DECLOGO BSICO PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA

En una edicin reciente de Organization Science, Herbert A. Simon (1991) previno contra el caos
semntico que actualmente invade nuestro campo. Son sus palabras: Si no se trabaja hacia un nivel ms alto
de consistencia en la terminologa, que el que hoy prevalece en la teora de la organizacin, va a ser difcil o
imposible acumular y reunir, en una estructura coherente, el conocimiento que estamos ganando de estudios
de casos individuales y de experimentos. Estaremos continuamente reinventando la rueda.

A pesar de los aos transcurridos no dejan de ser actual esta aseveracin. No obstante deberamos
precisar algunas cuestiones. No es cierto que todos los campos son iguales. No pueden transferirse todos los
conceptos de un campo a otro sin procesarlos cientficamente. Obviamente hemos de partir de coincidencias
pero las transferencias de un lugar a otro sin digerir pueden ocasionar algunos desajustes. La teora de la
administracin actual se ha basado en muchos conceptos emanados de la conduccin de la Guerra, basta con
analizar algunos de los trminos ms utilizados: estrategia, tctica, planeamiento. Estos conceptos puros
aplicados a la gestin administrativa trae algunos conflictos: no es lo mismo manejar pertrechos que personas.
Ms an si lo que se trata de administrar el estado, municipal, provincial y por que no nacional. Dado que se
trata de gestionar la mejora personal de los ciudadanos, a partir de un buen nmero de valores, que
lamentablemente cada vez son menos compartidos.

El modelo que se pretende presentar no deja de ser una estructura abierta que refleja un sistema de
procesamiento de informacin que es as como hemos concebido esta organizacin. A continuacin
presentaremos diez tpicos bsicos para la interpretacin de este modelo:

1- El primer principio no anticipado es que la organizacin resulta de dirigir la organizacin: los

directivos disean organizaciones que, a su vez, regulan la direccin construyendo un ciclo
autoorganizante. La organizacin diseada por la prctica de la direccin es un sistema de
procesamiento de informacin socialmente construido. Podemos pues aprender nuestra profesin
tanto observando la estructura emergente como ejerciendo el proceso creativo, esto es, describiendo
o prescribiendo nuestro sistema comn.

2- Un segundo punto no convencional para nuestro declogo es que el lenguaje es un instrumento

crtico de la direccin porque la direccin es el proceso de convertir ideas en acciones y viceversa,
construyendo con ello una organizacin socialmente concertada. Esta organizacin concertada
excede el acuerdo partidario, se trata de valorizar polticas de estado que surgen de un acuerdo ms
fundamental. Hoy se habla del dilogo argentino como un primer paso para este acuerdo fundacional.
La organizacin y la direccin no son hardware sino software (este ha sido el error comn de
nuestros antecesores, por eso se dijo de antemano el peligro de la transferencia. Muchas direcciones
caen en la cuenta en medio de la batalla que estn peleando la guerra que no queran pelear, y en
materia de organizacin, como en la guerra los que triunfan hacen experiencia, el resto slo figura en
la necrolgica). Una prueba de este comn error es la insistencia en cubrir puestos burocrticos de
estructuras preexistentes que respondan a otros sistemas que tal vez para la poca eran funcionales.
Hoy eso no existe ms. Antes de poner la organizacin conviene revisar cules son las demandas.
Estas demandas puestas en accin provocarn en un circuito reorganizante la actualizacin
permanente de la misma organizacin.

La lgica nos ensea que nuestro acuerdo preliminar sobre el lenguaje requiere simplemente dejar
sentado qu objetos vamos a aceptar como smbolos vlidos, a saber:
un vocabulario de trminos vlidos y discriminables;
una gramtica de reglas de formacin que establecen cmo se asocian los trminos vlidos
para componer expresiones vlidas;
una sintaxis de reglas de inferencia que establecen cmo asociar expresiones para
desarrollar un razonamiento vlido.

Consecuentemente proponemos diferenciar tres niveles de lenguaje, de acuerdo con los grados de
libertad que otorgan para inventar relaciones gramaticales y sintcticas entre trminos y expresiones, a saber:

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 Lenguaje nominal, que consta de un simple vocabulario sin gramtica ni sintaxis acordadas.
Los lenguajes nominales son abiertos, sus trminos se pueden relacionar a voluntad.
Lenguaje natural, que consta de vocabulario y gramtica, pero sin sintxis acordada. Los
lenguajes naturales son semiabiertos; sus trminos slo se pueden relacionar de acuerdo con
las restricciones gramaticales que representan el mundo al que estn destinados a describir o
prescribir.
Lenguaje formal, que consta de vocabulario, gramtica y sintaxis acordados. Los lenguajes
formales son cerrados y est prohibido inventar trminos o reglas.

3- La tercera regla no tradicional viene del bien conocido principio de la variedad requerida: la
supervivencia requiere destruir la variedad del mundo con la variedad propia. Esto quiere decir que
para que las ideas del mundo se equiparen a nuestras acciones deberan expresarse en lenguajes de
nivel equivalente. As las acciones cerradas, repetitivas, deberan expresarse con ideas cerradas,
como los modelos de investigacin operativa. Los problemas semiabiertos deberan expresarse con
ideas semiabiertas, como los modelos de inteligencia artificial. Los conflictos abiertos slo pueden
tratarse con ideas abiertas como los valores.
4- Un cuarto adagio prctico novedoso es que para hacer converger las ideas y la accin , la recursin
opera mejor cuanto ms cerrado es el lenguaje. Por otra parte los lenguajes nominales y naturales no
garantizan que la accin siga a las ideas y viceversa, tal como bien se demuestra en la poltica y arte,
que en cambio permiten la innovacin y el aprendizaje. Las ideas forman el conocimiento. Por estar
expresados en un lenguaje, los niveles de conocimiento se corresponden exactamente con los niveles
de lenguaje adoptados en el punto anterior. Podemos, entonces, distinguir con precisin tres niveles
de conocimiento.

Valores, ideas no estructuradas llamadas telos por los griegos. Los valores son el
conocimiento ms pobre que podemos recoger de pequeas historias y muestras de uno. Los
valores son predicciones polares (bueno o malo) acerca del mundo, en trminos de nuestra
propia apuesta a la supervivencia, al progreso o a cualquier otra motivacin.
Experiencia, ideas estructurables que los griegos llamaron doxa. La experiencia es el saber
del mundo acumulado en el lenguaje adquirido. Ser un experto en cualquier campo
simplemente significa haber reunido suficiente experiencia para reconocer problemas
familiares en casi toda situacin posible. Requiere alrededor de diez aos de atencin
exclusiva al campo.
Ciencia, ideas estructuradas que los griegos llamaron episteme. La ciencia, por estar
expresada en lenguajes formales tiene un significado axiomtico preestablecido, que as se
hace independiente de la situacin y del sujeto. Por supuesto, el conocimiento formal no
tiene garanta intrnseca alguna de ser la verdad.

5- Un quinto apotegma es que la pericia directiva no es tan fcilmente transferible como pretenden
muchas empresas contratando el xito. Los altos directivos se ocupan principalmente de valores,
desarrollan destrezas ms universales que los gerentes funcionales y operativos. La pericia en un
negocio determinado lleva diez aos de trabajo dedicado. Este es el tiempo necesario para acumular
en el lenguaje suficientes formas para poder reconocer como familiares decenas de miles de objetos y
situaciones diferentes. Con el reconocimiento basado en su propia experiencia los expertos proceden
intuitivamente para resolver problemas que requieren dolorosa exploracin al novicio.
6- Un sexto aforismo es que el conocimiento cientfico, siendo independiente del sujeto, no requiere
gerentes para ser aplicado. El conocimiento cientfico, formal, estructurado se imprime fcilmente en
una computadora grabando sus axiomas. Por consiguiente, los directivos deberan concentrarse ms
en valores y experiencia y no tanto en ciencia. Las acciones ejecutan decisiones. La decisin, siendo
slo una instancia del procesamiento de informacin, se reduce a resolver la contradiccin entre las
acciones que se presentan y las ideas almacenadas. La contradiccin se elimina con slo cambiar la
representacin de las acciones, de las ideas o de ambas. La decisin es la aplicacin prctica del
conocimiento que resulta de la prctica. La decisin rastrea ideas en busca de accin. Rastrear ideas
es slo recorrer las relaciones conocidas entre ellas e inventar las faltantes.

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 En esto quiero detenerme particularmente a modo de introducir las bases de la nueva conduccin. Si
es cierto que en la ciencia se opera independientemente del sujeto, cuanto ms decisiones se muevan
dentro de esta rbita menor margen a la discrecionalidad existir. Lo que implicar que puede
mantenerse al margen un buen nmero de decisiones de las cuestiones netamente polticas. Lo que se
trata aqu es de fundar las bases de una institucin que opere independientemente del partido
gobernante que garantice la concrecin de polticas de estado consensuadas y libres de apetencias
polticas.

Cuando el conocimiento es ralo como el de los valores no hay relaciones a recorrer en pos
de acciones. Las relaciones tienen que inventarse por ensayo y error. La resolucin de
conflictos es bsicamente un proceso de comunicacin que intercambia valores sueltos para
coincidir en una jerarqua de medios y fines, a fin de reducir los conflictos a problemas
comunes.
La ms densa estructura de la experiencia permite verificar soluciones pero no ayuda
demasiado a encontrar nuevas. La solucin de problemas es un proceso cognitivo requerido
para inventar nuevas decisiones con vieja experiencia a fin de describir ideas y prescribir
acciones. La creatividad es necesaria porque las alternativas no estn dadas; hay que
inventarlas porque el sistema no es cerrado.
La ciencia slo permite explorar soluciones siguiendo las relaciones preestablecidas. La
computacin es un proceso mecnico para seleccionar alternativas en un modelo cerrado,
para regular acciones. Este es el rea en que el conocimiento formal calcula decisiones de
acuerdo con un programa aplicado a los datos de la situacin. No se requiere creatividad
porque las alternativas y los criterios de seleccin vienen del nivel precedente, de solucin
de problemas. Estas son las decisiones algortmicas, programadas.

7- La sptima mxima es que el nivel de programacin de las decisiones depende del conocimiento
disponible en relacin con las situaciones. Las empresas ignorantes pueden tratar como conflicto lo
que otras tratan como problemas, o hasta como clculo. En materia comercial esto distingue a
empresas competitivas de las no competitivas, entre naciones cabe el calificativo de naciones con
reglas homologables o excluidas.
8- El octavo precepto prctico es que la direccin operativa se est convirtiendo en una funcin ms
bien tcnica, que tiende a ser delegada a ingenieros de sistemas, investigadores operativos y a los
controles elctricos que ellos proyectan para regular las transacciones. En este esquema estamos
considerando a las empresas y otras entidades como redes de sistemas individuales de procesamiento
de informacin, que operan con lenguajes, ideas y acciones compartidos.

En realidad, si las ideas compartidas no estn relacionadas, la comunicacin es ruidosa y los

canales se bloquean con smbolos falsos que producen redes desordenadas y viceversa. Esto
ocurre porque el lenguaje es slo nominal. Un lenguaje no estructurado slo puede
representar conocimiento incierto que, a su vez, slo permite decisiones no programadas y,
por consiguiente, da lugar a redes informales porque todos pretenden participacin y
discrecionalidad para controlar la ambigedad y el conflicto. Las organizaciones estratgicas
se representan mejor con sociogramas que muestran los ciclos y desconexiones
respectivamente responsables de contradicciones y ambigedad en la decisin. Ejemplos:
adhocracias, mercados, universidades, iglesias, cortes de justicia, parlamentos, partidos
polticos, organismos internacionales, etc.
Cuando las ideas estn jerrquicamente estructuradas, la comunicacin es bastante rica y los
canales siguen la estructura de medios-fines desarrollada en el nivel precedente, de
resolucin de conflictos. Las organizaciones administrativas, formales, estructurables se
representan mejor como organigramas, que muestran la jerarqua como unidad de mando.
Ejemplos: empresas, oficinas pblicas, fuerzas armadas, clubes, gremios, departamentos
funcionales, etc.
Cuando las ideas son cerradas y estructuradas, la informacin fluye desde y hacia cualquier
punto requerido porque las decisiones siguen la estructura del conocimiento compartido. Las
decisiones programadas no necesitan seguir las lneas de mando. Precisamente para eso se
programan. Las organizaciones operativas, formalizadas, estructuradas se representan

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 habitualmente con cursogramas que muestran la secuencia del procesamiento. Los sistemas
programados son as ms eficientes porque favorecen la prediccin y la coordinacin.
Cuanto ms programacin, menos niveles jerrquicos, o sea, ms centralizacin. Por eso la
solucin para eliminar las organizaciones burocrtricas es programar ms.

9- El noveno proverbio revolucionario es que no existe la estructura de organizacin ptima. Depende

del conocimiento compartido para manejar las decisiones corrientes por los participantes
involucrados; tambin depende del grado de socializacin que hace compartir ms valores, ms
experiencia y ms ciencia. Las tres estructuras coexisten en toda entidad social aunque algunas
pueden predominar en ciertos grupos, departamentos, firmas o corporaciones.
10- El dcimo dicho prctico dice que el grado de socializacin crece cuando los valores, experiencia y
ciencia compartidos se instalan en los miembros del grupo social. A medida que se cierra ms
conocimiento, las decisiones se hacen ms programadas y eficientes. Lamentablemente el
procesamiento eficiente no es necesariamente bueno. El valor de la informacin viene despus del
xito, no antes. Aqu es donde precisamente se cierra el ciclo de seleccin por realimentacin: slo
sobreviven las entidades que aprendieron el conocimiento y las decisiones correctas. Las empresas
sobreviven slo si su organizacin y direccin convergen hacia una estructura comn de ideas y
acciones que es viable en sus ambientes. Solo participan del mundo las naciones cuyos gobernantes
practican acciones viables haciendo converger ideas consensuadas en polticas de estado acordes a un
mundo real. Hoy no es viable vivir en el mundo prescindiendo del mundo. El lenguaje, las ideas y la
accin deben tener la misma estructura porque tratan del mismo mundo. Por eso la teora y la
prctica deben converger.

IPS ESTRATEGICO PARA LA ACCION DE GOBIERNO:

FUNDAMENTO

0.1 SISTEMAS DE DIRECCION

El famoso dramaturgo Eugne Ionesco, dijo: Todos los sistemas son falsos; esto quiere
decir que todos los sistemas son y no pueden dejar de ser meramente imgenes, diferentes maneras
de imaginar o representar el mundo, que es solo el comienzo de esas representaciones. Todos los
sistemas empiezan con la realidad, que es amorfa, y siguen desde all. Cuanto ms perfecto ,
completo, creble, convincente, lgico y coherente es un sistema, tanto ms irreal y artificial es.
Todos los sistemas son, por lo tanto, fundamentalmente artificiales y muy alejados de la realidad.

Pongmonos de acuerdo sobre la decisin como el proceso gerencial de convertir ideas en

accin, o sea, la negociacin, diseo a clculo de la accin para realizar ideas. En nuestra jerga
informtica una decisin es un programa de comunicacin, cognicin o computacin a ser ejecutado
en el respectivo nivel de la organizacin. Las decisiones, en general, constituyen el conjunto de
programas del IPS de direccin.

0.1.0 Racionalidad de la Organizacin

No existe la motivacin social ni la voluntad de un grupo. Estas expresiones deben

entenderse como abreviaturas de la motivacin o voluntad de todos o de la mayor parte de los
miembros del grupo. Parece preferible hablar de cohesin o del consenso del grupo.

El cambio es la diferencia entre un viejo y un nuevo orden, y orden es el resultado

acumulativo de cambios pasados. Si partimos de la base que lo anterior debe ser cambiado por que lo
hizo otro nunca podr alcanzarse un orden, un equilibrio, siempre estaremos como empezando de
nuevo.

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 La Direccin que enlaza las ideas y la accin a travs de la organizacin tiene tres niveles:
comunicacin, cognicin y computacin, reducibles a los siguientes comportamientos: motivacional,
racional e instrumental. Proponemos considerar la estrategia bsicamente como comunicacin, la
administracin como cognicin y la operacin como computacin. En lugar de uno exclusivo
estamos construyendo tres discursos integrados de decisin para procesar los respectivos datos. No
hay sistemas de decisin estratgicos, administrativos y operativos per se. El nivel del sistema de
decisin depende de la estructura del problema, esto es de la correspondencia de los datos con el
discurso. Por ejemplo, el control de existencias, que es una tpica decisin operativa para aquellas
empresas que han instalado los respectivos programas de cmputo, puede ser una decisin
estratgica para las que ignoran la investigacin operativa. Cuando la ignorancia politiza casi todas
las decisiones administrativas y operativas, el ciclo de aprendizaje por retroalimentacin podra
revertirse llevando a un punto de no retorno. Una vez ms no puede usarse el discurso poltico en la
conduccin administrativa, toda vez que responden a sistemas distintos. Nuevamente la solucin es
utilizar el lenguaje correcto para representar las ideas equivalentes y por consiguiente perseguir la
accin deseada. Los sistemas de decisin tienen ineludiblemente que emplear el lenguaje de su
audiencia porque la gente procesa la informacin que recibe con la informacin que tiene
almacenada.
Finalmente, dentro de las funciones, la estructura y la programacin varan con la posicin
jerrquica. En los rangos ms altos de la jerarqua, las decisiones son predominantemente
estratgicas. La gerencia intermedia es habitualmente responsable de decisiones administrativas. La
supervisin es responsable de las decisiones operativas, programadas. El nivel de conocimiento es
justamente lo opuesto. Los supervisores calculan las rdenes en trminos de certeza y riesgo del
conocimiento cientfico disponible. Las directivas administrativas se inventan a partir de la
incertidumbre y la experiencia. Las misiones estratgicas son una apuesta a los valores. El que sabe
lo suficiente calcula rdenes, el que tiene experiencia disea planes, el que ignora slo puede apostar
valores.
Sabemos ahora que el C3 no se refiere a diferentes estilos de direccin que compiten por el
xito, sino a los componentes esenciales e inseparables de la direccin, respectivamente responsables
de la poltica, el planeamiento y el control. Sin estrategia, la administracin y la operacin carecen de
sentido. Sin operacin, la estrategia y la administracin son sueos. Sin administracin, la estrategia
nunca se concreta en operaciones. La administracin eslabona la estrategia y la operacin,
relacionando fines con medios, ideas y accin.

En resumen

La estrategia se describe como un IPS no estructurado y no programado, con lenguaje

nominal, modelos de valores y programas de resolucin de conflictos. Su prescripcin procesal es un
IPS de comunicacin.
La administracin se describe como un IPS estructurable y programable, con un lenguaje
natural, modelos de experiencia y programas de solucin de problemas. Su prescripcin procesal es
un IPS de cognicin.
La Operacin se describe como un IPS estructurado y programado, con lenguaje formal,
conocimiento cientfico y programas de cmputo. Su descripcin procesal es un IPS de computacin.

0.1.1 Estrategia

Los altos ejecutivos, as como los estadistas y los generales, no son tecncratas, sino
polticos. Tratan con ideas, no con la accin. Su ambiente es el hombre. Este es el campo de la
estrategia, la poltica y el liderazgo y tambin de la venta personal, de la negociacin colectiva, de las
relaciones pblicas, de la supervisin y de las relaciones humanas en general.
Se puede explicar otra paradoja. Los ms altos niveles de decisin usan el conocimiento ms
dbil porque su lenguaje, para ganar en extensin debe abandonar el detalle. Cuanto ms alta la
posicin gerencial, menos tcnicas son las decisiones porque no tratan mucho con acciones sino con
ideas, no con medios sino con fines.

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 Entonces, como el razonamiento deductivo no ayuda con los valores, la alta direccin asume
la responsabilidad de la ignorancia apostando al futuro: los altos directivos exitosos son alabados
como empresarios, estrategas, visionarios, estadistas; los otros estn muertos.
La salida de la estrategia es una misin que dice qu hacer y apenas cmo hacerlo. En teora
una misin est completa cuando es una jerarqua de medios-fines. En la prctica, las misiones se
expresan en el organigrama de la empresa que refleja la estructura compartida o negociada de
medios-fines de los diversos participantes.

0.1.2 Administracin

La administracin es el trabajo de la gerencia intermedia que se ocupa de la innovacin, la

creatividad, el diseo o el planeamiento. En verdad la administracin es una profesin aprendida que
requiere no menos de diez aos de exposicin de tiempo completo al campo para llegar a ser
maestro. El sentido comn es el proceso de adaptacin que adecua una antigua y general solucin a
una nueva y particular situacin. El lenguaje natural no es suficiente para el razonamiento deductivo
hacia una solucin programada pero permite la verificacin deductiva de un nuevo diseo. El
experimento es reemplazado por la simulacin.
El nmero de escalones administrativos es funcin de la descentralizacin, que se
correlaciona negativamente con el nivel procesal: cuanto ms programadas estn las decisiones, ms
centralizacin, menos escalones y mejor comunicacin y coordinacin.
La administracin es una actividad peridica, variando el perodo desde das hasta aos. El
perodo contable es universalmente anual pero las empresas producen habitualmente estados
mensuales y los bancos, diarios. El horizonte de planeamiento depende del perodo de validez de
pronstico. Sin pronstico no hay planeamiento. Cuando no podemos pronosticar recurrimos a la
estrategia para evitar el intil ejercicio de calcular futuros soados que nunca ocurren. Por eso el
planeamiento a largo plazo nunca tuvo mucho sentido. La tarea de la administracin es coordinacin
a fin de alcanzar comprensin y desempeo del negocio. Esta es una tarea profesional orientada a
controlar la organizacin.

0.1.3 Operacin

La tercera C de la direccin y la organizacin se propone como el nivel en que las

decisiones, humanas o computarizadas, son mecnicas, automatizadas, programadas. Los decididores
son instrumentos pasivos cuya eleccin no es realmente una decisin. Los ejecutivos operativos se
ocupan principalmente de la accin, no de las ideas. La operacin es la responsabilidad de los
escalones gerenciales ms bajos. Conceptualizamos las operaciones como el nivel de decisin
estructurado y programado, en certeza y riesgo. Sus caractersticas son una consecuencia inmediata.
La gerencia operativa es una actividad continua que trabaja en tiempo real por un perodo
ilimitado, hasta que se implante un nuevo procedimiento. La regla de xito en las decisiones
operativas es: siga la regla. Hoy, tcnica y econmicamente todas las decisiones programadas
deberan automatizarse. La operacin es el sistema de control de transacciones habitualmente
computarizado. Este es el campo de la investigacin operativa y de la prctica del control.

0.2 MODELOS DE DIRECCION

Todo modelo es, de ltima, la relacin de una palabra, que esperamos comprender, con otras
palabras que creemos comprender. La cadena de relaciones siempre termina en algn conjunto de
trminos primitivos que convenimos entre nosotros en no cuestionar ms. Nuestro enfoque
informtico no se preocupa de la verdad de los modelos, sino, en cambio, de cmo llegamos a tener
ese saber. El peligro ms grave de desarrollar modelos es creer que un significado es ms real que
otro. La nica prueba de un modelo es la prctica: si funciona, funciona. Un modelo es una manera
de mirar al mundo, sin embargo como puntualizara Einstein la creencia en un mundo externo,
independiente de quien lo percibe es una de las herramientas ms poderosas que tenemos. Si
creemos que nuestros modelos son reales, son reales en sus consecuencias.

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0.2.0 Cultura de la Organizacin

La cultura se la define como la base de datos de un grupo, que contiene valores, o sea
actitudes compartidas, historia, o sea experiencia compartida, y ciencia, esto es conocimiento
compartido. La cultura vista como una base de conocimiento es el discurso almacenado que procesa
los datos de ingreso del ambiente para producir las salidas o respuestas de la empresa. As la cultura
es el almacenamiento de modelos de decisin. Los modelos de decisin tambin caen en los tres
niveles de decisin: estrategia, administracin, operacin. Si usted tiene informacin, sela, si no
est disponible, bsquela, y si no la encuentra, invntela. Pero no mezcle estos tres modelos
drsticamente diferentes. Si no sabemos nada acerca de un planteo, estamos obligados a inventar y
probablemente a negociar un modelo mnimo construyendo una estructura de medios-fines. Sin
objetivos no hay direccin. Habiendo reunido experiencia podemos recurrir a mapas de
conocimiento, prctica establecida, modelos de empresa, modelos de industria o modelos
econmicos. Estos son modelos que aprendemos con la prctica combinando y modificando el saber
previo para equipararlo al negocio en que tenemos que sobrevivir.
Si la experiencia se desarrolla a conocimiento (cientfico), lo utilizaremos para calcular
decisiones repetitivas en tanto el mundo no cambie. Si bien hemos distinguido los modelos de
decisin de acuerdo con nuestros tres sistemas de direccin bsicos, le asignamos a todos el mismo
proceso de solucin de problemas porque hay un slo procesador: el hombre.

0.2.1 Representacin

Cualquier representacin, como enunciado, depende de la situacin pero principalmente del

saber disponible. Comprender es recordar. La mente recuerda lo que hace la mente, no lo que hace el
mundo. Las representaciones se hacen cada vez ms ralas en la medida que trepamos la escala
jerrquica porque teniendo capacidad finita de procesamiento y memoria la extensin creciente de
los modelos requiere obviamente reducir su detalle. Esta puede ser una buena explicacin del
principio de Pedro: somos ascendidos hasta el nivel de nuestra incompetencia. En el estado actual del
arte, slo hay unos pocos modelos de representacin que compiten por el xito en estrategia, varios
modelos aceptados en administracin y muchsimos modelos exitosos para las operaciones.

Modelos de conflicto para la estrategia: Teora de la organizacin, sistemas de comprensin,

sistemas de creencias, ciencia poltica.
Modelos de prediccin para la administracin: Contabilidad, estadstica, finanzas,
economa.
Modelos de control para las operaciones: Control presupuestario, control estadstico,
servomecanismos, programacin dinmica, teora de control.

0.2.2. Resolucin

Una de las caractersticas principales de la inteligencia humana es el planteo del problema.

El planteo es un reenunciado ingenioso del problema para facilitar la exploracin de una solucin. El
planteo recodifica la redundancia, presente pero no obvia, del enunciado, para reducirlo a modelos
familiares cuya soluciones ya son conocidas o fciles de encontrar.

Modelos de polticas para la estrategia: rea estratgica de negocios, matriz de ganancia y

participacin, escenarios.
Modelos expertos para la administracin: Medios-fines, bases de conocimiento, redes
semnticas, mapas de conocimiento.
Modelos de optimizacin para operaciones: Programacin matemtica, redes y flujos,
transporte, pert, inventario, mantenimiento, programacin, fila, exploracin.

0.2.2 Desempeo

El tercer modelo que produce el proceso de decisin es en realidad un programa de

desempeo ms o menos detallado, los programas de desempeo se llaman tambin caminos de

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 solucin. Un plan perfecto debera ser un procedimiento efectivo, es decir, un algoritmo que no deje
discrecionalidad alguna al procesador que habr de ejecutarlo. Cuando los planes dejan
discrecionalidad se necesitan escalones administrativos adicionales para cerrar el sistema, esto es,
especificar definitivamente la accin. Los planes que no dejan discrecionalidad estn centralizados;
si dejan, estn descentralizados. Cuanto ms descentralizacin, ms escalones administrativos se
requieren para especificar el desempeo.
Paradjicamente, la direccin por objetivos lleva a un nmero infinito de escalones
administrativos porque los objetivos, siendo declarativos, nunca especifican el desempeo. En
realidad, los objetivos no son planes, son maniobras.

0.3 PROGRAMAS DE DIRECCION

En razn de la limitada capacidad de procesamiento de la informacin de la mente humana

se ha refutado la teora de la decisin tradicional con el principio de la racionalidad limitada. El
secreto de la direccin es que no tiene secreto. Se deben distinguir las decisiones programadas de las
programables y por ltimo ha de relevarse los programas que usan una organizacin particular
siguiendo la siguiente rutina:
1- Observando el comportamiento de los participantes de la empresa.
2- Entrevistando a los miembros de la empresa.
3- Examinando los documentos que prescriben los procedimientos operativos, los
programas de computacin, las descripciones de cargos y los enunciados de
polticas.

El conocimiento de los programas de su organizacin nos permite predecir con considerable

detalle el comportamiento de los participantes en la empresa. Cuanto ms programadas las
decisiones, mayor su predictibilidad, que favorece la coordinacin Los programas de decisin
cumplen dos funciones:

1- son parte del sistema de control de la organizacin.

2- son parte del sistema de coordinacin de la organizacin.

0.3.0 Cambio de la organizacin

Los ingresos que ponen en marcha los programas de decisin son estmulos fsicos internos
y externos. Los programas de decisin procesan luego los estmulos para producir la cultura con lo
que disean una pauta de respuesta. Las salidas de los programas de decisin son programas de
desempeo que reglan el prximo nivel. A lo largo de nuestros tres niveles tericos de decisin los
programas se hacen cada vez ms operacionales.

1- La estrategia lidera por consenso o por poder los procesos de decisin

administrativos a travs de las misiones, organigramas y descripciones de cargo.
2- La administracin coordina con efectividad los procesos de decisin operativa a
travs de procedimientos y programas de computacin.
3- La direccin de operaciones debera hacer ejecutar eficientemente la accin fsica
por medio de rdenes incuestionables.

0.3.1 Inteligencia

Proponemos entender por inteligencia el programa que construye la representacin del

problema, explorando el ambiente en busca de condiciones que reclaman decisiones. Por lo tanto la
inteligencia relaciona los valores de la empresa y las situaciones del ambiente para construir
representaciones de problemas, de la misma manera que las ciencias cognitivas explican el
enunciado de un problema en los individuos. La inteligencia interpreta la nueva situacin como una
representacin que podemos entender. Para construir una percepcin, el proceso de inteligencia
verifica inconsistencias para mejorar el modelo de representacin emergente. En el nivel estratgico,
la inteligencia es el programa ms importante porque da significado a una situacin como conflicto.

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 En administracin la inteligencia opera sobre fuentes ms regulares de informacin como los
sistemas de informacin gerencial. Finalmente en el nivel operativo la inteligencia se reduce a la
registracin fsica de hechos mediante los sensores apropiados. Control es la relacin en tiempo real
de informacin y decisin.

0.3.2 Diseo

La eleccin implica que las alternativas existan o van a ser identificadas llevando a
maximizar la preferencia. El diseo, por otro lado, se centra en una meta para cuyo logro es necesario
construir alternativas llevando as a satisfacer. La decisin requiere diseo para compensar la falta de
estructura del problema. Entonces el diseo es casi exclusivo en estrategia y casi inexistente en
operaciones en donde prevalece la eleccin. En el planeamiento administrativo, el diseo y la
eleccin se mezclan en proporciones variables en funcin del conocimiento. Cuanto menos
conocimiento ms diseo. Obviamente tenemos que inventar o aprender lo que no sabemos. Claro
que solo aprenden los que sobreviven. Diseo es el programa que construye el espacio del problema,
esto es el modelo de resolucin, que inventa, desarrolla y analiza los posibles cursos de accin.
Con la descomposicin partimos el problema original en problemas menores, o
descomponemos un modelo grande en modelos parciales, o ambas cosas. Esto da lugar a una
jerarqua medios-fines de problemas y subproblemas. La descomposicin es la nica tcnica
colectiva de resolucin de problemas adecuada para asignar partes del problema a diferente gente
aprovechando as la divisin del trabajo. Sin conocimiento no hay creatividad, no podemos asociar
conocimientos que no tenemos.

0.3.3 Eleccin

La eleccin es el programa que construye la solucin seleccionando un modelo de

desempeo de entre los disponibles para ser aplicados al modelo de resolucin

0.3.4 Emisin de directivas

La directiva es la respuesta al problema, que traduce la solucin obtenida al lenguaje

requerido para su ejecucin. Las directivas traducen los programas de desempeo al lenguaje
apropiado para su comprensin por los subordinados. Las directivas suelen tener un formato
normalizado para favorecer la transmisin.

Ejemplo: para qu, con qu, quin, cundo, cmo.

objetivo y restricciones de espacio, tiempo y medios.
situacin, misin, ejecucin, apoyo y comando.

Las directivas estratgicas slo establecen misiones, descripciones de cargos o polticas

generales. Las directivas administrativas no estn completas hasta que hayan especificado
efectivamente los procedimientos. El nivel operativo, las directivas son rdenes que especifican
completamente la accin fsica.

0.3.5 Revisin

La revisin es comparar resultados con propsitos para evaluar las elecciones pasadas.
Dentro de nuestro proceso estndar de decisin, la revisin es la prueba de la solucin del problema.
Se acostumbra llamar control. Revisin es el programa de discriminacin que indica si seguir o no
con la eleccin adoptada, si retroceder al diseo o si volver al nivel de decisin previo en caso de
fracaso. El criterio de discriminacin es, por supuesto, la satisfaccin, esto es motivacin positiva
con el programa de desempeo en curso.

Ahora, manos a la obra.

1- ESTRATEGIA

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Cul es la clave del xito de la direccin? Para convertir ideas en accin tenemos primero que
construir consenso sobre las ideas.

El planeamiento falla en pasar de las a la accin toda vez que pretende representar un
significado impersonal y objetivo divorciado del compromiso personal e intersubjetivo. Si el
entendimiento se divorcia de la voluntad las ideas nunca llegan a la accin porque las ideas sin
significado no se entienden y el entendimiento sin compromiso no se ejecuta. No queremos descartar
el planeamiento. Slo proponemos mantener in mente que el planeamiento es demasiado
estructurado y programado, esto es, demasiado formal y rgido para ser til en establecer consenso en
el nivel estratgico. El planeamiento es un proceso administrativo a ser usado slo despus de haber
llegado al consenso sobre los valores. La estrategia emplea la poltica para acordar los fines mientras
que la administracin usa el planeamiento para asignar medios a fines. Sin estrategia la
administracin no tiene sentido. Nos enrolamos por lo tanto en la nueva onda que restituye a la
estrategia su tradicional naturaleza poltica, asimilndola al liderazgo. Nos unimos al reciente
movimiento que ha empezado a resucitar la imagen de las empresas y entidades como sistemas
polticos en que los individuos y grupos lidian por el poder y la influencia.
Nuestro concepto poltico de la estrategia tambin implica que cruza todos los escalones de
decisin y que se enreda usualmente con los sistemas de decisin administrativos y operativos. Lo
mismo pasa con la sangre, los nervios y otros sistemas biolgicos cuya diseccin slo se hace para el
anlisis. La poltica no es una categora anormal de comportamiento que fuerza a apartarse de la
racionalidad, es ms bien, el proceso por el que se acuerda la racionalidad de las decisiones
administrativas. Lo que es racional para un grupo no tiene que ser racional para otro; la poltica es
esencialmente la lucha de diferentes grupos para imponer sus normas y criterios de racionalidad
sobre las decisiones administrativas.

1.1 LOGICA ESTRATEGICA

No hay teora ni prctica sin una lgica subyacente.

1.1.0 Sistemas de comunicacin social

Las ideas y la accin slo se pueden acoplar inicialmente o despus de su quiebra- a travs
de la comunicacin impersonal. La comunicacin social es la nica herramienta disponible para
influir en la gente a fin de alcanzar consenso o sumisin sobre significados y compromisos
compartidos. No hay duda que la comunicacin es imposible sin un lenguaje compartido con el cual
se les da significado y compromiso a las ideas y a la accin.

1.1.1 Lenguaje estratgico

Los lenguajes formales, deductivos, que ayudan a una conduccin unilateral del conflicto,
son comunes en las disciplinas econmicas, empresariales y militares. Enfatizan el orden, la
objetividad y el anlisis. Funcionan cuando tenemos suficiente poder para ignorar la voluntad de
otros actores.

Los lenguajes nominales, dialcticos, que sirven a una conduccin multilateral del conflicto,
prevalecen en las disciplinas sociales. Enfatizan el cambio, la subjetividad y la sntesis. Funcionan
cuando nuestro poder es escaso, o sea, cuando los dems importan.

Clausewitz (1832, libro II, cap 2) ya explicaba que los lenguajes deductivos slo son
aplicables en la tctica y apenas en la estrategia, porque en la tctica controlamos medios que
responden a leyes naturales, mientras que en la estrategia lideramos fines que siguen a las voluntades
humanas.

1.1.2 Modelos estratgicos

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 Deberamos recordar que hemos acordado llamar modelos a los usos que hacemos del
lenguaje para representar el mundo. Ergo los modelos solo representan lo que hace el mundo, no lo
que hacemos nosotros. Lo que hacemos nosotros hemos convenido en llamarlo programa, Nuestros
modelos estratgicos son modelos pobres, construidos con un lenguaje nominal y un mnimo de
estructura. Nuestro sistema de valores compartido es lo que usamos para atribuir significados
comunes a las situaciones en la esperanza de que lleven a comportamientos coordinados o, por lo
menos, compatibles, tanto con amigos como con enemigos. Sin un sistema de valores compartido no
podemos iniciar ningn proceso decisorio por falta de objetivos: Si no sabes adnde quieres ir,
todos los caminos son igualmente buenos. Finalmente, las misiones son los modelos de salida del
proceso poltico que prescriben los cargos del nivel administrativo.

1.1.3 Programas estratgicos

Nuestros programas estratgicos son programas de resolucin de conflictos con los que
prescribimos las decisiones estratgicas. Los programas estratgicos reglan el proceso de
negociacin con que damos sentido y manejamos el conflicto, esto es, la poltica.
En verdad, los procesos estratgicos slo pueden entenderse como programas en un sentido
muy flojo porque no estn en realidad programados. Los procesos polticos son dialcticos, no
programados. Por ser no programada, la poltica es un proceso exclusivamente humano que nunca
ser delegado en computadoras. La estrategia, como dialctica de voluntades, tanto entre aliados
como entre oponentes, intenta legitimar o desacreditar los juicios a priori o premisas en que se funda
el discurso. La ofensiva polmica es dogmtica, apelando a la autoridad de la fe, del sentido comn y
de la lgica para justificar significados correctos, plausibles y coherentes. La defensa polmica es
crtica, recurriendo al argumento ambiguo, analgico o sofstico, para cuestionar significados con
antivalores, contraejemplos y contradicciones. Como la razn es incompetente para llegar a
aserciones afirmativas en el campo de los juicios a priori, es igualmente incapaz, en verdad, ms
incapaz, de establecer ninguna conclusin negativa con relacin a estas cuestiones (Kant, 1781).
Pero, si bien no se puede probar la verdad de ninguna teora, siempre es posible refutarla
con la prctica. Entonces, cuando se agota la polmica, ser la prctica la que ratificar o rectificar
la teora estratgica. Por eso, toda situacin estratgica slo es una hiptesis a ratificar o rectificar
con el comportamiento de los actores internos o externos.
Las reglas de juego que se proponen para el razonamiento dialctico son:

1- identificar el punto de vista del discurso.

2- reducir el discurso a sus juicios a priori mediante preguntas crticas que
desplieguen su contenido semntico.
3- afirmar la validez de un discurso alternativo referido a valores, experiencia o
conocimiento, con autoridad, significado y argumento.
4- cerrar la polmica, por poder o consenso, y seleccionar un discurso.
5- reabrir la polmica cuando nuevos datos cuestionan el discurso seleccionado

Los programas estratgicos deben usarse toda vez que la misin recibida de los superiores
sea ambigua, contradictoria o discutida. Cuando nuestra misin es operacional, es decir, adecuada
para su conversin profesional en planes de desempeo, pasamos a la administracin y al
planeamiento. Partiendo de los valores individuales, los programas estratgicos enlazan tales ideas
con la accin estableciendo nuestras misiones, acordadas como resultado de la comunicacin. Sin
misiones compartidas no es posible un comportamiento cooperativo, ni siquiera compatible.
La estrategia no ofrece ninguna receta, slo un lenguaje para escribirla. El arte es condicin
necesaria pero no suficiente para formar artistas; tienen que crear el arte por si mismos. Sin embargo
nuestro IPS estratgico, como una buena paleta de colores, debera permitir un mejoramiento
acumulativo de los modelos y programas estratgicos por realimentacin de otros actores. Esto es
investigacin de la accin, una herramienta de direccin para el cambio incremental de primer orden.

1.2 TEORIA ESTRATEGICA

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 Nuestro enfoque se enrola en la nueva ortodoxia de la accin social reconociendo que la
teora de la organizacin es construida por los participantes ms que impresa por el ambiente, la
tecnologa, el destino o lo que sea.

1.2.0 Teora de la Organizacin

Simon llama medios a los valores que vienen antes en precedencia y posiblemente despus
en importancia. Llama fines a los que vienen despus en precedencia y posiblemente antes en
importancia. Se sigue que las mismas cosas pueden rotularse tanto como medios o como fines.
Vamos pues a construir juntos nuestra modesta teora de la organizacin como nuestros
modelos de representacin, resolucin y desempeo para el nivel de direccin estratgica.

1.2.1 Conflicto

Cuando nos vemos en una situacin, lo primero es dar sentido a los objetos, signos y sujetos
que la componen. Primero tenemos que atribuir valores a los hechos, esto es, adosar rtulos a las
cosas, ideas y personas a fin de identificarlas como buenas o malas.
Para poder darle sentido a una situacin tenemos que interpretar los hechos en trminos de
valores. Esto significa simplemente definir nuestros intereses en trminos de medios y fines. El
conflicto debe construirse como la estructura de medios-fines que resulta de asignar valores a las
situaciones, para todos los interesados. Siguiendo una notacin dramtica bien establecida,
proponemos hablar del conflicto en trminos de teatro, actores y estructura.

1- Teatro

Encontrar los intereses comprometidos es el primer paso de la inteligencia estratgica.

Inters es el valor de medio o fin que adosamos a cualquier objeto, signo o sujeto. La prudencia
recomienda no empezar ninguna maniobra antes de identificar los intereses en juego. An entonces
la atribucin de medios y fines slo es una apuesta a confirmar por el subsecuente comportamiento
de los interesados, que pueden disimular sus intereses o hacer bluff. Los intereses, como los valores,
se pueden tipificar como ideales, materiales y de fuerza, en estrecha relacin con forma, energa-
materia y movimiento, que son las dimensiones fsicas principales. Esta es la famosa trinidad de
Clausewitz (1832) que distingue intereses polticos, econmicos y militares, muy en boga en la
prctica estratgica.
Al espacio que contiene todos los intereses proponemos llamarlo escenario. Nuestro
escenario no es futuro sino presente. Empleamos slo escenarios actuales porque no podemos
pronosticar los hechos de las voluntades humanas. La prediccin por s misma es un ejercicio costoso
e intil. Las tres clases de escenarios, foros, mercados y territorios, determinan la especie de
interaccin requerida para intercambiar los correspondientes intereses.
Las reglas de juego son las normas, roles y reglas en vigor en un cierto escenario.
Distinguen las maneras legtimas e ilegtimas de relacionar medios con fines, impuestas por los
poderosos o por acuerdo, ley o costumbre. Teatro es el triplo: intereses, escenario y reglas de juego.
Nuestro teatro es, por supuesto, una estructura desordenada de fines y medios, que mezcla los
sistemas de valores de todos los bandos.

2- Actores

Construimos el concepto de actor como la estructura que relaciona medios y fines

configurando un sistema de valores de acuerdo con cierta personalidad o cultura. Por lo tanto los
actores tambin son sistemas de valores.
As, hay tres especies de actitudes que juegan un papel importante en las decisiones de
escalada, que mostraremos ms adelante como la esencia de toda maniobra estratgica:
determinacin, aversin al riesgo y empata. Sus diferentes combinaciones en sus dos estados polares
dan cuenta de las dos clsicas visiones de palomos y halcones, respectivamente inclinados a elegir la

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cooperacin y la competencia como sus modos estratgicos ms generales. La personalidad o la
cultura son la racionalidad particular, tambin llamada estilo o perfil de respuesta, atribuido a los
actores.

3- Estructura del conflicto

Podemos considerar las relaciones como cooperativas si los actores estn dispuestos a
maximizar la suma de sus fines individuales. Actan competitivamente si maximizan la diferencia.
Los juegos estrictamente competitivos se llaman juegos de suma cero o de regateo distributivo
porque la ganancia de un actor es igual a la prdida del oponente.

Qu es el poder?

El poder es generalmente considerado como una relacin de dependencia atribuida

subjetivamente. Si fuera objetiva, ninguna maniobra podra cambiarla y no habra poltica. Parece
pues que habitualmente coincidimos en el poder cuando atribuimos una relacin de dependencia
entre los medios de un actor y los fines de otro. Como los medios son a menudo cuantificables,
podemos recurrir al concepto de relacin de fuerzas para estimar la direccin del poder.

NOSOTROS ELLOS

FINES

MEDIOS

De nuestra definicin de poder derivamos cuatro tipos tericos de opciones estratgicas para
cada actor.

Persuasin: fines propios versus fines ajenos. Reducir los fines en conflicto a valores
comunes ms altos.
Diversin: fines propios versus medios ajenos. Manear los fines propios para distraer los
medios ajenos.
Coaccin: medios propios versus fines ajenos. Blandir los medios propios para amenazar los
fines ajenos.
Acto de fuerza: medios propios versus medios ajenos. Empear medios por ambos actores.

NOSOTRO ELLOS

persuasin
FINES
diversin
coaccin

MEDIOS
acto de fuerza

1.2.2 Polticas

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 El modelo del conflicto es descriptivo, esttico, como una fotografa. Se trata ahora de
moverlo hacia el conflicto deseado prescribiendo los cambios requeridos. Las polticas no son ya una
descripcin del conflicto presente sino una decisin acerca del conflicto futuro en que nos habremos
de empear.
Las coaliciones resultan cuando la cooperacin predomina sobre la competencia, es decir,
relaciones positivas que llevan a unir medios. Buscamos coaliciones abandonando fines
incompatibles para adquirir medios o aportando medios para obtener fines comunes. Si no los
podemos vencer, unmonos. Un viejo teorema de psicologa social muestra, con hiptesis bastante
razonables, que los actores, en los conflictos mltiples, tienden a alinearse en dos coaliciones. Esta es
la razn por que no hemos visto nunca guerras con ms de dos bandos.

1.2.3 Maniobra

Las maniobras se dividen en dos modos bsicos: acomodacin, buscando la cooperacin,

usualmente preferida por los palomos; coaccin, recurriendo a la competencia, la prctica regular de
los halcones.
Adems todas las maniobras deberan tener dos componentes finta y movida-. Una finta es
una accin para recoger informacin mientras que la movida es para enviarla. La finta son preguntas,
a veces disimuladas, que planteamos a los otros actores a fin de completar y verificar nuestra visin
del conflicto sobre la que disearemos nuestra pauta de interaccin con ellos. Las movidas son
mensajes que enviamos a otros actores para influir sus visiones del conflicto. Tenemos dos extremos:
cooperacin y competencia, respectivamente para palomos y halcones.

Concepcin estratgica:

Proponemos llamar concepcin estratgica al resultado de nuestra decisin que prescribe

nuestra interaccin con cada uno de los dems actores, amigos y enemigos, en trminos de
identificacin, poder y comunicacin. Dice como influir las visiones de ellos para hacerlas
compatibles con las nuestras y viceversa.

Identificacin: parece obvio que nuestra primer decisin es identificar amigos y enemigos.
Poder: Para cada actor podemos manipular sus cuatro elementos, ejercitar una o ms de las
cuatro opciones tericas y dirigir nuestro esfuerzo a los intereses correctos. Los cuatro
elementos medios y fines, propios y ajenos- constituyen el costo-beneficio o quid pro quo,
los intereses en juego que determinan los lmites del conflicto y su riesgo crtico, tambin
llamado dominancia de la escalada y tambin determinacin. Las opciones estratgicas
se disean combinando las opciones tericas de persuasin, diversin, coaccin y acto de
fuerza. Un objetivo es un inters y un efecto deseado. El inters se llama tambin objetivo
material u objeto, aunque todos sabemos que los intereses, como los objetos, pueden ser
reales o ideales. Los intereses que no se expresan como objetivos son casi siempre retricos.
Comunicacin: es un proceso bien conocido. Como para cualquier otro sistema de
procesamiento de informacin, sabemos perfectamente sus interpretaciones sintcticas,
semnticas y pragmticas, analizadas habitualmente como fuente, mensaje y receptor. La
comunicacin es esencial a la poltica porque no hay influencia sin comunicacin. La
influencia se logra cuando el mensaje llega por su autoridad, significado y argumento.

* Tratamos de reforzar nuestra autoridad revaluando los fines propios y los medios
ajenos y devaluando los medios propios y los fines ajenos.
* El significado a llevar por el mensaje es muy simple: adoptar o descartar intereses,
propios o ajenos. Presenta dos modos: persuadir o disuadir, de los palomos; compeler o
refrenar, de los halcones.
* La argumentacin contribuye a la construccin social de significados comunes.
Esto es la esencia de la poltica. Los argumentos se disean para evitar palabras
problemticas, o ambiguas o contradictorias. Dice Platn en el Fedro sobre la retrica: lo
que tenemos que saber no es lo que realmente est bien sino lo que es posible que parezca
bien a los ojos de la masa de gente que habr de emitir juicio. La argumentacin, por

14
 supuesto, solo puede basarse en los valores, experiencia y conocimiento del receptor porque
sta es la informacin almacenada con que procesa los mensajes recibidos.

Estructura de la Organizacin

Habiendo completado nuestra concepcin estratgica en trminos de identificacin, poder y

comunicacin tenemos an que traducir estas caractersticas polticas a las dimensiones fsicas, de
espacio, tiempo y masa. Sabemos que la estructura de la organizacin adoptada expresa la estructura
de medios-fines resultante de las maniobras de los actores, tanto internos como externos. Cuanto
mayor sean el poder y la identificacin positiva, tanto mayor sera la aproximacin, tanto de valores
como de misiones, a una jerarqua, que es la idealizacin de la unidad de mando.
Con el espacio, nuestra maniobra encuadra los planes administrativos como insercin,
posicionamiento, despliegue o movimiento en el respectivo escenario; con esto trazamos la direccin
espacial.
El tiempo pauta los planes con referencia a oportunidad, secuencia, ritmo y duracin.
La masa establece prioridades, proporciones, o cantidades para los diferentes esfuerzos a los
que se comprometen recursos.
La estructura de la organizacin es el resultado de la negociacin. Es una estructura
negociada solo pretendidamente jerrquica porque ni siquiera los individuos coinciden con ellos
mismos acerca de su propia jerarqua de valores.

Identificacin Cooperacin
Competencia

Quid pro quo

Concepcin Poder Opciones
Estratgica Esfuerzo

Autoridad
Maniobra Comunicacin Significado Finta
Argumento Movida

Estructura de la
Organizacin Objetivos Espacio
Restricciones Tiempo
Masa

1.2.4 Misin

Las misiones son la salida, negociada o impuesta, de la interaccin poltica. En la prctica,

las misiones de los subordinados se compilan en lo que llamamos manual de la organizacin y se
diagraman en lo que se conoce por organigrama.

1.3 PRACTICA ESTRATEGICA

Nuestra prctica debera ayudarnos a interactuar con otra gente para combinar visiones
conflictivas en misiones compatibles. Nuestra prctica es el acuerdo. No nos arrogamos xito. Slo
buscamos una manera de liderar la accin hacia ideas compartidas.

1.3.0 Poltica: sociograma y normas

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 La poltica puede apropiadamente considerarse como el proceso de comunicacin para
aprender el juego en que estamos empeados. Ahora el primero, ms grandioso y ms decisivo
juicio que ejercita el estadista y general es entender correctamente en este respecto la guerra en que
se empea (Clausewitz, 1832, libro I, cap 1 seccin 27).
La estructura de cualquier sistema poltico se describe mejor con un sociograma, que es un
diagrama que muestra los actores como nodos y sus relaciones de comunicacin, de identificacin y
de poder como lneas o flechas que conectan los nodos pertinentes. La estructura poltica de
cualquier entidad se llama tambin organizacin informal, que describe el sistema de valores
actualmente en vigencia. Si difiere mucho de la organizacin oficial, llamada formal, la
administracin puede hacerse imposible porque la continua interferencia poltica no permite que las
ideas cristalicen la accin.
Consecuentemente deberamos primero dar sentido a las situaciones en trminos de
conflicto mediante un enunciado del problema, programa que llamaremos inteligencia estratgica.
Adosamos valores a las situaciones. Segundo, podramos operacionalizar un poco el conflicto como
una poltica general mediante un planteo que llamaremos diseo estratgico. Enfrentaremos dos
coaliciones en un cierto campo de accin. Tercero, pautaramos nuestra maniobra un programa de
solucin a denominarse eleccin estratgica. Cuarto, nuestra maniobra se tiene que traducir en las
misiones de los subordinados a travs de una directiva estratgica. Finalmente, como el resultado de
nuestra maniobra tambin depende de las maniobras de los otros actores la realimentacin es
indispensable para la adaptacin mutua. Este programa de revisin, que se llamar control
estratgico, determina la cuestin crucial: escalar o desescalar.

1.3.1 Inteligencia estratgica

La inteligencia estratgica es nuestra codificacin y recodificacin (por realimentacin) de
una situacin como visin del conflicto.

Visin estratgica

Los conflictos no son objetos reales. Solo existen en nuestras mentes. No son las armas sino
las mentes las que desencadenan las guerras. El conflicto no es real, pero si creemos que lo
es, tiene reales consecuencias. Esperamos conocer nuestros valores. En la duda, podemos
empezar con el valor universal de la supervivencia que se ha sugerido con frecuencia para
empresas, pases y otras entidades sociales. Teniendo un punto de partida, la atribucin de
medios y fines que definen intereses parece evidente. Nuestro problema crtico no es nuestra
atribucin de valores sino nuestra hiptesis acerca de las atribuciones de los dems actores.
El ncleo de nuestra visin del conflicto es el conjunto de intereses en disputa sobre el que
est construido nuestro sistema conceptual. Los intereses configuran los sistemas de valores
o de creencias de los actores, tambin llamados mapas cognitivos. Como los intereses van
a ser luego transformados en objetivos, que determinarn la estructura de la organizacin y
la misin, es conveniente empezar con los intereses pragmticos y no retricos. La
ambigedad retrica se disipa planteando las preguntas del planeamiento: PARA QUE,
CON QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO y COMO.

Evolucin estratgica

Sin un modelo estable la prediccin es imposible. Suponiendo constante la atribucin de

valores, podemos derivar la evolucin del conflicto hacia una estructura congruente si nos
ponemos de acuerdo sobre las propiedades del poder y de la identificacin. Si coincidimos
que la cooperacin y competencia son simtricas entonces resulta el teorema de Heider: en
todo conflicto mltiple, los actores tienden a agruparse en dos coaliciones. Parece bastante
importante anticipar en qu coalicin terminaramos si no cambiaran las visiones. Es una
manera de darnos cuenta en qu guerra estamos empeados. Si no nos gusta la perspectiva,
la visin actual debera cambiarse con una nueva poltica.

Evaluacin estratgica

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 En razn de la naturaleza ideal de la poltica proponemos cuatro piedras de toque para
evaluar visiones, no situaciones: libertad de accin, vulnerabilidad, nivel del conflicto y
riesgo de escalada.
Libertad de accin es la relacin de dependencia entre los fines ajenos y nuestros medios.
Cuanto ms fines ajenos dependan de los medios propios, mejor. La libertad de accin se
aumenta cuando expandimos mercados, proveedores, tecnologas, aliados, clientes, fuentes
de fondos, deudores, inversiones, accionistas, pases, huspedes, acreedores, etc. Esto
explica el crecimiento como un objetivo universal.
Vulnerabilidad es la relacin de dependencia entre nuestros fines y los medios ajenos. En
una estructura de poder es la posicin inversa a la libertad de accin. La vulnerabilidad
generaliza la dependencia. Somos vulnerables cuando nuestro intereses crticos dependen de
materias primas, canales de comunicacin, mercados, productos, armas u otros medios
controlados por otros actores. Si los recursos crticos se ofrecen en mercados competitivos la
vulnerabilidad se desvanece a medida que los actores se atomizan.
El nivel de conflicto, as como la visin a que se refiere, es subjetivo, convencional y
cultural. Es nuestra propia percepcin de las opciones estratgicas ejercidas por los actores
participantes. Cuatro opciones estratgicas:

persuasin: fines vs. fines

diversin: fines vs. medios
coaccin: medios vs. fines
acto de fuerza: medios vs. medios

El riesgo de escalada y sus muchos sinnimos, como dominancia de la escalada, saldo de

determinacin, riesgo crtico, representan la posibilidad de una escalada inaceptable por
nuestro oponente. Tenemos riesgo de escalada o riesgo crtico cuando nuestro oponente
domina la escalada porque el saldo de determinacin est de su lado: l tiene ms que ganar
y menos que perder que nosotros. Esto ocurre cuando el oponente es ms poderoso y tiene
intereses en juego importantes. Escalar quiere decir aumentar el nivel del conflicto.
Inaceptable es una escalada que va ms all de nuestra aptitud o actitud de responder.

1.3.2 Diseo estratgico

Es nuestro planteo del problema, con el que diseamos nuestra poltica general. Tanto la
escalada como la desescalada requieren cambiar teatro, actores o estructura, o sea, cambiar el
conflicto. Por supuesto, todo cambio en el conflicto se reduce, en ltima instancia, a cambiar los
intereses, lo que normalmente requiere una nueva poltica a determinar en tres estadios: sintetizar el
campo de accin, disear una coalicin, enfrentarla con la opuesta.

Sntesis del campo de accin

Estamos ahora en condiciones de sintetizar el campo de accin en que emprenderemos

nuestra prxima maniobra. Slo seleccionamos el conjunto de medios y fines que creemos
poder controlar. Estamos diseando la interseccin de medios y fines disponibles, nuestro
nicho de supervivencia o espacio vital (lebensraum) generalmente llamado rea estratgica
de negocios (SBA). Esto equivale a definir los intereses comprometidos.

Diseo de la coalicin

Habiendo definido nuestro campo de accin tendramos ahora que ubicar los actores activos,
presentes o interesados en l. Los actores relacionados con nuestros intereses caen en uno de
dos grupos: aliados y oponentes, tantos actuales como potenciales. Las terceras posiciones
no funcionan. Como en todo conflicto los actores tienden a aliarse en dos bandos, quedar
neutral lleva con certeza a ser sobrepasado por los hechos con gran riesgo de ser empujado a
la coalicin equivocada.

17
 Enfrentamiento de bandos

Enfrentamos pues las dos coaliciones en que quisiramos que se desarrolle el conflicto a fin
de verificar nuestra tentativa posicin estratgica en l. Sin embargo sabemos que la prueba
final viene de la real confrontacin de nuestro diseo con los de los dems actores.

1.3.3 Eleccin estratgica

Habiendo diseado nuestra poltica como un modo general de accin, vamos ahora a entrar
en ms detalle para elegir su puesta en marcha. Cuando todos los actores coinciden en
visiones que permiten la eleccin coordinada, la poltica cede paso al planeamiento.

Concepcin estratgica

Expresa nuestra poltica, es decir, el conflicto en que hemos decidido empearnos, en

trminos de identificacin, poder y comunicacin, con cada actor, interno y externo.

1- Identificacin

Aqu definimos la maniobra con cada actor, en sus trminos ms generales. Esto
requiere precisar los intereses en juego con cada actor, tanto coincidentes como
discrepantes.

2- Conduccin del poder

De acuerdo con la identificacin decidida determinamos el costo beneficio o quid

pro quo, las opciones y el esfuerzo en relacin con cada actor, interno o externo. (1)
El quid pro quo es el ncleo del conflicto, puede verse como la tabla de costo-
beneficio para cada actor, interno o externo, que determina los lmites del conflicto,
o sea los medios y fines de posible intercambio. El quid pro quo permite construir
un texto nico de negociacin, es de mucha ayuda en negociaciones integrativas
para organizar las discusiones. (2) Las opciones resultan de la relacin entre los
intereses a intercambiar, comprometer o apuntar, segn las tablas de costo
beneficio de los actores enfrentados, internos o externos. (3) Los esfuerzos
comprometen recursos a objetivos en cierto orden de prioridad. Los esfuerzos
resultan de las opciones: el inters a que apuntan se definir como objetivo y el otro
como recurso.

3- Comunicacin

De acuerdo con la conduccin del poder elegida seleccionamos la autoridad,

significado y argumento a comunicar a cada actor, interno o externo, con la palabra
y, sobre todo, con la accin. La autoridad se acredita exhibiendo los medios propios
en que se basa nuestro poder as como las reglas de juego que lo legitiman. El
significado explica, muestra, mueve o usa los medios y fines que se intercambian.
El argumento destaca los fines del receptor para alentar su identificacin positiva.
No nos sorprende que los tres niveles de debate mencionados se correspondan con
nuestros tres niveles de conocimiento discutidos en la introduccin. Conocemos
pues perfectamente las respectivas armas lingsticas: ambigedad, analoga y
sofisma. Las armas defensivas son: sistema de valores, sentido comn y lgica.
Cuando proponemos valores nuevos no nos preocupamos para nada por la lgica.
Buscamos poesa, romance, miedo, belleza; en una palabra, motivacin. Sabemos
que no hay lgica en los valores. Segundo, tenemos que descender a un discurso
ms mundano porque queremos traducir las ideas a la accin. Esto requiere
analogas familiares para coincidir sobre el mundo comn. Cuanto ms simple la
analoga, mejor. La gente entiende reconstruyendo su experiencia, no la nuestra. A

18
 diferencia de los artistas, los gerentes no somos juzgados por las ideas, sino por la
accin. Tenemos pues que avanzar an un paso ms hacia las operaciones. Esto lo
hacemos empleando las reglas universales de razonamiento que nos ensea la
lgica. Por ltimo tenemos que traducir nuestra concepcin estratgica, no a
palabras sino al idioma de la accin. Este es el tema complicado que todos hemos
resuelto razonablemente dentro de la cultura en que fuimos educados para ser
expertos en ella

Estructura de la Organizacin

La estructura de la organizacin slo traduce los intereses polticos en conflicto medios y

fines- a objetivos administrativos y restricciones, para los actores externos e internos. Si nuestros
objetivos son todava retricos tenemos que hacer las clsicas preguntas del planeamiento: PARA
QUE, CON QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO y COMO. Esta es una referencia directa a la
jerarqua y a la masa, espacio y tiempo, siempre tiles para operacionalizar objetivos. Como la
jerarqua nunca es perfecta por la friccin poltica remanente, las restricciones toman a su cargo tal
friccin en trminos de arreglos estructurales no jerrquicos.

1.3.4 Directiva estratgica

Nuestra maniobra est ahora lista para su promulgacin. La emisin de una directiva
estratgica es slo documentar todo lo elegido como maniobra en un formato normalizado que
hemos llamado misin.

0- Estructura de la Organizacin
1- Situacin
2- Misin (propia)
3- Ejecucin (misin de los subordinados)
a- concepcin estratgica (para todos los subordinados)
b- Objetivos y restricciones (para cada subordinado)
4- Apoyo
5- Comando y control

La estrategia Nacional de Seguridad de los Estados Unidos, firmada por Bush en agosto de
1991, cubre los siguientes items.

1- Intereses y metas
2- Nuevas oportunidades y preocupaciones
3- Agenda poltica
4- Agenda econmica
5- Agenda de defensa

Si la estrategia es bsicamente comunicacin, no puede ser secreta; si la comunicacin

pretende influir, no puede ser secreta. El secreto y la sorpresa son conceptos tcticos no estratgicos.

1.3.5 Control estratgico

El control estratgico es la revisin de nuestra actual representacin del conflicto contra

nuestros valores, discriminando nuestro prximo paso para alterar o mantener el nivel del conflicto.
El control estratgico tiene dos pasos: control del conflicto y escalada.

Control del conflicto

Corresponde a la evaluacin del conflicto siguiendo nuestros cuatro hitos: libertad de

accin, vulnerabilidad, nivel del conflicto y riesgo de escalada. La informacin de

19
 realimentacin sobre los dems actores se obtiene bsicamente de nuestras fintas y de su
comportamiento consecuencia de nuestras movidas.

Dilema del prisionero

ELLOS
arreglar ganar

2,3 1,4
4,2 3,1
halcn
NOSOTROS
3,3 2,4
4,2 1,1
palomo

En la notacin de la teora de los juegos, el primer nmero en cada casilla es nuestra

ganancia y el segundo la de ellos; los nmeros expresan el orden de preferencia, siendo el 4
el ms preferido y el 1 el menos preferido.
Las actitudes que corresponden a las motivaciones de los halcones son alta determinacin,
poca aversin al riesgo y baja empata. Las motivaciones de los palomos corresponden a
baja determinacin, gran aversin al riesgo y alta empata.

Escalada

Escalada es la alteracin del nivel del conflicto, para aumentarlo o disminuirlo. La

psicologa social marca una diferencia entre amenazas y sanciones. Las amenazas, aunque
se repliquen tienden a amortiguarse. Las sanciones, en cambio, tienden a crecer en espiral.
Una espiral de escalada puede ser esperada cuando los actores creen en su propio poder y
tienen altos intereses en juego, lo que quiere decir, alta determinacin. Alta determinacin
no es ms que degradar el riesgo crtico de escalada, tal como hacen los halcones. La
disuasin slo puede funcionar cuando los actores creen en el poder de su oponente y tienen
pocos intereses en juego.

La estrategia funciona retrospectiva, no prospectivamente. La estrategia no es un sistema de

planeamiento sino de control. As la estrategia no puede predecir, slo dar sentido. Provee un
lenguaje para construir representaciones posibles del conflicto, todas ellas subjetivas y nicas. La
estrategia no es una doctrina, slo gua la propia instruccin. La primera implicancia de nuestro
enfoque intencional es que los fines son cruciales para entender el conflicto y para orientar el poder
que se ejerce con las maniobras. La estrategia no tiene sentido si no se atribuyen fines a todos los
actores. Segundo, la estrategia debe asignar medios a todos los actores para que sus voluntades
tengan efectos. Tercero, la estrategia debe tambin descubrir la racionalidad individual de cada actor
que relaciona medios y fines; esto es, explicitar su visin que incluye valores, experiencia y
conocimiento. Cuarto, el principal propsito de la estrategia es unir los conflictos internos y externos.
Quinto, la tarea de la estrategia es influir, tanto a los amigos como a los enemigos, controlando los
niveles del conflicto y conduciendo la escalada. Sexto, la realizacin estratgica es la comunicacin
para lograr influencia a travs del lenguaje o con el idioma de la accin. Sptimo, el conocimiento
estratgico no es ni un modelo ni un mtodo sino tan slo un lenguaje para representar el conflicto y
dar forma a la interaccin en cualquier campo, poltico, econmico o militar. Por ltimo, la estrategia
tiene que verificar continuamente sus representaciones subjetivas de las situaciones de conflicto y
cambiarlas para equipararlas con el comportamiento ostensible de cada actor, material o verbal.
El IPS estratgico es el requisito para y el resultado de los procesos de comunicacin para
negociar y cambiar las visiones del mundo. Los procesos de comunicacin son la condicin necesaria
y suficiente para que los individuos se influyan entre s a fin de producir significados compartidos.

20
 Los significados compartidos que combinan los sistemas de valores individuales en organizaciones
sociales son las bases de una cultura comn, del orden social y del cambio progresivo.

2- ADMINISTRACION

Cul es la clave del xito de la direccin?

Obtenido el consenso sobre las ideas, ahora tenemos que ponerlas en accin.
Cuando preguntamos cmo toman los ejecutivos las decisiones administrativas, es decir,
programables se nos dice generalmente que ejercitan su juicio y que este juicio depende, en un modo
indefinido, de la experiencia, discernimiento e intuicin.
No hemos sabido mucho de cmo mejorar las destrezas humanas de decisin, pero observamos que
alguna gente tiene tales destrezas mucho ms desarrolladas que otra. Tratamos de contratar a esa gente.
Confiamos en la seleccin de personal para mejorar las destrezas de decisin administrativa. Enseamos las
organizaciones existentes como teora, en universidades y cursos para ejecutivos, y aprendemos la direccin
por la prctica, en el cargo.
Ahora las ciencias cognitivas nos ensean que tomar decisiones programables depende de procesos
simples de discriminacin y asociacin aplicados a bases de conocimiento ricas, reunidas despus de aos de
diligente atencin a un campo especfico.
Las decisiones administrativas, programables son actividades de diseo ms que de eleccin. Si bien
aplicamos ms frecuentemente el trmino diseo al trabajo de ingenieros y arquitectos, es central al trabajo de
los gerentes. Estamos por lo tanto enrolndonos en la nueva onda de la decisin cognitiva que la asimila a la
creatividad.
La cognicin, por ser el segundo de los niveles de direccin trata tanto con las ideas como con la
accin. La cognicin es el proceso que transforma las ideas compartidas en planes para la accin cooperativa.

2.1 Lgica Administrativa

No hay teora ni prctica sin una lgica comn. El punto de vista cognitivo que adoptamos pide una
lgica compartida porque tenemos que resolver juntos nuestros problemas comunes, acordados en el nivel
estratgico.

2.1.0 Sistemas de apoyo a la decisin

Las organizaciones pueden verse como redes de procesamiento de informacin. No cabe duda que la
cognicin en grupo es imposible sin un IPS compartido. Por lo tanto, las decisiones cooperativas y el
planeamiento son imposibles sin un sistema compartido por el que las ideas y las acciones sean entendidas y
desempeadas.

2.1.1 Lenguaje administrativo

El paradigma formal domina la investigacin de la llamada ciencia de la direccin. La

preponderancia de esta investigacin, ejemplificada por la utilidad normal esperada, el anlisis de la decisin
y la teora social de la decisin, ha adoptado una conceptualizacin de la decisin humana en trminos de una
esperanza matemtica. La hiptesis bsica es que los valores se pueden expresar en nmeros como ganancias,
curvas de utilidad o probabilidades.
Bien diferente y casi ignorada por la llamada ciencia de la direccin es la perspectiva adoptada por la
investigacin en ciencias cognitivas. en lugar de emplear modelos formales, la inteligencia artificial sostiene
que el pensamiento es verbal y que los valores no tienen suficiente estructura para ser representados por
nmeros. Hemos cerrado la brecha con el concepto de variedad requerida. Si los datos estn lo
suficientemente estructurados para permitir un discurso matemtico usamos la teora formal de la decisin y
llamamos a ese nivel decisiones operativas o programadas. Si los datos slo son estructurables no tenemos
otra salida que usar procesamiento del lenguaje natural; a este nivel lo llamaremos de decisiones
administrativas o programables.

2.1.2 Modelos Administrativos

21
 Los modelos administrativos se desarrollan sobre dos premisas de decisin: 1) la misin que
establece el sistema de valores acordado por la poltica en el nivel estratgico, 2) la situacin, que rene los
hechos percibidos del mundo por el nivel operativo. Estos son los ingresos del ambiente interno y externo a
procesar por nuestro IPS administrativo.
Nuestros modelos administrativos son modelos del lenguaje natural que acumulan, no slo valores,
sino principalmente la experiencia adquirida en el negocio que administramos. Toda vez que tenemos xito en
cerrar nuestro modelo de desempeo decimos que en esa materia las decisiones estn programadas,
centralizadas, automatizadas.

2.1.3 Programas Administrativos

Los programas administrativos reglan los procesos de decisin a travs de los que comprendemos y
conducimos nuestro negocio, esto es, los procesos de planeamiento. En verdad, los procesos administrativos
slo pueden entenderse como seudoprogramas porque no son algortmicos, no son procedimientos efectivos.
Los procesos de planeamiento son heursticos, programables. Siendo medio programado, el planeamiento es
computable en mquinas aunque no es predecible.
La incertidumbre bsica de la administracin surge de nuestra racionalidad limitada que bsicamente
significa que slo podemos cerrar sistemas pequeos que representan mundos pequeos. Si queremos
coherencia perdemos completicidad como qued demostrado por los famosos teoremas de Gdel.
Con otras palabras, cuando cerramos un sistema dentro de axiomas matemticos abandonamos el
aprendizaje. Un sistema cerrado slo funciona en una situacin muy particular en que no se tolera ninguna
innovacin. El conocimiento, para ser de alguna utilidad, debe ser aplicable a situaciones generales y no
particulares. De donde, la cognicin es siempre necesaria para entender nuevas situaciones en trminos de
conocimiento viejo.
Habiendo calificado la estrategia como un arte, la administracin es una profesin. Como tal empieza
como un simple oficio y gana pericia con la prctica.

2.2 TEORIA ADMINISTRATIVA

Nuestra teora debera ayudarnos a entender nuestro negocio en que recursos limitados tienen que
asignarse correctamente para alcanzar objetivos de comn aceptacin o expectativa.

2.2.0 Ciencia de la Administracin

Una Teora general de la administracin debe asegurar decisiones correctas as como tiene que
incluir principios que aseguren accin efectiva.
La seleccin de acciones determinadas es el producto de una cadena compleja de procesos llamada
planeamiento o diseo. Mediante un proceso llamado decisin, la multitud de alternativas (fsicamente
posible) se estrecha a una que es la realmente ejecutada.
Las decisiones de los administradores no se pueden evaluar con medios cientficos. Las decisiones
son correctas dado el objetivo. Estrictamente hablando no es la decisin misma lo que se evala sino la
relacin puramente fctica que se asevera entre la decisin y sus miras.
Tambin es tan cierto para el comportamiento individual como organizacional que la jerarqua de
medios-fines es rara vez una cadena integrada y completamente conectada. A menudo la conexin entre las
actividades y los objetivos ltimos de la organizacin es oscura, o estos objetivos ltimos estn
incompletamente formulados, o hay conflictos internos y contradicciones entre los objetivos ltimos o entre
los medios seleccionados para alcanzarlos.
Sin misin, la administracin carece de sentido.
Para evitar la poltica, la administracin empieza con una misin razonablemente operacional.
Primero, construimos nuestra comprensin de la situacin, es decir, una representacin en trminos
de nuestra misin. Este es nuestro modelo de prediccin que enuncia nuestro problema y verifica nuestras
soluciones por simulacin.
Segundo, construimos nuestro modelo de resolucin que proponemos llamar modelo experto porque
aqu es donde usamos toda nuestra pericia para subsumir una situacin nueva en el conocimiento disponible.
Tercero, el modelo experto se traduce a un plan, que es el modelo o programa de desempeo que
especifica la accin.

22
 Cuarto, el resultado final de nuestro proceso cognitivo debera ser un procedimiento que instrumente
nuestra misin con toda la efectividad posible. Esta es la manera en que nuestra teora administrativa
aproxima gradualmente las ideas a la accin.

2.2.1 Modelos de prediccin

La administracin comienza cuando la estrategia termina. Si no estamos en posesin de una misin

en la forma de una estructura de medios-fines con, al menos, un objetivo operacional, la negociacin va
siempre a desplazar o perturbar el anlisis.
Los datos de los hechos presentan demasiada informacin del pasado y ninguna informacin acerca
del futuro. Entonces, a fin de entender nuestro negocio tendramos que filtrar, esto es, abstraer la informacin
redundante del pasado e inventar, esto es, predecir, la informacin ausente del futuro. Tenemos que construir
un modelo que enlace el pasado y el futuro si queremos tomar decisiones con anticipacin. Esto es el meollo
del planeamiento.

1- A fin de enunciar problemas, esto es, explorar situaciones en busca de condiciones que
requieren decisiones, los modelos tienen que ser capaces de predecir, superando as la
desventaja principal de los modelos estratgicos. Entonces, los modelos de prediccin se
requieren como pauta para escrutar nuestro negocio algo que suele llamarse control de
gestin- y, como experimento simblico para validar nuestras soluciones propuestas. Los
modelos slo pueden cumplir ambas funciones mediante la prediccin.
2- Como no hay ninguna informacin acerca del futuro, slo podemos hacer pronsticos a
partir de los datos pasados. Pero los datos pasados exceden abrumadoramente la capacidad
de procesamiento humano y an de las mquinas. Ms an, para adquirir conciencia de
nuestro negocio tenemos que procesar todas las variables pertinentes en forma simultnea.
Se requieren pues modelos abstractos aunque ms no sea para poder procesarlos. El estado
actual del arte incluye un nmero considerable de modelos formales:

Todos hemos estudiado cadenas medios-finos, variables clave, modelos de insumo-producto

y otras analogas para abstraer y predecir nuestro negocio, esto es, para entender su
mecanismo como un todo.
El ms antiguo modelo disponible para lograr tanto abstraccin como prediccin es la
contabilidad. Data del siglo XV y es el modelo universalmente usado para entender
negocios econmicos y tambin los que no persiguen lucro. La direccin no puede
prescindir de la contabilidad porque es el nico modelo disponible para representar todo el
negocio.
La estadstica es una herramienta ms estructurada tambin adecuada para resolver ambos
problemas de abstraccin y prediccin basndose en el clculo de probabilidades, un modelo
matemtico que tiene ms de trescientos aos. Todos nuestros mtodos de recopilar
informacin son estadsticos de un modo u otro. El caso de la decisin en incertidumbre es
diferente. La incertidumbre se suele entender como el caso en que se conocen las
probabilidades o stas carecen de sentido. Bien en tal caso, los datos simplemente no apoyan
el discurso estadstico que debera ser reemplazado por un modelo menos estructurado.
Los modelos de empresa, estadsticos y microeconmicos, habitualmente combinados con
modelos contables, estn proliferando como parte de los sistemas de apoyo a la decisin.
Estos modelos son, por lo comn, hechos a medida para cada empresa mientras que la
contabilidad es de confeccin y slo requiere retoques menores.
Los modelos funcionales son bien conocidos en finanzas, produccin, recursos humanos,
comercializacin. Estos son los impresionantes resultados de la investigacin operativa en
sus primeros cincuenta aos de existencia. Vemos claramente que los modelos crecen en
estructura cuando estrechan su mbito. En otras palabras, la predictibilidad se reduce cuando
crece la abstraccin. La alta direccin est pues condenada a usar modelos dbiles o reducir
el negocio.

Qu ocurre con nuestro desarrollo profesional?

23
 Los altos gerentes habitualmente se desempean sistemticamente mejor que lo inspirado
por los modelos formales de la universidad. La inteligencia artificial da la respuesta: han reunido
experiencia, almacenada, no en lenguaje formal sino natural. Se hacen expertos en el negocio
despus de 10 aos de dedicacin completa a l.
A los modelos verbales o naturales proponemos llamarlos modelos expertos. Entretanto,
querramos considerar los modelos de prediccin como los modelos de representacin estructurales y
programables que se usan en el nivel administrativo para entender el negocio y para enunciar
problemas que requieren decisin.

2.2.2 Modelos expertos

Los modelos expertos son los modelos de resolucin de los sistemas administrativos. Son modelos de
experiencia, esto es, el conocimiento del mundo acumulado en el lenguaje natural adquirido. La experiencia
es la interpretacin semntica del lenguaje. El conocimiento del mundo consiste en ser experto en las propias
experiencias. Los modelos expertos se construyen en razn de las capacidades discriminatorias y asociativas
de la mente humana, que le permiten construir estructura. No siendo todava modelos formales, los modelos
expertos no son estructurados, sino tan solo estructurables. Si el sistema de valores, aunque jerrquico, es
ideolgico, es decir, ordenado de acuerdo con la importancia relativa, no ayuda mucho. El nivel poltico
debera concluir con una jerarqua de precedencia para guiar la accin. De los contrario se mezclara el
proceso poltico con las decisiones administrativas.

1- La precedencia es un predicado causal que relaciona dos trminos. Predicados son las relaciones
binarias que usamos para asociar pares de trminos. Los predicados ya eran conocidos por
Aristteles (350 ac) que los llam categoras. Los predicados son las relaciones ms bsicas entre
pares de trminos que constituyen la estructura profunda de todos los lenguajes porque representan la
estructura del mundo en que todos vivimos; es lo que habitualmente llamamos sentido comn.
2- A las construcciones ms complicadas que relacionan ms de dos trminos podramos llamarlas
pautas libres de contexto
3- Los estereotipos son modelos an ms estructurados que representan objetos, sujetos, el yo, personas,
acciones, roles, libretos, eventos, casos, marcos, escenarios. Entender es bsicamente recordar. Si el
conocimiento contradice los datos, se construye un nuevo conocimiento para incluir la excepcin. No
almacenamos estmulos en nuestros cerebros, slo sus conexiones que reconocemos y reforzamos
con la experiencia.
4- Los modelos de negocios, tambin llamados mapas causales, son modelos an ms complicados que
acumulan no slo la experiencia de la direccin sino tambin la de la organizacin

Cmo mtodo para construir sistemas de apoyo a la decisin, el razonamiento basado en casos tiene
atractivo porque parece relativamente simple y natural. Si bien es difcil conseguir que los expertos cuenten
todo el conocimiento que usan para resolver problemas, es fcil pedirles que relaten sus historias de guerra. El
razonamiento basado es casos ataca esos problemas haciendo confiar a quien razona en lo que ha dado
resultado en el pasado. Lo que se requiere para el mas simple de los sistemas es una biblioteca de casos que
cubran groseramente el conjunto de problemas que aparecen en cierto campo. Pero deben incluirse tanto
historias de xitos como de fracasos. Y los casos deben indizarse apropiadamente. Esta biblioteca, junto con
una interfaz amigable y til, provee un aumento de la memoria humana. Sobre ste se pueden construir
procesos automticos incrementalmente. La solucin de problemas funciona en el sentido contrario: primero
buscamos un modelo formal. Si no funciona volvemos atrs nuestros estereotipos ms generales y, si stos no
caminan, recurrimos a pautas an ms generales y, finalmente, al sentido comn. Toda vez que se agota la
base de datos recurrimos a los valores, es decir, retrocedemos a la estrategia.

2.2.3 Planes

Ya hemos definido un plan como el programa de desempeo expresado en lenguaje natural. Los
planes son modelos expertos en que se han despejado las variables controlables. Si los planes y los objetivos
no se pueden expresar como procedimientos efectivos alegaramos que el trabajo administrativo no est
completo porque lo que le falta decidir, para especificar la accin, queda delegado o descentralizado a los

24
escalones siguientes de la cadena de mando. La direccin por objetivos no es administracin sino poltica, una
manera de ganar consenso y seguidores; para generar compromiso, pero no efectividad.
Los planes expresados en trminos matemticos, procesales que resuelven el modelo para las
variables controlables son siempre operativos. Los planes expresados como programas de computacin
funcionan igualmente bien. Su equivalente en lenguaje comn es un procedimiento operativo. Entre los
militares estos planes se llaman doctrina. Los planes menos operativos requieren planeamiento adicional para
especificar completamente la accin. Deberan al menos contestar todas las preguntas relacionadas con la
accin:

PARA QUE?
CON QUE?
QUIEN?
DONDE?
CUANDO?
COMO?

Este es un procedimiento militar estndar. La pregunta ms difcil de contestar es Cmo?

An menos estructuradas son las polticas que expresan principalmente restricciones a respetar como
reglas de juego en trminos de medios, espacio y tiempo. Con las polticas llegamos a bordear la estrategia.
Los planes estratgicos no son planes porque slo establecen objetivos.
Nuestro listado recuerda la estrecha relacin entre el nivel procesal de los planes y el nmero de
escalones administrativos que miden el grado de descentralizacin. Los planes pobremente programados
requieren escalones adicionales hasta que llegan a ser lo suficientemente operativos para especificar la accin.

2.2.4 Procedimientos

La salida del proceso administrativo es el procedimiento con que programamos las operaciones. Un
procedimiento es una prescripcin programada de un plan, en notacin procesal. Esta es la razn por que la
administracin se puede definir como la programacin de las operaciones o como la operacionalizacin de
decisiones.

2.3 PRACTICA ADMINISTRATIVA

Para los profesionales, principalmente interesados en las ideas y la accin, la teora y la prctica
tienen que ser equivalentes. La teora es la realimentacin de la prctica pasada y viceversa.

2.3.0 Planeamiento: organigrama y descripciones de cargos

El planeamiento puede ser propiamente considerado como el proceso cognitivo para aprender el
negocio en que estamos empeados. El planeamiento es un proceso heurstico, esto es, hipottico-deductivo.
Recurrimos al planeamiento porque no tenemos suficiente informacin para calcular la accin. Si la tenemos,
por su naturaleza repetitiva, el planeamiento cede el paso al control. Recurrimos al planeamiento como
proceso heurstico, de simulacin toda vez que no posemos calcular nuestro comportamiento. Con el
planeamiento simulamos idealmente nuestro negocio antes de la accin para evitar el costo de experimentar.
El administrador racional, como apuesto al irracional, descansa en la habilidad decisoria para interpretar
correctamente la informacin negativa y ajustar en consecuencia el conocimiento errado y los planes de l
derivados.
El planeamiento es un proceso habitualmente especificado en descripciones de cargos, reglamentos y
otros procedimientos oficiales que hacen bastante predictible y coordinado el comportamiento administrativo.
Aunque mucho se aprende examinando descripciones de cargos y procedimientos en empresas bien
organizadas, ellos no pueden contar toda la historia porque las decisiones administrativas, no siendo
programadas, son contingentes a las nuevas situaciones que plantean nuevos problemas.
La estructura de la organizacin debe hacer congruentes ambas estructuras de medios-fines, la
estratgica y la administrativa. La primera determinada por compatibilizacin del conflicto interno con el
externo, define la libertad de accin; la segunda es una heurstica para descomponer problemas en
subproblemas para superar la racionalidad limitada de los seres humanos.

25
 Alcanzar congruencia entre el sociograma poltico y el organigrama de planeamiento es, sin duda
alguna, la mxima responsabilidad de la direccin. La poltica sin planeamiento es estril, el planeamiento sin
poltica carece de sentido.
Siempre que la estructura administrativa de una entidad, tambin llamada organizacin formal,
diverge de la informal que describe la estructura estratgica del conflicto, la poltica domina al planeamiento
porque la discusin sobre las ideas perturba la coordinacin de la accin. Cuando la poltica se asienta,
emprendemos el planeamiento.
Consecuentemente, lo primero que todos hacemos inmediatamente despus de instalados en el
despacho gerencial es un anlisis poltico del organigrama existente tanto formal como informal.
Nosotros los gerentes somos todos conscientes de que el poder es estructural y de que cualquier
estructura de la organizacin, aunque sirve principalmente a un propsito administrativo, es tambin una
estructura de poder, que concentra o dispersa autoridad, participacin y discrecionalidad.

Hay tres herramientas estratgicas a ser consideradas desde el punto de vista administrativo:
autoridad, participacin y discrecionalidad.

La autoridad se atribuye habitualmente a las posiciones de lnea de la jerarqua y se niega a

las posiciones de staff. Las posiciones ambiguas como asistentes y gerentes de proyecto
permiten maniobras sutiles.
La participacin depende del rango y naturaleza del departamento y especialmente de la
dependencia de recursos, que incluye la informacin.
La discrecionalidad deriva de la descentralizacin.

Los tres ideales estructurales para la excelencia del planeamiento son tradicionalmente
tratados como los principios de unidad de mando (jerarqua), departamentalizacin y
descentralizacin.

1- Por ser la nica heurstica conocida para solucin grupal de problemas, la descomposicin
requiere que la estructura de la organizacin sea una jerarqua genuina, de modo que un
medio dado no afecte en forma importante ms de un fin en el nivel siguiente de
generalidad. La jerarqua, por ser la nica estructura que conecta todos sus elementos sin
ciclos evita la contradiccin y la ambigedad. Tambin se conoce como el principio de
unidad de mando.
A los departamentos auxiliares (staff) se les asigna habitualmente funciones de
planeamiento, investigacin, procesamiento de datos, asesoramiento, control o servicio. Para
evitar contradicciones, los gerentes de staff estn habitualmente privados de autoridad para
emitir directivas fuera de sus propios departamentos, para no interferir con los gerentes de
lnea. No obstante, los conflictos son tpicos entre los departamentos de lnea y estado
mayor porque la decisin es un proceso que recicla continuamente y cuyos pasos no son del
todo independientes. Nuestro consejo: resuelva los problemas polticos con tcnicas
estratgicas y los problemas de planeamiento con tcnicas administrativas; luego trate de
combinar ambas. Esto es la esencia de la direccin.
2- El segundo principio de organizacin se refiere a la departamentalizacin. La
descomposicin, como heurstica para la solucin grupal de problemas, que permite el
procesamiento paralelo, requiere que los dems problemas se separen en partes cuasi
independientes. De otro modo, recomponer las partes sera ms difcil que resolver el
problema original. Hay dos criterios posibles de descomposicin, esto es, de
departamentalizacin: 1) propsito, es decir, fines; y 2) proceso, esto es, medios. El primero
se llama divisionalizacin o forma M (multidivisional), y el segundo, funcionalizacin o
forma U (unitaria). Las unidades divisionalizadas se llaman divisiones y las funcionalizadas
departamentos.
3- El tercer principio es la descentralizacin. La descentralizacin tambin se ha contaminado
con argumentos polticos acerca de la participacin y la discrecionalidad, que hacen de ella
una suerte de evangelio. Es bastante razonable que la gente que tiene valores en juego est
interesada en participar en las decisiones, en tener discrecionalidad en la eleccin y en tener
autoridad para ejercer poder e influencia. Sin embargo, una vez arreglado el conflicto, como

26
 suponemos cuando pasamos al nivel administrativo, tales argumentos son intiles. La
descentralizacin entendida como la distribucin o delegacin de decisiones administrativas,
tiene que ver con dos costos opuestos: 1) el costo de la coordinacin, esto es, el costo de
procesamiento de informacin del planeamiento, y 2) el costo de la independencia, esto es,
el costo de no planear, esto es la sub optimizacin. Como el primer costo crece y el segundo
decrece con la centralizacin, tiene que haber un mnimo para la suma en alguna parte entre
los extremos.

La solucin ideal es la jerarqua porque significa tanto la motivacin poltica consensuada

como la racionalidad coherente del planeamiento. La direccin debera liderar de modo de generar
consenso para una administracin efectiva. Si no tiene xito, la primera responsabilidad de la
direccin es hacer congruentes ambas estructuras, la formal y la informal. En consecuencia,
deberamos entender primero nuestro negocio mediante un programa para enunciar problemas que
propusimos llamar inteligencia, tomando en prstamo su significado militar. Para entender, tenemos
que estar en condiciones de predecir situaciones en trminos de nuestra misin. Segundo podramos
simplificar nuestro modelo de prediccin reducindolo a un modelo experto mediante un programa,
que llamamos diseo, que plantee el problema inventado, desarrollando y analizando posibles
alternativas. Identificamos las restricciones que definen las soluciones viables. Tercero,
seleccionamos nuestro plan con un programa de solucin que llamamos eleccin. Cuarto, nuestro
plan tiene que ser traducido a procedimientos que deben ser perfectamente comprensibles para los
subordinados. A este programa lo llamamos emisin de directivas. Finalmente como el resultado de
nuestro plan depende tambin de variables no controlables, se requiere realimentacin para aprender
y adaptarse al mundo. Este programa de revisin, llamado control de gestin, determina si mantener
o innovar los planes y procedimientos existentes.

2.3.1 Inteligencia

Hemos coincidido fcilmente en teora que la administracin es solucin de problemas. Bajando a la

prctica, nos damos ahora cuenta que slo podemos descubrir problemas si comparamos las situaciones contra
alguna visin. No podemos encontrar problemas si no tenemos fines. No podemos mirar a la accin sin
ideas!. En cierto modo slo podemos detectar problemas como la diferencia entre una organizacin deseada y
otra actual. Por lo tanto, tenemos que disear nuestra organizacin para poder dirigir y dirigirnos para disear
nuestra organizacin. Bien, nuestro negocio es como lo diseamos que sea cuando definimos nuestro sistema
de informacin gerencial, tambin llamado sala de situacin, tablero de control, definicin de la
situacin, foco de atencin. Lo hemos llamado modelo de prediccin. Nuestro negocio va a ayudar a
entender situaciones y la realimentacin de las situaciones va a ayudar a entender nuestro negocio. Segn sea
la misin negociada durante el proceso poltico querramos aceptar o rechazar el MIS corriente, para
mejorarlo gradualmente o para disear uno flamante. El gradualismo es enfticamente recomendado para
evitar distorsin completa y ceguera total durante el cambio

1- Visin del negocio

La complejidad y tamao de las modernas batallas en la guerra, en los negocios y en la poltica, no

permiten ms una visin completa a simple vista.
Para comprimir la informacin tenemos que construir una representacin capaz de simular nuestro
negocio a fin de encontrar problemas que requieran decisin y de verificar las soluciones propuestas.
Una representacin debera ser capaz de reaccionar a decisiones pasadas y futuras.
Cmo construimos nuestro modelo de prediccin?
Por recurrencia: nuestra nueva visin resulta de planear sobre nuestra visin pasada. Y dnde
comenzamos? De una visin previa.
Cambiando a notacin procesal, podemos avanzar un paso expresando los fines como
funcin de los medios, con lo que tenemos un modelo ms poderoso que muestra variables
clave. Por ejemplo, podemos disear un sistema de informacin gerencial (MIS) que
presenta ganancias, ventas, produccin, finanzas y personal.

27
 En un estadio posterior, podramos cambiar a un modelo de insumo-producto (input-output),
que no va a estar muy lejos de un estado de resultados, un diagrama de punto de equilibrio o
una funcin de produccin.
Con otro paso adelante, nos movemos hacia un modelo contable con sus mltiples derivados
como flujos de fondos, estados de costos, anlisis de ndices, y dems.
De aqu en ms podemos avanzar a los bien conocidos modelos de empresa que se emplean
en los sistemas de apoyo a la decisin. Para ello hay que disear modelos estadsticos o
matemticos para las variables no controlables como el volumen de ventas y los precios de
los insumos.

2- Prediccin

La prediccin ms simple es repetir los resultados pasados. El anlisis estadstico hace en realidad la
misma cosa con ms complicadas combinaciones de datos del pasado. En lugar de predecir datos
podemos as predecir incrementos, formas de curvas, tendencias, correlaciones, distribuciones y otros
modelos matemticos. La prediccin es la manera de imitar el mundo. Jugando con nuestro modelo
anticipamos posibles errores experimentales que podran resultar mucho ms costoso.

3- Comparacin

Luego, el control de gestin va a discriminar acerca de la diferencia: negocio satisfactorio o

insatisfactorio. Esta es la esencia del control presupuestario.

4- Diseo

2.3.2 Diseo

Las ciencias cognitivas nos ensearon que la solucin de problemas es justo eso: equiparar discurso y
datos. Debemos aparear la estructura de ambos, discurso y datos. Si se hacen equivalentes nuestro
problema queda solucionado porque ambos representan el mismo mundo aunque quiz equivocado.

Asociacin

Cmo asociar la estructura del discurso y la de los datos?

Muy simple. O bien cambiamos el discurso, o cambiamos los datos o cambiamos ambos.
Esto es lo que llamamos razonamiento inductivo o, ms pomposamente, invencin,
creatividad, innovacin o sinergismo.
1- Como siempre empezamos con la estructura de medios-fines que nos viene de la
estrategia, el primer cambio, siempre posible, si las misiones son operacionales, es
descomponer fines en sus medios contribuyentes.
2- Si los sub problemas siguen siendo difciles de atacar, definimos la diferencia entre
la actual descripcin y la deseada y buscamos un programa para reducir tal
diferencia, planteando as un nuevo problema.
3- Una heurstica comn es cambiar el grado de abstraccin, lo que simplemente
significa tomar partes como todos o todos como partes. En nuestros trminos, abrir
elementos en sus estructuras internas o cerrar estructuras como elementos simples.
Este es el dominio de la matemtica que va desde los nmeros a las variables,
funciones, vectores, matrices, operadores, conjuntos, etc.
4- La heurstica es la construccin, que es un razonamiento hacia adelante para
explorar si se acerca a la solucin deseada.
5- Finalmente, podemos trabajar para atrs, de lo deseado al estado inicial del
problema.

Discriminacin

Los cambios se verifican contra el conocimiento disponible, buscando contradicciones.

28
 Aprendemos ms de los fracasos. Una memoria que siempre obtiene lo que espera no se
desarrollara nunca de una manera interesante. El recuerdo, el fracaso de la expectativa y el
aprendizaje estn todos ntimamente conectados.

Diseo es el proceso de aparear la experiencia y el problema. Con la experiencia diseamos

nuevas alternativas para los problemas porque no podemos tener todas las posibles soluciones
almacenadas en la memoria.

2.3.3 Eleccin

Si hemos diseado un modelo formal, encontrar el programa de desempeo, que hemos llamado
plan es habitualmente un problema tratable.
Hemos llegado ahora a una decisin, que determina un nico modelo de desempeo, que hemos
coincidido en llamar plan, y que especifica ms o menos efectivamente el proceso de decisin para el
siguiente escaln en la lnea de mando. Al grado de discrecionalidad que se concede a los subordinados,
hemos convenido llamarlo descentralizacin.

2.3.4 Emisin de directivas

Una vez adoptado un plan, hay que ponerlo en accin, esto es, promulgarlo o sancionarlo.
La emisin de directivas es comunicacin que, sabemos, es un problema poltico. Sabemos que
nuestro mensaje va a ser procesado por la base de datos del receptor. Segn sea tal comprensin, los
subordinados pueden someterse al poder o al consenso, o no someterse para nada. Otro caso en que se
entremezclan, en la prctica, la poltica y el planeamiento.
La falta de estructuracin es la brecha por que la autoridad, la participacin y la discrecionalidad
impregnan el planeamiento con poltica saturando los canales de comunicacin.
El peor extremo de ambigedad es la contradiccin. Sabemos, desde Parmnides (VI ac), que los
hechos estn condenados a ser o no ser. Los planes incoherentes no pueden siquiera ser ejecutados. Tambin
sabemos, por el principio de conservacin de la informacin, que las directivas no pueden decir ms que los
planes que promulgan. Pero no deberan decir menos.

1- Quin? Descripcin de la posicin

Posicin (nombre)
Depende de (jefe)
Dependientes (subordinados)

2- Para qu? Descripcin de los cargos

Posicin (nombre)
Depende de (jefe)
Propsito (Objetivo del jefe)
Tarea (Objetivo de la posicin)
Dependientes (subordinados)

3- Con qu?Dnde?Cundo? - Polticas

Posicin (nombre)
Depende de (jefe)
Propsito (Objetivo del jefe)
Polticas (Restricciones de medios, espacio, tiempo)
Tarea (Objetivo de la posicin)
Dependientes (subordinados)

4- Cmo? Procedimiento

29
 Posicin (nombre)
Depende de (jefe)
Propsito (Objetivo del jefe)
Polticas (Restricciones de medios, espacio, tiempo)
Tarea (Objetivo de la posicin)
Procedimiento (Programa)
Dependientes (subordinados)

2.3.5 Control de Gestin

Si bien podemos verificar los planes por adelantado, su validacin final debe ser contra los hechos.
Los planes son buenos si funcionan.
Control de gestin es la revisin de nuestra nueva visin del negocio contra nuestra misin
discriminando entre alterar la manera en que gira, mantenerla o retroceder a la poltica.
El control de gestin no debe ser nunca confundido con el control operativo. El control de gestin,
tambin llamado gerencial, no controla hechos sino tan slo abstracciones de los hechos que hemos
acordado llamar negocio. Las variables internas de un sistema de informacin gerencial van a ser
informacin sumarizada, filtrada y comprimida, originada en datos operativos probablemente procesados por
sistemas operativos. El control de gestin tiene dos etapas: control del negocio e innovacin.
1- Control del negocio

Controlamos tres cosas: 1) resultados contra objetivos, 2) el modelo contra la situacin, y 3) el plan
contra la accin, tal como resultan de la inteligencia considerada ahora como realimentacin de un nuevo
ciclo de decisin.
El consejo tradicional para un buen sistema de control es: 1) concentrarse en las variables crticas,
2)trabajar por excepcin, 3) buscar causas.
Los controles histricos, que slo exhiben resultados, apenas pueden considerarse tales porque dejan
a los gerentes la carga de compararlos con las metas.
Los controles presupuestarios hacen uso del principio de excepcin. Comparan resultados con
objetivos e informan habitualmente slo las desviaciones que sealan los puntos que reclaman decisiones.
Los controles automticos avanzan un paso ms. Incorporan un programa de decisin para calcular la
accin correctiva. Pertenecen al nivel operativo donde tendremos algo que decir sobre ellos.

2. Innovacin

Estamos ahora tratando con la motivacin que conduce la racionalidad. Habiendo evaluado los
resultados, slo hay tres alternativas en caso de insatisfaccin: 1) conformarse, 2) innovar, 3) hacer poltica.
Siendo la innovacin crucial para la supervivencia en un mundo cambiante, los autores recomienda
crear cierta tensin sobre los gerentes elevando sus aspiraciones para generar insatisfaccin y as innovacin.
Este concepto es muy afn al de excelencia.

La administracin no es un sistema de clculo, sino de aprendizaje. As la administracin no adivina

el futuro. Sus pronsticos se hacen para aprender del fracaso. Predecimos slo para entender. La
administracin provee un sistema lejos de estar completamente formalizado pero bastante poderoso para
disear modelos de cualquier negocio, todos ellos nicos pero ya no subjetivos. Las disciplinas
administrativas tienen necesariamente que ser intersubjetivas porque son de una vez por todas, sistemas de
decisin grupales. La administracin no es ninguna doctrina, slo gua el aprendizaje grupal. La participacin
en una estructura de autoridad no tiene por que ser opresiva, tambin puede ser liberadora. El recurso escaso
hoy no es la informacin sino la capacidad de procesarla.

3. OPERACION

La computacin es la tercera C de la trada de la direccin porque transforma las otras Cs simblicas,

de comunicacin y cognicin, en accin fsica.

30
3.1 LOGICA OPERATIVA

3.1.0 Sistemas de control de transacciones

Un sistema de control de transacciones se propone que sea un IPS de computacin, esto es un

sistema de procesamiento de informacin estructurado y programado que consta de un lenguaje formal,
modelos formales y programas de cmputo.
En jerga de computacin, los modelos constituyen lo que se llama base de datos y los programas se
llaman algoritmos.

3.1.1 Lenguaje Operativo

Ninguna teora es aceptada por las comunidades cientfica o de la direccin sin una equivalencia con
una operacin formalmente diseada que se mantiene dentro de un cierto intervalo de probabilidades. Esto es
el meollo del control tanto en operaciones cientficas como empresariales.
Aunque hemos rechazado el enfoque normativo en el planeamiento, necesitamos rigor para el
control. No podemos limitar la creatividad, pero tenemos que restringir la verificacin. De otro modo, no
recibiramos realimentacin del mundo en que tenemos que sobrevivir.
Los lenguajes de medicin son lenguajes formales, que deben ser completamente especificados de
antemano.
3.1.2 Modelos Operativos

Los modelos operativos son cerrados, lo que significa que la invencin est descartada, de modo que
no cambian. La innovacin pertenece al nivel administrativo. Si estamos autorizados a cambiar nuestros
modelos se nos ha descentralizado discrecionalidad administrativa. La direccin operativa no tiene
discrecionalidad porque est programada.. Los modelos operativos slo corrigen la accin. Se adaptan pero no
aprenden. Siguiendo nuestro proceso de cmputo necesitamos tres modelos, no a ser diseados, sino slo a ser
elegidos, en cada estadio y, respectivamente, reconociendo problemas, recuperando soluciones, y calculando
la accin. Proponemos llamar a esos modelos de representacin, resolucin y desempeo como modelos de
control, modelos de optimizacin y cursos de accin.

3.1.3 Programas Operativos

Las decisiones operativas no son reales decisiones sino tan slo elecciones mecnicamente
calculadas dentro de un programa.
La peligrosa certeza de las operaciones puede hacernos morder nuestra propia cola perdiendo la
crucial realimentacin. Esta es la razn profunda para estimular la insatisfaccin, la innovacin y la poltica.
Si ahogamos el disenso, cerramos el ltimo canal de realimentacin de la motivacin individual.
La direccin operativa es computacin que calcula la accin. La operacin es una receta para la
accin repetitiva. Habiendo considerado la estrategia como arte y la administracin como profesin, la
operacin es una tecnologa. Nuestro sistema operativo es pues un artefacto para la accin eficiente.

3.2 TEORIA OPERATIVA

El comportamiento es socialmente construido realizando ideas que son permanentemente verificadas

contra los resultados de la accin.

3.2.0 Investigacin operativa

Cualquiera sea la herramienta matemtica especfica, la receta general para la decisin operativas es
una matriz de decisin en que concentramos todos los datos pertinentes de cualquier problema de decisin, a
saber, cursos de accin alternativos, variables externas (naturales o de oponentes) y sus respectivas
probabilidades, resultados de la accin combinada de las variables controlables e incontrolables, y valores
asignados a los resultados en trminos de una funcin de preferencia o sistema de valores. Sabemos que esto
es mucho pedir en la mayor parte de las decisiones humanas de acuerdo con el principio de racionalidad
limitada. Las situaciones clsicas de decisin son certeza, riesgo, incertidumbre y conflicto.

31
 Decisin en certeza

Cuando el estado de las variables externas es conocido, la matriz se reduce a una sola
columna. La regla de decisin es directa: seleccionar el curso de accin cuyo valor ms se
aproxime a nuestros objetivos.

Decisin en riesgo

Si hay varios estados externos posibles, esto es, ms de una columna en la matriz de
decisin, y podemos asignar probabilidades a cada una, entonces siempre podemos calcular
el valor medio de cada alternativa y seleccionar la mejor. Este mtodo slo funciona en
situaciones repetitivas en que tenemos registros acerca de las variables no controlables. No
ayuda mucho en las decisiones programables.

Decisin en incertidumbre

Natura non facit saltus. Dentro de nuestro alcance, la naturaleza es bastante predictible. Los
problemas de incertidumbre surgen cuando las voluntades humanas participan en los
eventos como es habitual en situaciones econmicas, por ejemplo. Los problemas de
incertidumbre escapan a las posibilidades de ser capturados por axiomas matemticos y
deben por tanto ser atacados con modelos verbales. Este caso pertenece a la administracin
que se ocupa de los modelos expertos.

Decisin en conflicto

Este caso pertenece a la estrategia, cuya dialctica no es en modo alguno tratable

matemticamente.

Criterios:

Primero usamos un programa de medicin (registracin), que aparea hechos y

procedimiento en una representacin que llamaremos modelo de control.
Segundo, usamos el modelo de control que representa las transacciones que conducimos
para evocar la resolucin aplicable y que llamaremos modelos de optimizacin.
Tercero, usamos el modelo de desempeo a llamar modelo de optimizacin para elegir el
mejor curso de accin dentro de l.
Cuarto, el resultado final de nuestro proceso de computacin es una orden que expresa el
curso de accin seleccionado.

3.2.1 Modelos de Control

Los modelos de control son modelos de representacin estructurados y programados en que se

codifican los datos de las operaciones. Los modelos de control son modelos de control automticos. Las
aplicaciones gerenciales son muy comunes en las decisiones de control de existencias y aprovisionamiento.
Los modelos de control son procesos recursivos que actan en funcin del error. Mientras los errores caen
dentro de cierto rango, continuar observando. Si no seleccionar el modelo para optimizar la accin correctiva.
Ejemplo: mientras las existencias se mantienen por sobre su nivel de reserva observar el saldo, si no emitir la
orden de compra por el lote econmico.

3.2.2 Modelos de Optimizacin

Entre los modelos de optimizacin tenemos teora del valor, anlisis de costo-beneficio,
programacin matemtica, asignacin, trasporte, PERT, etc. Los modelos de optimizacin tambin se han
clasificado de acuerdo con la funcin empresarial que simulan: produccin, comercializacin, finanzas,
persona

32
3.2.3 Cursos de Accin

Un curso de accin se defini como el programa de desempeo expresado en un lenguaje formal.

3.2.4 Ordenes

Proponemos llamar orden a la traduccin de un curso de accin elegido a la notacin requerida por el
hardware humana o mecnico- que lo llevar a cabo. Una orden es un curso de accin promulgado y es as
la salida de los procesos de decisin operativa. Por ser algortmico, el curso de accin siempre puede
traducirse al detalle necesario para ser llevado a cabo por la mquina ms idiota.

3.3 PRACTICA OPERATIVA

Para los gerentes de operaciones, principalmente interesados en la accin, la teora es la nica fuente
de la prctica porque estn privados de discrecionalidad.
No debemos olvidar que parte de nuestro hardware es humano. Los procesos de comunicacin e
influencia son parte de la responsabilidad de todo gerente, de lnea o staff, intermedio o de supervisin.
Siendo poltica, la influencia pertenece al nivel estratgico, siempre presente en la prctica toda vez que los
seres humanos entran en escena.
3.3.0 Control: Cursograma y procedimientos operativos

En un sentido ms general, el control resume la direccin en un ciclo de codificacin-decodificacin

que conecta smbolos con sus instancias fsicas y viceversa. En tal sentido, la direccin se hace igual a
intercambio de informacin. En jerga de computacin tal ciclo se llama funcin de entrada-salida.
El control es un sistema programado de decisin y de revisin. El control es el ciclo de ingreso-salida
que genera la accin, los datos que dan cuenta de ella, la accin correctiva, nuevos datos, accin, datos... y as
sucesivamente. Es el ciclo de comunicacin de doble va entre la empresa y su ambiente.
El control funciona como un servomecanismo en que 1) la carga est dada por las transacciones; 2) el
comando se expresa como modelos y programas operativos; 3) la realimentacin es la diferencia entre los
resultados y objetivos; y 4) la ganancia se calcula como un curso de accin. Un servomecanismo es un
artefacto autorregulable que corrige el comportamiento en el acto y por el acto de salir de control.
El control es un proceso programado, deductivo. Bien o mal, busca la decisin ptima dentro de los
axiomas que desarrollamos acerca del mundo en el nivel administrativo. El consejo resultante es seguir la
regla. Como en todo otro proceso de realimentacin, la accin es el resultado del control que resulta de la
accin. El control es el proceso adaptativo de la empresa. Es un procesamiento de informacin en tiempo real
y permanente a travs del cual adaptamos nuestra accin a las rdenes y viceversa. Las transacciones son
nuestra visin operativa que representa nuestro conocimiento. El conocimiento formal no es universal, ni
general, slo particular.
La informacin de control no suele transmitirse por los canales jerrquicos. La jerarqua se usa para
establecer y legitimar procedimientos, pero su ejecucin cotidiana corta a travs de las lneas de mando.
Estando programada, no debera haber peligro de contradiccin ni de ambigedad, ni en la trasmisin ni en el
cmputo. Lamentablemente las redes de trasmisin son interferidas por el ruido as como las computadoras
estn envenenadas con virus; ambos reactivan los procesos de planeamiento o polticos actuando
respectivamente a travs de los canales formales o informales de la organizacin. En consecuencia
proponemos seguir la secuencia de enunciado, planteo, solucin, respuesta y prueba que acordamos llamar:
registracin, deteccin, clculo, orden y control operativo.

3.3.1 Registracin

La registracin es el proceso de codificacin, sensacin o medicin requerido para producir los datos
que representan los hechos en trminos del modelo de control disponible. Las tcnicas de registracin
dependen no slo de los modelos de control sino bsicamente del hardware, sensores y efectores, ambos
pertenecientes al campo de la ingeniera. Los datos de las transacciones deben alimentar los sistemas de
control operativo y no los de control de gestin, que tienen propsitos bien diferentes. Los primeros son para
corregir la accin en tiempo real; los ltimos para redisear peridicamente los procedimientos.

33
 Qu pasa si las decisiones rutinarias no estn programadas?
Nos ponemos a programarlas. Siendo repetitivas no se van a volver a presentar despus de la
automatizacin y delegacin. Luego, despus de cierto lapso, vamos a tener tiempo suficiente para el
planeamiento y la poltica.

3.3.2 Deteccin

Se propone considerar la deteccin como la eleccin del modelo de optimizacin prediseado para
usar en cada circunstancia en que se requiera accin correctiva.
La deteccin es la realimentacin del servomecanismo que compara los resultados con los valores
esperados.

3.3.3 Clculo

Ya sabemos qu significa cmputo: seguir el programa literalmente. Este es el arquetipo de una

decisin programada. El clculo es una eleccin programada, un algoritmo. Es el comando del
servomecanismo para evaluar resultados y seleccionar la accin correctiva.

3.3.4 Ordenes

Los programas de control emiten por si mismos rdenes a los subordinados, mquinas o terceros. Las
rdenes son la ganancia del servomecanismo, que traducen los cursos de accin en accin correctiva, a travs
de los pertinentes efectores.

3.3.5 Control Operativo

El control operativo es la revisin de los errores diferencias entre resultados deseados y esperados-
discriminando si insistimos en el clculo del mismo modelo de optimizacin, si elegir otro modelo o si
retrocedemos al nivel del planeamiento, por un nuevo procedimiento. Con esto iniciamos un nuevo ciclo de
decisin.

La primera implicancia de nuestro enfoque informtico es que sin procedimientos las operaciones no
funcionan.
Segundo, relevadas de la poltica y del planeamiento, las operaciones son mecnicas. El regateo y la
innovacin se congelan como variables de los modelos formales.
Tercero, la operacin es responsable de conducir el negocio diseado en el nivel del planeamiento.
Por lo tanto, procesa todos los datos, no importa cuntos.
Cuarto, el principal propsito de las operaciones es mejorar la accin pasada, o sea, la eficiencia.
Quinto, las decisiones operativas, por ser independientes de los individuos, pueden ubicarse en
cualquier lugar en que los datos sean ms fciles o ms baratos de acceder porque los problemas de
comunicacin y de cognicin han sido resueltos en los niveles estratgicos y administrativos.
Sexto, la operacin es la ltima interfaz entre la empresa y el ambiente que conecta sensores y
efectores en un nico sistema adaptativo.
Sptimo, los modelos y programas formales de las operaciones funcionan sin necesidad de
participacin humana. Los gerentes de operaciones son bsicamente responsables del hardware humano y
electrnico.
Finalmente, a pesar de la coherencia, validez y computabilidad, los IPS operativos, como todo otro
artefacto hecho por el hombre incluso el conocimiento-, no tiene garanta intrnseca de verdad. Por eso, el
control de gestin es siempre necesario porque nuestros sistemas son, en ltima instancia, puras
convenciones. No existe la verdad objetiva, excepto en Dios.

EPILOGO : DE LA ACCION A LAS IDEAS

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 La motivacin es un sentimiento existencial que slo podemos expresar a travs de los valores y de
la retrica poltica. La poltica es el canal correcto para evitar las patologas motivacionales desercin,
neurosis, violencia. Nunca ahogamos el disenso.
La motivacin slo pertenece a los individuos, nunca a las organizaciones porque las organizaciones
no tienen existencia real; slo existen en nuestras mentes y computadoras. La motivacin nos aleja de las
acciones que sentimos amenazantes y nos acerca a las que nos gustan. Es nuestro instinto de conservacin que
preserva nuestra supervivencia. La motivacin es existencial, mientras que la racionalidad es esencial, como
la materia y la forma.
La racionalidad es instrumental a la motivacin.
La motivacin conduce la racionalidad y la racionalidad conduce la organizacin. Pero la motivacin
de la organizacin no existe. Por lo tanto, la motivacin individual conduce finalmente las racionalidades de
la organizacin poltica, planeamiento, control-. La racionalidad ayuda a la adaptacin; la motivacin ayuda
a la adaptabilidad.
La motivacin gua nuestra voluntad libre para seleccionar valores mientras la racionalidad es
nuestro IPS que disea situaciones. Los valores le dan sentido a las situaciones y las situaciones ponen en acto
los valores. Pero debatimos, competimos o luchamos por valores, no por situaciones.
La historia y el drama no son acerca de los hechos; son acerca de los valores.
Una buena novela o biografa de negocios no es sobre negocios. Es sobre amor, odio, orgullo, arte,
envidia, camaradera, ambicin, placer. Estos han sido y seguirn siendo las motivaciones centrales del
hombre.

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