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Chile Transparente
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1
MENSAJES CLAVE
3
La pgina Web es una herramienta til a la hora de transparentar la
gestin y actividades de la organizacin. As lo han entendido la mayora
de las OSFL encuestadas en el marco de este estudio, que cuentan con
pgina Web. Sin embargo, es posible aprovechar mucho ms esta
herramienta para rendir cuentas a los grupos de inters.
4
NDICE
I. INTRODUCCIN
II. MARCO LEGAL QUE REGULA LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
EN CHILE
III.1. Metodologa
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
5
I. INTRODUCCIN
Las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) son conocidas con diversos
nombres tanto en Chile como en el mundo entero: organizaciones filantrpicas,
organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones voluntarias, tercer
sector, entre otros. Corresponden a un conjunto amplio y variado de entidades
que, con distintos propsitos y estilos, comparten algunas caractersticas: son
organizaciones con personalidad jurdica, de inters pblico, cuyo fin no es el
lucro, que tienen una misin especfica (desarrollo de la educacin, superacin
de la pobreza, proteccin del medio ambiente, apoyo a nios en situacin de
riesgo social, etc.) y que son independientes del Estado.
1
Se incluyen aqu organizaciones educacionales (no universidades), organizaciones comunitarias,
organizaciones de servicio social, organizaciones medioambientales, organizaciones de salud (no estatales),
organizaciones de defensa de derechos, organizaciones culturales y artsticas y organizaciones deportivas.
Universidad Johns Hopkins y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Estudio
Comparativo del Sector sin Fines de Lucro Chile, 2006.
2
Ibd., p. 5. 4,9% de la poblacin econmicamente activa, que se descompone en un 2,6% de trabajadores
remunerados y un 2,3% que lo hace de manera voluntaria.
3
Ibd., p. 6. Equivale a un 45% de los ingresos de las organizaciones no gubernamentales.
6
De la revisin de estas definiciones, se concluye que el gobierno corporativo de
una organizacin sin fines de lucro debe contar con dos pilares bsicos:
7
II. MARCO LEGAL QUE REGULA LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO EN CHILE
No existe actualmente en Chile una ley especfica que regule de manera global
y comprensiva a la totalidad de las OSFL. La amplitud en el concepto de
organizacin sin fines de lucro hace que en ella queden comprendidas
organizaciones con y sin personalidad jurdica y tan diversas como
instituciones educacionales, organizaciones de beneficiencia, organizaciones
creadas para fines especficos (superacin de la pobreza, apoyo a grupos
especficos de personas, protecin del medio ambiente, proteccin de
animales) organizaciones deportivas o de recreacin, organizaciones sociales,
sindicales y gremiales, entre otras, las que se encuentran sujetas a diversas
normas y cuerpos legales.
Recuadro 1
Proyecto de Ley sobre Asociaciones y Participacin Ciudadana en la Gestin
Pblica
Estas organizaciones sern reconocidas como tales por el solo ministerio de la ley, es
decir, por el solo hecho de expresar la voluntad ante una autoridad, y sern
incorporadas a un Registro de Organizaciones de Inters Pblico, que estar a cargo
del Ministerio Secretara General de Gobierno. Adems, sern reconocidas las
organizaciones que decidan existir sin la obtencin de la personalidad jurdica. La
Asociacin interesada podr requerir del referido Ministerio el otorgamiento de un
certificado que d cuenta de su inscripcin en el Registro. Un reglamento determinar
las menciones mnimas que deber contener aqul. El Ministerio mantendr el Registro
permanentemente actualizado, de modo que sea accesible va Internet, en forma
gratuita y sin exigencia de clave para el ingreso de los usuarios.
A la fecha de este informe, el proyecto de ley est siendo discutido por parte de una
comisin mixta del H. Congreso, luego que el Senado de la Repblica rechazara la idea
de legislar sobre la materia, a fines del ao 2008.
8
La gran mayora de las OSFL con personalidad jurdica corresponden a
fundaciones y corporaciones, las que se encuentran regidas por las normas
previstas en el Ttulo XXXIII, Libro I del Cdigo Civil, complementadas por el
Reglamento sobre Concesin de Personalidad Jurdica a Corporaciones y
Fundaciones, previsto en el Decreto Supremo No. 110 de 1979 (el
Reglamento).De acuerdo a la ley, la creacin de estas organizaciones debe
ser aprobada por el Presidente de la Repblica a travs del Ministerio de
Justicia4.
Es interesante hacer notar que existen otras leyes especiales que regulan la
constitucin y el funcionamiento de otras organizaciones, tales como
organizaciones vecinales y comunitarias, gremiales y profesionales, sindicales y
deportivas, entre otras5. Adems, el Cdigo Civil reconoce la posibilidad de que
existan otro tipo de OSFLs que cuenten con caractersticas propias de una
corporacin y de una fundacin, de forma tal que es posible distinguir la
existencia de corporaciones tipo fundacionales, en las que, estando
constituidas bajo la forma de una corporacin, se persigue un fin prefijado por
un fundador o que trasciende al de los individuos asociados6 y fundaciones
tipo corporativo, en donde si bien la institucin es creada por un fundador, es
administrada en forma similar al de una corporacin o busca beneficiar
exclusivamente a los miembros que pertenecen a la administracin de la
fundacin.
4
Art. 546 del Cdigo Civil y Art. 3 del Decreto 110 de 1979.
5
Chahn Valenzuela, Fuad, Ley de participacin ciudadana. Desde cundo y cmo se construye la
participacin? Anlisis de los aspectos jurdicos y polticos de le ley de participacin ciudadana, Instituto de
Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, Chile, 2004.
6
Un ejemplo tpico de este tipo de instituciones, son los establecimientos educacionales.
9
sta a quien le corresponde definir el objetivo y la gestin de la entidad. Por el
contrario, en las fundaciones el rgano administrador tiene una naturaleza
sirviente, por cuanto ella debe regirse y actuar segn la voluntad ya definida
del fundador.
De acuerdo al Artculo Cuarto del estatuto tipo, los fines que las ONG pueden
proponerse son la promocin del desarrollo, especialmente de las personas,
familias, grupos y comunidades que viven en condiciones de pobreza y/o
marginalidad. Tambin de acuerdo al estatuto tipo, las organizaciones podrn
realizar sus actividades en los siguientes mbitos de accin: educacin,
cultura, capacitacin, trabajo, salud, vivienda, medio ambiente, desarrollo
comunitario, micro-empresa, pequea produccin, consumo popular, derechos
humanos, comunidades indgenas y deportivo-recreativas, en lo urbano y rural.
Recuadro 2
Estatuto tipo de ONG de desarrollo
De acuerdo a este estatuto tipo, la Asamblea General es el rgano colectivo principal de la Corporacin e
integra al conjunto de sus socios activos (que no pueden ser ms de 50). Sus acuerdos obligan a los socios
presentes y ausentes, siempre que hubieren sido tomados en la forma establecida por estos Estatutos y no
fueren contrarios a las Leyes y Reglamentos. El estatuto establece adems que la institucin ser dirigida y
administrada por un Directorio compuesto por un presidente, un vicepresidente, un tesorero y directores. El
Directorio durar dos aos en sus funciones pudiendo sus miembros ser reelegidos en forma indefinida. Los
miembros del Directorio desempearn sus funciones en forma totalmente gratuita. Tanto el Directorio como
la Comisin Revisora de Cuentas y el Tribunal de Disciplina se eligen en la Asamblea General Ordinaria de
socios. De acuerdo a estos estatutos, son deberes y atribuciones del directorio:
a) Dirigir la Corporacin y velar porque se cumplan sus Estatutos y las finalidades perseguidas por ella;
b) Administrar los bienes sociales e invertir sus recursos. Aprobar los proyectos y programas que se
encuentren ajustados a los objetivos de la Corporacin;
c) Citar a Asamblea General de socios tanto ordinaria como extraordinaria, en la forma y pocas que sealen
estos Estatutos;
d) Crear toda clase de ramas, sucursales, filiales, anexos, oficinas y departamentos que se estime necesario
para el mejor funcionamiento de la Corporacin;
e) Redactar los Reglamentos necesarios para la Corporacin y las ramas y organismos que se creen, para el
cumplimiento de sus fines, y someter dichos Reglamentos a la aprobacin de la Asamblea General ms
prxima, pudiendo en el intertanto aplicarlos en forma provisoria, como asimismo realizar todos aquellos
asuntos y negocios que estime necesario;
f) Cumplir los acuerdos de las Asambleas Generales;
10
g) Rendir cuenta en la Asamblea General Ordinaria anual, tanto de la marcha de la Institucin como de la
inversin de sus fondos, mediante memoria, balance e inventario, que en esa ocasin se sometern a la
aprobacin de sus socios;
h) Calificar la ausencia e imposibilidad de sus miembros para desempear el cargo, a que se refiere el
artculo 24;
i) Remitir peridicamente memoria y balance al Ministerio de Justicia, conforme a la legislacin vigente;
j) Resolver las dudas y controversias que surjan con motivo de la aplicacin de sus Estatutos y Reglamentos;
y
k) Las dems atribuciones que sealen estos Estatutos y la Legislacin vigente.
El estatuto seala tambin que habr un funcionario rentado con el ttulo de Secretario Ejecutivo, el que ser
designado por el Directorio y durar en funciones mientras cuente con la confianza de ste. Al Secretario
Ejecutivo le corresponder hacer cumplir los acuerdos del Directorio y ser responsable de la marcha
administrativa de la Corporacin, pudiendo concurrir a las sesiones de Directorio solo con derecho a voz. El
Secretario Ejecutivo ser una persona ajena a la Institucin, no pudiendo tener la calidad de miembro de la
Corporacin.
Al Secretario Ejecutivo le corresponder tambin realizar las siguientes funciones:
a) Estructurar la organizacin administrativa de la Corporacin, velando por su correcto funcionamiento;
b) Llevar conjuntamente con el Tesorero la contabilidad de la Institucin, elaborando el balance y
presupuesto anual para presentarlo al Directorio;
c) Celebrar los actos y contratos aprobados por el Directorio conforme a las condiciones y modalidades que
ste haya fijado, respecto de los cuales se le haya conferido poder especial para ello;
d) Ejercer las facultades que el Directorio le hubiere especialmente delegado;
e) Proponer al Directorio las medidas, normas o procedimientos que tiendan al mejoramiento de los servicios
que preste la Institucin, como tambin a su organizacin interna.
Un buen gobierno corporativo es aquel que logra un equilibrio entre ambos niveles, generando instancias
internas de rendicin de cuentas y probidad. Esto se genera, por ejemplo, al no permitir que toda la
autoridad en torno a las decisiones y manejo presupuestario recaiga sobre una persona o entidad.
Fuente: http://www.minjusticia.cl/estatutos_tipo.php
Una vez redactado el documento, ste debe ser reducido a escritura pblica
por un notario y firmado por todos los constituyentes, luego de lo cual stos
deben ser presentados ante el Ministerio de Justicia, para su aprobacin por
parte del Presidente de la Repblica. En regiones distintas de la Metropolitana,
el trmite se realiza en las Secretaras Regionales Ministeriales de Justicia.
11
Identificacin y el Consejo de Defensa del Estado. La investigacin tiene por fin
verificar el objetivo y la naturaleza de la organizacin, la idoneidad de los
constituyentes y si stos cuentan con los medios econmicos para cumplir con
su misin. Es importante destacar que en los casos que se utiliza el estatuto
tipo del Ministerio de Justicia, el trmite no incluye la aprobacin de parte del
Consejo de Defensa del Estado, lo que reduce de manera importante el tiempo
del trmite total. Una vez de aprobada esta etapa, el Ministerio de Justicia
dicta un Decreto Supremo, mediante el cual otorga personalidad jurdica y
aprueba los estatutos de la organizacin. Cualquier modificacin de los
estatutos requiere de autorizacin del Presidente de la Repblica mediante
Decreto Supremo, debiendo cumplirse prcticamente los mismos requisitos
que para constituir la entidad.
Dado la amplitud del concepto sin fines de lucro, las OSFL estn facultades
para desarrollar una diversidad de actividades. Entre los fines que s les estn
expresamente permitidos bajo el Reglamento se sealan fomentar, practicar y
desarrollar, por todos los medios a su alcance, cualquier obra de progreso
social o de beneficio para la comunidad y colaborar con las instituciones
legalmente constituidas en todo lo que tienda al cumplimiento de sus fines. Lo
anterior no excluye que las OSFL puedan desarrollar actividades diversas a las
7
Art. 25 del Reglamento.
8
Corporacin Participa, Codesosur-Sinergias, RIDES, CDA, 2005.
12
antes mencionadas, en la medida que dichas actividades no constituyan
actividades lucrativas ni estn sujetas a un rgimen legal especfico.
13
Si bien el Reglamento no indica un nmero mnimo o mximo de miembros del
Directorio, se exige que ste cuente a lo menos con un presidente, un
secretario y un tesorero.
9
Art. 25 del Reglamento.
10
Art. 36 del Decreto 110 de 1979.
11
dem.
14
Figura 1: Estructura bsica de corporacin
Supervigilancia:
Ministerio de
Justicia
Control anual:
Asamblea General de Socios
Asamblea General
Directorio
Equipo profesional
Voluntariado
RECUADRO 3
rganos de Deliberativos y de Administracin
Asamblea General
La Asamblea General es el rgano deliberativo de la corpoarcin, y est constituida por
todos los miembros de la corporacin. Es presidida por el presidente del Directorio
cuando haya sido designado. Las Asambleas pueden ser ordinarias (cuando se renen
de acuerdo a los estatutos) o extraordinarias (para tratar los temas especficos de la
tabla, por ejemplo, modificacin de estatutos). Es un rgano democrtico en el que
todos los miembros integrantes tienen derecho a un voto. Corresponde a la Asamblea
General elegir a los miembros del directorio o consejo administrativo de la corporacin.
12
Art. 18 del Reglamento.
15
constitucin y funcionamiento de la asamblea, debe dejarse constancia en el acta13, de
la que se encargar el director que sea denominado como Secretario14.
Directorio
El Directorio de una corporacin es elegido anualmente en una Asamblea General
ordinaria15. Son elegidos como directores aquellos que obtengan el mayor nmero de
votos hasta completar el nmero de directores que se requiera de acuerdo a lo
estipulado en los estatutos de la corporacin16. El Ministerio de Justicia tiene la facultad
de solicitar al Servicio de Registro Civil e Identificacin los antecedentes personales de
los miembros del Directorio, ya que salvo disposicin estatutaria expresa, no pueden
ser directores las personas que hayan sido condenadas por crimen o simple delito en
los quince aos anteriores a la fecha en que pretenda designarlos17. En caso de
fallecimiento, ausencia, renuncia o imposibilidad de un director para seguir
desempeando su cargo, el Directorio debe designar al reemplazante por el plazo
restante al trmino del periodo del director remplazado18.
En la primera sesin del Directorio debe designarse a los directores que actuarn como
presidente, secretario y tesorero. El presidente del Directorio es la persona que
representa judicial y extrajudicialmente a la corporacin19.
Gerencia/Direccin Ejecutiva
El directorio de una corporacin o fundacin por lo general delega la gestin de la
entidad a manos de un Gerente General o Director Ejecutivo, quien, conjuntamente
con otros miembros de un equipo ejecutivo de la entidad y/o con miembros del
13
Idem.
14
dem.
15
Los estatutos de la corporacin determinan cuantas asambleas generales ordinarias habr anualmente,
normalmente, es una anual cuando el Directorio da la cuenta anual.
16
Art. 10 del Reglamento.
17
Art. 8 del Reglamento. Tambin aplicable a las Fundaciones.
18
Art. 13 del Reglamento.
19
Art. 11 del Reglamento. Tambin aplicable a las Fundaciones.
20
Art. 12 del Reglamento. Tambin aplicable a las Fundaciones.
21
Art. 15 del Decreto 110 de 1979. Tambin es aplicable a las Fundaciones.
16
voluntariado, se encuentran a cargo de administrar, gestionar e implementar los
acuerdos que sean adoptados por parte del Directorio.
Sobre este punto, cabe sealar que las normas sobre responsabilidad por los
actos de la administracin de una OSFL son escasas. En efecto, las nicas
disposiciones sobre la materia previstas para este tipo de entidades en el
Cdigo Civil y el Reglamento, disponen, a modo general, lo siguiente:
- Los representantes de las corporaciones y fundaciones slo son responsables
si se obligan como personas naturales al mismo tiempo que la persona jurdica,
siempre que se exprese, y se entiende que se obligan como fiadores salvo que
se pacte solidaridad;22
22
Art. 549 inciso 2do del Cdigo Civil.
23
Art. 549, inciso final del Cdigo Civil.
17
- Los representantes de las corporaciones y fundaciones son responsables si
actan fuera de los lmites de sus funciones establecidas en los estatutos y la
ley; y24
- Los directores son responsables por los actos y acuerdos que consten en el
acta de sesin, a menos que hagan constar su oposicin.25
24
Art. 552 del Cdigo Civil.
25
Art. 15 del Reglamento.
26
PIZARRO WILSON, Carlos, La responsabilidad , op. cit., p. 114.
27
Developments Non Profit Corporations, en Harvard Law Review, Vol. 105, Issue 7, 1992. La traduccin
es nuestra.
28
Developments Non Profit Corporations, en Harvard Law Review, op. cit.
18
Asimismo, en la doctrina americana se ha sealado que los principios legales
que rigen el gobierno corporativo de organizaciones con fines de lucro
generalmente son aplicables a las organizaciones sin fines de lucro. Tal como
en las primeras, estas ltimas son gobernadas por un Directorio. As mismo,
este Directorio debe monitorear la administracin, tomar decisiones relativas a
la alta direccin de la organizacin y aprobar sus transacciones ms
importantes. Igualmente, como los directores de organizaciones con fines de
lucro, los directores de organizaciones sin fines de lucro estn sujetos a los
deberes fiduciarios de lealtad y cuidado, los que son aplicados por las Cortes
con el mismo rigor (o ausencia del mismo) que en el contexto lucrativo29.
Como seala Wyatt (2002), las organizaciones sin fines de lucro que no tienen
estructuras competentes de gobierno corporativo tienen menos posibilidades
de obtener o retener recursos, credibilidad y la experiencia que necesitan para
ser organizaciones autosustentables. Esto puede no ser evidente en los inicios
de la vida de una organizacin, pero comienza a ser cada vez ms importante
a medida que la organizacin crece y desarrolla programas ms complejos,
relaciones con ms entidades y aumentan sus necesidades financieras.
29
MULLIGAN, Lumen. Whats good for the goose is not good for the gander: Sarbanes-Oxley-style nonprofit
reforms. La traduccin es nuestra.
30
En Chile, ver por ejemplo el caso de la Corporacin de Ayuda al Nio Agredido.
19
Contar con estructuras de gobierno claramente definidas y competentes es
clave particularmente para enfrentar tiempos de crisis. Sin embargo, no es
necesario esperar a que se produzca una crisis para que una organizacin
ordene su estructura interna de gobierno. Una primera tarea en esta lnea es
definir claramente los deberes y derechos de los miembros del Directorio y su
relacin con la direccin ejecutiva o gerencia general.
III.1. Metodologa
Dado que no existe en Chile una definicin legal de organizaciones sin fines de
lucro ni tampoco un registro nico de este tipo de organizaciones, en una
primera etapa del estudio se revisaron diferentes definiciones. Como ya se
sealara, el estudio comparativo realizado por la Universidad John Hopskins
utiliza una definicin extremadamente amplia de organizacin sin fines de
lucro, que abarca desde centros educacionales hasta clubes deportivos y que
incluye adems a organizaciones sin ninguna formalidad legalidad
(personalidad jurdica). Es as como de acuerdo a este estudio, existiran en el
pas aproximadamente 106 mil organizaciones sin fines de lucro.
20
Se consideraron tambin en la muestra aquellas fundaciones y corporaciones
que hayan obtenido personalidad jurdica en el extranjero y que desarrollen
actividades en Chile y que cuenten con las caractersticas arriba mencionadas.
De este modo, para efectos de este estudio, se defini a las organizaciones sin
fines de lucro como aquellas organizaciones de inters pblico voluntarias
(fundacin o corporacin), estructuradas y sin fines de lucro, que no tengan
ninguna orientacin a perseguir intereses particulares de los miembros o de
grupos especficos (grupos deportivos, profesionales, etc.), que sea
independiente de partidos polticos y del Estado, que no sean excluyentes
(religiosa) y que tengan como finalidad la promocin del medio ambiente,
servicios sociales, el desarrollo, los derechos humanos, la justicia social, la
superacin de la pobreza, la seguridad, la libertad y polticas pblicas o
finalidades equivalentes.
31
Dado que en el Registro de Colaboradores del Estado son las propias organizaciones las que definen dnde
ubicarse, debimos ampliar nuestra bsqueda de ONG, fundaciones y corporaciones tambin a las
asociaciones. Como referencia, vale la pena sealar que solo las corporaciones incluidas en este registro son
1285. Sin embargo, y para ajustarse a la definicin utilizada por este proyecto, se eliminaron de esta base
las asociaciones gremiales, corporaciones municipales, sindicatos, juntas de vecinos, organizaciones
comunitarias, cooperativas y corporaciones educacionales cuyo nico fin era la administracin de colegios.
Tambin se eliminaron las empresas limitadas que se inscribieron en los registros de ONG, corporaciones o
fundaciones ya que no existen requerimientos legales para ellas que las obliguen a contar con un directorio
independiente de la direccin ejecutiva.
21
Dado que muchas organizaciones estaban incorporadas en ms de una de
estas bases, el listado final incluy un total de 906 OSFL en la RM. De esas, se
eliminaron todas aquellas para las cuales no tenamos datos de contacto,
quedando la base finalmente en 745 organizaciones (ambos listados se
encuentran disponibles para quienes los soliciten).
32
Una primera versin del cuestionario fue elaborada en febrero-marzo del 2009. Durante abril del 2009 se
realiz una prueba piloto con directores de OSFL con el objetivo de probar el instrumento. Una vez realizada
la prueba piloto se procedi a ajustar el cuestionario. La versin final se presenta en el Anexo 1.
33
Entre las razones sealadas figuran falta de tiempo de los directores para responder a nuestra peticin,
argumentos relacionados con el hecho deque las corporaciones son instituciones que se rigen en el mbito
privado y no en el mbito pblico y que por lo tanto no existe obligacin de transparentar sus procesos a la
ciudadana; falta de inters en el tema; cuestionamientos a nuestra institucin y a la encuesta en general
como instrumento de recopilacin de datos.
34
El equipo de terreno estuvo integrado por siete encuestadores, liderados por un socilogo de Chile
Transparente. El cuestionario fue aplicado entre el 2 de mayo y el 17 de junio.
22
Figura 2: Personalidad jurdica de la organizacin
13,7 2,0
38,2
46,1
Corporacin Fundacin
ONG Asociacin
33,3 31,4
35,3
23
Figura 4: Presupuesto anual de la organizacin
14,6
34,4
51,0
Hasta $50.000.000
Entre $50.000.000 y $500.000.000
Ms de $500.000.000
49,0
51,0
Hombre Mujer
24
Figura 6: Directorios de los que es miembro
5,9 6,9
9,8
77,5
1 2 3 ms de 3
21,0 9,0
35,0
35,0
25
contactar organizaciones descubrimos que algunas de ellas no estaban en
funcionamiento. Desconocemos el porcentaje real de organizaciones incluidas
en nuestra base que ya no funciona, por lo que la proporcin de organizaciones
contactadas del total de la muestra en funcionamiento actual seguramente es
ms alto que el mencionado y por lo tanto el margen de error ms bajo.
Pese a todas estas limitaciones, creemos que este primer estudio exploratorio
de la realidad de los gobiernos corporativos en las organizaciones sin fines de
lucro da algunas luces sobre los principales desafos y oportunidades en el
tema. Esperamos con esta informacin contribuir al fortalecimiento de estos
gobiernos corporativos y por extensin al fortalecimiento de las organizaciones
de la sociedad civil.
26
Figura 8: Cualidad que debe distinguir a una organizacin sin fines de
lucro
50,0 47,1
45,0
40,0
35,0
30,0
23,5
25,0
20,0 16,7
15,0
10,0 5,9 4,9
5,0 2,0
0,0
Program as Transparencia Poseer Manejo Otro No sabe/ no
coherentes en el m anejo vocacin de eficiente de responde
con la m isin de la inters pblico los recursos
de la institucin
institucin
25
20 17,7
15
10,8
8,9
10
4,3
5
0
V e la r po rque V e la r po rque s e P a rt ic ipa r e n la s S upe rv is a r B us c a r P a rt ic ipa r
e xis t a c o he re nc ia c um pla n re gla s re unio ne s de f ina nc ia ra m e nt e la f ina nc ia m ie nt o v o lunt a ria m e nt e
e nt re m is i n y t ic a s y le ga le s dire c t o rio y o rga niza c i n pa ra la c o n a s e s o r a s e n
a c t iv ida de s a po rt a r ide a s o rga niza c i n pro ye c t o s
27
para m, una primera funcin tiene que ver con estar permanentemente
salvaguardando de alguna manera la misin para la cual fue creada la
organizacin y estar revisndola, porque la misin no es algo esttico
(director ejecutivo de OSFL).
Participacin en el directorio
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,8
10,0
2,0 2,0
0,0
Proactiva Moderada Pasiva Otra
28
Esto es bastante diferente a lo sealado por los directores ejecutivos, para
quienes los miembros del directorio tienen una actitud ms bien pasiva y que
se limita a participar en las reuniones de directorio y comentar ex post las
polticas, planes y programas adoptados por el director ejecutivo.
Sienten que le dedican tiempo, que vienen a las reuniones, hacen algunas
gestiones. En el fondo como que ser director de una ONG, y no lo digo solo por
esta, sino por lo que he escuchado en otras tambin, es un favor. Ya que le
estoy haciendo un favor, que es distinto a asumir un compromiso, por lo tanto
hago lo que puedo. Y en ese hacer lo que puedo generalmente la funcin de
buscar financiamiento es la que no se hace (Director ejecutivo OSFL).
Es probable que detrs de esta positiva evaluacin que hacen los miembros de
directorios de su participacin en ellos, se esconda un desconocimiento de las
obligaciones legales y ticas asociadas a su cargo as como una actitud
implcita de que al ser una actividad voluntaria se hace lo que se puede y que
ese hacer lo que se puede se mide en funcin de asistencia a las reuniones
ms que en el compromiso real adoptado.
Se les pidi adems a los encuestados que calificaran con una nota de 1 a 7 el
desempeo del directorio en general en diferentes reas. La Figura que se
presenta a continuacin muestra los resultados.
29
Figura 11: Evaluacin del directorio
35
ndice de Gobernabilidad 2007, Board Source (www.boardsource.org).
36
dem anterior.
30
Figura 12: Los miembros del directorio deben participar en la
bsqueda de financiamiento
70,0
61,8
60,0
50,0
40,0
30,0
14,7 16,7
20,0
0,0
Muy en En desacuerdo Ni de acuerdo De acuerdo Muy de
desacuerdo ni en acuerdo
desacuerdo
Respecto de cules fueron los principales motivos por los cuales accedi a ser
director de la organizacin, un 44% de los encuestados manifest sentirse
identificado con la misin de la organizacin, un 29% seal que le permita
hacer un aporte a la sociedad y un 19% indic que le permita hacer un aporte
profesional a la organizacin (Figura 13).
37
Id. anterior.
31
Esto nos confirma que la razn de ser de las organizaciones sin fines de lucro
es su misin. A diferencia de lo que ocurre con las organizaciones cuyo fin
ltimo es el lucro, las OSFL se crean con una misin especfica que es la que
define las acciones que se realizarn. El compromiso con la misin es lo que
hace que la gente se involucre con una organizacin en particular y por lo
tanto, contar con un documento escrito en donde se explicite la misin es clave
para atraer buenos directores a la institucin.
Figura 14: Los miembros del directorio de una OSFL debieran recibir
una remuneracin permanente por su asistencia a las reuniones
80,0
66,7
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0 9,8 9,8 9,8
10,0 3,9
0,0
Muy en En desacuerdo Ni de acuerdo De acuerdo Muy de
desacuerdo ni en acuerdo
desacuerdo
38
De acuerdo al ndice de Gobernabilidad 2007, por ejemplo, el trabajo de los directores en Estados Unidos
es en su gran mayora voluntario. Sin embargo, un 11% de las organizaciones con presupuestos ms
grandes (ms de US$ 25 millones anuales) paga a sus miembros un honorario por su servicio (esto
corresponde al 3% del total de las organizaciones encuestadas). Board Source (2007).
32
El que el trabajo de los directores fuera remuneradova en absoluta
contradiccin con la naturaleza de una corporacin o fundacin. Entonces, es
difcil que estas figuras legales incorporen directores pagados. (Director
ejecutivo de OSFL).
Como gerente general me fascina que no cobren porque eso significa que
tenemos ms recursos, pero yo sinceramente creo que cuando hay un pago
de por medio, el tipo de responsabilidades automticamente es distinto y
pasa de ser una paleteada a una obligacin. (Director Ejecutivo de OSFL).
100% 5,7
7,1
4,3
80%
45,7
60% No sabe
95,7 No
88,6
40% S
48,6
20%
0% 4,3
Recibe algn tipo de El Director Ejecutivo El Director Ejecutivo es
honorarios los m iem bros participa en las reuniones m iem bro del directorio
del directorio de directorio
33
con presupuesto anual de entre 50 y 500 millones un 36,7% de los directores
ejecutivos son miembros del directorio, mientras que lo mismo sucede en el
29% de los casos en organizaciones con presupuestos superiores a 500
millones de pesos anuales.
70,0
57,8
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0 14,7
9,8 9,8
6,9
10,0 1,0
0,0
Muy en En Ni de De acuerdo Muy de NS / NR
desacuerdo desacuerdo acuerdo ni acuerdo
en
desacuerdo
39
Wyatt, M. (2004).
34
Como ya sealramos, las organizaciones sin fines de lucro son instituciones
basadas en una misin y como tal sus actividades y proyectos deben ser
coherentes con esta. Para cumplir con este objetivo es necesario que las
organizaciones cuenten con una descripcin clara de su misin, idealmente
escrita, para que pueda ser conocida por todos los interesados. As lo han
entendido las organizaciones encuestadas en el marco de este estudio, 93% de
las cuales cuenta con un documento escrito en donde se especifica la misin y
visin institucional. Ms an, un 70% de las organizaciones encuestadas seala
tener un plan estratgico (Figura 17).
40
BoardSource (2007).
35
En materia de estrategia organizacional, tal y como se aprecia en la Figura 18,
los temas en los que se identifican oportunidades de mejora son: capacitacin
para mejorar la gestin del directorio, realizacin de evaluaciones formales del
desempeo del directorio y capacitacin a los nuevos miembros del directorio.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
En la mayora de las organizaciones son todos los miembros del directorio los
encargados de buscar nuevos miembros (45.5%). Le sigue el director ejecutivo
en el 25% de los casos (Figura 19). Vale la pena recordar que el reclutamiento
de nuevos miembros del directorio fue uno de los temas en los que peor
evaluaron a sus directorios los directores encuestados (Figura 11).
36
Figura 19: Quin se encarga de buscar y proponer nuevos miembros
para el directorio
12,1 2,0
25,3
El director ejecutivo
Tanto los directores ejecutivos como los miembros del directorio coinciden en
sealar que mientras ms alto impacto y reconocimiento social tenga la
organizacin y ms transparente sea su gestin, ms fcil le ser reclutar
nuevos miembros para su directorio (Figura 20).
O t ro 1,0
t e ne r re gula c i n le ga l de dire c t o re s
que s e a m s e xige nt e
1,3
N o s a be / N o re s po nde 2,0
R e c o no c im ie nt o s o c ia l po r pre m io s
y ra nk ing int e rna c io na le s 1,6
D e s c ripc i n de l ro l c o n f unc io ne s
c la ra s y t ie m po s a c o t a do s 10,8
T ra ba ja r po r m e dio de c o m it s e n
t e m a s de m i int e r s
11,5
37
Sin embargo, es indudable que el reconocimiento social requiere de cierta
antigedad, razn por la cual es ms difcil para las organizaciones nuevas
contar con directores independientes que no son contactados por su grado de
amistad (y por lo tanto confianza) con el equipo fundador de la organizacin.
En este sentido, es necesario avanzar en la creacin de estrategias que
permitan a las organizaciones nuevas tambin contar con directores activos e
independientes. Este es un tema de gran relevancia si se considera que de
acuerdo a los encuestados, la principal razn que los desmotivara a participar
en un directorio es que la organizacin se maneje como un club de amigos
(Figura 21).
O t ra 1,3
N o s a be / no re s po nde 4,6
Q ue la ge s t i n de l dire c t o r
e je c ut iv o s e a ine f ic ie nt e
12,5
Q ue no s e t ra ns pa re nt e n la s
de c la ra c io ne s de int e r s
17,7
Q ue e l f unc io na m ie nt o de l
dire c t o rio s e a ine f ic ie nt e
21,0
Q ue s e m a ne je la o rga niza c i n
c o m o un c lub de a m igo s
22,0
38
Reuniones y tiempo de dedicacin
5,9
24,5 Una mensual.
41,2
Una bimestral.
Una trimestral
33,0
43,0
24,0
Entre 1 y 5 Entre 6 y 10 Ms de 10
39
No obstante lo anterior, en la mayora de las organizaciones la relacin reunin
realizada/planificadas es bastante alta (Figura 24).
5,6 2,2
100%
21,3
Ms del 75% menos del
100%
Ms del 50% menos del 75%
Tanto los directores ejecutivos como los miembros del directorio coinciden en
calificar como bastante buena la asistencia de los directorios a las reuniones.
Es as como el 75% de los encuestados seal que la mayora de las reuniones
de su directorio cuentan con un 75 a 100% de asistencia (Figura 25).
2,0
22,5
75 a 100% de asistencia en
la mayora de las reuniones.
50 a 75% de asistencia en la
mayora de las reuniones.
40
en donde adems un 6% tiene menos del 50% de asistencia en la mayora de
las reuniones.
27,0
36,0 Menos de 5 horas
Entre 5 y 10 horas
Entre 10 y 15 horas
Entre 15 y 20 horas
17,0
9,0 11,0 Ms de 20 horas
2,9
35,3 Suficiente
Insuficiente
61,8
No sabe/ No responde
41
Polticas de rendicin de cuentas
42
Figura 28: La organizacin posee:
S
P o l t ic a de re c lut a m ie nt o
de l dire c t o rio
41,2 57,8 1 No
No sabe
Una de c la ra c i n e s c rit a de
t ic a
33,3 63,7 2,9
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Contar con una poltica escrita sobre conflicto de inters es ms comn en las
organizaciones ms antiguas. Es as como el 28% de las organizaciones
creadas antes de 1990 cuenta con una, mientras que ello solo ocurre en el
12% de los casos en las organizaciones creadas despus del 2000. Esto es
tambin ms frecuente en las organizaciones con presupuestos mayores.
43
Figura 29: La organizacin pblica en la Web:
La f o rm a de e le c c i n y
re e m pla zo de lo s 11,0 84,6 4,4
dire c t o re s
La lis t a c o m ple t a de lo s
int e gra nt e s de l dire c t o rio 81,3 13,2 5,5
S
No
No sabe
S u m e m o ria 53,8 41,8 4,4
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Auditoras externas
44
Figura 30:
Realiza auditoras externas su organizacin?
1,0
36,3
62,7
S No No Sabe / No Responde
45
REFLEXIONES FINALES
Asimismo, un directorio en el que las personas son las mismas que estn a
cargo de la gerencia o direccin ejecutiva enfrentar serias dificultades para
representar los intereses de todos los miembros de la organizacin de manera
justa. Estas dificultades surgirn porque las personas tomando las decisiones y
evaluando su pertinencia son las mismas que las estn llevando a cabo. Por
ejemplo, un miembro del staff de la organizacin (que participa tambin en el
directorio) podra tener que tomar decisiones respecto a su propio sueldo. El
potencial de abuso de esta situacin sugiere que un directorio que no est
separado de las labores de la direccin se enfrentar constantemente con
conflictos de intereses. En cambio, un directorio independiente de la direccin
ejecutiva elimina inmediatamente las suspicacias de que sus acciones estn
motivadas por algo distinto al bien comn. El directorio acta como revisor de
la direccin ejecutiva, pero no lleva la organizacin ni dispone de sus recursos
directamente. Obviamente que la distincin entre estas funciones se hace ms
importante a medida que la organizacin crece: un directorio activo e
independiente le asegura a los donantes, beneficiarios y otros actores que la
organizacin est siendo manejada de manera profesional.
46
El directorio debiera estar compuesto por individuos que estn dispuestos a
dedicar tiempo y recursos a la organizacin. Adems, el directorio debiera
estar estructurado de manera de contar con las capacidades necesarias para
asegurar un buen gobierno. De este modo, idealmente los miembros debieran
tener un amplio rango de cualidades y conocimientos, incluyendo por ejemplo
experiencia en temas relevantes para la organizacin (administracin, leyes,
finanzas, marketing, entre otros) y para el cumplimiento de su misin
(expertos en los temas que aborda la entidad, por ejemplo) as como prestigio
y reconocimiento social.
Cada OSFL debe definir cules son las caractersticas que busca en sus
directores. En la medida que tenga esto claro, le ser ms fcil reclutar nuevos
miembros. Algunas organizaciones buscan contar en sus directorios con
actores relevantes de cada uno de sus grupos de inters. Otras buscan contar
con personas con conocimientos importantes para supervisar la organizacin. Y
as. Elaborar una matriz que defina claramente las capacidades que se
requieren en el directorio permite orientar la bsqueda de nuevos miembros
hacia aquellas capacidades deficitarias.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Wyatt, Marilyn (2004). The Central and Eastern European Working Group on
Non Profit Governance: A Handbook for NGO Governance. Publicado por el
European Center for Not-For-Profit Law. Budapest, Hungra.
Leyes y Decretos
Decreto 110 del 17de enero de 1979. Disponible en la Biblioteca del Congreso
Nacional de Chile: http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=135904
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