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DE ACAYUCAN.
TALLER DE ADMINISTRACIN GERENCIAL
INVESTIGACIN
ACAYUCAN, VERACRUZ.
JUEVES 02 DE MARZO DEL 2017.
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN. .................................................................................................. 2
CONCLUSIN. .................................................................................................... 26
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INTRODUCCIN.
Las relaciones laborales son las relaciones de trabajo obrero patronales que
deben existir en la empresa.
Importancia:
Negociacin Colectiva.
Contrato de Trabajo.
Quejas y Sugerencias.
Sindicato.
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RELACIONES HUMANAS.
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1.1 RELACIONES HUMANAS.
Reclutamiento y seleccin.
Orientacin y capacitacin.
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que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren dentro de la empresa, connota-
ciones que influyen en la productividad.
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1.1.1 PERSONALIDAD: TEMPERAMENTO, CARCTER,
MOTIVACIONES, EXPERIENCIAS Y APRENDIZAJE.
Muchas son las definiciones que se han dado dela personalidad y a pesar de
todos los estudios, no se ha logrado precisar con exactitud.
Holland (1962) elabor un modelo que resalta la idea de que las personas bus-
can un ajuste o una congruencia entre sus necesidades y habilidades y las oportu-
nidades y demandas de las diferentes profesiones. Para este autor toda persona
puede ser categorizada en uno de estos 6 tipos de personalidad: realista, investiga-
dor, artstico, social, emprendedor y convencional. Las personas escogen ocupa-
ciones en las que se sienten satisfechas y competentes.
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1. Tipo Realista: Personas que se enfrentan a su ambiente de forma objetiva
y concreta. Se inclinan a ocupaciones relacionadas con el manejo de ins-
trumentos, mquinas, etc. Prefieren actividades que impliquen dinamismo,
capacidad manual y motora. Mecnico, operador de perforadoras, agricultor
etc.
2. Tipo Intelectual investigador: Se enfrentan al ambiente mediante el uso
de la inteligencia, resuelven los problemas a travs de las ideas, lenguaje,
los smbolos y evitan las situaciones que requieren poner en prctica activi-
dades fsicas, sociales y comerciales. Prefieren profesiones de tipo cient-
fico relacionadas con problemas tericos. Bilogo, economista, matemtico,
reportero.
3. Tipo Artstico: Emplean los sentimientos, intuicin e imaginacin. Evitan
situaciones convencionales. Interesan por el contenido artstico. Dan poco
valor a las profesiones de tipo econmico o realista. Pintor, msico, escritor,
decorador de interiores.
4. Tipo Social: Se enfrenta a su entorno a travs de destrezas que favorecen
la comunicacin y el entendimiento con los otros, muestran sus deseos de
prestar ayuda. Poseen habilidades sociales y necesitan interactuar. Tienen
una autoimagen positiva y se consideran lderes. Trabajadora social, profe-
sor, asesor, psiclogo clnico.
5. Tipo Emprendedor. Actitud audaz, dominante, enrgica e impulsiva. Evita
situaciones de tipo intelectual y esttico. Le da gran valor a situaciones
arriesgadas como pueden ser el liderazgo, los aspectos polticos y econ-
micos. Abogado, corredor de bienes, y races, especialista en relaciones
pblicas, gerente de una pequea empresa.
6. Tipo Convencional. Escogen objetivos con aprobacin social en lugar de
los de tipo tico o esttico. Prefieren actividades pasivas, ordenadas y muy
organizadas. Prefieren tareas administrativas, de oficina y de asuntos eco-
nmicos. Contador, gerente de empresa, cajero de banco, archivista.
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constante de un da a otro y de una situacin a otra. Cuanto ms estable y consis-
tente es una persona, ms fcil resulta poder imaginar qu har en el futuro, ante
una situacin nueva, es decir, ms fcil resultar predecir su comportamiento.
Cuando la conducta de una persona no es estable ni consistente, sospechamos que
hay alguna disfuncin.
TEMPERAMENTO.
CARCTER
Se forma mediante los hbitos de comportamiento adquiridos mediante
aprendizaje a lo largo de la vida, y es modificable. Se refiere a las propiedades psi-
colgicas de un individuo pero aade un matiz: expresa un juicio de valor sobre el
modo de ser. As, calificamos a las personas por su buen o mal carcter.
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El investigador Santos expresa que el carcter es aquello con nos diferencia
de nuestros semejantes y que es el resultado del aprendizaje social, las cuales es-
tn relacionadas con los hbitos de cada individuo y la forma en la que reacciona
frente a las experiencias. El carcter no termina de formarse sino hasta el final de
la adolescencia.
MOTIVACIONES.
La motivacin esta constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento impor-
tante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que
ello, dominarlo, solo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura
organizacional slida y confiable.
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se com-
porte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta
y en qu direccin se encauza la energa." Solana, Ricardo F. Administracin de
Organizaciones
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En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores hi-
ginicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a
que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de
las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin
de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables
para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:
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Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifesta-
ciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.).
Alineacin, apata y desinters
EXPERIENCIAS
Experiencia, del latn experienta, es el hecho de haber presenciado, sentido
o conocido algo. La experiencia es la forma de conocimiento que se produce a partir
de estas vivencias u observaciones.
APRENDIZAJE
Se denomina aprendizaje al proceso de adquisicin de conocimientos, habi-
lidades, valores y actitudes, posibilitado mediante el estudio, la enseanza o la ex-
periencia. Dicho proceso puede ser entendido a partir de diversas posturas, lo que
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implica que existen diferentes teoras vinculadas al hecho de aprender. La psicolo-
ga conductista, por ejemplo, describe el aprendizaje de acuerdo a los cambios que
pueden observarse en la conducta de un sujeto.
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1.1.2 BUENAS RELACIONES DE TRABAJO.
Las buenas relaciones laborales y el dilogo social eficaz no slo son medios
para promover mejores salarios y condiciones de trabajo, sino tambin la paz y la
justicia social. Como instrumentos de buena gobernanza, fomentan la cooperacin
y el desempeo econmico, ayudando con ello a crear un entorno propicio a la con-
secucin del objetivo del trabajo decente a nivel nacional.
la negociacin colectiva;
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Por relaciones de trabajo se entiende el conjunto de normas procedimientos
y prcticas que tienen como objeto regular o mejorar relaciones entre los emplea-
dores (jefes) y empleados.
Las buenas relaciones laborales y el dilogo social eficaz no slo son medios
para promover mejores salarios y condiciones de trabajo, sino tambin la paz y la
justicia social. Como instrumentos de buena gobernanza, fomentan la cooperacin
y el desempeo econmico, ayudando con ello a crear un entorno propicio a la con-
secucin del objetivo del trabajo.
Dentro del entorno laboral los empleados tienen que combatir situaciones
adversas junto con sus dems compaeros de trabajo, muchas veces la relacin
empleado-empleado o empleado - jefe se ven afectadas por falta de comunicacin
y es aqu en donde recae el principal problema. La comunicacin es el factor ms
importante que debe coexistir entre estos entes sociales.
Sin embargo es muy comn que esta relacin se vea afectada por distintas
razones, en lo personal estos son: Caractersticas profesionales, Personalidad, Ac-
titudes y Valores de cada individuo y en lo organizacional: Metas, Personas, Estruc-
tura, Cultura organizacional, tipos y estilos de trabajo, estilos de supervisin.
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1.1.3 HACINDOSE ENTENDER POR LOS DEMS.
LA COMUNICACIN
La comunicacin incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor
del mensaje hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este proceso est
conformado por los siguientes factores:
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interlocutores, relaciones interpersonales de los participantes, as como an-
tecedentes o informacin previa, sentimientos, actitud, creencias, valores y
normas.
Participantes: Personas que se comunican y que fungirn como transmiso-
res y recepto-res de la comunicacin.
Mensaje: Es lo que se comunica. Sus elementos son significado (ideas y
sentimientos), smbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u obje-
tos), codificacin, decodificacin y forma.
Canales: Medios de transportacin del mensaje a travs de los sentidos.
Mientras ms canales se utilicen, existe ms probabilidad de xito en la co-
municacin.
Barreras: Cualquier elemento que interfiere en la comunicacin y que se
presenta en alguna fase del proceso. Pueden ser internas, externas o se-
mnticas.
Facilitadores: Estmulos que favorecen la recepcin del mensaje.
Realimentacin: Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el entendi-
miento que el receptor tuvo del mismo.
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agrupacin de
informacin
captacin
capacidad de
comprender, percibir
etapas de la o emitir de forma clara
comunicacin una idea o mensaje
LA ESCUCHA ACTIVA.
Saber escuchar implica usar a fondo nuestros sentidos, de tal manera que el
otro perciba que nos interesa lo que nos est diciendo, que es importante y que
somos sensibles a su sentir.
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Haga preguntas y pida las aclaraciones pertinentes: Esto le permitir
esclarecer las ideas que le quieren comunicar y le asegura al interlocutor
que lo est escuchando.
Haga movimientos afirmativos con la cabeza y utilice expresiones facia-
les apropiadas.
Evite actos y gestos que distraigan, tales como mirar el reloj, revisar pa-
peles o jugar con algn objeto, lo cual puede sugerir que su mente est en
otra parte y que no tiene inters en el mensaje que le comunican.
Parafrasee, es decir, repita con sus propias palabras lo que la persona le
dijo. Esto le permitir verificar y controlar si lo que est escuchando es ade-
cuado.
Evite interrupciones y permita que el hablante termine de expresar su pen-
samiento antes de responder.
No hable mucho: Cuando se habla demasiado no se escucha lo que nos
quieren decir, ya que no se puede hablar y escuchar al mismo tiempo.
Mantener la mente abierta: Escuche todas las ideas que le expresen los
dems cuidando de no renunciar a las ideas propias, para poder analizar y
cuestionar las de los dems.
Tome notas en caso de ser necesario: Cuando escuche una informacin
compleja, las notas le permiten tener un registro escrito y sern de utilidad
para consultarlas nuevamente, adems de que le auxilian para desempear
un papel ms activo en el proceso de escuchar. Unas buenas notas pueden
ser una lista de ideas o puntos principales y el registro de los detalles ms
significativos.
LA ASERTIVIDAD
La palabra asertivo, de aserto, proviene del latn assertus y quiere decir 'afir-
macin de la certeza de una cosa'; de ah puede deducirse que una persona asertiva
es aquella que afirma con certeza. La asertividad es un modelo de relacin interper-
sonal que consiste en conocer los propios derechos y defenderlos, respetando a los
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dems; tiene como premisa fundamental que toda persona posee derechos bsicos
o derechos asertivos.
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Tiene una orientacin activa en la vida; va tras lo que quiere. En contraste
con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer
que las cosas sucedan.
Acta de un modo que juzga respetable y responsable. Al comprender que
no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, siempre in-
tenta conseguir lo que quiere, de modo que ya sea que gane, pierda o em-
pate, conserva su respeto propio.
TIPOS DE COMUNICACIN
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1.1.4 RECONOCIMIENTO.
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1. Reconocimiento Informal: Se trata de un sistema que, de una forma sim-
ple, inmediata y con un bajo coste refuerza el comportamiento de los em-
pleados. Se puede poner en prctica por cualquier directivo, con un m-
nimo de planificacin y esfuerzo y puede, por ejemplo, consistir en una
tarjeta de agradecimiento, un correo electrnico, una palmadita en la es-
palda o un agradecimiento pblico inesperado.
2. Reconocimiento Formal: Es fundamental para construir una cultura de
reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible
en cuanto a resultados y rentabilidad. Lo utilizamos para felicitar a un em-
pleado por sus aos en la empresa, celebrar los objetivos de la organiza-
cin, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportacio-
nes, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servi-
cio o reconocer un trabajo bien hecho. El reconocimiento formal es la base
de una estrategia de reconocimiento que, nos conduce hacia la retencin
de nuestros empleados.
3. Formas De Reconocer A La Gente: Existen infinidad de formas de reco-
nocer a la gente, la forma que sea elegida por nosotros debe ser un men-
saje que sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos
los involucrados.
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Ascensos: Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos
estar totalmente seguros que el ascenso est justificado. No ascienda a una
persona a un cargo superior por temor a perderla, es contraproducente. El
ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien hecho y debe
estar acompaado de un aumento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a
una persona, puede ser que "est perdiendo a un gran empleado y contra-
tando a un mediocre mando intermedio", si usted tiene sus dudas, no lo
ascienda solamente aumntele el salario. Los beneficiados sern tres: la
organizacin, usted y l.
Ms autoridad: Uno de los mtodos de reconocer a la gente es ampliar su
autoridad cuando el empleado se ha comportado debidamente y utiliz sen-
satamente la autoridad que se le concedi inicialmente. Cuando ample la
autoridad de una persona asegrese que est equiparada con la responsa-
bilidad que usted deleg en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como
medio de reconocer un trabajo eficaz.
ENFOQUE DE LA COMPAA:
SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD:
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El empleado podra tomar menos das de descanso y comenzar a aparecerse
temprano o a tiempo para sus labores. Tambin podra tomar un fuerte inters en la
calidad de su trabajo, ahora que sabe que la compaa se preocupa y est al tanto
de su actuacin. Todo esto puede aumentar la productividad.
SERVICIO AL CLIENTE:
Cuando la moral de una empresa es alta, los clientes reciben un buen servicio
al cliente. Un empleado que es reconocido por sus logros puede aumentar la calidad
de las interacciones de su cliente.
BENEFICIOS DE UN RECONOCIMIENTO:
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Mejorar la productividad de sus trabajadores.
Hacer que sus clientes reciban una mejor atencin.
Reducir las mermas, re-procesos y tiempos improductivos.
El trabajador debe preocuparse por la calidad del producto y/o servicio que
tiene en sus manos, pues de ello depende que los clientes continen traba-
jando con ustedes.
El trabajador debe participar con ideas y sugerencias que ayuden a agilizar
su proceso productivo y reducir costos, pues l mejor que nadie conoce el
trabajo a realizar.
El trabajador debe comprender que si desperdicia material, tiempo o si su
producto/servicio es de baja calidad, el costo se incrementar y el cliente
preferir trabajar con otra empresa.
El trabajador debe saber que si la empresa ofrece lo que los clientes nece-
sitan (buen precio, calidad adecuada, entrega a tiempo, buena atencin),
los clientes seguirn trabajando con ustedes.
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CONCLUSIN.
Despus de todo lo visto anteriormente nos damos cuenta de la importancia
de las relaciones laborales ya que nos topamos con este tipo de relacin desde la
escuela y lo seguiremos haciendo da con da, en la calle, hogar o bien hasta en el
trabajo, por ello es importante tener una buena relacin con nuestros compaeros
y nos ser ms fcil interactuar con ellos despus de las herramientas que vimos
hace unos momentos.
Ahora bien, sabremos comunicarnos con los de ms, ya que conocemos que
una relacin humana es el contacto que llevan las personas, con el fin de comunicar
sus pensamientos, ideas, preocupaciones, en fin, siempre y cuando respetando los
diferentes puntos de vista de aquellos que nos rodean.
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REFERENCIAS ELECTRNICAS.
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/En-
ciclopediaOIT/tomo1/21.pdf
http://pcpiadministracion.trabenco-pozo.es/wp-con-
tent/uploads/2011/03/TEMA-RELACIONES-LABORALES.pdf
http://www.feycsa.com/Feycsa/WebFey-
csa2016.nsf/a7e81c71d3b8cd60c125774300507426/78e38be2a5226486c1
257825005aaaa2/$FILE/LAS%20RELACIONES%20LABORALES.pdf
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