
Estos dos factores se encontraron en diversos estudios que abarcaban muchos tipos de posiciones
y contextos de liderazgo. Los investigadores destacan, cautelosamente, que los estudios muestran
solamente cmo los lderes desempean su funcin de liderazgo. La estructura de iniciacin y la
consideracin son muy similares a las funciones de misin y preocupacin por el bienestar de
las tropas de los militares consagrados. En trminos claros, los factores de estos estudios son la
orientacin a las tareas o metas (estructura de iniciacin) y el reconocimiento de las necesidades
individuales y las relaciones (consideracin). Las dos dimensiones son independientes y distintas
una de otra.
Los estudios indudablemente tienen valor para entender el liderazgo ya que fueron los pri- l1
meros en sealar y destacar la importancia de las dimensiones tanto humanas como de las tarea~ 1
1
eu la evaluaciu del lide!aLgu. Este tuuJelu Gidillleusiuual reJuju la bredm eulre la orientacin
estricta hacia las tareas del movimiento de la administracin cientfica y la importancia ele las 1
i
relaciones humanas, que haban sido populares hasta ese momento. Curiosamente, cuando Colin
1

_____ ....-~
 Captulo 13 Procesos de lideraz:go eficaz .13

Powell, considerado por lo general uno de los lderes ms eficaces y admirados de los ltimos aos,
habla de su propio proceso de liderazgo, usa un modelo bidimensional. Actualmente, el liderazgo
es reconocido como multidimensional, como sealaron iniciahnente los estudios de la Universidad
Estatal de Ohio, y multinivel (persona, dada, grupo y asociacin o comunidad). 15

los prfmeros estudios de Hderazgo de Michigan

Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de Ohio, un grupo de investigadores del Centro
para la investigacin de encuestas de la Universidad de Michigan inici tambin sus estudios de
liderazgo. En el estudio original realizado en Prudentiai Insurance Company, se seleccionaron
12 pares de grupos con alta y baja productividad para ser eX:anunados. Cada par representaba
una seccin muy productiva y otra poco productiva, siendo las dems variables, como el tipo de
trabajo, las condiciones y los mtodos, iguales en cada par. Se realizaron entrevistas, no obligato-
rias, a 24 supervisores de seccin y 419 empleados adnunistrativos. Los resultados mostraron que
los supervisores de secciones muy productivas tenan un estilo de supervisin significativamente
ms general que riguroso y se centraban en los empleados (tenan una preocupacin genuina por
su personal). Los supervisores de las secciones poco productivas tenan bsicamente caracters-
ticas y tcnicas opuestas. Era supervisores rigurosos, centrados en la produccin. Otro hallazgo
importante, aunque a veces ignorado, fue que la satisfaccin de los empleados no se relacionaba
directamente con la productividad.
El supervisor general, centrado en los empleados, descrito aqu, se convirti en el ejemplo
a seguir del modelo tradicional de relaciones humanas para el liderazgo. Los resultados de los
estudios Prudential se citaban siempre que desafiaban a los defensores de las relaciones humanas
para que demostraran sus teoras. Despus de estos estudios se llevaron a cabo cientos de estudios
similares en diversas organizaciones industriales, hospitalarias, gubernamentales y de otros tipos.
Se ha analizado a miles de empleados que desempean desde tareas poco calificadas hasta alta-
mente profesionales y cientficas. Rensis Likert, quien fue director del Instituto de investigacin
social de la Universidad de Michigan, present en sus libros los resultados de aos de investigacin
similar y se volvi famoso por su estilo de liderazgo "Sistema 4" (democrtico).

TEORAS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Los estudios de Iowa, Ohio y Michigan son tres de los estudios sobre liderazgo histricamente ms
importantes del comportamiento organizacional. Por desgracia, la investigacin sobre liderazgo no
ha aumentado desde este inicio relativamente prometedor. Antes de analizar la situacin actual de
la investigacin sobre liderazgo, es impmtante examinar el desaiTollo terico que se ha dado a
travs de los aos.
Existen diversas bases tericas para el liderazgo. En primer lugar, se crea que los lderes
nacen, no se hacen. Esta teora de liderazgo, conocida como teora de la gran persona, implicaba
que algunos individuos nacen con ciertas caractersticas que les peiTniten surgir de cualquier
situacin o periodo de la historia para convertirse en lderes. De modo similar a la investigacin
sobre la personalidad, y mostrando el impacto de la gentica y la investigacin neurolgica y
cerebral (ver el captulo 5), existe un inters reciente en el papel que la gentica y el funciona-
n1iento del cerebro desempean en el liderazgo. Por ejemplo, un anlisis no basado en la inves-
tigacin seal: "nuestra experiencia nos hace creer que gran parte del talento de liderazgo est
programado en las personas antes de que stas lleguen a principios o mediados de la segunda
dcada de la vida"; 16 adems, los investigadores de la Universidad de Minnesota, usando grandes
muestras de gemelos, investigan si la gentica predice el liderazgo. Aunque esta investigacin
est en marcha, los resultados obtenidos hasta ahora indican qn~ J;: eentica parece desempear
algyn papel en reas como el surgimiento en papeles de liderazgo, aunque la mayor parte de ste
todava proviene del desaiTollo. 17
ti-14 Cu:rta parte Adminisrmcin y licb-azgo del alto desem,ci'o

l rob abl emente 1a meJor

e; . manera Ge
' ver este astm'l, ae
' Sl. e_-, nGer
" ' nace o se .1ace,
l es reconocer
la interaccin entre ambas situaciones.

Ya sabemos que la manera en que la constitucin gentica de una persona se relaciona con su
ambiente y recibe la influencia de ste no es estable -sealan Avolio y Luthans, y agregan-:
en vez de eso, la interaccin entre el ambiente y la gentica es flexible (es decir, cambia) con el
paso del tiempo. Especficamente, a medida que el "programa gentico" se desarrolla, recibe una
enorme influencia del contexto donde esto ocurre. 18

En otras palabras, como se seal en el anlisis de la personalidad en el captulo 5, el lideraz~o

recibe la influencia tanto de la naturaleza (gentica) como del ambiente (desarrollo). No obstan~e
el modelo de la gran persona se ha relacionado tradicionalmente con la teora de los rasgos del
liderazgo. El modelo de rasgos tiene que ver principalmente con identificar los rasgos de perso-
nalidad del lder. Los investigadores, insatisfechos con este modelo de rasgos y estimulados por
investigaciones como los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, cambiaron posteriormente
su postura acerca de los rasgos del lder individual trasladndola a los del gmpo dirigido. En el
modelo grupal, el liderazgo es visto ms en trminos del comportamiento del lder y cmo este
comportamiento afecta a su grupo de seguidores y recibe la influencia de ste.
Adems de los rasgos del lder y el gmpo, la situacin comenz a recibir mayor atencitn
en la teora de liderazgo. El modelo situacional se denomin inicialmente Zeitgeist (una palabra
alemana que significa "esptitu del tiempo"); el lder es visto como un producto de los tiempos y
la situacin. La persona con las cualidades o rasgos particulares que requiera una situacin surgir
como el lder. Este punto de vista tiene mucho apoyo histrico como un fundamento terico para
el liderazgo y sirve como base para las teoras situacionales (y, actualmente, de contingencia) del
liderazgo. La teora de contingencia de Fiedler, que sugiere que los estilos de liderazgo deben enca-
jar en la situacin para ser eficaces, es la ms conocida. Una teora situacional, o de contingencia.
ms reciente, adopta algunos de los conceptos de la teora de las expectativas de la motivacin
(analizados en el captulo 6) y los aplica al liderazgo y las situaciones. Conocida como la teora
de la trayectoria-meta del liderazgo, es un intento para sintetizar los procesos motivacionalcs y de
liderazgo. Las siguientes secciones examinan estas famosas teoras de liderazgo, de rasgos, grupo.
contingencia y trayectoria-meta del liderazgo.

Teoras de rasgos del liderazgo

El anlisis cientfico del liderazgo inici concentrndose en el modelo de rasgos para el liderazgo
y prest atencin a la bsqueda de los rasgos universales que posean los lderes. Los resulta-
dos de este enorme esfuerzo de investigacin fueron por lo general muy desalentadores. Sclo la
inteligencia pareca mantenerse con cualquier grado de congruencia. Cuando estos resultados se
combinaron con los de estudios sobre rasgos fsicos, la conclusin pareca ser que los lderes eran
ms grandes e inteligentes que las personas a quienes dirigan, pero no demasiado. Por ejemplo.
esta lnea de investigacin concluy que el lder era ms inteligente que el promedio del grupo
que diliga, pero, de manera interesante, no era el ms inteligente del grupo. Los analistas polticos
indican que, para ser elegibles, los candidatos no deben parecer demasiado inteligentes y que el
miembro ms inteligente de una banda elimina! no es el lder, sino usualmente un subalterno del
lder, el "cerebro" de la banda.
Cuando el modelo de rasgos se aplic al liderazgo organizacionaL el resultado fue toda-
va ms ambiguo. Uno de los problemas ms grandes es que todos los administradores creen
saber cules son las caractersticas de un lder exitoso. Evidentemente, casi cualquier aJ_icti\o 1
se puede usar para describir a un lder exitoso. Sin embargo, es necesario reconocer que e\i~ten i
limitaciones semnticas e histricamente hay poca evidencia que apoye estos rasgos descripti'o' 1
observ:1rl.os y un liderazgo exitoso. No obstante, en los ltimos aos, con el surgimiento de la
importancia de los "cinco grandes" rasgos de la personalidad en el comportamiento organizacit1 nal
(ver el captulo 5 ), ha reaparecido el modelo de rasgos para la efico.cia de liderazgo. Por ejemplo. 1

______..._ 1
 Captulo 13 Procesos de liderazgo eficaz 4'15

una reciente revisin metaanaltica, cualitativa y cuantitativa, encontr un fuerte apoyo emptico
para la perspectiva de rasgos del lder cuando stos se organizan de acuerdo con el modelo de
cinco factores. 19 Especficamente, el rasgo de la personalidad de extroversin tuvo la cmTelacin
promedio ms alta (.31) con el surgimiento de lder y la eficacia del liderazgo, seguido por la
meticulosidad (.28), la apertura a la experiencia (.24), la neurosis ( -.24) y la amabilidad insigni-
ficante (.08). 20 Estos resultados y los marcos telicos de tipo rasgo, desru.Tollados recientemente,
como la motivacin pru.a dirigir (MPD), han demostrado que predicen el potencial de liderazgo; 21
de igual manera, indican que an existe un modelo disposicional de tipo rasgo pru.a el liderazgo
con potencial para el futuro.

De los rasgos al desarrollo de estados y habmdades

Despus del modelo fijo, de tipo rasgo, para el liderazgo siguen los estados, de reciente aparicin
y las habilidades, ms conocidas, pru.a el desarrollo del liderazgo. Estos estados psicolgicos de
reciente aparicin se centran todava en el modelo de la gran persona, pero se alejan de un modelo
de rasgos estricto y sirven como un puente para las teoras situacionales. Presentados en el cap-
tulo 7, los constructos de tipo estado (capacidades situacionales, abiertas al desarr-ollo y cambio, a
diferencia de los rasgos disposicionales y relativan1ente fijos) del comportamiento organizacional
positivo (COP) tienen potencial para comprender y desarrollar el liderazgo. Especficamente, la
evidencia de investigacin, tanto intuitiva como incipiente, indica que el optimismo, 22 la espe-
ranza,23 la resiliencia, 24 la inteligencia emocional25 y, sobre todo, la autoeficacia26 se relacionan
con los lderes eficaces. La incorporacin de estas variables COP del lder (que describen quines
son) en teoras de reciente apru.icin, como el liderazgo autntico 27 (descrito en las definiciones
introductorias y con ms detalle en secciones posteriores del captulo), parece importante para el
- desarrollo del liderazgo con el propsito de enfrentar los retos actuales.
Adems del desarr-ollo de los estados COP, otra desviacin del modelo de rasgos que se
centra en los lderes mismos es el desarrollo de sus habilidades. Por ejemplo, hace varios aos,
Katz identific las habilidades tc1cas, conceptuales y humanas necesarias pru.a la administracin
eficaz. 28 Yukl incluye habilidades de liderazgo como la creatividad, la organizacin, la persuasin,
la diplomacia y el tacto, el conocimiento de la tarea y la facilidad de palabra. 29 Estas habilidades
han adquirido mucha importancia en la aplicacin de la teora del liderazgo y tambin reciben
especial atencin en el siguiente captulo.
El estudio de las "competencias" del lder est muy relacionado con el modelo de habilidades.
Una corriente de investigacin identific vru.ias de estas competencias que se relacionan con la
eficacia de liderazgo tanto en Estados Unidos como en otras culturas: 30

l. Iniciativa, o la motivacin interna para perseguir metas.

2. Motivacin de liderazgo, que es el uso de poder social pru.a influir en otros con el propsito
de lograr el xito.
3. Integridad, que incluye la veracidad y el deseo de transfonhar las palabras en hechos.
4. Confianza en uno mismo, que hace que otros sientan confianza, mostrada comnmente a travs
de diversas de formas de administracin de impresiones dirigidas a los empleados.
5. Inteligencia, que se centra generalmente en la habilidad para procesar informacin, analizar
alternativas y descubrir oportunidades.
6. Conocimiento del negocio, de tal manera que las ideas generadas ayuden a la empresa a
sobrevivir y prosperar.
7. Inteligencia emocional, basada en una personalidad de autosupervisin, que aumenta tanto la
sensibilidad de los lderes de calidad a diversas situaciones como su habilidad para adaptarse
a las circunstancias segn se requiera.

Hay que destacar que, al parecer, estas competencias se sostienen en el nuevo ambiente que enfren-
tan los lderes organizacionales, pero requieren ms investigacin y creacin de teoras.
4~6 Cuarta parte Administracin )' litlem:;go ele/ ,,/ro clesemJeio

lreo&"[a:s de g:rru[J;O e knten:anlbno cle~ E10:ea:&gOJ

Las teoras de grupo del liderazgo tienen sus inicios en la psicologa social. La teora cisica de
intercambio, en particular, sirve como un fundamento importante para este modelo. Analizada en
captulos anteriores, esta teora significa simplemente que el lder proporciona ms beneficios 0
recompensas que cargas o costos a sus seguidores. Debe haber un intercambio positivo entre los
lderes y sus seguidores para que se logren las metas del grupo. El terico pionero Chester Barnard
aplic un anlisis de este tipo a administradores y subordinados en un ambiente organizacional
hace ms de medio siglo. Recientemente, Yammarino y Dansereau resumieron esta perspecti\a de
intercambio social del liderazgo de la manera siguiente:
En organizaciones laborales, los socios clave involucrados en las relaciones de intercambio de
inversiones y retornos son superiores y subordinados. Los superiores realizan inversiones (por
ejemplo, salario, espacio de oficina) y reciben retornos (por ejemplo, desempeo) de los subordi-
nados: los subordinados hacen inversiones y reciben retornos de los superiores; y las inversiones y
los retornos se dan en proporcin de uno a uno en cada dada de superior y subordinado. 31

Esta cita destaca que el liderazgo es un proceso de intercambio entre el lder y sus seguido-
res. La investigacin psicolgica social se usa para apoyar esta idea de intercambio. La tabla 13.2
compara y contrasta la teora y la investigacin en tres reas de liderazgo. Es importante destacar

TABLA 13.2
Resumen de tres
reas de liderazgo
Fuente: Adaptado de George
B. Graen y Mary Uhl-Bien.
"Development of Leader-
Member Exchange (LMX)
Themy of Leadership over 25
Years: Applying a Multi-Level
Multi-Domain Perspective".
Leadersliip Quarterly, vol. 6,
nm. 2, 1995, p. 224.
Basado en Basado en los Basado en las
el lder seguidores relaciones
Qu es Comportamiento apro- Habilidad y motivacin Confianza, respeto y
liderazgo? piado de la persona para dirigir el propio obligacin mutua
en el papel de lder desempeo que genera influen-
cia entre las partes
Qu compor- Establecer y comunicar Delegar facultades de Fomentar relaciones
tamientos la visin; inspirar, decisin, orientar, slidas con los
constituyen infundir orgullo agilizar, renunciar al seguidores; cono-
el liderazgo? control cimiento mutuo y
adaptacin
Ventajas El lder como punto de Obtiene las mejores Se adapta a las
cohesin para la orga- capacidades de los diferentes nece-
nizacin; comprensin seguidores; libera a sidades de los
comn de la visin los lderes para que subordinados; extrae
y los valores; puede cumplan con otras un trabajo excelente
iniciar el cambio a responsabilidades de distintos tipos de
gran escala personas
Desventajas Muy dependiente del Muy dependiente de las Requiere mucho
lder; surgen proble- iniciativas y habilida- tiempo; se basa
mas si el lder cambia des de los seguidores en una relacin de
o persigue una visin largo plazo entre
inadecuada lderes especficos y
miembros
Cundo es Cambio fundamental; Seguidores muy capaces Mejoramiento con-
adecuado? lder carismtico esta- y comprometidos con tinuo del trabajo
blecido; diversidad las tareas en equipo; mucha
limitada entre los diversidad y esta-
seguidores bilidad entre
seguidores; creacin
de redes
Cundo es Tareas estructuradas; Tareas no estructuradas; Condicin favorable
ms eficaz? poder jerrquico de poder jerrquico dbil; de la situacin entre
un lder fuerte; acep- falta de aceptacin del dos extremos para
tacin del lder por los lder por los miembros el lder
miembros

--------------------------------------0~
 Captulo 13 Procesos de liderazgo eficaz 4-17

que, aunque no se toma en cuenta habitualmente, existe mucha evidencia de que los seguidores
influyen en los lderes y que hay mucha teora e investigacin sobre el modelo de relacin para
el liderazgo, que se basa en el intercambio.

Impacto de los seguidores en los lderes

Un nmero cada vez mayor de estudios de investigacin indican que los seguidores o empleados
influyen realmente en los lderes tanto como stos influyen en los empleados seguidores. Por
ejemplo, un estudio descubri que cuando los empleados no tenan un buen desempeo, los lderes
tendan a destacar la tarea o la estructura de iniciacin, pero cuando los empleados desempeaban
un buen trabajo, los lderes hacan un mayor hincapi sobre su personal o la consideracin. 32 En
un estudio de laboratmio se descubri que la productividad del grupo tena un impacto mayor
en el estilo de liderazgo que el que tena el estilo de liderazgo en la productividad del grupo; 33
adems, en otro estudio se observ que en los grupos recin formados, los lderes adaptan su
compmtamiento de apoyo en respuesta al nivel de cohesin y motivacin grupal existente. 34 En
otras palabras, estos estudios parecen indicar que los seguidores influyen en los lderes y sus com-
portamientos tanto como los lderes y sus compmtamientos influyen en sus seguidores. Algunos
administradores profesionales, como el vicepresidente de Saga Corporation, consideran que los
empleados carecen de habilidades de seguidores y existe evidencia cada vez mayor de que estas
habilidades adquieren ms importancia. 35 En otras palabras, probablemente no es sabio ignorar la
habilidad de ser seguidor. La mayora de los administradores cree que sus empleados tienen la
obligacin de seguir y apoyar a su lder. El director general de Comerse Union Corporation seal
en un artculo de Wall Street Journal: "parte de la responsabilidad de un subordinado es hacer que
el jefe se vea bien".

El modelo de intercambio entre lder y miembro (LMX)

El modelo de intercambio didico vertical (VDL, por sus siglas en ingls, ve1tical dyad linkage), 36
conocido comnmente como intercambio entre lder y miembro (LMX, por sus siglas en ingls,
Leader-Member Exchagene), 37 es relevante para la perspectiva de intercambio del liderazgo. La
teora LMX dice que los lderes tratan a sus seguidores individuales de manera diferente. En par-
ticular, los lderes y sus socios desarrollan relaciones didicas, es decir, entre dos personas, que
afectan el compmtamiento de ambas. Por ejemplo, los empleados que estn comprometidos y que
dedican mucho esfuerzo a su unidad son recompensados con ms de los recursos relacionados
con la posicin del lder (por ejemplo, inforrriacin, confianza e inters) que los que no muestran
estos comportamientos.
Con el paso del tiempo, el lder crear un "grupo interno" y un "grupo externo" de empleados
y los tratar como corresponde. Por lo tanto, la investigacin ha mostrado que los empleados del
grupo interno reportan menos dificultades para tratar con el lder y lo perciben como ms sensible
a sus necesidades que los empleados del grupo externo. 38 Adems, los lderes dedican ms tiempo
a "dirigir" a los miembros del grupo interno (es decir, no requieren de la autoridad forn1al para
influir en ellos) y tienden a "supervisar" a los del grupo externo (es decir, requieren de papeles
formales y la autoridad para influir en ellos).39 Finalmente, hay evidencia de que los miembros del
grupo interno (los que reportan una relacin excelente con su lder) asumen mayor responsabilidad
en su trabajo, contribuyen ms a sus unidades y tienen un mejor desempeo que los que reportan
una relacin mala. 40
La teora de intercambio existe desde ya hace algn tiempo y, aunque es criticada por algunos, 41
en general, la investigacin sigue apoyndola en parte. 42 Sin embargo, como se ha presentado habi-
tualmente, el modelo LMX parece describir ms el proceso tpico del papel que desempean los
lderes que prescribir la pauta de las relaciones de intercambio descendentes que son ptimas para
la eficacia del liderazgo. 43 Adems, la investigacin usa metodologas ms complejas44 y sugiere
que las caractersticas de las tareas moderan la relacin de desempeo del modelo LMX. 45
Las ideas del LMX tambin se han difundido significativamente a otras reas (por ejemplo,
examinando las caractersticas de los empleados de la dada y a travs del estudio de similitudes
entre el lder y el seguidor en las relaciones del grupo interno). Por ejemplo, independientemente
4-18 Cuarta parte Administracin y liderazgo del alto desempei'lo

de los seguidores, era ms probable que los que mostraban 1;.iveles ms altos de autoeficacia
establecieran relaciones de grupo interno con los lderes, quienes perciban a los seguidores corno ..
ms agradables y ms similares en personalidad al lder. 46 En otro estudio, las similitudes perci-
bidas entre el lder y el seguidor predijeron mejores intercambios entre el lder y el miembro v
los factores cognitivos de las teoras implcitas, as como los autoconceptos junto con las simi- .
4
litudes percibidas generaban un mayor agrado por el subordinado. 47 Adems, las investigaciones '
han encontrado que la percepcin de la similitud parece ser un factor ms importante que las
similitudes demogrficas reales. 48
Graen y colegas han destacado que el modelo LMX ha pasado por varias etapas: 1) el descu-
brimiento de dadas diferenciadas, 2) la investigacin de las caractersticas de las relaciones LMX y
sus implicaciones o resultados organizacionales, 3) la descripcin de la formacin de asociaciones
didicas y 4) el conjunto de relaciones didicas diferenciadas para niveles grupales y de redes."9
Los nuevos conocimientos sobre la manera en que los lderes distinguen a los empleados para
formar grupos internos y extemos se explica en parte por medio del anlisis de redes sociales.
Las redes sociales positivas y los procesos de intercambio ayudan a los lderes a seleccionar a los
que formarn parte del crculo interno de una organizacin. 50 Adems, la cumia etapa reconoce
el nuevo enfoque interfuncional o a la red de las organizaciones e incluso las relaciones externas
con clientes, proveedores y otros participantes organizacionales. An se requiere investigacin que
identifique las relaciones entre lder y seguidor que sean las ms adecuadas para contingencias
ambientales especficas. 51
Por ltimo, desde la perspectiva cognitiva social adoptada por este libro, es necesario recordar
que los intercambios entre lder y miembro son un proceso recproco. La evidencia de este proceso
de interaccin sugiere que los lderes tienden a cambiar los autoconceptos de sus seguidores a corto
plazo para lograr metas de desempeo y cambios ms duraderos. Al mismo tiempo, los seguido-
res modifican de manera recproca los autoconceptos de sus lderes por medio de sus respuestas,
como individuos y a travs de reacciones colectivas o grupalesY Estos y otros elementos de la
negociacin continua entre el lder y sus seguidores, que tambin reconoce el concepto de contrato
psicolgico, que se analiz en el captulo 11, merecen mayor consideracin en el futuro.

Teora de contingencia del liderazgo

Despus de que el hecho de concentrarse slo en los lderes no prob ser una teora general de
liderazgo adecuada, la atencin se centr no slo en el gmpo que era dirigido y en la relacin de
intercambio, sino tambin en los aspectos situacionales o contextuales del liderazgo. Los psiclo-
gos sociales iniciaron la investigacin de las variables situacionales que influan en los papeles de
liderazgo, las habilidades, el comportamiento, as como en el desempeo y la satisfaccin de los
seguidores. Se identificaron diversas variables situacionales, pero ninguna teora general las agru-
paba a todas hasta que Fred Fiedler propuso la actualmente famosa teora basada en situaciones,
o de contingencia, para la eficacia del liderazgo.

Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fiedler

Para probar las hiptesis que haba formulado a partir de resultados de investigacin previos,
Fiedler desan-oll lo que llam un modelo de contingencia de la eficacia del lidera-:;go. Este
modelo inclua la relacin entre el estilo de liderazgo y la condicin favorable de la situacin.
Fiedler describi la condicin favorable de la situacin en trminos de tres dimensiones obtenidas
empricamente:
l. La relacin entre lder y miembro, que es la variable ms importante para determinar la con-
dicin favorable de la situacin.
2. El grado de estructura de la tarea, que es la segunda variable ms importante para la condicin
favorable de la situacin.
3. El poder jerrquico del lder obtenido a travs de la autmidad formal, que es la tercera dimen-
sin ms importante de la situacinY
 Captulo 13 Pmcesos d.e lidemzgo eficaz ti-~9

L8.s situaciones son favorables para el lder si las tres dimensiones tienen un nivel alto. En otras
palabras, la situacin es favorable si, por lo general, los seguidores aceptan y respetan al lder (nivel
alto de la primera dimensin), si la tarea es muy estructurada y todo est "detallado" (nivel alto de
la segunda dimensin) y si se atlibuye formalmente una gran autoridad y poder a la posicin del
lder (nivel alto de la tercera dimensin). Si ocurre lo opuesto (si el nivel de las tres dimensiones
es bajo), la situacin ser muy desfavorable para el lder. Con base en su investigacin, Fiedler
concluy que la condicin favorable de la situacin, junto con el estilo de liderazgo, determina
la eficacia.
Por medio del anlisis de los resultados de investigacin de todos los tipos de situaciones,
Fiedler descubri que en situaciones muy favorables y muy desfavorables, el tipo de lder inflexible
y autmitario, orientado hacia las tareas, era el ms eficaz. No obstante, cuando la situacin era
slo moderadamente favorable o desfavorable (el nivel inte1medio de la condicin favorable), el
tipo de lder democrtico, orientado hacia las personas, era el ms eficaz. La figura 13.1 resume
esta relacin entre el estilo de liderazgo y la condicin favorable de la situacin.
Por qu tiene xito el lder mientado hacia las tareas en situaciones muy favorables? Fiedler
ofrece la siguiente explicacin:

En las situaciones muy favorables en las que el lder tiene poder, respaldo informal y una tarea
relativamente bien estructurada, el grupo est dispuesto a ser dirigido y espera que se le diga lo
que debe hacer --explica Fiedler, y agrega-: considere al capitn de un avin de pasajeros en su
maniobra de aterrizaje final. Difcilmente desearamos que se dirigiera a su tripulacin para debatir
con ellos sobre la manera de aterrizar. 54

Como un ejemplo del motivo por el que el lder orientado hacia las tareas tiene xito en una
situacin muy desfavorable expone:

un detestado presidente de un comit de voluntarios a quien se le pide que planee el da de campo

de la oficina en un bonito domingo. Si el lder hace demasiadas preguntas sobre lo que el grupo
debelia hacer o cmo debera proceder, es probable que le digan "nos tenemos que ir a casa". 55

El lder que toma una decisin equivocada en este tipo de situacin muy desfavorable est pro-
bablemente en una situacin mejor que el lder que no toma ninguna decisin en absoluto. Bsi-
camente, lo que sugiere el modelo de Fiedler es que en situaciones muy desfavorables, el lder
eficaz se hace cargo y toma las decisiones que deben tomarse para llevar a cabo la tarea sin pedir
opinin o tratar de mantener a todos felices.

FIGURA 13.1
Modelo de contin-
gencia del liderazgo Orientado
de Fiedler hacia las
tareas

Estilo de
liderazgo

Orientado
hacia las
personas,
democrtico

Muy
desfavorable
..c;.-------
....
Desfavorable Favorable
+Muy
favorable

Condicin favorable de la situacin

420 Cuarta parte Administmcin y licbazgo dd alto dsmJ>eilo

La figura 13.1 muestra que el lder democrtico, orientado hacia las personas, es eficaz en
el nivel intermedio de la condicin favorable. Un ejemplo de estas situaciones es el tpico comit
o unidad. En estas situaciones, los miembros del grupo pueden no aceptar totalmente al lder, la
tarea puede no estar completamente estructurada y se le concede cierta autoridad y poder al lder
En esta situacin relativamente, aunque no extremadamente desfavorable, el modelo predice que
un tipo de lder democrtico, orientado hacia las personas, ser el ms eficaz. Lo mismo pasara
con una situacin moderadamente favorable. Estas situaciones moderadamente favorables o desfa-
vorables son las ms comunes para los supervisores y administradores. La implicacin es que, en
general, el estilo de liderazgo deniocrtico, mientado hacia las personas, sera el ms eficaz para
administrar los recursos humanos en la mayora de las situaciones organizacionales.

Apoyo de investigacin para el modelo de contingencia

Como ocurre con cualquier desanollo terico ampliamente difundido, el modelo de Fiedler ha
estimulado una gran cantidad de investigacin. No es de sorprender que los resultados hayan
sido mixtos y que se haya generado una controversia. Fiedler y sus estudiantes proporcionaron
casi todo el apoyo para el modelo a travs de los aos. Por ejemplo, para apoyar la validez de
su teora, cita 30 estudios realizados en diversos equipos y organizaciones (equipos de la Marina,
equipos de investigacin qumica, departamentos de compras, supermercados, departamentos de
plantas de maquinaria pesada, grupos de ingeniera, pabellones hospitalarios, equipos de salud
pblica y otros) y concluye que "la teora es muy predictiva y que las relaciones obtenidas
en los estudios de validacin son casi idnticas a las obtenidas en los estudios originales". 56
Con una excepcin, que justifica hbilmente, Fiedler sostiene que el modelo predijo en forma
correcta las correlaciones que deben existir entre el estilo del lder y el desempeo con base en
la condicin favorable identificada de la situacin. Como se predijo, sus estudios muestran que
en situaciones muy favorables y muy desfavorables, el lder orientado hacia las tareas tiene un
mejor desempeo. En situaciones moderadamente favorables y moderadamente desfavorables. el
lder orientado hacia las personas es ms eficaz. Aunque Fiedler reconoce que de hecho exis-
ten crticas a sus conclusiones, sostiene que "estudios de validacin metodolgicamente slidos
han proporcionado en general mucho apoyo a la teora". 57 Las investigaciones metaanalticas de
las predicciones del modelo han generado toda una gama de conclusiones que ofrecen apoyo.'x
resultados mixtos 59 y ningn apoyo. 60

Teora de contingencia de Fiedler en perspectiva

En general, no hay duda de que Fiedler ha proporcionado uno de los ms grandes adelantos para
la teora, la investigacin y la prctica del liderazgo. Aunque no es posible ignorar algunas de las
crticas, existen varias razones para afirmar que el modelo de Fiedler ha hecho una importante
contribucin:

l. Fue la p1imera teora reconocida del liderazgo en presentar el modelo de contingencia.

2. Destac la importancia tanto de la situacin como de las caractersticas del lder para deter-
minar la eficacia de ste.
3. Estimul una gran cantidad de investigacin, incluyendo pruebas de sus predicciones de inten-
tos para mejorar el modelo: adems, sirvi de ejemplo para la formulacin de teoras de
contingencia alternativas. 61

Teora de la trayectoria-meta del liderazgo

El otro desarrollo terico reconocido por todos, que se basa en un modelo de contingencia, es la
teora de la trayectoria-meta que derivA clf';l mnrlelo de las expectativas de la teo1ia de la motivacin
(ver el captulo 6). Aunque Georgopoulos y sus colegas del Instituto para la investigacin social de
la Universidad de Michigan usaron hace muchos aos conceptos y terminologa de la trayectoria-

h
 Captulo 13 Pmcesos de liderazgo eficaz 4-21

meta para analizar el impacto del liderazgo en el desempeo, el desarr-ollo moderno se atJ.ibuye
comnmente a Martin Evans y Robert House, quienes alrededor de la misma poca esc1ibieron
distintos ruiculos sobre el tema. 62 En esencia, la temia de la trayectoria-meta tJ.ata de explicar el
impacto que el comportamiento del lder produce en la motivacin, la satisfaccin y el desempeo
de los empleados. La versin de House sobre la temia incorpora cuatro tipos importru1tes, o estilos,
de liderazgo, 63 que brevemente resumidos son:

l. Liderazgo directivo. Este estilo es similar al lder autmitario de Lippitt y White. Los emplea-
dos saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay
participacin de los subordinados.
2. Liderazgo de apoyo. El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados.
3. Liderazgo participativo. El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones.
4. Liderazgo orientado hacia el logro. El lder establece metas desafiantes para los empleados
y muestra confianza en que lograrn estas metas y tendrn un buen desempeo.

Esta teora de la trayectoria-meta (y en esto difiere del modelo de contingencia de Fiedler)

sugiere que el mismo lder puede usar, y de hecho lo hace, estos diversos estilos en diferentes
situaciones. 64 Dos de los factores situacionales que se han identificado son las cruactersticas per-
sonales de los empleados, as como las presiones an1bientales y las exigencias que enfrentan los
empleados. Respecto al primer factor situacional, la temia afirma:

El comportamiento del lder ser aceptable para los subordinados en la medida que stos vean ese
comportamiento como una fuente inmediata de satisfaccin o como algo decisivo para la satisfac-
cin futura. 65

Y, respecto al segundo factor situacional, la teora manifiesta:

El comportamiento del lder ser motivador (por ejemplo, aumentar la iniciativa de los subordina-
dos) en la medida que: 1) haga que la satisfaccin de las necesidades de los subordinados dependa
de un desempeo eficaz y 2) complemente el ambiente de los subordinados con la asesora, la
direccin, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeo eficaz que, de otro modo,
faltaran en los subordinados o su arnbiente. 66

El lder, al usar uno de los cuatro estilos dependiendo de los factores situacionales descritos,
trata de influir en las percepciones de los empleados y motivarlos, lo que a su vez conduce a
la claridad de sus papeles, expectativas de metas, satisfaccin y desempeo. El lder logra esto
especficrunente al:

l. Reconocer y/o estimular las necesidades de los empleados de obtener resultados sobre los que
el lder tiene algn control.
2. Aumentar los beneficios a los empleados por el logro de las metas laborales.
3. Facilitar el camino hacia la obtencin de esos beneficios por medio de la orientacin y direc-
cin.
4. Ayudar a los empleados a aclarar sus expectativas.
5. Disminuir las baneras frustrantes.
6. Aumentar las oportunidades de satisfaccin personal, dependiendo del desempeo eficaz. 67

En otras palabras, al hacer lo anterior, el lder intenta facilitar la trayectoria hacia las metas de
los empleados tanto como sea posible. Pero, para facilitar esta trayectoria hacia las metas, el lder
 ~-
f
.Adn1i-.list1-r!cin ''J licleTa:go del alto clesemJefo '

CARACTERSTIC\S DE LOS EMPLEADOS

Un eesunwn de [as Locus ele control y/o habilidad
rtda:cfanes ayecta-
rria-meta
COMPORTAMIENTO O
ESTILOS DEL LDER
Directivo
De apoyo
Participativo
Orientado hacia los logros
! EMPLEADO
Percepciones
Motivacin
=.'>-
RESULTADOS
Satisfaccin
Claridad de
los papeles
Claridad de
las metas
Desempeo

FUERZAS AMBIENTALES
Caractersticas de las tareas
Sistema de autoridad formal
Grupo de trabajo primario

debe usar el estilo adecuado dependiendo de las variables situacionales presentes. La figura 13.2
resume este modelo de la tryectmia-meta.
Como ocutTi con la teora de las expectativas de la motivacin, hubo un aumento de la
investigacin sobre la teora de la trayectoria-meta del liderazgo. Gran parte de la investigacin
realizada hasta ahora se ha concentrado solamente en porciones de la teora ms que en la teora
completa. Por ejemplo, una muestra de los hallazgos de investigacin indica lo siguiente:
l. Los estudios de siete organizaciones encontraron que la direccin del lder: a) se relaciona
positivamente con las satisfacciones y expectativas de los empleados que participan en tareas
ambiguas y b) se relaciona negativamente con las satisfacciones y expectativas de los emplea-
dos que participan en tareas claras.
2. Algunos estudios que incluyeron 1O muestras diferentes de empleados descubrieron que el
liderazgo de apoyo tiene un efecto ms positivo en la satisfaccin de los empleados que rea-
lizan tareas estresantes, frustrantes o insatisfactorias.
3. En un estudio importante realizado en una organizacin de manufactura, se observ que los
empleados que realizaban tareas no repetitivas que involucran al ego, los empleados se sintie-
ron ms satisfechos bajo el mando de lderes participativos que de lderes no participativos.
4. En tres organizaciones diferentes se descubri que, para los empleados que desempean tareas
ambiguas, no repetitivas, cuanto mayor sea la orientacin hacia el logro del !fder, mayor
confianza tendrn los empleados en que sus esfuerzos rendirn un desempeo eficaz.<'x
Otros anlisis de la investigacin sobre la teora de la trayectoria-meta no proporcionan tanw
apoyo como el anterior. Por ejemplo, Schriesheim y DeNisi sealan que slo algunas hiptesis han
surgido realmente de la teora, lo que significa que sta puede no generar predicciones signilicati-
vas.69 Sin embargo una revisin exhaustiva de 48 estudios demostr que los resultados mixtos de
los estudios individuales, cuando se acumulaban, se transformaban en un apoyo para la evaluaciln
continua de la teora de la trayectoria-meta. 70
En general, la teora de la trayectmia-meta, al igual que otras teoras tradicionales presentada~
en esta seccin, parecen requerir ms investigacin y esto gaTantiza una atencin continua en lo>
prximos aos. Un anlisis concluy que los lderes sern percibidos de manera ms favor:tblc
por los empleados y lograrn ejercer ms influencia sobre ellos cuando se comporten de tal forma
que satisfagan: 1) las necesidades y valores de sus empleados y 2) los requisitos de una situacin
laboral especfica." En otras palabras, la teora de la trayectoria-meta, al igual que la teora de
las expectativas de la motivacin laboral, ayuda a comprender las complejidades del proce~o de
liderazgo.
 Captulo 13 Pmcesos de liderazgo eficaz .!(.23

A pesar del grado relativo de aceptacin de las temias de liderazgo de intercambio, contingen-
cia y de trayectoria-meta y la gran cantidad de investigacin que se ha realizado (por lo menos
en relacin con otras reas del comportamiento organizacional) pocos discreparan hoy que el
liderazgo todava necesita mucha investigacin y creacin de temias. Por ejemplo, un anlisis
exhaustivo de las temias tradicionales concluy que muchas de las pruebas que se condujeron
par~ identificar los efectos moderadores se consideraron inadecuadas y que la mayora de los
resultados repmtados en este campo no se han duplicado. 72 Existe la necesidad de ir ms all de
los modelos tradicionales con teoras, mtodos de investigacin y aplicaciones alternativos para
los estudios de liderazgo.
Adems de las teoras de liderazgo establecidas, de rasgos, grupo e intercambio, contingencia y
trayectoria-meta, han surgido otras teoras en los ltimos aos. Esto incluye las teoras de liderazgo
carismtica, transforn1acional, cognitiva social, de sustitutos y el liderazgo autntico. Un vistazo
general de estas teoras ofrece una mejor comprensin del complejo proceso de liderazgo.

Teoras de liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico es un retroceso al antiguo concepto de los lderes que "por la fuerza de
sus habilidades personales son capaces de producir efectos profundos y extraordinmios en sus
seguidores". 73 Aunque el concepto carismtico, o carisma, se remonta hasta la antigua Grecia
y es citado en la Biblia, su desarrollo moderno se atribuye frecuentemente al trabajo de Robert
House. 74 Con base en el anlisis de lderes polticos y religiosos, l sugiere que los lderes caris-
mticos se caracterizan por la confianza en s mismos y en sus empleados, altas expectativas
para sus empleados, visin ideolgica y el uso del ejemplo personal. Los seguidores de lderes
carismticos se identifican con el lder y su misin, muestran lealtad extrema y confianza en l,
imitan sus valores y comportamiento y obtienen autoestima de su relacin con L75 Bass ampli
el perfil de los lderes carismticos para incluir habilidades supe1iores persuasivas y de debate, as
como destreza tcnica y el fomento de cambios de actitud, de comportamiento y emocionales en
sus seguidores. 76 Un artculo de Fortune describe graciosamente a un administrador carismtico
de la manera siguiente:

Asisti a una universidad regular. No posee una maestra en administracin de empresas, pero tiene
aura. Convence a las personas (subordinados, colegas, clientes e incluso al tipo odioso para el que
ambos trabajan) de que hagan cosas que prefeliran no hacer. Las personas suben la montaa por
ellos. Corren a travs del fuego. Caminan descalzos sobre vidlio roto. l no exige atencin, la
ordena. 77

Debido a los efectos que los lderes carismticos producen en sus seguidores, la teora
afirma que los lderes carismticos estimulan en sus seguidores un desempeo ms all de las
expectativas, as como un fuerte compromiso con el lder y su niisin. La investigacin indica
que el impacto de estos lderes carismticos aumenta cuando los seguidores muestran altos
niveles de autoconciencia y autosupervisin, especialmente al observar los comportamientos y
las actividades de los lderes carismticos 78 y al operar en una red sociai.79 House y sus cole-
gas proporciQnan cierto apoyo a la teora carismtica80 y la investigacin encuentra un efecto
positivo en los resultados deseables, como la cooperacin81 y la motivacin, 82 pero, al igual que
con las dems teoras del liderazgo, existen complejidades 83 y se requiere ms investigacin.
Por ejemplo, un estudio que evalu los comportamientos de lderes carismticos, con correla-
cin a nivel individual y correlacin a nivel de unidades (resultados) del ejrcito proporcion
slo un apoyo limitado a las proposiciones de la teoria y gui a los investigadores a concluir
que se requiere una mayor sensibilidad para los mltiples partidarios de los lderes en teoras
y estudios centrados en el liderazgo carismtico. 84 Adems, se han propuesto ampliaciones de
TABlA 13.3
Caeae2edstfcas tkas
y [JGCO Hcas de Ios
Lderes carismticos
Fueme: Jane :M. Howell y
Bmce J. Avolio, 'The Ethics
of Charismalic Leadership:
Submission or Liberation?".
Academy of J~fanagemcnl
Erecuiil'e, mayo de 1992, p.
45. Usado con permiso.
lder carsmt[co tico
" Usa el poder para servir a los dems
" Alinea su visin con las necesidades y
aspiraciones de sus seguidores
" Considera la crtica y aprende de ella
"' Estimula a sus seguidores a pensar de
manera independiente y a cuestionar
la visin del lder
., Abierto, comunicacin en ambos sen-
tidos
o Orienta, desarrolla y apoya a sus
seguidores; comparte el reconoci-
miento con los dems
.. Se basa en normas morales internas
para satisfacer los intereses organiza-
cionales y sociales
Uder carismtko poco tico
<> Utiliza el poder slo para su benefi-
cio o impacto personal
., Fomenta su propia visin personal
., Censura la crtica o los puntos de
vista contrarios
.. Exige que sus propias decisiones se
acepten sin cuestionarlas
" Comunicacin en un sentido
" Insensible a las necesidades de sus
seguidores
.. Se basa en normas morales exter-
nas convenientes para satisfacer sus
intereses personales

la teora. Por ejemplo, Conger y Kanungo tratan al carisma como un fenmeno de atribucin y
proponen que varfa con la situacin. 85 Entre los rasgos del lder que fomentan las atribuciones
carismticas estn la confianza en uno mismo, las habilidades de manejo de impresiones, la sen-
sibilidad social y la empata. Entre las situaciones que fomentan el liderazgo carismtico estn
una crisis que requiere un cambio drstico 86 o seguidores muy insatisfechos con las condiciones
existentes. Por ejemplo, un estudio realizado en un ambiente universitario revel una situacin
en la que un lder carismtico fue capaz de implementar con xito un cambio tcnico, pero, al
mismo tiempo, se enfrent a una agitacin poltica importante que, al parecer, fue un efecto
secundario del cambio tcnico. Esto sugiere que los estudios sobre liderazgo carismtico deben
considerarse segn el contexto en el que el lder opera y el anlisis debe incluir la naturaleza
de la tarea o el trabajo que desempea. 87
En las ampliaciones del liderazgo carismtico se reconoce tambin un lado oscuro. xx Los
lderes carismticos tienden a ser representados como hroes maravillosos, pero como muestra la
tabla 13.3, tambin existen caractersticas poco ticas relacionadas con los lderes carismticos.
Respecto a enfrentar el reto de ser ticos, se ha observado que los lderes carismticos:

merecen este nombre slo si generan transformaciones en sus organizaciones de tal manera que
los miembros se sientan motivados a seguirlos y a lograr los objetivos de la organizacin, no sim-
plemente porque se les ordene hacerlo, ni porque consideren que esta conformidad sea por inters
personal, sino porque se identifican voluntatiamente con la organizacin y sus normas de conducta
y desean cumplir su propsito. 89

Bass tambin adopta esta idea de transformacin y sugiere que el liderazgo carismtico es en
realidad slo un componente del liderazgo transformacional ms amplio, que se aborda a conti-
nuacin.90

Teora del liderazgo transformadona!

Hace muchos aos, James MacGregor Bums identific dos tipos de liderazgo poltico: transac-
cional y transformncional. 91 El liderazgo transaccional, ms tradicional, implica una relacin de
intercambio entre lderes y seguidores, pero el liderazgo transformacional se basa ms en el cambiO
que hacen los lderes de los valores. las creencias y las necesidades de sus seguidores. La tabla
13.4 resume las caractelisticas y los enfoques de los lderes transaccionales y transformacionales.
 Captulo 13 Procesos de liderazgo eficaz 4-25

TABlA 13.4
Uderes transcciona!es
Caractersticas y
errfoques de los lde- 1. Recompensa condicionada: acuerda el intercambio de recompensas a cambio de.
res transaccionales y realizar n esfuerzo; promete recompensas por un buen desempeo; reconoce los
transformacionares logros. . . . . _..
2. Administracin por excepcin (activa): vigila y busca las desviaciones las reglas y
Fuente: Bernard M. Bass,
"From Transactional to
normas; toma medidas. correctivas. . : _ . . .. . ...
Transfom1ational Leadership: 3. Administracin por excepcin (pasiva): interviene slo si las nrmas no se :[Jmplen.
Leaming to Share the Vision", 4. Actitud liberal: renuncia a las responsabilidades; evita tomar decisiones.
Organi:..ational D.vnamics,
invierno de 1990, p. 22. Usado Lderes transformadonales
con penn.iso.
1. Carisma: proporiona visin sentido de mision; irifndeorgull; ~e gana. el-res"
y
peto: y la confianza. . . . . ...
2: Inspiracin: comunica altas expectativas; usa smbolos_ para centrar-los esfuerzos; .
expresa propsitos importantes de manera sencilla. . _ - . . .
3: Estimu!acin. intelectual: fomenta la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuida" .
dosa~_ . p~ PtPblemas .. _'. <- -.'. . ,.
r. :. ; . . :-._... -;

4. Consideracin individJal: da atencin perso6al;:.trata a cad~ emplead iridi.iidu~l::

me9te; orienta y aconsejL .. , : , .. . , . , i . . . : ', >- t / "' .

Recientemente, la caractelistica de "carisma" del liderazgo transformacional cambi a "influencia

idealizada". Esto se hizo para no confundir al liderazgo transformacional con el carismtico (Bass
las maneja como teoras diferentes). Aunque existen varios contrastes entre las dos teoras, las
diferencias principales son las maneras de tratar a los seguidores. Algo clave de los lderes trans-
formacionales es que tratan de delegar facultades de decisin y elevar el nivel de sus seguidores
(es decir, desarrollar a los seguidores en lderes), en tanto que los lderes cruismticos tratan de
que sus seguidores se mantengan dbiles y dependientes de ellos (es decir, infunden la lealtad
personal hacia el lder en vez de desruTollarlos para que logren sus ideales).
En contraste con los lderes transaccionales que se comportan en una de las formas que pre-
senta la tabla 13.4, Avolio seala que los lderes transfonnacionales, que se cruacterizan por lide-
razgo idealizado, liderazgo inspirador, estimulacin intelectual y consideracin individualizada,
representan un grupo de estilos interrelacionados que tienen como objetivo:
l. Cambiar las situaciones para mejorar.
2. DesruTollar a los seguidores en lderes.
3. Reacondicionar las organizaciones para proporcionarles nuevas direcciones estratgicas.
4. Inspirar al personal para transmitirles una visin estimulante y un ideal alto de conducta moral
y tica. 92
Con base en sus hallazgos Bass concluye que, en muchos casos (como depender de la adminis-
tracin pasiva por excepcin), el liderazgo transaccional es una frmula prua la mediocridad y que
el liderazgo transfonnacional conduce a un desempeo superior en organizaciones que enfrentan
exigencias de renovacin y cambio. Sugiere que el fomento del liderazgo transformacional a travs
de polticas de reclutamiento, seleccin, promocin, capacitacin y desan:ollo reportar beneficios
a la salud, el bienestar y el desempeo eficaz de las organizaciones actuales. 93 Un metaanlisis
de 39 estudios encontr que los comportamientos transformacionales de carisma (influencia idea-
lizada), consideracin individualizada y estimulacin intelectual se relacionaron con la eficacia
del liderazgo en la mayolia de los estudios, pero, con excepcin de los comportamientos de
recompensa condicionados, los estilos de liderazgo transaccional no mejoraron la eficacia del
liderazgo; 94 adems, este impacto, ms positivo de liderazgo transformacional que el transaccional,
se ha mantenido.
Hasta la fecha, la mayor prute de la investigacin sobre liderazgo transformacional se ha
basado en el cuestionario de liderazgo multifactorial95 de Bass y Avolio o en investigacin cuali-
 ti.ZG Ct:arta parte Adminismcin )' lidcm::go del ole,, dcsemJei'io

.ativa que sim.plem.ente describe a los lderes a tr::<vs de ensevistas. Como ejemplo de esta ltima
estn las entrevistas con altos directivos de importantes empresas que condujeron Tichy y Devanna_
A travs de stas se descubri que los lderes transformacionales eficaces comparten las siguientes
caractersticas:
l. Se identifican como agentes de cambio.
2. Son audaces.
3. Creen en las personas.
4. Estn dirigidos por valores.
5. Son aprendices de por vida.
6. Tienen la habilidad para enfrentar la complejidad, ambigedad e incertidumbre.
7. Son visionarios. 96
La investigacin emprica progresiva ha apoyado las caractersticas del liderazgo trans-
formacional. Por ejemplo, los estudios de campo han mostrado que los lderes transformacio-
nales emplean con ms frecuencia tcticas de legitimacin y conciben niveles ms altos de
identificacin e internalizacin 97 (ver el captulo 9), tienen mejor desempeo 98 y desarrollan a
sus seguidores. 99 Algunos estudios recientes afinan estos hallazgos generales. Por ejemplo, en
un estudio que compar a administradores del sexo masculino y femenino; las administrado-
ras tendan a establecer relaciones nicas con cada uno de sus subordinados individuales. que
eran independientes de sus membresas grupales, sugiriendo patrones transformacionales y de
recompensa condicionada que eran algo diferentes a los de sus contrapartes masculinos. 1"" En
otros estudios, el liderazgo transfonnacional, mediado por el intercambio entre lder y miembro.
produjo efectos en el desempeo y los comportamientos de ciudadana organizacional <CCO
de los seguidores. 101 Adems, se observ que la relacin entre el liderazgo transformacional y
los eco eran moderados por las percepciones de la justicia de procedimientos y la confianza.
as como por la extroversin y la amabilidad de los "cinco grandes" rasgos de la personalidad
(ver captulo 5). 102 Otro estudio recientemente encontr que las emociones y la personalidad
contribuyeron al comportamiento del liderazgo transformacional. 103 El liderazgo transformacio- 1
nal mostraba tambin un razonamiento moral 104 y tena implicaciones para asuntos ticos. 105 El
anlisis conceptual indica que los factores contextuales influyen en la receptividad a las tcticas
del liderazgo transformacional y, por lo tanto, deben tomarse en cuenta al llevar a cabo una
investigacin. 106 Adems, otras teoras comienzan a recibir atencin para ayudar a explicar el 1
complejo proceso del liderazgo. !

1

Un modelo cognitivo social

i
Del mismo modo que la teora cognitiva social se us en el captulo 1 para proporcionar el
marco conceptual general de este libro sobre comportamiento organizacional, 107 tambin ofrece un
modelo para las interacciones continuas y recprocas entre el lder (incluyendo sus cogniciones). el
ambiente (incluyendo a empleados o seguidores y las variables organizacionales) y el comporta- 1
miento mismo. 108 La figura 13.3 presenta estas interacciones. Al parecer, ste selia un fundamenlC1 1
terico general y viable para comprender el liderazgo. 109
Cualquiera de los otros modelos tericos, por s solos, son ms limitantes. Por ejemplo. la~
teoras de rasgos basadas cognitivamente tienden a sugerir que los lderes son factores determinan-
tes causales que influyen en los subordinados independientemente de los comportamientos de los
seguidores o la situacin. Las teoras de contingencia son un paso en la direccin correcta. pero.
en su mayor parte, tienen una concepcin unidireccional de la interaccin, en la que los 1derc>
y las situaciones se combinan de algn modo para determinar el comportamiento de liderazgo.
Incluso las teoras de liderazgo que argumentan tener un enfoque en ambas direcciones (ya ,ea
en el sentido de intercambio entre el lder y el grupo o en el sentido de contingencia entre el
lder y la situacin) mantienen un punto de vista unidireccional del comportamiento de liderazgo.
En estas teoras. la contribucin causal ai comportamiento del lder es resultado del intercambio

--------------------------------------~'~
 Cap tu 1o 13 Procesos de liderazgo eficaz Li.-27

F!GURA. '13.3 LDER

(incluye cogniciones)
Un modeto cogrri.tfvo
sociat para el lide- <C'~t \e,
razgo "'y "'
/

/
COMPORTAMIENTO DEL LDER <:....,=======~~~
~
AMBIENTE
(incluye a empleados y
variables organizacionales)

interdependiente, pero el comportamiento mismo es ignorado como un factor determinante del

liderazgo.
En cuanto concierne a la aplicacin del liderazgo para el modelo cognitivo social, a diferen-
cia del anlisis funcional A-B-C (antecedentes-comportamiento-consecuencia) ms limitado y que
se us en el modelo operante (ver el captulo 12), en el modelo cognitivo social, se reconoce el
papel de los procesos cognitivos, como la simbolizacin, la previsin y, en especial, de la auto-
eficacia (ver el captulo 7). La aplicacin exitosa de este modelo cognitivo social "depende de la
habilidad del lder para descubrir las seales antecedentes, abiertas u ocultas, y las consecuencias
condicionadas que regulan el comportamiento de desempeo del lder y del subordinado". 110 De
manera ms especfica, en esta aplicacin del liderazgo, los seguidores participan activamente
en el proceso y, junto con el lder, se concentran en los comportamientos propios y mutuos, las
contingencia ambientales (tanto antecedentes como consecuentes) y sus cogniciones, como la auto-
eficacia. Algunos ejemplos de este modelo son:

l. El lder identifica las variables ambientales que controlan su propio comportamiento.

2. El lder trabaja con el empleado para descub1ir la serie personalizada de contingencias ambien-
tales que regulan el comportamiento del empleado.
3. El lder y el empleado tratan de descubrir juntos la manera de administrar su comp01tamiento
individual para producir ms resultados mutuamente reforzadores y productivos a nivel orga-
nizacional.111
4. El lder aumenta la eficacia de los empleados por medio de experiencias exitosas, la imitacin,
la realimentacin positiva y la persuasin, as como la motivacin psicolgica y fisiolgica
para generar un mejoramiento del desempeo. Este xito con los empleados conduce, a su
vez, a la eficacia del liderazgo. 112

En un modelo de este tipo, el lder y el empleado tienen una relacin interactiva, negociable y
recproca y estn conscientes de la manera en que pueden modificar (influir) el comp01tarniento
mutuo a travs de cogniciones y el ambiente contingente.
Aunque se ha realizado algn trabajo sobre el desarrollo terico de un modelo cognitivo
social para el liderazgo (y, como se indic en los comentarios al inicio del captulo, el papel de
la autoeficacia comienza a recibir ms atencin), 113 la investigacin y su aplicacin an se estn
desarrollando. Slo el tiempo dir si se sostendr como un modelo para el liderazgo, viable y con
posibilidades de ser investigado. No obstante, debido a su importancia creciente como un funda-
mento terico para los campos de la psicologa y el comportamiento organizacional en conjunto y
porque reconoce la naturaleza interactiva de todas la variables de las teoras anteriores, un modelo
cognitivo social para el liderazgo, en general, y la eficacia del liderazgo, en particular, parece tener
mucho potencial para el futuro.
 ~-2.8 Cual-La parte .Adminisrn.1cin 'Jl lideYcr::go cld alto clesem]1e1lo

nGUFU"'- n.L~. [1\,WACTO El-~ El ILlliJ EKAZGO

Sustlitut:Gs y neu
traii.zadmes :aea el
Udeeazgo de Kenr y
Jenuie>
... _Sustituto para el liderazgo
Experiencia, habiliclacl y capacitacin -~---~~-~- --------- --- instrun1ental
_____ ..... Sustituto para el liderazgo
Orientacin profesional -----,-instrumental y de apoyo

Neutraliza al liderazgo
Indiferencia hacia las recompensas organizacionales -~--C'~-- >instrumental y de apoyo

CARACTERfST!CAS DE lAS TAREAS

Tarea estructurada y rutinaria =~=--=--"=--- _, __ .. _.. _Sustituto para el

.... ___.. ... liderazgo instrumental

Realimentacin dentro de la tarea =o-=~-~--- ___ ... ,.~.Sustituto para el

---:-:.-iderazgo instrumental

,___ Sustituto para el

Tarea intrnsecamente satisfactoria cc~:--==~-"~--~-=~->~Jiderazgo de apoyo

CA.RACTERfST!CAS DE LA ORGANIZACIN

Grupos de trabajo cohesivos =~=~~== _~~-----="-.?ustituto para el liderazgo

~--instrumental y de apoyo

Bajo poder jerrquico del lder =----==-="=-==~=''>~eutraliza al liderazgo

~- rnstrumental y de apoyo

, Sustituto para el
Formalizacin ---=----~----::>"" 1iderazgo instrumental

Inflexibilidad ----------------------'-- Neutraliza al liderazgo

-----------,"~instrumental

' - - c1 1 . , Neutraliza al liderazgo

Lrder frsrcamente arslado e os subordrnados~~~-=o====-~=J''l""instrumental y de apoyo

Sustitutos del liderazgo

Debido a la insatisfaccin con el progreso de la teora y la investigacin sobre el liderazgo para
explicar y predecir los efectos del comportamiento del lder en los resultados de desempeo. 1
f
algunos de los supuestos bsicos sobre la importancia de liderazgo por s mismo han sido desa-
fiados a travs del tiempo. Un modelo altemativo, que recibi cierta atencin, propuso ciertos
"sustitutos" para el liderazgo, que vuelven al comportamiento del lder innecesario y redundante.
y "neutralizadores", que impiden que el lder se comporte de cierta manera o que contrarrestan
el comportamiento. 114 Estos sustitutos o neutralizadores se encuentran en las caractersticas de los
subordinados, las tareas y la organizacin. La figura 13.4 ofrece ejemplos especficos de posibles 1
sustitutos y neutralizadores de acuerdo con el liderazgo de apoyo o de relaciones y el liderazgo
instrumental o de tareas.
Como se observa, la experiencia, habilidad y capacitacin de los empleados pueden sustituir
al liderazgo instrumental y de tareas. Por ejemplo, los obreros o los profesionales, como conta- 1
1
dores o ingenieros de software, pueden tener tanta experiencia, habilidad y capacitacin que no '
)

necesitan un liderazgo instrumental o de tareas para desempearse bien y sentirse satisfechos.

Los empleados que no se interesan de manera particular en las recompensas organizacionales
(por ejemplo, los profesores o msicos) neutralizarn tanto el liderazgo de apoyo o de relaciones
como el liderazgo instrumental o de tareas. Las tareas muy estructuradas, y que proporcionan
realimentacin en forma automtica. sustituyen al liderazgo instrumental o de tareas y las que son
intrnsecamente satisfactorias (por ejemplo, la enseanza) no requieren un liderazgo de apoyo 0
de relaciones. Tambin existen vmias caractersticas organizacionales que sustituyen o neutralizan
al liderazgo.

~-----------------------------------------1.
 Captulo 13 Procesos de lidemzgo eficaz 42.9

Se ha dado un anlisis ms detallado del concepto de sustitutos del lder; 115 adems, Kerr
y Jermier han proporcionado cierto apoyo emprico de estudios de campo sobre oficiales de
polica. 116 Descubrieron que los sustitutos, como la realimentacin de la tarea desempeada,
producan mayor impacto en ciertas actividades relacionadas con el empleo que los comporta-
mientos del lder. Otros estudios tambin se han interpretado (despus de esto) para apoyar las
caractersticas organizacionales, como la formalizacin, como sustitutos del lder. 117 Algunas
pruebas directas ms recientes han generado resultados mixtos. liS Un estudio que us personal
hospitalario con diversos antecedentes y habilidades y que desempeaba una amplia variedad y
profesiones descubri varios sustitutos potenciales para predecir la satisfaccin y el compromiso
de los subordinados, pero slo uno de los sustitutos individuales (formalizacin organizacional)
hizo al liderazgo imposible y/o innecesario. 119 Un estudio de seguimiento encontr que el profe-
sionalismo de los trabajadores era una variable moderadora importante. Tambin descub~i que
los profesionales diferan de los no profesionales en que las tareas laborales intrnsecamente
satisfactorias y la importancia dada a las recompensas organizacionales eran fuertes sustitutos
del apoyo de los lderes. 1 ~0
La teora de sustitutos trata de sealar que algunas cosas estn ms all del control de los
lderes; es decir, los lderes no tienen poderes msticos sobre las personas, sino que la situacin
juega un papel. En fmma similar, la investigacin reciente que evalu la teora de sustitutos para
el liderazgo generalmente no la apoy, sino que demostr que el liderazgo s importa. 121 En otras
palabras, el concepto de los sustitutos no niega el liderazgo, sino que establece un lmite ms
realista sobre lo que el liderazgo es capaz de obtener de los subordinados. Algunos estilos, com-
portamientos, actividades y habilidades del liderazgo son ms eficaces que otros. El siguiente
captulo examina estos modelos eficaces para la prctica real del liderazgo.

Liderazgo autntico
Aunque existen varias teoras de reciente aparicin, como el liderazgo de servicio, ~ el liderazgo
12

poltico, 123 el liderazgo contextuaF 24, el e-liderazgo, 125 y el liderazgo primario, 126 en estos tiempos
de retos sin precedentes que enfrentan los lderes organizacionales, creemos (Avolio, Luthans y
nueshos colegas que trabajan en el Instituto de liderazgo de Gallup de la Universidad de Nebraska)
que el liderazgo autntico es un modelo necesario. Fundamentados en la prctica de consultora
basada en fortalezas de Gallup 127 (ver "Consulta de las mejores prcticas" al inicio de cada parte
de este libro), el habajo de Luthans sobre comportamiento organizacional positivo 128 y capital
psicolgico 129 (ver el captulo 7) y el trabajo de Avolio sobre liderazgo hansformacionaP 0 y lide-
razgo de rango completo, 131 hemos propuestos recientemente un modelo especfico de desanollo
de liderazgo autntico. 132
La autenticidad tiene sus races en la filosofa de la antigua Grecia ("s sincero contigo
mismo") y entre las palabras que la describen estn genuino, seguro, confiable, real y verdadero.
Los psiclogos positivos se refieren a la autenticidad como la posesin de experiencias personales
propias (pensamientos, emociones o creencias, "el verdadero yo interior") y a actuar de acuerdo
con el yo verdadero (comportarse y expresarse conforme a lo que uno piensa y cree realmente). 133
Definimos especficamente liderazgo autntico en las organizaciones como:

Un proceso que se basa tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en un contexto
organizacional altamente desarrollado, que genera una mayor autoconciencia y comportamientos
positivos autorregulados de parte de lderes y empleados, estimulando el autodesarrollo positivo. El
liderazgo autntico es confiado, esperanzador, optimista, fuerte, transparente, moral o tico, orien-
tado hacia el futuro y da prioridad al desarrollo de los empleados para que sean lderes. 134

El concepto de liderazgo autntico se presenta ms como una escala que en forma dicotmica.
Adems, aunque reconocemos que los lderes autnticos derivan de su dotacin gentica y expe-
riencia de vida, de manera similar a las capacidades del comportamiento organizacional positivo
(COP) o capital psicolgico (ver el captulo 7), el liderazgo autntico se considera de tipo estado
Fl!!'ille: Adaplado de Fred Luthans y Bruce AvoJio. "Authcntic L:aUership D~velopment"'. en r..:.. S. Camcron. S. E. Dmton y R. E. Quina (8.lilL)-
res). Posilive Orgnni~mioncd Sclwlarshi'. BetTeH-E.oehler. San Francisco. 2003. p. 251 y Brure J. A\'olio y Fred Lmhans. Thc .'-[;gft IIII!'act u_ . (,dcr:
il1omews 1l1a!er in Accclerating Auhentic Leadei:\Itip Dcelopmenl. IVlcGmw-Hill. N~:;va '{ork. 2006.

Cap[ta!
psico[g!co
posWvo

Confianza
Esperanza
Optimismo
Resiliencia Uderazgo autntico
Aui'odes&!ToHo posEt1vo
Confiado
Esperanzador
Auto- Comportamientos
Optimista
conciencia -->- de
Fuerte
Contexto autorregulacin
Transparente
organ[zacional Moral o tico
positivo Orientado hacia el futuro
Organizacin Desarrollo de los empleados
altamente
desarrollada,
basada en fortalezas

y, por lo tanto, est abierto al desarrollo y cambio. Los lderes histricamente importantes: como
Gandhi, Eleanor Roosevelt y recientemente Nelson Mandela, seran considerados lderes autnti-
cos segn nuestra definicin, pero tambin lo seran los administradores y lderes de cada da que
trabajan en organizaciones de todo tipo y nivel, que se conocen y son sinceros consigo mismos y
con su personal, que hacen "lo correcto" y tienen un desempeo eficaz sostenible en su rea de
responsabilidad, unidad y organizacin en general.
Aunque el trmino liderazgo autntico se ha usado en la literatura popular dirigida a profesio-
nales, 135 esta teora propuesta es la primera en tratar al liderazgo como un proceso de desarrollo y
un producto centrado en la autenticidad. La figura 13.5 ilustra este proceso de desarrollo y producto
de liderazgo autntico. Como se observa, el proceso de liderazgo autntico implica capacidades
psic<Jlgicas antecedentes positivas y un contexto organizacional positivo que da lugar al autodc-
sarrollo positivo y al producto del lder autntico. En otras palabras, este modelo de desarrollo del 1
liderazgo se centra en lo positivo (tanto personal como contextua!) para que la persona se conozca
y controle a s misma. Los resultados del liderazgo autntico son el capital psicolgico positiYo
1
(confianza, esperanza, optimismo y resiliencia), as como la transparencia, el comportamiento
moral o tico, la orientacin hacia el futuro y el desarrollo de los empleados.
Aunque existe mucho apoyo de investigacin indirecto para este modelo terico de liderazgo
autntico que proviene del comportamiento organizacional positivo (ver el captulo 7) y del lide-
razgo transformacional (ver la seccin anterior), la creacin de teoras y la investigacin directa
para evaluar el modelo apenas estn en camino. 136 Slo el tiempo lo dir, pero al parecer sta Y
otras nuevas teoras sobre liderazgo se requieren para ayudar a vencer los retos que enfrentan In~
lderes organizacionales actualmente y en el futuro.

Uderazgo a travs de las culturas

El liderazgo adquiere mayor importancia en una economa global. El experto en liderazgo. Warrcn
Bennis, seal: "dada la naturaleza .y !a constancia del cambio. as como los retos transJWCillllalc:-
que enfrenta el liderazgo empresarial estadounidense, la clave para tomar las decisiones correct~ 1 '
depender de la comprensin e incorporacin ele las cualidades de liderazgo necesarias para lograr
el xito en la voltil e inconstante economa global".1.1 7 La investigacin r.::dizada hasta ahora
 Captulo 13 Prcesos de liderazgo eficaz 431

revela tanto similitudes como diferencias cuando se examinan las actividades y estilos de liderazgo
a travs de las culturas.
En su estudio clsico, Haire, Ghiselli y Porter estudiaron las actitudes de administradores en
relacin con los diferentes estilos de liderazgo en 14 pases. Los grupos nacionales por s mismos
explicaron 28% de la variacin en las actitudes de los administradores. 138 La investigacin posterior
revel que el grado de participacin de los administradores fue diferente en ocho pases. 139 Otro
estudio, que condujo el autor (Luthans) y sus colegas, demostr que las tcnicas de administracin
pmticipativas fueron de hecho ineficaces en una fbrica 1usa. 140 Adems, los resultados del estudio
de administradores reales (Luthans), presentados en detalle en el siguiente captulo, 141 se duplica-
ron bsicamente en una fbrica rusa. 142 De manera similar a los administradores estadounidenses
estudiados (aunque las frecuencias relativas fueron un poco diferentes), se observ a los admi-
nistradores rusos desempear, en orden, actividades de administracin tradicional, comunicacin,
recursos humanos y de interrelacin. Adems, como ocurri en el caso de los administradores
estadounidenses, el grado de actividades de intenelacin que realizaron los administradores rusos
se relacion con sus niveles de xito dentro de la organizacin. An as, la relacin entre las acti-
vidades de varios administradores rusos y sus niveles subsiguientes de eficacia fue similar, pero
menos clara. 143 En otras palabras, existen algunos factores que contribuyen potencialmente a las
diferencias en los procesos de los lderes eficaces a travs de las culturas. Entre algunos que se
han estudiado estn los valores personales, los antecedentes del administrador y las habilidades
interpersonales.

Valores personales
Los valores personales de un administrador definen su percepcin de una situacin, influyen en
el anlisis de soluciones altemativas para un problema y afectan la decisin final del lder. 144 Al
mismo tiempo, los valores personales de los seguidores influyen en su lder y estos valores son
diferentes a travs de las culturas. Un estudio de plantas de manufactura estadounidenses simila-
res, ubicadas en cinco culturas distintas (italiana, mexicana, espaola, estadounidense y britnica),
revel que los modelos generales de liderazgo de los ciudadanos del pas anfitrin reflejaban las
expectativas de la cultura local y la fuerza laboral. 145

Antecedentes de los administradores

Los administradores estadounidenses proceden de todos los niveles econmicos, es decir, clase
inferior, media y superior. Aunque la mayora tiene estudios universitarios, no existe una garanta
de que asistir a una escuela determinada conduzca al xito, ya que la promocin se basa frecuen-
temente en el desempeo. En tanto que los grados de escuelas prestigiosas ofrecen una ventaja
distintiva, los administradores estadounidenses proceden de diversos colegios. Pero eso puede no
pasar en otros pases. Por ejemplo, en Francia, los administradores se seleccionan tradicionalmente
entre los graduados de las grandes ecoles. 146 En Japn, los graduados de escuelas prestigiosas
tienen mucho ms oportunidades de convertirse en administradores de alto nivel de grandes cor-
poraciones y, en Corea, muchos altos lderes empresariales se educan en Estados Unidos.
Adems de los antecedentes educativos, la clase social y el estatus familiar tambin influyen.
Los administradores estadounidenses proceden de todas las clases sociales, pero no ocurre lo
mismo en otros pases. El nombre familiar y la clase social son importantes en Francia. En India,
se acepta comnmente la autoridad de los ancianos y esto se revela a travs de la escasa delegacin
de autoridad y muchos intereses. Sin embargo, en los pases escandinavos, las diferentes pautas
farrlimes se reflejan en los estilos participativos de la toma de decisiones y la delegacin rutinaria
de autoridad de parte de los lderes.

Habilidades inte1personales
Hay mucha evidencia de que los administradores difieren a travs de las culturas en sus estilos y
habilidades interpersonales. Los lderes difieren en sus puntos de vista sobre las reglas y los pro-
cedimientos, el respeto hacia la autoridad, los niveles de dependencia e independencia, el uso de
.!132 Cuarta parte Adminisrwtcin y lidemzgo del alto desemf!e'io

la objetividad frente a la intuicin, la disposicin al compromiso y otras tcticas interpersonales

Un supervisor estadounidense que trabajaba en una platafonna petrolera en Indonesia aprendi
esta leccin de manera difcil. En un momento de ira, le grit a su cronometrador que tomara el
siguiente barco a la costa. Inmediatamente, una multitud / de trabajadores indonesios indignad
~ os
tomaron hachas encendidas y fueron tras el supervisor. Este se escap ence1Tndose en sus oficina.S.
La leccin de liderazgo que aprendi fue: nunca se debe reprender a un indonesio en pblicoi"
Incluso las tcticas transformacionales y transaccionales que usan los lderes vmian en sus niveles
de xito en distintas culturas. 148
Como indican estos estudios de investigacin analizados, existen motivos para creer que es
necesmio estudiar los aspectos culturales del liderazgo para conocer las diferencias entre las cul-
turas y ias prcticas especficas de cada pas que ayuden a los lderes expatriados a lograr el xito
La seccin "Ejemplo de aplicacin internacional" muestra como la comunicacin difiere a travs
de las culturas. Los lderes globales de hoy en da necesitan reconocer estas diferencias.
El siguiente paso del proceso consiste en sistematizar el estudio del liderazgo a travs de las
culturas para crear modelos de contingencia similares a lo que se ha hecho con la administracin
de recursos humanos internacionales. 149

Proyecto GlOBE y el futuro de los estudios

de liderazgo internacionales
En los ltimos aos, se comenzaron a publicar los resultados de un importante proyecto de inves-
tigacin internacional bajo la direccin general de Robert House, denominado liderazgo global y
eficacia en el comportamiento organizacional, o GLOBE. 150 El metaobjetivo del programa GLOBE
consiste en desarrollar, a travs del tiempo, una teora basada empricamente para describir, com-
prender y predecir el impacto de las variables culturales en el liderazgo, los procesos organiza-
cionales y la eficacia del lder y los procesos. Durante la ltima dcada, 170 coinvestigadores
establecidos en pases (CIP) reunieron datos de 18 000 administradores de 62 pases. Los CIP eran
responsables de dirigir el estudio en la cultura especfica en la que tenan experiencia.
Un objetivo importante del proyecto GLOBE era desarrollar medidas sociales y organiza-
cionales de las caractersticas de la cultura y el lder que fueran adecuadas para usarlas en todas
las culturas. La investigacin GLOBE indic nueve dimensiones culturales que distinguen a las
sociedades y organizaciones. Estas dimensiones culturales identificadas son:
l. Distancia de poder, o el grado en el que los miembros de un grupo esperan que el poder se
distribuya equitativamente.
2. Evasin de la incertidumbre, que es el grado en el que una sociedad, organizacin o grupo se
basa en normas, reglas y procedimientos para disminuir la incertidumbre de eventos futuros.
3. Orientacin humana, que se refleja en el grado en el que un grupo anima y recompensa a los
individuos por ser honrados, altruistas, generosos, atentos y amables con los dems.
4. Colectivismo institucional, que se describe como el grado en el que las prcticas institucionales
organizacionales y sociales estimulan y recompensan la distribucin colectiva de recursos Y
las acciones grupales.
5. Colectivismo grupal, que es el grado en el que los individuos expresan orgullo, lealtad Y
cohesin en sus organizaciones o familias.
6. Asertividad, que se define como el grado en el que los individuos son enrgicos, antagnicos
y agresivos en sus relaciones con los dems.
7. Igualdad de gnero, que se expresa como el grado en el que un grupo mininza la desigualdad
de gnero.
8. Orientacin lzacia elfuturo, o el grado en el que los individuos participan en comportamientos
orientados hacia el futuro, como retrasar la gratificacin, planificar e invertir en el futuro
9. Orientacin hacia el desempelio, que se refleja en el grado en el que un grupo anima Y
recompensa a sus miembros por el mejoramiento del desempeo y la excelencia.
 ~~ . ; ; '
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1 1' o
ap.tlca.cton_ </ ..
r_nterL'lacrot1at

CMO lOS LDERES EMPRESARJALE5
SE COMUNICAN A TRAVS DE LAS CULTURAS
Uno los mayores retos que enfrentan los lderes al condu-
cir negocios a nivel internacional es que los ciudadanos de
cada pas usan comnmente su idioma y manera de hablar
en forma distfnta. En una cultura, las personas disminuirn la
voz para indicar la seriedad de una situacin, en tanto que en
-otra alzarn la voz para transmitir el mismo mensaje. En una
cultura, las personas hablarn rpidamente y sern conside-
radas como muy crebles, en tanto que en otras hablarn len-
tamente y obtendrn el mismo resultado. El reto al tratar con
lderes empresariales a travs de las culturas es saber cmo
usan su idioma para comunicarse y lo que esperan de la otra
.e,.: persona. Aqu se presentan algunos ejemplos especficos .
Britnicos Los britnicos tienden a usar un tono reservado
al hablar y les gusta restar importancia a las cosas. Tambin
tienden a dar la razn rpidamente a sus rivales para conocer
el sentido de los argumentos de los dems. Los lderes em-
presariales britnicos son muy buenos siendo imprecisos para
mantener los buenos modales y evitar la confrontacin. Al
tratar de influir en ellos, lo que mejor funciona es el uso del
.; humor y las ancdotas, as como las ofertas de precios razo-
~~...
nables y buena calidad.
Espaolese italianos Los espaoles e italianos prefieren usar
un amplio vocabulario y usar sus manos, brazos y expresio-
nes faciales al transmitir su mensaje. En particular, los lderes
~;.
empresariales dejan que los dems entiendan con claridad
cmo se sienten respecto a las cosas. Al tratar de persuadir
a ls dems'hacia Jn punto d vista particular, estos lderes
em-presariales apelnde manera fuerte y directa al buen sen-.
ti do, al buen corazn y a la generosidad .. Adems, insisten
con frecuencia en qUe los dems tomen una decisin inme~
diat?mente.
. ,..
Alemanes Los lderes empresariales alemanes se basan en la
lgica, per() tambin dan mucha importancia a la recoleccin
de una gran caritidadde informacin para respaldar sus pos-
turas. lesgusta presentar sus argumentos de manera minu-
. dosa y detallada de tal forma que haya poca oportunidad de
que surjan argumentos en contra, aunque los negociadores .
eficaces encuentran muy eficaz trabajar con lderes empresa-
riales alemanes para encontrar un terreno comn y evitar as
una situacin de "ganar-perder". Los lderes empresariales
alemanes responden a la informacin tcnica, los buenos pre-
cios, la excelente calidad y las fechas de entrega especficas.
Escandinavos Los lderes empresariales escandinavos prefie-
ren enumerar las ventajas y desventajas de una postura antes
de comunicar a la otra persona su decisin sobre el asunto.
Tambin son muy lentos para renunciar a su postura porque
consideran que tienen ms que suficiente para respaldarla.
Tambin les gusta evitar las sutilezas e ir directamente al nego-
cio en cuestin. Con mucha frecuencia, sus presentaciones son
objetivas, concisas y muy bien pensadas. Para persuadir a los l-
deres empresariales escandinavos es importante destacar la ca-
lidad, el diseo, la informacin tcnica y las fechas de entrega.
Japoneses Los lderes empresariales japoneses son extrema-
damente corteses y casi nunca dicen no. Por otro lado, el he-
cho de que sonran mucho no significa que estn de acuerdo
con la otra persona. Los que tratan con lderes empresariales
japoneses de manera regular se dan cuenta de que son in-
fluidos grandemente por las presentaciones que los ayudan a
comprender cmo funciona algo o por qu es una buena idea
o de qu manera ser rentable para ellos. Dos cosas principa-
les en las que necesitan centrarse los extranjeros al negociar
con los lderes empresariales japoneses son los buenos precios
y la cortesa.
Por ltimo, es importante recordar que los lderes empre-
sariales de cada cultura tienen su propio lapso de atencin y
si alguien sobrepasa dicho tiempo, puede salir perdiendo. Por
ejemplo, los britniCos tienen un lapso de atencin moderado,
aproximadamente de 40 minutos .. Los escandinavos tienen un
lapso de atencin algo ms prolongado, alrededor de 50 mi-
nutos. Los japoneses dan comnmente a los dems alrededor
de Lina hora antes de comenzar a perder inters; Los alema-
nes son los que ms se prolongan de todos en este sentido y
acostumbran tener lapsos de atencin de aproximadamente
75 minutos. s que, al interactuar con lderes empresariales
a travs de las culturils es necesario prestar atencin tanto
al contenido como a la duracin y las comunicaciones deben
adaptarse de manera correspondiente.

Hofstede defini originalmente las primeras seis dimensiones. 151 Los investigadores del proyecto
GLOBE cambiaron el nombre de una dimensin que Hofstede llam "masculinidad" y la divi-
dieron en dos constructos a los que denominaron asertividad e igualdad de gnero. Despus del
desan-ollo y la validacin de la escala que se us para medir las vmiables culturales y del lder, se
condujeron estudios para evaluar empricamente las propiedades psicomtricas de las dimensiones
establecidas.
La segunda etapa del programa consisti en una evaluacin ms detallada de las escalas
culturales y del lder. Se crearon medidas sencillas para identificar los constructos latentes, los
indicadores manifiestos y los indicadores cualitativos que pudieran usarse para evaluar las nueve
433
~..3:4- Cuarta parte Administ(acin )' lidcra::g) dd alw descmj>ei'io

dimensiones cultur::tles, hes nueve prctico.s organizacion<:t!t-s, hes coEtingelKias organizacionales

incluyendo la tecnologa y el ambiente, y el tamao de la organizacin, ms las teoras de lide~
razgo implcitas, aceptadas social y culturalmente. Adems, se desarrollaron hiptesis respecto
a las relaciones entre diversas dimensiones sociales. dimensiones organizacionales y las teoras
implcitas aceptadas culturalmente que se identificaron.
La etapa tres del proyecto se diseo para estudiar las culturas organizacionales junto con las
medidas del lder y la eficacia de las unidades de trabajo, as como las respuestas individuales
cognitivas, emocionales y evaluadoras a los comportamientos del lder. La meta es estudiar longi-
tudinalmente los comportamientos de los lderes de organizaciones y culturas.
La etapa cuatro se basa en la etapa tres y en ella se identificaron comportamientos percibidos
universalmente que impiden o facilitan el liderazgo excepcional. Adems, la etapa tres se orienta
hacia la identificacin de las prcticas reales de los lderes y las prcticas organizacionales uni-
versales que generan consecuencias cognitivas, afectivas y de desempeo positivas o negati\'as.
Se realizaron esfuerzos adicionales para identificar los comportamientos y las prcticas percibidos
que son especficos de las culturas. La meta de los investigadores en la etapa cuatro fue responder
las siguientes preguntas:

l. Existen comportamientos de liderazgo universalmente eficaces?

2. Cules son los efectos de violar las fuertes preferencias aceptadas culturalmente hacia los
comportamientos de los lderes?
3. Qu tipos de preferencias especficas y constantes hacia los comportamientos de los lderes
se presentan a travs de las culturas?

Algunos de los hallazgos del equipo GLOBE sugieren 21 caractersticas y comportamientos

primarios y seis posteriores que contribuyen al liderazgo en diversas culturas. Estos seis se resumen
de la siguiente manera: 15 ~

l. Carismtico y basado en valores: la habilidad para inspirar, motivar y esperar resultados de

alto desempeo de los dems con base en creencias fundamentales.
2. Orientado hacia los equipos: creacin e implementacin de equipos eficaces con un propsito
comn entre los miembros de equipos.
3. Participativo: el grado en el que los administradores o lderes incluyen a otros en la toma e
implementacin de decisiones.
4. Humano: liderazgo de apoyo, considerado, compasivo y generoso.
5. Autnomo: liderazgo independiente e individualista.
6. Autoprotector: garantiza la seguridad del individuo, tiende a ser un enfoque centrado en s
mismo y que guarda las apariencias.

Los investigadores del proyecto GLOBE descubrieron que estas seis dimensiones de liderazgo
difieren en cuanto a su conveniencia y eficacia en varias culturas. Por ejemplo, se reporta general
mente que la dimensin carismtica, basada en valores, la dimensin orientada hacia los equipos Y
la dimensin participativa contribuyen al liderazgo excepcional, aunque cada una se encuentra con
ms frecuencia en culturas especficas (por ejemplo, la carismtica en la anglosajona, la orientad:~
hacia los equipos en la latinoamericana y la participativa en la Europa gem1nica). Por otro lado. el
liderazgo humano se considera neutral en algunas culturas, pero contribuye moderadamente al lide-
razgo excepcional en otras: se reporta que el liderazgo autnomo vara desde impedir el liderazgo
excepcional hasta facilitarlo levemente y se reporta generalmente que el liderazgo autoprotector
impide el liderazgo excepciomtl. De mw:vo, C'8dn nno ele estos tipos de liderazgo se encuentra en
diferentes grados en diversas culturas (por ejemplo, el humano y el autoprotec:or en el sude>tc
asitico y el autnomo en Europa orient:.1.l ).
 Captulo 13 Procesos de liderazgo eficaz 4-35

Los resultados generales del proyecto GLOBE establecen que existen dimensiones culturales
que se pueden identificar y medir. Las diferencias culturales se pueden estudiar por medio de
modelos ticos (a travs de las culturas) o endmicos (en cada cultura o informacin especfica de
cada pas). Las diferencias culturales influyen fuertemente en la manera de pensar de las personas
sobre sus lderes, as como en las normas sociales que existen respecto al estatus, la influencia y
los privilegios otorgados a los lderes. Aunque todava queda trabajo por realizar para completar
el proyecto, los resultados obtenidos hasta ahora prometen una mayor comprensin de la manera
en que los lderes pueden operar eficazmente en diversas culturas.
Tambin se llevan a cabo otros estudios de investigacin internacional ms pequeos. Por
ejemplo, Bass examin la naturaleza del paradigma del liderazgo transaccional-transformacional
a travs de fronteras nacionales. 153 Adems, Church y Wacalawski investigaron la relacin entre
el estilo del lder (transformacional frente a transaccional), as como las prcticas y los resultados
organizacionales subsiguientes, que apoyan los resultados presentados en el informe GLOBE. 154 Y,
finalmente, an otro estudio sugiere que existen, de hecho, conceptos de liderazgo que tienen un
apoyo cultural, ya que culturas similares comparten conceptos de liderazgo similares. 155 Evidente-
mente, el estudio del liderazgo a travs de las culturas es un conjunto de conocimiento creciente
e importante para el campo del liderazgo.

Resumen Este captulo presenta y analiza los procesos de liderazgo. Los estudios clsicos de investigacin
sobre liderazgo establecen el escenario para su desaiTollo terico. Las teoras de rasgos se concen-
tran en los lderes mismos y, a travs del tiempo, fueron poco prometedores para comprender el
proceso de liderazgo o la relacin con el desempeo del liderazgo eficaz. No obstante, existe un
inters renovado en la investigacin que indica una relacin significativa con los "cinco grandes"
rasgos de la personalidad y el liderazgo eficaz. Tambin hay un inters incipiente en las capaci-
dades del comportamiento organizacional positivo de tipo estado (es decir esperanza, optimismo,
resiliencia, inteligencia emocional y, especficamente, autoeficacia) y los lderes eficaces, adems
de una inquietud continua por las habilidades y competencias de los lderes.
Las teoras de grupo e intercambio destacan la importancia de los seguidores y, aunque el
modelo de intercambio entre lder y miembro (o LMX) todava genera investigacin, en general
se reconoce que las teoras de grupo e intercambio son solamente teoras parciales. Las teoras de
liderazgo reconocidas tradicionalmente tienden a ser ms situacionales. En particular, el modelo
de contingencia de Fiedler hizo una contribucin significativa a la teora del liderazgo y posible-
mente a la prctica de la administracin de recursos humanos. El modelo de la trayectoria-meta
tambin realiz una contribucin importante a la comprensin del liderazgo e incorpora conceptos
del modelo de las expectativas de la teora de la motivacin.
Todas las teoras de liderazgo establecidas permiten la comprensin de la prctica del lide-
razgo en las organizaciones actuales y proporcionan un fundamento para ella. Sin embargo, en
los ltimos aos, han surgido varias teoras alternativas para complementar y, sobre todo, facilitar
la comprensin de los diversos procesos del liderazgo eficaz. En particular, han recibido atencin
los modelos carismtico y transformacional y, en menor grado, los modelos cognitivo social y de
sustitutos. Los lderes carismticos (que se caracterizan por tener cualidades que sobrepasan a las
del lder usual asignado) obtienen un compromiso y desempeo extraordinarios de sus seguidores,
No obstante, los lderes carismticos, como grupo, son considerados slo como una parte de un
grupo mayor de lderes transformacionales que se caracterizan por tener influencia idealizada,
motivacin inspiradora, estimulacin intelectual y consideracin individualizada. Estos lderes
transformacionales se consideran especialmente adecuados para las organizaciones actuales, ya
que experimentan cambios drsticos. La teora cognitiva social an no ha recibido mucha atencin
en la literatura sobre liderazgo. Sin embargo, como incorpora al lder, la situacin y el comporta-
miento mismo, permite comprender mejor el proceso de liderazgo. Este modelo cognitivo social
~-36 Cuarta parte Adminismcin )' lidemzgo del alto desem]Je;io

destaca la importancia del comportamiento y la natur31eza continua e interrelacionada de todas las

vmiables del liderazgo. El modelo de sustitutos reconoce que ciertas caractersticas de los subordi-
nados, las tareas y organizacionales sustituyen o neutralizan el impacto que el comportamiento de
los lderes produce en el desempeo y la satisfaccin de los subordinados. Todas estas teoras de
liderazgo requieren ms investigacin pma poder comprender mejor las complejidades involucradas
y hacer ms eficaces las aplicaciones a la prctica. Recientemente, para reconocer los retos sin
precedentes que enfrentan ahora los lderes organizacionales, hemos propuesto una nueva teora
de liderazgo autntico. Este modelo se basa en la prctica de consultora basada en fortalezas de
Gallup, el comportamiento organizacional positivo de Luthans y el liderazgo transformacional \'
de rango completo de Avolio. El liderazgo autntico es cierto para s mismo y para otros, pose~
mucho capital psicolgico positivo, es transparente, moral o tico, se orienta hacia el futuro y da
primidad al desarrollo de los empleados para que sean lderes.
Por ltimo, los estudios de liderazgo internacional indican la importancia de reconocer las
diferencias y similitudes a travs de las culturas y en cada cultura. El proyecto GLOBE en par-
ticular es un ejemplo de un programa de investigacin muy completo, diseado para descubrir la
naturaleza de la eficacia del lder identificando las dimensiones universales y especficas de cada
cultura que se relacionan con los procesos de liderazgo eficaz.

Finalicemos con los resultados

de la investigacin metaanaltica
PRINCIPIO DE CO:
El nivel de inteligencia del lder influye en las percepciones de los dems sobre la eficacia del
lder.

Resultados del metaanlisis:

[13 estudios; ms de 1 533 participantes; d = 1.21] En promedio, existe una probabilidad de 80%
de que los lderes muy inteligentes sean percibidos como lderes ms eficaces que los lderes 111enos
inteligentes. Un anlisis ms detallado, aunque no tan slido, sostuvo tambin que los rasgos de
dominio y masculinidad/feminidad se relacionan significativamente con las percepciones sobre la
eficacia del liderazgo.

Conclusin:
El modelo de rasgos, basado en la teora de liderazgo de la "gran persona", sugiere que es posible
identificar ciertas caracte1isticas o rasgos disposicionales, relativamente fijos, de los lderes efica-
ces. En primer lugar, las caracteiisticas fsicas, como la altura, apariencia y edad, junto con los
rasgos de la personalidad, como el dominio e introversin/extroversin se consideraron caracters
ticas potenciales de liderazgo. Aunque estas lneas de investigacin generaron algunos resultados
interesantes, no surgi ninguna generalizacin, con la posible excepcin de la inteligencia segn se
descub1i en este metaanlisis. No obstante, en los ltimos aos ha resurgido la atencin hacia los
lderes mismos porque se observ que los cinco grandes rasgos de la personalidad se relacionan
con los lderes eficaces y que los constructos COP de tipo estado (ver el captulo 9) comienzan a
mostrar una relacin con el liderazgo eficaz.
Fuente: Adaptado de Robert G. Lord, Christy L. De Vader y Georg e M. Alliger, "A Meta-Analysis of the Relation
between Personality Traits and Leadership Perceptions: An Applbition of Validity Generalization Procedures",
Journa/ of App/ied Psycho/ogy, vol. 71, nm. 3, 1986, pp. 402-41 O.
 Captulo 13 Pmcesos de liderazgo eficaz 437

El intercambio entre lder y miembro (LMX) se relaciona positivamente con el desempeo laboral,
la satisfaccin y el compromiso.

Resultados del metaanHsfs:

[1) 12 estudios; 1 909 participantes; d = .91 para calificaciones de desempeo (LMX del lder);
2) 30 estudios; 4 218 pmticipantes; d = .58 para calificaciones de desempeo (LMX del miem-
bro); 3) 8 estudios; 982 paJ.ticipantes; d = .19 para el desempeo objetivo; 4) 27 estudios; 5 302
participantes; d = 1.59 para la satisfaccin con supervisin; 5) 33 estudios; 6 887 participantes;
d = 1.03 pma la satisfaccin general y 6) 17 estudios; 3 006 participantes; d = .75 para el com-
promiso organizacional]. En promedio, existe una: 1) probabilidad de 74% de que la percepcin
del lder sobre el LMX se relacione ms con el desempeio evaluado de los miembros que en el
caso de los lderes que no perciben el LMX; 2) probabilidad de 66% de que la percepcin de
los miembros sobre el LMX se relacione ms con su desempe"o evaluado que en el caso de los
que no perciben el LMX; 3) probabilidad de 55% de que el LMX percibido se relacione ms
con el desempeio objetivo (por ejemplo, la cantidad o calidad del trabajo) que si el LMX est
ausente; 4) probabilidad de 87% de que el LMX percibido se relacione ms con la satisfaccin
con supervisin de los miembros que si el LMX est ausente; 5) probabilidad del 77% de que el
LMX percibido se relacione ms con la satisfaccin general de los miembros que si el LMX no es
percibido y 6) probabilidad de 70% de que el LMX percibido se relacione ms con el compromiso
organizacional de los miembros que si el LMX est ausente. Un anlisis moderador ms detallado
indica que la fuerza de esta relacin depende de la medicin usada. Cuando las percepciones sobre
el LMX se miden desde una perspectiva del lder, la relacin entre el LMX y las calificaciones de
desempeo de los miembros es ms fuerte que cuando las percepciones se miden desde el punto
de vista del miembro del gmpo.

Conclusin:
Las percepciones LMX de la relacin entre el lder y los miembros y los que integran el gmpo
interno y externo son importantes debido a los vnculos que existen entre los procesos de liderazgo
y los resultados de desempeo, satisfaccin y compromiso. En paJ.ticular, las percepciones de un
supervisor o lder sobre el desempeo de un empleado se convierten en criterios para tomar deci-
siones importantes. La tendencia de un supervisor de otorgar a alguien una calificacin favorable
debdo a que forma parte del gmpo interno se traduce en resultados favorables para los miembros
de este gmpo y en resultados negativos para los miembros del grupo externo. Adems, la creacin
de expectativas positivas o negativas sobre un empleado por medio del desarrollo de percepcio-
nes LMX puede cambiar el nivel de desempeo real de los empleados (es decir, convertirse en
una profeca que se cumple automticamente) y no slo afectar las calificaciones de desempeo.
Este proceso LMX destaca la importancia de las relaciones interpersonales entre los lderes y sus
seguidores.
Fuente: Charlotte R. Gerstner y David V. Day, "Meta-Analytic Review of Leader-Member Exchange Theory: Corre-
lates and Construct lssues", Journal of Applied Psycho/ogy, vol. 82, nm. 6, 1997, pp. 827-844.
4-38 Cuarta parte Administracin )' lidaazgo del alto d.cs~l11/Jefo

4. Nombre y describa las "competencias" principales que se relacionan con la eficacia de un

lder.
5. Cules son las tres variables situacionales crticas que Fiedler identific? Si stas son
favorables, cul es el estilo ms eficaz a tisar?
6. En trminos claros, qu es la teora de la trayectoria-meta del liderazgo? Cul es la funcin
de lder en esta conceptualizacin?
7. Cules son las principales diferencias entre los lderes transaccionales tradicionales y los lde.
res transformacionales incipientes? Puede aclarar estas diferencias con la manera de dirigir
las organizaciones actuales?
8. Cules son las tres variables del modelo cognitivo social para el liderazgo? Cmo se rela-
cionan entre s? Cmo se aplica este modelo a la prctica de la administracin de recursos
humanos?
9. Qu significa "sustituto" y "neutralizador" del liderazgo? Proporcione algunos ejemplos de
estos sustitutos y neutralizadores relacionados con las caractersticas de los subordinados, las
tareas y la organizacin.
10. Con sus propias palabras, describa lo que significa un lder autntico. Cmo difiere ste de.
las teoras previas y por qu puede ser tan importante actualmente?
12. Qu es el proyecto GLOBE? Qu dimensiones culturales han identificado los investigadores
del proyecto GLOBE? Qu resultados ha obtenido este proyecto de investigacin GLOBE en
cuanto a las seis principales dimensiones de liderazgo encontradas en diversas culturas?

Ejercicio La mayora de las organizaciones enfrentan, en un momento u otro, situaciones de crisis en las
que los lderes deben tomar decisiones importantes para garantizar la propia supervivencia de de .
de internet: la organizacin. Visite http://www.crisisexperts.com/ y http://www.crisis-management
Liderazgo and-disaster-recovery.com/. Con la informaCin de estos sitios web, tome en cuenta los ejem-
en momentos plos recientes en los que una organizacin ha enfrentado una crisis importante. Visite el sitio
de crisis web de la empresa para conocer la forma en que los lderes enfrentan la situacin o situaciones.
Considere las siguientes preguntas:

l. Qu estilo usa el lder para resolver la crisis? Parece ser eficaz? Por qu? Qu habra
hecho de manera diferente si usted fuera el lder a cargo?
2. Estructure la situacin en el contexto de la teora de Fiedler y especifique el modelo de con-
tingencia del liderazgo (figl!ra 13.1). Concuerda el estilo de liderazgo usado con la situacin
segn la definicin de Fiedler?
3. Estructure la situacin en cuanto a su comprensin del liderazgo autntico. Qu est presente?
Debe estar?

Caso real: Ningn organigrama y un manual de polticas de

80 pginas en blanco
Pregunte a Michael E. Marks sobre los procedimientos de
su empresa para realizar una importante inversin de capital
y es probable que lo refiera al manual de polticas corpora-
tivas de Flextronics International. Cuenta con 80 pginas,
todas ellas en blanco. Aunque Marks es el presidente y di-
rector general de Flextronics, dice que en ocasiones permite
a sus subordinados, como Humphrey W. Porter, director de
las operaciones europeas de Flextronics, realizar adquisicio-
nes de muchos millones de dlares sin que le muestren el
papeleo. Desprecia las juntas del personal en sus oficinas
centrales, ubicadas en San Jos (California), y se niega a
disear un organigrama que defina las responsabilidades de
sus administradores.
Uno podra pensar que el estilo de Marks es demasiado ca-
sual para un conglomerado en rpido crecimiento. ste es un
gigante que posee docenas de fbricas diseminadas en cuatro
continentes y mantiene enom1es contratos con algunos de los
clientes corporativos ms exigentes del mundo, desde Cisco
Systems Inc. hasta Siemens. Lo ms sorprendente es que,
al parecer, Flextronics anunciar un negocio innovador cada

mes. Slo este ao, la empresa ha invertido 5 500 millones
de dlares para adquil"ir plantas de manufactura electrnica,
empresas de diseo y fabricantes de componentes en Estados
Unidos, Europa y Asia. Tambin realiz enonnes contratos
de manufactura con Motorola Inc. y Microsoft Corp.
Como lo ve Marks, el negocio de la manufactura por con-
trato global tiene que ver con la velocidad. El tiempo que se
requiere para hacer llegar un prototipo a la produccin ma-
siva y a los estantes de ventas en todo el mundo determina si
un aparato digital de vanguardia logra el xito o fracasa. Ade-
ms, con el internet y las transformaciones corporativas que
reconfiguran rpidamente industrias enteras, Marks piensa
que es un pecado mayor perder oportunidades importantes
que cometer un eiTor o dos. As que no desea limitar a sus
altos directivos con burocracia. Uno de los dichos favoritos
de Marks es: "no es el grande el que se come al pequeo, sino
el rpido el que se come al lento".
Hasta ahora, Marks se las ha arreglado para lograr el equi-
librio correcto. Marks, maestro en administracin de empre-
sas por la Universidad de Harvard, ha dirigido varias peque-
as fbricas de electrnica y ayud a ejecutar una toma de
control de Flextronics con sede en Singapur en 1993, cuando
esta empresa estaba casi en la quiebra. Despus de rescatar a
la empresa, comenz a reconstruirla. Flextronics entonces se
Caso real: Urt m1o distintivo para el liderazgo corporativo
El ao 2002 seguramente ser recordado como el annus ho-
rribilis de los negocios. Era un tiempo de conmocin y re-
evaluacin, mucho drama y poca comedia. Los delitos corpo-
rativos y la ambicin salieron a la luz de manera espectacular
en empresas que alguna vez fueron elogiadas, dirigidas por
ejecutivos que alguna vez fueron confiables. Fue el ao en el
que Enron estableci nuevos niveles bajos en la tica corpo-
rativa, en tanto que WorldCom rompi rcord por el tamao
de su quiebra. Tambin fue el ao en el que supimos que
la familia Rigas defraud a Adelphia Communications por
mil millones de dlares, Bernie Ebbers pidi prestado 408
millones de dlares a WorldCom y Samuel Waksal apremi
a su hija y padre a que explotaran la informacin interna que
les proporcion de ImClone Systems Inc. Andrew Fastow,
ex director de finanzas de Enron, enfrenta no menos de 78
cargos por delitos graves. Qu con los auditores externos
y los directores supuestamente independientes? Ellos argu-
mentaron ignorancia.
Los directores generales parecan atemorizados por el es-
carnio, la desconianza y el desprecio absoluto. Al mismo
tiempo, deban luchar con una economa que avanzaba lenta-
mente hacia la recuperacin, pero que nunca llegaba.
Captulo 13 Procesos de lidemzgo eficaz 439
convirti en un proveedor favorito de empresas como Cisco,
3Com y Palm. Flextronics est a punto de convertirse en la
segunda empresa de manufactura por contrato ms grande
del mundo, despus de Solectron Corp., con sede en Milpitas
(California). Adems de los parques industriales ubicados en
Hungra, tambin posee grandes campos de manufactura en
Mxico, China y Brasil.
La canasta de basquetbol que cuelga en la modesta y algo
desordenada oficina de Marks parece resumir su autoima-
gen. Marks es un jugador apasionado, aunque slo mide 1.57
m. Del mismo modo, en el mundo de los negocios, Marks
parece determinado a probar un punto. De una u otra forma
est convencido de que puede conservar el gil estilo de ad-
m.ii!istracin de una empresa incipiente y, al mismo tiempo,
convertir a Flextronics en una empresa global que juegue en
las grandes ligas.
l. Con base en la lectura del caso, describa el proceso de
liderazgo que us Michael Marks. Considera que es exi-
toso debido a su estilo de liderazgo o a pesar de l?
2. Qu teoras de liderazgo abordadas en el captulo apoya-
ran mejor a Marks? D ejemplos especficos.
3. Cree que Marks tendra xito en otra industria como la
automotriz o de ventas al detalle?
Si hubo alguna vez un ao para examinar las diversas ma-
neras en que los administradores logran el xito (y fracasan)
fue ste.
Los mejores directivos respondieron proporcionando ms
informacin sobre las operaciones de la empresa para disi-
par las sospechas y despus regresaron a trabajar. Algunos
(Andrea Jung de Avon, A. G. Lafley de Procter & Garnble
y Robert Tillman de Lowe's) incluso se las arreglaron para
sobresalir, a pesar de las condiciones extremadamente difci-
les. Sin embargo, otros, como Jack Greenberg, el director de
McDonald's, reemplazado abruptamente, y Jean-Marie Mes-.
sier, el ex director de Vivendi Universal, fueron incapaces
de superar sus problel1)as. No estaban solos: hemos incluido
a ms de una docena de nuevos directivos que tomaron el
mando de grandes empresas en 2002.
En un ao tan turbulento como ste, decidimos adoptar un
nuevo enfoque para nuestra lista anual de los mejores admi-
nistradores del ao. Junto con los mejores, tambin hemos
analizado de cerca a los peores directivos, los fracasados, los
indiciados (los que estn bajo ataque) y los administradores
que debemos contemplar para el ao prximo. Muchos de
los nombres son conocidos. Por ejemplo, el ao pasado, de-
44-0 Cuarta parte Adminisrmcin y lide>a::_~o del airo dt:.1em{'el1o
nominamos a Dennis Kozlowski como uno de los mejores
administradores de 2001, citando su habilidad para conducir
a Tyco Intemational a travs de una recesin que colaps a
la mayora de sus contrapartes. Lo que no vimos fue que la
empresa luchaba para mantener las apariencias, ya que los iri-
vestigadores tenan a Kozlowski en la mira. Ahora, lo puede
encontrar en la seccin denominada Perp \Valk (que hace
desfilar a los delincuentes esposados ante reporteros y cma-
ras de televisin). Hace dos aos elogiamos a Sandy Weill de
Citigroup por apropiarse de la enorme empresa financiera,
apartando a codazos a su codirector ejecutivo e instalando a
sus seguidores leales, obsesionados con las cifras, en puestos
clave. Cuando Citi se enred en casi todos los escndalos que
golpearon a Wall Street en 2002, nombramos a Weill como
uno de los peores.
Business Week encuest a su personal, integrado
madamente por 144 escritores y editores establecidos e
Nueva York y 21 oficinas alrededor del mundo para decictn
cul desempeo sera elogiado y cul mereca una reputaci~
diferente.
l. Sj seleccionara a los "mejores" y "peores" lderes corpo- :;}'~:;:aJ:::n
rativos, cules seran algunos de los criterios objetivos;
que usara en este proceso de seleccin?
2. Elija una de las teoras tradicionales de liderazgo y men-
cione qu criterios usara en el proceso de seleccin.
3. Por qu es ste un tiempo distintivo para evaluar ellide- .
razgo corporativo? Qu teora de liderazgo sera ms re-
levante y aplicable para comprender y desanollar lderes
corvorativos eficaces en el ambiente actual? Por qu?