BE SMART, BE FLEXIBLE Introdurre linnovazione in azienda: la mia esperienza

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Introdurre linnovazione in azienda: la mia esperienza

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Francesco Santi

Francesco Santi 1
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Capitoli

1) Introduzione - Perch questo documento

2) Impostazione dellorganizzazione - Difficolt introduttive

3) Il progetto - Schema di lavoro

4) Lean in ufficio - Non solo fabbrica

5) Fabbrica 4.0 - Sviluppi futuri

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1) Introduzione Perch questo documento

La mia prima esperienza lavorativa in consulenza (ho lavorato su progetti in una quindicina di aziende)
e le successive attivit in azienda con responsabilit crescenti, mi hanno fatto capire di essermi trovato
in situazioni lavorative piuttosto frequenti nella realt italiana (in particolare nelle PMI).

Ho lavorato infatti in stabilimenti (scegliete voi i punti nei quali meglio vi identificate)

- costituiti da personale anche abbastanza preparato tecnicamente ma vecchio di mentalit,

con responsabili privi di conoscenze manageriali tali da permettere un processo di
miglioramento

- oggetto di riorganizzazioni partite con grandi speranze ma, terminata leuforia iniziale, rimaste
a met del guado

- con personale seduto che ritiene lazienda ferma a causa degli altri e scarsamente
disposto a mettere in discussione ruolo e attivit proprie

- in cui i responsabili vivono isolati senza veri contatti con lheadquarter (salvo le normali
attivit operative), senza un controllo centrale che periodicamente evidenzi loro la situazione
e senza una vera spinta al miglioramento

- considerati lontani, non visti come parti importanti di un Gruppo ma vissuti come un peso e
non come unopportunit per incrementare le prestazioni complessive.

Un errore in cui si pu incorrere in questi casi, quello di avviare interventi tampone illudendosi che
basti mettere qualche ulteriore pezza per risolvere delle situazioni che si sono ormai guastate, con il
risultato di avere speso risorse e denaro senza risultati effettivi o, nel migliore dei casi, con esiti minimi
e non duraturi.
Occorre invece un intervento strutturato, che abbia lobiettivo di risolvere una volta per tutte il
problema. Ci per comporta, ed spesso questo uno dei problemi principali, limpegno di tutta la
struttura dal CEO in gi.
Questo documento tratta i problemi che ho visto presentarsi in progetti di riorganizzazione aziendale
e come ho imparato ad approcciarli (spero) strutturalmente.
Data la mia esperienza lavorativa, mi riferisco a ruoli di plant manager/operation o direttori generali
con connotazione operation ma non credo che la realt sia completamente diversa per un direttore
commerciale od un amministrativo.
Sono ovviamente gradite osservazioni.

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2) Impostazione dellorganizzazione Difficolt introduttive

Limpostazione che si decide di dare allorganizzazione dipende naturalmente dal tipo di azienda ma,
per avere maggiori garanzie di efficienza e naturalmente se non si hanno in mente soluzioni originali
che cambieranno il mondo, preferibile cercare di seguire uno schema teorico di base.
Da sempre, dal punto di vista lavorativo sono nato col JIT, mi oriento verso soluzioni tendenzialmente
lean, che ritengo ottimali perch puntano alla semplificazione ed allo snellimento dellazienda
attraverso la partecipazione diretta del personale, senza grossi investimenti.
Come tutti i cambiamenti, ogni soluzione comporta per anche delle difficolt.

Tratto da 4 MODI PER TRADURRE IL LEAN IN RISULTATI Arnaldo Camuffo - CUOA

Sempre pi spesso, nelle conversazioni che a vario titolo ho con manager italiani impegnati in
processi di lean transformation, emerge la questione dei risultati.

La domanda che molti mi pongono esplicitamente la seguente: Perch i risultati non vengono?.

Si tratta di una domanda legittima, che si fa ancor pi pressante alla luce di certa retorica pubblicistica
e consulenziale che salmodia senza ritegno i + X% di produttivit, i Y% di magazzino, i +Z % di qualit
e cos via (dove ovviamente X, Y e Z sono a doppia cifra su orizzonti temporali mensili)

Tratto da La nuova Lean Wave in Italia e il ruolo del Lean Leader Marco Alessi - CUOA

...il Prof. Arnaldo Camuffo (Direttore scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, presso la Fondazione
CUOA) ha avuto modo di presentare, con il suo gruppo di ricerca, il risultato di un ambizioso progetto
di analisi sullo stato della Lean in Italia, ottenuto attraverso una precisa indagine sul campo del
percorso effettuato dai protagonisti (le imprese, le societ di consulenza e tutti i soggetti parte in
causa)

ma dalla ricerca emerge un altro aspetto interessante; dallanalisi dei problemi che le imprese hanno
incontrato nel loro percorso di implementazione del programma di snellimento, spiccano al primo
posto le difficolt culturali ad accettare i nuovi modelli mentali, seguite dalla resistenza del middle
management ad effettuare un cos importante cambiamento di mentalit.

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Approccio bottom up o top down?

Aggiungo una ulteriore considerazione: come gi precedentemente ricordato, lapproccio lean cerca
di sfruttare le conoscenze degli operativi.
Sembra quindi essere un approccio bottom up, ma ci vero solo in parte.
Un processo classico di applicazione lean pu essere considerato il seguente:

a) interesse teorico del top management per i risultati portati dalla lean introdotta in
azienda, teorico nel senso di derivato da letture, convegni, ecc. oppure imposto dalla
propriet
b) successivo incarico ad un consulente, in collaborazione col responsabile di fabbrica,

per lintroduzione in azienda

c) primi successi riportati con kaizen, 5S, ecc. su una macchina od un reparto
d) nessun interesse ad estendere la lean negli uffici, ad esempio mappando il processo

dal ricevimento dellordine fino alla consegna del prodotto finito al cliente (troppe
aree da coinvolgere, il mercato il mercato, la lean serve solo in fabbrica,ecc.)
e) nessun impatto importante in azienda conseguente allintervento lean
f) perdita di interesse sul tema (abbiamo fatto, ma non abbiamo visto niente).

proprio questa una delle cause di possibili insuccessi.

La lean prevede lintervento del personale diretto (da cui lapproccio bottom up), ma dal top
management che parte linput di migliorare (approccio top down), il top management che per primo
ci deve credere e deve dimostrare linteresse sul tema, altrimenti la cosa destinata a morire.

Nota: questo non vuole essere un testo che illustri in dettaglio le varie tecniche lean da adottare. Mi
interessa di pi descrivere le condizioni al contorno, lambiente in cui ci si trova a lavorare e le difficolt
che si incontrano nellapplicare soluzioni sulla carta ovvie e banali ma nella pratica complesse da
realizzare.

Accenner solamente a due tecniche da me ritenute fondamentali,

- la mappatura dei processi per evidenziare i problemi aziendali di processo

- gli indicatori di prestazione (KPI), per controllarne landamento.

Per ottenere i risultati si possono poi utilizzare varie tecniche JIT e lean. Ognuno di noi pu scegliere
quelle pi in linea col suo modo di lavorare. Il suggerimento quello di utilizzare sempre le stesse per
riuscire a farle diventare strumenti di uso comune in azienda.

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3) Il progetto Schema di lavoro

Cambiare le modalit operative di uno stabilimento complesso. Per questo motivo, durante
lintervento non si devono perdere di vista alcuni aspetti importanti:

- la gestione dellattivit corrente

Lattivit di miglioramento si attua mentre mentre lazienda lavora normalmente. Dovendo

oltretutto utilizzare lo stesso personale aziendale gi impegnato nei propri lavori abituali, si
deve operare in modo da minimizzare il disturbo.

- limpatto del singolo progetto sui principali parametri aziendali (conto economico, qualit, ecc.)

Prima di avviare un progetto (o una serie di progetti a cascata) deve essere valutato il suo
impatto a regime sul conto economico o su altri parametri aziendali (es. qualit del prodotto).
Il non farlo pu portare a costi inutili ma pu essere oltretutto pericoloso in quanto un
progetto che non lascia traccia in azienda (sia pur ottimamente riuscito) pu portare a ritenere
che lattivit nel suo insieme sia inutile.

- i problemi legati alle macchine sono facilmente risolvibili, quelli legati alle persone sono pi
complessi

A parole sono tutti pronti al cambiamento, in pratica a voler cambiare veramente sono in
pochi. , normalmente, uno dei problemi principale da affrontare se non il pi importante.

- lintroduzione della parola lean

Sicuramente non il primo problema dellazienda e pu sembra una sciocchezza, ma non

proprio cos. Naturalmente la situazione varia da caso a caso ma occorre fare attenzione ad
introdurre concetti (a loro modo) rivoluzionari in particolare nelle piccolo e medie aziende.
Spesso di questi concetti si sentito parlare ma, in realt, non se ne sa molto. A volte il top
management decide di introdurre la lean ma dal suo punto di vista significa provare a
cambiare la fabbrica non (come pu succedere) anche parte delle altre funzioni aziendali (ci
pu presentare le criticit gi evidenziate nellintroduzione). Il mio suggerimento in questi casi
quello di cominciare ad introdurre questi concetti facendo leva sulla parola buon senso
evitando di introdurre allinizio parole inglesi o giapponesi, facendo sembrare che le idee
arrivino dalle persone (spesso cos, noi agiamo come facilitatori). Questo permetter di
parlare di lean dopo che si saranno ottenuti i primi risultati non prima, col vantaggio di non
bruciare unidea importante in presenza di un progetto non riuscito (pu succedere di
sbagliare!).

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Viste le considerazioni precedenti, diventa quindi importante organizzare con attenzione lentrata in
scena del manager.
Personalmente vivo il ruolo (direttore di stabilimento, Operation, ecc.) come parte di un progetto
strutturato cos composto

Comitato
Direttivo

Direttore plant,
Operation, ...

Equipe Esperti

Comitato Direttivo Sono le persone da cui partita la ricerca del manager, gli sponsor del
progetto di miglioramento, spesso il CEO. Anche se non specificatamente
richiesto, sono da aggiornare tramite riunioni periodiche sullo stato
avanzamento lavori, sulle eventuali criticit emerse e sulle azioni da
intraprendere. La loro presenza pu aiutare in caso di resistenze al
cambiamento.

Direttore plant/op./... il ruolo oggetto del documento, lautore del progetto operativo, la persona
destinata ad assumere la guida dello stabilimento/azienda a seconda dei casi.

Equipe il primo gruppo da convincere della validit del progetto e sono le persone
direttamente coinvolte, almeno allinizio. Normalmente il primo livello
gerarchico del manager, la struttura che guider lattivit corrente in
azienda durante il progetto. Uno degli obiettivi del progetto sar proprio
quello di verificarne la validit e/o formarla per lattivit futura dello
stabilimento.

Esperti Consulenti o tecnici di altri stabilimenti. Su chiamata, saranno incaricati di

portare conoscenza, dati, ecc. su argomenti specifici.

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Da qui in avanti mi soffermer in particolare sulla figura del Direttore plant/operation/

In generale,
- riceve gli obiettivi dal CEO
- elabora il progetto in termini di attivit, tempistiche, costi, ecc. e lo porta
avanti
- rivede la struttura operativa
- forma la struttura in ottica lean
- si relaziona con le altre funzioni aziendali e/o stabilimenti.

Normalmente dovrebbe essere il responsabile della stabilimento, preferibilmente il General Manager

in modo da poter operare in fretta e senza ostacoli eventualmente supportato da consulenti esterni.
Nel caso di responsabilit su pi stabilimenti in cui esistano GM locali, auspicabile un loro utilizzo
(salvo il caso in cui sia manifesta una chiara opposizione) per sfruttare la loro conoscenza delle
problematiche locali.
Il Direttore del progetto avr lautorit sui GM locali e sar suo obiettivo renderli partecipi in prima
persona dei progetti avviati con lobiettivo di farli crescere assieme alle loro strutture.
Lobiettivo quello di creare un management che guidi lazienda, per questo il management stesso
a seguire i progetti sul campo (coordinati dal Direttore del progetto).
Non pensabile portare avanti progetti avendoli contro o non pienamente convinti di quello che si sta
facendo. Il rischio di piantarsi al primo intoppo sarebbe elevatissimo.
Lo schema seguente illustra ora, a livello macro, lintervento su uno stabilimento.

Nota: forse perch segnati dalla situazione economica degli ultimi anni, potrebbe sembrare che
lapproccio adottato sia volto soprattutto alla riduzione dei costi e non allo sviluppo
dellazienda. Non cos.
A prescindere dalla situazione economica dellazienda, sono fermamente convinto infatti che
si debba sempre tendere prima di tutto alla semplicit dei processi e questo passa per
- lanalisi continua degli stessi
- il continuos improvement conseguente
- lattenzione ai costi visti non solo come soldi ma anche come appesantimento
strutturale.

Lattenzione su questi temi deve esserci anche nel caso di progetti di sviluppo (lo schema usato
sempre lo stesso)

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Innovazione e attivita' corrente

Gestione innovazione

a) Analisi dati

P&L Macrodati Processo

G
e
Identificazione Analisi ABC
s Mappatura dei p
maggiori voci di prodotti
t processi e
costo (volumi, ecc.)
r
i
i
o o
n b) Risultati analisi d
e i
KPI - Key c
Definizione e
c performance a
scelta progetti
indicators m
o
r e
n
r
t
e Obiettivo
impatto su
e
n
P&L
t
e
c) Avvio progetti
- Diagr. causa effetto
- "1" progetto alla volta - 5S
Implementaz.
- team trasversali - Kaizen
Progetti
- la "miglior soluzione possibile" - Kanban
- progetti "fast & cheap" - Cellular Mfgt
- .

KPI -
Cruscotto

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Di seguito illustro i 3 blocchi principali (non mi soffermo sul fatto, ovvio, che ci si debba, in
contemporanea, occupare della gestione corrente)

a) Analisi dei dati

Lattivit primaria per una pronta entrata in azienda senzaltro quella di

- farsi una prima idea dei prodotti

- analizzare i macro dati aziendali
- mappare i processi principali.

Do per scontata lanalisi dei prodotti (classe ABC per volumi, gamma prodotto, stagionalit, ecc.) e mi
soffermo su 2 aspetti importanti (a volte un p trascurati), lanalisi delle voci di costo aziendali nel P&L
e la mappatura dei processi gestionali (es. dallacquisizione dellordine alla spedizione del prodotto
finito).
Ricordo che si lavora con risorse limitate, quindi risulta importante dedicare tempo e soldi a ci che
conta veramente. Da qui la necessit di verificare le principali voci di costo su cui poter intervenire e
conoscere in dettaglio il processo documentale e produttivo per identificare sacche di inefficienza.
Nella mia esperienza, le voci di costo su cui veramente poter intervenire e che impattano in maniera
importante sul P&L non sono molte, normalmente

- personale
- acquisti
- energie (nellindustria di processo).

In questa fase sar utile apprendere lERP utilizzato in azienda. Non ci si impiega molto in quanto per
il ruolo ricoperto servir la conoscenza di poche procedure (tra un ERP ed un altro non cambia molto).
Verificare la mappatura dei processi principali dellazienda dallarrivo degli ordini, alla pianificazione
della produzione fino allevasione del prodotto finito permetter inoltre di verificare le attivit, le
persone coinvolte nei processi, chi conosce veramente il sistema e chi si limita a schiacciare tasti
(per queste ultime, un piano di formazione sar utile).
Per la prima fase, coinvolgerei solo gli uffici e, della fabbrica, solo le persone coinvolte nella raccolta
dati. Queste ultime sono importanti perch essendo ogni giorno a contatto col personale che li utilizza
permettono di evidenziare i problemi e possono fare da istruttori. evidente che la scelta di queste
persone diventa importante.
una fase fondamentale per poter partire col piede giusto perch ti permette di capire lazienda,
quali sono i punti di forza e di debolezza, le relazioni tra uffici, il peso delle varie funzioni, ecc.

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b) Risultati dellanalisi

I risultati dellanalisi sono sostanzialmente due:

- un elenco di problemi/progetti
Dopo la prima fase avremo identificato una serie di problemi aziendali. Occorre ora fare una
scelta, identificando quelli che possono avere un impatto importante sui macro dati aziendali
oggetto del progetto (es. la qualit del prodotto)
- un elenco di KPI
I KPI sono lo strumento che permette di avere sotto controllo la situazione e limpatto
ottenuto dagli interventi adottati.
Devono essere indici chiari, disponibili periodicamente con facilit e aggiornati regolarmente.
Spesso sono informazioni gi disponibili al controllo di gestione ma gestiti come dati di
interesse amministrativo.
Per un utilizzo sul campo devono essere invece dati chiari per chi li usa. Alcuni esempi:

- numero di pezzi prodotti/giorno,

- litri di gasolio consumato/giorno,
- ore di straordinario settimanali, ecc.

Saranno oggetto di riunioni periodiche e strumento base per aggiustare gli interventi. Cosa
molto importante: non importa il dato assoluto (non dice molto) ma il trend del periodo
rapportato al periodo posto come riferimento (es. lanno precedente, il budget, ecc.).

% Actual vs. Budget

100%
90%
80%
70%
60%
%

50%
40%
30%
20%
10%
0%
JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
% Act vs. Bgt 2015 49% 67% 62% 54% 64% 64% 54% 58% 49% 50% 52% 54%
% Act vs. Bgt 2016 60% 55% 67% 69% 71% 93% 80% 84% 67% 83% 93%
% Act Progr. vs. Bgt 2015 49% 59% 60% 58% 59% 60% 59% 59% 58% 57% 56% 56%
% Act Progr. vs. Bgt 2016 60% 57% 60% 62% 64% 68% 69% 71% 71% 72% 73%

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Per evitare il problema del proliferare di indici, trovo molto utile cercare di condensare il tutto in un
Cruscotto aziendale, definito normalmente dashboard (di seguito un esempio).

I Cruscotti Aziendali (o anche Dashboard), sono delle interfacce utente di sintesi, utili per consentire
una lettura estremamente semplice e rapida dei dati.
Ne esistono molti in commercio. Gli utenti possono visualizzare graficamente i processi ad alto livello,
per poi eventualmente entrare nei dati di maggior dettaglio.
I cruscotti consentono di catturare e visualizzare specifici dati puntuali da ogni reparto/ufficio, in modo
tale da "fotografare" le performance in un dato istante.
Tratto da internet, alcuni dei benefici derivanti dalluso dei cruscotti aziendali:

- Rappresentazione visuale delle performance

- Capacit di identificare e correggere tempestivamente i trend negativi
- Misurazione dellefficienza / inefficienza
- Capacit di prendere decisioni pi informate sulla scorta delle informazioni raccolte
- Allineamento degli obiettivi organizzativi alla strategia
- Risparmio di tempi rispetto alla produzione di molteplici report separati
- Aumentata visibilit complessiva sui sistemi (dati contemporanei e in un unico luogo)
- Identificazione pi rapida dei dati anomali e delle loro correlazioni.

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c) Avvio dei progetti

Dopo lanalisi fatta al punto precedente, occorre ora definire e focalizzarsi sui progetti connessi col
problema da risolvere (es. la qualit del prodotto).

Nota: importante che sia chiaro lo scopo del progetto fin dallinizio (non sarebbe la prima volta
che viene dimenticato)

Personalmente cerco di muovermi in questo modo:

a) ufficializzazione di un team aziendale per lo sviluppo dei progetti

b) definizione KPI relativi alla qualit
c) analisi ABC dei problemi riscontrati e scelta della classe A da analizzare in profondit
d) analisi dettagliata dei problemi prescelti e proposta soluzioni (eventuale intervento degli
esperti)
e) piano degli interventi da adottare
f) avviamento a regime degli interventi adottati.

La cosa interessante che spesso le soluzioni adottate non sono finalizzate al prodotto analizzato ma
estendibili ad altri prodotti/processi perch spesso il problema non specifico (es. un disegno errato)
ma gestionale (es. non si sa leggere un disegno, la caratteristica critica da controllare non nota, ecc.).

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Ulteriori osservazioni

- Al fine di rendere evidente linizio di un cambiamento, suggerisco di operare

contemporaneamente una pulizia dei reparti aziendali (normalmente eliminare materiale che non
serve in linea, succede un p dappertutto, non considerata attivit primaria). Come
precedentemente detto, almeno allinizio non motiver la pulizia parlando di 5S o usando altri
termini lean, ma solo dellimportanza di avere un miglior posto di lavoro (vale anche per gli uffici).

- Per esperienza non possibile avviare molti progetti contemporaneamente sia perch le persone
da coinvolgere spesso sono sempre le stesse, sia per problemi di costo.

Le regole da seguire sono quindi:

- un progetto alla volta, altrimenti non si arriva mai alla fine

- team trasversali, cos si possono avere competenze diverse e non si

responsabilizza/colpevolizza solo larea oggetto di studio

- progetti fast & chip, cercando la miglior soluzione possibile, non la migliore in
assoluto, nel minor tempo possibile.
in questa fase che sar probabilmente richiesta la presenza spot di tecnici,
consulenti o esperti del cliente con lincarico di spiegare i problemi o certificare i
risultati ottenuti.
Questo importante e deve essere una cosa fatta periodicamente. Lazienda deve
considerarsi parte di un gruppo e come tale deve essere ascoltata e informata ma
contemporaneamente si deve sentire controllata.

- Per svegliare un ambiente un p seduto, non escluso che si debba effettuare anche un
intervento di carattere economico legato ad esempio ad un indice di qualit da definire, superato
il quale si possa avere un premio di produzione.

In sostanza: lambiente deve, in poche parole, perdere latteggiamento passivo per assumerne uno
attivo, cosa non facile e che richiede tempo, investimenti e risorse.

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4) Lean in ufficio Non solo fabbrica

Lestensione della filosofia Lean anche ai processi amministrativi richiede, come gi detto
precedentemente, un impegno costante da parte delle risorse interessate alla trasformazione (inclusi
i dirigenti responsabili!). Mentre infatti i processi di fabbrica sono facilmente comprensibili e
misurabili, limportanza di semplificare le procedure in ufficio non sempre evidente.
Il punto chiave rimane sempre la persona, che deve essere consapevole (allinizio almeno il manager!)
del cambiamento da avviare.
Riformulare i processi pu comportare la modifica delle proprie routine consolidate, dei modi di fare
e di lavorare al fine di ottenere gli obiettivi che lazienda vuole raggiungere.
Per affrontare con successo un progetto, necessario quindi coinvolgere i dipendenti e renderli
partecipi in modo continuo e strutturato. Questo richiede notevoli capacit da parte dei responsabili
per riuscire a far apprendere il cambiamento, sviluppando un adeguato programma di formazione e
diffondendo nellorganizzazione un messaggio forte e chiaro: ciascuno, ognuno per il proprio ruolo,
importante. Tutti devono garantire un contributo e impegnarsi nella realizzazione, con obiettivo
leccellenza.
Parliamoci chiaro: riuscire a trovare una azienda in cui tutti i manager responsabili siano spinti a
quanto sopra detto non facile (ecco perch necessario il forte interesse del CEO).
Il punto di partenza sempre quello adottato anche in fabbrica: comprendere e misurare la situazione
esistente. sempre valido il principio che solo ci che si conosce e si misura si pu migliorare.
La mappatura dei processi offre un metodo oggettivo per stabilire degli obiettivi misurabili e
concretamente realizzabili.
Dopo le necessarie misurazioni, si devono individuare

- le attivit che generano valore (sulle quali focalizzarsi),

- le attivit non a valore ma necessarie (da ridurre il pi possibile),
- le attivit non a valore e non necessarie (da chiudere).

Lanalisi di questi ultimi due tipi di attivit deve portare a individuare le azioni volte alla loro
eliminazione o riduzione, massimizzando cos la velocit dei processi riducendo la complessit
strutturale.
Soluzioni che solo a posteriori sembrano scontate talvolta emergono spontaneamente proprio dalla
mappatura dei processi attuali.

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Sintetizzando, possiamo affermare che i migliori risultati si ottengono lavorando con gradualit e
coinvolgendo le persone:

- con gradualit, in modo da permettere che avvengano i necessari cambiamenti e che

abbiano il tempo di radicarsi. In questo modo si possono prevenire i fenomeni di
resistenza e si accettano pi volentieri nuovi metodi

- coinvolgendo le persone, senza far calare le cose dallalto, perch quando le persone
contribuiscono a un progetto di miglioramento con le proprie idee pi facile ottenere
risultati in quanto saranno esse stesse a voler attuare le proposte elaborate.

Le cose che si troveranno sono banali e gi note spesso a tutti (troverete molta letteratura in
internet al riguardo).

Riassumo le principali

- Difficolt nel far arrivare le informazioni ai corretti destinatari, surplus di passaggi e movimenti

Una struttura complessa pu rendere difficile e lenta la circolazione di informazioni. Esse

invece devono poter raggiungere facilmente gli utilizzatori.

- Sovrainformazione

Un sistema efficace deve poter garantire che le informazioni siano facilmente a disposizione
di chi se ne deve servire, senza caricare ogni collaboratore del compito di filtrare, ogni giorno,
le informazioni utili tra un flusso ininterrotto di dati che non lo riguardano. Si dovrebbe poi
intervenire per eliminare le informazioni non necessarie.
- Lunghi tempi di attesa

Spesso non esiste una regola per cui un lavoro deve essere fatto entro un periodo fisso, da cui
attese variabili. I tempi di attesa sono delle vere e proprie barriere che interrompono il flusso
e non rendono agevole il lavoro, facendo perdere energie, tempo e denaro. Riuscire ad
eliminarli significa riuscire a sbloccare il flusso e rendere il lavoro pi fluido.
- Le zone grigie

Si tratta di quelle aree di sovrapposizione nelle quali la stessa mansione pu essere svolta da
diversi collaboratori o diversi uffici, senza che vi sia una chiara e univoca suddivisione. La
mappatura di tutti i processi e di tutte le funzioni svolte permetter di individuare i nodi critici
sui quali si potr successivamente intervenire.

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5) Fabbrica 4.0 Sviluppi futuri

Fabbrica 4.0 ci porta nel mondo dellindustria, sia pure su terreni nuovi, una industria in cui progresso
tecnologico, economia, finanza, consumo, societ, sono un tuttuno, collegati dallinformation
technology.
Nuovi materiali, modalit di disegnare prodotti, processi produttivi, marketing, modelli di business,
applicazioni IT, modi di produrre, stoccare ed utilizzare energia e, conseguentemente nuovi standard
e regole, stanno rivoluzionando il modo di "fare" impresa. In questa evoluzione, gli oggetti fisici sono
perfettamente integrati nella rete delle informazioni.
Internet si combiner sempre pi con macchine intelligenti, processi produttivi e processi per formare
una sofisticata rete. Il mondo reale si sta trasformando in un enorme sistema di informazioni
interconnesse.

una rivoluzione che sta cominciando ad incidere (forse ancora pi nei dibattiti che in pratica) non
solo sull'attivit manifatturiera, ma anche sulle sue interazioni con l'approvvigionamento, i servizi alle
imprese (es. informatica, consulenza, comunicazione), fino alle attivit rivolte ai consumatori (es.
servizi post vendita).
Cosa interessante: molti contributi regionali e statali verranno resi disponibili per progetti fabbrica 4.0.
Ho detto che c ancora molta teoria. Come passare quindi alla pratica?. Di seguito riporto uno schema
per un progetto pilota.
Mi piacerebbe sapere cosa pensate su questo argomento. Personalmente sono ancora allinizio. Sulla
fattibilit delle applicazioni in fabbrica ho una visione abbastanza chiara. Con lautomazione da tempo

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si utilizzano sensori e altro. Il passo da fare trasferire sempre pi le informazioni fuori dalla macchina
e dentro il sistema informativo generale.
Il problema che vedo quello di cosa farne di queste informazioni e di come utilizzarle per migliorare
le prestazioni. Credo che, anche in questo caso, il fattore umano sar decisivo.

be smart, be flexible

LE AZIENDE VANNO VERSO

Smart
OUTSOURCING DA VENDITA DI FLESSIBILITA'
Be
(FOCALIZZAZIONE PRODOTTI A SEMPRE
SUL CORE) VENDITA SERVIZI MAGGIORE
Flexible

INTEGRAZIONE DI PROCESSI E SERVIZI

DIGITALIZZARE E REINDUSTRIALIZZARE I PROCESSI,

ATTRAVERSO
SEMPLIFICAZIONE INTERNET DELLE
DIGITALIZZAZIONE
PROCESSI E COSE (OGGETTI
DEI PROCESSI
SERVIZI COMUNICANO)

SCELTA DELL'AZIENDA
CLOUD
LEAN THINKING ROBOT
COMPUTING
RFID E SENSORI IN
LINEA PER REAL ERP
TIME

STAMPA 3D
PROGETTO

BE SMART,
BE FLEXIBLE

PROGETTO AREA PILOTA

RIESAME LEAN DELL'AREA

CONSULENTI
TEAM DI LAVORO

FASI PROGETTO

ORGANIZZAZIONE
NUOVO LAYOUT E FLUSSI
(INDICATIVE)

PROGETTO
SOCIETA' IT CONSULENZIALE PICCOLE AUTOMAZIONI
STANDARD
RFID E SENSORI
AZIENDA
RACCOLTA DATI

CLOUD

ESTENSIONE AD ALTRE AREE

AZIENDALI

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