RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 1

RADIOGRAFIA DE
LA INNOVACIN
EN GRANDES
EMPRESAS
CHILE 2013
Inversin en i+d+i
Estrategias de Innovacin
Ecosistema de Innovacin
Procesos de Innovacin
Gestin de Activos Estratgicos
Impacto en Resultados
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RADIOGRAFIA DE
LA INNOVACIN
EN GRANDES
EMPRESAS
CHILE 2013
Inversin en i+d+i
Estrategias de Innovacin
Ecosistema de Innovacin
Procesos de Innovacin
Gestin de Activos Estratgicos
Impacto en Resultados
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Este informe se realiz utilizando como base los resultados de la aplicacin en Chile del Instrumento de
Diagnstico de Innovacin para Grandes Empresas desarrollado por Most Innovative Companies sobre la
base del instrumento de medicin de capacidades de innovacin del profesor Joaquim Vil del IESE Business
School. Este instrumento permite tanto determinar el nivel de conocimiento que tiene una organizacin
sobre las polticas, procesos y procedimientos de innovacin vigentes en ella, como el impacto de stas en
los resultados financieros de la misma. Las fuentes de informacin son entrevistas a ejecutivos, encuestas
a una muestra representativa de los trabajadores de cada empresa e informacin proporcionada por la
propia organizacin sobre el impacto de la innovacin en sus resultados financieros.

Agradecimiento:
Los autores agradecen la incansable colaboracin de Joyce Pullen, ayudante de investigacin de la Ctedra
de Innovacin Grupo GTD, sin cuyo trabajo y paciencia no podramos haber completado este informe.

Los Autores:
Patricio Corts Durn: MBA de Babson College e Ingeniero Comercial de la Universidad
de Chile, es profesor adjunto de innovacin y emprendimiento del ESE Business School de
la Universidad de los Andes.

Ivn Daz-Molina: Master of Sciences in Engineering de Carnegie-Mellon University e

Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Crdoba en Argentina, es profesor de la
Ctedra de Innovacin Grupo GTD del ESE Business School de la Universidad de los Andes.

Hernn Romn Gonzlez: Ph.D. en Economa de Boston University e Ingeniero Comercial

mencin economa de la Universidad de Chile, es profesor asistente de direccin general
y estrategia del ESE Business School de la Universidad de los Andes.

An cuando los datos utilizados en este reporte son reunidos por el ESE Business School, su anlisis e
interpretacin son de exclusiva responsabilidad de los autores.
La publicacin de este informe se realiza gracias al apoyo financiero de la Ctedra de Innovacin
Grupo GTD del ESE Business School.
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ndice
Resumen Ejecutivo 13

I. Introduccin 17

II. Metodologa de medicin de la capacidad de gestin de la innovacin en grandes empresas 21

1. Aplicacin en Chile 23

2. Inversin en innovacin (I+D+i) 23

3. Ecosistema de innovacin 23

4. Gestin de los activos claves de la empresa 24

5. Procesos de innovacin 24

6. Impacto en resultados financieros 25

III. Caracterizacin de la muestra de empresas y sectores industriales 27

Ficha tcnica 29

IV. Resultados de innovacin en grandes empresas 31

1. Nivel de inversin en innovacin 33

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin 34

a. Orientacin del liderazgo hacia la innovacin 36

b. Reconocimiento de la innovacin en la estrategia 36

c. Direccin de personas 37

d. Organizacin y estructura formal para la innovacin 37

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin 38

4. Nivel de los procesos de innovacin 39

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros 40

a. Indicador de impacto sobre ingresos 40

b. Indicador de impacto sobre EBITDA 41

10

V. Consideraciones sobre la innovacin como parte de la estrategia 43

1. Driver de la innovacin: requerimiento interno versus demanda del mercado 44

2. Grado de madurez de las empresas para innovar 45

3. Estilos de gestin de la innovacin 47

VI. Resultados de innovacin por sectores industriales 49

1. Sector consumo masivo 50

2. Sector electricidad, gas & agua 52

3. Sector telecomunicaciones 54

4. Sector servicios financieros 56

VII. Conclusiones 59

VIII. Bibliografa, referencias y anexos 63

Anexo A: Anlisis detallado sector consumo masivo 65

1. Nivel de inversin en innovacin 65

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin 66

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin 67

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin 68

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros 69

6. Uso estratgico de la innovacin 70

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 11

Anexo B: Anlisis detallado sector electricidad, gas y agua 71

1. Nivel de inversin en innovacin 71

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin 72

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin 73

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin 74

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros 75

6. Uso estratgico de la innovacin 76

Anexo C: Anlisis detallado sector telecomunicaciones 77

1. Nivel de inversin en innovacin 77

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin 78

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin 79

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin 80

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros 81

6. Uso estratgico de la innovacin 82

Anexo D: Anlisis detallado sector servicios financieros 83

1. Nivel de inversin en innovacin 83

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin 84

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin 85

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin 86

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros 87

6. Uso estratgico de la innovacin 88

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Resumen Ejecutivo

Resumen Ejecutivo
Este informe analiza la situacin de innovacin en grandes empresas
en Chile. Para ello, analizamos en profundidad 50 compaas que,
por su tamao y complejidad, tienen problemtica similar en la
implementacin de la innovacin. En su conjunto, las empresas
analizadas en este informe representan USD $50.000 MM de
ingresos, 64.000 empleados y provienen de 18 industrias distintas.
Se encuestaron 8.000 empleados y se entrevistaron en profundidad
a ms de 130 altos ejecutivos.
La metodologa considera el anlisis de los inputs (inversin en
I+D+i) y el Ecosistema Interno de Innovacin; la revisin de la
Gestin y de los Procesos Internos de Innovacin y finalmente los
outputs de Generacin de Valor (Impacto en venta y EBITDA).
Conclusiones
1. Baja inversin en innovacin: El promedio de inversin en
I+D+i de las empresas analizadas representa el 2% de los ingresos
totales, sin embargo, preocupa que la mitad de ellas invierten
menos del 1%.
2. Gran dispersin entre sectores econmicos: La dispersin en
inversin es muy amplia, entre 0,5% para Consumo Masivo y 6,5%
para el Sector Financiero (expresado como I+D+i/Ingresos).
3. Los gerentes no le dedican sufuciente tiempo a la innovacin:
El 40% de los gerentes dedica menos del 15% de su semana a la
innovacin.
Figura 1: Las 8 Claves de la Innovacin en Grandes Empresas Chilenas
8. El 26% de las empresas considera
una prioridad el innovar.
7. El 5% del EBITDA de las
compaias provienen de nuevos
Productos, Servicios y Procesos.
6. El 16% de las empresas
presentan un desarrollo adecuado
de sus procesos de innovacin.
5. El 98% de las compaias no
realiza Gestin del Conocimiento.
RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 15
4. Sorprende la falta de responsables y presupuestos para
innovar: An cuando las empresas en su conjunto muestran el perfil
tpico de empresas que estn en pleno proceso de implementacin
de la innovacin, el 86% de ellas muestran un dficit en definir
responsables y presupuestos explcitos para la innovacin.
5. El 98% de las compaas no realiza Gestin del Conocimiento:
Esto es un gran desafo para Chile ya que un escaso 2% de las
empresas gestiona su conocimiento de manera satisfactoria como
parte de sus activos claves para generar la innovacin.
6. Slo el 16% de las empresas presentan un desarrollo adecuado
de sus procesos de innovacin: Sin embargo, un 80% adicional
muestra distintos niveles de avance en la implementacin de estos
procesos.
7. Slo el 5% del EBITDA de las compaas provienen de nuevos
productos, servicios y procesos: Sin embargo, las empresas
carecen de mecanismos para identificar aquellos productos y
servicios nuevos que provienen de la innovacin. Se observa una
enorme dispersin en los resultados reportados, poniendo en
evidencia la necesidad de continuar trabajando a fin de mejorar
estos indicadores.
8. An cuando la compaa ha identificado la gran presin del
mercado por innovar, esto no se ha transformado en una de
las prioridades de la alta gerencia: El 74% de las compaas son
consideradas seguidoras, es decir, la alta gerencia no ha dado una
respuesta adecuada a las exigencias del mercado.
1. Baja inversin en innovacin: la mitad
de las empresas invierte entre 0% y un
1% de las ventas.
2. Gran dispersin de inversin en
inversin entre sectores econmicos:
desde 0,5% para Consumo Masivo a
6,5% para el Sector Financiero.
3. El 40% de los gerentes dedica menos
del 15% de su semana a la innovacin.
4. El 86% de las empresas no tiene
responsables ni presupuestos claros para
innovacin.
RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 17

I
Introduccin

I. Introduccin
Todas las empresas tienen clara conciencia de que deben tener
estrategia y desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Sin
embargo solo recientemente se ha tomado en cuenta que la
estrategia est sometida a las presiones que vienen de las nuevas
tecnologas, la comoditizacin y la velocidad del cambio.
La disciplina de la innovacin es aquella que estudia este cambio y
entrega a las empresas las herramientas concretas para desarrollar
ventajas competitivas sostenibles en el mbito de lo nuevo.
La creciente preocupacin de las autoridades sobre la necesidad
de incentivar la innovacin est plenamente justificada, tanto desde
la perspectiva del desarrollo econmico como desde la bsqueda
de mejoras en la competitividad de las empresas. Este esfuerzo
se ve reflejado en la creacin de nuevos instrumentos de polticas
pblicas para promover la innovacin en el pas y en particular en
las empresasa.
Esto no es menor, ya que a la luz de nuestro anlisis es necesario
concluir que, con todo lo importante que es la innovacin para el
crecimiento econmico, las polticas pro-innovacin no pueden
ser analizadas sin una mirada del fenmeno que ocurre al interior
de las empresas. Ello requiere, a su vez, contar con un marco
institucional adecuado para proveer los incentivos requeridos para
que los agentes econmicos desarrollen sus actividades en forma
productiva. Por ello el desarrollo de esta institucionalidad debiera
ser una de las principales prioridades desde el punto de vista de las
polticas pblicasb.
La OECD, de la cual Chile es miembro pleno desde 2010, ha definido
innovacin como la introduccin de un nuevo (o significativamente
mejorado) producto, proceso, sistema de marketing o de gestin al
mercado o a las prcticas del negocioc.
a) Un buen ejemplo de ello es la creacin del Ao de la Innovacin para el ao 2013.
b) Dentro de ellas se destaca la Ley N 20.570 de 2012 que modifica la Ley N 20.241 del 2008 y que crea un Incentivo Tributario a la Inversin Privada en Investigacin y Desarrollo.
c) Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third Edition (2005). Disponible en lnea en
http://www.oecd.org/innovation/inno/oslomanualguidelinesforcollectingandinterpretinginnovationdata3rdedition.htm
RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 19
Hay un amplio consenso en el mundo acadmico de que lo
fundamental detrs de este concepto es la generacin de valor para
el consumidor final (interno o externo) a travs del desarrollo de
nuevas ideas, las que deben ser implementadas, para que luego
los oferentes obtengan parte de este valor a travs de rentabilidad.
Desde los ojos de la demanda, la innovacin debe resolver un
problema que sea preocupacin de los consumidores o usuarios,
y proveer una solucin por la cual estn dispuestos a pagar. Desde
la perspectiva de los oferentes, la innovacin implica la preferencia
de los consumidores y su traduccin en mejores resultados. Bajo
esta consideracin, el agregar a los productos y servicios nuevos
atributos que no agregan valor desde la perspectiva del consumidor,
no es realmente innovacin.
Un segundo elemento es que la innovacin conlleva un cambio
significativo en cmo hacer las cosas. En este elemento hay un
nfasis sobre la magnitud del cambio y, por lo tanto, deja fuera del
concepto de innovacin aquellos cambios marginales, como son
aquellos que resultan de los procesos de mejora continua. Debemos
entonces hablar de innovacin cuando estamos en presencia de una
nueva solucin, que es significativamente distinta a lo que existe y
que tiene valor para los usuarios, al punto que estn dispuestos a
pagar por sta.
Bajo esta mirada, el concepto de innovacin no tiene una relacin
de estricta dependencia con la tecnologa, sino que la tecnologa
es solo uno ms de los medios que puede llegar a dar soporte a
una innovacin especfica. Se puede entonces mirar al proceso de
innovacin como aquel que puede ser aplicado en distintas reas
y con distintos soportes, tales como la innovacin tecnolgica, la
innovacin de producto, la innovacin de procesos, la innovacin en
estrategia, en marketing, la innovacin en diseo y la innovacin en
el modelo de negocios, entre otras.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 21

II
Metodologa de medicin de
la capacidad de gestin de la
innovacin en grandes empresas
22

Esta comparacin permite diferenciar con claridad aquellas

II. Metodologa de medicin de
la capacidad de gestin de la
innovacin en grandes empresas
La metodologa de medicin de la capacidad de gestin de
innovacin en grandes empresas surge como una iniciativa para
poder medir el avance de la organizacin en el desarrollo de la
capacidad de innovacin sistemtica. La innovacin sistemtica es
la capacidad permanente al interior de una organizacin por generar
productos, servicios, procesos y/o modelos de negocios que les
permitan tener ventajas competitivas sustentables.
Esta metodologa desarrollada por Most Innovative Companies
permite medir y comparar las capacidades de innovacin sistemtica
de las empresas, realizando al mismo tiempo el diagnstico de la
situacin y evolucin de las variables claves responsables de la
innovacin y la comparacin de sus resultados con otras empresas,
incluso, de otras industrias.
empresas que innovan como parte de su estructura intrnseca de
aquellas que lo realizan -incluso con cierto xito- de manera no
sistemtica. Los resultados se publican anualmente en la forma del
Ranking de Empresas Innovadoras, el cual se construye utilizando
una versin adaptada del modelo IESE de Gestin de la Innovacin
en la Empresa junto a mtodos no-paramtricos que permiten la
comparacin de la performance entre empresas y la construccin
de un ranking de aquellas que logran los mejores resultados.
El modelo de diagnstico de la capacidad de innovacin se muestra
esquemticamente en la Figura 2. Este modelo tiene la ventaja
de ser capaz de medir la consistencia de cinco variables que son
las responsables que una organizacin alcance la capacidad para
efectuar innovaciones de una forma sistemtica en el tiempo: la
inversin en I+D+i, el ecosistema de innovacin, la gestin de
activos claves, el proceso de innovacin y el impacto sobre los
resultados financieros de la organizacin. Las primeras dos definen

Figura 2: Modelo de diagnstico de la capacidad de innovacin

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
INVERSIN EN INNOVACIN
Gestin de la Gestin de
Tecnologa Relaciones
en Cadena de
Inversin Directa en l+d+i Valor

Gestin del
Conocimiento

ECOSISTEMA DE CREACIN DE VALOR

INNOVACIN

PROCESOS Ingresos EBITDA

Lirerazgo Estrategia
Gestin de los Generacin
Procesos de Concepto
Innovacin Producto o
Servicio
Direccin
de Organizacin
Personas Desarrollo Desarrollo
Nuevos Nuevos
Productos Procesos

Fuente: Most Innovative Companies.


el contexto de la innovacin en la empresa, la tercera y cuarta los
procesos propios de la innovacin y la ltima refleja el impacto de la
innovacin en los resultados financieros de la organizacin.
Cada una de estas variables tiene indicadores y componentes
que se analizan ms adelante. La comparacin entre empresas,
incluso de diferentes industrias, se realiza a travs de mtodos
no-paramtricos, lo que permite la construccin del ranking de
empresas innovadoras que es publicado anualmente.
1. Aplicacin en Chile
Este instrumento fue desarrollado en 2000 fecha desde la cual
se ha convertido en uno de los de mayor utilizacin. En Chile se
est aplicando desde 2010, donde se ha aplicado en ms de 200
empresas, constituyndose en el de mayor utilizacin en Chile y
la mayor base de datos de empresas en innovacin del pas. Su
facilidad de aplicacin y capacidad de medicin lo ha convertido
en el instrumento que utiliza CORFO para diagnosticar y medir el
avance de las empresas que postulan a los subsidios de Gestin de
Innovacin de INNOVA CHILE.
2. Inversin en innovacin (I+D+i)
La inversin anual en innovacin corresponde a la inversin en
investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i). Para efectos de
comparacin se mide en relacin al nivel de ingresos totales de la
organizacin e incluye toda la inversin tanto en desarrollo de nuevos
productos, servicios y procesos, como la inversin en desarrollo de
personas con foco en innovacin.
KPI Inversin=(Inversin en I+D+i)t
(Ingresos Totales)t
3. Ecosistema de innovacind
El ecosistema de innovacin est determinado por el nivel e
interrelacin que alcanzan cuatro variables. La experiencia muestra
que para que el proceso de gestin de innovacin sea exitoso el
ecosistema interno de innovacin debe estar alineado sobre la
necesidad e importancia de innovar. Esto se logra cuando las
siguientes cuatro variables alcanzan niveles significativos:
d) Para un mayor anlisis de estos elementos ver Vil J. y Muoz-Najar, J.A (2000)
RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 23
Liderazgo: El rol de la alta direccin es clave para innovar. No hay
innovacin sin voluntad de cambio. Levantar una cultura innovadora
supone dirigir un proceso de cambio hacia nuevas reglas internas de
funcionamiento. El xito de este proceso requiere del liderazgo de
los principales responsables de la empresa, puesto que habr que
adaptar mentalidades y actitudes ancladas en el inmovilismo y la
complacencia.
La alta direccin debe establecer valores que promuevan la iniciativa
y la creatividad. Los valores que se encuentran en organizaciones
innovadoras creen en la capacidad de contribucin de las personas,
y por ello aceptan fracasos bien intencionados, fomentan el trabajo
en equipo, comparten informacin, etc.
La innovacin debe formar parte explcita de los objetivos, medios y
forma de actuar para avanzar hacia el propsito de la empresa. Los
criterios para evaluar la actuacin de los directivos deben contener
aspectos de innovacin, ya sea fruto del despliegue de objetivos de
la empresa o de la definicin explcita de un puesto directivo.
La coherencia en la actuacin y lo involucrado que estn los altos
directivos en lnea con los valores antes mencionados juega un
papel fundamental para cambiar la cultura hacia la innovacin.
Adems, los lderes deben motivar y obtener el compromiso de sus
colaboradores, promover el aprendizaje, actuar como facilitadores
en el desarrollo de habilidades y proveer los medios para fomentar
la innovacin.
El liderazgo efectivo de organizaciones innovadoras debe
tener entre otras caractersticas la tenacidad y paciencia (las
competencias necesarias y resultados de innovacin no se obtienen
inmediatamente), visin de largo plazo (sus actos no son dictados
por resultados de corto plazo), intransigencia con el conformismo
(sacar a la organizacin de su zona de confort) y cercana con
clientes y proveedores.
Estrategia: Es un propsito que orienta la actuacin diaria de las
personas en una organizacin y da criterios para guiar los esfuerzos
de innovacin. Una estrategia es ms innovadora en la medida que
aporta mayor diferenciacin a la empresa que la implanta.
La estrategia en la empresa debe incluir entre sus ejes estratgicos
u objetivos estratgicos la innovacin en forma explcita. En caso
24
contrario, y mientras ms disciplinada estratgicamente sea la
organizacin, ms difcil ser implementar la innovacin ya que toda de la empresa
la organizacin estar enfocada en el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
El proceso de planificacin estratgica de la organizacin, cualquiera
sea la metodologa utilizada, debe considerar una instancia donde,
dado los focos estratgicos, se promuevan formas innovadoras de
lograrlos. Esta instancia formal permite la incorporacin de nuevas
ideas e iniciativas innovadoras al proceso de implementacin
estratgica.
El uso de una red ampliada de inteligencia que incorpore a
proveedores, clientes, personal propio y contratista, centros de
informacin, asociaciones, etc. enriquece sustancialmente el aporte
de ideas e iniciativas y facilita la identificacin de amenazas y
debilidades.
Direccin de Personas: Para construir una cultura innovadora es
preciso actuar sobre el desarrollo profesional y humano del personal.
Hay que contribuir en tres dimensiones: habilidades creativas,
conocimiento y compromiso.
Para que una persona sea creativa requiere de conocimientos de
muy distinto tipo. Adems del conocimiento que reside en los
procedimientos de la empresa, es conveniente formar equipos
interdisciplinarios que renan a personas con conocimientos y
habilidades complementarias.
Para que una persona aplique con iniciativa propia los conocimientos
y habilidades a su disposicin, es preciso que posea la motivacin
de innovar, o ms acorde con una direccin responsable, que el
personal asuma el compromiso, por voluntad propia, de contribuir
a la innovacin.
Organizacin: Una persona aislada puede contribuir poco a la
innovacin si la forma de funcionar de la empresa rechaza cualquier
nueva idea o procedimiento. La innovacin es fruto de la conjuncin
de una serie de formas de funcionar para el logro de unos resultados,
es decir, de una organizacin para innovar.
4. Gestin de los activos claves
Se refiere a la Gestin de la Tecnologa, del Conocimiento y de los
Proveedores con orientacin a desarrollar procesos, productos y
servicios innovadores.
Gestin de la Tecnologa: La gestin de la tecnologa persigue
generalmente resolver un conjunto de problemas de direccin con
el objeto de apoyar la estrategia de negocio.
Gestin del Conocimiento: El conocimiento puede residir en las
personas o en la organizacin. La gestin del conocimiento pretende
recoger aquellos aspectos del saber hacer que son importantes para
la buena marcha de la empresa, hacerlos explcitos y documentarlos
de forma que sean de fcil acceso cuando se requieran.
Especialmente importante para innovar resulta el conocimiento del
mercado, de los procesos y de la tecnologa.
Gestin de los Proveedores: La etapa de diseo representa
una pequea parte de los costos que supone una innovacin, sin
embargo, determina el 80% del costo del producto. Las empresas
que han detectado el aspecto anterior estn haciendo esfuerzos por
integrar a sus proveedores claves en el diseo de sus productos/
servicios, debido a que en ellos reside una parte importante del
conocimiento que se necesita.
5. Procesos de Innovacin
Es el proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios que se
relacionan y solapan entre s. El proceso se inicia con la generacin
del concepto y finaliza con el lanzamiento de un nuevo producto,
servicio o proceso. Si bien est concebido para seguir una secuencia
de etapas, en la prctica suele ser reiterativo y cclico.
Tipos de Procesos: Los procesos especficos de innovacin
dependen de si la empresa innova en productos, servicios, procesos
o modelos de negocio. En trminos generales se utiliza un proceso
tipo stage-gate donde las actividades de transformacin de la
idea estn agrupadas en etapas a las que se accede por puertas
(gates) o instancias de decisin.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 25

Innovacin de Producto: en este caso se debe realizar un

prototipo lo antes posible para evaluar de la manera ms precisa
posible el potencial de la idea.

Innovacin de Modelo de Negocio: Aqu a diferencia del anterior

se debe trabajar fuertemente en la generacin del modelo de
negocio como paso previo a realizar un programa piloto para testear
la idea en condiciones de mercado.

6. Impacto en resultados
financieros
Mide la capacidad de transformar la inversin en innovacin, el
ecosistema de innovacin, la gestin de los activos claves y el
proceso de innovacin en resultados financieros para la empresa.
Para esto se utilizan dos indicadores: el impacto en los ingresos y el
impacto en el EBITDA de la empresa.

Impacto en ingresos: Se define como el porcentaje de ingresos

totales anuales que provienen de productos y servicios lanzados al
mercado en los ltimos 24 meses en proporcin sobre los ingresos
totales del ltimo ao.

KPI Ingresos=(Ingresos ultimo ao por productos/servicios lanzados en ltimos 24 meses)

(Ingresos Totales ltimo ao)

Impacto en EBITDA: Se define como el porcentaje del EBITDA

que proviene de productos, servicios y procesos lanzados en los
ltimos 24 meses. A diferencia del indicador de ingresos, este
indicador incluye adicionalmente el impacto sobre los costos y
gastos de los nuevos productos y servicios, as como tambin las
mejoras de costos de los nuevos procesos. Es por ello un mejor
indicador de performance, pero usualmente requiere un esfuerzo
mayor por parte de las empresas para lograr su clculo sistemtico.

KPI EBITDA=(EBITDA ltimo ao por innovaciones realizadas durante los ltimos 24 meses)
(EBITDA Total ltimo ao)
26
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 27

III
Caracterizacin de la muestra de
empresas y sectores industriales
28
III. Caracterizacin de la
muestra de empresas y sectores
industriales
Para la realizacin de este trabajo, el ESE Business School recopil
informacin durante el periodo 2010-2012 de 50 grandes empresas,
que incluy entrevistas en profundidad a los ejecutivos principales
de cada compaa, encuestas electrnicas a un grupo significativo
de trabajadores y la revisin de informacin sobre la Industria en
que participan, datos sobre el nivel de ventas anual que registra
la compaa, nmero de trabajadores formalmente empleados, as
como tambin, caractersticas demogrficas de quienes contestaron
dicha encuesta.
Para la realizacin de este estudio, se encuest a un total de 7.965
personas de las 50 empresas antes mencionadas, abarcando
como mnimo el 10% de la cada organizacin con, al menos, las
dos reas funcionales principales y considerando no menos de tres
capas de reportes (sucesivos o no) sin incluir al gerente general.
Adicionalmente, a los ejecutivos claves de cada empresa, se le
realiz una entrevista en profundidad, de manera de, principalmente,
verificar los resultados a la encuesta del personal, obtener ejemplos
concretos de innovacin y corroborar la consistencia entre la visin
de la alta gerencia y de los empleados.
Las 50 empresas encuestadas corresponden a 18 industrias
Figura 3: Perfil de los trabajadores y empresas encuestados
30%
Mujeres
70%
Hombres
18% 5% Educacin Media Completa
20% Educacin Tcnico Profesional
57%
Educacin Universitaria
Postgrado
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School
e) Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU) desarrollada por el departamento de asuntos econmicos y sociales de las Naciones Unidas.
Ms informacin en: http://unstats.un.org/unsd/publication/seriesM/seriesm_4rev4s.pdf
clasificadas segn la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme
(CIIU)e, revisin 4, a nivel de Divisin (ver ficha tcnica del estudio).
En Chile, segn el SII, se estima que existen cerca de 1.800 empresas
con ventas superiores a 45 millones de dlares anuales totalizando
ventas anuales por 570.000 millones de dlares para este grupo.
Las empresas encuestadas si bien corresponden a solo el 2,8% de
las 1.800 empresas, alcanzan el 9% en trminos de ventas anuales.
Otra manera de dimensionar a las empresas presentes en
este estudio es constatando que las ventas combinadas de
las 50 empresas equivalen a ms USD$ 50.000 millones, lo que
corresponde aproximadamente a un 20% del PIB Chileno. De la
misma manera, en relacin al empleo generado de manera directa
por estas compaas, estas empresas concentran a ms de 64.000
trabajadores que corresponde a aproximadamente al 1% del empleo
a nivel nacional.
En relacin a la informacin demogrfica de los individuos que
contestaron la encuesta podemos resumirla en la siguiente figura.
Gerentes
61% 11%
Jefes
28%
Otros
36%
Empresas Extranjeras
64%
Empresas de Origen Nacional
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 29

FICHA TCNICA

Fecha de aplicacin 2010 2012

Empresas participantes 50
Rubros participantes Pesca y Acuicultura
Extraccin de petrleo crudo y gas natural
Extraccin de minerales metalferos
Produccin de madera y fabricacin de productos de
madera
Fabricacin de sustancias y productos qumicos
Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado
Construccin
Comercio Minorista
Transporte por va acutica
Almacenamiento y actividades de apoyo al transporte
Telecomunicaciones
Actividades de Servicios Financieros, no seguros ni AFP
Seguros y AFP
Actividades jurdicas y de contabilidad
Actividades administrativas y de apoyo a empresas
Administracin Pblica
Enseanza
Actividades recreativas, artsticas y de entretenimiento
Criterio de inclusin Empresas con ventas mayores a USD 45 millones
Ventas anuales promedio por empresa USD 1.000 millones
Ejecutivos clave entrevistados 135
Nmero de trabajadores totales 64.000
Encuestas realizadas 7.965
Porcentaje promedio de trabajadores encuestados por empresa 12,4%

Modalidad de aplicacin Entrevista en profundidad a ejecutivos claves de cada

Fuentes informacin complementarias
organizacin
Encuesta electrnica a trabajadores
Revisin de informacin financiera y KPIs de innovacin
proporcionados por la empresa
Fuentes Pblicas de informacin como por ejemplo sitios web
corporativos, bolsas de valores, autoridades regulatorias, me-
morias corporativas, etc.
30
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 31

IV
Resultados de innovacin
en grandes empresas
32

IV. Resultados de innovacin en avanzado de la capacidad de gestionar sus relaciones en la cadena

grandes empresas de valor.

Una empresa innovadora se reconoce por dos elementos: en primer El promedio de la inversin en I+D+i se encuentra en el 2% de
lugar, porque ha logrado desarrollar y poner en accin un conjunto los ingresos y en cuanto a la creacin de valor, si bien se ubica
de polticas, procesos y procedimientos que encausan los esfuerzos en un 5% de los ingresos y del EBITDA, este valor considera todos
de innovacin en la organizacin. En segundo lugar, porque estos los productos, servicios y procesos nuevos, innovadores o no. Las
esfuerzos formales se traducen en resultados financieros concretos. empresas debern continuar trabajando para poder identificar
explcitamente los resultados surgidos de la innovacin, capacidad
En la siguiente figura se muestran los resultados en las reas claves con la que no cuentan al momento de publicar este estudio.
para la innovacin de la muestra completa. Considerando que 60
puntos (escala 1-100) es el umbral mnimo para la innovacin
sustentable, las empresas en general se encuentran en un estado
de avance intermedio. Se pone de manifiesto el dficit que existe
en la adecuacin de la Organizacin para innovar y la capacidad
de gestionar el conocimiento. Tambin vale destacar el estado

FIGURA 4: Resultados generales de innovacin en grandes empresas

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO 48

Gestin de la Gestin de
INVERSIN EN Tecnologa Relaciones en
INNOVACIN la Cadena de
Valor
Inversin 52 60
Directa en
I+D+i (%)
2 Gestin del
Conocimiento
CREACIN 5%

ECOSISTEMA 49 32
Ingresos (%) EBITDA (%)

Liderazgo Estrategia
PROCESOS 50 5 5

57 58 Gestin de los Generacin

Procesos de Concepto
Innovacin Producto o
Servicio
Direccin de
Personas Organizacin 47 44

43 36 Desarrollo Desarrollo
Nuevos Nuevos
Productos Procesos

53 57
ESCALA

0 30 60 100
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 33

la distribucin del indicador, se constata la gran dispersin de las

1. Nivel de inversin en
empresas presentes en la muestra, con una inversin que va en un
innovacin
rango entre 0% a un 12% de los ingresos. El 50% de las empresas
En la Figura 5 se muestran los resultados para las 50 empresas ms tiene una inversin en I+D+i de 1% de sus ventas o menor.
grandes de la muestra. Esta figura muestra que el promedio es de un
2% de inversin en relacin a los ingresos. Sin embargo, al analizar

FIGURA 5: Distribucin de la inversin en innovacin entre Grandes Empresas de Chile

Inversin en I+D+i
Mnimo a Mximo y Promedio
15%

10%

6,5%

4,8%
5%
2,6%
2%
0,5%
0%
TOTAL CONSUMO ELECTRICIDAD TELECOM SERVICIOS
MASIVO GAS Y AGUA FINANCIEROS
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

Al revs de lo que podra esperarse, este fenmeno se explica tanto
por las diferencias entre industrias como por la distinta importancia
estratgica que le otorgan a la innovacin las empresas de una
misma industria.
As, en la Figura 5, se pueden observar el nivel y la dispersin de la
inversin en innovacin de cuatro industrias seleccionadas (consumo
masivo; electricidad, gas y agua; telecomunicaciones y servicios
financieros). En ellas tambin hay una dispersin significativa
(con excepcin de consumo masivo, donde todas las empresas
invierten menos del 1% de sus ingresos). Sin embargo, tambin es
posible constatar que el nivel mnimo vara sustancialmente entre
industrias. Por ejemplo, la industria de electricidad, gas y agua tiene
un mximo similar a la industria de servicios financieros, pero difieren
sustancialmente en los mnimos y los promedios, lo que es un reflejo
que esta ltima ha incorporado ms profundamente la innovacin
como una variable estratgica que produce diferenciacin y valor
para sus clientes.
34

2. Nivel de desarrollo del En el caso de nuestro modelo, las polticas, procesos y

ecosistema de innovacin
El ecosistema de innovacin se construye con un conjunto de
polticas, procesos y procedimientos, que definen los valores y
normas compartidos por personas y grupos de una organizacin.
Estos, a su vez, definen y controlan la manera que interaccionan
unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores
organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y
el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de
la organizacin son la base para el desarrollo de normas, guas y
expectativas que determinan los comportamientos apropiados
de los trabajadores en situaciones particulares y el control del
comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con
otros.
procedimientos se agrupan con referencia a cuatro reas relevantes
para la constitucin del ecosistema de innovacin: la estrategia, el
liderazgo, la organizacin y la direccin de personas. Para cada una
de ellas se mide hasta qu punto la organizacin ha sido explcita en
crear y sostener las condiciones de ambiente necesarias para que la
organizacin se oriente sostenidamente hacia la innovacin.
Tal como se observa en la Figura 6, an cuando la mayora de las
empresas analizadas (96% de ellas) se encuentra en el tramo de
empresa innovadora o en transicin a serlo, solo un porcentaje bajo
del total (24%) ha alcanzado el nivel necesario para ser considerada
una empresa realmente innovadora.

FIGURA 6: Nivel del ecosistema de innovacin en grandes empresas chilenas

ECOSISTEMA DE INNOVACIN

NO INNOVADORA EN TRANSICIN INNOVADORA

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 35

La creacin de un ambiente que promueve la innovacin es una
tarea compleja y requiere de un esfuerzo significativo para lograr
realizar un cambio en la cultura organizacional. Este aspecto es el
ms difcil y lento de todos aquellos que deben ser abordados por
parte de la alta direccin para lograr desarrollar la innovacin.
Para la creacin de este ambiente es fundamental considerar
el nivel de desarrollo de los cuatro pilares que estn detrs de la
creacin y sustento de la cultura para la innovacin (estrategia,
liderazgo, organizacin y RR.HH), ya que es usual que difieran tanto
en su nivel de desarrollo como en el nivel de esfuerzo requerido para
modificarlo.

FIGURA 7: Nivel de los componentes del ecosistema de innovacin en grandes empresas

Mx, Min y Promedio

TOTAL

100

57 58

50 43
36

0
Lirerazgo Estratgia RR.HH. Organizacin

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

Las diferencias en cuanto al nivel de desarrollo que se muestran en para luego continuar con la estrategia, la gestin de personas y
la Figura 7 pueden tener su origen en diversas razones. Una de ellas finalmente una estructura organizacional que se hace cargo de la
es que cuando una empresa decide avanzar en la implantacin de gestin completa de la innovacin, por lo que es consistente que
la innovacin, el camino natural es iniciar su trabajo en el liderazgo, estas primeras variables tengan un nivel mayor que las ltimas.
36

a. Orientacin del liderazgo el ecosistema interno de innovacin, donde tal como se ve en la

hacia la innovacin siguiente figura, un 50% de las empresas se encuentra dentro de la
zona de empresas innovadoras.
Esta variable es la ms desarrollada de las cuatro que conforman

FIGURA 8: Nivel de orientacin del liderazgo hacia la innovacin

LIDERAZGO

NO INNOVADORA EN TRANSICIN INNOVADORA

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

b. Reconocimiento de la como parte de la estrategia, lo que es propio de una empresa

innovacin en la estrategia
Esta variable es la segunda ms desarrollada en las empresas
analizadas, y tal como se ve en la siguiente figura, destaca que en el
32% de los casos tienen un reconocimiento formal de la innovacin
innovadora. Adicionalmente, hay un grupo grande de empresas
(66%) que tiene niveles que son cercanos al nivel de empresa
innovadora.

FIGURA 9: Nivel de reconocimiento de la innovacin en la estrategia

ESTRATEGIA

NO INNOVADORA EN TRANSICIN INNOVADORA

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 37

c. DIRECCIN de personas reclutamiento, promocin y compensacin de los colaboradores que

incentivan el comportamiento innovador de la empresa. Un segundo
Esta variable mide la forma en que la gestin de personas promueve aspecto que llama la atencin es que esta variable tiene un sesgo
la innovacin. Tal como se observa en la siguiente figura, solo hacia estar en las primeras etapas de la transicin ms que de ser
en el 14% de los casos las empresas cuentan con polticas de una herramienta comprometida con el desarrollo de la innovacin.

FIGURA 10: Nivel en que la gestin de personas promueve la innovacin

DIRECCIN DE PERSONAS

NO INNOVADORA EN TRANSICIN INNOVADORA

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

d. Organizacin y estructura
formal para la innovacin
Esa es la variable ms atrasada de las cuatro que conforman el
ecosistema de innovacin, segn se observa en la Figura 11. Solo
un 8% de las empresas cuentan con estructuras formales que
estn a cargo de la innovacin. Esto significa que la mayora de las
empresas no tiene esta estructura o, si la tienen, no son conocidas
al interior de la organizacin. Tambin llama la atencin el hecho
que la distribucin de empresas muestra ms bien un sesgo a no
contar con estructuras de este tipo.

FIGURA 11: Nivel de reconocimiento de la innovacin en la estructura formal de la organizacin

ORGANIZACIN
NO INNOVADORA EN TRANSICIN INNOVADORA

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

38

3. Nivel de la gestin de los
activos claves de la innovacin
Para este estudio medimos hasta qu punto existen, son conocidos
y detallados los procedimientos de gestin de tecnologa, de
gestin de las relaciones con los miembros de la cadena de valor y
de gestin del conocimiento generado al interior de la organizacin.
En la Figura 12 podemos observar que solo el 14% de las empresas
se encuentran en la zona de empresas innovadoras, siendo que la
mayora de ellas, un 82%, se encuentran en la etapa intermedia.
Un aspecto a favor es que solo un 4% de las empresas tiene un
desarrollo bajo en esta rea.

FIGURA 12: Nivel de la gestin de los activos clave de la innovacin

GESTIN

NO INNOVADORA EN TRANSICIN INNOVADORA

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 39

4. Nivel de los procesos de El embudo de innovacin tambin es conocido como stage-gate

innovacin
Esta seccin muestra hasta qu punto existen y son conocidos y
profundos los procesos formales para administrar el desarrollo de
nuevos productos, servicios y procesos al interior de la organizacin,
y que incluye la colaboracin con clientes y proveedores (innovacin
abierta).
El proceso de innovacin gestiona el flujo de ideas y proyectos
innovadores y se suele visualizar como un embudo a travs del
cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo con las etapas que
se definieron en cada empresa y que permite filtrar de acuerdo al
potencial de la idea y su viabilidad.
process o funnel de innovacin y es un esquema resumido que
nos muestra de una forma grfica cmo podemos combinar y
seleccionar diferentes opciones, para llegar a un concepto de
producto, servicio o proceso, y la participacin de actores internos
y externos a la organizacin.
En la Figura 13 podemos observar que solo el 16% de las empresas
de la muestra se encuentran en la zona de empresas innovadoras
contando con este mecanismo de manera formal y con buenos
resultados. Sin embargo, el 80% de las empresas estn en una
etapa de transicin, en algunos casos de manera muy incipiente.

FIGURA 13: Nivel de los procesos de innovacin

PROCESOS

NO INNOVADORA EN TRANSICIN INNOVADORA

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

40

5. Nivel de impacto sobre los a. Indicador de impacto sobre ingresos

resultados financieros
Esta seccin busca identificar el impacto de los esfuerzos de
innovacin sobre los resultados financieros de la organizacin. Para
esto se utilizan dos indicadores, el impacto en los ingresos y el
impacto en el EBITDA de la empresa.
En la Figura 14 se puede ver el resultado, donde dos elementos
llaman la atencin. Primero, el nivel de impacto medio sobre los
ingreso es alto, de un 8%. El segundo elemento es la gran dispersin
de los resultados, que va entre 0% a un 59%. Este ltimo nmero
est relacionado a industrias que se caracterizan por productos o
servicios que tienen ciclos de vida muy cortos.

FIGURA 14: Impacto de la innovacin sobre los ingresos de las empresas

IMPACTO SOBRE INGRESOS - VENTAS

24M/ VENTAS TOTALES
80%
% DE LA MUESTRA

40%

0%
5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%

IMPACTO SOBRE INGRESOS

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 41

Dado que este indicador no considera el impacto sobre los costos %. El segundo elemento es la gran dispersin que va desde 0% a
de los nuevos productos y servicios, necesariamente debe ser 22%. Este ltimo nmero relacionado a industrias con ciclos de
analizado en conjunto con indicadores de impacto sobre EBITDA. productos muy cortos.

b. Indicador de impacto sobre EBITDA

En la Figura 15 se pueden ver los resultados, donde dos elementos
llaman la atencin. El primero es el alto nivel de impacto medio 7

FIGURA 15: Impacto de la innovacin sobre el EBITDA de las empresas

IMPACTO SOBRE RESULTADOS

EBITDA 24M/ EBITDA TOTAL
80%
% DE LA MUESTRA

40%

0% 95%
5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85%

IMPACTO SOBRE RESULTADOS

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

42
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 43

v
Consideraciones sobre la innovacin
como parte de la estrategia
44

V. Consideraciones sobre la
innovacin como parte de la
estrategia
Debido a la importancia que tiene para una empresa el que la
innovacin sea una parte formal y explcita de la estrategia, hemos
dedicado esta seccin a analizar los elementos que reflejan la
importancia que le otorga la alta direccin. El anlisis considera tres
elementos:
1. Driver de la innovacin:
requerimiento interno versus
demanda del mercado
En esta seccin se analiza cul es el origen del cambio hacia la
innovacin en la organizacin. Esto se hace en funcin de las dos
fuerzas: El liderazgo de la alta direccin (presin interna) y la del
mercado (presin externa). La primera es una respuesta al liderazgo
de la alta direccin y se refiere a qu tan presente est la innovacin
como uno de los atributo pedidos por la alta direccin en los
resultados. La segunda, es la respuesta a la presin del mercado,
es decir, el grado en que la innovacin es un atributo demandado
por los consumidores y por tanto parte de las variables competitivas
de una industria.
Estas dos dimensiones generan una matriz con cuatro orientaciones
estratgicas dominantes:
Diferenciacin: Presin interna alta an cuando el mercado
no lo exige. Este tipo de compaas busca la diferenciacin de
sus productos o servicios a travs de una oferta innovadora
complementaria a su atributo principal.
Liderazgo: Presin interna y externa alta. La compaa considera
correctamente la innovacin como uno de los atributos principales
en la demanda por su producto o servicio.
Confort: Presin interna y externa baja. La innovacin no es
un atributo relevante para la estrategia de la compaa ni la
competencia.
Seguidor: Presin interna baja y externa alta. La alta direccin
percibe la demanda por innovacin, pero su foco estratgico est
en otras variables, por ejemplo, en eficiencia tcnica. Este tipo de
compaas incorpora las innovaciones una vez que se muestran
como un imperativo estratgico.

FIGURA 16: Presin del Mercado y Liderazgo de la Alta Direccin en la innovacin de las empresas.
Esquema Conceptual

Alta DIFERENCIACION LIDERAZGO

La organizacin busca La organizacin participa de
diferenciar sus productos un mercado muy competitivo
o servicios a travs de y est comprometida con
propuestas que atraen mantener propuestas
la atencin de los innovadoras para mantener a
consumidores sus clientes
LIDERAZGO

CONFORT
La organizacin confa en
que no habrn cambios
relevantes en la estructura
de la competencia por lo que
no incluye la innovacin en la
Baja estrategia
SEGUIDOR
La organizacin percibe la
demanda por innovacin,
pero su foco estratgico est
en otras prioridades

Baja PRESIN DEL MERCADO Alta


En la Figura 17 se muestran los resultados de posicionamiento
para las 50 empresas de la muestra. En l se observa una marcada
tendencia hacia una posicin de SEGUIDOR (74% de los casos), es
decir, la mayora de las empresas enfrenta mercados que requieren
FIGURA 17: Origen de la Innovacin: Liderazgo de la Alta Direccin versus presin del mercado.
100
PRESIN DE LA ALTA DIRECCIN
0 100
PRESIN DE MERCADO
2. Grado de madurez de las
empresas para innovar.
En esta seccin analizamos la preparacin de las empresas para innovar.
Esto se hace en funcin de dos dimensiones que estn bajo el control
de la alta direccin. La primera es el Liderazgo de la alta direccin por
innovar, la misma del punto anterior, y que refleja la preocupacin de
la alta direccin para que la innovacin sea parte integral de la forma
de hacer las cosas en la organizacin. La segunda es la Madurez de
la organizacin para innovar y se refiere al grado de preparacin del
ecosistema para ser receptivo, promover y recompensar la innovacin.
Esta segunda variable solo se desarrolla despus de un esfuerzo
profundo y sistemtico por parte de la organizacin y que solo se logra
cuando la innovacin es una prioridad de la empresa.
Estas dos dimensiones generan una matriz con cuatro orientaciones
estratgicas dominantes:
Visionaria: Baja Madurez pero con una fuerte y clara presin interna
para obtener resultados desde la innovacin. La alta direccin est
promoviendo la madurez de la organizacin, generando cambios y
creando polticas, procesos y procedimientos para la innovacin.
RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 45
o tienen alto requerimiento del atributo de innovacin, sin embargo,
no es una de las prioridades de la alta direccin. Por el contrario
el 26% restante identifica en la innovacin un imperativo o una
oportunidad.
Innovadora: Madurez y presin interna alta. La alta direccin
considera la innovacin como una variable estratgica relevante y ha
desarrollado un ecosistema maduro que genera permanentemente
iniciativas que son canalizadas hacia los procesos formales de
innovacin.
Incipiente: Madurez y presin interna baja. La innovacin es una
caracterstica que no se ha buscado desarrollar en la empresa. Es
claramente un atributo que ha estado fuera de las prioridades de la
alta gerencia.
Desalineada: Madurez alta y presin interna baja. La empresa
ha desarrollado un ecosistema hacia la innovacin, lo que es
sustentado por acciones concretas y fcilmente reconocibles.
Sin embargo, la alta direccin no considera a la innovacin como
una variable estratgica relevante, por lo que no impulsa obtener
resultados relevantes desde ella. Usualmente estas empresas
presentan logros iniciales para luego carecer de continuidad que
lleva a la frustracin de los colaboradores.
46

FIGURA 18: Grado de Madurez: Liderazgo de la Alta Direccin versus Madurez del Ecosistema.
Esquema Conceptual.

Alta
VISIONARIA
Baja Madurez pero con
una fuerte y clara presin
interna para obtener
LIDERAZGO INTERNO
INNOVADORA
La alta direccin considera
la innovacin como una
variable estratgica

resultados desde la relevante

innovacin

DESALINEADA
INCIPIENTE Se ha desarrollado un
La innovacin es una ecosistema de innovacin,
caracterstica que no se ha sin embargo, la innovacin
buscado desarrollar en la no se considera una
empresa variable estratgica
Baja relevante

Baja MADUREZ DEL ECOSISTEMA DE Alta

INNOVACIN INTERNO

En la Figura 19 se muestran los resultados para 50 empresas ms
grandes (corporaciones) de la muestra. Se observa una marcada
tendencia hacia una posicin INCIPIENTE (58% de los casos), es
decir, para la mayora de las empresas no ha sido una prioridad el
prepararse para enfrentar una mayor demanda por innovacin.
Un 26% de los casos muestran empresas que han tomado
correctamente las acciones de desarrollar un ecosistema pro
innovacin al mismo tiempo que han instalado procesos formales
que recogen las nuevas ideas.
Finalmente, un 16% de las empresas se encuentran DESALINEADAS,
es decir, son empresas donde se ha desarrollado el ecosistema de
innovacin, sin embargo, no cuentan con el compromiso y liderazgo
de la alta direccin.

FIGURA 19: Grado de Madurez para Innovar: Liderazgo de Alta Direccin versus madurez del Ecocistema
100
PRESIN DE LA ALTA DIRECCIN

0 100
MADUREZ DEL ECOSISTEMA
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 47

3. Estilos de gestin de la Habilitador: Responsabilidad difusa y disponibilidad explcita de

innovacin. recursos.

En esta seccin se analiza el esfuerzo gerencial de innovacin de Creador: Responsabilidad clara y disponibilidad explcita de
acuerdo a cuatro perfiles u orientaciones. Esto se hace en funcin recursos.
de dos dimensiones que estn bajo el control de la alta direccin.
La primera es responsabilidad sobre la innovacin y se refiere a qu Oportunista: Responsabilidad difusa y disponibilidad de recursos
tan explcita es la responsabilidad/autoridad de impulsarla en la caso a caso.
organizacin. La segunda es la Disponibilidad separada de recursos
para innovar, es decir, la existencia de recursos explcitos que estn Defensor: Responsabilidad clara y disponibilidad de recursos caso
destinados a ser usados en innovacin. a caso.

Estas dos dimensiones generan una matriz con cuatro perfiles u

orientaciones de gestin, segn se muestra en la Figura 20:

FIGURA 20: Estilos de Gestin de la Innovacin

Dedicados CREADOR
HABILITADOR Se ha designado un equipo
La organizacin
DISPONIBILIDAD SEPARADA DE

que cuenta con el apoyo de

RECURSOS PARA INNOVACIN

provee fondos pero la la alta direccin y tiene un

responsabilidad es difusa mandato claro de producir
innovacin

PROMOTOR
OPORTUNISTA La organizacin
La organizacin no realiza evangeliza activamente
un esfuerzo continuo y sobre la importancia
sistemtico para producir de la innovacin pero
innovacin los recursos provienen
Caso a Caso fundamentalmente de las
unidades operativas

DIFUSO FOCALIZADO
RESPONSABILIDAD
DE LA INNOVACIN
48

En la Figura 21 se presentan los resultados para las 50 empresas y
se observa una marcada tendencia hacia un modelo OPORTUNISTA
(56% de los casos), es decir, las decisiones de inversin en
innovacin no corresponden a un esfuerzo continuo, sino que ms
bien a una reaccin frente a lo que puede ser una oportunidad
interesante para la organizacin. Esto habla ms bien de una gestin
incipiente en esta rea basada en equipos o responsables ad-hoc
(usualmente en la forma de Project Champions).
En segundo lugar, se observa una tendencia al modelo de PROMOTOR
(32% de los casos), es decir, un responsable explcito pero que no
cuenta por s mismo con recursos para realizar la innovacin y debe
solicitarlos cada vez a los responsables de esos recursos.
Finalmente, solo el 12% de las empresas analizadas cuentan con
un modelo de innovacin avanzado, CREADOR, en el cual se cuenta
tanto con un responsable claro como con recursos para realizar la
innovacin.

FIGURA 21: Estilos de Gestin de la Innovacin, resultado de todas las Empresas

100
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS SEPARADOS

0 100

RESPONSABILIDAD DE LA INNOVACIN

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 49

VI
Resultados de innovacin
por sectores industriales
50

VI. Resultados de innovacin 1. Sector consumo masivo.

por sectores industriales
Esta seccin analiza la situacin de cinco sectores de los cuales
se cuenta con una muestra importante de empresas que permite
entregar elementos que ayudan a caracterizarlo. Estos son
Consumo Masivo; Electricidad, Gas y Agua; Servicios Financieros
y Telecomunicaciones.
Para cada uno de estos sectores se presentan los resultados
principales de inversin en innovacin, impacto en ventas y EBITDA
y las principales conclusiones.
Pertenecen a este sector aquellas empresas que comercializan
productos que se consumen o gastan en un tiempo breve en el hogar.
Son productos de compra cotidiana, que se encuentran fcilmente,
son de bajo precio y suelen ser muy perecederos. Adicionalmente
utilizan canales de distribucin tradicional, supermercados, cadenas
de distribucin y mayoristas.
Los resultados generales se muestran en la Figura 22. Se observa
que este sector tiene un comportamiento similar al promedio de
la muestra, con peores puntajes en Organizacin y Gestin del
Conocimiento y avanzado en la Gestin de Relaciones en la Cadena
de Valor.

FIGURA 22: Resultados generales de innovacin en empresas de consumo masivo

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO 45

Gestin de la Gestin de
Tecnologa Relaciones
INVERSIN EN INNOVACIN en la Cadena
de Valor
Inversin 48 62
Directa en
I+D+i
Gestin del
Conocimiento
CREACIN DE VALOR 3,7%
26
ECOSISTEMA DE Ingresos (%) EBITDA (%)
INNOVACIN 44

Liderazgo Estrategia
PROCESOS 49 8,6 3,7
Gestin Generacin
52 56 de los Concepto,
Procesos de Producto o
Innovacin
Servicio
Direccin de
Organizacin 46 37
Personas
Desarrollo Desarrollo
36 33 Nuevos Nuevos
Productos Procesos

56 57

ESCALA

0 30 60 100
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 51

Sector Consumo Masivo

Ventas totales empresas encuestadas 4.013
Nmero de trabajadores empresas encuestadas 14.760
Inversin anual en innovacin g Mnimo 0,0%
Mximo 0,9%
Promedio 0,5%

Impacto de la innovacin en los ingresosh Mnimo 0,0%

Mximo 59,0%
Promedio 15,1%

Impacto de la innovacin en el EBITDA i Mnimo 0,2%

Mximo 13,7%
Promedio 3,3%

Para mayor detalle de este sector ver Anexo A

g) Porcentaje de la inversin en investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) sobre el total de ingresos anuales de la organizacin.
h) Porcentaje de ingresos totales anuales que proviene de productos y servicios lanzados al mercado en los ltimos 24 meses en proporcin sobre los ingresos
totales del ltimo ao.
i) Porcentaje del EBITDA que proviene de productos, servicios y procesos lanzados en los ltimos 24 meses. Incluye los efectos de las mejoras en costos.
52

2. Sector electricidad, gas y agua Los resultados generales se muestran en la Figura 23. Se observa
que este sector tiene un comportamiento por debajo al promedio
El sector de electricidad, gas y agua, corresponde a una actividad de la muestra, con peores puntajes en Organizacin y Gestin del
comercial, productiva y prestadora de servicios, orientada a la Conocimiento.
elaboracin y/o distribucin de los respectivos productos. Incluye
la produccin de gas, distribucin de combustibles gaseosos por
tuberas, el suministro de vapor y agua caliente, la captacin,
depuracin y distribucin de agua, la distribucin de energa
elctrica, la produccin de energa elctrica y el transporte de
energa elctrica.

Figura 23: Resultados generales de innovacin en empresas de electricidad, gas y agua

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO 45

Gestin de la Gestin de
INVERSIN EN Tecnologa Relaciones
INNOVACIN en la Cadena
de Valor
Inversin 50 55
Directa en
I+D+i
Gestin del
Conocimiento
CREACIN DE VALOR 2,4%
30
ECOSISTEMA
DE INNOVACIN 49 Ingresos (%) EBITDA (%)

Liderazgo Estrategia
PROCESOS 48 0,9 2,4
Gestin Generacin
55 56 de los Concepto,
Procesos de Producto o
Innovacin
Direccin de Servicio
Personas Organizacin 49 40

45 39 Desarrollo Desarrollo
Nuevos Nuevos
Productos Procesos

44 56

ESCALA

0 30 60 100
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 53

Sector Electricidad, gas y agua

Ventas totales empresas encuestadas
1.823
(millones de dlares)

Nmero de trabajadores empresas encuestadas 3.143

Mnimo 0,0%
Inversin anual en innovacin j Mximo 9,4%
(millones de dlares) Promedio 2,6%

Mnimo 0,1%
Impacto de la innovacin en los ingresos k Mximo 3,5%
(porcentaje) Promedio 1,5%

Mnimo 0,4%
Impacto de la innovacin en el EBITDA l Mximo 5,7%
(porcentaje) Promedio 3,2%

Para mayor detalle de este sector ver Anexo B

j) Porcentaje de la inversin en investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) sobre el total de ingresos anuales de la organizacin.
k) Porcentaje de ingresos totales anuales que proviene de productos y servicios lanzados al mercado en los ltimos 24 meses en proporcin sobre los ingresos
totales del ltimo ao.
l) Porcentaje del EBITDA que proviene de productos, servicios y procesos lanzados en los ltimos 24 meses. Incluye los efectos de las mejoras en costos.
54

3. Sector telecomunicaciones Los resultados generales se muestran en la Figura 24. Se observa

que este sector tiene un comportamiento superior promedio de
El sector de las telecomunicaciones incluye la distribucin de la muestra, con peores puntajes en Gestin del Conocimiento y
sonido, imgenes, datos u otra informacin a travs de redes de desarrollado en Gestin de la Tecnologa y Relaciones en la Cadena
cable, radiodifusin, retransmisin o satlites. El sector engloba la de Valor.
comunicacin por telfono, telgrafo, la transmisin (aunque no la
provisin) de programas de radio y televisin, la provisin de acceso
a Internet y el mantenimiento de redes.

Figura 24: Resultados generales de innovacin en empresas de telecomunicaciones

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO 53

Gestin de la Gestin de
INVERSIN EN INNOVACIN Tecnologa Relaciones
en la Cadena
Inversin de Valor
Directa en 62 65
I+D+i
Gestin del
Conocimiento
CREACIN DE VALOR 13,6%
ECOSISTEMA DE 32
INNOVACIN 47 Ingresos (%) EBITDA (%)

Liderazgo Estrategia
PROCESOS 49 7,7 13,6

53 55 Gestin Generacin
de los Concepto,
Procesos de Producto o
Direccin de Innovacin
Organizacin Servicio
Personas 43 46

40 40 Desarrollo Desarrollo
Nuevos Nuevos
Productos Procesos

54 55

ESCALA

0 30 60 100
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 55

Sector Telecomunicaciones
Ventas totales empresas encuestadas
5.652
(millones de dlares)
Nmero de trabajadores empresas encuestadas
8.822
(trabajadores)

Mnimo 1,0%
Inversin anual en innovacin m Mximo 11,8%
(millones de dlares) Promedio 4,8%

Mnimo 8,2%
Impacto de la innovacin en los ingresos n Mximo 19,0%
(porcentaje) Promedio 12,6%

Mnimo 15,0%
Impacto de la innovacin en el EBITDA0 Mximo 23,3%
(porcentaje) Promedio 20,2%

Para mayor detalle de este sector ver Anexo C

m) Porcentaje de la inversin en investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) sobre el total de ingresos anuales de la organizacin.
n) Porcentaje de ingresos totales anuales que proviene de productos y servicios lanzados al mercado en los ltimos 24 meses en proporcin sobre los ingresos
totales del ltimo ao.
0) Porcentaje del EBITDA que proviene de productos, servicios y procesos lanzados en los ltimos 24 meses. Incluye los efectos de las mejoras en costos.
56

4. Sector servicios financieros servicios financieros (factoring, leasing, casas de cambio, asesora
y consultora financiera).
Pertenecen a este sector todas aquellas empresas que prestan
servicios de intermediacin relacionados al mbito de generacin Los resultados generales se muestran en la Figura 25. Se observa
de valor a travs del dinero. Las actividades que incluye este que este sector tiene un comportamiento similar al promedio de la
sector son principalmente los Bancos e instituciones financieras muestra, destacndose lo avanzado de su Liderazgo y la estrategia
(bancos nacionales, extranjeros, representaciones), la oferta y de innovacin.
contratacin de seguros: compaas de seguros generales, de vida,
de crdito, corredores, las administradoras de fondos: generales,
de pensiones, mutuos, para la vivienda, de inversin, los mercados
de valores (bolsas de comercio y de valores, corredores) y otros

Figura 25: Resultados generales de innovacin en empresas de servicios financieros

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO 49

Gestin de la Gestin de
Tecnologa Relaciones
INVERSIN EN INNOVACIN en la Cadena
de Valor
Inversin 51 59
Directa en
I+D+i
Gestin del
Conocimiento
CREACIN DE VALOR 13,8%
37
ECOSISTEMA DE 53 Ingresos (%) EBITDA (%)
INNOVACIN

Liderazgo Estrategia
PROCESOS 52 14,3 13,8
Gestin Generacin
62 62 de los Concepto,
Procesos de Producto o
Innovacin
Servicio
Direccin de
Organizacin 48 49
Personas
Desarrollo Desarrollo
50 36 Nuevos Nuevos
Productos Procesos

55 57
ESCALA

0 30 60 100
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 57

Sector Servicios financieros

Ventas totales empresas encuestadas
25.171
(millones de dlares)

Nmero de trabajadores empresas encuestadas 18.469

Mnimo 2,9%
p
Inversin anual en innovacin Mximo 8,8%
(millones de dlares) Promedio 6,5%

Mnimo 8,4%
Impacto de la innovacin en los ingresos q Mximo 35,3%
(porcentaje) Promedio 18,0%

Mnimo 5,8%
Impacto de la innovacin en el EBITDAr Mximo 18,8%
(porcentaje) Promedio 13,5%

Para mayor detalle de este sector ver Anexo D

p) Porcentaje de la inversin en investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) sobre el total de ingresos anuales de la organizacin.
q) Porcentaje de ingresos totales anuales que proviene de productos y servicios lanzados al mercado en los ltimos 24 meses en proporcin sobre los ingresos
totales del ltimo ao.
r) Porcentaje del EBITDA que proviene de productos, servicios y procesos lanzados en los ltimos 24 meses. Incluye los efectos de las mejoras en costos.
58
RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 59

VII
Conclusiones
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 61

VII. Conclusiones Anlisis por Sector

Si bien la dispersin es muy amplia, 0% a 12% en inversin en Todos los sectores muestran un patrn similar en el desarrollo
I+D+i / Ventas, el 50% de las empresas invierten 1% o menos de de su ecosistema; Liderazgo ms avanzado, seguido por estrategia
sus ventas en innovacin. y muy distante RR.HH. y casi sin intervencin en la Organizacin.

Las empresas en su conjunto muestran el perfil tpico de empresas
que estn en pleno proceso de implementacin de la innovacin,
es decir, fuertes en Liderazgo interno (50% de las empresas
sobrepasan el umbral mnimo), seguido por un reconocimiento
de la innovacin en la formulacin estratgica de la empresa
(32%) y con un incipiente desarrollo en RR.HH (14%) y Estructura
Organizacional (8%). Nuevamente se observa una fuerte dispersin
en los resultados, particularmente en Liderazgo.
Con respecto a la gestin de activos claves, es necesario incentivar
el uso de nuevas tecnologas ya que solo el 14% de las empresas
lo hace de manera satisfactoria. La mitad de las empresas utilizan
la relacin con sus clientes y proveedores de manera eficiente
para desarrollar la innovacin. Un gran desafo es la Gestin del
Conocimiento, ya que solo el 2% de las empresas gestiona su
conocimiento de manera satisfactoria. Aqu tambin se observa una
dispersin muy grande de resultados.
El sector de Consumo Masivo es el que presenta el ecosistema
de innovacin menos desarrollado siendo el de Servicios Financieros
el ms desarrollado.
En la gestin de activos claves, el sector de Electricidad, Gas y
Agua no presenta desarrollo en innovacin, lo que pone en peligro la
efectividad de los esfuerzos en Liderazgo y Estrategia.
Ningn sector presenta desarrollo significativo en Gestin del
Conocimiento. Este es un gran dficit que se observa en todas las
empresas en Chile.
Como es de esperar, el Sector de Consumo Masivo tiene ms
desarrollado el proceso de creacin de nuevos productos.
Aproximadamente el 20% de las empresas estudiadas cuenta con
un sistema de gestin de la innovacin adecuado.

Aproximadamente un cuarto de las empresas evaluadas tienen

desarrollado un proceso especfico de innovacin, lo que es
consistente con las mediciones anteriores, particularmente de las
componentes del ecosistema.

La medicin del valor generado por la innovacin contina siendo un

gran desafo. Se observa una enorme dispersin en los resultados
reportados, poniendo en evidencia la necesidad de continuar
trabajando a fin de mejorar estos indicadores.

Tambin se observa que el 74% de las empresas estudiadas tienen

una actitud oportunista con respecto a la innovacin, es decir,
es reactiva a buenas oportunidades identificadas. Solo el 10% de
las empresas cuenta con un responsable dedicado y con recursos
asignados.

Un 30% de las empresas estn tomando las acciones adecuadas

para desarrollar un ecosistema de innovacin y sus procesos
formales.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 63

VIII
Bibliografa, referencias y anexos
64
VIII. Bibliografa y referencias
Anthony, S.; Johnson, M.; Sinfield, J.; Altman, E. (2008). The
Innovators Guide to Growth. Harvard Business Press.
Cano-Arribi, J. (2006). Cmo crear una cultura de la innovacin en
las organizaciones. McGraw Hill.
Christensen, C. (1997). The Innovators Dilema. Harvard Business
School Press.
Christensen, C.; Raynor, M. (2003). The Innovators Solution.
Harvard Business School Press.
Cortes, P. (2010). Emprendimiento e Innovacin en Chile: una tarea
pendiente. Ediciones Universidad del Desarrollo.
Kortum S., Lerner J. (2000). Assessing the Contribution of Venture
Capital to Innovation. RAND Journal of Economics Vol. 31 No. 4 pp.
674-692
Naciones Unidas. Departamento de asuntos econmicos y sociales.
Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU). Disponible en
http://unstats.un.org/unsd/publication/seriesM/seriesm_4rev4s.pdf
Most Innovative Companies (2010-2013). Metodologa de medicin
y comparacin de la capacidad de innovacin en grandes empresas.
Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation
Data, Third Edition (2005).
http://www.oecd.org/innovation/inno/oslomanualguidelinesforco-
llectingandinterpretinginnovationdata3rdedition.htm
Osterwalder, A.; Pigneur, I. (2010). Business Model Generation.
John Wiley & Sons, Inc.
Rao, Jay; Chun, Fran. Innovacin 2.0. Editorial Profit, 2012.
Rogers, E. (1964). Diffusion of Innovations. Free Press.
Silverstein, D.; Samuel, P.; Decarlo, N. (2009). The Innovators
Toolkit. John Wiley & Sons.
Terwiesch, C.; Urlich, K. (2009) Innovation Tournaments, Creating
and Selecting Exceptional Opportunities. Harvard Business Press.
Varela C. Contesse D. & Silva P. (2009) Global Entrepreneurship
Monitor. Reporte de Innovacin en Chile 2009. Ediciones Universidad
del Desarrollo.
Vil, J. & Muoz-Najar, J.A. (2000). Direccin Integral de la
Innovacin. DGN-609, IESE Publishing.
Vil, J. & Muoz-Najar, J.A. (2000) Gua de autoevaluacin de las
capacidades para innovar. IESE Business School.
Wolcott, R. and Lippitz, M. (2007). The Four Models of Corporate
Entrepreneurship. MIT Sloan Management Review.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 65

Anexo A: Anlisis detallado 1. Nivel de inversin en innovacin

sector consumo masivo
Pertenecen a este sector aquellas empresas que comercializan
productos que se consumen o gastan en un tiempo breve en el hogar.
Son productos de compra cotidiana, que se encuentran fcilmente,
son de bajo precio y suelen ser muy perecederos. Adicionalmente
utilizan canales de distribucin tradicional, supermercados, cadenas
de distribucin y mayoristas.
En la Figura 26, se puede observar el nivel de inversin en esta
industria. Todas las empresas de consumo masivo analizadas
invierten menos del 1% en I+D+i, con un promedio de 0,5%. No
existe una explicacin concluyente a tan bajo nivel de inversin,
sin embargo, en esta industria participan varias empresas
multinacionales que no hacen su I+D+i en el pas. Se debe explorar
con ms detalle la razn de tan baja inversin.

FIGURA 26: Inversin en Innovacin como porcentaje de los ingresos totales en empresas de consumo masivo

KPI 1 Mnimo a Mximo y Promedio

TOTAL

14%

6,5%
7%
4,8%
2,6%
2%
0,5%

0%
TOTAL CONSUMO ELECTRICIDAD TELECOM SERVICIOS
MASIVO GAS Y AGUA FINANCIEROS

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

66

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin.
El ecosistema de innovacin est formado por: la estrategia, el
liderazgo, la organizacin y la direccin de personas. Para cada una
de ellas se mide hasta qu punto la organizacin ha sido explicita en
crear y sostener las condiciones de ambiente necesarias para que
sta se oriente sostenidamente hacia la innovacin.
Tal como se observa en la Figura 27, las empresas se encuentran
ms avanzadas en los temas de innovacin relacionados con
el liderazgo y estrategia (similar a la muestra general) con un
retraso significativo en cambios organizacionales para incentivar la
innovacin y en menor medida de polticas de personal.

FIGURA 27: Nivel del ecosistema de innovacin en empresas de consumo masivo

Mx, Min y Promedio

CONSUMO MASIVO
100

52 56

50 36

33

0
Lirerazgo Estratgia RR.HH. Organizacin

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

La creacin de un ambiente que promueve la innovacin es una
tarea compleja y requiere de un esfuerzo significativo para lograr
realizar un cambio en la cultura organizacional. Este aspecto es el
ms difcil y lento de todos aquellos que deben ser abordados por
parte de la alta direccin para lograr desarrollar la innovacin.
Para la creacin de este ambiente es fundamental considerar el nivel
de desarrollo de los cuatro pilares que estn detrs de la creacin
y sustento de la cultura para la innovacin (estrategia, liderazgo,
organizacin y RR.HH), ya que es usual que difieran tanto en su nivel
de desarrollo como el nivel de esfuerzo requerido para modificarlo.
Las diferencias en cuanto al nivel de desarrollo que se muestran en
la Figura 27 pueden tener su origen en diversas razones. Una de ellas
es que cuando una empresa decide avanzar en la implantacin de
la innovacin, inicia su trabajo en el liderazgo, para luego continuar
con la estrategia, la gestin de personas y finalmente una estructura
organizacional que se hace cargo de la gestin completa de la
innovacin, por lo que es consistente que estas primeras variables
tengan un nivel mayor que las ltimas.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 67

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin
Se mide hasta qu punto existen, son conocidos y profundos
los procedimientos de gestin de tecnologa, de gestin de las
relaciones con los miembros de la cadena de valor y de gestin del
conocimiento generado al interior de la organizacin.
actores de consumo masivo tienen una relacin muy estrecha con
clientes y proveedores, que pueden apalancar para sus objetivos
de innovacin. En contraste con esta situacin, existe un dficit
marcado en la gestin del conocimiento, pero en concordancia
con la muestra general, enfatizando el dficit del manejo del
conocimiento de las empresas en Chile.

En la Figura 28 podemos destacar el avanzado estado de la gestin

de las relaciones en la cadena de valor. Como es de esperar, los

FIGURA 28: Nivel de gestin de activos estratgicos en empresas de consumo

Mx, Min y Promedio

CONSUMO MASIVO

100

62
48
50
26

0
Gestin de la Tecnologa Gestin de Relaciones Gestin del Conocimiento
Cadena de Valor

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

68

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin
Esta seccin muestra hasta qu punto existen y son conocidos y
profundos los procesos formales para administrar el desarrollo de
nuevos productos, servicios y procesos al interior de la organizacin.
En la Figura 29 podemos observar que las empresas en promedio
manejan bien sus procesos de generacin y desarrollo de nuevos
productos y procesos, pero en menor medida los nuevos procesos
de innovacin.

Este conjunto de procesos gestiona formalmente el flujo de ideas

y proyectos innovadores y se suele visualizar como un embudo
a travs del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo a las
etapas que defini cada compaa.

FIGURA 29: Nivel de los procesos de innovacin en empresas de consumo masivo

Mx, Min y Promedio

CONSUMO MASIVO
100

62
53 57
47 44
50

0
Gestin de los Generacin Desarrollo de Nuevos Desarrollo de Nuevos
Procesos de Productos o Productos Procesos
Innovacin Servicios

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 69

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros
Esta seccin busca identificar el impacto de los esfuerzos de
innovacin sobre los resultados financieros de la organizacin. Para
esto se utilizan dos indicadores, el impacto en los ingresos y el
impacto en el EBITDA de la empresa.
En la Figura 30 se observa una alta dispersin en el KPI Ingreso,
llegando algunas empresas a reportar que el 60% proviene de
productos o servicios lanzados en los 24 meses anteriores. El
promedio es de 15%, an un nmero alto. Esto indica que se deben
hacer an ms esfuerzos para lograr identificar los productos o
servicios directamente relacionados con la innovacin de los otros.
El promedio del EBITDA es sustancialmente menor, del orden del
3% del EBITDA total. Esta diferencia mayor entre porcentajes de
ingresos y EBITDA debe ser analizada en detalle y los indicadores
ajustados para futuras mediciones.

FIGURA 30: Generacin de valor en compaas de consumo masivo

CONSUMO MASIVO
KPI Ingresos y KPI EBITDA
Mnimo a Mximo y Promedio
60%

45%

30%
15

15%
3%

0%
KPI Ingreso KPI EBITDA

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

70

6. Uso estratgico de la innovacin estratgico de las compaas indicando una relativa vulnerabilidad a
los factores externos (e.g. clientes ms exigentes, ciclo de vida de
En la Figura 31 se observa que la presin del entorno percibida productos ms cortos, nuevos modelos de negocio, etc.)
por las empresas es mayor a la madurez que ellas muestran con
respecto a sus ecosistemas de innovacin. Este desequilibrio indica
un rezago en la implementacin de la innovacin como recurso

FIGURA 31: Presin del entorno vs madurez del ecosistema en empresas de consumo masivo

CONSUMO MASIVO
100
PRESIN DEL ENTORNO POR INNIVAR

50

0
50 100
MADUREZ DEL ECOSISTEMA DE INNOVACIN
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 71

Anexo B: Anlisis detallado 1. Nivel de inversin en innovacin

sector electricidad, gas y agua
El sector de electricidad, gas y agua, corresponde a una actividad
comercial, productiva y prestadora de servicios, orientada a la
elaboracin y/o distribucin de los respectivos productos. Incluye
la fabricacin de gas, distribucin de combustibles gaseosos por
tuberas, el suministro de vapor y agua caliente, la captacin,
depuracin y distribucin de agua, la distribucin de energa
elctrica, la produccin de energa elctrica y el transporte de
energa elctrica.
En la Figura 32, se puede observar el nivel de inversin en esta
industria. Las empresas de Electricidad, Gas y Agua analizadas
invierten hasta un 8% de sus ventas en I+D+i, con un promedio de
2.6%. La gran dispersin se puede explicar por la diferencia de los
esfuerzos de I+D+i entre empresas del sector de generacin de
energa (relativamente alto I+D+i) con las de agua (relativamente
bajo o nulo I+D+I).

FIGURA 32: Inversin en Innovacin como porcentaje de los ingresos totales en empresas de electricidad, gas y agua

KPI 1 Mnimo a Mximo y Promedio

TOTAL

14%

6,5%
7%
4,8%
2,6%
2%
0,5%

0%
TOTAL CONSUMO ELECTRICIDAD TELECOM SERVICIOS
MASIVO GAS Y AGUA FINANCIEROS

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

72

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin.
El ecosistema de innovacin est formado por: la estrategia, el
liderazgo, la organizacin y la direccin de personas. Para cada una
de ellas se mide hasta qu punto la organizacin ha sido explcita en
crear y sostener las condiciones de ambiente necesarias para que
sta se oriente sostenidamente hacia la innovacin.
Tal como se observa en la Figura 33 , las empresas se encuentran
ms avanzadas en los temas de innovacin relacionados con
el liderazgo y estrategia (similar a la muestra general) con un
retraso significativo en cambios organizacionales para incentivar la
innovacin y en menor medida de polticas de personal.

FIGURA 33: Nivel de gestin del ecosistema de innovacin en empresas de electricidad, gas y agua.

Mx, Min y Promedio

ELECTRICIDAD GAS Y AGUA

100

62

50
55 56
45
39

0
Liderazgo Estratgia RR. HH. Organizacin

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

La creacin de un ambiente que promueve la innovacin es una
tarea compleja y requiere de un esfuerzo significativo para lograr
realizar un cambio en la cultura organizacional. Este aspecto es el
ms difcil y lento de todos aquellos que deben ser abordados por
parte de la alta direccin para lograr desarrollar la innovacin.
Para la creacin de este ambiente es fundamental considerar el nivel
de desarrollo de los cuatro pilares que estn detrs de la creacin
y sustento de la cultura para la innovacin (estrategia, liderazgo,
organizacin y RR.HH), ya que es usual que difieran tanto en su nivel
de desarrollo como el nivel de esfuerzo requerido para modificarlo.
Las diferencias en cuanto al nivel de desarrollo que se muestran en
la Figura 33 pueden tener su origen en diversas razones. Una de ellas
es que cuando una empresa decide avanzar en la implantacin de
la innovacin, inicia su trabajo en el liderazgo, para luego continuar
con la estrategia, la gestin de personas y finalmente una estructura
organizacional que se hace cargo de la gestin completa de la
innovacin, por lo que es consistente que estas primeras variables
tengan un nivel mayor que las ltimas.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 73

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin
Se mide hasta qu punto existen, son conocidos y profundos
los procedimientos de gestin de tecnologa, de gestin de las
relaciones con los miembros de la cadena de valor y de gestin del
conocimiento generado al interior de la organizacin.
los actores de electricidad, gas y agua tienen una relacin muy
estrecha con clientes y proveedores, que pueden apalancar para
sus objetivos de innovacin. En contraste con esta situacin,
existe un dficit marcado en la gestin del conocimiento, pero en
concordancia con la muestra general, enfatizando el dficit del
manejo del conocimiento de las empresas en Chile.

En la Figura 34 podemos destacar el avanzado estado de la gestin

de las relaciones en la cadena de valor. Como es de esperar,

FIGURA 34: Nivel de gestin de los activos estratgicos en empresas de electricidad, gas y agua

Mx, Min y Promedio

ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA

100

55
50
50 30

0
Gestin de la Gestin de Relaciones Gestin del
Tecnologa Cadena de Valor Conocimiento

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

74

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin etapas que defini cada compaa.

Esta seccin muestra hasta qu punto existen y son conocidos y En la Figura 35 podemos observar que las empresas en promedio
profundos los procesos formales para administrar el desarrollo de manejan bien sus procesos de generacin y desarrollo de nuevos
nuevos productos, servicios y procesos al interior de la organizacin. productos y procesos, pero en menor medida los nuevos procesos
de innovacin.
Este conjunto de procesos gestiona formalmente el flujo de ideas
y proyectos innovadores y se suele visualizar como un embudo
a travs del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo a las

FIGURA 35: Nivel de gestin de los procesos de innovacin en empresas de electricidad, gas y agua

Mx, Min y Promedio

ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA

100

62
53 57
47 44
50

0
Gestin de los Generacin Desarrollo de Desarrollo de
Procesos de Productos o Nuevos Nuevos
Innovacin Servicios Productos Procesos

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 75

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros
Esta seccin busca identificar el impacto de los esfuerzos de
innovacin sobre los resultados financieros de la organizacin. Para
esto se utilizan dos indicadores, el impacto en los ingresos y el
impacto en el EBITDA de la empresa.
En la Figura 36 se observa una muy baja generacin de valor
medida como KPI Ingreso, con slo un 1% de ventas (promedio)
que proviene de productos o servicios lanzados en los anteriores
24 meses.
El promedio del EBITDA es tambin menor, del orden del 3% del
EBITDA total. Los bajos nmeros de generacin de valor indican que
esta industria debe concentrarse en iniciativas de innovacin de alto
impacto (materiales) en sus negocios.

Figura 36: Generacin de valor en compaas de electricidad, gas y agua

ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA

KPI Ingresos y KPI EBITDA
Mnimo a Mximo y Promedio
60%

45%

30%

15%
1% 3%

0%
KPI Ingreso KPI EBITDA

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

76

6. Uso estratgico de la innovacin

En la Figura 37 se observa que la presin del entorno percibida estratgico de las compaas indicando una relativa vulnerabilidad a
por las empresas es mayor a la madurez que ellas muestran con los factores externos (e.g. clientes ms exigentes, ciclo de vida de
respecto a sus ecosistemas de innovacin. Este desequilibrio indica productos ms cortos, nuevos modelos de negocio, etc.)
un rezago en la implementacin de la innovacin como recurso

FIGURA 37: Presin del entorno vs. madurez del ecosistema en empresas de electricidad, gas y agua

ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA

100
PRESIN DEL ENTORNO POR INNIVAR

50

0
50 100
MADUREZ DEL ECOSISTEMA DE INNOVACIN
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 77

Anexo C: Anlisis detallado 1. Nivel de inversin en innovacin

sector telecomunicaciones
El sector de las telecomunicaciones incluye la distribucin de
sonido, imgenes, datos u otra informacin a travs de redes de
cable, radiodifusin, retransmisin o satlites. El sector engloba la
comunicacin por telfono, telgrafo, la transmisin (aunque no la
provisin) de programas de radio y televisin, la provisin de acceso
a Internet y el mantenimiento de redes.
En la Figura 38, se puede observar el nivel de inversin en esta
industria. El promedio de inversin es, significativamente, ms alto
que los dos anteriores y con una dispersin mayor. Es importante
notar que en esta industria, todas las empresas invierten en I+D+i.
Esta industria se caracteriza por tener cambios significativos en sus
modelos de negocio y acortamiento sustancial de la vida til de sus
productos, todo lo cual promueve la innovacin.

FIGURA 38: Inversin en Innovacin como porcentaje de los ingresos totales en empresas de telecomunicaciones

KPI 1 Mnimo a Mximo y Promedio

TOTAL

14%

6,5%
7%
4,8%
2,6%
2%
0,5%

0%
TOTAL CONSUMO ELECTRICIDAD TELECOM SERVICIOS
MASIVO GAS Y AGUA FINANCIEROS

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

78

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin.
El ecosistema de innovacin est formado por: la estrategia, el
liderazgo, la organizacin y la direccin de personas. Para cada una
de ellas se mide hasta qu punto la organizacin ha sido explcita en
crear y sostener las condiciones de ambiente necesarias para que
sta se oriente sostenidamente hacia la innovacin.
Tal como se observa en la Figura 39, las empresas se encuentran
ms avanzadas en los temas de innovacin relacionados con el
liderazgo y estrategia (similar a la muestra general) con un retraso
en cambios organizacionales para incentivar la innovacin y en
menor medida de polticas de personal.

FIGURA 39: Nivel de gestin del ecosistema de innovacin en empresas de telecomunicaciones

Mx, Min y Promedio

TELECOMUNICACIONES

100

53 55
40 40
50

0
Liderazgo Estratgia RR. HH. Organizacin

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

La creacin de un ambiente que promueve la innovacin es una
tarea compleja y requiere de un esfuerzo significativo para lograr
realizar un cambio en la cultura organizacional. Este aspecto es el
ms difcil y lento de todos aquellos que deben ser abordados por
parte de la alta direccin para lograr desarrollar la innovacin.
Para la creacin de este ambiente es fundamental considerar el nivel
de desarrollo de los cuatro pilares que estn detrs de la creacin
y sustento de la cultura para la innovacin (estrategia, liderazgo,
organizacin y RR.HH), ya que es usual que difieran tanto en su nivel
de desarrollo como el nivel de esfuerzo requerido para modificarlo.
Las diferencias en cuanto al nivel de desarrollo que se muestran
en la Figura 39 pueden tener su origen en diversas razones. Una de
ellas es que cuando una empresa decide avanzar en la implantacin
de la innovacin, inicia su trabajo en el liderazgo, para luego
continuar con la estrategia, la gestin de personas y finalmente una
estructura organizacional que se hace cargo de la gestin completa
de la innovacin, por lo que es consistente que stas primeras
variables tengan un nivel mayor que las ltimas, aunque en el caso
de esta industria, incluso stas dos ltimas se encuentran bastante
avanzadas.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 79

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin
Se mide hasta qu punto existen, son conocidos y profundos
los procedimientos de gestin de tecnologa, de gestin de las
relaciones con los miembros de la cadena de valor y de gestin del
conocimiento generado al interior de la organizacin.
En la Figura 40 podemos destacar el avanzado estado de la gestin
de las relaciones en la cadena de valor y de la tecnologa. Como es
de esperar, los actores de telecomunicaciones tienen una relacin
muy estrecha con clientes y proveedores, que pueden apalancar
para sus objetivos de innovacin. Adems, como su industria se
basa fundamentalmente en la tecnologa, se aprecia un avance
significativo en la gestin tecnolgica tendiente a la innovacin. En
contraste con esta situacin, existe un dficit marcado en la gestin
del conocimiento, pero en concordancia con la muestra general,
enfatizando el dficit del manejo del conocimiento de las empresas
en Chile.

FIGURA 40: Nivel de gestin de los activos estratgicos de innovacin en empresas de telecomunicaciones

Mx, Min y Promedio

TELECOMUNICACIONES

100

62 65

50
32

0
Gestin de la Gestin de Relaciones Gestin del
Tecnologa Cadena de Valor Conocimiento

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

80

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin
Esta seccin muestra hasta qu punto existen y son conocidos y
profundos los procesos formales para administrar el desarrollo de
nuevos productos, servicios y procesos al interior de la organizacin.
Este conjunto de procesos gestiona formalmente el flujo de ideas
y proyectos innovadores y se suele visualizar como un embudo
a travs del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo a las
etapas que defini cada compaa.
En la Figura 41 podemos observar que las empresas en promedio
manejan bien sus procesos de generacin y desarrollo de nuevos
productos y procesos, pero en menor medida los nuevos procesos
de innovacin, si bien se encuentran tambin bastante avanzados.

FIGURA 41: Nivel de gestin de los procesos de innovacin en empresas de telecomunicaciones

Mx, Min y Promedio

TELECOMUNICACIONES

100

53 57
47 44
50

0
Gestin de los Generacin Desarrollo de Desarrollo de
Procesos de Productos o Nuevos Nuevos
Innovacin Servicios Productos Procesos

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 81

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros
Esta seccin busca identificar el impacto de los esfuerzos de
innovacin sobre los resultados financieros de la organizacin. Para
esto se utilizan dos indicadores, el impacto en los ingresos y el
impacto en el EBITDA de la empresa.
En la Figura 42 se observa una baja dispersin en el KPI Ingreso,
oscilando todas alrededor del promedio de 13% (+- 3%) de
ingresos por venta de productos o servicios lanzados en los 24
meses anteriores. El alto promedio indica que se deben hacer
an ms esfuerzos para lograr identificar los productos o servicios
directamente relacionados con la innovacin de los otros.
El promedio del EBITDA es an mayor, del orden del 20% del EBITDA
total. Esta diferencia mayor entre porcentajes de ingresos y EBITDA
debe ser analizada en detalle y los indicadores ajustados para
futuras mediciones.

FIGURA 42: Generacin de valor en empresas de telecomunicaciones

TELECOMUNICACIONES
KPI Ingresos y KPI EBITDA
Mnimo a Mximo y Promedio
60%

45%

20%
30% 13%

15%

0%
KPI Ingreso KPI EBITDA

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

82

6. Uso estratgico de la innovacin
En la Figura 43 se observa que la presin del entorno percibida
por las empresas es mayor a la madurez que ellas muestran con
respecto a sus ecosistemas de innovacin. Este desequilibrio indica
un rezago en la implementacin de la innovacin como recurso
estratgico de las compaas indicando una relativa vulnerabilidad a
los factores externos (e.g. clientes ms exigentes, ciclo de vida de
productos ms cortos, nuevos modelos de negocio, obsolescencia
tecnolgica, etc.)

FIGURA 43: Presin del entorno vs. madurez del ecosistema en empresas de telecomunicaciones

TELECOMUNICACIONES
100
PRESIN DEL ENTORNO POR INNIVAR

50

0
50 100
MADUREZ DEL ECOSISTEMA DE INNOVACIN
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 83

Anexo D: Anlisis detallado 1. Nivel de inversin en innovacin

sector servicios financieros
Pertenecen a este sector todas aquellas empresas que prestan
servicios de intermediacin relacionados al mbito de generacin
de valor a travs del dinero. Las actividades que incluye este
sector son principalmente los Bancos e instituciones financieras
(bancos nacionales, extranjeros, representaciones), la oferta y
contratacin de seguros: compaas de seguros generales, de vida,
de crdito, corredores, las administradoras de fondos: generales,
de pensiones, mutuos, para la vivienda, de inversin, los mercados
de valores (bolsas de comercio y de valores, corredores) y otros
servicios financieros (factoring, leasing, casas de cambio, asesora
y consultora financiera).
En la Figura 44, se puede observar el nivel de inversin en esta
industria. Los servicios financieros presentan el mayor promedio de
inversin en I+D+i, con un promedio de 6,5%. Su dispersin es
baja y todas las empresas que participan de la muestra presentan
niveles significativos de inversin en innovacin. Esta industria ha
centrado sus esfuerzos en la diferenciacin a travs de servicios y
nuevos productos para sus clientes, lo que incentiva fuertemente
la innovacin.

FIGURA 44: Inversin en Innovacin como porcentaje de los ingresos totales en empresas de servicios financieros

KPI 1 Mnimo a Mximo y Promedio

TOTAL

14%

6,5%
7%
4,8%
2,6%
2%
0,5%

0%
TOTAL CONSUMO ELECTRICIDAD TELECOM SERVICIOS
MASIVO GAS Y AGUA FINANCIEROS

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

84

2. Nivel de desarrollo del ecosistema de innovacin.
El ecosistema de innovacin est formado por: la estrategia, el
liderazgo, la organizacin y la direccin de personas. Para cada una
de ellas se mide hasta qu punto la organizacin ha sido explicita en
crear y sostener las condiciones de ambiente necesarias para que
sta se oriente sostenidamente hacia la innovacin.
Tal como se observa en la Figura 45, las empresas se encuentran
ms avanzadas en los temas de innovacin relacionados con el
liderazgo y estrategia (similar a la muestra general) con un retraso
en cambios organizacionales para incentivar la innovacin y en
menor medida de polticas de personal, si bien en este ltimo caso
tiene niveles de avance relevantes.

FIGURA 45: Nivel de gestin del ecosistema en empresas de servicios financieros

Mx, Min y Promedio

SERVICIOS FINANCIERO
100

62 62
50
50
36

0
Lirerazgo Estratgia RR. HH. Organizacin

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

La creacin de una ambiente que promueve la innovacin es una
tarea compleja y requiere de un esfuerzo significativo para lograr
realizar un cambio en la cultura organizacional. Este aspecto es el
ms difcil y lento de todos aquellos que deben ser abordados por
parte de la alta direccin para lograr desarrollar la innovacin.
Para la creacin de este ambiente es fundamental considerar el nivel
de desarrollo de los cuatro pilares que estn detrs de la creacin
y sustento de la cultura para la innovacin (estrategia, liderazgo,
organizacin y RR.HH), ya que es usual que difieran tanto en su nivel
de desarrollo como el nivel de esfuerzo requerido para modificarlo.
Las diferencias en cuanto al nivel de desarrollo que se muestran en
la Figura 45 pueden tener su origen en diversas razones. Una de ellas
es que cuando una empresa decide avanzar en la implantacin de
la innovacin, inicia su trabajo en el liderazgo, para luego continuar
con la estrategia, la gestin de personas y finalmente una estructura
organizacional que se hace cargo de la gestin completa de la
innovacin, por lo que es consistente que estas primeras variables
tengan un nivel mayor que las ltimas.
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 85

3. Nivel de la gestin de los activos claves de la innovacin
Se mide hasta qu punto existen, son conocidos y profundos
los procedimientos de gestin de tecnologa, de gestin de las
relaciones con los miembros de la cadena de valor y de gestin del
conocimiento generado al interior de la organizacin.
En la Figura 46 podemos destacar el avanzado estado de la gestin
de las relaciones en la cadena de valor. En contraste con esta
situacin, existe un dficit marcado en la gestin del conocimiento,
pero en concordancia con la muestra general, enfatizando el dficit
del manejo del conocimiento de las empresas en Chile.

FIGURA 46: Nivel de gestin de los activos estratgicos de innovacin en empresas de servicios financieros

Mx, Min y Promedio

SERVICIOS FINANCIEROS

100

59
51
50
37

0
Gestin de la Gestin de Relaciones Gestin del
Tecnologa Cadena de Valor Conocimiento

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

86

4. Nivel de la gestin del proceso de innovacin etapas que defini cada compaa.

Esta seccin muestra hasta qu punto existen y son conocidos y
profundos los procesos formales para administrar el desarrollo de
nuevos productos, servicios y procesos al interior de la organizacin.
Este conjunto de procesos gestiona formalmente el flujo de ideas
y proyectos innovadores y se suele visualizar como un embudo
a travs del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo a las
En la Figura 47 podemos observar que las empresas en promedio
manejan bien sus procesos de generacin y desarrollo de nuevos
productos y procesos, pero en menor medida los nuevos procesos
de innovacin, con mayor dispersin de resultados en este ltimo
caso.

FIGURA 47: Nivel de gestin de los procesos de innovacin en empresas de servicios financieros

Mx, Min y Promedio

SERVICIOS FINANCIEROS

100

53 57
47 44
50

0
Gestin de los Generacin Desarrollo de Desarrollo de
Procesos de Productos o Nuevos Nuevos
Innovacin Servicios Productos Procesos
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School
 RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 87

5. Nivel de impacto sobre los resultados financieros
Esta seccin busca identificar el impacto de los esfuerzos de
innovacin sobre los resultados financieros de la organizacin. Para
esto se utilizan dos indicadores, el impacto en los ingresos y el
impacto en el EBITDA de la empresa.
En la Figura 48 se observa una alta dispersin en el KPI Ingreso,
llegando algunas empresas a reportar que el 33% proviene de
productos o servicios lanzados en los anteriores 24 meses. El
promedio es de 18%, an un nmero alto. Esto indica que se deben
hacer an ms esfuerzos para lograr identificar los productos o
servicios directamente relacionados con la innovacin de los otros.
El promedio del EBITDA es menor, del orden del 13% del EBITDA
total. Esta diferencia mayor entre porcentajes de ingresos y EBITDA
debe ser analizada en detalle y los indicadores ajustados para
futuras mediciones.

FIGURA 48: Generacin de valor en empresas de servicios financieros

SERVICIOS FINANCIEROS
KPI Ingresos y KPI EBITDA
Mnimo a Mximo y Promedio
60%

45%

30%
18%

15%
13%

0%
KPI Ingreso KPI EBITDA

Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School

88

6. Uso estratgico de la innovacin

En la Figura 49 se observa que la presin del entorno percibida

por las empresas es mayor a la madurez que ellas muestran con
respecto a sus ecosistemas de innovacin. Este desequilibrio indica
un rezago en la implementacin de la innovacin como recurso
estratgico de las compaas indicando una relativa vulnerabilidad a
los factores externos (e.g. clientes ms exigentes, ciclo de vida de
productos ms cortos, nuevos modelos de negocio, etc.)

FIGURA 49: Presin del entorno vs. madurez del ecosistema en empresas de servicios financieros

SERVICIOS FINANCIEROS
100
PRESIN DEL ENTORNO POR INNIVAR

50

0
50 100
MADUREZ DEL ECOSISTEMA DE INNOVACIN
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras Chile, ESE Business School
RADIOGRAFIA DE LA INNOVACIN EN GRANDES EMPRESAS-CHILE 2013 89
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