LE BALANCED SCORECARD DANS UNE

APPROCHE CONSTRUCTIVISTE :
LE CAS DES INCUBATEURS
Chaffik Bakkali
Docteur en Sciences de Gestion
Universit Montpellier 1, MRM
chaffik.bakkali@univ-montp1.fr

Karim Messeghem
Professeur des universits
Universit Montpellier 1, MRM

Grald Naro
Professeur des universits
Universit Montpellier 1, MRM

Sylvie Sammut
Maitre de confrences - HDR
Universit Montpellier 1, MRM

Rsum : Ce papier propose une approche
constructiviste du balanced scorecard dans le
contexte spcifique des incubateurs. Ces derniers
visent soutenir la cration dentreprises en offrant
un accompagnement aux entrepreneurs. Ils sont le
plus souvent financs par des fonds publics, ce qui
explique lattente de leurs financeurs dune plus
grande professionnalisation qui passe par
lutilisation dun outil de pilotage stratgique. Cette
contribution montre que le balanced scorecard,
dans son approche constructiviste, peut constituer
un tel outil. En effet, son exprimentation au sein
de cinq incubateurs, dans le cadre dune recherche-
intervention, rvle que loutil permet un
rquilibrage de la mesure de leur performance et
peut tre utilis comme un systme de contrle
interactif.
Abstract: This paper proposes a constructivist
approach of the balanced scorecard in the specific
context of incubators. These are designed to support
entrepreneurship by providing support to
entrepreneurs. They are most often publicly funded,
which explains the expectations of their funders for
a greater professionalization through the use of a
strategic management tool. This contribution shows
that the balanced scorecard in its constructivist
approach can be such a tool. Indeed, its experiment
within five incubators, through a research-
intervention, reveals that the tool allows a
rebalancing of the measure of their performance
and can be used as an interactive control system.
Keywords: balanced scorecard, constructivist
approach, interactive control, incubators.

Mots cls : balanced scorecard, approche

constructiviste, pilotage interactif, incubateurs.

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Introduction

Les incubateurs sont des organisations charges dapporter un soutien aux entrepreneurs. Cela
passe par loffre de services tels quun accs des ressources physiques, des services de
secrtariat, un accs des ressources financires, une aide au dmarrage et un accs des
rseaux (Carayannis et von Zedtwitz 2005). En Europe, les incubateurs sont le plus souvent
financs partir de fonds publics (Aernoudt 2004). En France, le cot global des diffrents
dispositifs de soutien lentrepreneuriat est estim 2,7 milliards deuros en 2011 (Cour des
comptes 2012). Malgr lampleur des sommes investies dans le soutien lentrepreneuriat, les
rsultats restent mitigs, puisque le taux dchec des entreprises est denviron 50% cinq ans
aprs leur cration et que ces entreprises ont du mal croitre fortement : chiffre daffaires
limit, faible cration demplois, etc. Cest pourquoi les financeurs publics portent une trs
grande attention lamlioration de la performance des incubateurs. Chabaud et al. (2010)
prcisent que derrire la performance, se cache la question dune action lgitime () les
parties prenantes de laccompagnement attendent que les actions se traduisent par une
cration de valeur conomique et sociale (p. 17). Cette amlioration de la performance est
nanmoins rendue difficile par labsence de consensus sur la manire de la mesurer et sur les
outils de pilotage adapts ces organisations spcifiques (Phan et al. 2005). Lobjectif de ce
papier est de remdier cette situation en proposant de mobiliser un outil de pilotage
stratgique issu de la sphre prive : le balanced scorecard dvelopp par Kaplan et Norton
(2001, 1996, 1992).
Cet outil est n aux tats-Unis suite une remise en cause du contrle de gestion la fin des
annes 1980. Johnson et Kaplan (1987) ont initi cette remise en cause en posant le constat
dune pertinence perdue des systmes de contrle de gestion qui ne rpondaient plus aux
besoins des entreprises devenus plus complexes. Pour Kaplan et Norton (1996, 1992), cette
perte de pertinence rsulte dune mesure de la performance fonde uniquement sur des
critres financiers. Cest pourquoi ils ont dvelopp lide dune mesure de la performance
quilibre qui repose la fois sur des aspects financiers et non financiers dimportance gale
(Meyssonnier et Rasolofo-Distler 2011 ; Choffel et Meyssonnier 2005). Si les premiers
permettent dapprhender la performance actuelle fonde sur les actions dj menes par
lentreprise, les seconds donnent des indications sur sa performance future.
Notre proposition dutiliser le balanced scorecard dans le contexte spcifique des incubateurs
sexplique par le besoin damliorer le pilotage de ces organisations qui souffrent dun
manque de professionnalisation (Cour des comptes 2012). Plusieurs auteurs ont dj mis en
lumire la possibilit de mettre en uvre cet outil dans des organisations publiques, et plus
particulirement au sein dorganisations hospitalires (Montalan et Vincent 2011 ; Nobre et
Haouet 2011 ; Nobre 2001). Leurs travaux montrent que le balanced scorecard, dans une
approche constructiviste (Chabin et al. 2003 ; Norreklit 2000 ; Ponssard et Saulpic 2000),
permet ces organisations de faire face lmergence dune pression accrue sur leurs
rsultats grce une mesure de la performance quilibre et multidimensionnelle tenant
compte des multiples parties prenantes. Dans cette contribution, nous dfendons lide que les
incubateurs, limage des organisations hospitalires, peuvent galement bnficier des
apports du balanced scorecard pour rpondre aux attentes de leurs financeurs. Cet outil peut
les aider synthtiser lensemble de linformation disponible au sein de leurs organisations
(Mooraj et al. 1999), mais aussi et surtout tre utilis comme un systme de contrle interactif

2
favorisant la discussion et la confrontation dides au sein des incubateurs (Naro et Travaill
2011, 2010 ; Simons 1995).
Pour vrifier la pertinence de notre proposition, nous avons fait le choix dune dmarche de
recherche-intervention. Nous avons ainsi expriment lutilisation du balanced scorecard au
sein de cinq incubateurs franais pendant un peu plus dun an. Dans chaque incubateur, cette
exprimentation sest accompagne systmatiquement dentretiens semi-directifs avec le
responsable dincubateur, des accompagnants et des entrepreneurs. Au total, 35 entretiens ont
t raliss au sein de cinq incubateurs et nous ont permis dtudier leur fonctionnement, les
principaux enjeux lis la mesure de leur performance et au pilotage de leur organisation,
ainsi que de tirer un bilan sur lutilisation du balanced scorecard. De plus, 6 runions
collectives avec les cinq responsables dincubateur ont t effectues diffrentes priodes.
Ces runions collectives ont permis de procder une oprationnalisation du balanced
scorecard et des indicateurs de performance retenus. Elles ont galement offert lopportunit
aux cinq responsables dincubateur de se rencontrer et de confronter leur vision sur
lutilisation du balanced scorecard comme un outil de pilotage stratgique. Cette recherche-
intervention sest enfin appuye sur une observation participante et une analyse documentaire
pour collecter des donnes. Lensemble des donnes ont t traites de manire qualitative
avec un codage thmatique ralis partir du logiciel Nvivo 9.
Dans une premire partie, nous revenons sur les fondements thoriques du balanced
scorecard pour montrer que loutil peut tre adapt au contexte des incubateurs. Une
deuxime partie prsente la dmarche de recherche-intervention employe pour vrifier la
pertinence de cette proposition, en dtaillant notamment notre protocole dexprimentation.
Une troisime partie expose nos principaux rsultats et une quatrime les discute.

1 Une lecture thorique du balanced scorecard

Initialement, le balanced scorecard est un outil de pilotage dont lapport majeur rside dans
sa reprsentation quilibre de la performance et son alignement de lorganisation sur la
stratgie des dirigeants. Des travaux ont par la suite mis en exergue la possibilit dutiliser
loutil dans une approche constructiviste, ainsi que comme un systme de contrle interactif
(Simons 1995). Ces travaux ont ouvert la voie la mise en uvre du balanced scorecard dans
de multiples contextes organisationnels.

1.1 Un modle quilibr visant lalignement stratgique

Le balanced scorecard est un modle qui se structure autour de la vision et la stratgie des
dirigeants partir desquelles sarticulent quatre axes de performance : laxe financier, laxe
client, laxe processus internes et laxe apprentissage-innovation. Cette structuration permet
de proposer une reprsentation quilibre et multidimensionnelle de la performance
(Meyssonnier et Rasolofo-Distler 2011 ; Choffel et Meyssonnier 2005). Cet quilibre se
retrouve tant dans le type dindicateurs utiliss que dans limportance accorde aux
diffrentes parties prenantes. La multidimensionnalit tient lintgration des multiples
aspects que recouvre la performance. Depuis son introduction en 1992, le balanced scorecard
a subi plusieurs volutions au cours des annes, entrainant ainsi plusieurs gnrations de

3
loutil (Cobbold et Lawrie 2002). La principale volution a t initie, par Kaplan et Norton
(2001, 1996), par le biais de deux ouvrages successifs qui ont fait passer le balanced
scorecard dune simple grille de mesure multidimensionnelle un systme de pilotage
stratgique. Cette volution a t rendue possible par le dveloppement de deux lments
devenus centraux : le concept dobjectifs stratgiques et les relations causales. En effet, le
balanced scorecard est dsormais apprhend comme un systme de pilotage qui permet
lentreprise de raliser sa stratgie en dveloppant des hypothses de cause effet entre les
quatre axes de performance. Il sagit alors dtablir un schma de causalit qui modlise le
chemin que doit suivre lorganisation pour raliser la vision et la stratgie de ses dirigeants.
Ce schma de causalit trouve son origine dans laxe apprentissage-innovation qui vise
amliorer les processus internes, en vue de renforcer la satisfaction des clients qui elle-mme
doit engendrer de meilleurs rsultats financiers.
Par le biais de ces volutions, les concepteurs du balanced scorecard nont eu de cesse de
replacer constamment la stratgie au cur du modle dont la finalit affirme est daboutir
un alignement de lorganisation sur la stratgie dfinie par les dirigeants. Pour ce faire, loutil
aide les acteurs comprendre la stratgie de leur entreprise et le rle quils ont jouer dans sa
ralisation. Kaplan et Norton (2000) proposent ainsi dlaborer des cartes stratgiques qui
fournissent une reprsentation visuelle des objectifs cruciaux dune entreprise et des
relations cruciales parmi eux qui conduisent la performance organisationnelle (p. 51). Ces
cartes stratgiques jouent un rle important dans lalignement stratgique qui nest possible
que si le dploiement du balanced scorecard saccompagne dun programme de
communication diffusant auprs des salaris la stratgie dfinie et les actions mettre en
uvre pour la raliser. Ce programme de communication est galement essentiel pour leur
faire comprendre les diffrents avantages quoffre loutil, dissiper les peurs et lever
dventuelles rsistances au changement.
Les travaux de Mooraj et al. (1999) confirment que le balanced scorecard fournit aux
managers une mesure quilibre de la performance et non pas centre sur la seule perspective
financire. Loutil permet galement de synthtiser linformation utile au pilotage de
lorganisation dans un mme modle, ce qui rduit considrablement le temps ncessaire
son assimilation. De plus, le balanced scorecard favorise lapprentissage organisationnel en
amenant lentreprise dfinir et tester des hypothses de relations causales lies la mise en
uvre de sa stratgie. Enfin, en favorisant un alignement stratgique, le balanced scorecard
permet dviter des comportements opportunistes de la part des managers qui peuvent tre
tents de privilgier la performance financire court terme, sur laquelle est bien souvent
indexe leur rmunration, au dtriment de la performance long terme.
Lalignement stratgique dune organisation partir de la conception et du dploiement du
balanced scorecard relve dun processus dterministe et formalis, car la stratgie est
gnralement tablie en amont de lintroduction de loutil (Choffel et Meyssonnier 2005 ;
Chabin et al. 2003). En ce sens, le balanced scorecard est strictement parler, un outil
dapplication de la stratgie (Kaplan et Norton 2001, p. 403). Ses concepteurs reconnaissent
toutefois quil peut servir dans certains cas clarifier la stratgie, voire la construire. Cela
peut se produire lorsque la stratgie na pas t antrieurement dfinie ou que sa
reprsentation nest pas partage par tous. Bien que Kaplan et Norton reconnaissent la
possibilit de crer ou de clarifier la stratgie partir du balanced scorecard, cette ide
constitue davantage une hypothse et nest pas rellement dveloppe (Chabin et al. 2003).

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Lalignement stratgique reste bien lobjectif premier et le fil conducteur de lensemble de
leurs travaux.
Ce constat amne positionner le balanced scorecard, dans sa conception originelle, comme
un modle de management stratgique canonique prgnant reposant fortement sur une
dmarche top-down hirarchise (Nobre et Haouet 2011, p. 105). Il est effectivement
labor au niveau de la direction, puis il est dploy auprs de lensemble des salaris grce
un programme de communication efficace. Par consquent, le balanced scorecard sinscrit
trs clairement dans une logique descendante (Gumb et al. 2011 ; Nobre et Haouet 2011 ;
Choffel et Meyssonnier 2005 ; Chabin et al. 2003).

1.2 Un besoin dadaptation au contexte franais

Le balanced scorecard est un outil qui a t dvelopp dans un contexte nord-amricain. Son
importation en Europe a entrain de nombreuses critiques qui sexpliquent pour la plupart par
des diffrences culturelles. Ces critiques ont amen en France le dveloppement dune
approche constructiviste du balanced scorecard.

1.2.1 Une critique du modle lie des diffrences culturelles

Lune des principales critiques formules lencontre du balanced scorecard lors de son
arrive en Europe et en France rside dans la logique top-down quil porte : la stratgie est
dfinie au niveau de la direction de lentreprise, puis elle est dploye auprs des salaris
grce un programme de communication efficace (Kaplan et Norton 1996). Pour Epstein et
Manzoni (1998) et Mendoza et al. (2002), cette logique descendante peut entrainer des
difficults de comprhension du balanced scorecard parmi les salaris tant donn quils
nont pas particip son laboration. Norreklit (2000) affirme que cela peut conduire des
actions dans lorganisation qui ne sont pas cohrentes avec la stratgie dfinie. Daprs
Chabin et al. (2003), labsence de participation de lensemble des acteurs au processus de
conception du balanced scorecard peut galement remettre en question leur adhsion aux
mesures de performance dfinies (Gumb et al. 2011). partir dune tude de cas, Ahn (2001)
montre que des difficults peuvent tre effectivement rencontres pour renseigner et suivre un
nombre important de mesures, car cela implique un surcroit de travail et ncessite beaucoup
dnergie. Les salaris sont gnralement peu enclins raliser les efforts requis par la mise
en place de nouvelles mesures quils nont pas participes dfinir. La dmarche top-down
initie par le balanced scorecard qui vise mettre en uvre une stratgie dlibre peut en
outre empcher le dveloppement de stratgies mergentes (Chabin et al. 2003).
Plusieurs auteurs critiquent enfin la vision normative de loutil. Pour Norreklit (2000), ce sont
principalement les relations de cause effet entre les quatre axes du modle qui posent
problme. Lauteur souligne quil nexiste pas de loi gnrale permettant daffirmer que
certaines actions mnent systmatiquement une amlioration des rsultats financiers. Plutt
que des relations causales, il faut y voir le besoin dune cohrence entre les diffrentes actions
menes. Une autre critique importante relative la normativit du balanced scorecard est lie
la dfinition a priori de quatre axes de performance standards (Chabin et al. 2003 ; Ahn,
2001). La diversit des contextes auxquels les entreprises peuvent tre confrontes conduit
se demander si les axes ne devraient pas tre plutt dfinis en fonction de chaque situation.

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cela sajoute le fait que certaines parties prenantes ne sont pas reprsentes de manire trs
satisfaisante dans les quatre perspectives du modle (pouvoirs publics, fournisseurs, etc.).
Pour Bourguignon et al. (2002), ces critiques adresses au balanced scorecard lors de son
importation en France sexpliquent par le fait que les instruments de gestion portent les
caractristiques culturelles de leur contexte de dveloppement. Si le balanced scorecard est
adapt au contexte nord-amricain dans lequel il a t initi, il nen va pas de mme pour le
contexte franais. Ce sont principalement la standardisation de la mesure de la performance et
la logique descendante (top-down) qui gnrent des rticences son gard en France, alors
que cela est beaucoup moins le cas aux tats-Unis. Cette situation tient des diffrences
culturelles entre les deux pays notamment au niveau de la perception de la hirarchie et de
lobissance. En France, ces deux lments sont inscrits dans le systme social. Cest la raison
pour laquelle ladhsion des salaris est gnralement obtenue dans les entreprises sans avoir
mettre en uvre un nombre important de mcanismes de management. Les managers
franais disposent donc dune certaine libert dans la dfinition des objectifs et des actions de
leur unit. Aux tats-Unis, le contexte culturel est diffrent. La distance hirarchique et
lobissance ne sont pas donnes par le systme social. Ce sont les pratiques de management
qui permettent de crer la hirarchie ncessaire au bon fonctionnement des organisations.
Lobjectif de ces pratiques est de sassurer de ladhsion de lensemble des salaris aux
objectifs stratgiques. Cest pourquoi le balanced scorecard est particulirement adapt au
contexte nord-amricain. En reposant sur lide que la dfinition de la stratgie est
principalement laffaire des dirigeants et en les aidant dployer cette stratgie au sein de leur
organisation selon une logique descendante, le balanced scorecard contribue crer de la
hirarchie.
Cette analyse du contexte culturel permet de comprendre pourquoi le balanced scorecard est
porteur dune dmarche top-down adapte aux tats-Unis, mais remise en cause en France.
Cette remise en cause a entrain le dveloppement dune approche diffrente du balanced
scorecard plus approprie au contexte franais.

1.2.2 Le dveloppement dune approche constructiviste du balanced scorecard

Suite aux critiques formules lencontre de loutil, plutt que de le dlaisser, des auteurs ont
suggr dadapter sa dmarche de mise en uvre aux contextes europen et franais. Deux
approches diffrentes peuvent ainsi se substituer la dmarche originelle de type top-down
associe au balanced scorecard : soit une approche de type bottom-up, soit une approche
intermdiaire (Choffel et Meyssonnier 2005). La premire est suggre par Epstein et
Manzoni (1998), ainsi que Mendoza et al. (2002), suite au constat que les tableaux de bord en
France sont gnralement tablis partir du terrain. En effet, les managers disposent dune
certaine libert pour mettre en place un tableau de bord qui reflte rellement les objectifs de
leur unit. Cette dmarche de type bottom-up permet de faciliter ladoption de loutil par les
salaris qui en comprennent plus facilement le sens et lutilit. La seconde approche se situe
entre la dmarche de type top-down et celle de type bottom-up. Pour Ponssard et Saulpic
(2000), cette approche intermdiaire offre un compromis intressant, puisquelle permet
dviter les risques lis lapplication exclusive de lune seule de ces deux dmarches. Lorino
(2003) se prononce galement en faveur dune approche intermdiaire, car elle permet une
implication de tous les acteurs et une construction collective de la stratgie. Pour Norreklit
(2000), le balanced scorecard ne peut tre pertinent que sil sinscrit dans ce type dapproche.

6
Plus prcisment, lauteur parle dune dmarche de mise en uvre enracine dans
lorganisation dont linteractivit est llment cl. Cette interactivit permet de se prmunir
du risque dun cart entre la stratgie exprime dans les actions rellement menes et la
stratgie planifie (Norreklit 2000, p. 82). Chabin et al. (2003) confirment la pertinence
dune approche intermdiaire et enracine du balanced scorecard quils qualifient de
constructiviste partir de ltude du cas dune entreprise franaise ayant mis en uvre avec
russite une telle approche.

1.3 Le balanced scorecard comme un moyen de combiner systmes de

contrle diagnostic et systmes de contrle interactif

Dans ses travaux, Simons (1995) distingue deux leviers de contrle diffrents. Cette
distinction renvoie une opposition entre deux manires denvisager le contrle de gestion,
savoir dun ct le modle de la rgulation cyberntique et de lautre celui de lapprentissage
organisationnel (Lorino 1995 ; Mevellec 1990 ; Hofstede 1978). Le premier modle repose
sur des systmes de contrle diagnostic qui permettent de sassurer de la conformit des
rsultats par rapport aux objectifs dfinis, et le cas chant de mettre en place des actions pour
corriger les carts. linverse, le second modle sappuie sur des systmes de contrle
interactif et un management participatif qui permettent de stimuler le dialogue et le dbat en
vue de conduire un apprentissage organisationnel.
La manire denvisager la relation entre la stratgie et le contrle diffre galement selon le
systme envisag. Pour Simons (1995), le contrle diagnostic est utilis pour mettre en uvre
des stratgies dlibres, alors que le contrle interactif favorise lmergence de nouvelles
stratgies. Mooraj et al. (1999) suggrent que le balanced scorecard peut tre mobilis autant
comme un systme de contrle diagnostic quun systme de contrle interactif. Cest
pourquoi Naro et Travaill (2011) questionnent, dans des travaux plus rcents, cette
possibilit. En tudiant les crits de Kaplan et Norton (2001, 1996), ils montrent que le
balanced scorecard a t pens par ses concepteurs pour permettre ces deux types de contrle.
En tant que modle de contrle diagnostic, il est utilis pour aligner lorganisation sur la
stratgie dlibre de ses dirigeants. En tant que modle de contrle interactif, il constitue un
moyen pour lorganisation de raliser un apprentissage en double boucle (Argyris et Schn,
1978), grce une constante remise en cause de la stratgie et des hypothses de relations
causales retenues dans la carte stratgique. Naro et Travaill (2011) en concluent que les
organisations peuvent selon leurs besoins tout aussi bien utiliser le balanced scorecard
comme un systme de contrle de diagnostic que comme un systme de contrle interactif.
Dans une autre contribution, Naro et Travaill (2010) montrent que contrle diagnostic et
contrle interactif ne sopposent pas ncessairement. Les auteurs affirment quils peuvent
mme constituer deux composantes dun mme systme de contrle de gestion qui permet
alors de rpondre aux besoins contradictoires de stabilit (contrle diagnostic) et dinnovation
(contrle interactif) que rencontrent parfois les organisations. Pour Naro et Travaill (2010),
le balanced scorecard peut constituer un tel systme de contrle qui sera utilis de manire
diffrente selon le stade du processus stratgique auquel se situe lentreprise.

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1.4 Un outil de pilotage adaptable diffrents contextes

Le balanced scorecard est un outil de pilotage qui peut tre utilis dans diffrents contextes
organisationnels : les grandes entreprises, les PME, les organisations publiques dont plus
particulirement les organisations hospitalires. Les incubateurs qui prsentent certaines
similitudes avec ces dernires semblent pouvoir aussi bnficier de loutil.

1.4.1 Une varit de contextes concerns

Le balanced scorecard est un outil qui a avant tout t pens pour le pilotage des grandes
entreprises, puisquil vise favoriser lalignement de lorganisation sur la stratgie (Oriot et
Misiaszek 2012 ; Naro 2006). Cependant, il est possible de sinterroger sur son applicabilit
dans le contexte des PME. Ainsi, Oriot et Misiaszek (2012) mnent une tude de cas unique
dans laquelle ils cherchent juger de la pertinence du balanced scorecard pour les PME.
Cependant, leur tude de cas porte sur un contexte trs spcifique, savoir celui dune PME
en situation de redressement. Les auteurs montrent que le balanced scorecard nest pas adapt
un tel contexte en raison de la trs forte incertitude qui pse sur la PME en situation de
redressement. Cette incertitude est lorigine dune mfiance des salaris qui est susceptible
dempcher leur adhsion la mise en uvre dun outil normatif tel que le balanced
scorecard. Les auteurs reconnaissent toutefois que leurs rsultats ne peuvent pas tre
gnraliss toutes les PME tant donn le contexte trs spcifique de leur tude. loppos
de ces travaux, Naro (2006) dfend lide dune applicabilit du balanced scorecard dans les
PME. Lauteur souligne nanmoins que la manire de lutiliser ne peut tre que diffrente de
celle des grandes entreprises, puisque ces deux types dorganisations ne partagent pas les
mmes caractristiques. Si les grandes entreprises ont plutt tendance utiliser le balanced
scorecard dans une perspective dalignement stratgique, il nen va pas de mme pour les
PME. Pour ces dernires, lintrt de loutil rside davantage dans sa capacit favoriser
lapprentissage organisationnel. Loutil peut aussi les aider donner du sens des dcisions
antrieures pour reprer des stratgies mergentes. Par consquent, cest essentiellement dans
le cadre dun contrle interactif que le balanced scorecard peut se rvler utile aux PME.
Kaplan et Norton (2001, 1996) proposent lide que le balanced scorecard est galement
applicable au sein dorganisations issues du secteur public. Ainsi, plusieurs auteurs se sont
intresss au cas des organisations hospitalires. Dans ses travaux, Nobre (2001) montre que
le balanced scorecard peut tre utilis par les organisations hospitalires pour faire face
lapparition dune pression sur leurs rsultats et au besoin de nouveaux outils de pilotage.
Nobre et Haouet (2011) rejoignent cette ide et montrent que le balanced scorecard est un
outil de pilotage pertinent dans le contexte hospitalier. Cependant, les auteurs mettent en
vidence un rsultat trs intressant, savoir une redfinition du schma de causalit entre les
quatre axes du balanced scorecard tel quil est dfini par Kaplan et Norton (axe apprentissage
et innovation axe processus internes axe client axe financier). Pour les organisations
hospitalires, la cl dentre ne rside pas dans lapprentissage organisationnel mais dans les
processus internes. Ceux-ci sont considrs comme le point de dpart de la performance de
ces organisations : il faut au pralable redfinir et optimiser les processus internes pour
cibler les apprentissages organisationnels dvelopper afin de satisfaire les patients et
garantir la prennit financire de linstitution (Nobre et Haouet 2011, p. 115). Les auteurs
montrent galement que les organisations hospitalires privilgient une dmarche

8
participative et interactive de mise en uvre du balanced scorecard plutt quune approche
top-down. Ce dernier rsultat trouve un cho favorable dans les travaux de Montalan et
Vincent (2011) qui mettent en exergue la double problmatique laquelle se confrontent les
quipes hospitalires transversales : lgitimer leur existence auprs des tutelles pour tre
prennises et piloter leur action. Elles ont pour cela besoin doutils qui permettent de faire
merger une stratgie accessible au niveau oprationnel et dvaluer la mise en uvre de
cette stratgie (Montalan et Vincent 2011, p. 94). Lmergence de cette stratgie
accessible est favorise par lutilisation du balanced scorecard dans une dmarche
constructiviste qui facilite ladhsion des acteurs ncessaire une mise en uvre efficace de
loutil.
Cette analyse met en lumire les apports indniables du balanced scorecard pour les
organisations hospitalires. Une question se pose cependant : loutil peut-il tre pertinent au
sein dautres organisations publiquement finances ? Le point suivant prsente le cas des
incubateurs.

1.4.2 Un outil adapt au contexte des incubateurs

En raison de certaines similitudes que partagent les incubateurs avec les organisations
hospitalires, nous pensons quils pourraient galement bnficier des apports du balanced
scorecard. Parmi ces similitudes, nous relevons : un contexte organisationnel complexe
compos de multiples parties prenantes, un financement essentiellement dorigine publique,
une forte pression sur les rsultats, une performance multidimensionnelle, un besoin doutils
de pilotage et une recherche de lgitimit auprs des financeurs (Alsos et al. 2011 ; Chabaud
et al. 2010 ; Vanderstraeten et Matthyssens 2010 ; Schwartz et Gthner 2009).
Les travaux de Messeghem et al. (2010) appuient cette ide en montrant que le balanced
scorecard est adapt pour apprhender la performance des incubateurs et la multiplicit des
logiques auxquelles ils sont confronts. En effet, ces derniers doivent rpondre la logique
des financeurs et des porteurs de projet qui sont respectivement en attente de rsultats
quantitatifs en termes de dveloppement conomique : crations dentreprise, crations
demploi, prennit, croissance du chiffre daffaires, etc. (Schwartz 2013 ; Commission
Europenne 2002 ; Al-Mubaraki et Schrodl 2011) ; et dun processus de servuction (Ahmad et
Ingle 2011 ; Abduh et al. 2007). cela sajoute la logique propre aux incubateurs qui sont en
attente dun outil pour piloter leurs processus internes et favoriser un apprentissage
organisationnel (Patton 2013 ; Cour des comptes 2012 ; Chabaud et Ehlinger 2009). Par
consquent, laccompagnement prsente autant une dimension processuelle qui met en
avant la ncessit dun pilotage des facteurs de performance et des processus dapprentissage,
quune dimension de contrle a posteriori partir dindicateurs de rsultat (Messeghem et
al. 2010 p. 102). Autrement dit, les incubateurs ont besoin dun outil de pilotage leur
permettant de combiner la fois contrle diagnostic et contrle interactif, ce qui constitue une
des principales forces du balanced scorecard et justifie donc pleinement son intrt dans ce
contexte. Pour Messeghem et al. (2010), si les incubateurs peuvent bnficier de cet outil pour
mettre en uvre ces deux types de contrle, cest nanmoins la perspective dun pilotage
interactif des structures et plus largement du rseau daccompagnement local qui est la plus
prometteuse. Le balanced scorecard peut enfin rduire le risque bien rel que les responsables
dincubateur, faisant face des demandes multiples et des objectifs diffrents, privilgient la

9
performance court terme aux dpens de celle long terme pour conserver leurs
financements publics (Alsos et al. 2011).

2 Une dmarche de recherche-intervention

Cette contribution ne se focalise pas sur laspect oprationnel du balanced scorecard dans le
contexte des incubateurs, mais vise davantage tudier la dmarche de mise en uvre de
loutil dans ce contexte spcifique et ses apports potentiels en termes de pilotage. Pour
rpondre cet objectif et vrifier la pertinence de nos propositions de recherche, le choix
dune dmarche de recherche-intervention a t effectu.

2.1 La slection des cas tudis

La mise en uvre dune dmarche de recherche-intervention nous offre la possibilit

dexprimenter in vivo lutilisation du balanced scorecard au sein de diffrents incubateurs
quil a fallu slectionner. cette fin, nous avons opt pour un chantillon par choix raisonn
en tablissant des critres nous permettant de procder la slection des cas (Royer et
Zarlowski 2007). tant donn que la littrature souligne lexistence de plusieurs types
dincubateur qui remplissent des missions diffrentes, nous nous sommes orients vers la
constitution dun chantillon de nature htrogne.
Plus prcisment, cinq missions principales peuvent tre identifies. La premire correspond
une mission de soutien au dveloppement conomique local visant favoriser notamment la
cration demplois (Allen et McCluskey 1990). La deuxime est une mission dappui au
dveloppement dinnovations par le dveloppement de projets forte dimension
technologique (Grimaldi et Grandi 2005). La troisime mission est de permettre une
valorisation de la recherche publique en ralisant des transferts de technologie du monde
acadmique vers le monde des affaires (Barbero et al. 2013, 2012). La quatrime mission est
de promouvoir un secteur dactivits particulier grce la spcialisation (Schwartz et
Hornych 2008 ; Albert et al. 2003). La cinquime mission, la plus rcente, est de favoriser le
bien-tre social en accompagnant des projets qui allient dimension conomique et dimension
sociale (Aernoudt 2004). Il a ainsi t demand aux responsables de deux rseaux
daccompagnement associs cette recherche (CCIR Languedoc Roussillon et PFCA 34) de
slectionner, partir de leur connaissance de lenvironnement local daccompagnement, les
cinq incubateurs les plus typiques pour chacune des cinq missions mises en exergue
partir de la littrature. Il en a rsult la slection des cinq cas suivants :
Cas A : mission damlioration du bien-tre social ;
Cas B : mission de dveloppement dinnovations ;
Cas C : mission de dveloppement conomique local ;
Cas D : mission de promotion dun secteur dactivits ;
Cas E : mission de valorisation de la recherche publique.

10
2.2 La dfinition dun protocole dexprimentation

Afin dexprimenter le balanced scorecard au sein des cinq incubateurs slectionns, nous
avons mis en uvre un protocole de recherche-intervention qui se rapproche de celui utilis
par Montalan et Vincent (2011) dans le contexte dorganisations hospitalires transversales.
Dans le cadre de notre recherche-intervention, lexprimentation sest droule doctobre
2010 janvier 2012. Dans chacun de ces cinq incubateurs tudis, notre intervention sest
droule de la mme manire. Un premier entretien semi-directif pralable
lexprimentation a t ralis avec le responsable de structure (juin 2010). Ce premier
entretien avait pour objectif de prsenter le protocole dexprimentation tabli et danalyser
lorganisation de lincubateur. lissue de cette premire phase dentretien, une premire
runion collective a t organise avec les cinq responsables dincubateur (septembre 2010).
Elle a permis ces derniers de se rencontrer et de procder collectivement une
oprationnalisation du balanced scorecard et des indicateurs de performance retenus. Cette
oprationnalisation sest faite partir dun modle gnral de balanced scorecard adapt au
contexte des incubateurs que les auteurs (2013) ont valid par le biais dune prcdente tude
quantitative1. Ce modle est prsent en annexes.
La mise en place du balanced scorecard au sein de chaque incubateur a ensuite eu lieu. Elle
sest faite au travers dune intervention dune journe qui a permis dintroduire loutil et
dinitier son alimentation partir des informations dj disponibles. Cette introduction du
balanced scorecard sest accompagne pour chaque incubateur dune deuxime phase
dentretien (octobre 2010). Au cours de celle-ci, le responsable de structure a t de nouveau
interrog. Un entretien avec un accompagnant et un entretien avec un porteur de projet ont
galement t raliss. Ces entretiens se sont focaliss sur le fonctionnement de lincubateur
et sur les enjeux de la mesure de la performance.
Une deuxime runion collective a par la suite t organise afin deffectuer un premier bilan
aprs environ six mois dexprimentation du balanced scorecard (mars 2011). Il a alors t
question dajuster loutil en supprimant des indicateurs stant rvls comme peu pertinents
et en en ajoutant dautres ayant apparu comme ncessaire. Au bout dun peu plus dun an, une
troisime runion collective devant conclure lexprimentation a t ralise (fvrier 2012).
Elle a permis aux cinq responsables dincubateur de partager leur vision sur le balanced
scorecard, ainsi que leur ressenti sur cette exprimentation. Il sen est suivi une troisime et
dernire phase dentretien qui nous a amens interroger nouveau le responsable de
structure, un accompagnant et un porteur de projet (mars 2012). Lobjectif de ces derniers
entretiens tait notamment de tirer un bilan sur lutilisation du balanced scorecard dans
chaque structure.
Au final, nous avons ralis 34 entretiens rpartis dans les cinq incubateurs ayant particip
lexprimentation. Il convient de souligner que lun des deux entretiens prvus avec un
porteur de projet na pu tre effectu au sein de lincubateur E en raison dun problme de
disponibilit au moment o celui-ci aurait d tre ralis. Un tableau de synthse de
lensemble des entretiens effectus dans le cadre de lexprimentation du balanced scorecard
est prsent en annexes. Il nous faut ajouter quau terme de lexprimentation et de la

1
Cette tude quantitative et le modle gnral de balanced scorecard quelle a permis de valider ont t publis
dans une revue internationale au cours de lanne 2013.

11
troisime runion collective est apparu le besoin daffiner encore un peu plus loutil de
mesure de la performance. Il a donc t convenu avec les cinq responsables dincubateur
dorganiser trois runions collectives supplmentaires afin deffectuer ce travail daffinement.
Un tableau de synthse de lensemble des runions collectives ralises est galement
disponible en annexes.
ces 34 entretiens semi-directifs et ces 6 runions collectives sajoutent deux derniers modes
de collecte des donnes : une observation participante et une analyse documentaire. En effet,
dans toute dmarche de recherche-intervention, lobservation constitue un moyen privilgi
pour collecter des donnes. Baumard et al. (2007) distinguent quatre postures que le chercheur
peut adopter : le participant complet, le participant-observateur, lobservateur-participateur et
lobservateur complet. Dans cette recherche-intervention, la posture adopte par le chercheur
est celle de lobservateur-participateur, cest--dire que sa participation la vie de
lorganisation tudie reste marginale et son rle de chercheur est clairement dfini auprs des
sujets-sources (Baumard et al. 2007, p. 245). Au cours de lintervention auprs des cinq
incubateurs, notre participation est reste limite et nous ne sommes en aucun cas intervenus
comme des membres de ces organisations. Lobservation sest faite plusieurs occasions.
Nous avons pass une journe dans chacun des cinq incubateurs lors de la mise en place du
balanced scorecard, ce qui nous a permis dobserver le fonctionnement de chaque
organisation. cela se sont ajoutes des visites pour raliser des entretiens et traiter de
questions oprationnelles lies lutilisation du balanced scorecard. Les six runions
collectives avec les cinq responsables dincubateur ont galement constitu des moments
privilgis pour observer leurs comportements.
Enfin, lanalyse documentaire nous a permis de collecter des donnes secondaires qui peuvent
tre croises avec les donnes primaires en vue de raliser une triangulation des donnes (Yin
2003). Ces donnes secondaires proviennent de diffrents documents internes mis notre
disposition par les cinq incubateurs : rapports dactivits, plaquettes de prsentation, livrets
daccueil des porteurs de projet et contrats daccompagnement.

2.3 Un traitement qualitatif des donnes

Les entretiens raliss au cours de lexprimentation ont tous fait lobjet dune retranscription,
puis dun codage thmatique qui sest appuy sur le logiciel Nvivo 9. Pour effectuer ce
codage, il nous a fallu dfinir des catgories. Daprs Allard-Poesi et al. (2007), cette
dfinition des catgories peut se faire selon deux mthodes. La mthode a priori consiste
dfinir les catgories en amont du processus de codage, gnralement partir de la littrature.
La mthode a posteriori repose sur une dfinition des catgories au cours de ce processus
de codage. Dans cette recherche, nous avons combin ces deux mthodes. En effet, nous
avons dfini un certain nombre de catgories en amont du processus de codage partir dune
analyse de la littrature et des guides dentretien. Nous avons nanmoins t amens ajouter
des catgories au cours du processus de codage principalement pour permettre une
catgorisation plus fine.

12
3 Le balanced scorecard, un outil de pilotage interactif et pertinent dans le
contexte des incubateurs

Lexprimentation du balanced scorecard au sein des cinq incubateurs tudis a t

globalement trs concluante. Loutil a permis une amlioration du pilotage grce notamment
un rquilibrage de la mesure de la performance et au dveloppement dune forte interactivit
au sein de ces structures.

3.1 Une reprsentation quilibre et globale de la performance

Lexprimentation du modle gnral de balanced scorecard au sein des cinq incubateurs

tudis a rvl que bien qutant financs en majeure partie par des fonds publics ils sont
concerns par des problmatiques se rapprochant de celles des entreprises prives. Dans ces
dernires, les managers doivent satisfaire les attentes de leurs actionnaires en maximisant la
valeur que cre lentreprise pour eux. Trs souvent, de leur capacit satisfaire ces attentes
dpend leur rmunration. Les incubateurs sont dans une situation qui prsente une certaine
similitude. Ils sont financs par ltat et des collectivits locales qui attendent deux une
cration de valeur conomique et sociale. En un sens, les financeurs des incubateurs peuvent
tre envisags comme des actionnaires. Ds lors, de la capacit des responsables dincubateur
satisfaire les attentes de ces derniers dpend le niveau de financement de leur structure. Il est
donc important didentifier des indicateurs de performance qui permettent ces responsables
de piloter leur structure de manire rpondre aux attentes.
Cest ncessaire partir du moment o on fonctionne avec des fonds publics. On se doit effectivement
de donner des comptes par rapport notre efficacit () pour nos financeurs, in fine pour le contribuable
() un peu comme des actionnaires dans une socit prive, on doit faire un bon usage des fonds quils
nous allouent.
Entretien : le responsable de lincubateur E

Le principal problme voqu par les incubateurs rside dans le fait que les financeurs se
focalisent le plus souvent sur des indicateurs de dveloppement conomique fonds sur les
rsultats des entreprises incubes pour apprcier la performance de laccompagnement. Cela a
pour consquence une vision qui nest que trs partielle de leur performance, dautant plus
que leur activit daccompagnement est complexe et recouvre de multiples aspects. Comme le
souligne un accompagnant de lincubateur E, une mesure de la performance fonde sur ce seul
type dindicateur entraine ncessairement un biais en masquant la complexit de
laccompagnement.
En fait, sattacher des indicateurs qui donnent une vue partielle de lactivit, qui amne un biais. a
peut tre un focus trs financier. On va dire : tiens, moi ce qui mintresse, cest de savoir quelle a t la
performance financire de ces start-up . Si on prend quun des lments sorti du contexte, a amne un
biais trs clairement. Cest toujours le problme. Il y a eu certainement dautres impacts positifs mais qui
sont masqus par le fait quon sattache qu un des lments du coup et quon le met en vidence.
Entretien : un accompagnant de lincubateur E

Le responsable de lincubateur D insiste sur les risques lis une vision incomplte et
purement conomique de la performance des structures dincubation. Une telle vision peut
conduire retenir des indicateurs de performance particulirement pervers sur lesquels les
responsables dincubateur vont se concentrer pour le pilotage de leur structure. Par exemple,
le budget de lincubateur divis par le nombre dentreprises cres, qui peut tre envisag

13
comme le cot dune entreprise cre, est jug particulirement dangereux. En effet, tous les
projets de cration dentreprise ne sont pas viables et lactivit daccompagnement consiste
aussi viter la concrtisation de ces projets-l. Par consquent, si la performance des
incubateurs est apprcie uniquement par de tels indicateurs, cela peut les conduire
encourager la cration dun maximum dentreprises, mme si certaines dentre elles
napparaissent pas viables. Il en ressort lexistence dun rel risque que les responsables
dincubateur se focalisent sur des objectifs et indicateurs de court terme pour accroitre le
niveau de financement de leur structure, et cela au dtriment de la performance plus long
terme notamment au niveau de la prennit des entreprises cres.
Par exemple, de la mme manire, on peut maintenant arriver diviser le budget de laction par le
nombre de crations dentreprise. Par exemple, on dit, on vous donne cent mille euros pour accompagner,
enfin, pour crer dix entreprises. Donc, chaque entreprise cote dix mille euros, vous voyez () Alors,
est-ce que cest un critre ? Pourquoi pas, on est prt admettre. Enfin, une fois que cest partag, comme
vous le dites, pourquoi pas. Mais nous cette occasion, on peut quand mme expliquer que cest un
critre qui peut exister, mais que a ne reflte pas vraiment la ralit parce quvidemment cet argent est
aussi destin ceux qui ne crent pas. Ou bien alors on se dit, on va crer, on va inciter crer le plus
dentreprises y compris celles qui ne vont pas marcher pour pouvoir baisser le cot de lentreprise cre
par exemple.
Entretien : le responsable de lincubateur D

Cest la raison pour laquelle lun des principaux avantages qui a t relev dans lutilisation
du balanced scorecard rside dans la reprsentation globale et quilibre quil donne de la
performance des incubateurs. En effet, loutil a aid les responsables de structure dvelopper
une vision plus globale des diffrentes activits piloter pour atteindre une performance la
fois court et long termes. En ce sens, il a permis de rduire trs nettement le risque dune
focalisation sur la seule performance conomique et damliorer ainsi le pilotage des
incubateurs. Lutilisation du balanced a galement amen un rquilibrage dans le type
dindicateurs utiliss pour le pilotage des activits. Auparavant, les incubateurs taient pilots
essentiellement partir dindicateurs quantitatifs tels que le nombre de projets accompagns,
le nombre dentreprises cres, etc. De plus, seulement deux incubateurs parmi les cinq
tudis ralisaient systmatiquement une enqute de satisfaction auprs de leurs porteurs de
projet. Lintroduction du balanced scorecard a permis aux responsables de structure de
prendre conscience de ce dsquilibre entre indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Un
questionnaire de satisfaction a ainsi t dvelopp et mis en place dans les trois incubateurs
qui ne ralisaient pas denqute auprs de leurs porteurs de projet. La mise en place de ce
questionnaire a permis dalimenter de nouveaux indicateurs qualitatifs. Grce ces
indicateurs, les responsables dincubateur ont bnfici de nouvelles informations sur la
qualit de laccompagnement offert aux porteurs de projet qui se sont avres
particulirement utiles pour le pilotage de leur structure (satisfaction des porteurs de projet,
adaptation de laccompagnement lavancement des projets, conseils adapts et
personnaliss, etc.).
Enfin, le balanced scorecard a conduit synthtiser linformation relative la performance
au sein dun mme outil et rduire de cette manire la dispersion des indicateurs qui
prvalaient auparavant. Cette synthse a permis aux responsables dincubateur de disposer
dune information complte, plus claire et plus facile apprhender. Le travail de synthse a
aussi entrain une rflexion des structures sur les aspects les plus importants de leurs activits,
ce qui a permis dtablir des priorits pour identifier et slectionner les indicateurs de
performance les plus pertinents.

14
 Ce qui me semble intressant, cest que, par rapport notre fonctionnement, on a beaucoup doutils
dvaluation des entreprises, dauto-valuation, de fixation dobjectifs, denqutes conomiques
statistiques. Cest le ct synthtique de la chose qui permet globalement de synthtiser nos indicateurs en
slectionnant les indicateurs les plus pertinents et de les rsumer dans quelques tableaux.
Entretien : le responsable de lincubateur B

Au final, les responsables dincubateur se sont montrs particulirement satisfaits de

lexprimentation du balanced scorecard qui les a aids amliorer le pilotage de leur
structure, notamment grce une meilleure reprsentation de la performance. Mais ce nest
pas l le seul apport de loutil qui a galement t mis en uvre dans le cadre dun systme de
contrle interactif.

3.2 Un pilotage interactif favorisant lapprentissage organisationnel

Pour les responsables dincubateur, un des apports essentiels du balanced scorecard a t son
utilisation dans le cadre dun pilotage interactif de leur structure. Dans chacun des cinq
incubateurs tudis, la mise en uvre de cet outil a effectivement permis de crer les
conditions ncessaires une plus grande interaction entre les membres de lorganisation.
Ainsi, la mise en place du balanced scorecard sest accompagne dans chaque incubateur
dune runion dquipe entre le responsable de structure et ses subordonns. Cette runion
dquipe a permis une discussion sur la pertinence des indicateurs retenus pour mesurer la
performance, ainsi quune rflexion collective sur les objectifs stratgiques poursuivis et la
manire de les raliser. Des runions dquipe ont par la suite t organises priodiquement
afin de procder des revues de performance au cours desquelles les rsultats des diffrents
indicateurs ont t analyss et interprts. Lobjectif de ces analyses tait de produire une
rflexion collective sur les pratiques internes en vue de dtecter dventuelles dfaillances et
den comprendre les raisons. Le balanced scorecard a ainsi permis dorienter les incubateurs
vers une logique dapprentissage organisationnelle, comme le montre lextrait ci-dessous.
Donc sur ces indicateurs, on se rencontre lensemble de lquipe, on value, on se dit : bon, il sest
pass a, a et a. Pourquoi ? Et quest-ce quon peut en tirer comme consquences ? Et est-ce quon a
bien travaill, pas bien travaill ? Et dire pourquoi on na pas bien travaill.
Entretien : le responsable du ple cration de lincubateur C

Lutilisation du balanced scorecard a amen les incubateurs sinscrire dans une dmarche
de questionnement permanent et dans une volont damlioration de leurs pratiques. Par
exemple, cela sest traduit au niveau de lincubateur C par une rflexion sur ses pratiques
daccompagnement au deuil des projets chous. Les membres de lorganisation se sont
questionns sur cette pratique qui leur a sembl dfaillante. Il leur est apparu que la manire
dont sachevait laccompagnement lors de lchec dun projet de cration dentreprise ntait
pas satisfaisante. Suite cette rflexion, ils ont jug que celle-ci est trop abrupte, car seules
des raisons techniques taient avances pour expliquer aux porteurs limpossibilit de
concrtiser leur projet de cration et larrt de laccompagnement. Les acteurs ont donc dcid
collectivement de se rapprocher dune structure spcialise dans lappui psychologique pour
se former ce type daccompagnement. Finalement, cela a conduit lincubateur C revoir sa
faon daccompagner le deuil des projets chous. Ils travaillent dsormais sur le fait daider
les porteurs se projeter sur la manire de rebondir aprs lchec de leur projet.
Sur laccompagnement au deuil, l aussi on a fait une rflexion () on a rencontr le CICB, je ne sais
pas si vous connaissez ? Cest un organisme sur Als qui soccupe beaucoup de psychologie, de

15
 rendu, etc. Et on les a rencontrs justement pour le deuil du projet. C'est--dire quon se trouvait dans une
situation o on accompagnait bien sr au deuil, mais on ntait pas assez qualifis pour que la personne
puisse se projeter au-del de ce deuil. Disons que quelques fois on tait quand mme relativement
abruptes de leur dire aux porteurs de projet, non ce nest pas faisable pour telle ou telle raison. Certes, on
avait des raisons, mais des raisons techniques et la porte se fermait l-dessus. Donc, on travaille lheure
actuelle autant pour le porteur de projet que pour le repreneur dentreprise sur une projection. Donc,
comment je peux rebondir aprs cette situation ?
Entretien : le responsable du ple cration de lincubateur C

Un autre exemple de lapprentissage organisationnel induit par lutilisation du balanced

scorecard peut tre donn partir du cas de lincubateur B. Dans ce dernier, des runions
dquipe ont galement t organises pour analyser les rsultats des indicateurs de
performance. Au cours de lune de ces runions, les acteurs ont engag une rflexion sur leurs
pratiques lies la confidentialit des projets incubs sur lesquelles ils staient peu
questionns jusqu la mise en place du balanced scorecard. Pour rappel, lincubateur B est
positionn sur laccompagnement de projets innovants. Par consquent, ces derniers sont
porteurs de technologies nouvelles sur lesquelles il est essentiel de conserver un certain secret.
Or, lincubateur B sest aperu quil navait pas rellement mis en uvre de pratiques qui
permettaient dassurer ces projets le niveau de confidentialit quils requirent.
Alors, le respect de la confidentialit, a cest sr, on a un souci, on fait rien signer. Alors, cest vrai
quon a dans nos chartes et dans nos contrats une clause de confidentialit. En revanche, cest vrai quon
fait beaucoup de mise en rseau, de mise en relation et quon ne fait jamais signer de document de
confidentialit. Donc, l-dessus on sest dit quil fallait quon fasse quelque chose () quand on fait des
comits dexperts notamment, il y a quarante personnes, davoir une lettre de confidentialit, un
engagement de confidentialit () Donc, moi en tant quoutil de pilotage, davoir un retour effectivement
sur comment on se positionne, a cest intressant. Parce que typiquement sur la confidentialit, a va
nous faire bouger. Donc, a a un impact.
Entretien : le responsable de lincubateur B

Lextrait ci-dessus montre la rflexion initie au sein de lincubateur B partir du balanced

scorecard sur le respect de la confidentialit des projets incubs. Cette rflexion a dbouch
sur un changement dans les pratiques, puisquil a t dcid de mettre en place un document
de confidentialit faire systmatiquement signer aux personnes extrieures lincubateur qui
interviennent auprs des porteurs de projet.
Lanalyse de ces deux exemples montre comment le balanced scorecard a permis de stimuler
les capacits rflexives des incubateurs. Utilis dans le cadre dun pilotage interactif, il a
entrain lorganisation de runions dquipe qui ont permis de rassembler lensemble des
acteurs autour des rsultats des indicateurs de performance. Ces runions ont t loccasion
pour eux dengager des rflexions collectives sur les pratiques juges comme dfaillantes
pour trouver le moyen de les amliorer. Lutilisation du balanced scorecard au sein des
incubateurs tudis a donc clairement favoris lapprentissage organisationnel.
Finalement, lexprimentation a rvl que le balanced scorecard pouvait amliorer
concrtement le pilotage des incubateurs. Nanmoins, lorsquelle est arrive son terme, cette
exprimentation a galement fait ressortir la ncessit de procder certains ajustements.

16
3.3 Un besoin dindicateurs spcifiques et une redfinition de la logique de
causalit

Le balanced scorecard a t expriment au sein des cinq incubateurs tudis pendant un peu
plus dune anne. lissue de cette exprimentation, il est apparu relativement difficile
dutiliser un modle de balanced scorecard exactement identique au sein dincubateurs de
type diffrent. Ces difficults se sont matrialises deux niveaux : lors des runions
collectives avec les cinq responsables dincubateur, ainsi que dans lutilisation effective de
loutil pour le pilotage des structures. En effet, un premier niveau de difficults sest situ
dans les runions collectives qui visaient oprationnaliser loutil et faire un tri entre les
diffrents indicateurs de performance conserver. Il sagissait aussi de dfinir des mesures
pour chacun des indicateurs retenus. Les runions collectives avaient pour objectif de
permettre une dfinition collective et commune de ces mesures mettre en uvre au sein des
cinq incubateurs. Toutefois, les consensus entre les responsables de structure ont t
systmatiquement difficiles atteindre, ce qui explique la dure relativement longue de ces
runions (entre deux et quatre heures). Cela sexplique par le fait que chaque incubateur
mettait en avant leurs spcificits pour tenter dimposer les indicateurs de performance et les
mesures qui leur convenaient le mieux. Il a ainsi merg de ces discussions que les structures
ne partageaient pas toujours les mmes besoins en termes doutil de pilotage.
Il est possible dillustrer les dbats ayant eu lieu au cours de ces runions collectives partir
de lexemple dun indicateur qui a suscit un dbat entre les responsables dincubateur :
laccompagnement au deuil des projets chous. Pour certaines structures, cet indicateur tait
essentiel pour reflter toute la complexit de lactivit daccompagnement entrepreneurial qui
ne consiste pas uniquement crer des entreprises, mais aussi dcourager les projets de
cration qui ne sont pas viables. Cependant, convaincre les porteurs de la non-viabilit de leur
projet et de la ncessit de labandonner suppose un certain travail psychologique pour les
aider en faire le deuil qui peut parfois prendre beaucoup de temps. Cest pourquoi certains
des incubateurs estimaient cet indicateur ncessaire pour donner une reprsentation plus fidle
de la ralit de leur activit daccompagnement. En revanche, dautres considraient que cet
appui psychologique pour aider les porteurs faire le deuil de leur projet ntait pas de leur
ressort, dautant plus quils ne sont pas forms pour raliser un tel appui. Cest ce que nous a
expliqu plus en dtail le responsable de lincubateur A au cours de lun des entretiens.
Cest vrai quon a eu des cas o ils navaient pas pass le cap de dposer le projet, o le projet tait
absolument pas prsentable et tout a. La personne ne comprenait pas. Enfin, moi je ne suis absolument
pas forme pour faire de la psychologie en plus. Je me suis retrouve un jour dans un bureau avec un
tudiant, un doctorant en plus, qui sest mis pleurer. Alors, ce ntait absolument pas mon objectif. Je
me suis excuse, mais je ne pouvais pas faire plus. Je ne peux pas faire de soutien psychologique.
Entretien : le responsable de lincubateur A

Finalement, face linsistance des structures en faveur de lindicateur daccompagnement au

deuil, ce dernier a t maintenu dans le modle gnral de mesure de la performance. Mais, il
est apparu clairement que de tels arbitrages taient loin dtre vidents et quils pouvaient
susciter linsatisfaction de certains responsables dincubateur. Cet exemple suffit mettre en
exergue toute la difficult faire converger la vision des diffrents responsables dincubateur
vers un mme modle de mesure de la performance. Le problme de lutilisation dun tel
modle sest manifest un second niveau : celui du pilotage des incubateurs qui ont regrett
labsence de certains indicateurs ncessaires pour apprhender les spcificits de leur activit.

17
Lextrait ci-dessous issu de lun de nos entretiens avec le responsable de lincubateur B
rsume parfaitement la situation. Chaque incubateur prsente des particularits en fonction de
sa mission qui impliquent forcment des indicateurs spcifiques qui sont essentiels pour le
pilotage de lactivit.
On parlait dinnovation. Cest spcifique quelques structures comme [lincubateur E] et nous, ou les
structures du rseau Synersud en gnral. Mais cest vrai que a peut tre intressant davoir des lments
sur linnovation. Cest des choses qui pour nous manquent cruellement, mais en mme temps qui ne
correspondent pas forcment aux autres structures.
Entretien : le responsable de lincubateur B

Cest pourquoi il a t constat au terme de lexprimentation que si le balanced scorecard

constituait un outil pertinent pour mesurer la performance et piloter les incubateurs, il tait
nanmoins ncessaire dadapter les indicateurs utiliss aux besoins de chaque type de
structure. Pour ce faire, le besoin didentifier des indicateurs communs aux cinq incubateurs et
des indicateurs spcifiques chacun dentre eux a merg. Le responsable de lincubateur E a
parfaitement rsum ce constat au cours de notre entretien de fin dexprimentation avec lui :
Le point fort, cest queffectivement il y a plusieurs facettes. Donc, on peut avoir effectivement
tendance prendre soit librement le chiffre daffaires des entreprises, soit uniquement lquipe, le nombre
de jours de formation, etc. Donc, je trouve que cest bien davoir fait un mix de lensemble de ces
paramtres () Aprs, il faut avoir au bout une cinquime page pour mettre des choses personnalisables.
Nous, les objectifs, cest crer des entreprises, crer des emplois. Notre objectif, cest pas le retour
lemploi. Cest crer des entreprises innovantes, comptitives et cratrices demplois, sur le territoire du
Languedoc-Roussillon et qui valorisent la recherche publique rgionale.
Entretien : le responsable de lincubateur E

Enfin, des quatre axes du balanced scorecard, cest celui relatif aux processus
daccompagnement qui compte le plus dindicateurs communs. Cet axe est considr par les
cinq responsables dincubateur comme tant le plus important et celui qui est lorigine de la
performance de leur structure. Pour eux, cest laxe dont tout le reste dcoule. Il constitue le
point de dpart de la logique de causalit entre les quatre axes du balanced scorecard. Ce
choix de modifier la logique de causalit du modle pour mettre en avant laxe processus
daccompagnement a fait consensus entre les cinq responsables dincubateur. Les rsultats de
notre exprimentation montrent que la performance des incubateurs relve de la logique de
causalit suivante : axe processus daccompagnement axe apprentissage / innovation
axe porteurs de projet axe financeurs. Lensemble des rsultats que nous venons dexposer
est discut dans la partie suivante.

4 Discussion

Cette dernire partie propose une discussion de nos rsultats. Pour ce faire, ces derniers sont
confronts aux rsultats des travaux auparavant prsents dans notre cadre thorique.

4.1 Le balanced scorecard pour un rquilibrage de la mesure de la

performance

Les rsultats de notre exprimentation ont mis en exergue que le balanced scorecard permet
de relever le dfi dune mesure multidimensionnelle de la performance des incubateurs

18
(Vanderstraeten et Matthyssens 2010 ; Schwartz et Gthner 2009). Ce constat est dautant
plus important que nos rsultats confirment lexistence dun risque que ces structures se
focalisent sur des indicateurs conomiques de court terme (Alsos et al. 2011). Toutefois, nos
rsultats rvlent aussi que le balanced scorecard, grce sa reprsentation
multidimensionnelle et quilibre de la performance, permet de rduire significativement ce
risque (Kaplan et Norton 2001, 1996). Conformment aux travaux de Mooraj et al. (1999), les
responsables dincubateur ayant particip lexprimentation ont soulign plusieurs bnfices
lis lutilisation de cet outil de pilotage, savoir : une vision densemble de la performance
de leur structure grce une information grandement synthtise, un rquilibrage entre
indicateurs quantitatifs et qualitatifs, ainsi quune hirarchisation des objectifs et des actions
conduire.

4.2 Une approche constructiviste du balanced scorecard

Dans leurs travaux, Kaplan et Norton (2001, 1996) dveloppent le balanced scorecard dans
une vision normative de la performance des organisations. En effet, pour les auteurs, cette
performance suit systmatiquement le mme schma de causalit qui part de laxe
apprentissage / innovation, pour amliorer les processus internes, en vue de satisfaire les
clients et dinduire ainsi des rsultats financiers plus levs. Toutefois, de nombreux auteurs
critiquent cette logique normative dans laquelle Kaplan et Norton envisagent le balanced
scorecard et en proposent plutt une approche constructiviste (Chabin et al. 2003 ;
Bourguignon et al. 2002 ; Norreklit 2000). Dans cette approche, le balanced scorecard
devient un outil beaucoup plus souple qui peut tre adapt aux spcificits de chaque contexte
organisationnel (Naro et Travaill 2011). Ainsi, les travaux tudiant lutilisation du balanced
scorecard dans le contexte des organisations hospitalires montrent que les quatre axes
originaux de loutil peuvent tre adapts ce contexte particulier pour devenir : laxe
apprentissage organisationnel, laxe processus internes, laxe patients et laxe finances (Nobre
et Haouet 2011 ; Nobre 2001).
Les rsultats de notre exprimentation confirment cette possibilit dadaptation du modle
originel de Kaplan et Norton, en mettant en lumire un ajustement des quatre axes du
balanced scorecard au contexte spcifique des incubateurs. Ces quatre axes deviennent : laxe
apprentissage / innovation, laxe processus daccompagnement, laxe porteurs de projet et
laxe financeurs (Messeghem et al. 2010). Cependant, cette approche constructiviste du
balanced scorecard ne se limite pas une simple adaptation de ses axes de performance.
Dans le contexte hospitalier, Nobre et Haouet (2011) mettent en exergue une redfinition de la
logique mme de causalit telle quelle est envisage par Kaplan et Norton. Dans la vision de
ces derniers, laxe apprentissage / innovation constitue systmatiquement le point de dpart de
la performance de toutes les organisations. Nobre et Haouet (2011) montrent que ce nest pas
le cas dans le contexte des organisations hospitalires. Ces dernires mettent en avant laxe
processus internes comme tant le fondement de leur performance. Ce nest qu partir de cet
axe que des apprentissages peuvent tre cibls pour mieux satisfaire les patients et assurer la
survie financire.
Les rsultats de notre recherche nous permettent de rapprocher le contexte des incubateurs de
celui des organisations hospitalires. En effet, nous retrouvons la mme redfinition de cette
logique de causalit dans notre exprimentation. Les responsables dincubateur affirment que

19
laxe processus daccompagnement est le plus important et quil est lorigine de leur
performance. Il constitue le socle commun toutes les structures qui permet de dtecter des
points de progrs et de dfinir les actions mettre en uvre en vue damliorer la satisfaction
de leurs porteurs de projet et dassurer la continuit de leur financement public. Cette
similarit de nos rsultats avec ceux de Nobre et Haouet (2011) dans le contexte hospitalier
interpelle. Cela nous laisse entrevoir la possibilit dune plus grande gnralisation de nos
rsultats conjugus, savoir que la logique de causalit entre les quatre axes du balanced
scorecard pour les organisations publiques (ou publiquement finances) diffre de celle pour
les entreprises prives. Ainsi, alors que laxe apprentissage / innovation est le point de dpart
de la performance de ces dernires (Kaplan et Norton 2001, 1996), cest laxe processus qui
constitue celui des organisations publiques.
Finalement, ces rsultats montrent comment une approche constructiviste permet une mise en
uvre plus pertinente du balanced scorecard, prenant en compte les spcificits du contexte
organisationnel. Notre exprimentation montre quil en rsulte un outil de pilotage que les
acteurs sapproprient plus facilement pour dvelopper de nouvelles pratiques de mesure de la
performance (Montalan et Vincent 2011). Dans les cinq incubateurs tudis, cette
appropriation est passe par lidentification dindicateurs spcifiques qui se sont ajouts des
indicateurs communs.

4.3 Un pilotage interactif

Le balanced scorecard peut tre utilis en tant que systme de contrle diagnostic ou systme
de contrle interactif selon le modle des leviers de contrle de Simons (1995). Sil apparait
que Kaplan et Norton avaient dabord envisag le balanced scorecard en tant que systme de
contrle diagnostic, ils ont par la suite reconnu la possibilit de lutiliser dans le cadre dun
systme de contrle interactif (Naro et Travaill 2011). Dans le second cas, son apport rside
dans lapprentissage en double boucle qui devient possible grce notamment un retour
systmatique sur les rsultats (Kaplan et Norton 2001). Plusieurs auteurs se sont intresss
cette question du systme de contrle dans lequel sinscrit le balanced scorecard (Naro et
Travaill 2011, 2010 ; Chabin et al. 2003 ; Norreklit 2000 ; Mooraj et al. 1999). Il ressort de
ces travaux que loutil peut effectivement tre envisag en tant que systme de contrle
diagnostic ou interactif selon les besoins de chaque organisation.
Pour Messeghem et al. (2010), cest dans la perspective dun pilotage interactif que le
balanced scorecard peut tre le plus bnfique aux incubateurs. Les rsultats de notre
exprimentation confirment cette ide. En effet, les cinq incubateurs tudis ont mis en uvre
loutil dans le cadre dun systme de contrle interactif. Cette interactivit sest matrialise
autant au moment de la mise en place du balanced scorecard que de linterprtation des
rsultats produits, vrifiant ainsi la proposition de Naro et Travaill (2010). Ainsi, sa mise en
place sest accompagne de runions dquipe qui ont permis une discussion entre les
membres de chacun des cinq incubateurs sur les objectifs stratgiques et les indicateurs de
performance privilgier. Par la suite, dautres runions dquipe ont t priodiquement
organises afin de procder une analyse des rsultats. Lors de ces runions, des rflexions
collectives ont t conduites pour reprer des pratiques apparaissant comme dfaillantes et
visant les modifier.

20
Lun des cinq incubateurs tudis a de cette manire identifi le manque de procdures visant
garantir un fort niveau de confidentialit, alors mme quil accompagne des porteurs de
projet innovant ayant une culture du secret importante (McAdam et Marlow 2007). Par
consquent, un nouveau document dengagement la confidentialit a t tabli pour le faire
signer systmatiquement aux experts externes lincubateur intervenant auprs de ses
porteurs de projet. Cet exemple montre comment le balanced scorecard a t vecteur pour
cette structure dun apprentissage en double boucle (Argyris et Schn 1978). Un second
exemple a t propos pour montrer la manire dont un autre incubateur a galement
bnfici des runions dquipe gnres par le besoin dinterprtation des rsultats de loutil
pour raliser un apprentissage organisationnel. Lors de ces runions, une rflexion collective a
ainsi t conduite, par les membres de cet incubateur, sur leurs pratiques daccompagnement
au deuil des projets chous pour reprer ce niveau une dfaillance et la ncessit dy
remdier. Il a ainsi t dcid de se rapprocher dun organisme extrieur spcialis dans la
psychologie afin de se former dans ce domaine et de dvelopper une approche davantage
psychologique de cet accompagnement au deuil impos par lchec dun projet de cration
dentreprise. Les rsultats de notre exprimentation confirment donc la possibilit dutiliser le
balanced scorecard en tant que systme de contrle interactif (Naro et Travaill 2011, 2010 ;
Messeghem et al. 2010 ; Chabin et al. 2003 ; Norreklit 2000 ; Mooraj et al. 1999).
Enfin, il apparait encore possible de rapprocher nos rsultats de ceux de lexprimentation du
balanced scorecard dans le contexte des organisations hospitalires. En effet, les
exprimentations qui ont t conduites dans ces organisations montrent que loutil est
essentiellement utilis dans le cadre dun pilotage interactif visant favoriser lapprentissage
organisationnel et lmergence de stratgies (Montalan et Vincent 2011 ; Nobre et Haouet
2011). Ce rapprochement de rsultats nous permet dappuyer encore un peu plus lide dune
logique de mise en uvre du balanced scorecard propre et commune aux organisations
publiques (ou publiquement finances), passant par :
une adaptation des quatre axes de performance aux spcificits du contexte
organisationnel ;
une approche constructiviste du balanced scorecard permettant une plus grande
souplesse ;
une redfinition de logique de causalit entre les quatre axes du modle dont le point
de dpart se situe dans laxe processus et non plus dans laxe apprentissage /
innovation ;
une utilisation du balanced scorecard en tant que systme de contrle interactif.

Conclusion

Cette recherche-intervention visait exprimenter la possibilit dutiliser un modle gnral

de balanced scorecard au sein de cinq incubateurs de type diffrent. Il sagissait dapprcier
la capacit de cet outil amliorer le pilotage de ces structures. Deux rsultats principaux
ressortent de cette exprimentation.
En tant que tel, le balanced scorecard sest rvl tre un outil particulirement adapt au
contexte des incubateurs. Il permet une mesure pertinente de la performance et un pilotage
efficace de ces structures. Son principal apport rside dans la reprsentation quilibre et

21
globale de la performance quil offre. Les responsables dincubateur ont insist sur la
rduction des risques lis une focalisation excessive sur des indicateurs conomiques de
court terme qui peut avoir des effets trs pervers (par exemple, encourager la cration
dentreprises non viables). En termes de pilotage, le balanced scorecard a t utilis en tant
que systme de contrle interactif. Il a ainsi entrain de multiples runions dquipe au sein
des incubateurs durant lesquelles des rflexions collectives sur les propres pratiques internes
ont t engages. Ces rflexions leur ont permis de se questionner sur les pistes
damlioration possibles. De cette manire, ils ont pu identifier et modifier certaines pratiques
qui leur sont apparues dfaillantes. Le balanced scorecard a donc t lorigine dun
apprentissage organisationnel au sein des incubateurs. En ce sens, la mise en uvre du
balanced scorecard dans ce contexte spcifique apparait comme tant trs proche de celle
dans le contexte des organisations hospitalires, puisque ces dernires privilgient galement
une approche constructiviste et interactive de loutil.
En revanche, lutilisation du balanced scorecard dans une perspective gnrique a pos
problme. Lexprimentation a montr que les spcificits lies chaque structure sont telles
quun mme modle gnral ne peut pas tre utilis lidentique au sein de diffrents types
dincubateur. Cest pourquoi il a t dcid didentifier des indicateurs de performance
communs lensemble des structures et dy ajouter pour chaque type dincubateur un certain
nombre dindicateurs spcifiques leurs besoins propres.
Au final, cette recherche prsente plusieurs implications. Sur le plan thorique, elle confirme
que la mesure de la performance des incubateurs doit tre multidimensionnelle
(Vanderstraeten et Matthyssens 2010 ; Schwartz et Gthner 2009). Elle montre que le
balanced scorecard peut tre utilis cette fin, ainsi quen tant que systme de contrle
interactif (Simons 1995). Loutil apparait galement comme un moyen de lutter contre le
risque que les incubateurs orientent leurs pratiques vers une logique de court terme (Alsos et
al. 2011 ; Mooraj et al. 1999). Sur le plan mthodologique, nous avons mis en uvre un
dispositif de terrain denvergure qui a repos sur une dmarche de recherche-intervention.
Cette dmarche a permis de collecter des donnes trs riches et de produire une analyse
particulirement fine. Sur le plan pratique, nous avons mis en vidence la pertinence dun
outil de mesure de la performance et de pilotage fond sur le balanced scorecard destin aux
responsables dincubateur. Cet outil permet trs clairement une amlioration concrte du
pilotage des incubateurs de plusieurs manires : rquilibrage de la mesure de la performance,
synthse de linformation, pilotage interactif, etc. Lidentification dindicateurs spcifiques
chaque type dincubateur offre par ailleurs la possibilit dune adaptation de loutil chaque
contexte. Finalement, le balanced scorecard, dans son approche constructiviste, savre tre
un outil particulirement mallable qui semble rpondre aux besoins damlioration du
pilotage des organisations quelles quelles soient.

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Annexes

Annexe A Modle gnral de balanced scorecard adapt au contexte des incubateurs

Axe 1 : dveloppement conomique et social

Incubateurs Entrepreneurs Financeurs
Nombre daccompagnants au sein de Dveloppement des comptences Nombre demplois dans les
lincubateur des entrepreneurs entreprises cres
Nombre de projets incubs Accompagnement du deuil des Taux de prennit des entreprises
projets chous cres
Nombre de crations / nombre de
projets incubs Revenus des entrepreneurs
Montant du budget de lincubateur CA prvisionnel / CA ralis
Retour lemploi des

25

Attraits des services proposs
Mise disposition de documents
formalisant les services dincubation
Mention des financeurs des services
proposs
Axe 3 : processus dincubation
Processus de gestion de lincubation
Respect du cahier des charges
Maitrise de la lgislation lie la
cration dentreprise
Utilisation doutils
daccompagnement
Mise en relation avec des acteurs du
rseau
Accompagnement distance
Mise en place dune dmarche qualit
Axe 4 : apprentissage au sein de lincubateur
Capital humain
Utilisation de rfrentiels de
comptences pour la gestion du
personnel
Formation continue du personnel de
lincubateur
Exprience antrieure du personnel
dans lincubation
Reprage des acteurs locaux disposant
des comptences cls
Annexe B Entretiens raliss au sein des cinq incubateurs tudis
Incubateur
Incubateur A
Incubateur A
Incubateur A
Incubateur A
entrepreneurs
Axe 2 : incubs
Relations avec les incubs Image de lincubateur
Taux de satisfaction des incubs Utilisation doutils de
communication
Mention des rseaux
professionnels accessibles au Notorit de lincubateur
travers de lincubateur
Maintien dun lien aprs la
cration dentreprise
Processus de gestion des incubs Processus dinnovation
Animation active de lincubation Participation des rflexions
collectives sur les mthodes
Existence dun bilan partag post
dincubation
incubation
Engagement dexprimentations
Apport de rponses sur mesure
au sein de lincubateur
aux problmatiques des incubs
Respect de la confidentialit
Adaptation de lincubation
lavancement des projets
Capital informationnel / relationnel Capital organisationnel
Insertion de lincubateur dans les Recours un management en
rseaux locaux quipes
Systme dinformation adapt Polyvalence du personnel
lincubateur
Spcialisation du personnel de
Ralisation dune veille lincubateur
informationnelle
Taux de rotation du personnel
change de bonnes pratiques entre (Turnover)
incubateurs
Participation des manifestations
lies lincubation et la cration
dentreprise
Statut de l'interview Priode de l'entretien
Responsable d'incubateur Juin 2010
Responsable d'incubateur Octobre 2010
Responsable d'incubateur Mars 2012
Accompagnant Octobre 2010
26
 Incubateur A Accompagnant Mars 2012
Incubateur A Porteur de projet Octobre 2010
Incubateur A Porteur de projet Mars 2012
Incubateur B Responsable d'incubateur Juin 2010
Incubateur B Responsable d'incubateur Octobre 2010
Incubateur B Responsable d'incubateur Mars 2012
Incubateur B Accompagnant Octobre 2010
Incubateur B Accompagnant Mars 2012
Incubateur B Porteur de projet Octobre 2010
Incubateur B Porteur de projet Mars 2012
Incubateur C Responsable d'incubateur Juin 2010
Incubateur C Responsable d'incubateur Octobre 2010
Incubateur C Responsable d'incubateur Mars 2012
Incubateur C Accompagnant Octobre 2010
Incubateur C Accompagnant Mars 2012
Incubateur C Porteur de projet Octobre 2010
Incubateur C Porteur de projet Mars 2012
Incubateur D Responsable d'incubateur Juin 2010
Incubateur D Responsable d'incubateur Octobre 2010
Incubateur D Responsable d'incubateur Mars 2012
Incubateur D Accompagnant Octobre 2010
Incubateur D Accompagnant Mars 2012
Incubateur D Porteur de projet Octobre 2010
Incubateur D Porteur de projet Mars 2012
Incubateur E Responsable d'incubateur Juin 2010
Incubateur E Responsable d'incubateur Octobre 2010
Incubateur E Responsable d'incubateur Mars 2012
Incubateur E Accompagnant Octobre 2010
Incubateur E Accompagnant Mars 2012
Incubateur E Porteur de projet Mars 2012

Annexe C Runions collectives organises avec les cinq responsables dincubateur

Statut de la runion collective Date de la runion collective

Premire runion collective 6 septembre 2010
Deuxime runion collective 31 mars 2011
Troisime runion collective 2 fvrier 2012
Quatrime runion collective 20 septembre 2012
Cinquime runion collective 18 octobre 2012
Sixime runion collective 13 dcembre 2012

27