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AnLISIS EMPRESAS FAMILIARE

UC3M ColmenarejoDireccin de empresas familiares

Resumen Ejecutivo......................................................................................... 2
Concepto y tipologa...................................................................................... 3
Introduccin................................................................................................ 3
Equipo directivo actual................................................................................ 3
Problemtica especfica y conflictos...............................................................4
rganos de gobierno...................................................................................... 7
Valores........................................................................................................ 7
Gobierno empresarial.................................................................................. 7
Gobierno familiar........................................................................................ 8
Continuidad.................................................................................................... 9
Sucesin.................................................................................................... 10
Compromiso.............................................................................................. 10
Protocolo familiar......................................................................................... 11
Estructura Organizativa y Recursos Humanos..............................................12
Contexto empresarial................................................................................ 12
Reclutamiento y seleccin........................................................................12
Formacin de Carrera................................................................................ 14
Crecimiento empresarial.............................................................................. 15
Modelos de crecimiento............................................................................ 15
Ciclo de vida.............................................................................................. 15
Retos y mejoras........................................................................................ 16
Diversificacin o especializacin...............................................................17
Internacionalizacin.................................................................................. 18
Bibliografa................................................................................................... 20
ANEXOS........................................................................................................ 21
Anexo 1 Estructura empresarial.................................................................22
Anexo 2 Divisin hotelera y viajes.............................................................23
Anexo 3 Grupo Barcel en cifras................................................................25
Anexo 4 Premios y galardones...................................................................26
Anexo 5 Modelo Thomas Kilmann..............................................................27

1
Resumen Ejecutivo
El trabajo versa sobre el anlisis de la estructura empresarial de las compaas de origen
familiar. Para este caso de estudio, se ha elegido la empresa Grupo Barcel.
Barcel cuenta con ms de 80 aos a sus espaldas, gestionando recursos tursticos;
aglutinando en la actualidad ms de 180 hoteles y 500 agencias a lo largo del mundo.
Comenzando con la compra de un autobs que cubra rutas en Palma de Mallorca, el
fundador, Simn Barcel, se fue haciendo un nombre dentro de la isla y varios aos ms
tarde entrara en el mundo de los alojamientos. La buena gestin y la ambicin por
crecer les ayudaron a implantarse rpidamente en el exterior, creando adems fuertes
relaciones y alianzas estratgicas con empresas extranjeras. Cabe destacar, que todas
estas estrategias se han llevado a cabo gracias al compromiso de la familia y el afn de
continuidad por parte de ella, ya que, despus de la sucesin de los hermanos Barcel,
los actuales co-presidentes son los primos Simn Barcel Tous y Simn Pedro Barcel
Vadell.
El grupo, en la actualidad, cuenta con una participacin del 100% del accionariado en
manos de la familia Barcel (pertenecientes a todas sus ramas). Divide su organizacin
en las divisiones de hoteles y viajes, en las que agrupan desde los alojamientos (tanto
propios como gestionados), tour operadores, agencias de viajes otros segmentos
relacionados con el turismo.
Basa su gestin en los valores de crecimiento y desarrollo, as como la responsabilidad
de atender al cliente de la mejor forma posible. Cuenta para ello con rganos de
gobierno, tanto familiares como empresariales, de gran calibre que fomentan la
cooperacin, manteniendo los ideales de la familia, sin perder la profesionalidad y el
seguimiento de estrategias marcadas para alcanzar los objetivos previstos.
Aunque no se han encontrado documentos relacionados, s que se observa que existe un
protocolo que rige las buenas formas de actuacin, as como las dems capitulaciones
(accionariado, sucesin). Adems, tienen una marcada gua de accin que facilita la
sucesin, as como las futuras gestiones y direcciones de la empresa.
Cuenta con un sistema de recursos humanos basado en la creacin de oportunidades a
todos los empleados, sean familiares o no, para que puedan ejercer de manera eficiente
su labor. Tambin ha desarrollado un campus que facilita la formacin y estimula el
desarrollo de carrera dentro de la empresa.
Bajo el anlisis de los distintos modelos estudiados en la asignatura de direccin de
empresas familiares, se ha observado cmo ha seguido un crecimiento moderado,
acorde con los cambios que se iban produciendo en la compaa (sucesiones,
ampliaciones, etc.). Y aunque se encuadra en un sector muy dinmico, a pesar de la
madurez del grupo, por su edad y generacin de direccin, ha sabido mantenerse,
siguiendo y en otros casos adelantndose al mercado. Aunque trat de diversificarse,
sigui la senda de la bsqueda de ventajas competitivas dentro de su rama de actuacin,
hasta consolidarse como una de las mayores empresas del sector turstico en el mundo.
Su internacionalizacin se ha basado en la creacin de alianzas y adquisicin de

2
empresas extranjeras, para la edificacin, gestin o cesin de hoteles y agencias en
pases de Europa, Amrica y Asia.

Concepto y tipologa
Introduccin
El Grupo Barcel es una empresa multinacional espaola con sede en Palma de
Mallorca, dedicado al sector turstico desde su fundacin en 1931. Su actividad se
centra principalmente en la gestin hotelera, agencias de viajes y servicio de traslados y
excursiones.
Cuenta con una divisin hotelera y una divisin de viajes, y est considerada como
una de las empresas del sector ms importantes del mundo. Su actividad principal se
centra en Europa y Amrica, y cuenta con 185 hoteles en 15 pases y 505 agencias de
viajes en 23 pases.
La actividad fue iniciada por Simn Barcel, instaurando un negocio de transporte de
autocares. Hasta 1962 no inicia su actividad hotelera y es en ese ao cuando la empresa
compra su primer hotel en Palma de Mallorca. Desde ese momento la empresa ha ido
adquiriendo nuevos hoteles en el territorio espaol, y es en 1982 cuando deciden
expandirse a otros pases, sobre todo en Latinoamrica. Barcel se ha convertido, a
travs de su proceso de crecimiento, en una de las empresas ms rentables de Espaa,
ahora siendo gestionada (desde 2005) por la tercera generacin familiar.
El proceso de crecimiento ha seguido un cambio estratgico, orientado a todos los
mbitos del sector del turismo, siendo una de las empresas con una gran estrategia
comercial y una excelente gestin de los recursos humanos. La empresa actualmente
est dividida en las secciones de Barcel Viajes y Barcel Hotels y Resorts. El 100% de
las acciones las posee la familia Barcel.

Equipo directivo actual

La cpula directiva del Grupo Barcel, cuya propiedad lleva 3 generaciones en manos
de la familia Barcel, est representada por sus actuales co-presidentes Simn Barcel
Tous y Simn Pedro Barcel Vadell. El organigrama completo de la compaa es el
siguiente:

3
 Grafico 1 Estructura empresarial

Fuente: Barcel Grupo

Como se puede apreciar en base a esta informacin, sigue siendo una empresa familiar
con la filosofa de gestin y valores que se tena en el momento de su fundacin hace 80
aos, por el abuelo de los actuales dirigentes.

En base a la bsqueda de datos, vemos que la familia, actualmente, tiene presencia en

los principales rganos de gestin, como el consejo de administracin, presidencia y
junta general, donde el grueso del personal es perteneciente a la familia y descendientes
del fundador, Simn Barcel.

Claramente nos encontramos ante una gran empresa familiar, de mbito multinacional,
con una alta cantidad de empleados y multitud de sucursales e infraestructuras
repartidas por distintos pases. El nivel generacional est en su tercera etapa, el llamado
consorcio de primos, aunque los predecesores siguen vinculados a la empresa.

Problemtica especfica y conflictos

En todas las empresas, independientemente del tamao, funcionalidad, constitucin,
etc. existen problemas asociados a ellas. Las empresas familiares se encuentran dentro
de todas estas empresas en las que se debe lidiar con conflictos o dificultades propios de
la gerencia y la actividad empresarial. Habra que sumar, adems, los propios que
pueden asociarse a las de carcter familiar, que detallaremos en este punto.
Segn el modelo de los cinco crculos de Amat (2000), se observa como existen cinco
estamentos diferenciados en este tipo de empresas, interrelacionados entre s, y que en

4
muchos casos pueden entrar en conflicto: Negocio, Gestin, Sucesin, Propiedad y
Familia. Algunos ejemplos:
Solapamiento familia empresa

Dificultades en la internacionalizacin

Dificultades en la renovacin organizativa

Dificultades en la planificacin anticipada de la sucesin y gestin

Gestin del patrimonio familiar e ineficiencia de los rganos de gobierno

Gestin incorrecta
En ampliacin con los mencionados casos que pueden darse en este tipo de
sociedades, Cuatrecasas (2001), ampli con cuatro problemas adicionales:
Solidaridad familiar

Defectos de comunicacin

Prevalencia de familia sobre empresa

Secretismo
Entrando de lleno en los conflictos ms comunes en las empresas familiares, estos
suelen surgir de las diferencias de percepcin de un mismo hecho o necesidad, as como
del distinto sentido que cada persona da a las cosas, dichos, medios materiales,
relaciones sociales, etc. (Zellwegwer y Astrachan, 2008)
Por tanto, podemos diferencias estos conflictos en tres niveles, segn los grupos en los
que surjan:
1. Nivel 1: Surgen en un grupo y no se expanden a otros (p.e. uno de los sucesores
no quiere trabajar en la empresa familiar)
2. Nivel 2: Dos grupos son los involucrados (p.e. en contra de los directivos, se
crea un puesto para la entrada de un sucesor)
3. Nivel 3: Implica a tres o ms grupos (p.e. extensin de problemticas de niveles
1 y 2 a otros grupos/stakeholders: proveedores, bancos, accionistas)
Para detallar estos problemas de una manera ms centrada en el tipo de conflicto, Jehn
(1997) cre la siguiente clasificacin:
Conflicto de tareas: diferencias de visin sobre el negocio, metas a conseguir,
tareas no compatibles, etc.
Conflicto afectivo: relativos a emociones y relaciones interpersonales. Suelen
darse en segundas y posteriores generaciones de sucesin.

5
 Conflicto de proceso: desacuerdos en la forma de actuar o los mtodos
utilizados. Se suelen dar cuando entran a trabajar nuevas generaciones que se
contradigan con ideas diferentes a la del fundador.
En el caso de nuestra empresa, nos encontramos ante una gran multinacional, presente
en Europa, Amrica y gran parte de Asia. Se puede pensar, por tanto, que los conflictos
ms comunes en esta empresa pueden ser de nivel 3, donde no solo entran los familiares
y las personas ajenas a la familia dentro de la direccin, sino tambin los stakeholders,
que en el caso del Grupo Barcel, son un nmero elevado de ellos, debido al tamao y a
la internacionalizacin del grupo: proveedores, bancos, compaas areas, gobiernos,
etc.
Sobre los orgenes de los conflictos dentro de la empresa, no se tienen demasiados
datos internos de cmo se solucionan o de que tipo son, pero podra dilucidarse que en
su gran mayora podran ser afectivos o de tareas, ya que pueden confundirse las metas
o la visin de la persona con la empresarial o los propios conflictos inherentes del roce
familiar, recordemos, en tercera generacin en la gestin. Existen tambin conflictos de
procesos, pero aunque las nuevas generaciones tengan otras visiones de futuro o de
crecimiento, son bien acogidas por los dems integrantes de la familia o de la direccin,
ya que el consenso es parte de los valores de la compaa.
El nico caso1 que puede observarse conflicto sobre el mtodo a seguir ocurri en
1982, cuando Gabriel Barcel, al presentar el despus exitoso Hotel Bvaro en Punta
Cana a la direccin, culmin: Muchas gracias, os he escuchado a todos, pero este
proyecto lo vamos a asacar adelante. As, aun con trabas y oposiciones a la forma de
llevar a cabo la gestin de este proyecto, consigui sacarse adelante y revertirlo en un
xito, que segn el Grupo, sera la mejor inversin que jams hemos hecho.
Al igual que en la clasificacin de los conflictos en niveles, se realiz la misma
categorizacin para la posible resolucin de estos segn el tipo, la forma o el proceso de
resolucin:
1. Nivel 1: el lder familiar/empresarial interviene activamente, pero suelen ser
conflictos poco o nada monitorizados.
2. Nivel 2: ser un equipo de personas el encargado de formalizar el proceso de
resolucin de conflictos, para que el cumplimiento de los acuerdos se lleve a
cabo de la manera ms adecuada.
3. Nivel 3: suelen ser el proceso ms complejo: la solucin puede pasar por
cambiar la esencia de alguno de los grupos implicados. La figura del mediador
se hace importante en este nivel y se producirn evaluaciones peridicas para su
control y seguimiento.
En el caso de estudio sobre Barcel, las soluciones a tomar o las decisiones se entiende
que se monitorizan y se evalan peridicamente para saber su curso a lo largo del
tiempo, adems de que se toma la opinin y el consejo de un mediador experto en cada
caso para poder llegar a un acuerdo de mejor calibre (acuerdos con empresas expertas
1 Grupo Barcel. Cambio generacional y espritu emprendedor. IESE
Business School. http://www.boletinclubalumni.com/images/CasoBarcelo.pdf

6
en la mediacin, arbitraje y gestin de problemticas similares). En la mayora de los
casos se intentar llegar a una resolucin de colaboracin2, parte fundamental en la
carrera hacia el xito del Grupo de viajes.

rganos de gobierno
Valores
Los valores del Grupo se basan en siete pilares:
1. fuerte vocacin gestora hotelera,
2. establecer negocios duraderos,
3. apuesta por el crecimiento y desarrollo,
4. poltica inversora que combina los recursos propios con un buen
apalancamiento financiero,
5. poltica de responsabilidad social corporativa
6. atencin prioritaria al cliente mediante su conocimiento
7. cuidado para lograr la mxima satisfaccin.

El objetivo central del Grupo es alcanzar la mayor rentabilidad, satisfaciendo

adecuadamente las necesidades de todos los grupos de inters en la empresa como
accionistas, clientes, empleados,
proveedores y administracin, incluyendo
un mnimo riesgo y contribuyendo al
desarrollo en los pases donde Barcel
opera.
En cuanto a la gestin de la empresa por
parte de la familia, se cierne solamente a
las reuniones ordinarias relativas a la
empresa, donde tambin es incluida gente
ajena a la familia, para aportar una mayor
objetividad a la visin de cada punto y en las decisiones.
Gobierno empresarial
Estas reuniones se producen en la Junta de Accionistas y en el consejo de
Administracin, donde la familia tiene una mayoritaria presencia. En estos crculos se
puntualizan polticas como presupuestos anuales, proposicin de nuevas reas de
negocio, polticas de contratacin, innovacin, formacin As como evaluar medidas
de supervisin e implantar nuevos sistemas de gestin.
El Consejo, ejercer el cargo con diligencia y lealtad, gozar del crdito de obtener y
asegurar que la informacin de la empresa sea fiable y respetar su confidencialidad, y
guardar el cargo disponible solamente para la empresa a la que se debe, adems de no
sacar provecho particular del patrimonio de la empresa. En este caso no tiene la labor de
enlazar a accionistas y familia, pero s es el principal responsable de que la totalidad de
la familia est al tanto de la actividad empresarial. Asegura el proceso de sucesin,
certifica la disponibilidad de los recursos financieros necesarios para cada proyecto,
establece los objetivos estratgicos a largo plazo, vigila que los procesos en la gestin

2 Estrategias para la solucin de conflictos. Thomas Kilmann. Ver Anexo 5

7
sean los adecuados, analiza la situacin del entorno en cada mbito de operacin y
vigila que el comportamiento social de cada miembro se realice de manera responsable.
Podemos decir que este Consejo de Administracin sigue unas directrices de estrategia
y control del nombramiento de los altos directivos, planificando el proceso de sucesin.
Apoya a la direccin familiar en las decisiones de futuro y favorece la sucesin.

Grfico 2 Funciones del Consejo de Administracin

Fuente: Ester Martnez Lanchas (Blog online)

En el Grupo, se reconocen consejeros internos, que pertenecen al equipo directivo, son

accionistas y son, por supuesto, miembros de la familia. Al ser una empresa en tercera
generacin es peculiar esto, ya que el porcentaje de consejeros internos es ms alto de lo
habitual, debido a que no ha habido casi entrada de consejeros externos (las acciones
estn todas en posesin de la familia).
Las competencias de la Junta General de accionistas sern las habituales, como el
nombramiento y la separacin del consejo de administracin, aumento y reduccin del
capital social, la aprobacin de las cuentas anuales y la gestin administrativa y los
cambios ante posibles reestructuraciones en la estructura social y en capital de la
empresa.
El Consejo de Administracin, ya en profundidad, sirve de enlace al exterior de la
empresa, especialmente con las instituciones pblicas y privadas del pas en los que se
opera, de ah que sea clave la cooperacin al desarrollo. Realizan labores de control de
la empresa en gestin, auditora, recursos humanos y planificacin comercial (dirigir,
controlar y responder). La labor estratgica se centra en el estudio de mercados
potenciales en nuevos pases, evaluando la competencia y los posibles presupuestos,
fijando en plazos el futuro rumbo de la empresa.

8
Gobierno familiar
Debido a la estructura del Grupo, la reparticin del accionariado, y el nmero de
familiares en la Junta y Administracin; podemos hablar de la existencia del Consejo de
Familia, el cual se encarga de que haya una informacin perfecta entre todos los
familiares y que se entiendan, estudiar cualquier enfrentamiento que exista entre los
miembros, o guiar en la gestin a las futuras generaciones. Tambin promueve el
cumplimiento del protocolo, su revisin y, si procede, la modificacin para la mejora.
En este consejo toman parte los fundadores, o en este caso la generacin siguiente, y
representantes de cada rama familiar.
La asamblea familiar, en su composicin, rene a todo los componentes de la
misma. Ah toma parte cualquier miembro con edad mnima para dar y obtener
informacin, formar a los nuevos sobre el funcionamiento del negocio, y elaborar un
mensaje que se dirija desde la familia hacia la empresa.

Continuidad
Se conoce que los principales impedimentos de los fundadores de las empresas
familiares son el temor a la muerte, la ineficiente gestin de personas ajenas a ellos, la
incapacidad de decidir entre los hijos, la incertidumbre sobre el futuro o la prdida de
identidad de la empresa.
Segn Danco (1992), la sucesin se debera de tomar como un renacimiento de la
empresa, la posibilidad de revitalizar y dar savia nueva a la gestin, y no como la
destruccin de la misma.
Sonnenfeld (1988) agrup las teoras sobre el retiro de los fundadores o predecesores
en cuatro estilos:
Embajador
Este participa como asesor a la hora de transmitir sus conocimientos y ofrece una clara
imagen de continuidad de cara al exterior. En muchas ocasiones su figura no se separa
de la empresa; adquieren roles tales como asesores, consultores, relaciones pblicas o
ttulos emritos por sus esfuerzos.
Gobernador
Este tipo de emprendedor deja el puesto, pero inicia su andadura en una actividad
nueva. Su retiro se basa en el sentimiento de utilidad social.
Monarca
Para l, su puesto es lo ms importante y su gestin no puede verse acaparada por
nada. No abandona hasta la muerte, mala salud o revueltas familiares.
General
Al igual que el anterior no abandona el puesto; hasta que se les hecha siguen
imponiendo sus decisiones. Cuando esto ocurre, buscan la manera de volver al poder.

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 En el caso del Grupo Barcel, y teniendo en cuenta la clasificacin de Sonnenfeld para
los estilos de retiro, en el momento de la sucesin (de la segunda a la tercera
generacin), observamos como en el Grupo, se dio en su gran mayora el estilo
embajador.
Sucesin
Actualmente los co-presidentes Simn Barcel Tous y Simn Pedro Barcel Vadell
(tercera generacin) han conocido la gestin diplomtica, tanto de su abuelo como de
sus padres, siendo estos los primeros en abrirse en la sucesin en la direccin cuando
sus respectivos hijos estuvieron formados y necesitaban savia nueva en la compaa.
Para que la continuacin fuese lo mejor posible, se contrat a una asesora externa
(Sonenfel). El primer paso fue profesionalizar los rganos de gestin y el segundo,
someter a un proceso de formacin especializada a sus hijos, sucesores y otros
miembros de la familia.
Como ayuda a esta transicin familiar, se planific que todo sucediese en un perodo
de entre tres y cinco aos. Para ello, se constituy adems un consejo de administracin
de transicin.
Hoy, las decisiones se toman de forma colegiada y la presidencia rota anualmente de
un primo a otro, mientras los patriarcas se mantienen en segundo plano reconvertidos en
presidentes de honor. Para Simn Pedro Barcel, la empresa familiar es una garanta en
momentos de crisis como el actual: No somos amigos de la especulacin ni de riesgos
que ahora se han demostrado inasumibles, afirma.
Compromiso
Dentro de la continuidad empresarial, autores como Cabrera (2005) o Handler (1989)
describieron la importancia del compromiso del sucesor. Los sucesores comprometidos
tienen la voluntad de desarrollar una carrera profesional en la empresa familiar y asumir
las funciones de liderazgo en la misma, logrando un alto grado de satisfaccin con el
proceso de sucesin. Estos, adems, se vern muy influenciados por la figura del
predecesor y se observan lazos emocionales con la compaa.
Para formar grandes lderes existen varias estrategias que ayudaran a crear capacidades
y habilidades. La asignacin de responsabilidades, monitorizar los progresos del sucesor
o formar de una manera apropiada son factores clave para ello. Algunas vas para
conseguir estos objetivos son: la formacin acadmica, experiencia adquirida fuera de la
empresa, el conocimiento previo del negocio y la carrera dentro de la empresa familiar.
Sobre los citados presidentes del Grupo Barcel, puede verse que cumplan todos los
requisitos para ser los sucesores mejor preparados para el puesto, no solo por la
formacin, sino por la experiencia, por el compromiso familiar y por su actitud
proactiva a continuar el legado familiar3. Simn Barcel Tous estudi Ciencias
Empresariales y Turismo, y desde el principio se incorporara a la rutina de la empresa
familiar, controlando la evolucin del Grupo en su vertiente Centroamericana y Caribe.
Ya desde el primer momento se tena previsto que fuese sucesor de su padre dentro de la
compaa. Por otro lado, Simn Pedro Barcel Vadell se licenci en Derecho y se form
3 Grupo Barcel. Cambio generacional y espritu emprendedor. IESE
Business School. http://www.boletinclubalumni.com/images/CasoBarcelo.pdf

10
durante varios aos en la empresa con cargos menores. Presidira como senador de
Mallorca durante cuatro aos y en ese momento pasara a ser vicepresidente de las reas
de diversificacin y viajes en Barcel.

Protocolo familiar

Fuente: IADEF

En esta empresa de organizacin familiar podemos apreciar que, por lo menos

institucionalmente, ha habido pocos problemas, ya que hay una alta intervencin por
parte de los sucesores, lo que le da madurez al negocio, y ha habido grandes proyectos
como la internacionalizacin hacia distintos lugares, siempre con la aprobacin de
accionistas, consejeros, etc.
No sabemos sobre la existencia de un protocolo familiar claro, pero se puede decir
que hay una preocupacin por fomentar el compromiso y la cohesin familiar, para que
la empresa siga siendo viable, y preservar el patrimonio y transmitir el legado a las
siguientes generaciones. La empresa tiene unos estatutos donde se recogen todos estos
principios, tanto para administradores, como para los accionistas (a parte de los
testamentos y todo lo relacionado con los planes sucesorios).
Adems, como se comenta en otro de los apartados, con el posible relevo de la
segunda generacin a la vista, se llevaron a cabo operaciones que (como se coment,a no
hemos podido constatar si existe o no protocolo familiar) ofrecan una formacin
especfica a los familiares y agentes externos por este motivo, creando una hoja de ruta
para la sucesin, participacin, estrategias, etc.
Barcel no slo tiene organizacin venida de la familia, cuenta con asesores externos
que median entre los intereses de todos los accionistas, que conocen a fondo la situacin

11
empresarial, y se aseguran de que todo est hecho bajo las leyes necesarias y adoptando
todo lo realizado al protocolo familiar.
La concienciacin por parte de los nuevos gestores es fundamental, ya que deben
trabajar bajo la motivacin caracterstica de sus predecesores. Para esto se facilita gran
cantidad de informacin sobre la historia y la situacin actual de la empresa y si es
posible, hacer partcipe al nuevo gestor de la estructura accionarial. Se le dan unas
normas bsicas de actuacin, y unas pautas en cuanto a la sucesin y gestin de la
propiedad de la empresa. Se le informa sobre la marcha y procedimientos en la Junta
General de Accionistas y en el Consejo de Administracin.
El Protocolo familiar, as como sus normas vienen especificados en el Registro
Mercantil, dentro de las clusulas estatutarias. Ah se especifican temas como pactos de
obligacin de venta conjunta, existencia de comits accesorios, o criterios para compra
y venta de las acciones.
Gracias a estas normas, la familia y la empresa en general adquieren experiencia y
son ms eficientes, lo que mejora el funcionamiento de la empresa y a tener un mbito
de trabajo ms claro y favorable.

Estructura Organizativa y Recursos Humanos

Contexto empresarial
El contexto en el que se encuadran este tipo de empresas, las familiares, es especfico.
En l se solapan la familia y la empresa, proporcionando en muchos casos elementos y
factores de coordinacin no disponibles en organizaciones no familiares.
Existen dos tipos de contrato en estas empresas: contratos implcitos, con miembros de
la familia; y contratos explcitos ms formales, con personal ajeno o no familiar.
Tambin, este tipo de organizaciones generan una cultura empresarial ms flexible,
que ayuda a crear compromisos colectivos ms fuertes. Aun as, este sistema puede
provocar reacciones contrarias, al intentar combinar la eficiencia que se requiere para
operar en el mercado y el deseo de proteger la entidad familiar.
Teniendo en cuenta los recursos humanos dentro de las organizaciones, para las
empresas familiares deben tener en cuenta tres elementos clave:
1. Equilibrio entre las necesidades de los individuos y la empresa/familia
2. Equilibrio de principios de igualdad y mritos
3. Equilibrio y diferencias entre contratos internos y externos
Como ya se ha tratado, en el Grupo Barcel se ha buscado en todo momento
armonizar el trabajo familiar con los objetivos de la empresa. En todos los casos, se ha
involucrado la familia en la consecucin de las metas, pero siempre anteponiendo los
intereses empresariales, en busca de un resultado satisfactorio, tanto para los familiares,
como los empleados no familiares, as como para la organizacin y todos los integrantes
de ella (directores, accionistas, etc.).

12
Reclutamiento y seleccin
Las decisiones de recursos humanos que se tomen en este tipo de empresas deben
tener en cuenta varios factores:
Mantener equilibrio entre la promocin interna y la contratacin externa.

Accesibilidad de los familiares a los puestos de direccin

Claridad en los elementos y factores que valoran las polticas de traslados,

promociones, etc.
Grafico 3 Formas de cubrir vacantes de puestos

Grafico 4 Criterios de promocin interna y

posiciones para la familia

Al no tener datos sobre este tipo de polticas en la empresa Grupo Barcel, se estima
que puede existir una relacin similar con los datos obtenidos de los estudios del
Instituto de la Empresa Familiar y PriceWaterHouseCoopers sobre las formas de cubrir
las vacantes y los criterios utilizados para la promocin interna.
Como puede observarse en el Grafico 3, las formas de cubrir vacantes en puesto
directivos o mandos altos o intermedios se basan en la promocin interna y

13
reclutamiento externo, aunque esta ltima opcin es ms utilizada para el resto de
puestos de la organizacin. Destaca el dato que estima que, de media, entre miembros
de la familia se cubrirn vacantes de otros puestos que no sean directivos o mandos
medios.
Respecto al Grafico 4, se observa como el compromiso con la empresa, la calidad del
trabajo y los resultados son los criterios ms valorados a la hora de elegir al candidato
para un puesto de mayor rango (promocin interna).
Formacin de Carrera
En el momento que se vislumbra que el fundador o alto directivo necesita de un
sucesor se debe entender el deseo de continuidad y ofrecer la formacin y los planes de
carrera necesarios para que las habilidades, capacidades y aptitudes del sucesor sean lo
ms homogneas posibles con las del antecesor.
Hay que tener en cuenta, adems, que con el paso del tiempo y el crecimiento de la
compaa se debe dar mayor importancia a la formacin, y tambin al desarrollo de
miembros no familiares. Con el plan de carrera se puede hacer frente al problema del
relevo, preparando de la mejor manera la sucesin del fundador. Adems, este mtodo
debe identificar la ruta a seguir dentro de la compaa para en un futuro acceder a
puestos vacantes de mayor responsabilidad.
A todo ello, se le debe aadir unas caractersticas especficas, ya sean individuos que
formen parte de la familia como si son miembros externos. Se tiene que valorar
atributos como los estudios universitarios, el manejo de los idiomas y la experiencia en
empresas del sector o en puestos similares en cuanto a desempeo y responsabilidades.
Para ello, el Grupo Barcel apuesta por la cualificacin tanto de los familiares dentro
de la empresa como los externos. Como ya se trat en puntos anteriores, con la sucesin
en el paso de la segunda a la tercera generacin, se quiso profesionalizar los rganos de
gestin, as como crear un mtodo unificado de plan de relevo generacional, en conjunto
con la agencia especializada Sonenfel.
Pero debido al gran tamao de la compaa y del carcter internacional de la misma ha
querido tambin apostar por la especializacin y cualificacin de los miembros no
familiares. Adems, como afirma en la pgina web, junto a la comunicacin de sus
valores y filosofa: En Barcel, ms de 26.000 profesionales de nacionalidades y
culturas diversas aportan valor aadido a la compaa y asumen grandes
responsabilidades, derivadas de su orientacin al negocio y su compromiso con el
proyecto Barcel. Con el objetivo de asesorar eficientemente a nuestros clientes
internos, la funcin de administracin de recursos humanos est descentralizada en los
hoteles o Direcciones Regionales.4
Tambin, como base de sus polticas de recursos humanos5, en el Grupo Barcel
apuesta por la formacin continua de sus profesionales a todos los niveles, colaborando

4 La diferencia Barcel. Regionalizacin de funciones de apoyo a las

operaciones: Recursos Humanos.
http://www.barcelo.com/BarceloHotels/es_ES/Images/Book%202012_esp37-
81204.pdf

14
con escuelas de negocios de reconocido prestigio a travs de Barcel Campus, un
ambiente de formacin creado con el fin de aportar de manera peridica herramientas y
habilidades necesarias para poder desempear mejor cada una de las funciones.

Crecimiento empresarial
Est probado que el grupo Barcel ha seguido un camino con unas metas claras y
objetivos previamente establecidos, lo que le ha llevado a un crecimiento constante a lo
largo de los aos en los que ha operado en el mercado.
Modelos de crecimiento
Segn el modelo de McGuire (1963), esta empresa se encuentra en la quinta fase del
crecimiento, que es la produccin para el mercado masivo. Con la
internacionalizacin a gran escala que sigue la compaa, es ineludible que el mercado
al que se dirigen es mucho ms amplio y dinmico que en etapas anteriores.
En el modelo de las tres etapas de Chistensen y Scott (1964), nos podremos referir a
una empresa que gestiona mltiples unidades o segmentos con divisiones separadas,
ya que hemos visto que la empresa se fracciona en distintos departamentos,
dividindose por el tipo de servicio a prestar y por la ubicacin geogrfica, siendo cada
uno de ellos independiente de los dems.
Otro autor que trat los modelos de crecimiento empresarial, Steinmetz (1969),
represent otras 4 etapas. Barcel estara considerada como empresa que adquiere un
modelo de organizacin divisional, ya que goza de una estructura en la cual todas sus
partes forman una organizacin completa.
Tambin, segn Churchill y Lewis (1983), la empresa en su da pas por su etapa de
existencia, supervivencia, xito, despegue, y ahora se encuentra en su etapa de madurez
de recursos, ya que la organizacin est descentralizada y se persigue la consolidacin,
el control financiero, ventajas competitivas en el mercado, etc. La clave para llegar a
esta etapa ha sido una correcta gestin de los recursos financieros y de la capacidad de
endeudamiento, un cumplimiento constante de objetivos, y un gran aprovechamiento de
las capacidades y fortalezas de la empresa.
Por ltimo, revisando el modelo de Mueller (1972), diramos que la empresa est en
un perodo de crecimiento intenso, debido a su creciente internacionalizacin (ya que
sigue realizando acciones de este tipo), pero se vislumbra una pequea erosin debido a
esta misma actividad por parte de la competencia.
Ciclo de vida
Centrndonos ya en los modelos iniciales del ciclo de vida de la empresa familiar, se
encuentra en un perodo de madurez y, concretamente, tambin en un perodo de
gestin colectiva (perteneciente a empresas que se encuentran en gestiones de tercera
generacin y sucesivas). Basndonos en los estudios de Ward (1991), se encuentra en la

5 Grupo Barcel. Recursos Humanos. Desarrollo Profesional.

http://www.barcelo.com/BarceloGroup/es_ES/rrhh/grupo-barcelo-desarrollo-
profesional.aspx

15
tercera etapa, la correspondiente a la confederacin de primos, en la cual se distribuye
el capital social, se siguen las tradiciones familiares, y sigue existiendo un gran vnculo
entre la familia y la empresa.
Podemos analizar la situacin del grupo Barcel tambin basndonos en uno de los
modelos dinmicos que estudiaron Gersick y otros (1997): el modelo de los tres
crculos. En cuanto a nuestro estudio, al igual que lo mostrado por el estudio de
Churchill y Lewis (1983), se encuentra en su etapa de madurez. Respecto al mbito
familiar, se sigue una dinmica de trabajo conjunto, ya que aunque estn en un
segundo plano ms honorifico, estn encuadrados en la empresa la segunda y tercera
generacin. Por ltimo, tratando la propiedad, estaramos hablando de un consorcio de
primos, ya que el accionariado est muy repartido entre ambas familias, adems de que
la antigedad de la empresa avala esta conclusin, al igual que los mecanismos que se
observan, creando un entramado social en la empresa muy complejo. Destacar, tambin,
que las generaciones de padres e hijos trabajan conjuntamente transmitiendo los valores
de la empresa, con una progresiva cesin del mando, y todo ello conformando una
organizacin grande y estable, con base slida en el mercado y con un gran compromiso
en la direccin.
Retos y mejoras
La empresa a da de hoy lucha contra el aumento de las capacidades de la
competencia, y tambin por una futura unidad familiar evitando conflictos y
estableciendo continuamente metas y valores. Ya hemos citado anteriormente que se
puede mejorar incorporando al Consejo nuevas colaboraciones externas, y aportar a las
siguientes generaciones las experiencias vividas por los que estn ahora en la direccin,
apoyando la carrera profesional dentro de la compaa, as como su formacin continua
en la filosofa de la organizacin.
Se puede crecer atrayendo a directivos no familiares excelentes, enfatizando el mrito
de las decisiones del personal, ofreciendo oportunidades a quien las merezca (sean o no
familiares), y fomentando el crecimiento profesional. Hay que ser flexibles,
compartiendo informacin y estableciendo cambios continuos. Y en cuanto al capital,
hay que saber llevar a cabo correctos planes estratgicos que aseguren la rentabilidad de
las inversiones y alentar a los agentes externos a invertir.
As, teniendo el futuro en el horizonte, la empresa debe seguir preparando sucesores
para el liderazgo (respaldo, formacin, y fecha para la sucesin), y explotar las ventajas
de la propiedad familiar. Es importantsimo gozar de gran motivacin y compromiso.
As es como se ha conseguido llegar, segn el modelo de estructura evolutiva de Gallo y
Amat (2003), a conseguir una familia extensa multi-generacional, que gestiona varios
negocios con gran relacin entre s, bajo una estructura divisional. Cabra destacar,
que a pesar del crecimiento rpido y la generacin en la que se encuentran, la empresa,
por su estrategia y filosofa, adems de casos puntuales que se comentaran
posteriormente, no tiene en sus planes la diversificacin a otros negocios, ya que se basa
en la bsqueda y explotacin de ventajas competitivas en el sector turstico.
Grafico 5 Estructura del modelo evolutivo de la empresa familiar

16
Diversificacin o especializacin
Cuando hablamos de diversificacin, entendemos este como el proceso por el cual la
empresa se expande mediante la agregacin en ella de nuevos negocios, es decir, nuevos
productos o servicios destinados a otros mercados o sectores.

Grafico 6 Tipos de diversificacin

Fuente: Direccin Estratgica (2013/2014). UC3M

Como vemos en el Grfico 6, existen varias maneras de diversificarse, tanto en los

mtodos o tecnologas utilizadas, como en los diferentes mercados que puede operar la
empresa.
Hablamos de diversificacin relacionada o concntrica cuando la sociedad agrega
nuevos negocios, de manera que con la tecnologa que tiene puede desplegar su
potencial en los mismos mercados o en otros distintos, as como la posibilidad de
integrar nuevas formas de fabricacin, tecnologas, etc. en el mercado existente o
similar. Con esta estrategia se busca obtener sinergias entre las actividades. (Ejemplo:
SAAB negocios relacionados: automovilismo y aviacin; radares y sonares)
Por el contrario, la diversificacin conglomerada o no relacionada es en la cual se
constituyen en la empresa nuevos bienes o servicios que utilizan procesos diferentes,
adems de que acta en mercados diferentes. (Ejemplo: General Electric negocios no
relacionados: aviacin, finanzas, electrodomsticos, software, entretenimiento).

17
 Para el caso de estudio, el inicio de este proceso ocurre en 1974, en consonancia con lo
ocurrido con la crisis del petrleo, lo que provoc un estancamiento del turismo en
Espaa. An en la segunda generacin de empresarios de la familia Barcel, se decide
explorar nuevos sectores. La primera accin fue la de adquirir una empresa de
componentes electrnicos, adems de otra de conservas vegetales. Esta ltima, sin
mucho xito, fue vendida a los pocos aos.
Es a partir de este momento, y por propias palabras del entonces director del grupo,
Gabriel Barcel: Las cosas no funcionaron como esperbamos. Por tanto, el Grupo
concluy que se deban centrar en su actividad principal: el turismo.

Internacionalizacin
La internacionalizacin es el proceso que consiste en el aprovechamiento de ocasiones
comerciales en otros pases, haciendo servir los beneficios que pueda aportar la
fabricacin en dicho pas.
Esta estrategia est siendo uno de los mtodos ms utilizados en la economa mundial,
ms aun en la actualidad donde nos situamos en uno de los momentos de mayor
dinamismo en los modelos de gestin, produccin, etc. Esto, aadido al acercamiento de
los mercados, los nuevos canales de venta, distribucin, comunicacin, etc., o las
necesidades variables de la demanda hace de la internacionalizacin una preferencia a la
hora de optar por escalar en el desarrollo empresarial.

Tras dar por zanjadas las ideas y estrategias de diversificacin, se comenzaba a

entrever la opcin de internacionalizarse. Ya comenzaban momentos de mayor
crecimiento; se comenzaron a adquirir hoteles en todo el archipilago balear. Pero no
fue hasta 1981 cuando se abre la posibilidad real de abrirse a mercados extranjeros. En
estas fechas se adquiere el Tour Operador Turavia, que integrara al Grupo oficinas en
toda Espaa, Argentina, Brasil, Mxico y Venezuela.
Nuestra idea de crecimiento en el sector, y la adquisicin de Turavia, nos condujo a
implementar una estrategia de expansin internacional. Gabriel Barcel.
A partir de aquel momento, y hasta prcticamente la actualidad, no ha dejado de seguir
apostando por esta estrategia, que le ha llevado a colocarse entre las empresas de viajes
y hoteles mejor valoradas y distribuida por ms pases del mundo. Algunos ejemplos
relevantes de su cronologa6 internacional son:
1981: Adquiere Turavia (Oficinas en Espaa, Brasil, Argentina, Mxico y
Venezuela).
1985: Apertura Barcel Bvaro Beach Resort (Repblica Dominicana).

1990: Apertura Barcel San Jos Palacio (Costa Rica).

6 Historia del Grupo. Barcel Grupo.
http://www.barcelo.com/BarceloGroup/es_ES/informacion-
corporativa/historia-grupo-barcelo.aspx

18
 1992: Adquiere el primer hotel en Washington (Estados Unidos).

1996: Adquiere la representacin del grupo First Choice (Reino Unido) en

Espaa.
2000: Pasa a ser primer accionista del grupo First Choice (Reino Unido).

2002: Adquiere la operadora hotelera de Crestline Capital (Estados Unidos) y

crea la filial americana Barcel Crestline Hotels & Resorts.
2006: 75 aniversario. Adquiere el hotel Formentor (Mallorca).

2007: Adquiere una participacin de Apple Vacation (Estados Unidos).

Desembarca con 21 hoteles, tras la firma de alquiler a largo plazo con Dawnay
Shore Hotels Plc (Reino Unido). Incorpora el Barcel Cologne City Center
(Alemania). Inaugura el Barcel Maya Palace (Mxico).
2009: Apertura de nuevos destinos: El Cairo (Egipto), Guatemala City
(Guatemala), Managua (Nicaragua), Saidia (Marruecos) y Los Cabos (Mxico).
2010: Primer hotel urbano en Cuba (Barcel Habana Ciudad). Desembarca
tambin en Ankara (Turquia).
2011: 80 aniversario. Abre el Barcel Fs Medina (Marruecos).

2012: Primera entrada en Italia (Roma y Calabria) y aumenta en Alemania

(Hamburgo), Republica Checa (Brno) y Espaa (Estepona).
2013: Cierra el ao con nuevas incorporaciones en Mxico, Grecia, Italia y
Espaa.

19
Bibliografa
Atars, M. L. (7 de Diciembre de 2008). Los hijos del dinero. El Mundo.
Google Finance. (2014). Grupo Barcel.
Grupo Barcel. (2013). Memoria Anual 2012.
Grupo Barcel. (2014). Informacin corporativa, Recursos humanos, Sala de
Prensa. Obtenido de Grupo Barcel:
http://www.barcelo.com/BarceloGroup/es_ES/home-grupo-
barcelo.aspx
Grupo Barcel. (s.f.). La diferencia Barcel. Obtenido de
http://www.barcelo.com/BarceloHotels/es_ES/Images/Book
%202012_esp37-81204.pdf
HostalTur. (2004). Barcel: de cadena de autocares a cadena espaola lider
en EE.UU. Obtenido de http://es.scribd.com/doc/205811623/Grupo-
Barcelo
IESE Business School. (2007). Grupo Barcel: Cambio generacional y espritu
emprendedor. Universidad de Navarra.
Surez, M. M. (s.f.). La estrategia de internacionalizacin de las empresas de
servicios: el caso del Grupo Barcel. Universidad de Oviedo.
Tormo. (s.f.). Grupo Barcel, 75 aos de empresa familiar. Obtenido de
Tormo.com: http://www.tormo.com/franquicias/Barcelo_Viajes/67
UC3M. (2013). Direccion Estratgica. Colmenarejo.
UC3M. (2013). Turismo. El Grupo Barcel: El ajuste de la estrategia
corporativa y el sistema de recursos humanos.
UC3M. (2014). Direccin de empresas familiares. Comenarejo.

20
ANEXOS

21
Anexo 1 Estructura empresarial

22
Anexo 2 Divisin hotelera y viajes7

7 Fuente: Memoria Anual 2012. Grupo Barcel. Online

23
24
Anexo 3 Grupo Barcel en cifras8

8 Fuente: Grupo Barcel. Online

25
Anexo 4 Premios y galardones9
El xito de una compaa tambin se mide por los premios y
reconocimientos que ha obtenido a lo largo de su trayectoria empresarial. A
lo largo de sus 80 aos de historia el Grupo Barcel ha sido merecedor de
numerosas distinciones nacionales e internacionales, entre las cuales
destacan las siguientes:
1979: Medalla al Mrito Turstico (concedida a
Sebastin Barcel Oliver)

1989: Medalla al Mrito Turstico (a Gabriel Barcel

Oliver)

1995: Premio Prncipe Felipe a la Excelencia

Empresarial (al Grupo Barcel)

1999: Premio Codespa a la Solidaridad (a la

Fundacin Barcel)

2000: Premio Emprendedor del Ao (a Simn Pedro Barcel Vadell)

2003: Premio Junpero Serra (a Gabriel Barcel Oliver); Premio Ramn Llull
(a la Fundacin Barcel)

2005: Escudo de Oro de la Escuela Universitaria de Turismo Felipe Moreno

de Palma de Mallorca (a Simn Barcel Tous y Simn Pedro Barcel Vadell)

2006: Placa al Mrito Turstico (al Grupo Barcel); Medalla de Oro de la

Comunidad de les Illes Balears (a Gabriel y Sebastin Barcel Oliver); Premio
Mejor Gestor (a Simn Barcel Tous y Simn Pedro Barcel Vadell)

2007: Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial - categora

Competitividad Empresarial, Gran Empresa (al Grupo Barcel); Premio Imex
Fortis a la Empresa Inversora Internacional (al Grupo Barcel); Premio Cristal
a la cadena hotelera ms segura a nivel mundial (al Grupo Barcel)

2011: Premio de Bronce a la Eficacia 2011 por la campaa de publicidad

"Super Summer Azul"; Premio Palma de Mallorca 2011, otorgado por la
revista Capital (a la familia Barcel Oliver); Premio 125 aniversario Cmara
de Comercio de Mallorca (otorgado a la familia Barcel Oliver).

9 Fuente: Grupo Barcel. Online

26
Anexo 5 Modelo Thomas Kilmann

27