EL FACTOR HUMANO COMO ELEMENTO ESENCIAL PARA EL DESARROLLO

DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS 1

Paula Andrea Vlez Sierra2

Nora Elena Botero Escobar3

Recibido: Julio 19 de 2007 Aprobado: Septiembre 3 de 2007

RESUMEN

El presente ensayo es resultado de uno de los componentes de la investigacin

Tendencias y Perspectivas de la Gestin Humana desarrollada en la Universidad

de San Buenaventura (Seccional Medelln).

Con este se pretende explicar la importancia de la gestin por competencias

dentro de las empresas, y especialmente como herramienta para el

Departamento de Recurso Humano. Dentro de esta explicacin se muestra

como los trabajadores pueden aportar todo su potencial, siempre y cuando sus

habilidades y destrezas sean aprovechadas y administradas de la manera ms

adecuada.
1
Este artculo constituye uno de los productos parciales emanados del proyecto de investigacin
Tendencias y perspectivas de la gestin humana a nivel mundial: Estado del arte actualmente
desarrollado por el grupo de Investigacin Liunes-O y financiado por la USB y Ascort.
2
Estudiante de dcimo semestre de Administracin de Negocios en la Universidad de San
Buenaventura, seccional Medelln. Durante 2007 se ha desempeado como auxiliar investigativa
en el proyecto Tendencias y perspectivas de la gestin humana a nivel mundial: Estado del arte,
desarrollado por el grupo de investigacin Liunes-O y financiado por la USB y Ascort.
3
Docente investigadora de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de San
Buenaventura, seccional Medelln, actualmente Coinvestigadora del proyecto Tendencias y
perspectivas de la gestin humana a nivel mundial: Estado del arte actualmente desarrollado por
el grupo de Investigacin Liunes-O.
Adems, este ensayo ayuda a comprender la importancia del capital humano

para las organizaciones y muestra como la gestin por competencias aplicada

en los procesos normales de las empresas, como lo es por ejemplo la seleccin,

ayuda a que stos brinden mejores resultados, toda vez que se localiza a las

personas indicadas en los puestos de trabajo para los que en verdad sirven;

ayudando entonces, a la compaa a obtener diferenciacin y ventajas

competitivas.

PALABRAS CLAVES

Competencia, Competitividad, Recurso humano, Motivacin, Habilidades, Gestin

por competencias, Seleccin

ABSTRACT

This essay is one of the partial results extracted from the research Tendencies

and Perspectives of the Human Resource Management at a world wide level

developed during 2007 by the research group Liunes-O in the University of San

Buenaventura of Medelln.

The essay tries to explain the significance of the management throug

competence inside the companies, especially as a tool used by the Human

Resource Departments. It shows how workers can contribute to the company

with their potential, as long as the company takes good advantage of its workers

abilities and skills and aims them in the most appropriate way.
Also, this essay provides elements that help to understand the significance of the

human factor for the organizations, showing how management throug

competence applied in the companys normal processes such us the selection

process- may produce better results and increase the organizations competitive

advantages.

KEY WORDS

Competition, Competitiveness, Human resource, Motivation, Abilities,

Administration for competitions, Selection

INTRODUCCIN

El mundo actual trae una nueva visin del recurso humano, convirtindolo en el

elemento ms importante para lograr el xito en el mundo empresarial.

Visualizar el recurso humano como parte esencial, le representa a la empresa un

aumento significativo en el valor econmico, donde los beneficiados son la

misma entidad y sus trabajadores.

Concebida esta nueva perspectiva, se comienza a aplicar el modelo de Gestin

por Competencias, el cual ayuda a aprovechar al mximo las habilidades de las

personas, para que as cada una est ubicada en el puesto de trabajo para el que

verdaderamente sirve. Desde la gestin por competencias se entiende que solo

as los trabajadores contribuyen de manera ptima a alcanzar las metas de la

compaa.

Las empresas necesitan que su personal realice una labor que afecte

positivamente la calidad de los productos o los servicios que brinda, para ello se

requiere que este personal tenga las competencias apropiadas.

Por otra parte, el mundo de hoy es, sin duda, el mundo de las competencias.

Tomando como referencia cualquiera de las acepciones de competencia, se trata

tanto de la necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados,

capacitados para un desempeo de xito; como de la necesidad de ser

competitivos; es decir, estar preparados para salir adelante, prevalecer sobre

otros, emular con otros, ganar y aventajar.

Las empresas han comenzado a reconocer que la principal fuente de

diferenciacin y competitividad es su gente. Se recogen cada da ms,

experiencias de organizaciones que orientan sus esfuerzos competitivos a

fortalecer su activo humano.

Generar ambientes propicios a la innovacin y al aprendizaje continuo, son

objetivos que se sustentan en los procesos de capacitacin para el desarrollo de

competencias laborales.
 LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Para empezar es importante hacer un corto recorrido histrico por el desarrollo de

la Gestin por Competencias como herramienta para administrar el talento

humano de una empresa. Recorrido que muestra como la gestin por

competencias, aunque parece un tema relativamente nuevo, se remonta a los

inicios de la era del conocimiento, luego de la segunda guerra mundial.

Pero para comprender mejor todo este trasegar nos remontaremos varios siglos

atrs. La poca contempornea esta marcada por lo que se denomina el

paradigma moderno. La modernidad es el perodo de la civilizacin que surge

al final de la poca medieval, caracterizada sta ltima por el oscurantismo.

Con las trascendentales transformaciones producidas a partir del siglo XVII en la

ciencia y la tcnica, se presenta el trnsito de la sociedad feudal a la sociedad

capitalista industrial.

La sociedad moderna ha avanzado a diferentes ritmos, dependiendo de las

condiciones concretas de cada nacin, dando lugar en nuestros das a un

panorama mundial en que coexisten unas sociedades altamente desarrolladas

en las que se habla de la era postindustrial de la informacin, con otras, en que

apenas se ha logrado una mnima industrializacin de los procesos productivos.

Ante este mundo que ya se haba anticipado como muy desigual, lo

interesante es comprender que esta sociedad moderna se sustenta en
una visin del mundo caracterizada por la racionalidad y el
 mecanicismo derivados de la dinmica de los nuevos modos de
produccin y las ideas de algunos grandes pensadores que
impactaron en esta poca, como Isaac Newton y Ren Descartes. Se
basa en el supuesto de que la ciencia y la tcnica constituyen un
potencial infinito y que a partir de ella se pueden dominar la naturaleza
(sin comprender los lmites que significan su conservacin) e
incrementar la produccin industrial, lo que tributa al disfrute de bienes
y con ello a la felicidad del hombre. (Fernndez, 2006).

Lo anterior trae consigo una concepcin de progreso social desde una

perspectiva economicista, consumista y desideologizada, donde salen a relucir

las diferencias de oportunidades y se genera una tica individualista, donde lo

nico que importa es el tener y el poder; y donde se da ms importancia a lo

emprico sobre lo conceptual y por ello se desarrolla una gran subjetividad.

En este marco es que surge el concepto de competencia. Al desarrollarse la

industria e incrementarse la necesidad de hombres y mujeres preparados, que

generen una mayor productividad; y al ir apareciendo nuevos empleos, en el

mundo del trabajo comienza a pensarse en las competencias como aquellos

componentes tangibles, concretos y mesurables de la conducta de los

profesionales.

De esta forma, marcadas por esta visin positivista, las competencias fueron

inicialmente concebidas como acciones concretas que pudieran ser acredtales

por los empleadores.

Dentro de las transformaciones que se fueron presentando en este entorno

social se mencionarn algunos enfoques directamente vinculados con el mundo

empresarial que nos acercan al concepto de competencia.

En la dcada de los sesenta, surge el Desarrollo Organizacional

(McGregor, Schein, entre otros) como herramienta para la direccin de las
empresas y la consultora. Inspirados en enfoques humanistas y socio-
tcnicos se propone aumentar los beneficios de la empresa a travs de la
potenciacin de las personas, surgiendo como alternativa a la organizacin
racional-econmica y burocrtico-formal producto de la poca a la que ya
hemos hecho referencia. Este enfoque enfatiza la capacidad de aprender
de la empresa y la importancia de transitar de una cultura orientada al
control de las personas hacia otra orientada al desarrollo de las mismas.
(Fernndez, 2006).

En la dcada de los 70, comienza a cobrar fuerza el enfoque de competencias

con los trabajos de David C. McClelland en los Estados Unidos. A partir de esto,

la gestin por competencias se convierte en uno de los modelos de aplicacin

ms importantes para los departamentos de recursos humanos, por lo que llega

a ser a finales de los 90 un factor clave en la transformacin de las

organizaciones.

El advenimiento del siglo XXI se vio precedido de cambios que repercutieron

significativamente en el mundo empresarial. El desarrollo de la ciencia y las

nuevas tecnologas en cuanto a la informacin y las comunicaciones, dieron

lugar a que el conocimiento se convirtiera en el recurso bsico. El activo ms

valioso para la empresa comienza a ser el Capital Intelectual, que tiene su

origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, y

a su vez, todo esto junto y bien manejado, genera valor econmico para la

empresa.

Debido a todo lo mencionado hasta ahora se comienza entonces a ver al

hombre de una manera diferente dentro de las compaas; ya no se entiende

como una mquina sino como un ser humano, el cual con su conocimiento y

habilidades agrega valor a la empresa.

El valor que fueron ganando los conocimientos hizo que fuera

variando la concepcin acerca del hombre dentro de las
organizaciones. El conocimiento es generador de riquezas y este
reside en las personas, por lo que estas comienzan a ser reconocidas
tambin como su Capital Humano, como el nico recurso vivo y
dinmico que decide cmo se manejan los dems. Las organizaciones
pasan de considerar a su personal como un costo para analizar cmo
cada uno contribuye a la generacin de valor, gestionar sus
competencias y considerarlos como una inversin. (Fernndez,
2006).

En el mundo laboral comienzan a distinguirse claramente dos tipos de

trabajadores: los llamados trabajadores genricos, que ejecutan tareas con

eficacia, pero sin iniciativa, es decir, a los que hay que darles ordenes

constantemente y deben estar vigilados en todo momento, y que adems son de

naturaleza reactiva; y los llamados trabajadores auto programables, que son

aquellos autnomos, que aprenden, se adaptan a los cambios y poseen gran

iniciativa. Los primeros comienzan a ser considerados fcilmente sustitubles,

mientras que los segundos se tornan cada vez ms necesarios a la

organizacin.
El mercado comienza a otorgar un gran valor a la capacidad de innovacin de

las empresas, lo que hace necesario evaluar qu competencias estn presentes

en sus trabajadores, cules de ellas representan ventajas competitivas; cules

deben ser desarrolladas para invertir en acciones dirigidas a dichas

competencias, tal como se hacen otras inversiones financieras. Comienza a

potenciarse la gestin por competencias para optimizar el valor del capital

humano de la organizacin. La gestin de los recursos humanos se va alineando

cada vez ms con la estrategia de la organizacin al tratar de dar respuesta, a

partir del mejor uso de estos valores intangibles, a las exigencias del mercado.

De este modo la gestin por competencias empieza a volverse cada vez ms

importante dentro de las empresas, valorndose como recurso principal las

habilidades de las personas. Sin embargo, es necesario resaltar, que si una

compaa va a implementar un modelo de gestin por competencias debe tener

muy claro el significado de este concepto y la manera de proceder para

implementar dicho modelo.

A continuacin se mencionarn algunos significados de competencia, que

aunque existen muchos y muy variados, se puede llegar a un significado comn

que al mismo tiempo sea una buena definicin, que describa los principales

componentes de una competencia:

- La Sociedad Norteamericana de Planificacin de Recursos Humanos en su

manual Cmo influyen las competencias en el desarrollo organizacional?,

define competencia como: el conjunto de caractersticas y atributos explcitos e

implcitos que definen, diferencia y contribuyen al logro de objetivos estratgicos

de la organizacin en trminos de habilidades, capacidades, recursos, conductas y

actitudes, que proporcionan las bases socio-tcnicas para la competencia futura

desde una perspectiva del ahora y con un enfoque dinmico.

- La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de

"Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o

desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones

requeridas para ello.

- Ortega y Marchant (2005), definen las competencias como un conjunto de

destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros

atributos, lo que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo,

predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos

excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de las

conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo. (Saba, 2007).

Se puede ver entonces con claridad que las personas y sus habilidades son lo

ms importante dentro de un modelo de competencias; aunque como se dijo antes

se debe complementar con otros factores como pueden ser la seleccin y la

motivacin.

GESTIN POR COMPETENCIAS Y MOTIVACIN

Ahora veamos la relacin que existe entre gestin por competencias y motivacin

y cmo influye sta, tanto en las personas como en su desempeo dentro de la

organizacin.

La motivacin puede ser observada mediante la conducta, a partir de all inferimos

pensamientos, intenciones y sentimientos. Las motivaciones se refieren, en

general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas

especficas.

Las motivaciones sociales como las motivaciones de logro, no estn originadas

en carencias fisiolgicas, stas son aprendidas, pero tambin energizan y dirigen

la conducta hacia la obtencin de metas especficas.

Hay diferentes motivaciones, pero de acuerdo a Mc Clelland se

aprecian tres motivaciones sociales por excelencia, como son: la
afiliacin, el poder y el logro, stas explican gran parte de la conducta
humana.

La afiliacin: es el deseo de tener relaciones interpersonales,

amistosas y cercanas.
 Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera
natural.

Logro: es el impulso de sobresalir, tener logros en relacin con un

conjunto de normas, de luchas por tener xito. (Rodrguez, 2003, p. 37).

Entonces, debido a la motivacin, las personas van dando ms importancia al

logro de sus metas personales, y empiezan a preocuparse por destacarse cada

vez ms entre sus compaeros. Es por esto que la gestin por competencias

entra a jugar un papel fundamental en las organizaciones modernas, ya que

ayuda a que los trabajadores desarrollen al mximo sus habilidades y empiecen a

jugar un papel ms importante dentro de la empresa, pues al estar altamente

motivados desarrollan con ms gusto y disfrute sus funciones, obteniendo as el

logro de sus metas tanto profesionales como personales.

SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

La seleccin se ha convertido en uno de los principales procesos para el que se

utiliza la gestin por competencias, ya que este modelo permite identificar

eficazmente los mejores candidatos que demuestren poseer las competencias que

aseguren un alto desempeo; donde pasan a un segundo plano factores

determinantes como la edad, el sexo y quizs la misma preparacin universitaria.

La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos

humanos y en la cual participa otros estamentos de la organizacin. Su
objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico,
teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a
 cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares
que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas
psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre
otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un
proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los
pasos. Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por
competencias y los centros de valoracin o Assesment Center. (Quintero,
2007).

La seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que esta

cautivando las empresas, toda vez que quieren asegurarse de contar con un

personal calificado y competente.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Veamos entonces como ayuda el modelo de gestin por competencias a que se

logre una motivacin y una seleccin de personal eficaz dentro de una empresa; y

que al mismo tiempo esto ayude a conseguir los objetivos organizacionales, y el

buen desarrollo y desempeo de las personas.

El modelo de gestin por competencias es un modelo integral que contribuye a la

utilizacin ptima de los recursos humanos; este modelo permite profundizar en el

desarrollo y participacin del capital humano, ya que ayuda a elevar a un grado de

excelencia las competencias de cada uno de los individuos comprometidos en el

quehacer de la empresa. (Saba, 2007).

Por lo tanto la direccin estratgica de recursos humanos abandona el enfoque

tradicional de tipo micro analtico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una
gestin estratgica en la que los recursos humanos juegan un papel esencial en la

consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin, mediante la

generacin de competencias y compromiso organizacional como componentes

claves en el proceso de creacin de valor. Este planteamiento es compartido por la

Gestin por Competencias y supone que el sistema incide tanto en la conducta y

desempeo laboral, como en las actitudes de los trabajadores y el compromiso

organizacional.

De acuerdo a todo lo mencionado anteriormente surge una nueva realidad

empresarial que basa el xito en el talento de sus empleados y planea el futuro a

partir de ellos, otorgndole as una mayor exigencia al departamento de recursos

humanos, que no solamente se encargar de mejorar el clima laboral sino que a

su vez interferir en los planes operativos que funcionan a travs de los perfiles de

cada trabajador.

Esta nueva visin debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los

empleados para garantizar que la organizacin cuente con personas ms

capacitadas y comprometidas. El modelo que nos ocupa identifica de los

candidatos las competencias necesarias de tal forma que asegura la

competitividad.

La empresa estar en capacidad de potenciar los conocimientos, facilitando el

desarrollo y la oportunidad de ascender de sus trabajadores hacindolos ms

profesionales y ms competitivos. Adems busca la formacin de los empleados

con el objetivo de desarrollar perfiles especficos, empoderndolos para alcanzar

la excelencia y por ende el xito que se logra a travs de la adopcin de mtodos

y modelos innovadores que faciliten y apoyen estos procesos.

Para lograrlo las empresas han adoptado el modelo de seleccin por

competencias que consiste en la identificacin de capacidades,
habilidades y conocimientos de candidatos segn un perfil que se
realiza al cargo a evaluar; su objetivo es escoger el candidato mas
adecuado para un cargo determinado teniendo en cuenta su potencial y
su capacidad para adaptarse y para llevar a cabo su trabajo. (Saba,
2007).

Debido a esto, dentro de las compaas los trabajadores se vuelven personas

competentes que poseen capacidades y tiene condiciones para ponerlas al

servicio de la excelencia, mediante la movilizacin de todos sus recursos. Las

organizaciones con este modelo reflexionan acerca de su propia ejecucin,

tienen una visin ajustada de sus posibilidades y lmites, as como de los

mecanismos que emplean, lo que les permite hacer transferencias a situaciones

nuevas y tener un comportamiento ms autnomo.

Rene el saber, el saber hacer, el querer hacer y tambin el saber ser, pues

lleva implcito el tener asumido algunas cualidades y valores necesarios para

ese desempeo. Algunos autores sealan que las condiciones situacionales

tambin determinan el que se despliegue o no un comportamiento competente,

por lo que agregan a esto el poder hacer. (Fernndez, 2006).

Actualmente en la gestin de las organizaciones se requiere que cada miembro

de la compaa se haga ms responsable por la planeacin y los resultados de

su trabajo, y tengan ms poder en la toma de decisiones para lograr hacer su

trabajo.

El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulacin de capital

y otros bienes tangibles, se fundamenta en otros intangibles como el

conocimiento, la tecnologa, la lealtad de los clientes y otras expresiones

relacionadas con el capital humano. Es un hecho: el bienestar de las empresas

y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas de su gente.

Tomando lo mencionado anteriormente y como lo dijo David Mc Clelland,

profesor de psicologa de la Universidad de Harvard:

Para que una persona muestre los comportamientos que componen

las competencias se hace necesaria la unin de cinco elementos
fundamentales:

Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los

comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de
carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia
juega un papel esencial.

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en

prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de
habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las
mismas deben interactuar entre s.

Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales

caractersticas del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata
de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como
elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento
en un contexto dado.
 Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables
de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de
la competencia. Se tratan de factores de carcter interno y/o externo a
la persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar
una competencia.

Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones

fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista
se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos
personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y
desde el punto de vista situacional que comprende el grado de
favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden
marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento
dado. Es vlido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos
que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia. Artidiello,
2007).

Todo lo anterior, en su conjunto nos lleva a establecer lo que es una competencia

observable a travs de la cual se desarrollan diferentes niveles de desempeo de

las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin

de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Las competencias constituyen el nexo entre las caractersticas individuales y las

cualidades requeridas por la organizacin para el buen desempeo de las

funciones profesionales y el logro del proyecto estratgico que cada compaa

desarrolle.

Adems, en la actualidad las organizaciones requieren atender en forma efectiva y

con gran velocidad los desafos que se generan en el ambiente donde se

desarrollan las diferentes actividades. Esta circunstancia exige personas

altamente capacitadas y con la habilidad para decidir qu hacer y cmo actuar

frente a una situacin determinada.

Las habilidades de un empleado deben estar alineadas con los objetivos que

maneje la organizacin y con las metas que se planteen los departamentos o

reas que integran la misma. Es por esto que hay tantas competencias como se

puedan imaginar, de las cuales mencionaremos algunas a continuacin (Ldice,

2007):

Competencias de logro y accin.

Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar bien o por competir para

superar un estndar de excelencia.

Preocupacin por el orden y la calidad, preocupacin por disminuir la

incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de

sistemas claros y ordenados.

Iniciativa, predisposicin para emprender acciones mejorar resultados o crear

oportunidades.

Competencias de ayuda y servicios.

Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para

comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems.

Orientacin al cliente, deseo de ayudar o servir a los dems a base de averiguar

sus necesidades y despus satisfacerlas. La acepcin cliente puede ser externa

o interna.

Competencias Gerenciales

Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para

mejorar el talento y las capacidades de los dems.

Direccin de Personas, capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario

hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la

organizacin a largo plazo.

Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de trabajar y hacer que los dems

trabajen colaborando unos con otros.

Liderazgo, capacidad de desempear el rol de lder dentro de un grupo o equipo.

Competencias de Eficacia Personal.

Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones

estresantes o que provocan fuertes emociones.

Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas

surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.

Compromiso con la organizacin, capacidad y deseo de orientar su

comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y

objetivos de la organizacin.

La gestin por competencias pasa a transformarse en un canal continuo de

comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa

comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de

ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal que enriquezca no solo

al trabajador sino a la misma organizacin.

Por ltimo se puede decir que los trabajadores se han vuelto un factor clave

dentro de las empresas, siempre y cuando cuenten con las habilidades y

competencias necesarias para desempearse, siendo el candidato mas

adecuado para un cargo determinado, teniendo en cuenta su potencial y su

capacidad para adaptarse y para llevar a cabo su trabajo; y sobre todo que a

travs de sus competencias puedan aportar en gran medida a la productividad

de su organizacin; para que de esta manera la compaa pueda lograr hacer un

buen papel dentro de un mundo globalizado, logrando una mayor ventaja

competitiva, ya que el modelo de gestin por competencias fue adoptado por las

empresas con el fin de competir de manera eficaz en el mercado en el que esta

inmersa.
 A su vez, dicho modelo, permite que se detecten, adquieran, potencien y

desarrollen las competencias que dan valor agregado a la organizacin y que le

diferencien en su sector, proponiendo un estilo de direccin donde prima el

factor humano, en el que cada persona debe aportar sus mejores cualidades a la

organizacin.

CONCLUSIONES

Una competencia es una caracterstica individual que se puede medir

de un modo fiable, es demostrable y diferencia de una manera sustancial a

los trabajadores con un desempeo excelente de quienes poseen uno

normal; una competencia es una caracterstica subyacente en la persona

que est causalmente relacionada con una actuacin de xito en un puesto

de trabajo.

La gestin por competencias se viene implementando desde hace

varios aos en diferentes pases, como tambin en nuestro medio, y su

proceso de implementacin est asociado, no solo con el tamao de la

organizacin sino con la magnitud de la transformacin que desee drsele al

rea de gestin humana. Lo que si podemos destacar es que desde el

concepto de competencias los diferentes procesos a cargo del rea de

gestin humana, s contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

 El modelo de gestin por competencias parte de reconocer que todas

las personas poseen caractersticas diferentes, que desde el punto de vista

laboral permitirn desempeos diferenciadores; la clave, segn este modelo,

est en identificar estas caractersticas (presentes o potenciales) en procesos

como perfiles ocupacionales, seleccin, desarrollo, entre otros.

Una buena aplicacin de la gestin por competencias en una

organizacin determinada, ayuda a que se logre, no solo mayores niveles de

eficiencia en el desempeo del cargo, puesto que el responsable de ste

tendr las caractersticas requeridas para realizarlo en forma exitosa, sino

que desde el punto de vista personal se podr lograr mayor motivacin y

satisfaccin; ya que permitir que las personas realicen labores asociadas

con sus habilidades, destrezas y conocimientos.

La gestin por competencias ayuda a que el proceso de seleccin de

personal de una empresa se vuelva ms exitoso, ya que permite la

identificacin de las caractersticas de los trabajadores ms competentes

para desempear un cargo determinado, y al hacer esto se logra dentro de

las organizaciones disminuir costos, ahorrar tiempo en las capacitaciones y

evitar en gran parte la rotacin de personal; todo esto debido a que se

escogen los trabajadores que tienen las competencias idneas para dicho
 cargo, haciendo as que su desarrollo sea ms rpido y pueda brindar

mejores resultados y un gran desempeo.

BIBLIOGRAFA

LIBROS

ALLES, Martha. (2002). Desempeo por competencias: Evaluacin de 360.

Argentina: Granica.

ALLES, Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en

competencias. Buenos Aires: Granica.

ARTICULOS DE REVISTA

GALLEGO, Mery. (2000). Gestin humana basada en competencias.

Contribucin efectiva al logro de los objetivos organizacionales. Revista

Universidad Eafit, 63-70.

HERRERO MIARRO, Jorge y DE DIEGO ESCRIBANO, Salom. (1999) Cmo

desarrollar competencias? Revista Capital Humano, 12, 10 - 12.

LOUFFAT, Enrique. (2005). Convergencia de los modelos de conocimiento y

de competencias como soporte para la moderna administracin de empresas.

Revista EAN, 31-34.

NAGLES GARCA, Rafael. (2005). El desarrollo de competencias desde la

perspectiva de la gestin del conocimiento. Revista EAN, 99-114.

RODRGUEZ MIREZ, Erick Josu. (2003). Herramienta para la intervencin de

riesgos psicosociales. Revista Proteccin y seguridad, 49, 33-38.

TEJADA ZABALETA, Alonso. (2003). Los modelos actuales de gestin en las

organizaciones. Revista Psicologa desde el caribe, 119-132.

CIBERGRAFA

CRUZ, Peggy, ROJAS, Silvana, VEGA, Georgina & VILLEGAS, Yasna. (2006).

El capital humano y la gestin por competencias. Recuperado el 06 de junio de

2007, de http://www.monografas.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml.

DELGADO, Ileana & CONRADO, Roxana. (2007). Competencias: Un nuevo

reto (I). Recuperado el 17 de abril de 2007, de

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun1.htm.

DELGADO, Ileana & CONRADO, Roxana. (2007). Competencias: Un nuevo reto

(II). Recuperado el 19 de abril de 2007, de

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun2.htm.
FERNNDEZ, Ana Mara. (2006). Pensemos en las competencias. Recuperado el

24 de marzo de 2007, de http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/competencias-

competentes-y-competitividad.htm.

GALLEGO FRANCO, Mery. (2007). Gestin humana basada en competencias

(I). Teora de competencias. Recuperado el 21 de abril de 2007, de

http://www.arearh.com/rrhh/Teoradecompetencias.htm.

GALLEGO FRANCO, Mery. (2007). Gestin humana basada en competencias

(II). Procesos de gestin humana basados en competencias. Recuperado el 23

de abril de 2007, de http://www.arearh.com/rrhh/procesosgestinhuman.htm

GONZLES LPEZ, Carlos. (2007). Competencias gerenciales. Recuperado

el 10 de abril de 2007, de http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/estudio-de-

las-competencias-gerenciales.htm.

MNDEZ, JUAN CARLOS. (2006). Enfoques y modelos para el desarrollo de

competencias. Recuperado el 13 de abril de 2007, de

http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/gestin-y-desarrollo-de

competencias.htm.

QUINTERO RENDN, Alejandra. (2007). Seleccin de personal por

competencias. Recuperado el 29 de marzo de 2007, de

http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/selcompe.htm.

SABA, Yenny. (2007). Efectividad de la seleccin por competencias. Recuperado

el 23 de marzo de 2007, de
http://www.gestiopolis1.com/recusrsos7/Docs/rrhh/efectividad-de-la-seleccin-por-

competencias.htm.

SIN AUTOR (2007). Qu es la competencia laboral? Recuperado el 24 de marzo

de 2007, de

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/30/complab.htm

SIN AUTOR (2007). El enfoque de competencias en la gestin de recursos

humanos. Recuperado el 03 de abril de 2007, de

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/enfcompgesrrhh.htm

SIN AUTOR (2007). Desarrollo de competencias. Recuperado el 07 de abril de

2007, de www.gestiopolis.com.

TEJADA FERNNDEZ, Jos & NAVO GMEZ, Antonio. (2007). El desarrollo y

la gestin de competencias profesionales: Una mirada desde la formacin.

Recuperado el 24 de mayo de 2007, de

http://www.rieoei.org//deloslectores/1089tejada.pdf.