http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.

htm

Manejo de Conflictos
Gregorio Billikopf Encina

Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede decir algunas cosas que
no tienen gran significado y que maana habr olvidado todo esto. Pero los trabajadores
me dicen que quedan resentidos por mucho tiempo.

Richard Bruce, Consultor

Norte de California

Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecnico. Hoy, lunes,
le solicit a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias el prximo viernes por la
tarde, pero Carlos se neg. Ella qued con la duda, Carlos se opuso porque ella se lo pidi
en forma demasiado corts, usando las palabras por favor? o, porque ella es mujer? o,
porque Carlos qued resentido cuando ella obtuvo el puesto de capataz que ambos haban
codiciado?

Hubo un conflicto? Cambiara su respuesta si Carlos no tuviera la ms mnima idea que

Carmen estaba disgustada? Sabemos que Carmen est sintiendo un conflicto interno
causado por la tensin y emocin negativa de esta interaccin. Podramos decir que Carmen
y Carlos acaban de experimentar las semillas de un posible conflicto, pese a que tal vez
nunca confronten sus sentimientos mutuamente.

La prxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, cmo lo har? Tal vez
de un modo ms abrupto o menos corts. Carlos, a su vez, puede reaccionar en forma
negativa al comportamiento de Carmen, dando rienda a un ciclo de interaccin negativa.

Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de otros, as

como en su aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin conflictiva. Mientras que
es bueno no ser desmesuradamente sensible (ya que nuestros sentimientos no se herirn
tan fcilmente), no es bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de cmo
afectamos a otras personas con nuestro comportamiento).

Un episodio aislado como ste, entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus futuras
relaciones interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fcilmente. O encontrar
formas constructivas de disipar la tensin (por Ej., por medio del ejercicio, msica, actos de
servicio al prjimo). No aporta nada positivo, sin embargo, aparentar serenidad mientras que
el enojo interno se intensifica al punto de explotar. Un terremoto tiende a ser ms daino que
una serie de temblores ms pequeos. Es ms provechoso tratar los problemas a medida
que van surgiendo.

Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a

menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser ms fcil,
desafortunadamente, que enfrentar el problema directamente.

Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima

(la que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al encontrar a alguien que est de
acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra
autoestima est construida sobre una base ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la
disputa en lugar de usar tcticas para eludirla.

Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo logramos
debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej., colegas,
amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No slo porque
son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las
posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Despus de todo, fuimos nosotros los
que compartimos la situacin con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, ms
fcilmente se sentir justificada en su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle
la debida atencin a la resolucin del conflicto.

Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona

involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir
una vida que nos har sentirnos ms realizados y con menos tensin cuando sabemos
desenvolvernos en situaciones difciles.

Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos,
por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A
menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.

El tratar de solucionar conflictos, abordndolos directamente con la persona con quien

estamos en desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridculo o rechazo; 2) reconocer
nuestra contribucin al problema; y 3) estar dispuesto a cambiar.

Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay
veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solucin
mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir
oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad.

Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la
participacin del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores
que deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se den las
manos y que se avengan pueden ser opciones. He visto un par de incidentes donde tal
enfoque ha dado buenos resultados. Pero en la mayora de los casos, un conflicto abordado
de este modo slo tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que surgirn
posteriormente, seguramente en forma ms destructiva.

Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se renan con usted para que
los ayude a que resuelvan su propio conflicto. se es el papel de un mediador. En contraste,
un rbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habr
casos en que usted ir ms all de ser un oyente y asesor y tendr que tomar una decisin o
emitir un juicio que favorece a una posicin o a la otra. Su papel, entonces, cambiar a la de
un rbitro. Frecuentemente ninguna de las personas afectadas siente que ha triunfado bajo
el fallo de un rbitro.

Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez prefiera contratar a una tercera
persona, imparcial y externa a la organizacin, para actuar en ese papel.

Un mediador externo debe informarle a la organizacin que lo emplea, y a los individuos en

el conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados con confidencialidad. El
desacuerdo puede ser de un ndole personal o involucrar temas delicados. Los empleados
podrn hablar con ms confianza cuando se sientan seguros que el mediador mantendr la
confidencialidad. Que ste realmente est presente para ayudar a los empleados a resolver
la dificultad ms que para decidir quin tiene la razn.

La Mediacin

Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organizacin, necesita tener
presente que la solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas involucradas en
el conflicto.

Los mediadores pueden influir al:

Entender la perspectiva de cada participante

Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de la
mediacin
Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz
Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador)
 Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura

Entender la perspectiva de cada participante

El mediador empieza reunindose separadamente con cada participante y explicndoles su

papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, l intenta entender la fuente del conflicto.
En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema
planteado muchas veces slo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una
comprensin exacta de los problemas claves para poder discutirlos ms tarde cuando se
rena con ambos participantes.

Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran
necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difcil para muchas personas poder enfocarse
en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos. Un objetivo esencial que
cumple la sesin individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido
(eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos). Los participantes pueden
compartir sus sentimientos con usted en un ambiente sin tanta tensin, donde ellos puedan
hablar con ms confianza y sin preocuparse tanto de cmo formulan sus comentarios (eso
vendr despus). De este modo aumentan las posibilidades de que los participantes
involucrados en el conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensin con la ayuda del
mediador.

Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados. El

mediador intenta ayudarles a ver las ventajas de obtener un acuerdo y buscarle soluciones al
conflicto.

Declaraciones demasiado vagas o imprecisas como "Julio es un desconsiderado", o "Julio es

muy dominante o egosta", no ayudan a facilitar la comprensin mutua. La discusin de
problemas o eventos especficos y lo que los motiv a actuar en una manera dada, ser ms
til.

Durante las reuniones individuales, cuando los participantes usen estas palabras o
expresiones imprecisas, se les puede pedir que por favor den algn ejemplo.

Por favor, explcame, por qu dices que Julio es tan egosta?

Le voy a contar. Fjese que me pas algo ayer cuando ya sabamos que usted vendra a
reunirse con nosotros. Como ya sabe, tenemos ganado en nuestro predio agrcola. Por lo
tanto el patrn nos ha inculcado la importancia de dejar el portn cerrado. Fjese que yo iba
cerquita de Julio en mi bicicleta. El se haba bajado para abrir el portn pero en vez de
dejarlo abierto para que yo pasara, me lo cerro en las narices una vez que l pas. Yo tuve
que bajarme y abrirlo, pasar y volver a cerrarlo.

Al conversar con Julio tal vez ste explique que iba tan entusiasmado con llegar a su casa
que ni se dio cuenta que su compaero vena tan cerca en su bicicleta. El estaba pensando
que iba a salir con su mujer al llegar a casa. O, tal vez Julio dir, "S, es verdad que le cerr
el portn en las narices, pero l me hizo lo mismo hace dos semanas!".

Lo importante, es que como mediador no podemos solucionar el que una persona sea
egosta, pero s podemos hablar de comportamientos especficos. Durante el proceso de
mediacin se trata de tomar un desastre y dividirlo en "pequeos desastritos".

El mediador toma notas de los acontecimientos que han causado conflictos. Formular una
lista para cada participante y algunos asuntos formarn parte de la lista de cada rival. Ms
tarde les dar la oportunidad a los involucrados a que, turnndose, conversen y lleguen a
acuerdos sobre cada uno de estos puntos.

Aumentar el inters de los participantes en resolver el desacuerdo a travs de la mediacin

Los participantes necesitan ver cmo la resolucin del problema, por medio de la mediacin,
es preferible al arbitraje (donde tendran menos control sobre los resultados y muchas veces
los resultados no complacen ni a uno ni al otro de los afectados). Tanto la mediacin como el
arbitraje pueden ser herramientas administrativas para aliviar una situacin conflictiva. Lo
ideal es que los empleados puedan resolver sus disputas por cuenta propia. Como dijimos, la
mediacin es ms deseable que el arbitraje; y ciertamente, el arbitraje es ms ventajoso que
el maltrato o la violencia (fsica o verbal). Mientras que el afecto mutuo no puede prescribirse,
la cortesa y la consideracin, s.

Los conflictos aumentan la tensin de las personas y disminuyen el gozo de vivir. Un

mecnico que ha peleado con otro, por ejemplo, prefiere usar la herramienta equivocada a
pedirle la herramienta al compaero. El compaero, a su vez, prefiere levantar un peso
demasiado grande por su cuenta a pesar que pueda tener un accidente o estropear la
maquinaria. Muchas veces cada persona pasa horas durante el empleo y an despus, al
llegar a casa, pensando en todos los daos reales e imaginarios que le han causado. Es
tpico que cada uno tenga deseos de abandonar su empleo. En esta etapa, el mediador les
ayuda ver a los rivales cmo mejorara la calidad de vida de cada persona al eliminar el
conflicto.

Durante estas reuniones separadas, el mediador debe decidir si vale la pena dar el prximo
paso y reunir a ambos contrincantes. Una vez que los rivales se hayan desahogado al
explicar los defectos del otro, se les puede pedir que ahora nombren algunas cualidades del
otro. Para algunos es difcil decir algo positivo sobre la otra persona.

En cierta ocasin uno de los contrarios haba expresado varias cosas muy positivas sobre el
otro, sin que ni siquiera se le preguntara. Cuando me toc reunirme con la segunda persona
le cont, en el momento adecuado, sobre las cosas positivas que se haban dicho de l. A su
vez, le ped que me dijera algunas cosas positivas de su compaero de trabajo. Despus de
varios minutos el individuo me confi que "no haba nada positivo que se pudiera decir" de la
otra persona. "Entonces", hice un ademn de pararme, "tomemos un descanso de cinco
minutos. Si realmente no hay nada positivo que pueda decir de su compaero, entonces no
perdamos el tiempo con la mediacin". Cuando volvi del descanso, lleg con una larga lista
de comentarios positivos!

Un paso esencial que cada participante tendr que dar, es empezar a separar lo que
considere como comportamientos negativos de las cualidades del rival, en vez de pensar que
toda la manzana est podrida.

Aplicar reglas (directrices) que gobiernen y mejoren la comunicacin

Durante la reunin inicial con aquellos involucrados en el conflicto, ayuda darles una
apreciacin global de las directrices de interaccin que usted sienta necesarias.
Seguramente tendr que volver a repasar estas reglas de vez en cuando a medida que sea
necesario.

Cuando usted ve un partido de ftbol o de otro deporte, se ha fijado cundo los jugadores
empiezan a pegarse cuando hay algn conflicto? Generalmente se empiezan a insultar
primero, pero me he fijado que una vez que los compaeros llegan a apartarlos, es en ese
momento cuando empiezan a tirar los puetes. Saben que estos no conectarn y se sienten
seguros, tambin, que tampoco recibirn los puetazos del otro. Pero quieren aparecer
valientes.

Un mediador que se rene con ambos contendientes al mismo tiempo, sin primero
prepararlos, o que no mantiene buen control, puede encontrarse en un percance parecido.
Los involucrados pueden aprovecharse de la situacin para insultarse. Estas palabras dichas
en un momento de ira y desahogo pueden ser muy hirientes, y difciles de olvidar.

En mi juventud escuch un refrn, "Los palos duelen, pero las palabras no". Este dicho, me
parece, no es muy propicio. Uno de mis hijos se quebr la tibia cuando apenas tena dos
aos. A los quince aos le pregunt:

Miguel, te acuerdas de cundo te quebraste la pierna?. Se le abrieron los ojos y me

respondi que s.

Y te acuerdas lo mucho que te doli?. a lo que volvi a contestarme en forma

afirmativa, de que fue un gran dolor que sufri.

Dime, cul de las dos piernas fue la que te quebraste?

No recuerdo! fue su respuesta mientras me miraba con asombro.

Slo le queda el recuerdo de su quebradura. Las palabras hirientes pueden hacer mucho
ms dao a largo plazo. No es el papel del mediador el simplemente permitirles a los
contendientes a intercambiar comentarios cnicos, insultos o garabatos, o amenazas en un
ambiente psicolgicamente ms seguro. Las directrices ayudarn a impedir que la disputa
aumente an ms.

El mediador tampoco debe permitirse ser arrastrado por la corriente de la controversia y

formar parte de ella. En cambio, el mediador tendr que frecuentemente recordarle a los
empleados a que dirijan sus comentarios a (y que mantengan contacto visual con) la otra
persona involucrada en la discordancia.

Cuando los que estn envueltos en un conflicto se dirigen al mediador en vez de hacia la otra
persona con la cual tienen la dificultad, es generalmente porque estn buscando apoyo de
parte del mediador. Slo cuando empiecen a dirigirse la palabra entre ellos se inicia la
reparacin de las relaciones quebrantadas.

A medida que un conflicto aumenta, las personas involucradas empiezan a descontar ms y

ms a la otra. Muchas veces dejan de saludarse o de dar alguna indicacin que la otra
persona existe. Evitan mirarse y hasta reemplazan el nombre de la otra persona con un
apodo u otra forma de referirse a esa persona (tal como "Este seor").

Parte del trabajo del mediador, entonces, es combatir esta falta de personalizacin. Cuando
trabajo como mediador me gusta sentar a los contendientes de tal manera que puedan
dirigirse no slo la palabra, sino tambin la vista. Adems, les pido que usen el nombre de la
otra persona cuando le dirijan la palabra. Yo, en cambio, me siento lo ms lejos posible para
que no puedan ver mis reacciones a sus comentarios. Si me miran, yo les recalco que es a la
otra persona a quien le deben explicar el asunto, no a m.

El mediador vigila que las comunicaciones entre las personas no tengan dobles intenciones o
sean de ndole negativo. Puede ensearles a los participantes a que se adueen de sus
propios sentimientos al usar declaraciones con las palabras "yo" o "me"1 tal como "Me
molesta cuando usted cambia la estacin de radio cuando estoy ordeando". Lo que es
preferible a decir: "Me enojo cuando t...". El concepto es que nosotros decidimos si nos
vamos a enojar o a experimentar otro sentimiento negativo.

Slo una persona debe hablar a la vez mientras que la otra hace todo el esfuerzo posible
para comprender qu es lo que se dice. Saber escuchar no significa simplemente quedarse
callado. Adems, se debe tratar de un tema a la vez, a no ser que est completamente
vinculado con otro.

Las personas involucradas en contrariedades mayores, frecuentemente intentan ridiculizar a

sus rivales por medio de lo que llamo reflejos torcidos o exagerados. Por ejemplo, un
empleado puede inexactamente reflejar un comentario, al decir algo como: "As es que t
ests dicindome que nunca quieres que yo ...", o "Lo estoy comprendiendo, piensa que
usted es el nico que...", o "T eras [algo positivo] pero ahora [la declaracin negativa]", y un
ltimo ejemplo, "Parece que ltimamente usted siempre...".

Los participantes a veces tratan de refugiarse de un verdadero proceso de concesiones

mutuas con declaraciones tal como, "As soy!",2 o, "No se te puede gastar ni una broma?"
Mientras que un mediador no puede forzar a que alguien salga fuera de su cscara, si puede
ayudar a los participantes a que por lo menos comprendan los efectos desmerecedores que
estas declaraciones pueden tener. Cuanto ms pronto el mediador desapruebe las
distorsiones, ms pronto los empleados comprendern que esto no es no una batalla verbal.

Un papel crtico para el mediador es clarificar o reflejar correctamente los comentarios de los
participantes: "Espera un momento, Daniel, es XXX lo que usted quiso decirle a Ximena?" O,
"Eugenio, por favor corrgeme si no te he comprendido, pero lo que pienso que t ests
diciendo es ...." Aun mejor, es preguntarle al afectado, "Cmo se sinti, David, cuando Juan
Ignacio le dijo...?"

El mediador adems necesitar frecuentemente mostrarles a los empleados cmo formular

preguntas y comentarios. Los participantes necesitan poder hablar sin empujar al otro a la
defensiva y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la tensin de un conflicto, las
personas tienden a sentirse susceptibles a la crtica o a declaraciones de doble sentido, ya
sean intencionales o no.

Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz

Un mediador puede ayudarle a los participantes a separar las reas de acuerdo y de

discordancia. Cuando se les ayuda a enfocarse en las reas de acuerdo, es ms fcil
conseguir que sigan dialogando.3 El enfoque de la discusin debera ser la conducta futura,
en lugar de los perjuicios ya causados.

Algunas ocasiones mientras la discusin del pasado provoca la necesidad de pedir

disculpas, el motivo principal de la conversacin es usar el pasado como un tabln para
saltar a una conversacin sobre el futuro comportamiento. La discusin de conductas
pasadas, entonces, puede ser esencial para analizar el patrn de conductas conflictivas y
ayudar a los participantes a encontrar maneras constructivas de manejar discordancias
futuras. Eventualmente llegaremos a la pregunta esencial, qu haremos en el futuro para
que no volvamos a tener esta contrariedad? Entre ms pronto puedan los participantes
enfocarse en el futuro, mayores son las probabilidades de un desenlace exitoso.

Otro enfoque es uno que ayuda a explorar la diferencia entre posiciones y necesidades. En
una ria las personas tienden a gastar energa defendiendo una posicin (o postura), en
lugar de explorar las necesidades en las que basan tal posicin.4 En el caso de Carmen y
Carlos, al iniciar el captulo, la postura de cada uno parece ser incompatible (es decir,
Carmen le ha pedido a Carlos que trabaje ciertas horas extraordinarias, pero ste se ha
negado).

Pueden disiparse los conflictos cuando buscamos una forma creativa de lograr la suma de
las necesidades (las de ellos y las nuestras). Al ignorar las necesidades de la otra persona
nosotros probablemente tambin fallaremos en nuestros intentos de negociar una solucin
viable.5

Al ir ms all de la postura de los participantes y en cambio estudiar sus necesidades,

podemos averiguar que (1) Carmen necesita que se completen las reparaciones de las
mquinas cosechadoras de tomate antes de la cosecha que est por iniciarse la prxima
semana, mientras que (2) Carlos quiere poder estar en casa el viernes para celebrar la fiesta
quinceaera de su hija y reunirse con los muchos familiares que estarn de visita.

Una vez que Carmen y Carlos obtengan una mutua comprensin de las necesidades de
ambos, ellos pueden ponerse de acuerdo, tal vez el mecnico podr trabajar las horas
extraordinarias el mircoles y jueves. O llegar ms temprano al trabajo. Pueda que este caso
parezca simple y su solucin obvia a todos, excepto quizs a Carmen y a Carlos, antes de
que ellos exploraran las necesidades y buscaran una comprensin ms all de las posturas
iniciales. Muchas veces sentimos un temor infundado de que el mostrar inters en las
necesidades de la otra persona le quita mrito a nuestros argumentos.

Este mtodo de separar nuestras posiciones de nuestras necesidades puede ser til aun en
casos de friccin ms seria. Dos administradores agrcolas que se haban desempeado con
poca armona por un par de aos usaron este mtodo para encontrar soluciones a sus
desavenencias. Aun ms, ellos descubrieron soluciones creativas a un desafo que
involucraba diferencias en su estilo de supervisin.

Una manera estructurada de separar las posiciones de las necesidades est ilustrada en el
cuadro sinptico 13-1. (Un acercamiento similar podra utilizarse cuando grupos opuestos
estn involucrados. En negociaciones multilaterales, el nmero de columnas reflejara el
nmero de posiciones diferentes. Los participantes buscaran el modo de satisfacer las
necesidades de cada grupo).

Cuadro Sinptico 13-1. Posicin en contraste a las necesidades en la administracin de

conflictos

Posicin A
Posicin B
 Necesidad A-1 Necesidad B-1

Necesidad A-2 Necesidad B-2

Necesidad B-3

1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (ver figura).
2. Los participantes buscan comprender y escribir la posicin (es decir, la postura) del otro contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su posicin en cualquier momento durante el
proceso.
4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del otro.
5. Los participantes contribuyen mltiples ideas por medio de una tormenta de ideas (en la cual se postergan la
evaluacin de stas hasta ms tarde) sobre posibles soluciones que puedan satisfacer la suma de dichas necesidades
(en algunos casos las soluciones no sern obvias).
6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan ms interaccin. El evitarse mutuamente toma
poca creatividad y raramente es la solucin ms adecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar soluciones
creativas y sinrgicas.
7. Los acuerdosincluyendo una nueva postura redactada por ambosdeberan quedar escritos.
8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en predeterminados perodos de tiempo.
9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos segn sea necesario y trabajar en conjunto para superar otros
desafos.

La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona est resuelta a:

castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su conducta

ganar en vez de resolver el desafo

A veces se intenta la negociacin pero las necesidades bsicas de las personas son incompatibles. Esto puede ocurrir
en aquellos casos cuando no hay distincin entre las necesidades de una persona y su posicin. Por ejemplo, a una
persona le gustan los mariscos y a la otra las parrilladas y tratan de ponerse de acuerdo y decidir a dnde irn a cenar.
Tienen varias opciones. Un compromiso sera turnarse. Otro sera encontrar un tipo de plato que les guste a ambos.

Cuando la negociacin no ha dado buenos resultados, por el motivo que fuere, puede desarrollarse una clara
necesidad de usar el arbitraje en vez de la mediacin.

Nivelar el poder

Los participantes pueden traer diversos antecedentes para defender su posicin. Con tal de que los dos estn
igualmente interesados en lograr una solucin por medio del proceso de mediacin, las diferencias de poder, en teora,
no afectarn el proceso de negociacin en forma negativa. La verdad, eso s, es que a medida que el desnivel sea
ms amplio ser ms difcil llegar a una resolucin.

El mediador eficaz asiste a los participantes para que se escuchen y comuniquen entre s. El mediador tendr que
ayudarle a la persona ms tmida a desenvolverse y a expresarse. Es til buscar un lugar neutro para tener la reunin.

Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de inters 1) en hablar sobre el problema, o 2) en
las necesidades de la otra persona, indicara la baja probabilidad de resolver el asunto por medio de la mediacin.

Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura

Es ms fcil para los empleados mejorar la comunicacin cuando estn asistidos por un mediador competente. Parte
de la responsabilidad del mediador es ayudarle a los empleados a anticipar algunos de los desafos que ellos tendrn
que enfrentar en el futuro.

Un desafo clave para los empleados es tomar el tiempo para escucharse en forma sensible cuando surjan problemas
en el futuro. Los participantes mejorarn su futura interaccin a medida que aprendan a primero enfocarse en las
necesidades del otro y despus dejar claras las necesidades propias.6 Ya dijimos que muchas veces tememos
escuchar a otra persona porque pensamos que esto disminuye la importancia de nuestros argumentos. La verdad es
que pasa lo contrario. Cuando estamos dispuestos a realmente escuchar y comprender el punto de vista de otra
persona, este individuo estar ms dispuesto a escucharnos a nosotros una vez que se sienta comprendido.

Cuando tengamos desacuerdos y no tengamos disponibilidad de un mediador, todava podemos aplicar muchas de
estas herramientas. Podramos decir, "Realmente quisiera comprender su perspectiva y las necesidades que lo han
llevado a sentirse de esta manera. Despus de que yo realmente comprenda bien su punto de vista, quisiera compartir
mi perspectiva y necesidades. Entonces podremos explorar y ver si no hay forma de satisfacer tanto sus necesidades
como las mas. Pero primero, aydeme entonces, a comprender su punto de vista sobre ".

Al hablar con otras personas debemos evitar decir, "le comprendo". Especialmente en casos de discordancia. En vez,
deberamos mostrar nuestra comprensin al especificar, o reflejar, ms concretamente qu es lo que entendemos.
Podemos hacerlo por medio de preguntas o de declaraciones tentativas. Es de esta manera como mostramos una
verdadera comprensin. Tal vez tendremos que pulir nuestra declaracin hasta que obtengamos el visto bueno de la
otra persona.

Desde el principio debemos resistir, cuando intentemos escuchar para mejorar nuestro entendimiento, la tentacin de
interrumpir o plantear nuestros puntos de vista e inquietudes. Slo una vez que la otra persona se sienta comprendida
podemos empezar a explicar nuestra perspectiva y suponer que se nos escuchar a nosotros con la misma atencin.

Es difcil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan sensible como lo que hemos discutido en
este captulo. Las personas que han tenido problemas de comunicacin tal vez querrn ponerse de acuerdo a usar
una frase cdigo. En efecto este cdigo dice, "Esto es importante y necesitamos conversar en forma sensitiva". El
prximo paso es reservar un tiempo y fijar un lugar para conversar con menos distracciones. Al principio, aquellos que
han estado envueltos en rivalidades querrn formar el hbito de reunirse en forma seguida para platicar.

A veces los empleados han tomado aos para meterse en un hoyo de patrn de conducta negativa. Es improbable
que en una sesin se cure la contienda por muy excelente que sea el mediador o interesados los participantes
involucrados. Una o ms sesiones con la ayuda del mediador servirn para ayudarle a los participantes a cultivar sus
habilidades y evaluar el progreso alcanzado.

El Arbitraje

El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a emitir un juicio que los empleados debern seguir. Su papel
de rbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediacin, puede volverse cada vez ms
evidente que es un rbitro el que se necesitar ms que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel
abiertamente. Si el papel cambia, esto se les debe dejar saber a los empleados, tambin. En caso de que no haya
suficiente progreso en la mediacin, el mediador tendr que compartir un reporte resumido con posibles consejos para
la administracin (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente). Basndose en estos datos, la
administracin tendr la opcin de seguir las recomendaciones o tomar otro camino.

Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolucin de los conflictos por medio de la
mediacin por sobre el arbitraje, el administrador o capataz no debera estar ansioso para tomar el papel de rbitro.
Esto es especialmente el caso cuando se le pida que acte como rbitro. Casi siempre estos individuos tendrn que
continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro
sean capaces de resolver sus propios desafos en una relacin de supervisor a supervisado. Por supuesto que se
deben tomar medidas para que no haya abusos de autoridad.

Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los trabajadores y antes de tomar una decisin, un rbitro
puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una situacin conflictiva a que acepten la ayuda de
un mediador o que traten de resolver su propio problema.

Pero a veces se necesita un juez y un juicio. Mi consejo a los supervisores que tengan que arbitrar es no intentar a
que ambas personas queden feliz con la decisin. La mayora de las veces esto simplemente no es posible. Puede ser
una meta admirable para la mediacin, pero no para el arbitraje. En cambio, se requiere que el rbitro sea imparcial
(no hay ningn lugar para el favoritismo) y justo.

Una historia de arbitraje muy conocida es la del sabio Rey Salomn de los antiguos.7 Dos madres estaban disputando
sobre cul de ellas era la verdadera madre de un beb. Desgraciadamente, la pretendida solucin inicial del Rey
Salomn para estas madres (el de dividir al beb por la mitad), es la que se lleva a cabo muchas veces por los
administradores cuando actan como rbitros. En su esfuerzo para complacer a ambos trabajadores, ellos crean un
compromiso que adems de ser injusto, frecuentemente es impracticable.

Toma poca habilidad e incluso an menos fuerza de carcter el arbitrar de esta manera. En cambio, un supervisor que
arbitra con justicia, probablemente ser ms respetado a la larga.

Resumen

Los supervisores pueden tener que actuar como mediadores o rbitros de vez en cuando. La ventaja de la mediacin
est en que la responsabilidad de la resolucin de los problemas y disputas permanece a nivel de aquellos que estn
ms afectados por el desafo.

Los diversos papeles asumidos por el mediador incluyen la comprensin de la perspectiva de cada participante; poner
los patrones de conducta que gobiernen la comunicacin; ayudar a los articipantes a que tengan estilos de interaccin
ms eficaces; nivelar las diferencias de poder; y ayudarle a los participantes a que tengan interacciones ms positivas
en el futuro.

Despus de que las dificultades se arreglen, los empleados encontrarn que sus relaciones interpersonales han sido
mejoradas. En un caso, despus del uso de la mediacin, dos trabajadores de ordea que haban estado involucrados
en conflictos durante varios aos se convirtieron en el mejor equipo de ordea de la lechera.

Cuando el supervisor acta en el papel de rbitro, es ms importante que haga un juicio justo a que intente agradar a
todos los trabajadores involucrados.

Captulo 13Obras de Consulta

1. Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers:
New York, 1986.
2. Walton, Richard E. Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third-Party Roles (2nd ed.), Addison-Wesley
Publishing Company, 1987, p. 108.
3. Robert, Marc. Managing Conflict From the Inside Out, University Associates, 1982, pp. 119-128. Sugerencias
excelentes, adems, son provedas, sobre el manejo de conflictos entre grupos.
4. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.).
Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper
& Row Publishers: New York, 1986.
5. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.).
Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper
& Row Publishers: New York, 1986.
6. Covey, Steven. Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989.
7. I. de los Reyes 3:16-28.

US Library of Congress Catalog Card Number 94-61150

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