GROWTHTOOLS

tm

One-Page Tools for Scaling-Up the Business

Personas: Plan Personal en Una Pgina (PPUP)

Personas: Cuadro de Funciones y Responsabilidad (FACe)
Personas: Cuadro de Procesos y Responsabilidad (PACe)
Estrategia: Fortalezas, Debilidades, Tendencias (SWT)
Estrategia: los 7 Estratos
Estrategia: Plan-Estratgico-en-una-Pgina
Estrategia: Resumen de la Visin
Ejecucin: Quin, Qu, Cundo (WWW)
Ejecucin: Rockefeller Habits Checklisttm
Caja: Estrategias para Optimizar la Caja (CASh)
Caja: The Power of One
A
CA J
IN
UC
EC
EJ
IA
EG
AT
TR
ES
S
A

N
SO
P ER
 Marco de las 4 DECISIONES de Gazelles
Orientacin a Resultados
Un modelo de crecimiento empresarial, probado y utilizado por miles de empresas que progresan
para conseguir RESULTADOS.

1 Conductor (con Aceleradores)

Coaching Asesores, Consultores, Coaches

Aprender Formacin Empresarial Continua (CBE)
Tecnologa Sistemas de Informacin para Management

2 Demandas (Balance)
Personas (Reputacin) Empleados, Clientes, Accionistas
Procesos (Productividad) Producir/Comprar, Vender, Contabilidad y Documentacin

3 Disciplinas (Rutinas)
Prioridades Lo principal
Datos/Indicadores Cualitativos/Cuantitativos
Ritmo de Reuniones Diaria, Semanal, Mensual, Trimestral, Anual

4 Decisiones (Preguntas Correctas)

Personas Contentas/Rinden Cuentas
Estrategia Ingresos/Crecimiento
Ejecucin Beneficio/Tiempo
Caja Oxgeno/Opciones

Resultados
2x Cash Flow 3x Rentabilidad 10x Valoracin Ms Tiempo!

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 Personas: Plan Personal en Una Pgina (PPUP)

Nombre _____________________________________________________ Fecha _________________

Relaciones Logros Costumbres Patrimonio ()

10-25 Aos (Aspiraciones)
ESPIRITUALIDAD

1 Ao (Actividades)
FAMILIA

Empezar Empezar Empezar Empezar

AMIGOS

90 Das (Acciones)
SALUD

Parar Parar Parar Parar

FINANZAS

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 Personas: Cuadro de Funciones y
Responsabilidad (FACe)

1 Nombre de la persona responsable en cada funcin.

2 Hgase las cuatro preguntas del final de la pgina: qu nombre(s) ha escrito para cada funcin.
3 Escriba los Indicadores Clave (KPIs) para cada funcin.
4 Asigne el nombre de una persona a cada tem o lnea de su Cuenta de Resultados (P&L), Balance y Cash Flow, luego
asigne un resultado para cada funcin.

1 3 4
Persona Responsable Indicadores Meta Resultados
Funciones
de rendir cuentas (Key Performance Indicators, KPIs) (P&L o B/S tems)

Primer Directivo de la Compaa

Marketing

R&D/Innovacin

Ventas

Operaciones

Contabilidad y Finanzas

Controler

IT, Sistemas de Informacin

Recursos Humanos

Desarrollo de Talento/Formacin

Soporte del Cliente

Directivos de las Unidades

de Negocio

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

Identifique: 1. Ms de una persona en una misma funcin; 2. Personas en ms de una funcin; 3. Funciones sin responsable;
2 4. Lo contratara de nuevo entusisticamente?

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 Personas: Cuadro de Procesos y
Responsabilidad (PACe)

1 Identifique de 4 a 9 procesos clave en su empresa.

2 Asigne a una persona concreta, responsable de rendir cuentas para cada proceso.
3 Escriba el Indicador Clave (KPIs) para cada proceso (mejor, ms rpido, ms barato).

2 1 3
Persona Responsable
Proceso KPIs (mejor, ms rpido, ms barato)
de rendir cuentas

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 Estrategia: Fortalezas, Debilidades, Tendencias (SWT)

Tendencias

Cules son los cambios ms significativos en tecnologa, distribucin, innovacin de producto, mercados,
consumidor y tendencias sociales en todo el mundo que pueden impactar en su empresa?

Fortalezas/Competencias Clave Debilidades

Cules son las fortalezas propias de su organizacin y Cules son las debilidades propias de la organizacin
empresa que han sido la clave del xito? que cuestan mucho cambiar?

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 Estrategia: los 7 Estratos Empresa:

Con sus Propias Palabras (Fcil de recordar)

Territorio y Promesa de Marca

Quin/Dnde Qu
Promesas de Marca KPIs
(Principales Clientes) (Productos y Servicios)

Garanta asociada a la Promesa de Marca (Mecanismo Catalizador)

La estrategia en una frase (Clave para generar dinero)

Actividades Diferenciadoras (3-5 Cmo qu?)

Factor-X (10x-100x Ventaja Fundamental)

Beneficio Por X (Motor Econmico) BHAG (Objetivo a 10-25 aos)

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 Estrategia: Plan-Estratgico-en-una-Pgina Empresa:

Personas (Factores de Reputacin)

Empleados Clientes Accionistas
1. _______________________________ 1. _______________________________ 1. _______________________________
2. _______________________________ 2. _______________________________ 2. _______________________________
3. _______________________________ 3. _______________________________ 3. _______________________________

VALORES/CREENCIAS PROPSITO OBJETIVOS (3-5 AOS) METAS (1 AO)

(Debo/no Debo) (Para qu) (Dnde) (Qu)

Fecha Futura Ao Fiscal

Ingresos Ingresos
Beneficio Beneficio
Valor de Capitalizacin/CashValor de Capitalizacin/Cash Valor de Capitalizacin

Margen Bruto
Territorio
Caja-Tesorera
Ratio das de Cobro Clientes

Ratio das de Inventario

Ingresos/Empleado

Acciones Impulsos Clave/Capacidades Iniciativas Clave

Para Vivir los Valores, Propsitos, BHAG

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Beneficio Por X Indicador de la Promesa Nmero Crtico #: Personas o B/S

de Marca

Entre verde y rojo

BHAG Promesas de Marca Nmero Crtico #: Procesos o P&L

Entre verde y rojo

Fortalezas/Competencias Propias Debilidades

1. __________________________________________________ 1. __________________________________________________
2. __________________________________________________ 2. __________________________________________________
3. __________________________________________________ 3. __________________________________________________

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 Nombre: Fecha:

Procesos (Factores de Productividad)

Producir/Comprar Vender Contabilidad y Documentacin
1. _______________________________ 1. _______________________________ 1. _______________________________
2. _______________________________ 2. _______________________________ 2. _______________________________
3. _______________________________ 3. _______________________________ 3. _______________________________

ACCIONES (TRIM) LEMA SU RENDICION DE CUENTAS

(Cmo) (TRIM/Anual) (Qu/Cundo)
Sus Indicadores Clave Meta
Trimestre # Fecha Lmite
Ingresos Objetivo Medible/Nmero Crtico #
1
Beneficio
Valor de Capitalizacin
Margen Bruto 2
Describa el LEMA
Caja-Tesorera
Ratio das de Cobro Clientes
3
Ratio das de Inventario
Ingresos/Empleado

Prioridades Rocas Diseo del Marcador Sus Prioridades Trimestrales Plazo

Quin Describa y/o esboce su diseo aqu
1
1

2
2

3
3

4 4

5 5

Nmero Crtico #: Personas o B/S Celebracin Nmero Crtico #: Personas o B/S

Entre verde y rojo Entre verde y rojo

Nmero Crtico #: Procesos o P&L Recompensa Nmero Crtico #: Procesos o P&L

Entre verde y rojo Entre verde y rojo

Tendencias
1. __________________________________________________ 4. __________________________________________________
2. __________________________________________________ 5. __________________________________________________
3. __________________________________________________ 6. __________________________________________________

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 Estrategia: Resumen de la Visin

VALORES FUNDAMENTALES PROPSITO PROMESAS DE MARCA

BHAG

PRIORIDADES ESTRATGICAS

3-5 aos 1 aos Trimestre

TU NOMBRE

Sus Indicadores Clave Meta Sus Prioridades Trimestrales Plazo

Nmero Crtico #: Personas o B/S

1
1

2
Entre verde y rojo

2 3
Nmero Crtico #: Procesos o P&L

3 Entre verde y rojo

5

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 Ejecucin: Quin, Qu, Cundo (WWW)

Quin Qu Cundo

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 Ejecucin: Rockefeller Habits Checklisttm

1. El equipo directivo es robusto y est alineado.

l Los miembros del equipo comprenden las diferencias, prioridades y estilos de cada uno.
l El equipo se rene frecuentemente para pensar sobre puntos de la estrategia (ideal, una vez por semana).
l Los miembros del equipo dedican tiempo a formacin empresarial (recomendamos una vez al mes).
l El equipo es capaz de entablar debates de forma positiva y todos los miembros participan confortablemente.
2. Todos estn alineados con la prioridad nmero uno que debe conseguirse para que la compaa avance segn lo previsto.
l Est identificado el Nmero Crtico trimestral que va a mover la compaa hacia adelante.
l Estn identificadas y ordenadas las 3-5 Prioridades que soportan el Nmero Crtico Trimestral.
l Estn anunciados el Lema Trimestral y la Celebracin/Recompensa a todos los empleados para que el Nmero Crtico sea bien conocido.
l Los empleados conocen semanalmente el progreso del Nmero Crtico y su cumplimento comparado con lo esperado.
3. Est establecido un ritmo de comunicacin y la informacin se traslada hacia la organizacin de forma clara y rpida.
l Todos los empleados participan en alguna reunin corta de 15m o menos.
l Todos los equipos tienen reunin semanal.
l Los directores y mandos intermedios se renen un da al mes para formacin, resolucin de temas importantes y compartir valores.
l Los directores y mandos intermedios se renen fuera de la oficina, trimestral y anualmente para trabajar en las 4 DECISIONES.
4. Cada tarea en la organizacin est asignada a una persona que rinde cuentas de la consecucin de los objetivos.
l El Cuadro de Funciones y Responsabilidad est completo (personas correctas, haciendo las cosas correctas, correctamente).
l Hay una persona responsable para cada una de las cuentas financieras.
l Hay una persona que rinde cuentas para cada uno de los procesos descritos en el Cuadro de Procesos y Responsabilidad.
l Para cada una de las capacidades clave a 3-5 aos, hay un experto interno o en el Consejo de Administracin.
5. Se recogen las sugerencias de los empleados para identificar problemas y oportunidades.
l Todos los directores (y mandos intermedios) tienen una conversacin Empezar/Parar/Continuar, con, al menos, un empleado a la semana.
l Las ideas surgidas de las conversaciones con los empleados son compartidas semanalmente en la reunin del comit de direccin.
l Las aportaciones del empleado acerca de los problemas y oportunidades se recogen semanalmente.
l El equipo de mandos intermedios de un proceso es responsable y rinde cuentas de cmo cerrar el crculo sobre los problemas y
oportunidades.
6. El reporte y anlisis de los comentarios del cliente son tan frecuentes y exactos como los datos financieros.
l Todos los directores (y mandos intermedios) conversan con un cliente final, al menos una vez a la semana.
l Los comentarios de los clientes son compartidos en la reunin semanal del equipo directivo.
l Todos los empleados estn involucrados en recoger datos de los clientes.
l El equipo de mandos intermedios de un proceso es responsable y rinde cuentas de cmo cerrar el crculo sobre los comentarios-quejas
de todos los clientes.
7. Los Valores y el Propsito se viven dentro de la Organizacin.
l Se conocen los Valores, el Propsito est bien descrito y todos los empleados son conscientes de ello.
l Los directivos y mandos intermedios se refieren a los Valores y Propsito cuando premian o reprenden.
l Los procesos y actividades del departamento de RRHH estn alineados con los Valores y Propsito (contratacin, orientacin, valoracin,
reconocimiento, etc.).
l Cada trimestre se identifican e implementan acciones que refuercen los Valores y el Propsito en la organizacin.
8. Los empleados pueden explicar, con seguridad, los componentes clave de la estrategia de la compaa.
l El Objetivo a largo plazo, (BHAG) el marcador de su progreso es bien visible.
l El Cliente Objetivo su perfil en menos de 25 palabras.
l 3 Promesas de Marca con sus correspondientes indicadores de reporte semanal.
l Elevator Pitch un resumen que responda a la pregunta Qu hace su compaa?
9. Todos los empleados pueden responder cuantitativamente si han tenido un buen da o semana (Columna 7 de Plan-
Estratgico-en-una-Pgina).
l 1 2 Indicadores clave (KPIs) son revisados semanalmente con cada persona.
l Cada empleado tiene un Nmero Crtico alineado con el Nmero Crtico Trimestral de la Compaa.
l Cada equipo/persona tiene 3-5 Prioridades/Rocas Trimestrales, alineadas con las de la Compaa.
l Todos los directivos y mandos intermedios tienen un coach (o colega coach) que los acompaa y rinden cuentas de sus cambios y mejoras.
10. Los Planes y desempeo de la compaa son visibles para todos.
l Hay una sala habilitada para las reuniones semanales (fsica o virtual).
l Los Valores, el Propsito y las Prioridades se publican en toda la compaa.
l Se distribuyen para toda la compaa los tableros-marcadores del avance de los KPIs y Nmeros Crticos.
l Hay un sistema establecido para dirigir y rastrear en cascada las Prioridades y KPIs.

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 Caja: Estrategias para Optimizar la Caja (CASh)

Ciclo Completo de Caja (CCC)

A C D
Ciclo de Ventas Ciclo de Entrega Ciclo de Facturacin y Cobro

B
Mejora del
Ciclo de Manufactura/ Acorta del Elimina Modelo de
Produccin e Inventario Ciclo Errores Negocio y
P&L

A Ideas para mejorar el Ciclo de Ventas

1
2
3
4
5

B Ideas para mejorar el Ciclo de Manufactura/Produccin e Inventario

1
2
3
4
5

C Ideas para mejorar el Ciclo de Entrega/Distribucin

1
2
3
4
5

D Ideas para mejorar el Ciclo de Facturacin y Cobro

1
2
3
4
5

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 Caja: The Power of One

Su Poder Principal Cash Flow neto EBIT

Su Poder Principal

Su Poder Principal Cambios que le Impacto Anual en Impacto en el

gustara hacer el Cash Flow EBIT

Incremento de Precio % %
1

Incremento de Volumen de Ventas % %

1

Reduccin de Coste Materias Primas % %

1

Reduccin de Gastos Generales % %

1

Reduccin de Das de Deuda Clientes das

1

Reduccin de Das de Stock das

1

Incremento de Das de Saldo de Proveedores das

1

Su Poder para el Mayor Impacto 0 0

Su Poder Principal Cash Flow neto EBIT

Su Nueva Posicin 0 0

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 NOTAS:

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Si podemos ayudarle para la implementacin
en su empresa de los Rockfeller Habitstm,
Plan Anual, o construir la Estrategia- en-una-
Pgina, por favor contacte con nosotros en
coaches@GICoaches.com