Plejidad e Incertidumbre2016

Complejidad e incertidumbre en la administracin de ICC3214 Administracin de Proyectos
proyectos
Complejidad e Incer0dumbre en la
Administracin de Proyectos
Alfredo Serpell Bley
Escuela de Ingeniera
Pon8cia Universidad Catlica de Chile
Obje0vos
Comprender las fuentes de complejidad e
incertidumbre en proyectos.
Comprender la relacin entre riesgo y toma de

decisiones.
Fundamentos del anlisis de decisiones en

condiciones de incertidumbre.
Proyectos con problemas y estrategias de

recuperacin
Alfredo Serpell B., Ph.D. Complejidad e incer8dumbre en la administracin de proyectos 2
1
proyectos
Dnde hay ms incer0dumbre y

riesgo?
SOLUCION
Clara No clara
No clara MPx xPM
META
Clara
TPM APM
El rango de incer0dumbre
SIN INFORMACION INFORMACION

INFORMACION PARCIAL COMPLETA
(DESCONOCIDOS (DESCONOCIDOS (CONOCIDOS)
DESCONOCIDOS) CONOCIDOS)
INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE CERTIDUMBRE

TOTAL GENERAL ESPECIFICA
No Cuantificable Cuantificable
Probabilidad subjetiva Evaluacin estadstica
Opinin informada Datos duros
2
proyectos
Riesgo dinmico vs. riesgo est0co

Dinmico (especula8vo):
Arriesgar la prdida de algo cierto por la posibilidad de
ganar algo incierto (maximizacin de oportunidades).
Ej.: inver8r en la bolsa, comprar un boleto de juegos de
azar, inversin inmobiliaria.
Est8co (puro):
Prdidas potenciales que se desean evitar (minimizacin
de prdidas o consecuencias adversas).
Ej.: cualquier evento que produce un impacto nega8vo a
la ejecucin de un proyecto.
Ac0tud de las personas frente al

riesgo
Probabilidad
Alto riesgo
de ocurrencia
Bajo
riesgo
Riesgo
Moderado
Bajo
riesgo Alto riesgo?
Severidad de la consecuencia
3
proyectos
Decisiones
Son parte de la vida y de los proyectos
Qu tecnologa uso?
Dnde hago el proyecto?
Qu proyecto debe ser el primero?
A quines llamo para conformar el equipo del proyecto?
Qu 8po de contrato voy a usar en este caso?
Etc
Sus resultados afectan a los proyectos, y muchas
veces en forma signica8va.
Dicultad de la decisiones
Complejidad
Par0cipantes y variables.
Efectos colaterales.
Impacto en el 0empo.
Incer0dumbre
Efec0vidad de soluciones.
Variables relevantes.
Nmero de obje0vos de la decisin

Conictos de obje0vos.
Equilibrio de obje0vos.
Diferentes perspec0vas
Par0cipantes.
4
proyectos
Toma de decisiones
Habilidad fundamental
Decisiones obvias (excepcin).
Crea temor por lo que est en juego.

Se puede aprender a tomar decisiones di\ciles
Lo importante no es el qu sino el cmo.
Proceso de anlisis de decisiones

(Clemen y Reilly, 2005)
Iden0car la situacin de decisin y comprender los obje0vos
Iden0car las alterna0vas
Descomponer y modelar el problema:

Estructura, Incer0dumbre, Preferencias
Elegir la mejor alterna0va
Anlisis de sensibilidad
Se necesita ms anlisis?
Implementar la decisin
5
proyectos
Consecuencias
Valores monetarios.
Varios resultados con dis0ntos valores. Necesidad de buscar un

balance apropiado.
Resultados que se producen en el horizonte de planicacin.
Cul debe ser el horizonte de planicacin?
Aquel en que los eventos e incer0dumbres que se produzcan con

posterioridad no sean esenciales para la decisin.
Diagrama de inuencia
Representacin grca
de un problema de Costo
decisin. Unidades
vendidas
jo
Costo
Destaca las relaciones variable
entre las dis8ntas Precio
Costos
Ingresos
variables de un
problema de decisin.
U8liza una Introducir

nomenclatura denida producto U8lidades
nuevo
de dis8ntas formas para
las variables y de echas
para las relaciones.
6
proyectos
El caso Texaco - Pennzoil

Resultados
Acepta US$ 2 billones
2 bill.
Texaco acepta pagar US$ 5 billones
0,17
5 bill.
10.3 bill.
Contra oferta 0,2
Texaco rechaza la Decisin de la
de US$ 5 billones corte suprema 0,5 5 bill.
contra-oferta 0,5
0,3
0 bill.
Texaco contra-oferta 10.3 bill.
US$ 3 billones 0,2
Decisin de la
corte suprema 0,5 5 bill.
0,33
Rechaza
contra-oferta 0 bill.
0,3
Aceptar US$ 3 billones
3 bill.
El caso Texaco Pennzoil en diagrama

de inuencia
Reacciones probables
Qu hacer? Aceptar 5 (0.17)
Reaccin de Rechazar (0.5)
(Pennzoil) Texaco Contra-ofertar 3 (0.33)
Alternativas
Aceptar 2
Contra-ofertar 5
Decisin de
la corte suprema
Resultados probables
Reaccin de $ 10.3 bill. (0.2)
Resultado $ 5 bill. (0.5)
Pennzoil
Alternativas $ 0 bill. (0.3)
Aceptar 3
Rechazar
7
proyectos
Modelacin de la incer0dumbre
Probabilidades
Probabilidad clsica o terica
Probabilidad a par8r de datos histricos
Probabilidad subje8va
Simulacin
La informacin es el recurso clave para modelar la

incer8dumbre en forma efec8va. Sin embargo, la
informacin 8ene un costo, por lo cual es importante
calcular el valor de la informacin para el problema, de
modo de asegurar la eciencia en el uso de los recursos.
Exac0tud de las evaluaciones

subje0vas
Depende de dos factores principalmente:
Conocimiento del evaluador, de la tarea o tema a evaluar.
Experiencia del asesor en relacin a evaluacin de probabilidades.

Las personas 8enen una capacidad limitada de
procesamiento de informacin y las estrategias usadas para
usar juicios subje8vos, depende de la tarea en forma
importante.

Los expertos 8enen la capacidad de usar varias tcnicas de
evaluacin en forma consistente y los no expertos son
capaces de ganar consistencia rpidamente. (aprendizaje)
8
proyectos
El valor de la informacin
Informacin: forma de comunicacin que contribuye
al conocimiento personal.
Para el anlisis de decisiones, si el contenido de una
comunicacin no produce ningn cambio en el
estado de conocimiento personal, entonces no
calica como informacin.
Es decir, si no hay cambio en la accin que una
persona toma, entonces la informacin no 8ene
valor en el contexto de decisin.
El valor de la informacin depende del problema de
decisin y de las preferencias de la persona que
toma la decisin.
Tipos de informacin
Datos empricos.
Opinin subje8va o informacin de expertos.
Aprender de expertos.
Usar juicio subje8vo de expertos.
Procesamiento del juicio experto:
P(opinin experta|R=r) x P(R=r)
P(R=r |opinin experta) =
P(opinin experta)
Combinacin de juicios de diferentes expertos:
Promedio simple o ponderado.
Comunicar a los expertos para que ellos lleguen a la
combinacin.
9
proyectos
Reglas de decisin cuando no es posible

es0mar o denir probabilidades
Regla del MAXIMIN: pesimista; se elige la alterna8va con el
mayor de entre los menores resultados.
Regla del MAXIMAX: op8mista; se elige la alterna8va con el
mayor de entre los mayores resultados.
Regla del MAYOR VALOR PROMEDIO: se elige la
alterna8va con el mayor valor promedio.
Regla del MINIMAX de ARREPENTIMIENTO: se
elige cuando se quiere minimizar el arrepen8miento que se
produce cuando el juicio no es perfecto.
Ejemplo: empresa de arquitectura est

evaluando la posibilidad de adquirir TIs.
$ 2.500.000
Gana proyecto
No gana proyecto $ 1.000.000

TIs
$ 2.200.000
Gana proyecto
Sobretiempo
$ 1.200.000
No gana proyecto
Nada
$ 1.200.000
Gana proyecto
$ 1.500.000
No gana proyecto
10
proyectos
En resumen
La toma de decisiones es compleja pero clave para
la realizacin de proyectos.
Existen metodologas para estructurar los
problemas de decisiones y para llevar a cabo los
anlisis requeridos.
Existen diversos criterios para evaluar decisiones.
Las personas 8enen ac8tudes diversas frente a
diversos riesgos, que siempre estn presentes en la
toma de decisiones.
Un proyecto exitoso (Kerzner, 2014)

Un proyecto que logra el valor deseado para el negocio dentro
de las restricciones.
Tiempo
Riesgo Costo
Componentes
que restringen
el valor
Sa0sfaccin
Calidad
del cliente
Tecnologa y
alcance https://youtu.be/OEQWSjWSx4Q
11
proyectos
xito o fracaso en proyectos

(Kerzner, 2014)
xito completo: el proyecto cumpli con los criterios de xito, se cre valor y
todas las restricciones fueron respetadas.
xito parcial: el proyecto cumpli con los criterios de xito, el cliente acept
los entregables y se cre valor aunque una o ms de las restricciones no fue
cumplida.
Falla parcial: El proyecto no se complet como se esperaba y podra haber

sido cancelado tempranamente en su ciclo de vida. Sin embargo, conocimiento
o propiedad intelectual fue creados, los que pueden ser usados en futuros
proyectos.
Falla total: el proyecto fue abandonado y no se aprendi nada del mismo.
Un proyecto con problemas

(Wysocki, 2014)
Un proyecto que ha exhibido tal tendencia de desempeo que, si con8na as,

va a fallar con toda seguridad.
Un proyecto cuyo desempeo ha excedido uno o ms de los valores deseados de

sus mtricas y est en una situacin de alto riesgo de falla.
Un proyecto que ha sufrido cambios tan signica8vos, que pueden provocar

su falla.
NOTA: Estos proyectos no han fallado an, pero existe

el riesgo de que fallen.
12
proyectos
Causas dpicas que hacen que los

proyectos fallen
Estrategias para lidiar con proyectos

con problemas
Estrategias preven8vas:
Antes de iniciar el proyecto, denir qu signica xito o
fracaso del proyecto y cmo se medir.
Mecanismos efec8vos de control:
Control de cambios.
Control de costo y avance.
Anlisis del Valor Ganado.
Ges8n y control de los riesgos.
Estrategias reac8vas: Nee
d
hel
Apagar incendios. p?
13
proyectos
Ejemplos de control
(Wysocki, 2014)
Situacin de los entregables del

proyecto (Wysocki, 2014)
ENTREGABLE TERMINADO ESTADO COMENTARIOS
A Si Completado dos das tarde
B No 4 das de atraso Errores en especificacin
C No 6 das de atraso Recurso clave no disponible
D No 12 das de atraso Recurso clave no disponible
E No 12 das de atraso Todava no se inicia
14
proyectos
Comprendiendo proyectos con

problemas (Kerzner, 2014)
Algunos proyectos estn condenados a fallar
independiente de los intentos de recuperacin.
Se requiere una gran can8dad de comprensin y coraje
pol8co y para admi8r que un proyecto est en serios
problemas.
La probabilidad de falla en un proyecto dado puede ser
mayor que la probabilidad de xito.
La falla puede ocurrir en cualquier etapa del ciclo de
vida de un proyecto; el xito ocurre al trmino del
proyecto.
Hay seales de advertencia pero estas son pasadas por
alto o mal comprendidas generalmente .
Comprendiendo proyectos con

problemas (Kerzner, 2014)
Los proyectos con problemas no pasan de verde a
rojo en una noche.
La mayora de las empresas y organizaciones 8enen
una pobre comprensin de cmo manejar proyectos
con problemas.
No todos los directores de proyecto 8enen las
habilidades para administrar un proyecto con
problemas.
Las partes interesadas con poco conocimiento de
administracin de proyectos pueden provocar que
la situacin empeore.
15
proyectos
El proceso de intervencin
(Wysocki ,2014)
Analizar la
Equipo Dnde estamos?
situacin actual
Revisar las
Cliente
metas Hacia dnde podemos ir?
Evaluar las
Equipo/Cliente Cmo podramos llegar ah?
opciones
Generar un
Equipo/Cliente
plan revisado
Cmo llegaremos?
Etapas del ciclo de vida de

recuperacin de un proyecto (Kerzner, 2014)
Re-
Comprender Auditar Renunciar Negociar Ejecutar
comenzar
16
proyectos
Comprender (Kerzner, 2014)

Comprender la historia del proyecto.
Revisar el caso de negocio, los benecios esperados y el valor a lograr.
Revisar los obje8vos del proyecto.
Revisar los supuestos del proyecto.
Familiarizarse con las partes interesadas, sus necesidades y

sensibilidades.
Ver si los factores del entorno de la empresa y los ac8vos
organizacionales de proceso son todava vlidos.
Auditar (Kerzner, 2014)

Evaluar el desempeo a la fecha.
Iden0car los errores.
Realizar un anlisis de la causa raz.
Buscar puntos de falla superciales.
Buscar puntos de falla escondidos.
Determinar las ac0vidades o entregables que son los hay que tenerlos, sera bueno
tenerlos, pueden esperar y no son necesarios.
Ver el registro de eventos y ver si hay problemas de personas. Si es el caso, pueden
removerse o reemplazarse dichas personas?
Priorizar los problemas y prepararse para abordar los problemas ms serios al inicio.
Iden0car qu errores ocurrieron en el pasado, buscando las lecciones aprendidas para

evitar cometerlos de nuevo.
17
proyectos
Anlisis de la causa de raz

Denicin
del problema
Por qu?
Razn Razn Razn

#1 #2 #3
Por qu? Por qu? Por qu?
Causa Causa
#1 #8
Causa Causa Causa
#4 #4 #7
Causa
#2
Por qu?
Causa
#3 Causa Causa
#5 #6
Renunciar a entregables (Kerzner, 2014)

Renuncia fcil Renuncia difcil
Alta
Pueden Hay que

Importancia estratgica
esperar tenerlos
No son Sera bueno

necesarios tenerlos
Baja
Bajo Alto
Costo adicional o de re-trabajo
18
proyectos
Negociar (Kerzner, 2014)

Iden0car elementos importantes para las partes interesadas (ejemplo:
0empo, costo, valor).
Iden0car formas de maximizar el valor remanente al mismo 0empo de
minimizar las inversiones adicionales.
Iden0car los damnicados existentes.
Iden0car restricciones que hayan cambiado.
Priorizacin de las renuncias.
Honradez en sus creencias de recuperacin.
No darles expecta0vas poco realistas.
Obtener su aprobacin/aceptacin.
Negociar por el patrocinio requerido y el apoyo de las partes interesadas.

Reiniciar (Kerzner, 2014)

Introducir al equipo al
plan acordado con las
Informar al equipo sobre Asegurar que el equipo partes interesadas para
las negociaciones con las aprenda de los errores
recuperar el proyecto
partes interesadas. pasados.
incluyendo los hitos
acordados.
Iden0car todos los Comprometer totalmente Iden0car cambios en los

cambios en la forma en al patrocinador y a las roles y responsabilidades
que el proyecto ser partes interesadas en su de los miembros del
administrado. apoyo al proyecto. equipo del proyecto.
Restaurar la conanza del

equipo y asegurar su
compromiso con el plan
de recuperacin.
19
proyectos
Ejecutar (Kerzner, 2014)

Realizar chequeos de
Hacer cumplir salud en forma
Aprender de los rigurosamente el peridica y usar
Estabilizar el alcance. informes de las
errores pasados. proceso de cambios del
alcance. mediciones del valor
ganado
No conar o esperar
Proveer Adoptar una ges0n que el sistema de
Mantener una moral
comunicaciones proac0va de las partes ges0n de proyectos
posi0va.
esenciales y efec0vas. interesadas. empresarial salve al
proyecto.
No permi0r intervenciones no Manejar

deseadas de partes cuidadosamente las Aislar al equipo del
interesadas, lo que incremente expecta0vas de las proyecto de la pol0ca.
la presin. partes interesadas.
Recuperacin de un proyecto Rescate de un proyecto

El proyecto puede ser salvado El proyecto no puede ser salvado, pero se puede
pretender que s, para proteger a personas que no
pueden o no estn dispuestos a aceptar la falla
La recuperacin puede tener algn valor de El proyecto puede no tener ningn valor pero se
negocio pero tal vez no todo el valor planeado cocinarn los libros para esconder la verdad
Financiamiento adicional y reducciones del alcance Posiblemente no se aportarn mayores fondos sino que
pueden ser necesarios para hacerlo slo declaraciones de apoyo
Las fechas de trmino podran atrasarse para Atrasos del programa no seran permi8das
obtener cualquier valor que pueda salvarse
Un plan de accin ser desarrollado No habr nanciamiento para un plan de accin nuevo
A los proyectos recuperados se les permite fallar A los proyectos rescatados no se les permite fallar. Podra
posteriormente si el valor de negocio no puede ser requerido por ley
lograrse
Sin importar el resultado del proyecto, proyectos Proyectos similares a este sern evitados en el futuro
similares a ste sern planteados en el futuro
Se capturan las lecciones aprendidas y las buenas La documentacin se man8ene al mnimo y no se hace
prc8cas ningn intento por descubrir lecciones aprendidas,
mejores prc8cas o quin caus el problema
Los entregables que se crearon son usados Los entregables creados son archivados simplemente
El patrocinio no necesariamente est al nivel El patrocinio puede llegar al nivel ms alto debido
ejecu8vo posiblemente a la cubertura de los medios
(Kerzner, 2014)
20
proyectos
Otros aspectos
Lecciones aprendidas a par8r de las fallas y errores.
Siempre prevenir antes que corregir (muchas veces esta l8ma
posibilidad no existe o es muy cara).
Es bueno usar la experiencia, pero probar algo (ej.: una tecnologa) es
mejor.
No tener miedo de fallar, pero siempre trabajar con todas las
habilidades disponibles para recuperarse.
Muchas veces aquello de lo que uno est seguro, es incorrecto
(NASA).
Nunca preparar jus8caciones (el creque y el pensque, son causas
del perjudeque); mejor preparar planes de accin a realizar para salir
del problema.
Nunca olvidarse de la Ley de Murphy: si algo puede salir mal, saldr
mal.
Corolarios de la Ley de Murphy

Nada es tan fcil como parece.
Todo lleva ms 8empo del que usted piensa.
Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause ms dao
ser la nica que ir mal.
Si usted intuye que hay cuatro posibilidades de que una ges8n vaya mal y
las evita, al momento aparecer espontneamente una quinta posibilidad.
Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.
En cuanto se ponga a hacer algo, ser dar cuenta de que hay otra cosas que
debera haber hecho antes.
Cualquier solucin entraa nuevos problemas.
Es in8l hacer cualquier cosa a prueba de tontos, porque los tontos son muy
ingeniosos.
La naturaleza siempre est de parte de la imperfeccin oculta.
Otros corolarios de inters:
Cuando parece que nada puede ir peor, empeora.
Cuando le parezca que las cosas van mejor, es que se le ha pasado algo por alto.
Si usted explica algo con tanta claridad que nadie lo pueda malinterpretar, no se
preocupe, alguien lo har.
Si usted hace algo y est seguro que contar con la aprobacin de todos el
mundo, a alguien le disgustar.
Los mtodos para conseguir ms fcilmente el obje8vo no suelen funcionar.
21

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Comprender la relacin entre riesgo y toma de

Fundamentos del anlisis de decisiones en

Proyectos con problemas y estrategias de

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Dnde hay ms incer0dumbre y

No clara MPx xPM

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SIN INFORMACION INFORMACION

INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE CERTIDUMBRE

Probabilidad subjetiva Evaluacin estadstica

Opinin informada Datos duros

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Riesgo dinmico vs. riesgo est0co

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Ac0tud de las personas frente al

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Nmero de obje0vos de la decisin

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Proceso de anlisis de decisiones

Iden0car la situacin de decisin y comprender los obje0vos

Iden0car las alterna0vas

Descomponer y modelar el problema:

Elegir la mejor alterna0va

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Varios resultados con dis0ntos valores. Necesidad de buscar un

Resultados que se producen en el horizonte de planicacin.

Cul debe ser el horizonte de planicacin?

Aquel en que los eventos e incer0dumbres que se produzcan con

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U8liza una Introducir

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El caso Texaco - Pennzoil

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El caso Texaco Pennzoil en diagrama

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La informacin es el recurso clave para modelar la

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Exac0tud de las evaluaciones

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Reglas de decisin cuando no es posible

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Ejemplo: empresa de arquitectura est

No gana proyecto $ 1.000.000

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Un proyecto exitoso (Kerzner, 2014)

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xito o fracaso en proyectos

Falla parcial: El proyecto no se complet como se esperaba y podra haber

Falla total: el proyecto fue abandonado y no se aprendi nada del mismo.

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Un proyecto con problemas

Un proyecto que ha exhibido tal tendencia de desempeo que, si con8na as,

Un proyecto cuyo desempeo ha excedido uno o ms de los valores deseados de

Un proyecto que ha sufrido cambios tan signica8vos, que pueden provocar

NOTA: Estos proyectos no han fallado an, pero existe

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Causas dpicas que hacen que los