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Accenture
A Accenture iniciou suas atividades como o brao de consultoria do escritrio de contabilidade Arthur An-
dersen. Com o passar dos anos, os consultores modificaram seu nome para construir uma imagem de marca
prpria. Comearam como o Administrative Accounting Group e depois tornaram-se a Management Information
Consulting Division. Em 1989, a Andersen Consulting se separou da Arthur Andersen para posicionar-se melhor
contra suas concorrentes em servios de TI. Na poca, a Andersen Consulting j faturava 1 bilho de dlares
por ano, mas, por no ser conhecida no universo da tecnologia da informao, era erroneamente associada com
contabilidade. A grande virada precisava promover seu nome como inovadora em consultoria de TI e dissoci-la
do histrico de contabilidade.
O mercado de consultoria em TI estava repleto de concorrentes que abrangiam desde fornecedores de hard-
ware, software e respectivas ferramentas, como a IBM, at empresas de liderana estratgica como a McKinsey
e o Boston Consulting Group. Para fazer seu prprio nome, a Andersen Consulting lanou a primeira campanha
publicitria em grande escala na rea de servios profissionais. No fim da dcada de 1990, havia se tornado a
maior organizao de consultoria em gerenciamento e tecnologia.
Em 2000, aps deciso judicial contra sua antiga matriz, a Andersen Consulting obteve independncia total
da Arthur Andersen, com a condio de abandonar o nome Andersen. A Andersen Consulting tinha trs meses
para encontrar, implementar e apresentar ao mundo um novo nome corporativo. Esse trabalho viria a se tornar
a maior e mais bem-sucedida campanha de reconstruo de marca da histria corporativa.
Um consultor da filial de Oslo cunhou o nome Accenture, pois rimava com adventure (aventura) e possua
uma conotao de accent on the future (nfase no futuro). O nome acabou vencendo porque era cativante
e diferenciado, alm de expressar arrojo, crescimento e inovao. Ademais, mantinha o Ac de Andersen Con-
sulting, o que ajudaria a empresa a manter parte do brand equity do nome original. A campanha em torno do
nome Accenture, levada a cabo em 2001, gerou resultados. Criou uma conscientizao sobre a amplitude e a
profundidade dos servios. Seu efeito prtico foi elevar em 350 por cento o nmero de empresas que passariam
a considerar a contratao dos servios da Accenture.
Em 2002, a Accenture lanou a campanha Innovation delivered (Entregamos inovao) para destacar-se
da concorrncia. Os concorrentes na arena de TI, como IBM e EDS, no possuam conhecimento mais amplo
em consultoria de negcios e no eram vistos como especialistas em estratgia e processos de negcio. Eles
costumavam abordar as empresas no nvel de TI e no no nvel C (CEO, CFO e CIO). Por outro lado, concorrentes
no setor de consultoria de negcios, como a McKinsey, tinham a fora da marca associada ao pensamento estra-
tgico. Eram vistas como lderes de peso, mas no como parceiras colaborativas que iriam arregaar as mangas
e implementar as idias sugeridas.
A Accenture identificou seu diferencial: a capacidade de oferecer idias inovadoras idias baseadas tanto
nos processos de negcios como em TI , bem como de execut-las. Ian Watmore, diretor da Accenture no
Reino Unido, explicou a necessidade de conciliar estratgia e execuo: Se voc no conseguir oferecer habi-
lidades de consultoria e terceirizao que gerem transformaes, no conseguir vencer. Os clientes esperam
as duas coisas. Por isso expandimos nossas habilidades de terceirizao, e por isso que empresas como a IBM
e a EDS esto tentando obter capacidade de transformao. Foi exatamente isso que a IBM fez, ao adquirir a
empresa de consultoria PriceWaterhouseCooper e tornar-se, assim, uma concorrente muito mais temvel para
a Accenture.
A Accenture realizou pesquisas com executivos seniores de diversos setores e pases e teve a confirmao de
que eles viam a incapacidade de executar e corresponder s idias como a principal barreira para o sucesso. Com
sua campanha Innovation delivered, a Accenture se posicionou como a empresa que traz resultados e coloca
os planos em prtica: Da inovao execuo, a Accenture ajuda a ampliar sua viso. A premiada campanha
resultou em um elevado ROI: no Reino Unido, por exemplo, a empresa estima que seu ROI relacionado s ativi-
dades de marketing foi de 215 por cento.
Em 2002, os ventos mudaram. Aps o colapso das ponto.com e o desaquecimento da economia, a inovao j
no bastava. Os executivos queriam resultados em termos de lucro. A Accenture lanou ento a campanha High
performance delivered (Entregamos alto desempenho), que tinha o premiado jogador de golfe Tiger Woods
como porta-voz. O contnuo xito da Accenture demonstrado por suas receitas (11,8 bilhes de dlares em
2003) e por sua posio nmero 52 no ranking das cem principais marcas da revista Business Week.
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Questes para discusso

1. Quais so os fatores-chave para o sucesso da Accenture?
2. Em que pontos a Accenture est vulnervel? Com o que deveria tomar cuidado?
3. Que recomendaes voc faria aos executivos de marketing da Accenture?

Fontes: Lessons learned from top firms marketing blunders, Management Consultant International, dez. 2003, p. 1; Sean Callahan,
Tiger tees off in new Accenture campaign, B to B, 13 out. 2003, p. 3; Inside Accentures biggest UK client, Management Consultant
International, out. 2003, p. 1-3; Accenture re-branding wins UK plaudits, Management Consultant International, out. 2002, p. 5(1);
Accentures results highlight weakness of consulting market, Management Consultant International, out. 2003, p. 8-10; www.accenture.
com.