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Jos Serra
Felipe Soutello
Reitor
Vice-Reitor
Diretor
Diretor Associado
Diretor Presidente
Diretor Administrativo
Waldir Quadros
AUTORIA
Agradecimentos
CDU: 352
APRESENTAO
um mtodo
para governar
nasceu
Como elaborar um plano para os cem primeiros
dias de gesto? Como montar a equipe de gover-
no? Como aproveitar os momentos de alta gover-
para ajudar nabilidade para agir? Com quem e como governar?
Muito do que os(as) prefeitos(as) pretendem fa- parceria com o Instituto de Economia da Univer-
zer em suas gestes e que foi prometido nas sidade Estadual de Campinas, produziu este tra-
urnas, independentemente de ser eleito(a) ou balho com o objetivo de aumentar a capacidade
reeleito(a), implica uma trajetria de mudanas. de governar dos(as) prefeitos(as) eleitos(as).
Para que elas se processem, importante, em Em que pese seja somente um mtodo, uma al-
primeiro lugar, ter um plano, uma viso de longo ternativa, certamente ajudar a organizar as tare-
prazo. Segundo, preciso processar os proble- fas e as reflexes dos(as) prefeitos(as) diante do
mas, reconhecer que existem vrios atores que grande desafio de conduzir seus municpios na
jogam o jogo social e que as circunstncias s direo de dias melhores, de levar esperana e
vezes esto fora do controle da prefeitura. E, melhor qualidade de vida para os seus cidados.
por fim, alm de determinao, foco e energia Estamos certos de que uma contribuio im-
para o trabalho, preciso monitorar as etapas portante, com potencial para mudar coraes e
do plano de governo e seus resultados. Pro- mentes e auxiliar os(as) prefeitos(as) na impor-
mover a gesto do conhecimento para que a tante tarefa de governar.
experincia do governo se institucionalize, com Boa sorte e boa gesto!
seus erros e acertos, contribuindo, desta forma,
com um legado para o futuro. Felipe Soutello
A Fundao Prefeito Faria Lima Cepam, em Presidente da Fundao Prefeito Faria Lima - Cepam
PREFCIO
esta publicao
resultado
da parceria entre a
Sistematizar uma metodologia de governo uma ta-
refa difcil, pois, alm de compreender os problemas
inerentes ao dia-dia de uma administrao munici-
pal, preciso entender o contexto e o entorno atuais
Fundao Prefeito Faria
que inspiram e influenciam diretamente o cotidiano
Lima Cepam e o instituto de desse importante ente federado.
por questes do dia-a-dia e por dificuldades po- Consideramos que uma gesto eficiente e efi-
lticas circunstanciais, um tema central tambm caz dessas pessoas contribui, sobremaneira,
nas contribuies de Matus. Dror tem uma pers- para a nobre tarefa de atender s demandas
pectiva humanista, que ele chama de raison dos cidados. A literatura em questo est
dhumanit, na construo do conceito de gover- apresentada nas referncias bibliogrficas, ao
nana como capacidade geral de governar. final deste documento.
Esses autores tambm enfatizam a importncia Depois da reviso e debate dessa literatura,
da capacitao e do aprendizado tanto para o para conhecer e entender os anseios e proble-
governante como para o gabinete e a relevncia mas enfrentados na prtica diria dos prefei-
da gesto das informaes e do conhecimento tos, realizamos algumas entrevistas presenciais
na construo dos cenrios polticos, do levan- durante o 52o Congresso Paulista dos Munic-
tamento das necessidades da populao e das pios, ocorrido no perodo de 31 de maro a 5 de
respostas rpidas e eficientes nos momentos abril de 2008, na cidade de Santos (SP).
de crise. Nas entrevistas, foi utilizado um roteiro de ques-
Alm das contribuies desses autores sobre tes abertas semi-estruturadas (Anexo) baseadas
o planejamento dos governos um dos pon- na literatura. As entrevistas no objetivaram ob-
tos centrais desta sistematizao tambm ter uma representao estatstica, mas, sim, um
consideramos relevante a gesto institucional e levantamento qualitativo da realidade de alguns
de pessoas nas prefeituras. Por essa razo, a municpios paulistas no que diz respeito ges-
equipe do projeto tambm debateu acerca da to e ao planejamento de governo. Muitas das
literatura sobre gesto do conhecimento e da respostas a essas entrevistas, que aparecem no
informao e do mapeamento de competncias corpo do texto em forma de citao, e o referen-
relevantes para o bom funcionamento institu- cial terico-conceitual utilizado, guiaram a elabo-
cional da prefeitura, de forma a facilitar as re- rao deste Mtodo para Governar.
laes e melhor aproveitar as habilidades dos
servidores pblicos municipais. Zenaide Sachet
SUMRIO
APRESENTAO
PREFcio
Introduo _7
PERODO 1
da eleio posse o perodo de transio
15_ Um plano para os cem primeiros dias de governo
15_ Obtendo as informaes imprescindveis
16_ Analisando os servios essenciais
16_ Buscando alternativas para a escassez de recursos financeiros
PERODO 2
os primeiros cem dias de governo
37_ Observando e controlando a agenda
(uso do tempo e foco de ateno)
PERODO 3
do segundo trimestre
ao final do primeiro ano
61_ Preparando e apresentando o oramento
PERODO 4
um ano de governo
72_ Realizando o balano do primeiro ano de governo e
avaliando as aes
referncias bibliogrficas
anexo
INTRODUO
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Diante de tantos desafios, parece mesmo in- Como dirigente, enfrentar, ainda, duas dimenses
dispensvel estar preparado para jogar o jogo complementares: a de governo e a de administra-
poltico e institucional. Esses so jogos que se o pblica. H tarefas especficas que esto rela-
complementam. cionadas a cada uma dessas dimenses. Aborda-
Jogar bem, em nossa forma de ver, um ato remos fundamentalmente a primeira, sem esquecer,
que pode se resumir em quatro habilidades: contudo, que impossvel fazer um bom governo
Saber explicar os problemas que afetam o sem um bom funcionalismo. preciso saber como
municpio; motivar e gerir os funcionrios pblicos para melho-
Saber formular propostas de ao para re- rar o ritmo do governo.
solver problemas sob incerteza; Abordaremos questes que devero preocupar
Saber conceber estratgias que levem em um dirigente municipal: o fazer no presente, o
conta outros atores e eventuais mudanas longo prazo, a inovao, a construo do futu-
de contexto; ro, a noo de tempo de governo e o assesso-
Saber atuar no momento oportuno e com efi- ramento ao dirigente.
ccia, recalculando e completando seu pla- Cientes da importncia da arte e da tcnica de
no de ao. governar, nesta publicao, apresentamos um
mtodo que aborda as principais situaes que
Do que vamos tratar estaro presentes do resultado das eleies at
Ganhar uma eleio sempre uma possibilida- o final de mandato do(a) prefeito(a). O mtodo
de de transformar promessas em compromis- est dividido da seguinte forma:
sos de enfrentamento de problemas que so
relevantes para os que so governados. Na ver- PERODO 1
dade, uma grande oportunidade. Da eleio posse (o perodo de transio);
Um dirigente em situao de governo porta-
PERODO 2
dor de um projeto que foi legitimado pelo voto.
Os primeiros cem dias de governo;
Mas, como transformar esse projeto em plano
de governo? Ganha relevncia, assim, o papel PERODO 3
do(a) prefeito(a) para algumas questes que va- Do segundo trimestre ao final do primeiro ano;
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Corumbata Programa Coleta Seletiva de Lixo
da eleio
posse
perodo1
o perodo de
transio
a construo da
capacidade para
governar
Pedidos de emprego.
da eleio
posse Vencer a eleio realmente difcil. Governar no
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Um plano para os cem primeiros dias, com a A capacidade para governar 1
anlise da situao e das alternativas; como o grande tema de governo
Levantamento dos problemas relevantes.
Que, efetivamente, necessita a populao e Na verdade, a gente fez um plano de trabalho para
o municpio? apresentar populao durante a campanha eleito-
Com quem governar e como governar? (no- ral. Ele nem sempre acaba sendo seguido risca,
1
meao da equipe e definio da dinmica mas muitas das coisas que constavam ali a gente
de governo) est conseguindo cumprir.
prefeito(a) de municpio paulista
Proposta
Obtendo as informaes
imprescindveis
Que contratos vencero nos primeiros meses
do seu mandato e que servios podem sofrer
descontinuidade com a finalizao deles? Governabilidade Capacidade de Governo
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Analisando os servios essenciais Quem acaba de ser eleito tem capital poltico
importante pensar nos diferentes servios reconhecido. Deve us-lo a seu favor. Quais
que so essenciais para a populao, especial- so os grandes devedores? Como acess-
mente os que so mais demandados no incio los? Entre eles, podem estar apoiadores que
do ano. O grau de importncia de muitos deles apostaram no atual prefeito. Estariam dis-
estar associada s especificidades de cada postos a liquidar dvidas antigas?
municpio. Exemplos: Outra possibilidade est no quesito paga-
Qual a situao das vagas nas creches, no mentos. Quais so os grandes credores? H
ensino fundamental, da merenda e do trans- contratos leoninos feitos no passado? Os
porte escolar? O perodo letivo ter incio credores interessados a receber estariam dis-
ainda no perodo dos cem primeiros dias. postos a negociar seus crditos? Quem daria
Qual a situao dos bueiros, da limpeza da desconto para pagamento imediato? Quais
cidade e outros aspectos que podem evitar estariam dispostos a conceder prazo ou mes-
enchentes? Janeiro, fevereiro e maro so mo parcelar pagamento? A palavra empenha-
meses de chuvas. As chuvas podem trazer da pelo prefeito compromisso seguro?
surpresas 3 para o governo e ser necessrio possvel, ainda, postergar gastos, enquan-
um plano especfico para trabalhar com elas. to no se tiver um quadro real da situao
{Veja a Ferramenta 1 - Plano para enfrentar surpresas} financeira da prefeitura. Cuidado deve ser
tomado com a tentao de fazer um corte
Buscando alternativas para a escassez linear de despesas. Que efetivamente deve
de recursos financeiros ser feito e pago neste ms ou no ms seguin-
te? Que pode aguardar situao financeira
Eu fiz com a arrecadao municipal uma boa mais favorvel?
parte das aes e outra boa parte no. Mas Montar sua rede de ajuda. Muitas coisas po-
como eu fiz com a arrecadao municipal, que dem ser feitas em parceria. Voc a maior
so poucos recursos? Eu criei mecanismos de autoridade do municpio, mas atuam no mu-
baixo custo. Por exemplo, as praas. Quem nicpio tambm rgos do Estado e da Unio.
fez? A prefeitura fez as praas. Fez o paisagis- Procure se inteirar dos convnios existentes
mo. Nada de construtora. no municpio e dos que voc poder trazer.
prefeito(a) de municpio paulista Quais as condies? Quais os recursos?
Quais os caminhos para conseguir o melhor
O caixa geralmente a primeira preocupao para sua cidade? Da mesma forma, o setor
de um(a) prefeito(a). A maioria enfrenta esse privado pode ser parceiro. Como estabelecer
problema, pois os recursos financeiros dispo- relacionamentos transparentes em favor de
nveis sempre esto abaixo do necessrio para interesses legtimos?
atender s necessidades da populao.
Novas fontes de recursos vo depender de apro- Nota Duas informaes teis. A primeira ace-
vao legislativa e levaro meses para se efetivar. na com recursos importantes; a segunda an-
Que possvel fazer enquanto planos de aumento tecipa possvel surpresa, que exigir ampla
de arrecadao caminham para ser aprovados? mobilizao da prefeitura.
Uma possibilidade recuperar receitas. H Arrecadao. No Estado de So Paulo,
algum saldo a receber no Estado ou na Unio? o Imposto sobre Propriedade de Veculos
Como recuperar impostos no pagos? Automotores (IPVA) cobrado no primeiro
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com essas variveis como um dilema: investir em seu sempre uma parte do tempo legal das competncias
governo com a ampliao da capacidade de fazer ou que o governante assume (no caso dos prefeitos, so
aumentar a governabilidade de forma direta, por in- quatro anos).
termdio da troca de mais apoio? O tempo eficaz (til) de governo sempre menor que
Como o poder que um(a) dirigente possui para reali- o perodo total de governo porque est limitado por
zar seu projeto determina a sua governabilidade sobre dois fatores: a fora (ou governabilidade suficiente) 1
uma dada realidade, para um(a) prefeito(a) a forma para governar e a capacidade de governo.
mais fcil de governar pode ser incrementar a go- Para governar, os dois fatores apresentados devem
vernabilidade, ou seja, fazer alianas e trocar apoios estar e se manter acima de um patamar mnimo que
para efetivar a proposta de governo. permita governar, o qual, na Figura 1, chamamos de
A interdependncia das variveis do tringulo nos nvel mnimo de exigncia para governar.
mostra, contudo, a sada de investir na capacidade
para governar e, desta forma, realizar as promessas
Fora
feitas para a populao. No caso, a percia para im-
plementar a proposta de governo substitui a necessi-
nvel mnimo de
dade de negociar o seu contedo. O xito das aes exigncia para
governar
do governo que conquista o apoio da maioria, ini-
bindo as oposies.
Por outro lado, o contedo da proposta de governo
Capacidade
ti t1 t2 tf
vernabilidade deve possuir um(a) prefeito(a). Uma via
Perodo de Perodo eficaz (til) de governo Ao
pela qual, infelizmente, muitos(as) dirigentes optam construo de comprometida
capacidade para por dficit de
por abrir mo de sua proposta e contentar-se com governar fora
de no governo.
De antemo, importante ter muito claro quais variveis Figura 1 Perodo eficaz de governo
controlam, quais no controlam e como aumentar a ca-
pacidade de governo para favorecer a governabilidade. No incio do mandato, o governante gastar tempo
Essa clareza ajuda a equilibrar as variveis do tringulo at conseguir fazer a capacidade de governar de sua
de governo e pode resultar numa gesto eficaz. equipe ultrapassar o nvel mnimo de exigncia. Um
novo governo nem sempre sabe o suficiente para fa-
Tempo de governo 2 zer as coisas e perde uma importante parte do seu
tempo para atingir a capacidade necessria.
No primeiro ano eu no fiz nada. De certa forma at No final do mandato, o governante perde uma par-
para sentir as coisas... A partir do segundo ano e te do perodo legal de governo porque a fora tende
no terceiro a gente deslanchou bastante. Este ano a cair abaixo da linha do nvel mnimo de exigncia.
estamos com o gs todo. Aproxima-se um novo perodo eleitoral e, em funo
prefeito(a) de municpio paulista do rearranjo das foras sociais, o governante tende a
no ter mais apoio suficiente para muitas das aes
A idia do tempo como o recurso mais escasso de um importantes pretendidas.
governante est representada na Figura 1. Um ponto relevante que aponta para a importncia de
O tempo eficaz de governo (ou o perodo til de governo) elevar a capacidade de governo que um governante
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trimestre do ano e tem salvado muita admi- Eu no tive esse problema. Todos os planos
nistrao iniciante, pois uma arrecadao de governo que eu apresentei eu conclu mais
forte, no incio do ano (desde que veculos de 90%. S ta faltando eu concluir a gerao
automotores que circulem na cidade tenham de emprego, que o plo industrial ecolgi-
placa do municpio. co. J to desapropriando uma rea pra tentar
Preveno. Em So Paulo, at abril, a tem- implantar. Por que o que eu apresentei era o
porada de chuvas pode ser torrencial, levar a que estava necessitando a minha cidade. Por
enchentes, destruindo estradas, pontes, re- exemplo, infra-estrutura: colocar iluminao
sidncias. Em caso de calamidade pblica, a eu consegui. Tinha uma creches e eu fiz 12
prefeitura vai ter gastos de emergncia, com creches e escola. A segurana era um peloto
conservao e reconstruo e, s vezes, ter com uma viatura e dois policiais e eu transfor-
de abrigar e alimentar os flagelados. mei em companhia. Hoje tem 77 policiais. Eu
prometi hospital. Fiz vrios postos de sade,
Nota Apesar de ser uma preocupao legti- fiz 15, fiz a casa gestante, creche para defi-
ma, o foco exclusivo no caixa pode desviar a cientes. Fiz quase 600 obras em sete anos.
ateno de outras possibilidades e oportuni- Estdio municipal, mercado municipal... Um
dades que so sadas para uma situao de nmero gigantesco de obras. S no conse-
escassez de recursos financeiros. Nem todos gui o emprego. Mas como eu fiz isso a? Fiz
os problemas relevantes demandam recursos recadastramento do IPTU. Tinha muita gente
financeiros para ser enfrentados e, mesmo as- que no pagava IPTU. No aumentei imposto.
sim, podem afetar positivamente o governo. Recadastrei o municpio inteiro. Fui atrs do
{Veja os detalhes dessa possibilidade no Perodo 2 - Governo do Estado, Governo Federal.
Os primeiros cem dias de governo} prefeito(a) de municpio paulista
O plano dos cem primeiros dias ser a forma de Obras representam as reais necessidades da
atacar os vrios problemas que a anlise das populao? Enfrentar problemas 4 de alto
informaes j listadas demandar e o resul- valor para o cidado realmente uma questo
tado das aes para manter em funcionamen- de investimento?
to adequado os servios essenciais, tambm Perguntar-se quais so as reais necessidades
apontados anteriormente. Nos primeiros meses da populao, os problemas que a afetam e que
de governo, com o acesso a outras informa- podem ser enfrentados no perodo de governo,
es, surgiro as condies de planejar efeti- atitude que se revela de fundamental impor-
vamente seus programas e projetos para todo o tncia, pois se relaciona a governar um munic-
perodo de governo. pio em direo a um futuro desejado, transfor-
{Veja a Ferramenta 2 - Plano para os cem primeiros dias} mando promessas em compromissos.
Com certeza, o perodo eleitoral foi uma poca
Levantando as necessidades de contato extremamente rico com a populao,
da populao e do municpio que lhe permitiu familiarizar-se com os problemas
enfrentados por ela. Provavelmente, nesse per-
Um detalhe, o prefeito no consegue agradar odo, os problemas apareceram de forma parcial
toda a populao. Tem que trabalhar para agra- (com os eleitores individualmente comunicando
dar grande parte. suas necessidades e solicitando ao governante
que as enfrente com solues preconcebidas).
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que cumpre os compromissos assumidos dificulta o Uma das principais dificuldades para governar tendo
trabalho da oposio, ou seja, uma elevada capacida- como base os problemas sociais o fato de a organi-
de de governo adia a queda da fora. zao do Estado ser por setores (no caso das prefei-
turas, esses setores esto expressos nas secretarias
Surpresas 3 ou departamentos) e os problemas no respeitarem
Uma enchente de propores significativas (distinta essas fronteiras. 1
daquelas que ocorrem todos os anos e que so previ- Um problema que originalmente se apresenta como
sveis) pode ser classificada como uma surpresa para de sade, como o caso da mortalidade infantil, na
o governo. maioria das vezes no pode ser enfrentado apenas
Diferente daquilo que comumente entendemos como neste mbito. Se buscarmos as causas da mortalida-
uma surpresa, tomaremos por base, aqui, a definio de, possivelmente constataremos que muitas delas se
especfica de Matus. Surpresas so eventos de bai- relacionam a problemas de informao ou da nutrio
xa probabilidade de ocorrncia, mas que justificam das mes. Outras situao da assistncia ao parto,
pensar planos para enfrent-las, porque, quando que, muitas vezes, est na governabilidade da Santa
ocorrem, possuem sempre um alto impacto sobre os Casa e no da Secretaria Municipal de Sade.
governos. Esse impacto pode ser negativo ou positivo, Com esse exemplo, queremos ilustrar que problemas
mas, mesmo no segundo caso, preciso estar pre- desse tipo devem ser olhados como problemas de go-
parado para saber aproveit-lo. Em caso negativo, o verno e estar no foco de ateno do prefeito e de sua
efeito sobre o governo pode ser perverso. equipe de governo.
Tambm por no ocorrerem com freqncia, diferen- Para governar por problemas se faz necessrio se-
ciamos a ao para enfrent-las, chamada de Plano lecionar os que sero enfrentados pelo governo e
de Contingncia, do plano para enfrentamento dos no por reas especficas. As reas, nesse caso, se
problemas cotidianos. responsabilizaro pela parte da soluo que estiver
O plano de contingncia pode ser elaborado para: sob sua competncia.
Evitar a ocorrncia de uma surpresa; Contudo, no estamos dizendo que as diferentes reas
Minimizar o impacto de uma surpresa; no possuem importncia ou muito menos que devem
Reparar o impacto causado pela ocorrncia de uma surpresa. ser extintas. Elas so muito relevantes e importantes
Um bom exerccio pensar em quais surpresas podero na prestao e organizao dos servios rotineiros
ocorrer no incio da sua gesto. Ser surpresa no ter que a prefeitura tem obrigao de prestar ao cidado,
recursos para pagar a primeira folha de pagamento ou assim como no desenvolvimento de projetos especfi-
para colocar combustvel na ambulncia da prefeitura? cos que competem apenas queles setores.
No planejamento para enfrentar problemas de alto
Governar enfrentar problemas 4 valor, diferenciamos problemas de natureza e impli-
A gente conseguiu caminhar bastante, no setor de caes mais amplas e, a princpio, desconhecidas
educao, por exemplo, ns estamos construindo (problemas criativos), daqueles problemas conhecidos
no momento l uma creche, eu falo que a maior (problemas repetitivos), j que o enfrentamento dos
obra do meu governo. problemas criativos sempre custoso e exige mais
prefeito(a) de municpio paulista inovao da equipe de governo. Essa diferenciao
ajuda a evitar a dominao do governo por questes
Por que os candidatos prometem resolver os proble- administrativas, problemas setoriais e que os proble-
mas de alto valor para os governados e quando se mas que podem afetar a continuidade do governo,
tornam governantes muitos desses problemas ficam gerar crises e causar custos polticos fiquem fora do
fora de seu foco de ateno? foco de ateno do governante.
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Contudo, os problemas no podero ser en- mdico ou professor, mas ele precisa ser um bom
frentados um a um. No h recursos para tudo. gestor. Ele precisa ter metas, saber estratgias.
Pode-se utilizar uma tcnica para selecionar os prefeitos(as) de municpios paulistas
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dos cargos no faz jus a essas qualificaes. A diferenciao entre os dois tipos de problemas enfren-
Na prtica, esse fato dificulta a dedicao ex- tados na ao de governo (os criativos e os repetitivos)
clusiva dos profissionais ao cargo pblico. explicita a necessidade de mtodos de trabalho para a
Qualquer deciso em torno dessas questes ter equipe dirigente, que distinto de mtodo para trabalho
um custo e o(a) prefeito(a), em ltima instncia, com setores especficos. Neste caso, a exigncia de
saber qual a melhor relao custo/benefcio. criatividade, coordenao e conhecimento, para que o 1
foco da ateno esteja no enfrentamento dos problemas
Organizando sua assessoria estratgicos. Para a administrao dos problemas repe-
mais prxima titivos, podem ser utilizadas ferramentas j consolida-
das, que no demandam ateno do(a) dirigente.
A principal dificuldade enfrentar a oposi-
o. Tem que ter uma estrutura familiar forte, Precisamos planejar? 5
se no voc no agenta. Vai cair de cama, Consideremos alguns argumentos que colocam o pla-
ficar doente... nejamento sistemtico e articulado como uma ferra-
menta mais poderosa e eficaz que a improvisao:
No que a assessoria seja ruim, que a as- preciso estabelecer alguma mediao entre o pre-
sessoria no teve treinamento para isso. H sente e o futuro;
pessoas com boa ndole e bons relacionamen- preciso prever quando no conseguimos afirmar
tos, mas no tm aquele desempenho que a hoje (no presente) o que pode acontecer amanh
gente espera. No que elas no se empe- (no futuro);
nham, que elas no tm o treinamento de- preciso ter capacidade para lidar com as surpresas
vido para aquela funo. No existem essas (eventos de baixa probabilidade de ocorrncia, mas
pessoas com essa questo vocacional. de alto impacto);
prefeitos(as) de municpios paulistas necessria uma mediao entre conhecimento e
ao. Este quarto argumento sugere que entre a ao
Quem vai compor e como funcionar sua as- e o conhecimento da realidade indispensvel o pla-
sessoria prxima? nejamento como o momento em que podemos expli-
citar as diferentes vises e os diferentes modos de
Nota Chamamos de assessoria prxima ao analisar que possuem as diferentes foras sociais;
corpo de assessores e funcionrios que ocu- Para caminhar rumo aos objetivos democraticamente
pam cargo no gabinete, pois muitas vezes o(a) definidos preciso manter uma coerncia entre as di-
prefeito(a) considera os diretores ou secret- ferentes aes parciais de diferentes foras sociais.
rios tambm como sua assessoria.
Por que um(a) dirigente est sempre
Por mais que no tenhamos tradio de valorizar sob intensas presses? 6
o assessoramento de gabinete, est compro- Um(a) prefeito(a) est sujeito(a) a diversas e intensas
vado que essa a equipe mais estratgica do presses que se originam:
governante. A argumentao a favor desta afir- No excesso de demandas que competem por sua aten-
mao vem da necessidade de suporte que o(a) o, espera de orientao, coordenao e deciso;
dirigente tem para enfrentar as condies adver- No desejo que a populao e os atores sociais sen-
sas em que trabalha, as intensas presses 6 tem de estabelecer contato direto com o(a) lder;
que sofre, o fato de estar na linha de frente e Na concentrao de poderes de deciso na cpula do
ser a figura mais assediada, principalmente em governo, que atrai as demandas;
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cidades de pequeno porte, como o caso da de forma racional o foco de ateno do(a)
maior parte dos municpios do Pas. dirigente. Para alcanar esse objetivo ser
Apesar de necessitar de apoio para enfren- necessrio: estabelecer filtro de valor e de
tar a situao descrita, na maioria dos casos qualidade para as propostas de deciso e
pode-se afirmar que o(a) dirigente se encon- processar opes para dar suporte toma-
tra isolado(a), apesar de estar sempre entre da de decises; organizar e dar suporte ao
tantas pessoas. A ele(a) foi dada a competn- processo de planejamento e processamento
cia para dirigir, governar, mas, na maioria das de problemas; fazer um rol das decises cr-
vezes, acaba sendo refm da situao que ticas (que determinam mudanas de rumo)
seu prprio assessoramento cria: do direcio- e dos problemas de alto valor que precisam
namento para a tomada de decises da im- ser decididos de forma peridica; preparar as
posio de obrigaes dos tecnocratas ou avaliaes da gesto; dar suporte cobran-
da ausncia de suporte 7 para tom-las. a e prestao de contas por desempenho.
Essas constataes reforam a necessidade A chefia de gabinete deve ter como objeti-
de o(a) dirigente construir uma assessoria de vo o melhor uso do tempo de trabalho do(a)
gabinete 8 . O objetivo de suas tarefas deve dirigente. Para alcan-lo ser necessrio:
ser zelar pela economia do tempo de trabalho e gerenciar todos os compromissos e todas as
manter o correto foco de ateno do(a) dirigen- decises que devem ser executadas; esta-
te. As pessoas que ocupam cargo no gabinete belecer filtros de valor para audincias, reu-
(mesmo que seja apenas uma) precisam estar nies, viagens, telefonemas e correspondn-
organizadas com mtodos de trabalho para o cias; instituir a agenda de decises dirias do
desempenho de seu papel. prefeito ou prefeita; coordenar a monitorao
Esse desempenho poder ser verificado pelo da agenda {Ferramenta 4} e instituir a anlise
equilbrio entre os fatores tcnico-polticos e dos principais indicadores da gesto.
polticos na agenda de governo: formas de
acompanhar o que acontece no governo, op- Planejando a poltica para os
es para tomar decises em relao ao que funcionrios efetivos
deve ser feito, possibilidade de analisar os ru- Outra tarefa para bem governar e que, apesar
mos que devem ser corrigidos, e o contato com de fundamental, provavelmente no ser de-
as foras sociais importantes. mandada por nenhum ator, neste perodo, ser
Para conseguir o equilbrio expresso acima, a de pensar uma estratgia para lidar com os
destacamos alguns assessoramentos de vital funcionrios efetivos. A estratgia desenhada
importncia no gabinete: facilitar a implantao de aes para fazer a
A assessoria para presena poltica 9 capacidade de governar subir o mais rapida-
deve garantir valor interao poltica. Para mente possvel, logo no incio, e aumentar o
alcanar esse objetivo ser necessrio: co- tempo eficaz de governo.
ordenar a presena do(a) dirigente em atos e A capacidade para governar repousa em mto-
contatos com a populao e as foras pol- dos e tcnicas de trabalho e depende no ape-
ticas; coordenar a relao com os meios de nas da solidez do estilo de fazer poltica do(a)
comunicao (assessoria de comunicao); prefeito(a), mas da experincia adquirida pelos
divulgar o que feito; alertar sobre pontos funcionrios estveis de governo.
fracos da imagem do(a) dirigente. Em contrapartida, quanto menor a maturidade
A assessoria tecnopoltica 10 deve fixar institucional, mais necessrios so os mtodos e
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Na visibilidade da posio de liderana que o(a) agenda dos(as) dirigentes e no sejam enfrentados;
transforma em alvo vulnervel de adulao, crticas Podem ser construdos mecanismos para acompa-
e ameaas; e nhamento e avaliao das aes de governo, para
Na necessidade de preservar e fortalecer sua lide- que as equipes dirigentes assumam uma postura ati-
rana por meio do contato direto com a populao. va perante a realidade. Para que abandonem a atitu-
de usual, meramente reativa, de atuar apenas sobre 1
Por que o gabinete os problemas e urgncias que entram em seu foco
no se constitui em suporte 7 de ateno. Os(as) dirigentes normalmente sabem
para o(a) dirigente? pouco do que est ocorrendo em seu governo, da
Apesar de ser muito importante, na maioria das vezes, qualidade das aes implementadas, dos resultados
falta ao corpo que compe o gabinete a capacitao que esto realmente sendo atingidos, e das conseq-
para desempenhar tarefas fundamentais. ncias que podero advir;
Isso acontece porque o papel que desempenham Podem ser localizadas as origens e as principais
os gabinetes como estrutura poltico-administrativa causas do tradicional problema da baixa capacidade
de suporte ao() dirigente muito frgil e pouco se para governar;
modernizou em muitos sculos de histria. Os(as) Manifestam-se e podem ser alteradas, principalmen-
prprios(as) dirigentes no valorizam sua assessoria te, as capacidades cognitivas dos(as) profissionais
mais prxima enquanto espao de anlises estratgi- que nele trabalham e tambm a experincia profis-
cas de governo. sional e poltica deles, aspectos que colaboram para
O gabinete geralmente composto com base na ava- o xito ou para o fracasso do governo.
liao do apoio poltico ofertado ao() dirigente du-
rante o perodo da eleio e na confiana que possui Papel da assessoria de gabinete dentro de uma vi-
o(a) dirigente no assessor. Por essa razo, no gabinete so estratgica:
geralmente trabalham os amigos e os apoiadores mais Organizar o gabinete: documentos, secretaria, pro-
prximos, que exercem os papis de: levantar o nimo cessos, correspondncias;
(que, s vezes, necessrio!); restringir o acesso figu- Estruturar o processo deliberativo do governo: preparar reu-
ra do(a) prefeito(a) e, de certa forma; garantir o clima nies de governo, estudar, processar e dar apoio
de campanha durante os quatro anos de governo, entre ao () dirigente na tomada de decises. Analisar as
outros. Nesse papel, essa assessoria tem receio de tra- situaes e as propostas de decises que levam
zer informaes negativas para o lder, contribuindo para em considerao a viabilidade poltica, jurdica e
a distoro da sua percepo sobre a realidade. tcnica ao mesmo tempo;
Mapear, monitorar e organizar todo o processo de
Assessoria de gabinete 8 elaborao de projetos e programas que consti-
Por que a assessoria de gabinete do(a) dirigente tuem o plano de governo;
to importante? Zelar pela agenda do(a) dirigente, garantindo espao
Porque no gabinete do(a) dirigente que: para que os assuntos importantes e tambm as ur-
Deve ser rompido o crculo vicioso da grande satis- gncias tenham um tratamento correto;
fao e conformismo que sentem muitos(as) gover- Sinalizar os temas que exigem correo, cobrana e
nantes com o que fazem (seja l o que for) e pela prestao de contas por desempenho;
forma como usam seu tempo (seja como for); Organizar a sistemtica de acompanhamento e ava-
Devem ser analisados os assuntos que afetam o go- liao do governo, zelando pelo equilbrio entre o
verno e definidas as estruturas que evitam que pro- conforto e a anlise imparcial do que efetivamente
blemas importantes e estratgicos fiquem de fora da ocorre na realidade e no governo;
_23
as tcnicas de direo e planejamento para for- indagaes, porque olham de outra perspectiva
ar a prtica e apressar a maturao do quadro o tema. Uma viso mltipla, de diferentes ngu-
estvel, propiciando que os funcionrios efetivos los, ajuda a governar. A viso do(a) secretrio(a)
desenvolvam um estilo de melhor qualidade. de finanas pode melhorar o projeto de educa-
Como lidar com os efetivos? Qual a estratgia o, ou a do(a) secretrio(a) da educao pode
de envolvimento nos projetos de governo? mostrar virtudes ou problemas no considera-
relevante pensar em como atuar nas questes dos por outros membros da equipe.
importantes: motivao, capacitao e mudan-
a das prticas de trabalho. Mas, antes de mais Nota comum o encontro no final de expe-
nada, preciso conceber a melhor trajetria diente entre o(a) prefeito(a) e alguns(mas)
das mudanas 11 . secretrios(as), geralmente na sala do(a) diri-
gente. So reunies informais, mas geralmente
Definindo a sistemtica de trabalho de nas quais se decide muito. No descartamos
sua equipe de governo a importncia desses encontros, mas obser-
No incio do governo, importante formalizar e vamos que as pessoas que deles participam
dar periodicidade a algum mecanismo de ges- comumente so as que esto ligados aos as-
to interna geralmente em forma de reunio suntos mais urgentes e s decises imediatas,
de equipe para que algumas decises pos- ou as que possuem alguma relao pessoal
sam ser discutidas entre todos (secretrios ou com o(a) dirigente.
diretores, pessoal de gabinete, etc.) e acon- Se o governo no possui mecanismos for-
tea a troca de informaes e a definio de mais de discutir, planejar, avaliar e corrigir
aes mais integradas entre as secretarias ou rumos coletivamente, torna-se muito difcil
departamentos. a tarefa de governar rumo aos objetivos de
VER BOXE 1. Com uma dinmica de trabalho em equipe, ser todo o governo.
_24
Administrar os compromissos assumidos no nvel de Raciocinar apenas tecnicamente leva tecnocracia,
direo e das diretrizes; que tantos males j ocasionou a governos. Pensar
Analisar as demandas polticas e zelar pelos recur- apenas politicamente leva muitas vezes apenas de-
sos polticos do(a) dirigente. magogia, que tambm infelicita governos.
O trabalho dessa assessoria tambm se expressa na
Por que a assessoria para a disputa pelo tempo do(a) dirigente, mas para outro 1
presena poltica 9 importante? foco de ateno. Essa a assessoria que deve fazer o
Apesar de a misso dada a um(a) dirigente pelo voto ser papel de conselheira do(a) dirigente em relao aos
a de governar, parte do tempo de trabalho ele deve gastar assuntos de gesto do governo, vencendo, contudo, a
e gasta para se manter na posio de liderana. Poder- tentao de decidir por ele. Sua responsabilidade a
amos dizer que esta constatao expressa uma primeira de dar apoio para conduzir, sendo a fonte de conheci-
contradio intrnseca do processo de governo. mento do(a) prefeito(a) do que acontece no governo.
Que significa e como um(a) prefeito(a) sabe disso?
O jogo poltico exige de um(a) prefeito(a) a preocupa- Trajetria das mudanas 11
o com seus recursos polticos. Por esse motivo, o reforma versus motivao
foco da ateno de um(a) prefeito(a) que precisa zelar Quando os(as) dirigentes pblicos(as) pensam em como
pela governabilidade so suas relaes polticas. No melhorar o desempenho do funcionalismo, geralmente con-
de estranhar, portanto, que gaste a maior parte do cluem que uma reforma administrativa se faz necessria.
tempo com essas questes. Por outro lado, essas re- Que faz uma reforma administrativa?
laes, apesar de, na maioria das vezes, no estarem As reformas administrativas que conhecemos, em sua
diretamente ligadas s aes do planejamento de go- maioria, seguem o seguinte caminho:
verno, possuem grande peso para viabiliz-las. Faz-se uma mudana administrativa (mudam-se es-
Participar de vrios eventos e cerimoniais, fazer conta- truturas, organogramas, regras, estatutos, compem-
tos com diferentes foras polticas e diretamente com se novos espaos e equipes de trabalho, etc.) para
a populao so atos muito importantes para zelar com ela mudar as prticas de trabalho que, por sua
pelo conjunto dos recursos polticos do(a) prefeito(a) vez, levem reformulao da maneira de pensar e
e precisam ser bem planejados e definidos. conceber o trabalho pelo servidor.
O trabalho de uma assessoria de presena poltica se Contudo, para conseguir interferir com eficcia no de-
expressa na disputa pelo tempo que deve dedicar sempenho da organizao, parece mesmo fundamental
o(a) governante para suas relaes polticas, que, por compreender como e de onde vem a motivao dos
fim, se consolida numa agenda que possui boa diviso servidores para o desempenho de suas tarefas. Est
do tempo do(a) prefeito(a) entre os assuntos de ges- provado que as reformas que fazem o inverso desse
to (interno) e as relaes polticas (externos). caminho tendem a atingir melhores resultados. A mu-
dana na forma de conceber o trabalho, seguida da
Assessoria tecnopoltica 10 introduo de novas prticas que poder culminar em
Termo cunhado por Matus para designar a assesso- novas e efetivas estruturas organizativas.
ria de apoio de governo que deve zelar, ao mesmo Do contrrio, se os servidores no estiverem convenci-
tempo, por trs tipos de viabilidade: tcnica, poltica dos e imbudos da importncia de determinada reforma,
e jurdica (entendida como parte da viabilidade tcni- provavelmente a aceitaro de maneira formal, mas ela
ca), porque uma deciso na esfera pblica s vivel no produzir nenhum efeito prtico. Eles continuaro a
se acontecer nesses trs quesitos simultaneamente. trabalhar da mesma maneira e com os mesmos valores.
Esse conceito contrape-se idia das assessorias A mudana na forma de conceber o trabalho pode
que elaboram pareceres de forma parcial. ser feita pela formao/capacitao e participao do
_25
As regras de funcionamentos normativo e estru- no Regime dos Servidores da Prefeitura, assim
tural da prefeitura nem sempre estaro explci- que divulgado o resultado da eleio, uma ati-
tas para um(a) prefeito(a) que inicia. Saber quais tude que pode evitar problemas mais frente. A
so as obrigaes e os deveres (as regras for- relevncia em observar essas obrigaes legais
mais do jogo) contidos na Lei Orgnica do Mu- est em cumprir todos os prazos e formalidades
nicpio (LOM), no Regimento Interno da Cmara, que envolvem a gesto municipal.
_26
funcionrio pblico nas decises e pela implementa- Na primeira etapa, necessrio investir em capa-
o de tcnicas motivacionais que busquem formas citao, com foco no aumento da capacidade para
criativas de trabalhar. As formas organizacionais so governar (formao tecnopoltica ) e em motivao e
modificadas por meio de decises formais. aderncia dos funcionrios ao plano de governo. Na
Ainda, preciso lembrar que a capacidade de gover- segunda etapa, ento, podem ser visualizadas as mu-
no , sobretudo, um tipo de saber-fazer especial, danas nas prticas de trabalho que se originam na 1
que deve aliar conhecimento, experincia e habilidade etapa anterior e as que so decorrentes da introduo
para determinada tarefa. de novos mtodos de trabalho. Na terceira etapa, des-
A Figura 2 demonstra as etapas necessrias para via- creve-se a possvel mudana na forma de trabalhar
bilizar mudanas organizativas. como conseqncia das etapas anteriores.
TERCEIRA ETAPA
Maior eficincia na
SEGUNDA ETAPA execuo das tarefas
PRIMEIRA ETAPA
Organizao do Organizao do
trabalho de direo trabalho rotineiro
_27
Ferramentas para o perodo 1
(Baseada em MATUS, 1996: 270-271)
Consideraes
Os eventos com baixa probabilidade de ocorrncia, porm, com alto impacto sobre
o cotidiano dos municpios, tambm chamados de surpresas, merecem uma ateno
especial dos gestores pblicos.
papel do(a) prefeito(a) elaborar planos de contingncia para que, caso surpresas venham
a acontecer, o municpio tenha condies de assimil-las da melhor forma possvel.
Procedimentos
Procedimento 1 Inicialmente, voc dever identificar e listar as surpresas com maior
probabilidade de ocorrncia em seu municpio. Em seguida, ser necessrio analis-
las quanto ao impacto que podero causar na sua gesto, caso venham a ocorrer.
Procedimento 2 Trs planos de contingncia para lidar com as surpresas devero
ser pensados: um plano preventivo, para alterar a possibilidade de ocorrncia; um
plano para alterar o impacto da surpresa caso ela ocorra; e um plano reativo, para re-
mediar ou aproveitar o impacto ocorrido. A execuo ou no desses planos depender
do custo de cada um deles.
O Quadro 1, de anlise de surpresas, poder auxili-lo na definio dos planos que
devero ser implementados para cada uma das surpresas levantadas.
_28
Qual ser o grau do
Qual a sua deciso com
impacto na sua Qual ser o custo da implementao dos
relao aos planos de
gesto, caso a
Surpresas surpresa ocorra?
No
Alto Baixo Alto Mdio Baixo Implementar
Implementar
...para alterar a possibilidade de
Limpeza de bueiros e de crregos da regio x x
ocorrncia da surpres?
Exemplo: Enchente no Bairro Jardim ...para alterar o impacto da surpresa
x Remoo de habitaes em reas de risco e transferncia do local de moradia x x
Manoel caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
Resgate e alojamento das famlias afetadas x x
pela ocorrncia da surpresa?
...para alterar a possibilidade de
ocorrncia da surpresa?
...para alterar o impacto da surpresa
1
caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
pela ocorrncia da surpresa?
...para alterar a possibilidade de
ocorrncia da surpres?
...para alterar o impacto da surpresa
2
_29
caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
Quadro 1 Modelo de anlise de surpresas
Consideraes
O plano para os cem primeiros dias, elaborado da eleio at o momento da posse,
pretende evitar possveis desconfortos no incio da gesto de um governante.
um instrumento que permite ao recm-empossado prefeito tomar as atitudes mais
acertadas, dando eficiente continuidade ao andamento das aes da prefeitura. Pas-
sado esse perodo inicial sem grandes desconfortos, o prefeito estar fortalecido para
implementar a sua proposta de governo.
Procedimentos
Procedimento 1 Precede a elaborao do plano propriamente dito, o levantamento
das informaes imprescindveis. Voc e sua equipe de governo devero levantar quais
so os servios essenciais ao seu municpio, que no podem deixar de ser oferecidos, e
quais so os programas e projetos em andamento que no podem ser interrompidos.
Procedimento 2 Realizado o levantamento, ser necessrio identificar as possveis
causas que podem levar a essas interrupes. Elas podero ser contratuais, de escas-
sez de recursos, ou de ausncia de conhecimentos especficos.
Procedimento 3 Aps a identificao desses focos de atuao, devero ser dese-
nhados planos de aes para cada um deles e nos quais voc dever definir os resul-
tados que espera ter ao trabalh-los, bem como as aes necessrias para obter esses
resultados, seus responsveis e prazos de execuo.
O Quadro 2 o auxiliar nas tarefas apontadas.
_30
Quais so os servios essenciais ao
Qual o resultado pretendido
seu municpio? Quais Quais so as possveis causas Qual o
ao enfrentar as possveis causas Qual a sua potencial rede
so os programas e projetos da para que haja a interrupo da Qual a pessoa responsvel prazo de
da interrupo da prestao de ajuda para implementar Qual o produto da ao?
gesto anterior que no podem ser prestao destes servios, resultado pretendido?? por implementar as aes? entrega deste
destes servios, programas e estas aes?
interrompidos ou deixar de ser programas e projetos? produto?
projetos?
oferecidos?
Ao 1
empresas fornecedoras de
Ao 2
comp-lo
Ao 3
merenda escolar de contrato das empresas
incio da gesto
_31
Secretaria Municipal da Contrato assinado 05/01/2008
contrato com as empresas da Educao
Ao 4
Educao
1
Quadro 2 Exemplo de elaborao de plano para os cem primeiros dias
Ao 6 Ao 5 Ao 4 Ao 3 Ao 2 Ao 1 Ao 6 Ao 5
1
Ferramenta 3 - Seleo de Problemas
(Baseada no Protocolo para Seleo de Problemas - MATUS, 1996: 211-215)
Consideraes
O planejamento deve sempre preceder as aes. papel do(a) prefeito(a), conjuntamente com sua
equipe de governo, definir quais problemas existentes no seu municpio so prioritrios e sero
focados na sua gesto.
Os problemas originam-se na sua declarao de interesse em modificar ou manter realidades, con-
trapondo as foras de manuteno ou de transformao delas.
Procedimentos
Procedimento 1 Identificar os problemas do seu municpio, voc dever list-los e declar-los sua
equipe de governo. Este grupo vai auxili-lo na seleo dos problemas que merecem maior ateno,
permitindo priorizar as suas aes de forma eficiente e sem comprometer a sua fora poltica.
Procedimento 2 Para selecionar os problemas, o grupo poder utilizar como orientador o roteiro de
questes abaixo, que tambm pode ser respondido com o auxlio do Quadro 3:
a) Quais so os problemas que voc prefeito(a) declarou existir no seu municpio?
b) Qual a importncia desses problemas para o municpio?
c) Quais recursos so necessrios para enfrentar os problemas?
d) Qual o grau de governabilidade que voc tem sobre os recursos citados no critrio anterior?
e) Os resultados da atuao sobre o problema sero percebidos pela populao dentro ou fora do
perodo do seu mandato?
_32
Nota Importante lembrar que este critrio deve balizar suas escolhas para que os problemas selecio-
nados no apresentem resultados apenas fora do seu perodo de governo. Porm, no deve ser ado-
tado para que seu governo atue apenas sobre problemas que maturam no curto prazo. Um governo
imediatista geralmente no enfrenta questes de alto valor para os governados.
1
f) Qual ser o seu custo poltico caso opte por no enfrentar o problema?
g) Para enfrentar o problema, necessrio implementar polticas inovadoras ou dar continuidade s
polticas j existentes?
h) Qual ser o impacto de enfrentar o problema nos seus municpios vizinhos?
i) Qual ser o impacto de enfrentar o problema na economia do seu municpio?
j) Qual ser o impacto de enfrentar o problema no cotidiano dos moradores do seu municpio?
l) Qual ser o impacto de enfrentar o problema nas suas relaes polticas?
Observao Ateno ao escrever o enunciado do problema. Ele deve indicar uma condio existente,
um estado negativo, ou ameaa, uma discrepncia entre o que ocorre e o que queremos que ocorra.
_33
I t a o c a O r g a n i z a o C o m u n i t r i a p a r a I n s t a l a o d e L a v o u r a e m Te r r a s A r r e n d a d a s
os
primeiros
cem
dias de perodo2
governo
conhecimento da situao.
objetivos do governo.
PERODO 2
os primeiros
cem dias
de governo
O momento favorvel negociao e articu-
como o perodo em que o novo de trabalho nas questes que sero enfrentadas
governante deve dizer a que veio nos quatro anos de mandato. Se medidas antip-
tom-las.
meiros Dias.
_36
Observando e controlando a agenda de governo; Agenda 12 do(a) dirigente
Nomeando sua equipe de governo; O tempo pode ser entendido como recurso poltico, que
Lidando com os funcionrios efetivos; marca intervalos de oportunidades e riscos, que afeta
Planejando as aes de governo; a capacidade de ao e de criao de viabilidade para
Mapeando os atores e as redes de apoio as aes de governo. Tambm pode ser visto como
gesto. um recurso irreversvel - porque os acontecimentos 2
seguem seu curso e as situaes no se repetem ,
Observando e controlando rgido - alheio nossa vontade , e limitado o dia
a agenda 12 (uso do tempo e tem 24 horas para qualquer pessoa, inclusive para
foco de ateno) um governante.
Como ainda no so expressivas as oposies e Diferentes questes, assuntos, problemas, competem,
avaliaes pblicas do governo e a experincia no cotidiano, pelo tempo e ateno do(a) dirigente e
para governar ainda baixa, o(a) governante e sua agenda reflete concretamente suas opes. Para
sua equipe tendem a desperdiar o tempo mais implementar polticas e dar qualidade sua gesto,
precioso do governo, que o incio da gesto. a definio do uso de tempo e do foco de ateno
Precioso exatamente porque o perodo em da agenda varivel fundamental. Os itens que
que o(a) governante enfrenta menos resistn- entram na agenda vo conformar, em grande parte, os
cias e possui mais apoio para atuar. resultados globais da gesto.
Se no for mantido o foco no uso do tempo de A agenda indica a possibilidade de o planejamento ser
governo nos primeiros meses, que um pero- completado no dia-a-dia de governo. na agenda que
do essencial, muito provavelmente esse tempo o planejamento ganha chances de no ser meramente
ser consumido por questes secundrias. simblico e se tornar prtica de trabalho.
Alm de acompanhar o andamento do Plano dos
Cem Primeiros Dias, fazendo ajustes e corre- As urgncias fazem barulho
es, necessrio lembrar que o tema central e as importncias 13 no!
da agenda deste perodo a elevao da capa- Outra das contradies intrnsecas do pro-
cidade de governo, pois ela ter repercusses na cesso de governar que a importncia dos problemas
governabilidade em todos os demais perodos. inversamente proporcional ao barulho que provo-
Ter que lidar, ainda, com questes que ten- cam. Assim, apesar de ser difcil perceber na prtica,
dem a consumir a maior parte desse primeiro na situao de governo, os (as) dirigentes so mais
perodo de governo e que so muito importan- governados pelas circunstncias do que governam.
tes para os atores que o procuram: pedido de Muitas pautas de governo no se originam no plano
cargos, audincias, sugestes, conversas, en- e nas propostas que fizeram o(a) dirigente ascender
tre outros. Concorrero, tambm, para consu- a tal posio, mas resultam do jogo presente e da
mir parte do tempo da agenda desse perodo: histria de coexistncia das diferentes foras sociais
dilogo com partidos, com a populao em ge- e de acmulo de problemas no enfrentados e que se
ral, com diferentes atores sociais importantes, impem ao governo como urgncias.
como igrejas, organizaes de bairros, empre- As urgncias so os problemas mais ruidosos (aque-
sas, clubes, associaes, sindicatos, etc. les que derrubam a porta do gabinete), mas so geral-
O melhor mesmo ser a equipe de apoio ime- mente os menos importantes e servem para desviar o
diato (ou equipe tecnopoltica) ajudar na tarefa foco de ateno dos(as) dirigentes. Quando aparecem
de fazer o balano dirio da agenda e pensar em forma de crise, especialmente, no h como no
no que efetivamente est consumindo e no que enfrent-los.
_37
deveria consumir o tempo. Nesse balano, uma das A redefinio dos tempos para tratamento
primeiras questes que ter que enfrentar a dif- dos assuntos;
cil relao urgncias versus importncias 13 . O Montagem de uma agenda coletiva e focada
que, no presente, aparece como urgncia, poder em assuntos de governo, em vez das agen-
mobilizar o governo e dificultar ainda mais o enfren- das individuais de cada membro da equipe;
tamento das importncias. Acompanhamento e avaliao das aes de
A organizao da agenda, com a definio de governo;
tempos para o tratamento de determinados as- Cobrana de contas por desempenho;
suntos importantes ser fundamental para no Planejamento e processamento de proble-
consumi-la pela pauta externa que tentar se mas como suporte para as decises.
impor. Desta forma, ser possvel ao() dirigente {Veja Ferramenta 4 Agenda de governo}
dedicar parte do tempo para aes importantes A definio de uma agenda do(a) dirigente ge-
do projeto de ao, bem como outra parte do ralmente envolve uma seqncia de aes para
tempo poder ser racionalmente utilizada para o organizar todo o trabalho de assessoramento
equacionamento das rotinas e das urgncias. do gabinete.
O que permite a estruturao inicial da agenda O Quadro 3 expressa a seqncia mais comum para
do(a) dirigente: se iniciar um processo de organizao do gabinete.
Padronizar o tratamento de Liberao de tempo na Listar assuntos repetitivos que exigem ateno do(a)
assuntos corriqueiros que agenda dos(as) dirigentes dirigente e que podem receber tratamento-padro.
congestionam a agenda para assuntos de maior valor. Definir o tratamento-padro a ser adotado: regras,
Redefinir a agenda Garantir espao para Levantar e selecionar assuntos, defininir os espaos fixos
definir ajustes.
Estruturar uma sistemtica Garantir a anlise e Definir indicadores e reunies peridicas para avaliar e
_38
Nomeando sua equipe Se as circunstncias tambm governam, elas no de-
de governo vem governar o tempo todo. O (a) dirigente dever
O(a) prefeito(a) quem publicamente respon- reservar algum tempo para implementar seu plano de
der, por intermdio da avaliao poltica, pelo governo e efetivamente governar. O plano de governo
desempenho das tarefas nas diferentes reas. define as importncias que do a marca de uma ges-
Ento, o que o(a) dirigente pede e o que pro- to e demanda a contribuio em decises estratgi- 2
metido, ao conceder e assumir um cargo, de- cas de um prefeito durante um mandato.
vem se constituir em compromisso e objeto de As importncias so, contudo, silenciosas...
posterior cobrana e prestao de contas. Fundamental, ainda, compreender que uma urgncia
Por intermdio de palavras e assinaturas (que do presente foi uma importncia no passado. Proble-
aqui chamamos de atos de fala 14 o(a) ma no enfrentado em seu tempo se transforma em
prefeito(a) designar sua equipe, nomear co- urgncia no presente. Se nos mantemos atentos para
missionados, alocar servidores, e, com esses o espao das importncias na agenda, com o passar
atos, designar as responsabilidades que cada do tempo o nmero de urgncias diminuir.
pessoa dever assumir. Enfrentar essa contradio quesito central para governar
fundamental precisar quais so os pedidos a e no ser prisioneiro e governado pelas circunstncias.
serem feitos a cada pessoa que nomeada, que
resultados se esperam, quais as principais aes Atos de fala 14
e produtos a serem realizados e entregues. O Apesar de no estarmos atentos para o fato, ao falar,
sentido desses atos de fala dever ser o de con- fazemos coisas. Com a fala (que pode ser verbaliza-
solidar uma viso conjunta de governo. da, escrita, gesticulada) produzimos aes e qualquer
Este ser o momento propcio para comunicar a coordenao de aes pode ser percebida pelo que
dinmica interna do governo a ser adotada: as dizem as pessoas ao conversar entre si.
rotinas de reunies e prestaes de contas que Toda conversao constituda por uma pequena va-
acontecero durante todo o perodo de governo, riedade de movimentos bsicos de linguagem. Esses
que possivelmente j foram definidas no perodo movimentos bsicos, que constituem os significados
de transio. (Ver item Definindo a sistemtica em um discurso, so chamados de Atos de Fala ou
de trabalho de sua equipe de governo) Atos Lingsticos. 1
Os atos lingsticos, alm de conformarem a interpre-
Dialogando com os tao que cada um de ns faz sobre cada situao
funcionrios efetivos em que nos envolvemos, podem ter relevante pa-
pel no acompanhamento e na avaliao de um plano
E aquele funcionrio que precisa de capacitao, de ao. O governante deve utilizar as conversaes
ns fazemos com que ele passe pelo treinamen- como indicadores antecipados de seus projetos de
to necessrio para que ele possa trabalhar. governo e de seus compromissos.
prefeito(a) de municpio paulista Ao conversar, realizar uma comunicao, uma pessoa
est definindo como ela e seu(s) interlocutor(es) coor-
Desde os primeiros momentos da posse de denaro suas aes no futuro. Essa conversa se d pela
um(a) novo(a) prefeito(a), os servidores pblicos combinao de diferentes atos de fala (Quadro 4).
municipais devem ser imediatamente informa- 1
A partir dos trabalhos de John Searle, Speech acts. New York: Cambridge
dos sobre a principal misso, os objetivos e as Univ. Press, 1969.
_39
metas da nova administrao e convidados a que precisa e faria projetos, projetos bem
fazer parte da nova gesto. No apenas pelo elaborados, com medida de custo, oramen-
fato de serem servidores, mas tambm pela to tcnico - para levar para o Estado projetos
experincia que tm acumulada nos diversos bem-feitos. Se eu pudesse, eu investiria em
cargos estveis de uma prefeitura. , inclusive, projetos e em uma equipe gestora de proje-
muito interessante, que o(a) dirigente selecione tos, de projetos concretos.
alguns desses servidores para fazer parte da prefeitos(as) de municpios paulistas
_40
Quadro 4 - Caracterizao dos atos de fala Esse no um exerccio fcil, uma vez que pensar o
Atos de fala Critrios que futuro envolve, por definio, riscos e incertezas. E
os tornam vlidos
a racionalidade, ou os conhecimentos de quem toma
1. Afirmaes: buscam evidenciar
uma observao. Verfificao: Verdadeira
decises, por definio, tambm limitada.
duras (afirmo que...). Ex.: O IDHM da ou Falsa. A funo bsica de uma prospeco num plano de governo
cidade de Ipigu de 0,790
(ano 2000). Solidez da aposta. ser um instrumento de apoio deciso. Para realizar um 2
brandas (aposto que...). Ex.: A taxa de
bom exerccio prospectivo, o(a) prefeito(a) e sua equipe de
mortalidade infantil cair para 10% no
prximo ano em Bernardino de Campos. governo podem pensar no seguinte roteiro de anlise:
2. Declaraes: (Buscam alterar uma Capacidade de declarar Para que vou olhar o futuro? Qual o meu objetivo na
realidade). Ex.: Nomeia prefeita com o efeito pertinente.
de Rinco.
prospeco?
_41
E as rotinas essenciais existentes? apoiar, viabilizar ou colocar obstculos ao pla-
As rotinas essenciais dizem respeito aos servi- no de governo.
os que so prestados populao, com regu- possvel identificar e analisar os atores que
laridade, e que no representam programas e podem ser aliados em tarefas importantes;
projetos inovadores. So desempenhadas pe- saber que tipo de resistncia podem oferecer
las diferentes reas, secretarias, departamen- outros atores; assim como saber quais outros
tos da prefeitura e devem ser organizadas por podem contribuir com aes importantes.
seus responsveis. Ser til possuir um levantamento (nomes, par-
Contudo, para o andamento do governo funda- tidos, projetos, contatos) e saber como atuam,
mental a pergunta: que rotinas, processos de tra- entre outros, os seguintes atores e o tipo de
balho necessitam de uma nova inteligncia; pre- interesse e grau de importncia que atribuem
cisam ser redesenhados e adequados para que s linhas de aes do plano de governo:
os servios essenciais sejam bem prestados? Vereadores do municpio;
Prefeitos da regio e a associao dos pre-
Mapeando os atores e as feitos da regio;
redes de apoio gesto Deputados estaduais e federais eleitos pelo
municpio ou outras cidades da regio;
Tem que ir atrs. Atrs de deputado, governa- Instituies pblicas e privadas: associaes
dor... Tem que brigar, tem que envolver todo de bairro, universidades e faculdades, col-
mundo na administrao pblica. gios tcnicos, organizaes no-governa-
mentais (ONGs), igrejas, cooperativas, dos
Voc v a necessidade urbana ou da zona ru- diversos setores do municpio;
ral. Tem uma necessidade ali. Voc vai at o Secretarias estaduais e ministrios federais.
secretrio e diz: Eu quero elaborar este proje- Algumas perguntas ajudam a pensar sobre es-
to... Ele vai na equipe tcnica, na engenharia. sas relaes:
Tem o recurso? No tem! Ento vamos tentar Quais parcerias podero ajudar a alavancar
captar no governo do estado ou governo fede- os projetos ou as polticas pblicas da pre-
ral. Conseguindo, a gente abre as concorrn- feitura (tir-los do papel)? Parcerias com ou-
cias pblicas. tros municpios da regio, com o governo do
prefeitos(as) de municpios paulistas Estado, iniciativa privada, sociedade civil or-
ganizada, rgos internacionais, etc.? Como
Para tornar vivel uma poltica pblica, pre- atuar em relao a essas instncias?
ciso, no mbito da atuao social do Poder Que atores possuem interesses contrrios ao
Executivo, estudar os atores sociais 18 que que se prope fazer e podem significar reais
participam dos diversos jogos sociais 19 que obstculos? Como atuar em relao a eles?
caracterizam o sistema poltico do municpio. Quais as polticas pblicas das esferas esta-
Nesse jogo, convivem tanto aqueles que apiam dual e federal podem beneficiar o municpio (a
a gesto como aqueles que fazem oposio. exemplo do Fundo de Amparo ao Trabalhador
A importncia de mapear os atores e as redes FAT do Ministrio do Trabalho e Emprego)?
de apoio gesto est em conhecer e articular Em muitos casos, uma articulao regional vai
pessoas-chave nos ambientes poltico, social e ajudar, e muito, a prefeitura a pleitear recursos,
cientfico tanto no mbito municipal e regio- buscar apoio tcnico especializado, capacitar
nal, como no estadual e federal que podero funcionrios e tambm trocar experincias
_42
O processamento dos problemas 16 de organizao exigidos pelo predomnio do plano
e a elaborao do plano 17 sobre a improvisao.
O plano por problemas exige, para cada problema Tipos de problemas
selecionado pelo governante, a anlise de suas cau- No jogo social so produzidos trs tipos de problema.
sas; uma proposta de ao; que estabelea metas e Adotando como referencial o tempo, o significado e a
selecione os meios de ao; e uma estratgia capaz natureza do seu resultado para um determinado ator, 2
de atacar suas causas e alcanar suas metas, ape- o problema pode ser:
sar das restries polticas, econmicas, cognitivas Ameaa perigo potencial de perder algo conquis-
e organizacionais vigentes no momento de sua ela- tado ou de se agravar uma situao;
borao. O plano geral, portanto, composto dos Oportunidade a possibilidade que o jogo social
diversos planos elaborados para enfrentar os pro- abre e sobre a qual possvel atuar para aproveit-la
blemas selecionados. com eficcia ou desperdi-la;
O processo de planejamento, ou processamento tec- Obstculos deficincias detectadas na observao
nopoltico do problema, opera em quatro momentos: e qualificao do jogo em processo.
O momento de explicar, no qual se identificam e Tambm possvel classificar os problemas quanto a:
selecionam problemas, descrevendo-os e analisando Tempo atuais ou potenciais;
suas causas, e identificando-se os ns crticos cau- Governabilidade controle total, baixo controle e
sais, que devem ser enfrentados para que as metas fora de controle;
sejam atingidas; Abrangncia nacionais, locais, especficos, esta-
O momento de conceber o que fazer, no qual so duais, municipais;
formulados planos de ao, provendo diversas cir- Estruturao estruturados ou quase estruturados.
cunstncias fora do controle do governante; elabo- O enfrentamento de problemas j criados ou pre-
rando cenrios para levar em conta essa incerteza; sentes um ato reativo. O enfrentamento das amea-
e identificando possveis surpresas que devero ser as e oportunidades um ato propositivo. A ao de
respondidas por meio dos planos de emergncia. carter propositivo um objetivo a ser perseguido
Nesse momento que se esclarece a factibilidade permanentemente pelo ator, que busca melhores re-
tcnica e econmica das metas do plano nos diferen- sultados e maiores possibilidades de xito. Tais pos-
tes cenrios considerados; sibilidades, no entanto, no esto usualmente sob
O momento de criar viabilidade para o que se quer controle dos prefeitos.
fazer desenhar a estratgia, que identifica os Ao assumir a frente de uma organizao ou instncia
atores interessados, positiva ou negativamente, no de governo, a escala e gravidade dos problemas j de-
problema; explora a viabilidade poltica do plano; e tectados e que exigem solues imediatas costumam
prope estratgias para superar as restries po- ser de tal monta que a ao do governante adquire
lticas por meio de um processo de construo da carter reativo. Simultaneamente, entretanto, devem
viabilidade; e ser vislumbradas novas oportunidades e ameaas, de
O momento de fazer, que no dia-a-dia filtra, pro- forma a se antecipar a uma situao problema.
cessa e pressiona para a execuo do plano em
uma batalha constante contra todos os casos de Que um ator social? 18
urgncia, contra a rotina e a improvisao. a oca- O que aqui nomeamos ator social faz parte de uma
sio em que se estabelece ou se trava a media- metfora na qual a atuao de uma determinada fora
o entre o conhecimento produzido pelo plano e a ou personalidade social comparada atuao de
ao que transforma a realidade a cada dia. Nesse um jogador e um jogo desportivo qualquer.
momento que se estabelecem os pr-requisitos O ator social (jogador) algum indivduo ou coletivo
_43
e conhecimentos de gesto e prticas polti- organizar o gabinete e de lidar com os diferen-
cas - tanto aquelas que foram bem-sucedidas, tes atores internos (funcionrios efetivos) e ex-
como o aprendizado daquelas que no obtive- ternos exigiro vrios ajustes e correes, no
ram xito. momento da implantao, que se estendero
{Veja Ferramenta 6 Anlise de atores} por todo o primeiro semestre. Se o governo
Provavelmente, os trabalhos de conformar a continuar a investir suas energias nisto, no se-
agenda, de planejar as aes de governo, de gundo semestre ser possvel colher os frutos.
_44
que est envolvido em determinada situao social que uns podem apostar com maior ou menor peso e
(jogo), possui um projeto (objetivo), controla algum re- fundamento.
curso relevante para o jogo (tem habilidades e instru- O aspecto incontrolvel do jogo social reside em que
mentos para jogar), tem, acumula ou desacumula for- todos os jogadores tm limitaes na informao que
as no jogo (pontua ou no pontua) e, portanto, possui detm e nos recursos para tentar ganhar o jogo e,
capacidade de produzir fatos no jogo (jogadas). mesmo que alguns disponham de muitos recursos 2
Todo ator social capaz de fazer presso para alcan- econmicos e de poder, no podem comprar boa parte
ar seus objetivos, podendo acumular fora, gerando dessa informao, pois, muitas vezes, ela ainda no
e mudando estratgias, para converter-se num centro existe ou no foi produzida.
criativo de acumulao de poder. O diagnstico inicial possvel, dessa forma, caracterizar o agir social como
de problemas que conformam uma situao a ser en- um jogo que pode ser de natureza cooperativa ou confli-
frentada por um ator pode ser visto como o resultado tuosa. Esse jogo possui os seguintes fatores relevantes:
do jogo realizado por um conjunto de atores num de- Os diferentes jogadores tm perspectivas que podem
terminado momento. ser comuns ou divergentes;
O ator que planeja no tem todo o poder, j que est Os recursos esto distribudos entre os jogadores
inserido na situao que planeja e no mantm o con- segundo suas histrias de acumulao de foras em
trole sobre o contexto socioeconmico e poltico no jogos anteriores;
qual vai agir; atua em um ambiente marcado por in- Os diversos jogos parciais conformam um contexto
certezas, em que surpresas podem ocorrer; alm dis- que pode ser entendido como um sistema social;
so, a possibilidade de insucesso deve estar presente As regras do jogo podem alterar-se em funo de
e ser incorporada no seu clculo poltico. jogadas e acumulaes dos jogadores.
Ningum pode conhecer o futuro. Uma parcela muito
Mas, jogo social? 19 importante da informao que os jogadores precisam
Diferentemente dos tecnocratas, em poltica, sabe- ter para poder jogar com eficcia no pode ser obtida
mos que os determinismos no existem. H sempre mediante pesquisas nem por espionagem. Portanto,
apoiadores e oponentes. Da o jogo social. os jogadores no sabem com certeza como superar
Em um jogo como o embate poltico, o(a) dirigente essas limitaes, pois em cada momento do jogo eles
um jogador entre outros, por mais poderoso que tambm no tm certeza sobre qual das jogadas se-
seja. Nenhum jogador controla o jogo: a diferena guintes ser a mais eficaz.
_45
FERRAMENTAS PARA O PERODO 2
FERRAMENTA 4 Agenda de Governo
Consideraes
A agenda permite que diferentes assuntos importantes para o governo sejam tratados. Dentre esses
assuntos, um responsvel pela alterao positiva de toda a dinmica de governo: a cobrana de
contas por desempenho e a prestao de contas sobre compromissos assumidos.
A agenda um espelho da gesto e contempla toda a sua dinmica. Representa o elo da cadeia
em que pode ser rompido o crculo vicioso da baixa responsabilidade e instituda uma gesto de
qualidade.
Quando aberto espao na agenda para a cobrana e a prestao de contas, so geradas deman-
das por planejamento, monitoramento, avaliao, gerenciamento criativo, pois esses so os nicos
instrumentos com os quais se pode atingir resultados.
Procedimentos
Para viabilizar uma agenda estratgica, so necessrias as anlises:
a) Como o uso do tempo dirio de um dirigente a distribuio do tempo por assuntos - e qual o foco
de ateno do dirigente quais assuntos usam maior tempo?
b) Como esses assuntos chegam mesa do dirigente?
c) Quem define os assuntos que entram na agenda?
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Contraponto Agenda estratgica:
Processamento de assuntos - anlise das questes candidatas a pautar a agenda
por intermdio da busca da origem e causas, pelo desenho de aes pertinentes e
pela realizao da anlise dos atores envolvidos e dos possveis contextos, poten-
cializando a ao do dirigente sobre o tema;
Apoio deciso dar apoio deciso por intermdio da anlise de metas de valor 2
para o governo, pesquisa do conhecimento existente sobre os assuntos e anlise
criativa para construir alternativas melhores.
Provvel concluso do ponto c:
O chamado entorno do dirigente tende a ter enorme importncia no uso qualita-
tivo e quantitativo do seu tempo e, desta forma, impede o acesso a ele. A agenda
possui apenas alguns canais de acessos, ou seja, somente se chega ao dirigente,
com um conselho, proposta ou informao, depois de passar por um filtro.
O valor de uma proposta de ao (VP) igual, ento, ao produto de seu valor tcnico
(VT) multiplicado pelo valor do canal de comunicao (VC) utilizado pelo proponente:
VP = (VT).(VC). Se o canal de comunicao for igual a zero, a proposta se torna invlida.
Contraponto Agenda estratgica:
Montagem de sistema de gesto instncias bem definidas para anlise e pro-
posio, deixando sempre espao, acesso para discusso, improviso, propostas
inovadoras.
Qualificao e treinamento da equipe uma equipe bem treinada no apenas
demanda de forma qualificada a agenda do dirigente, como monitora e avalia sua
dinmica para aperfeioamento.
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Ferramenta 5 - Plano de Aes de Governo
(Baseada no mtodo Zopp - GTZ e no mtodo PES - Fundao Altadir)
Consideraes
Algumas vezes, a declarao de um problema pode gerar dvidas quanto ao seu signi-
ficado, portanto, importante tornar preciso o seu significado (construir evidncias do
problema), relacionando indicadores quantitativos e qualitativos que explicitem clara-
mente quais realidades voc tem inteno de transformar.
O consenso estabelecido sobre as evidncias dos problemas importante, mas no
o suficiente. tambm necessrio explic-los bem, ou seja, preciso identificar as
causas que o produzem.
Dentre as causas identificadas, umas se relacionaro diretamente ao problema e
outras sero causas de causas. Algumas estaro mais em seu mbito de atuao.
O grau de importncia delas em relao ao problema tambm variar. O importante,
porm, que todas elas estejam listadas at o ponto que voc considerar suficiente
para explicar o problema.
Essas informaes sobre os problemas e suas causas sero essenciais para a elaborao
de um bom plano de ao, o qual permitir sua equipe de governo enfrentar de forma efi-
ciente os problemas declarados e, a voc, acompanhar e cobrar a evoluo dos mesmos.
Procedimentos
Procedimento 1 Selecionados os problemas que sero enfrentados na sua gesto
(Ferramenta 3), o passo seguinte ser o de construir as evidncias desses problemas.
Cada evidncia do problema dever permitir que voc acompanhe a sua evoluo. Elas
devero precisar a quantidade do problema, a sua qualidade, o perodo que ele ocorre
e a sua localizao.
O Quadro 4 (evidncias de problemas) ajudar quem planeja a descrev-los. Nesta
etapa, deve-se utilizar um quadro para cada problema.
Procedimento 2 Agora, a necessidade identificar o que causa os problemas que
foram precisados, ou seja, as razes que levam ocorrncia de cada uma das suas
evidncias. Com base em cada evidncia do problema, podero ser levantadas inme-
ras causas, que podem ser relacionadas e hierarquizadas.
Procedimento 3 Seleo das causas que sero trabalhadas. Apenas algumas me-
recem ser objeto de atuao da sua gesto, principalmente as causas que respondem
afirmativamente aos seguintes critrios:
possvel atuar diretamente sobre a causa? Isto , quando se pensa em uma ao
sobre uma determinada causa, este impacto ser direto na causa e no em uma
causa da causa?
Se a causa for solucionada, o impacto sobre a evidncia do problema ser grande?
As mesmas aes que solucionam problemas, ou causas de problemas, criam
desequilbrios, ou seja, novos problemas. Assim sendo, os problemas que surgiro
ao atuar sobre a causa sero menores que os problemas que ela representa?
_48
Esses fatores podem ser melhor identificados com o auxlio do Quadro 5 (seleo de
causas de problemas).
Procedimento 4 Da mesma forma que os problemas foram evidenciados, neces-
srio evidenciar suas causas. Para tanto, o Quadro 6 (evidncias de causas do pro-
blema), o auxiliar.
Procedimento 5 Aps a identificao e seleo das causas objeto de atuao, co- 2
mearemos a desenhar o Plano de Ao.
Observaes
1. Apesar do seu ponto de vista ter sido validado democraticamente, os problemas ou
explicaes de problemas que voc declara no so incontestveis nem representam
verdades absolutas. Eles refletem o seu ponto de vista com base em interesses momen-
tneos. Dizemos que essas anlises so situacionais. Contudo, isso no significa que
elas no devam ser trabalhadas de forma rigorosa.
2. As causas de problemas que voc selecionar para atacar o problema podero estar
dentro ou fora da sua competncia legal para atuar. Isto quer dizer que voc poder
selecionar causas sobre as quais poder atuar diretamente e outras sobre as quais po-
der fazer demanda de ao para a entidade/personalidade que possua competncia
legal para faz-lo.
3. As fontes de verificao dos dados que compem cada evidncia devem ser identi-
ficadas e estar disponveis para que voc possa monitorar o comportamento dos pro-
blemas periodicamente.
_49
Quadro 4 Exemplo de definio de evidncias do problema
Caso haja
Como os dados necessidade,
Como o problema Qual a unidade Qual
Como o problema para medir o Qual a fonte do Qual o perodo de
Problema selecionado se de medida do
medido? problema so dados? coleta dos dados? o problema
manifesta? problema? proble
coletados? ocorre com maior
intensidade.
Outros 6,00%
_50
ja
ade,
Qual a
Considerando as respostas s questes anteriores, quais
ma so as melhores evidncias do problema?
problema?
maior
ade.
0%
0%
0%
_51
0%
Quadro 6 Exemplo de definio de evidncias de causas de problemas
_52
2
_53
Quadro 8 - Exemplo de cronograma de plano de ao
_54
Ferramenta 6 Anlise de Atores
Consideraes
Os atores dos quais trataremos aqui so os chamados atores sociais, ou seja, pessoas ou grupos
organizados com capacidade de acumular fora e utilizar o poder adquirido na busca dos seus
objetivos. 2
Os atores considerados ativos durante um mandato sero os afetados pela implementao do seu
plano de governo. Eles podero ser parceiros ou contrrios s suas iniciativas, dependendo da
forma que elas alterarem as realidades do seu municpio. Eles podem compartilhar, ou no, da sua
viso de problema.
Procedimentos
Procedimento 1 Na anlise de atores, devero ser levantados todos os atores que voc e sua
equipe de governo acreditam ter algum tipo de interesse nas aes propostas por sua gesto.
Procedimento 2 Levantados esses atores, variveis como: grau e tipo de interesse no enfrenta-
mento dos problemas que voc declarou, quantidade de recursos que controlam, fora que pos-
suem, devero compor a anlise de cada um deles, bem como subsidiar a definio de estratgias
de atuao considerando as possibilidades de apoio ou repdio s suas iniciativas.
O Quadro 9 (anlise de atores) auxiliar a identificao dessas variveis e facilitar a visualizao
dos resultados.
Observaes
1. A anlise de atores deve ser feita e revisada constantemente, pois, dependendo do momento e das
realidades sobre as quais voc estiver atuando, os resultados da anlise, as posies, os recursos ou
at mesmo os atores podem se alterar.
2. O ideal que a anlise de atores seja feita para cada programa ou projeto do seu plano de governo
e atualizada periodicamente. Ela poder auxili-lo na identificao da sua rede de ajuda.
_55
Quadro 9 - Exemplo de anlise de atores
_56
2
_57
Ourinhos Centro de Referncia de Assistncia Social (Cras)
do
segundo
trimestre
ao final do perodo3
primeiro
ano
resultam em governabilidade.
positivamente.
do segundo
trimestre
Aquela sensao de fora que o incio do governo
_60
estar em nveis hierrquicos inferiores. Como o todas as prefeituras e est previsto na Consti-
tempo escasso, com o congestionamento da tuio brasileira como forma de garantir o bom
agenda, o(a) governante passar a decidir sobre uso do dinheiro pblico. Para fins deste mto-
problemas de baixa importncia e ficar ainda do, a importncia da gesto oramentria est
mais difcil tratar das importncias de governo. no alinhamento desta ao plano de governo.
Esse um perodo de ajustes e a firmeza do(a) O alinhamento do oramento aos programas 3
dirigente necessria para manter a continui- e projetos de governo permite que o plano de
dade de sua estratgia de governo. Se perceber governo no seja uma pea fictcia. Se o pla-
erros, esse o momento de solicitar assesso- nejamento por projetos e programas, mas o
ria para que prepare uma avaliao de gover- oramento rotineiro, isto , apenas destina
no para ajustar a estratgia. Lembre-se que recursos aos diferentes setores da prefeitura,
impossvel, ainda neste momento, estar com a surgir uma situao em que o que efetiva-
capacidade de governo no nvel que gostaria. mente importante no possui planejamento da
Levando em considerao esta situao, apon- destinao de recursos.
tamos as seguintes questes para serem traba- Este alerta relevante na medida em que, ape-
lhadas neste perodo: sar do PPA ser definido por lei como um ora-
Preparando e apresentando o oramento; mento por programa, a maioria das prefeituras
Definindo/ajustando o acompanhamento da ainda trabalha esse instrumento de forma muito
gesto; precria e acaba fazendo um PPA que pouco
Pensando em como fazer a gesto do difere do oramento tradicional.
conhecimento; Quando o governo possui um planejamento de
Verificando o andamento da agenda estrat- programas e projetos originado em problemas,
gica de governo. a elaborao do PPA uma tarefa seqencial
que ajuda a gesto a viabilizar seu plano. O PPA
Preparando e apresentando pode desta forma ser visto como um instrumen-
o oramento to de governo e no meramente de controle,
como geralmente visto.
...felizmente na nossa cidade at conseguimos VER BOXE 3.
vrias coisas nesses trs anos e trs meses que Definindo/ajustando o Gesto
a gente est l. A gente se d por satisfeito, mas acompanhamento da gesto oramentria:
eu acho que muito mais poderia ser feito se a O monitoramento 20 essencial para acom- obrigaes
gente pudesse ter um oramento condizente panhar a evoluo da situao que enfrenta e
para manter uma estrutura que a gente precisa, apreciar os resultados de sua ao para modi-
para atuar em todas as frentes. fic-la a tempo.
O acompanhamento da situao da prefeitura
Ento, assim: o prefeito precisa ter muito p pode ser feita de forma direta ou indireta. As
no cho hoje e gastar apenas o que, de fato, ele formas de acompanhar diretamente envolvem,
tem no seu oramento, se no ele no fecha a por exemplo, a verificao de como est an-
conta no final do ano. dando uma pequena obra, quais as condies
prefeitos(as) de municpios paulistas sanitrias de escolas, creches, postos de sa-
de, etc. O monitoramento indireto pode ser
A gesto oramentria de um municpio um feito mediante indicadores significativos dos
procedimento obrigatrio a ser cumprido por diversos aspectos relevantes da realidade que
_61
preocupam e que devem estar no foco do(a) disponvel para uma determinada tarefa.
prefeito(a). Com essa ferramenta pode-se garantir que todos
O monitoramento representa a frieza objetiva dentro da prefeitura tenham acesso ao conheci-
dos ndices versus as apreciaes subjetivas, mento ali gerado, organizando as principais pol-
geralmente favorveis, que podem fazer seus ticas, processos e ferramentas de gesto.
assessores. Sem monitoramento, a viso do Assim, possvel mapear as fontes de conheci
que acontece no governo poder ser distorci- mento dentro da organizao, apontando especia-
da. tambm um requisito essencial para con- listas, armazenando conhecimentos e experincias
cretizar procedimentos estveis de cobrana e das pessoas, enquanto trabalham, e provendo
prestao de contas. meios mais eficientes de troca de informaes e
Considerando que produzir informao relevan- conhecimentos entre pessoas ou grupos.
te, base para a elaborao de indicadores que A gesto do conhecimento 21 (documentao
permitem o acompanhamento de determinada e aprendizado) na prefeitura permite:
situao, difcil e dispendioso, o sistema de Melhorar o desempenho dos quadros da ad-
monitoramento pode ser seletivo, ou seja, con- ministrao pblica;
templar informaes e indicadores relevantes. Disseminar boas experincias;
Pensando assim, importante monitorar, ao Aprender com o que se faz;
menos, o andamento e os resultados alcan- Tratar de maneira adequada e com rapidez
ados pela implantao do plano de governo desafios inesperados e desastres;
(seus projetos e programas), alm daqueles Preparar cidados, organizaes no-governa-
servios essenciais que devem ser prestados mentais e outros atores sociais para atuar como
pela prefeitura e que precisam ser muito bem parceiros da prefeitura na elaborao e na im-
acompanhados. plementao de aes pblicas.
{Veja a Ferramenta 7 - Indicadores do plano de governo} Apesar de a gesto do conhecimento ser uma
idia recente, muitas prefeituras j possuem al-
Fazendo a gesto gumas prticas de compartilhamento e transfe-
da informao e do rncia de conhecimento, que j so formas de
conhecimento se fazer essa gesto.
A aposta de que toda ao gera algum tipo de Alm disso, a gesto do conhecimento pode ir
conhecimento leva discusso sobre a relevn- alm da melhoria do desempenho organizacio-
cia de uma organizao fazer a gesto desse nal da prefeitura, cumprindo importante funo
conhecimento. na sociedade democrtica e no desenvolvimen-
A responsabilidade de documentar e gerir as to regional.
informaes e os conhecimentos gerados em O conhecimento documentado numa gesto ser
todas as aes do Executivo facilita, em grande til para as diversas prestaes de contas que
medida, a realizao das atividades cotidianas a prefeitura vier a fazer, como tambm tornar
da prefeitura. Ela permite a socializao do co- transparente a gesto. Pode ser utilizado tambm
nhecimento daquele que faz com outras pesso- para que a administrao concorra a prmios es-
as, permitindo que o conhecimento no se per- tabelecidos por alguns rgos e fundaes.
ca quando a pessoa que o produziu no estiver {Veja Ferramenta 8 Roteiro para gesto do conhecimento}
_62
Verificando o andamento Acompanhamento da gesto ou
da agenda estratgica de monitoramento 20
governo O desenho de uma sistemtica de monitoramento o
Essa uma tarefa que deve ser feita com regu- que justifica o esforo e a necessidade da criao de
laridade para garantir que as promessas sejam indicadores para a gesto pblica. Talvez pouco adian-
implementadas. te possuir uma srie de indicadores de desempenho 3
A verificao do andamento da agenda (moni- sem esse desenho. Primeiramente, porque um sistema
toramento da agenda) permite: de indicadores no pode ser concebido como forma de
Descentralizar problemas que possuem bai- atribuio de culpas, mas sim de responsabilidades.
xo valor para o(a) dirigente; Segundo, porque a administrao pblica moderna, por
Desenvolver capacidade para captar com compromissos, s se faz na medida em que est claro
antecedncia as crises que podem surgir e, o objeto da cobrana e da prestao de contas, expres-
desta forma, conseguir se antecipar a elas; so nas metas e nos objetivos.
Apoiar as decises tomadas para que sejam Com um sistema de indicadores, estamos abordando
bem fundamentadas e que o(a) dirigente pos- a responsabilidade essencialmente em dois aspec-
sa decidir entre possveis sadas para uma tos: para com os fins institucionais e para com os
situao, em vez de trabalhar com solues diferentes compromissos que os funcionrios efetivos
fechadas; assumem em seu fazer cotidiano. Portanto, um bom
Pensar solues, como sistemas, protoco- sistema de indicadores deve permitir a avaliao do
los, rotinas bem estruturadas para enfrentar desempenho institucional seu principal objetivo
os problemas rotineiros e que no necessi- bem como os resultados especficos e a forma de tra-
tam de criatividade. balhar de todas as reas de uma instituio.
Dessa forma, ser possvel abrir espao de tem- A informao fornecida pelo sistema de monitoramen-
po para tratar o que efetivamente importante to deve apoiar dois aspectos essenciais da prestao
para o governo. A pauta das importncias, nes- de contas: a avaliao dos resultados obtidos e as
se caso, depender do trabalho relacionado ao decises de correo ou aprofundamento que surgem
planejamento de governo que fizer sua asses- a partir de tal avaliao.
soria mais prxima. Quando os esforos no correspondem ao desejado,
Nesta pauta de importncias, devero ser tra- pode-se rastrear a organizao e interpretar a falha
tados assuntos como o andamento das aes no ponto correto da cadeia. Mas, se no temos es-
de governo e da poltica para os funcionrios truturada a cadeia, impossvel ler um conjunto de
efetivos, possveis surpresas, entre outros. indicadores, j que poderemos no entender a relao
{Veja Ferramenta 9 - Monitoramento da agenda} entre os diferentes sinais que eles esto trazendo.
Essa interpretao de nada adianta se ela no nos
permitir a correo. A importncia maior de um siste-
ma de indicadores para uma organizao que ele de-
manda planejamento, j que impossvel melhorar qual-
quer indicador sem a ao desenhada para esse fim.
Entendemos um sistema de indicadores como um
_63
BOXE 3 . Gesto oramentria: obrigaes
O oramento formado pelo oramento fiscal, a elaborao da LOA e dispe sobre as alteraes
da seguridade e pelo oramento de investimento. na Legislao tributria, despesa com pessoal,
Existem princpios bsicos que devem ser segui- etc. E estabelece:
dos para elaborar e controlar o oramento, que Anexos adicionais de acordo com a Lei de
esto definidos na Constituio de 1988, na Lei Responsabilidade Fiscal;
4.320, de 17 de maro de 1964, no Plano Pluria- Anexo de Meta Fiscal metas anuais referentes
nual (PPA), na Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) s receitas e despesas, resultados nominal e pri-
e na Lei Orgnica Anual do Municpio (LOA). mrio e montante da dvida;
Resumimos, a seguir, as principais diretrizes que Riscos Fiscais avaliar os riscos que podem
regem a gesto oramentria de um municpio: afetar as contas pblicas, a exemplo da ao
A Lei 4.320/64 estabelece os fundamentos da judicial que poder elevar muito a despesa
transparncia oramentria (art. 2 O.): A Lei do Or- daqui a um ano;
amento conter a discriminao da receita e des- Os prazos de apreciao legislativa da LDO sero:
pesa, de forma a evidenciar a poltica econmico- - at 30 de abril envio do projeto cmara
financeira e o programa de trabalho do governo, dos vereadores;
obedecidos os princpios da unidade, universalida- - at o trmino do primeiro perodo da sesso
de e anualidade. legislativa, devoluo do autgrafo para san-
O PPA a transformao da proposta de gover- o do prefeito.
no em programas especficos; suas definies so A LOA define as receitas e as despesas da pre-
orientadas pelo plano de governo do governante, feitura, da cmara municipal, das autarquias, das
que deve faz-lo considerando as datas-limites de fundaes, dos fundos e das empresas pblicas.
planejamento e gesto oramentria, estabelecidas Aloca os recursos oramentrios aos programas e
na Constituio de 1988 e na LOA. E estabelece: aes de acordo com as previses para o exerccio
Diretrizes, objetivos e metas de forma regiona- subseqente. Deve estar compatvel com o PPA e
lizada para um perodo de quatro anos, incluin- a LDO e conter:
do o primeiro ano do mandato seguinte; Anexo atestando compatibilidade com as me-
Previso das despesas de capital que au- tas fiscais da LDO;
mentam o patrimnio pblico (equipamentos, Documento revelando como se compensaro
obras) ou diminuem a dvida de longo prazo a renncia de receitas e as despesas obrigat-
(amortizaes do principal); rias de carter continuado. Exemplo: um muni-
Previso de gastos decorrentes das despesas de cpio poder dar iseno de IPTU aos aposen-
capital, a exemplo dos custos de operao de um tados, mas essa perda ser compensada com
prdio escolar construdo na vigncia do PPA; o aumento da alquota do ISS;
Previso das despesas para novos programas Proviso de reserva de contingncia para ga-
de durao continuada; rantir pagamentos imprevistos;
Prazos de tramitao legislativa do PPA; Os prazos para apreciao da LOA sero:
At 31 de agosto do primeiro ano do mandato - at 30 de setembro - envio do projeto ora-
executivo, o projeto dever ser enviado ao Po- mentrio ao Poder Legislativo;
der Legislativo; - at o encerramento da sesso legislativa, de-
At o encerramento da sesso legislativa, devolve voluo do autgrafo para sano executiva.
o autgrafo para sano executiva. O PPA, a LDO, a LOA, a execuo oramentria e
A LDO especifica as metas e as prioridades da a prestao de contas compem um conjunto de
Administrao Pblica para o exerccio financeiro estruturas definidas como Planejamento e Gesto
subseqente, com base no PPA e tambm orienta Oramentria.
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conjunto coerente de informaes que nos permite aferir ao conhecimento gerado por ela: quando, onde e na
em que grau a meta institucional atingida, se as metas forma necessria. Tem como objetivo e escopo:
parciais esto sendo alcanadas e quais so os custos No reinventar a roda;
(polticos, organizativos, cognitivos, financeiros) dos pro- Organizar e prover informao relevante;
cessos operacionais que justificam os esforos. Integrar informao e conhecimento externos;
Monitoram-se diferentes aspectos, cada um deles sob a Aumentar o compartilhamento das informaes; 3
responsabilidade de um setor especfico, que necessita Valorizar o capital intelectual;
de indicadores prprios, para corrigir os rumos, que o Mapear competncias individuais;
objetivo maior de uma sistemtica para tal fim. Facilitar a contribuio individual;
Por ltimo, s faz sentido um investimento na cria- Acelerar o aprendizado;
o de uma sistemtica de indicadores (tarefa rdua Aumentar colaborao em vrios nveis;
e com custos organizativos), se apostamos e julgamos Mapear as fontes de informaes e conhecimentos
necessria a implementao de um sistema de moni- dentro da organizao apontando especialistas;
toramento nos diferentes nveis de uma gesto. Armazenar conhecimentos e experincias das pesso-
Isso s pode acontecer quando todo o sistema interno as enquanto trabalham; e
de cobrana e prestao de contas est bem estrutu- Prover meios mais eficientes de troca de informaes
rado, isto , acontece em todos os nveis da organi- e conhecimentos entre pessoas ou grupos geografi-
zao. Cada nvel da gesto se sente comprometido camente distantes.
com os esforos institucionais e tem formas de avaliar As prticas de gesto do conhecimento so atividades
a execuo e os resultados de seu esforo por inter- que renem as seguintes caractersticas:
mdio de indicadores , bem como de corrigir os ru- So executadas regularmente;
mos de sua ao. Por movimentar significativamente Sua finalidade gerir a prefeitura;
o sistema de responsabilidades e de compromissos, a Baseiam-se em padres de trabalho;
monitorao s acontece quando h elevado grau de So voltadas para a produo, reteno, dissemi-
compromisso da alta direo. nao, compartilhamento ou aplicao do conheci-
mento dentro da prefeitura e na relao desta com o
Gesto do conhecimento 21 ambiente externo.
Gesto da informao e do conhecimento significa or- Tipos de prticas:
ganizar as principais polticas, processos e ferramen- Captar, registrar e compartilhar lies aprendidas
tais gerenciais visando a uma melhor compreenso com a prtica;
dos processos de gerao, identificao, validao, Captar, registrar e reutilizar o conhecimento estruturado;
disseminao, compartilhamento, uso e proteo dos Identificar fontes e redes de especialistas;
conhecimentos estratgicos para gerar resultados Estruturar e mapear conhecimentos necessrios para
para a prefeitura e benefcios para os colaboradores melhorar o desempenho;
internos e externos. Desenvolver competncias individuais.
A gesto da informao e do conhecimento cria con- Com essa ferramenta, pode-se garantir que todos
dies de conexo entre pessoas, documentos e co- dentro da prefeitura tenham acesso ao conhecimento
munidades, de forma a melhorar o desempenho da ali gerado. Isso facilitar o encaminhamento e a orga-
prefeitura, alm de garantir que todos tenham acesso nizao das diferentes tarefas cotidianas.
_65
FERRAMENTAS PARA O PERODO 3
Ferramenta 7 - Indicadores do Plano de Governo
Consideraes
A elaborao de indicadores de desempenho para acompanhar as aes do seu plano
permitir analisar e avaliar o impacto delas sobre os problemas de sua cidade, e suas
causas, com maior preciso. No entanto, por ser um processo que exige amplo co-
nhecimento tcnico e alto dispndio de tempo e pessoal, importante que a seleo
dos indicadores a serem monitorados seja criteriosa e exclua dados e informaes
desnecessrias.
Procedimentos
Procedimento 1 Com as evidncias dos problemas e das suas causas identificadas
no Quadro 4 (evidncias de problemas) e Quadro 6 (evidncias de causas de proble-
mas) ficar simples definir os indicadores de desempenho para cada um deles.
Procedimento 2 Com relao s metas a serem atingidas, elas devero ser elaboradas
com base nas suas reais possibilidades e nas possibilidades que a situao oferece ou
no. Elas devero variar de acordo com o cronograma do seu plano de governo.
Para tanto, o Quadro 10 (indicadores e metas) ser de grande ajuda.
1 Trimestre 2
Indicadores
Problema Fonte de Dados Valor Inicial (podem ser elaborados com base nas evidncias dos
Problema
problemas)
Metas
_66
Observaes
1. O acompanhamento dos indicadores de desempenho permitir ao() prefeito(a) ava-
liar e cobrar o desempenho da sua equipe, bem como validar ou redirecionar sua es-
tratgia de atuao.
2. O acompanhamento poder ser realizado a cada ms, bimestre, semestre, ano, de 3
acordo com as suas possibilidades, no entanto, vale ressaltar que, quanto maior for o
espao de tempo entre as verificaes dos indicadores, menores sero as possibilida-
des de cobrana e correo de rumo das aes do seu governo.
nicpio
40 35 25 25
rro A
co 100 60 40 20
rro B
co 80 70 40 40
mais
te
6 6 5 5
e no
_67
FERRAMENTA 8 Roteiro para Gesto do
Conhecimento
Consideraes
A gesto do conhecimento visa:
Tornar acessveis grandes quantidades de informao corporativa, compartilhando
as melhores prticas e tecnologias;
Permitir a identificao e o mapeamento do conhecimento e informaes ligados
prefeitura;
Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de van-
tagens organizacionais;
Organizar e acrescentar lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis;
Dar vida aos dados/informaes tornando-os utilizveis, teis e transformando-os
em informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio.
Procedimentos
Para fazer a gesto dos conhecimentos gerados por sua equipe durante o seu governo,
podem ser realizadas algumas aes e institucionalizados alguns procedimentos:
Reunies intra-secretaria/departamento e entre as secretarias/departamentos e ga-
binete do prefeito.
Intra-secretaria/departamento Reunies semanais com curta durao (aproxi-
madamente uma hora) para breve apresentao das atividades de cada funcionrio.
Trata-se de um resumo das principais atividades desenvolvidas na semana e de
definio dos prximos passos, do compartilhando do conhecimento gerado e da
abertura para conselhos de pessoas que j trabalham com o tema, ou passaram por
situaes parecidas.
Entre secretarias/departamentos Reunies trimestrais apresentando para os fun-
cionrios-chaves das diversas secretarias/departamentos as principais atividades
desenvolvidas nas reas e o plano para o prximo semestre, assim esclarecendo,
para todos, o rumo que cada rea est tomando.
Banco de talentos
Compartilhamento da anlise de currculo com todos da prefeitura e alocao dos
servidores e funcionrios comissionados para novas tarefas em funo de suas qua-
lificaes. Atualizao constante da base de dados sobre funcionrios na entrada e
a cada troca de funcionrio ou mudana de rea.
Comunidade de Conhecimento
Com o objetivo de compartilhar o conhecimento adquirido pelos funcionrios ao
longo de anos trabalhados, antes que ele seja perdido com sua aposentadoria,
sugere-se a criao de fruns (presenciais ou virtuais) durante os quais os funcio-
nrios podem discutir o conhecimento sobre temas de interesse comum. Os co-
nhecimentos compartilhados por ferramentas virtuais podem ficar armazenados
no portal da prefeitura. Esses conhecimentos podem abranger conhecimento
especfico, processos, projetos, boas prticas, etc.
_68
Qualificao do novo funcionrio pelo antigo que deixa o posto. O funcionrio,
mentor, dono do conhecimento, investe tempo, energia e esforo para transferi-lo
e, desta forma, ajudar no crescimento e desenvolvimento das habilidades de outra
pessoa. Nessa relao, o mentor procura apoiar e direcionar, por meio de atitudes
positivas como integridade, compromisso, experincia e perseverana.
Mapeamento dos conhecimentos organizacionais 3
Ainda existe, em muitas organizaes, a figura do funcionrio insubstituvel.
aquela pessoa que, quando se ausenta do trabalho, cria srios problemas porque s
ela sabe executar um processo, gerar um produto ou prestar um servio. Isso ocorre
porque o conhecimento est registrado apenas na sua cabea (conhecimento tcito),
e no houve esforo de torn-lo explcito (registrando-o em documentos), tornando
possvel a capacitao de outros profissionais para executarem a mesma tarefa. Para
evitar tal acontecimento, pode-se mapear o conhecimento organizacional. Trata-se
do registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e
relacionamentos, mantendo-o atualizado para consultas.
Avaliao das secretarias/departamentos; avaliao do gabinete do prefeito; avalia-
o dos projetos e polticas pblicas da prefeitura.
Avaliao das secretarias/departamentos anualmente. Verificao do conhecimento
das reas sobre os objetivos da gesto da prefeitura e os principais problemas en-
frentados pelas reas.
_69
FERRAMENTA 9 Monitoramento da Agenda
Consideraes
O monitoramento da agenda do dirigente deve ser realizado sistematicamente como
avaliao da prtica de trabalho (disciplina de planejamento) e insumo para avaliao
da qualidade da gesto.
Procedimentos
Do monitoramento (anlise dos assuntos que a compem) da agenda podem ser de-
tectados diferentes tipos de problemas. Esses problemas e as exigncias para enfren-
tamento esto apresentados no Quadro 11 (monitoramento da agenda).
Grande parte do tempo da agenda consumida com Padronizar o processo de deciso sobre
o tratamento das rotinas. assuntos repetitivos para que eles recebam sempre
o mesmo tratamento.
O dirigente toma decises sobre problemas que Descentralizao da deciso sobre problemas de
possuem baixo valor para o nvel decisrio em que baixo valor para nveis decisrios inferiores.
se encontra como dirigente. Todo problema deve ser decidido no nvel em que
Grande parte do tempo da agenda consumida com A sistemtica de planejamento deve fornecer
pautadas na agenda.
A agenda revela que a maioria das Desenvolver capacidade para captar com
serem tomadas.
_70
Ja Projeto Clarear Caminhos
um ano de
governo perodo4
dos atores.
menos, mnimo.
um ano de
governo
Considerando essa situao, as seguintes ques-
Ajuste do plano.
Todos os erros j so
resposta a perguntas:
sitivo ou negativo?
_72
As decises tomadas levam a um enfrenta- Circunstncias fora do controle 22
mento eficaz dos problemas que so foco da do governo contexto
ateno do governo e dos cidados? Segundo Matus, devemos qualificar a gesto de
Quais so as principais causas do xito ou um governo levando em considerao os resul-
do fracasso da gesto do governo? tados, mas tambm as condies fora do con-
Que preciso corrigir para eliminar as fa- trole do ator (variantes), nas quais os resultados
3
lhas identificadas? Em que pontos devemos so alcanados. Lembremos que o ator escolhe
perseverar? seu plano, mas no pode escolher as circuns-
necessrio ou inevitvel mudar ou alterar tncias favorveis ou desfavorveis que moti-
os objetivos e as metas? vam o plano e nas quais deve ser realizado.
Como se comportaram as circunstncias O plano corresponde no somente vontade e
fora do controle 22 do governo? ideologia do(a) governante, mas tambm s
Qual o peso dessas circunstncias nas falhas? circunstncias nas quais ele(ela) o formula. Do
mesmo modo, seus resultados dependem tam-
Eu vou dizer um negcio para voc, qualquer bm do contexto no qual os planos devem ser
administrao tem falha, mas no tem falha de executados.
m-f. Quando elaboramos um plano de governo em
Acho que tem alguns pontos que eu errei e forma de projetos e programas, analisamos os
no gostaria de errar mais. Alguma assessoria fatores que expressam as circunstncias das
errada que a gente colocou e no correspon- quais o sucesso do plano depende, alm do es-
deu. Por exemplo, algumas obras que voc foro do ator que planeja, na forma de anlise
achou que eram boas para serem feitas e no dos condicionantes externos.
foram boas.
_73
um determinado perodo e coloca-nos em uma O beneficirio/usurio, os atores envolvidos
postura pr-ativa em relao ao prximo. A ava- no projeto, podem ser contemplados na ava-
liao, portanto, retroalimenta o planejamento, liao? Como?
pois gera demanda por ele, j que somente de Qual o impacto do projeto nos objetivos da
forma planejada que caminhamos em direo gesto? Qual o grau deste impacto?
aos resultados desejados. Os produtos esto se concretizando?
Por intermdio da avaliao, podemos saber se os Quais os resultados j atingidos?
resultados previstos foram alcanados, se esses Qual o peso dos condicionantes (fatores ex-
resultados foram efetivos para os usurios e se a ternos) na realizao do projeto?
forma de atingir esses resultados foi correta para a Qual o acmulo institucional que o trabalho
organizao, para a instituio e para as pessoas. permitiu ou est permitindo?
Os recursos gastos so proporcionais aos
Nota Fundamentos da avaliao: resultados?
No se pode fazer avaliao sem um plano E na dimenso das relaes: caminhamos
de governo que responda aos principais pro- em relao a prticas saudveis de trabalho
blemas dos muncipes; em equipe?
A qualidade da avaliao no poder ser me-
lhor do que a qualidade do plano; Ajustando o plano de governo
O monitoramento uma pr-condio da Depois de fazer a avaliao do desempenho do
avaliao; governo, do contexto passado e do contexto
O plano o instrumento que fornece os indi- que se avizinha, chegada a hora da correo
cadores relevantes para o monitoramento. de rumos. O(a) dirigente poder se deparar aqui
Possveis dimenses da avaliao: com a necessidade de tomar decises crticas
Um sistema de avaliao deve dar conta da (escolha entre diferentes caminhos) e at deci-
complexidade da gesto, contemplando, de ses trgicas (escolha entre alternativas ruins)
forma articulada, as dimenses de: para que o governo acerte seus passos.
- Enfrentamento dos problemas (eficcia); O certo que toda avaliao levar a correes
- Desempenho organizativo (eficincia); no planejamento e, conseqentemente, nos ru-
- Desempenho pessoal (como parte do de- mos do governo:
sempenho organizativo). Quais aes precisam mudar de rumo?
Quais aes no podem ser repetidas?
Com relao aos programas e projetos da pre- Quais objetivos no se mostraram efetivos e
feitura, existem vrias bibliografias sobre ava- devem ser abandonados?
liao que podem ser consultadas no momento Quais outros objetivos devem ser perseguidos?
de realizar a que est prevista no projeto, mas Como otimizar recursos (de tempo, polticos, fi-
algumas perguntas so relevantes, no sentido nanceiros, organizativos, de conhecimento)?
de apontar para as diferentes necessidades que Enfim, que correes de rumo fazer?
uma avaliao pode contemplar: {Veja a Ferramenta 10 Modelos para avaliao}
_74
FERRAMENTA PARA O PERODO 4
FERRAMENTA 10 Modelos para Avaliao
Consideraes
4
A avaliao de desempenho da sua gesto, que pode ser realizada ao final de cada
ano do seu mandato, permitir analisar e avaliar as atividades desempenhadas por sua
equipe, bem como a qualidade e pertinncia do seu plano de governo.
Procedimentos
Trs possibilidades:
1 Avaliao de implementao do plano de governo Elaborar relatrio analtico
do cronograma de aes executadas previstas e do comportamento dos indicadores
de desempenho da sua gesto. Esses indicadores so os definidos no perodo anterior,
porm, consolidados para o ano. Com base nessa anlise, ser possvel verificar se as
aes planejadas anteriormente esto impactando nos problemas declarados, se elas
esto ocorrendo da forma prevista, identificando quais reas do seu governo esto
apresentando melhor desempenho, bem como quais precisam ser reformuladas.
2 Avaliao da gesto pela populao Realizar levantamento com a populao
do seu municpio a fim de identificar a aceitao do seu governo. necessrio iden-
tificar se as suas aes esto sendo, e de que forma, percebidas pelos cidados e
se os problemas declarados no incio da sua gesto ainda refletem as prioridades
dos muncipes.
3 Avaliao da equipe de governo Para avaliar o desempenho da sua equipe
de governo, aconselhvel realizar uma oficina prtica com a sua presena, dos
seus assessores mais prximos, chefe de gabinete, assessores de gabinete e se-
cretrios municipais/chefes de departamento. Alm do desempenho da sua equipe,
possveis conflitos durante as oficinas permitiro identificar fragilidades e poten-
ciais pontos de tenso.
mbitos a avaliar:
mbito 1 Proposta de governo para a prefeitura (objetivos e resultados)
a) Quais objetivos foram almejados no incio do mandato? b) Quais as principais aes
desenvolvidas para atingir os objetivos? c) Quais os resultados dessas aes podem
ser apresentados?
A anlise desses quadros permite verificar se os objetivos almejados foram ou esto
sendo, de alguma forma, atingidos pelas aes implementadas pela prefeitura.
_75
mbito 2 Governabilidade (relao de foras)
a) Como foi a relao de fora com outros atores? b) Qual o nvel de governabilidade
alcanado?
Observaes
1. Quando houver necessidade, as avaliaes podero ocorrer em perodos inferiores
a um ano, no entanto, recomenda-se este espao de tempo, pois, assim, possveis
distores nas informaes sero amenizadas, permitindo reavaliar suas aes e seu
plano de forma mais precisa.
2. Vale ressaltar que as avaliaes anuais no reduzem a necessidades de realizar o
monitoramento peridico dos indicadores.
_76
Ta t u C a s a d e B r i n q u e d o I t i n e r a n t e
durante
todo o
perodo de
governo
Ocorrncia de crises.
todo o perodo
de governo
Acompanhando e revisando o
por fim, plano e a agenda de governo
apontam-se alguns No h plano que esteja pronto. Na verdade, no
procedimentos relevantes h plano que resista ao primeiro contato com a
para todo o perodo realidade. Efetivamente, seu plano s poder se
de governo
completar na prpria ao.
rada constantemente.
_78
Lidando com crises Derrubou a liminar da juza, derrubou a deciso
da promotora... Inaugurei o aterro novo, aca-
lgico, uma vez ou outra uma chuva mais bei com o lixo da cidade que tava prejudican-
forte como teve esse ano, levou cinco pon- do a sade da populao, criana doente...
tes embora e voc tem que repor. Mas foi uma guerra, foi outra crise....
A gente reps isso, mas um custo que no est A situao da merenda foi uma crise, a situao
no oramento. E se voc parte para calamidade de enchente foi uma crise. Mas principalmente,
pblica, leva um tanto de tempo para voc receber ele passou por uma crise de escndalos.
esse recurso que ningum espera. prefeitos(as) de municpios paulistas
Eu tive um pequeno problema no incio com O ritmo e o foco do governo podem se alterar,
funcionrios que vinham com uma determina- em funo de crises. As crises, assim como as
da revolta e foi difcil de enfrentar os primeiros surpresas, so eventos que no acontecem to-
seis meses. Chegou dar vontade de desistir, dos os dias e tambm possuem alto impacto
eu no tenho vergonha de falar. sobre o governo. Sua especificidade est no
fato de que, quando acontecem, o governo fica
Eu tive de segurana. Mas eu consegui rever- exposto e no centro das atenes.
ter rapidamente porque eu peguei o peloto e Em geral, os governos encontram-se desprepa-
transformei em companhia. A guarda municipal rados para enfrentar crises, embora em um per-
tinha 16 guardas e eu mudei pra 72. Armei... odo de governo de quatro anos muitas possam
Ento existem alguns detalhes que... Eu tive ocorrer. So necessrios, ento, procedimentos
crise de segurana, que normal.... especficos e equipes treinadas para enfrentar
esse tipo comum de desafio.
Ahhh! Eu tive crise do lixo tambm. L tinha A capacidade pessoal e institucional de seu go-
um lixo no centro da cidade h 35 anos e ne- verno ser posta prova todos os dias no pro-
nhum prefeito conseguiu um aterro sanitrio. Eu cessamento e na capacidade de enfrentamento
fui at Braslia, quase R$ 1milho. Corri na Ce- dos problemas cotidianos, mas nas crises que
tesb, Meio Ambiente, tudo que rgo pblico ela enfrenta sua prova mxima, nas condies
e na hora que eu fui inaugurar o aterro sanitrio mais adversas para o(a) dirigente e sua equipe
novo... Para tirar o lixo da cara da cidade, perto de governo.
de escola, tudo no centro... a oposio foi na As crises tendem a paralisar o governo. A ten-
promotora, a promotora pegou uma liminar com dncia que todos se mobilizem em funo da
a juza e embargou o meu aterro novo para con- alta cobrana pblica, principalmente dos ato-
ferir os documentos. Ficamos quase trs anos res mais organizados. Para que isso no ocorra,
no frum brigando e nada... Agora, quando foi h alguns procedimentos que podem ser adota-
esse ano, trocou a juza. Entrou um juiz novo... dos no seu enfrentamento.
Mostrei toda a documentao pro juiz e ele foi... {Veja Ferramenta 11 - Mtodo para a crise}
_79
Prestando contas das Podemos dividir em dois blocos principais a
aes de seu governo comunicao e a prestao de contas que o(a)
prefeito(a) deve fazer: a formal, que rene a di-
A questo da divulgao faltou, e faltou por- vulgao permanente dos atos administrativos,
que, quando se tem um oramento deficitrio, a prestao de contas e de informaes feita
fica difcil investir em publicidade... Estamos Cmara de Vereadores e aos Tribunais de Con-
trabalhando muito e divulgando pouco e isso tas; e a mais conhecida como comunicao
ruim tambm. social, ou de governo, pela qual o dirigente in-
forma diretamente aos cidados suas aes de
A cidade tem quase cem mil habitantes e no governo e os resultados obtidos.
tem uma TV, no tem rdio regularizado e os Com relao comunicao formal, farta le-
jornais so de pouca circulao. Ento, como gislao determina o modelo e a periodicidade
eu trabalho? Eu trabalho prestando contas. com que o executivo deve prestar contas e tor-
Fao semestralmente um jornal particular com nar pblicos seus atos e realizaes.
todas as obras e os investimentos e tentamos A comunicao de governo, por outro lado,
fazer chegar s residncias para que a popula- exige uma organizao distinta e particular,
o acompanhe o trabalho. Caso contrrio, a definida por uma estratgia de comunicao
populao vai falar que no estamos fazendo que informa com clareza a opinio pblica, por
nada, pois no tem o conhecimento necess- todo o perodo de governo, as iniciativas, os
rio pela falta da mdia. programas e as aes da administrao mu-
nicipal. Ao mesmo tempo, a comunicao de
Quando precisa atingir a populao como um governo pode ser um importante instrumento
todo e no h tanta freqncia assim, eu vou de governabilidade e de auxlio no desenvol-
rdio comunitria que tem l e a gente procu- vimento das polticas pblicas e servios do
ra levar ao conhecimento da populao o que municpio. Para no negligenciar esse direito,
est ocorrendo. tem papel preponderante a existncia de um
plano de comunicao que responda a algu-
No temos rdio... direto mesmo com o mas questes: Que vamos comunicar? Quem
prprio cidado. na rua, na minha casa, queremos atingir? Quando vamos comunicar?
onde a pessoa me encontra. no campo Por quais instrumentos?
de futebol, no posto de sade, no gabinete So vrios os canais de comunicao que po-
da prefeitura. Onde a pessoa me encontra eu dem ser estabelecidos entre a gesto municipal
atendo. Eu atendo em todo lugar. e a populao, a exemplo de jornais, boletins in-
prefeitos(as) de municpios paulistas formativos, informes por rdio, ou outros meios.
O segredo descobrir quais so os melhores
A comunicao das aes de governo e a meios para fazer chegar populao, ou aos
prestao de contas so atos para os quais interessados diretos de determinada poltica pu-
o(a) prefeito(a) deve estar sempre pronto(a) blica, a mensagem pretendida pelo governo.
e disposto(a) a fazer. So da natureza do Em certas ocasies, a comunicao pode ser,
trabalho poltico e formas efetivas de mate- ela prpria, o melhor instrumento para atin-
rializar a transparncia desejada das aes gir um objetivo pretendido. So exemplos, as
do poder pblico e a devida visibilidade s campanhas de combate ao mosquito da den-
aes concretizadas. gue, de preveno de doenas sexualmente
_80
transmissveis, cadastramento de benefici- pes, porque no precisaro recriar situaes e
rios de polticas sociais e de transferncia de experincias que j foram vivenciadas.
renda, entre outras. Apesar de no possuirmos uma legislao es-
O plano de comunicao deve definir uma pecfica que obrigue o gestor pblico a docu-
periodicidade conveniente para esses atos, mentar as aes e os resultados de governo
sempre de acordo com o andamento das (fato que, a nosso ver, muito contribuiria para
aes da prefeitura. o avano da democracia), propcio que o seu
Alguns marcos importantes como: em que situ- governo documente de forma organizada as
ao encontrou a prefeitura quando iniciou seu aes de governo. Essa atitude permitir sis-
governo; como foram os primeiros cem dias de tematizar o que foi feito em determinado per-
governo; como foi o primeiro, o segundo, o ter- odo, sempre que oportuno. Isto , classificar,
ceiro ano de Governo; qual o balano da gesto agrupar e dispor finalmente, em um sistema de
nos quatro anos de governo, so comumente idias, aquilo que foi produzido.
de interesse da opinio pblica, dos veculos de A documentao das aes, dos projetos e
comunicao, do Legislativo, da sociedade or- programas deve contemplar as etapas de ela-
ganizada, e de outros atores sociais e por esse borao, execuo, avaliao e finalizao. Es-
motivo merecem divulgao. ses documentos sero a base do processo de
interessante lembrar, tambm, que todo con- sistematizao que organizar e disponibilizar
tato pblico que o(a) prefeito(a) ou secretrio(a) informaes sobre o que foi realizado e que se-
faz um momento de prestao de contas e, ro teis para a sua prestao de contas e, de-
por esse motivo, deve ser, sempre que possvel, pois, para a atuao dos que iniciam. Projetos
preparado adequadamente. e programas que, alm de serem eficientes e
eficazes, estiverem bem documentados, tero
Sistematizando a mais chances de permanecer.
experincia de governo Se, durante o processo de governo, foi realiza-
Todo governo acaba, mas a experincia deveria da a gesto do conhecimento (como apresenta-
permanecer em forma de documento. do anteriormente) a tarefa de preparar o legado
A preocupao de um(a) governante com o le- ser bem menos custosa.
gado contribui enormemente com o aprendizado Um governo tambm um contnuo de experi-
das experincias de governo por outros que vi- ncias e aprendizados que pode fazer da tran-
ro. Vale lembrar que esse legado um conheci- sio uma oportunidade de ganhos para toda a
mento do qual se beneficiar seu(sua) sucessor(a) sociedade e um dos momentos em que pode se
(que poder ser voc!) e tambm as futuras equi- revelar o estadista que h no governante.
_81
FERRAMENTA para todo o GOVERNO
FERRAMENTA 11 Mtodo para a Crise
Consideraes
A conduo de crises exige que pessoas que no esto no foco, e afastadas delas,
processem sadas (propostas de deciso) para que o(a) dirigente tenha alternativas
para a deciso.
Para fazer este trabalho preciso que essas pessoas possuam a informao adequada
sobre o assunto e sejam alimentadas pelos novos fatos com boa freqncia.
Procedimentos
Como, na maioria das prefeituras, no se justificaria a montagem de uma sala de situ-
ao (ambiente alimentado com informao em tempo real), e uma equipe especfica
para lidar com crises, alguns procedimentos simples podem ser adotados para enfren-
tar as que aparecerem e detectar antecipadamente as que podem surgir no governo.
Realizar um levantamento, junto com a equipe de governo, das possveis crises que po-
dem ocorrer;
Analisar quais as aes preventivas para evitar as crises mais possveis;
Para cada crise prevista, determinar quais pessoas ficaro responsveis pelo pro-
cessamento, quando vierem a ocorrer.
Observaes
1. Fazer vrias rodadas de anlise, sempre que surgirem fatos novos no desenrolar da
crise, at o seu desfecho.
2. Durante a crise, continuar a desenvolver o plano de governo.
_82
Canitar Ncleo das Artes/Criar ou Copiar?
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Itatiba educao Inclusiva
anexo
roteiro de
avaliao
de governo
caracterizao
Municpio:
Nmero de habitantes:
Perodo de gesto:
Partido poltico:
anexo
roteiro de
avaliao de
governo
utilizado na Bloco A O incio do mandato
assumidos?
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b) Gesto de pessoal (servidores e terceiros); 4. A sua gesto lhe permitiu ou permite uma
c) Gesto poltica (composio da cmara, reeleio?
alianas poltico-partidrias). 5. Qual ato do seu governo ficou mais per-
7. Quais foram as principais alianas realiza- ceptvel para a populao?
das (polticas, institucionais) que permiti- 6. Como foi ou a comunicao entre a sua
ram a governabilidade durante o seu pero- gesto e a populao? H distribuio de
do de gesto? panfletos ou informes sobre sua gesto?
8. Quais as principais diferenas entre as pro- Programas de rdio ou tev? Como a
messas de campanha e o plano de governo? populao toma conhecimento dos seus
9. Como foi o processo de composio da feitos na prefeitura?
equipe de governo? Havia algum requisi- 7. Hoje, como o senhor avalia sua experi-
to para o preenchimento dessas vagas? ncia para governar? O senhor j tinha
Se sim, quais requisitos precisavam ser alguma experincia? Qual? Que o senhor
preenchidos para a formao da equipe de apontaria como principal desafio de um(a)
governo (gabinete)? prefeito(a)?
10. Havia um plano de governo? Como foi a 8. Quais os principais desafios entre ganhar
elaborao do plano de governo? A partir uma eleio e a arte de governar?
de quando houve essa necessidade? 9. O senhor j conhecia algum mtodo de
a) Ao saber o resultado da eleio? governo? Fez algum curso sobre a arte
b) Aps a posse? de governar? Se tivesse conhecimento de
c) No momento em que surgiram os proble- algum curso, o senhor o teria feito?
mas/demandas do municpio? 10. O senhor j teve algum contato com a bi-
11. Ao assumir a prefeitura, o senhor pos- bliografia do Carlos Matus? Se sim, j teve
sua algum mtodo de governo formali- alguma experincia com o Plano Estratgi-
zado ou sistematizado? co Situacional (PES), o Mtodo Altadir de
a) Se sim, qual era? Planejamento Popular (Mapp) ou o Plane-
b) Se no, em qual momento esse mtodo foi jamento Orientado por Objetivo (ZOPP)?
necessrio e como foi implementado? Quais elementos desses mtodos o senhor
considera til? Quais foram utilizados na
Bloco B Balano da gesto sua gesto?
e capacitao
1. Ao final do mandato, com quem o senhor Bloco C Gesto de pessoas
contava para governar? 1. Ao tomar posse, como se desenvolveu
2. Chegando ao final de um mandato, como e como a sua relao com a equipe de
o senhor avalia a sua gesto? Quais os servidores da prefeitura?
principais sucessos e quais os principais a) H colaborao? Quais foram ou so os
fracassos (ou dificuldades)? Qual ou foi fatores motivadores?
o principal aprendizado? Se fosse recome- b) H conflitos? Como lidou com ele?
ar, o que faria de diferente? 2. Com quantos funcionrios a prefeitura tra-
3. Com base na sua experincia, o que o balha diretamente? Desses, quantos so
senhor apontaria como a principal preo- da prefeitura e quantos so terceirizados?
cupao de um(a) prefeito(a) durante um 3. H clareza entre todos os funcionrios da
perodo de quatro anos de gesto? prefeitura sobre o plano de governo e a
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principal misso da sua gesto? o de uma necessidade e a implementa-
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outras esferas de governo beneficiou sua Bloco G Demandas
gesto frente da prefeitura? urgentes e crises
2. Por qual(is) poltica(s) do governo federal 1. Quando houve um problema a ser enfren-
o seu municpio foi beneficiado? tado, quem foi mobilizado? Como esses
3. E do governo estadual? problemas foram processados? Quem se
4. Como tomou conhecimento dessas pol- envolveu com questes dessa natureza?
ticas? Qual foi o tempo de negociao? Qual foi o caminho encontrado para solu-
Quais foram os principais interlocutores? cionar esses problemas? Quanto tempo
levou entre o momento que o problema foi
Bloco F Oramento, detectado at a sua soluo?
legislao e burocracia 2. Como o seu governo lida ou lidou com as
1. O senhor e sua equipe de governo tinham crises? Que tipo de crise aconteceu ou
conhecimento de como gerir o oramento comum na conduo de uma prefeitura?
municipal? 3. O senhor conseguiu seguir a proposta do
a) Como foi a gesto oramentria? planejamento/mtodo de governo elaborada
b) Como o oramento da cidade est no incio do mandato ou o seu governo foi
comprometido? tomado por questes urgentes do dia-dia?
c) O senhor recorreu a fontes alternativas de Como lidou com essa situao?
recursos para complementar o oramento?
parte do governo?
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As imagens que ilustram esta publicao foram selecionadas