REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XIX, No 4

ABRIL | 2015

www.ide.edu.ec

Perspectiva
Econmica del Ecuador
LEY DE JUSTICIA
LABORAL Pgina 10

UNA
MIRADA AL
MUNDO CON

Arme una organizacin

menos atareada y ms estratgica
Apple Pay es solo un gran
regalo para las compaas de
tarjetas de crdito
Es fin de semana!
Por qu est trabajando?
Las empresas pueden
ayudar a poner fin al
trabajo infantil

Es una publicacin mensual del IDE Busi-
ness School, Universidad de los Hemisfe-
rios. Las opiniones vertidas son exclusiva
responsabilidad de sus autores y no repre-
sentan necesariamente la posicin del IDE.
Los contenidos de la revista, as como los
de la web asociada (http://investiga.ide.
edu.ec/), no pueden ser reproducidos, total
o parcialmente, ni transmitidos o registra-
dos, por ningn sistema de recuperacin de
informacin, en ninguna forma ni por ningn
medio, sin el permiso previo y escrito del
IDE Business School.
Para ms informacin, visite:
http://investiga.ide.edu.ec
o escriba un correo electrnico a
perspectiva@ide.edu.ec
UNA MIRADA AL MUNDO CON
3 HARVARD BUSINESS REVIEW
Arme una organizacin menos
atareada y ms estratgica | Apple
Pay es solo un gran regalo para las
compaas de tarjetas de crdito
| Es fin de semana! Por qu est
trabajando? | Las empresas pueden
ayudar a poner fin al trabajo infantil
LO QUE DEBE SABER PARA NEGOCIAR
7 CON XITO Y SIN ESTRESARSE! (I)
Cuando mencionamos las palabras
Negociacin, acaso no le viene
inmediatamente a la mente la sensacin
de tener que afrontar un desafo en el
cual nos enfrentaremos a un tercero
que, generalmente, nos lleva a un
regateo que no siempre nos agrada?
Aprenda a no estresarse en este
proceso lleno de adrenalina.
contenido
LEY DE JUSTICIA CIUDADES MS
10 LABORAL 19 INTELIGENTES
La nueva Ley de Justicia Laboral viene
a levantar una nueva controversia entre
los sectores involucrados, el estado y una
multitud de gente que opina sobre la misma.
Los criterios son muy diferentes entre unos
y otros, y cada grupo justifica los mismos de
diversas maneras. Este artculo nos permitir
entender el fondo de los temas ms
relevantes que implica esta nueva ley. Sabe usted cules son las
ciudades consideradas ms
inteligentes? Cmo se mide
la inteligencia de las ciudades?
EL AVANCE DE LA
13 GLOBALIZACIN BAJO LA LUPA Esto es lo que nos presenta
el ndice IESE Cities in Motion
No hace tanto la globalizacin se antojaba (ICIM), elaborado por el Centro
una fuerza que iba a hacer prcticamente de Globalizacin y Estrategia del
irrelevantes las fronteras y distancias que IESE, Espaa, que comentamos
separan pases y regiones. Luego de la en esta ltima Mirada.
crisis financiera, el desplome de los flujos
comerciales y de capital y las invocaciones
al proteccionismo, parece que el tema ha
quedado en un punto poco definido.

Estimados Lectores

DIRECTOR GENERAL DEL IDE
Dr. Gabriel Rovayo Vera
CONSEJO EDITORIAL
Dr. Gabriel Rovayo Vera,
Ing. Wilson A. Jcome,
Ing. Jorge Monckeberg,
Econ. Julio Jos Prado
EDITORA GENERAL
Lcda. Patricia Len Gonzlez
DISEO GRFICO
Ing. Herwin Rosales T.
C
omo habrn notado, desde hace algunos meses atrs hemos ido remozando nuestra Revista Perspectiva, agregando
secciones de utilidad e inters para ustedes.
Dos nuevas secciones, que tuvieron sus inicios el ao pasado, son Una Mirada al Mundo con Harvard Business Review y
Profundizando en los Negocios con IESE Insight, ambas provenientes de estas dos prestigiosas publicaciones y escritas
por profesores de Harvard Business School, IESE Business School y de otras escuelas top de Amrica, Europa y Asia, as como por
directivos de las ms importantes firmas del mundo.
Junto a estas secciones, hemos continuado publicando artculos de profesores e investigadores del IDE Business School, que aportan
cada mes con sus conocimientos y experiencia sobre Management. Y, por supuesto, la seccin Perspectiva Econmica del Ecuador
en la que tocamos, con visin objetiva, asuntos de coyuntura econmica del pas.
Hoy damos la bienvenida a la nueva seccin ltima Mirada con la que cerraremos cada edicin, y que estar dedicada a mostrarles
los resultados de interesantes estudios e investigaciones, locales y mundiales, dejndoles con ellos una ltima reflexin.
Esperamos que disfruten esta nueva edicin de Perspectiva!

Sede Quito

Kilmetro 13 va a la costa
Guayaquil, Ecuador
Telfono: (593-4) 371 25 60
Nicols Lpez 518 y Marco Aguirre
Quito, Ecuador
Pbx:(593-2) 382 79 99
Sede Guayaquil Sede Quito
www.ide.edu.ec
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

Arme una organizacin

menos atareada y ms estratgica

Por Graham Kenny

T
rabajando con los altos ejecutivos de una compa-
a que llamar Titn, que disea y produce camio-
nes revolvedores de cemento, not que estaban
ocupadsimos haciendo todo excepto pensar en la
estrategia. Los ejecutivos fijaban el ritmo para todo
mundo en la organizacin. Muchos de los empleados de Titn tra-
bajaban 12 horas al da.
Sin embargo, todo este esfuerzo no ha mejorado el desempe-
o. A Titn no le est yendo muy bien.
Cuando analic las 13 pginas del plan estratgico de Titn,
pude ver por qu. La empresa carece de foco. Tiene 15 estra-
tegias y ninguna realmente se relaciona con cmo alcanzar una
ventaja competitiva. Los ejecutivos saban que algo estaba mal
con su planeacin, pero estaban demasiado ocupados para re-
flexionar, lo que efectivamente ha quitado de sus manos el desti-
no de la compaa.
Incluso si su organizacin es exitosa, estar demasiado ocupado
no es algo bueno, porque no se puede sostener un frenes de
actividad. Pero es mucho peor si la actividad no tiene coherencia
estratgicamente y, como resultado, el desempeo de su com-
paa sufre.
Entonces, qu se requiere para formar una organizacin me-
nos ocupada y ms coherente?
Como gente de adentro de la compaa, cuando analizamos
lo que hacemos solo vemos actividad. Esto lleva a un esquema
mental operacional.
En contraste, un esquema mental estratgico es de afuera ha-
cia adentro. Posicinese del otro lado de la calle, por decirlo de
una forma, y enfoque su atencin en la competitividad de la fir-
ma. Pregntese: Por qu querra comprarles a ellos? tidores, Titn personalizaba sus productos y no solo ofreca
y Por qu querra trabajar para ellos? Al ver su com-
paa de esta forma, puede establecer mucho ms fcil-
mente algunos criterios clave de desempeo. Despus
podr fijar prioridades.
Cundo es el mejor momento para pensar en todo
esto? Bueno, no en el trabajo, cuando est rodeado por
el jaleo que an tiene que controlar. Para volverse ms
estratgico, tiene que escapar. Intente usar un mecanis-
mo sencillo en el que se han basado los lderes durante
eones: caminar. El efecto rtmico de poner un pie tras
otro libera el cerebro, permitindole tomar una visin
de helicptero. Desde este punto estratgico, podr
ver mejor cmo volver a trazar sus actividades y aho-
rrar tiempo y esfuerzo.
Si el CEO de Titn hubiera salido a caminar y reflexio-
nado, pudiera haber identificado la verdadera fuente de
fortaleza de su compaa. Al contrario de sus compe-
una venta inicial de revolvedora sino tambin un paquete
de servicios de seguimiento. El servicio al cliente de Titn
era superior, imbuido en aos de experiencia tcnica, en la
industria y en el producto.
A veces estas ventajas pueden estar justo frente a noso-
tros. Pero siguen subdesarrolladas, o no las capitalizamos,
porque todo mundo est consumido en tareas que no las
apoyan.
Enfocar una compaa requiere consideracin. No se dar
si no se toma el tiempo.
SOBRE el autor
Graham Kenny es director administrativo de Strategic
Factors, en Sdney, Australia. Su libro ms reciente es Strategic
Performance Measurement.

2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
3 Perspectiva / A B R I L 2015
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Apple Pay es solo un gran regalo
para las compaas de tarjetas de crdito
E
Por Juan Pablo Vzquez Sampere
s fcil asumir que Apple Pay pertenece a una
larga lista de innovaciones desorganizadoras
del maestro de la desorganizacin en serie.
Pero en esta ocasin, Apple no es el des-
organizador; es un revendedor.
Al igual que los desorganizadores, los revende-
dores pueden entrar a una industria con un mo-
delo comercial diferente y enfocarse en clientes
no atractivos para las firmas establecidas. Pero
prolongan la estructura de distribucin de una
compaa en lugar de desorganizarla.
Para ilustrar esta distincin, comparemos cmo
fue que Apple lanz Apple Pay e iTunes.
De manera clsica, iTunes se enfoc en los
clientes menos atractivos de la industria, en la
gente que descargaba gratis msica en Inter-
net. Lo que es ms, iTunes tena un mode-
lo de ingresos distinto, vendiendo msica
por cancin, en lugar de por lbum, y se
posicion como un producto substituto.
Haciendo tratos que Steve Jobs nego-
ciaba con disqueras, iTunes pudo des-
organizar lenta pero implacablemen-
te toda la industria de distribucin
musical, y actualmente disfruta de
un impactante 63 por ciento de
participacin de mercado.
Antes que Apple
entrara en escena,
los msicos es-
criban y can-
4 Perspectiva / A B R I L 2015
taban canciones agrupadas en lbumes y publicadas por
disqueras. stos, a su vez, se vendan a travs de casas
minoristas como Musicland, que necesitaba pasar por las
disqueras para tener acceso al
trabajo de los msicos.
En la industria de los pa-
gos, la gente pone dinero
en la banca minorista, que
distribuye sus servicios
de crdito a travs de com-
paas crediticias como Visa,
American Express y MasterCard, que
similarmente pasan por los bancos
para tener acceso a sus clientes.
Para lanzar Apple Pay, Apple pudo
haber negociado con bancos minoris-
tas, como lo hizo con las disqueras.
De haberlo hecho, Apple Pay hubiera
sido un substituto de las tarjetas de cr-
dito y verdaderamente hubiera desor-
ganizado a la industria de las tarjetas
de crdito. En cambio, Apple negoci
con las compaas de tarjetas de crdi-
to. Eso simplemente ubica a Apple al final
de la cadena de valor existente de distri-
bucin de crdito, como revendedor de las
compaas de tarjetas de crdito.
Si Apple tiene xito en desarrollar un es-
tndar para los pagos mviles, las compa-
as de tarjetas de crdito conservarn todo
el poder de negociacin que actualmente
2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
tienen con los bancos y pueden saltarse a Apple en cual-
quier momento. Mientras tanto, las compaas de tarjetas
de crdito estn gozando gratuitamente de los esfuerzos
de Apple por convencernos de que la ventaja clave de
Apple Pay es su facilidad de uso.
Esto por qu tiene relevancia? Apple est ayudando
a perpetuar un sistema de pagos de tarjetas de crdi-
to demasiado caro. Los bancos ya tienen un sistema de
transferencia de dinero, que usan para transferir fondos
de los clientes de un banco a otro. Las compaas de tar-
jetas de crdito han creado un segundo sistema caro solo
para procesar transacciones crediticias. Fondean ese sis-
tema va cobros a los comerciantes. Pero hay millones de
empresas chicas y medianas que no pueden pagar esos
cargos.
Si Apple hubiera ofrecido a los vendedores un modelo
distinto de fijacin de precio (o si hubiera optado por no
cobrar nada a los vendedores), hubiera transformado la
industria de pagos, ampliando el crdito drsticamente.
Desafortunadamente, lanzar a Apple Pay como revende-
dor lo convierte en un simple experimento gratuito para
las compaas de tarjetas de crdito, que se benefician
de los esfuerzos de Apple sin nada que perder y todo
para ganar.
SOBRE EL AUTOR
Juan Pablo Vzquez Sampere es profesor
de administracin de empresas en la Escuela de
Negocios IE, en Madrid.
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

Es fin de semana!
Por qu est trabajando?
Por Francesca Gino y Bradley Staats

S
i es como nosotros, a menudo se encuentra
trabajando los fines de semana y alguien lo cri-
tica por ello; su esposa, un amigo, un colega.
Tienen un punto a su favor? Dado que somos
cientficos, hemos buscado datos empricos
que nos ayuden a entender este fenmeno (y a nosotros
mismos). Lo que hemos encontrado es que muchos traba-
jamos los fines de semana por una simple razn: nos gusta.
Valo como una dosis de productividad. Pero las investiga-
ciones muestran que a menudo exageramos, lo que puede
ser ms costoso de lo que comprendemos.
Recurriendo a las investigaciones, encontramos que nues-
tros recursos cognitivos, que nos permiten controlar nues-
tros comportamientos, deseos y emociones, son un recurso
escaso que se agota y que debe recargarse con el tiempo.
Un estudio examin las desventajas potenciales de agotar
nuestros recursos cognitivos trabajando demasiado. Utili-
zando tres aos de informacin de 4,157 cuidadores de en-
fermos en 35 hospitales de Estados Unidos, los investigado- Los trabajos demandantes tienen el potencial de vigorizar y Nuestra pasin por el trabajo y el placer que obtenemos
res encontraron que las tasas de cumplimiento con el lavado motivar a los empleados, pero la presin podra hacer que se de sentirnos productivos podra explicar por qu trabaja-
de manos caan en un promedio de 8.7 por ciento desde el enfoquen ms en mantener el desempeo en sus tareas prin- mos el fin de semana tan frecuentemente, pero aun as ne-
principio hasta el final de un turno tpico de 12 horas. La re- cipales (por ejemplo, evaluacin del paciente, distribucin cesitamos asegurarnos de tomar el tiempo para recargar.
duccin en el cumplimiento aumentaba en das en que el de la medicacin) y menos en otras actividades, particular- Cuando est trabajando, asegrese de que realmente est
trabajo de los cuidadores era ms intenso. mente cuando estn fatigados. trabajando, y cuando se est renovando, asegrese de real-
mente renovarse.
El uso repetido de recursos cognitivos produce una dismi- De hecho, en otra serie de estudios, cuando los recursos
nucin en la capacidad autoregulatoria de un individuo. Ms cognitivos de los participantes se haban agotado, era
SOBRE la AUTORa
tiempo de descanso entre turnos pareca restaurar los re- ms probable que hicieran trampa en una variedad de
cursos ejecutivos de los trabajadores: seguan el protocolo actividades en comparacin con aqullos en una condi- Francesca Gino es profesora en la Escuela de Negocios
de Harvard, afiliada de la facultad del Grupo de Ideas de
de lavado de manos con ms cuidado luego de descansos cin de control. Comportamiento y autora de Sidetracked: Why Our
ms largos. Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan.

2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
5 Perspectiva / A B R I L 2015
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

Las empresas pueden ayudar a

poner fin al trabajo infantil

Por Vijay Govindarajan

A
nalizar las leyes de trabajo infantil con
una lente empresarial abre una gama
de soluciones. Cuando las regulaciones
gubernamentales no llegan a proteger a
los nios, las corporaciones y los consu-
midores pueden rehusarse, individual o colectivamente, a
hacer negocios con proveedores que emplean nios.

El ao pasado, algunas de las compaas tabacaleras ms

grandes del mundo aceptaron respetar la ley internacio-
nal del trabajo, que prohbe el trabajo peligroso para nios
menores de 18 aos y que fija una edad mnima de empleo
de 15 aos. La promesa vino de la Fundacin Eliminando
el Trabajo Infantil en la Produccin de Tabaco, que incluye
a Phillip Morris, Altria y British American Tobacco, entre
muchos otros.

En otro ejemplo, la industria de las alfombras, a travs

de la Certificacin GoodWeave de Trabajo Sin Nios,
ha logrado enormes progresos para erradicar el trabajo
infantil de su cadena de proveedores. Goodweave, una
organizacin no lucrativa fundada por Kailash Satyarthi,
coganador del Premio Nobel de la Paz 2014, otorga per-
misos a importadores y exportadores de alfombras que
aceptan acatar un estndar especfico de cero trabajo in-
fantil y que permite que GoodWeave inspeccione aleato-
riamente sus sitios de manufactura.
Cuando GoodWeave empez su defensa, un milln de
nios del sur de Asia trabajaban en la industria de las
alfombras. Desde entonces, GoodWeave ha certificado
ms de 11 millones de alfombras, y el nmero de trabaja-
dores infantiles en la industria ha cado a 250,000. Ac-
tualmente, GoodWeave est expandiendo su modelo a
otros sectores econmicos.
No nos confundamos. Los gobiernos deben continuar su
trabajo para aprobar y aplicar leyes eficaces que enven
un claro mensaje en el sentido de que el trabajo infantil
es malo. Pero las corporaciones y los consumidores deben
desarrollar una cultura de responsabilidad social, y pueden
animarse sabiendo que ello marca una diferencia.
SOBRE el autor
Vijay Govindarajan es titular de la ctedra Profesor
Distinguido Coxe en la Escuela Tuck, en Dartmouth, y
becario Marvin Bower en la Escuela de Negocios de Harvard.
Es coautor de Reverse Innovation.

2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
6 Perspectiva / A B R I L 2015
 management

Lo que debe saber para

NEGOCIAR CON XITO
y sin estresarse! (I)

Por Guillermo Guerrero H.

Profesor del rea de Direccin General del
IDE Business School

C
uando mencionamos las palabras
Negociacin o Negociar, acaso no
le viene inmediatamente a la men-
te la sensacin de tener que afron-
tar un desafo no siempre agra-
dable sino ms bien estresante en el cual nos
enfrentaremos a un tercero que, generalmente,
nos lleva a un regateo con la finalidad de obte-
ner algo que consideramos como necesario? Mu-
chas personas discreparn con lo anterior ya que
consideran que lo pueden evitar porque tienen la
experiencia necesaria para salir adelante con un
resultado positivo, porque les encanta la sensa-
cin competitiva del regateo o porque prefieren
obtener lo deseado sin tener que argumentar o
evitando una confrontacin. Ya sea que su adre-
nalina se altere o no cada vez que deba negociar,
es bueno tener claro algunas ideas para hacerlo
siempre de manera eficaz.
La negociacin es un proceso para lle-
gar a un acuerdo consensuado. Es por ello
que el acuerdo se da nicamente cuando las
partes estn convencidas que, considerados
todos los hechos, la implementacin del mismo
los favorece ms a los dos que si se retiran de la
mesa de negociaciones.
Quienes deseen obtener resultados satisfactorios en
un proceso de negociacin que piensan enfrentar, re-
quieren prepararse de manera exhaustiva sin importar
cul es el motivo que lleve a esa persona a sentarse
en la mesa de negociaciones: adquirir un bien, vender
un negocio, obtener un nuevo componente remune-
rativo, buscar un acuerdo en un litigio o simplemen-
te mediar en una disputa familiar. Esta preparacin
previa es en lo que todos los autores concuerdan
como muy necesaria e imprescindible aunque re-
comienden diversas maneras de hacerlo.

7 Perspectiva / A B R I L 2015

Planificar la negociacin requiere el anlisis de una diversidad de temas
cuyo resultado puede ser la diferencia entre un empantanamiento y un
acuerdo o la diferencia entre un buen arreglo y un excelente acuerdo.
Las preguntas comunes que se hacen normalmente las
personas cuando se preparan para una negociacin sue-
len ser equivocadas, como por ejemplo:
Debo ser yo quien ponga la primera oferta o ser
mejor esperar a que ellos me hagan una?
Debo ir a su oficina para realizar la negociacin?
Insisto en que vengan a verme o busco un sitio
adecuado en otro lado?
Ser conveniente decirles lo que realmente quie-
ro o debo incluir algunos temas en los que pueda
ceder ms adelante?
Ninguna de las preguntas anteriores puede ser contes-
tada de manera inteligente sin haber desarrollado prime-
ro un marco estratgico coherente, ya que son solamente
preguntas tcticas. De hecho, planificar la negociacin re-
quiere el anlisis de una diversidad de temas cuyo resul-
tado puede ser la diferencia entre un empantanamiento
y un acuerdo o la diferencia entre un buen arreglo y un
excelente acuerdo.
A travs de sus artculos, el profesor Michael Wheeler
de la Escuela de Negocios de Harvard y sus colegas han
realizado un planteamiento que contiene las siete pre-
guntas bsicas que todo negociador debe hacerse antes
de sentarse en una mesa de negociacin. No hay que ol-
vidar que, ante circunstancias diferentes, se pueden re-
querir estrategias diversas; sin embargo, los elementos
centrales del anlisis son universales. Tampoco debemos
olvidar que el anlisis de la negociacin y de su proceso
son igualmente tiles, tanto para aquellas personas que
8 Perspectiva / A B R I L 2015
se encuentran en el medio del mismo, como para aquellos
observadores que buscan aprender lecciones valiosas de
la experiencia de terceros.
El profesor Wheeler recomienda las siguientes pregun-
tas que los negociadores y los analistas deben hacerse:
1. Mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN por
sus siglas): Qu har cada una de las dos partes
involucradas si no llegan a un acuerdo?
2. Partes interesadas: Quines son realmente las par-
tes que negocian?
3. Intereses: Cules son sus necesidades fundamen-
tales y sus prioridades?
4. Valor: Cmo puede crearse valor y quien tiene
mejores posibilidades de obtenerlo?
5. Barreras: Qu obstculos pueden evitar que se lle-
gue a un acuerdo (o a la maximizacin del valor
conjunto) y como pueden ser salvadas?
6. Poder: Cmo pueden las partes involucradas in-
fluenciar el proceso de negociacin y su resultado?
7. tica: Cul es el paso correcto a dar?
Contestar todas estas preguntas tomara demasiado
espacio, por lo que hemos dividido las respuestas en tres
partes las cuales sern entregadas en sta y en dos futu-
ras ediciones. Sin ms prembulos, empecemos!
Algunos autores prefieren referirse a este tema por sus siglas en ingls: Best Alternative to a Negotiated
Agreement BATNA y otros prefieren MAPAN Mejor Alternativa Posible al Acuerdo Negociado.
1. MAAN: MEJOR ALTERNATIVA
AL ACUERDO NEGOCIADO
Los autores clsicos describen a la MAAN como lo que
uno har si no se llega a un acuerdo. Es decir, en algn
punto del proceso el negociador tendr que tomar la de-
cisin de aceptar el trato o buscar una alternativa mejor.
Este concepto es, aparentemente, simple pero su aplica-
cin es difcil. Lo importante es recordar que la MAAN
es el curso de accin alternativo preferido en caso de no
llegar a un acuerdo, lo cual no significa que es la ltima
lnea de defensa.
Una vez establecida la MAAN, hay que valorarla. El
valor as definido se convierte en el lmite inferior de
la negociacin; es decir, el piso de cualquier intento de
arreglo o el lmite que, una vez alcanzado, nos har le-
vantarnos y abandonar la mesa de negociacin: Valor
de Abandono para los expertos. Un referente muy im-
portante es el valor monetario que un competidor pue-
da estar ofreciendo sin embargo, no hay que olvidar
aquellos otros factores que pueden influir en la decisin
como son las relaciones (buenas o malas) establecidas
o por establecer, la tolerancia al riesgo, el tiempo invo-
lucrado y otras que, sin tener un valor monetario per se,
pueden influir significativamente en lo que es aceptable
y lo que no lo es al tomar una decisin. En sntesis, el
piso o valor de abandono debe considerar e incluir to-
dos los intereses, tangibles e intangibles.
As establecida la MAAN, se tendr un piso flexible que
permita mantener abierta la puerta a soluciones creativas
en las cuales intervengan uno o ms de los intereses que
preocupan al negociador. Establecer un piso rgido exclu-
sivamente monetario puede llevar a un resultado dema-
siado cercano al mnimo o, peor an, cegar al negociador
y evitar que responda con soluciones creativas.
Al especificar posibles arreglos alternativos y ponde-
rarlos para determinar cul es el mejor se pueden utilizar
herramientas de cuantificacin, de anlisis de decisiones
 A las negociaciones que involucran un solo rubro (como son las de so lento, cansino y altamente frustrante. El cruce familiar
precios) se las ha denominado Distributivas ya que una unidad de valor de ofertas y contraofertas es una manera tanto de probar
se distribuye a una de las partes y no puede ir a las dos. las dimensiones de la ZOPA como de dar forma a las per-
cepciones que se tienen de la otra parte.

o de microeconoma, con lo cual colocamos al proceso dos. Por otro lado, es importante recordar que, al llegar La piedra angular del anlisis de una negociacin es la
de negociacin en el campo de la ciencia. Sin embargo, al a un acuerdo, las partes generan una ganancia igual a la determinacin de la MAAN y del valor de abandono. En
buscar alternativas creativas de solucin y establecer sus diferencia entre los valores de abandono de ellas por lo una situacin ideal se debe evaluar cuidadosamente las
valores relativos en trminos cualitativos, estamos invo- que, cualquier valor que acuerden, los deja en una mejor opciones no negociables antes de iniciar el proceso aun-
lucrando al arte. situacin que si abandonaran la mesa. que, en la prctica, con el cambio en las circunstancias
particulares durante el proceso de negociacin, stas de-
Solamente cuando consideramos las MAAN de las dos Para los negociadores es muy difcil tener, en la prc- ben ser reevaluadas constantemente.
partes podemos ver si existe la posibilidad de un acuer- tica, una idea clara de la ZOPA ya que obtener una idea
do y, si existe dicha posibilidad, el tamao probable del del valor de abandono de la contraparte es muy imper- Juzgar las percepciones de la contraparte respecto de
potencial campo de negociacin. Este campo potencial fecta, en el mejor de los casos, pese al anlisis riguroso sus alternativas es an ms difcil y riesgoso por cuanto es
est delimitado por los valores que puedan hacer de su propia fcil caer en la trampa de decidir cmo deben ver su MAAN
de abandono de las dos partes Es importante recordar que, MAAN y del clculo del equi- en lugar de percibir como la estn viendo realmente.
y es el rango al cual los exper- valente a valor presente de la
tos denominan ZOPA : Zona de
al llegar a un acuerdo, las partes misma. Algunas ideas pueden En una prxima entrega daremos respuesta a las si-
Probables Acuerdos. Cualquier generan una ganancia igual a provenir de las condiciones ge- guientes preguntas que todo negociador debe responder
precio entre los dos lmites es- la diferencia entre los valores de nerales del mercado; otro indi- en su preparacin para sentarse a la mesa de negociacio-
tablecidos deja a las dos partes abandono de ellas por lo que, cador es el comportamiento de nes sin estresarse!
en mejor situacin que si no lle- cualquier valor que acuerden, los la otra parte; y, hay que consi-
gan a un acuerdo. Por otra par- deja en una mejor situacin que si derar tambin el patrn de ofer- SOBRE EL AUTOR
te, no existe un valor correcto tas y concesiones que se den en
o de equilibrio ya que, si las
abandonaran la mesa. el proceso. Sin embargo, toda Guillermo Guerrero Hernndez tiene el grado de
dos partes conocieran de ante- esta informacin no slo es in- Ph.D. en Administracin de Empresas por la Newport
mano el valor de abandono de la otra, el ritual social los completa sino que est sujeta a interpretacin. University, USA. Es Mster en Direccin de Empresas por
obligara a dividirse la diferencia, aunque cualquier valor el IDE Business School, Bachelor in Science por Cornell
University, y Agrnomo del Zamorano. Actualmente es
entre los lmites sera mucho ms conveniente que no lle- Qu le parece todo lo que hemos hablado hasta este
profesor de Poltica de Empresas, Anlisis de Situacin de
gar a un acuerdo. momento? No es verdad que ahora se ve ms claro que Negocios y Negociacin del IDE Business School. Ha sido
la negociacin es un proceso que requiere ms de prepa- Gerente General de Almacenera del Agro; Presidente de
Los expertos en negociacin no estn de acuerdo en racin que de experiencia? Muy bien, entonces continue- la Asociacin de Almaceneras y Depsitos Comerciales
que estas situaciones se consideren como de suma cero mos con unas ideas ms. Pblicos del Ecuador; Miembro del Directorio y Presidente
del Comit de Arbitraje de la Corporacin Nacional Bolsa
por cuanto, en el sentido estricto, cualquier unidad adicio-
de Productos Agropecuarios; ha ocupado el cargo de
nal que obtenga una de las partes es una unidad menos Una de las primeras tareas en el proceso de negocia- Subsecretario de Comercializacin en el Ministerio de
para la otra parte. Como resultado, a las negociaciones cin es entender cada vez mejor cmo ve la otra parte Agricultura y Ganadera del Ecuador; y ha sido Agregado
que involucran un solo rubro (como son las de precios) sus propias alternativas y como percibe las propias. La Agrcola Asistente en el Departamento de Agricultura de
se las ha denominado Distributivas ya que una unidad de entrega y obtencin de informacin es crucial para esta los Estados Unidos de Amrica.
valor se distribuye a una de las partes y no puede ir a las tarea ya que se corre el riesgo de convertirla en un proce-

9 Perspectiva / A B R I L 2015 Siglas en ingls que significan: Zone of Probable Agreements y que se mantiene a travs de la literatura especializada.
 ANLISIS

Perspectiva
Econmica del Ecuador
LEY DE JUSTICIA
LABORAL
Por Juan Pablo Jaramillo
Gerente Comercial de Industrias Ales C.A.
y profesor de Entorno Econmico del IDE Business School

Los puntos ms relevantes de la ley

L
a Ley de Justicia Laboral, que se termin de revisar en
la Asamblea Nacional la noche del 14 de Abril, fue apro-
bada con 91 votos. Esta ley viene a levantar una nueva
controversia entre los sectores involucrados, el estado
y una multitud de gente que opina sobre la misma. Los
criterios son muy diferentes entre unos y otros, y cada grupo justi-
fica los mismos de diversas maneras. Pero entendamos el fondo de
los temas ms relevantes que implica esta nueva ley:
1. Se coloca techo a las utilidades: esto implica que los trabajado-
res del sector privado podran recibir mximo 24 salarios bsicos
unificados, es decir $8.496 USD. Si existen excedentes sobre dicho
monto, esos valores se entregaran al rgimen de prestaciones soli-
darias de la seguridad social. Con esto se busca que estos valores
den soporte a los fondos de la seguridad social. Este primer punto
ya ha generado una controversia muy grande, especialmente en el
sector de las telecomunicaciones: muchos trabajadores indican que

10 Perspectiva / A B R I L 2015
 son derechos adquiridos, ya que su trabajo es el que un antecedente que no es del agrado del empresario
hace que se generen los niveles de rentabilidades de privado, justamente por dejar abierta una puerta a un
los negocios donde se desempean, por lo cual el he- posible modelo intervencionista en dicho sector.
cho de que se les coloque un tope a lo que puedan
recibir es reducirles los salarios y afectar directamente 3. Las afiliaciones de las amas de casa: este punto
sus economas. busca amparar a las trabajadoras no remuneradas del
hogar, es decir a las amas de casa, quienes realizan de
2. Se imponen techos a los salarios: en este aspec- manera exclusiva tareas de cuidado del hogar, por lo
to el Ministerio del Trabajo tendr una clara respon- cual no perciben remuneracin o compensacin eco-
sabilidad, dado que ellos sern quienes fijen hasta nmica alguna. El proceso mediante el cual se busca
cunto podrn ganar los gerentes generales o altos ampararlas es afilindolas al IESS.
directivos de las empresas pri-
vadas del pas. Todo este cl-
culo partir desde el salario del Al colocar techos a los salarios, la gran duda que se genera, no es en
trabajador que menos gana, y s misma la intervencin del Ministerio del Trabajo, sino hasta dnde damente controversial para el sector
en funcin de eso se determina- exactamente podr llegar el Estado en las decisiones independientes
r el sueldo del mayor ejecutivo.
Con ello, si los ejecutivos desean
de la empresa privada? Este puntocrea un antecedente que no es
mover sus salarios, se debern del agrado del empresario privado, justamente por dejar abierta una
mover las estructuras completas puerta a un posible modelo intervencionista en dicho sector.
de la base salarial de la empresa.
Para poder generar este tipo de
clculos, los mismos debern estar sujetos a algunos El anlisis que han hecho varios asamblestas con-
requisitos como los siguientes: cluye que existen alrededor de un 1,5 millones de amas
de casa que seran afiliadas con esta ley. Si analizamos
a. Naturaleza de la empresa un poco el grupo, se podra decir que al menos qui-
nientas mil reciben el Bono de Desarrollo Humano y
b. Nivel de Ingresos tendrn que aportar entre US$2 y US$46,90 a la Segu-
ridad Social durante 20 aos. Por otra parte, el Estado
c. Niveles de Costos y Gastos de la compaa pagar una contribucin que ira desde un valor de
US$9,70 para el nivel de subsistencia, hasta US$15,80
d. Rentabilidad alcanzada para el nivel medio alto.
e. Cantidad de trabajadores Este fondo no necesariamente cubre el valor a pa-
gar en las jubilaciones, por ende deber tener un so-
Al colocar techos a los salarios, la gran duda que se porte completo del aparataje del IESS para que dichas
genera, no es en s misma la intervencin del Ministe- amas de casa puedan beneficiarse de sus jubilaciones.
rio del Trabajo, sino hasta dnde exactamente podr
llegar el Estado en las decisiones independientes de la 4. Aporte del Estado del 40% para pensiones jubi-
empresa privada? Este punto, especficamente, crea lares: con esta ley el Estado ser el responsable de
subsidiar y garantizar el pago de las pensiones del sis-
tema de seguridad social del IESS, siempre y cuando
dicha entidad no cuente con los recursos econmicos
para cubrir sus obligaciones. Sobre este punto se al-
zan muchas protestas puesto que antes era una obli-
gacin del estado aportar, ahora lo ser solo en caso
que el IESS tenga un dficit. Pero, como se ha indica-
do, posee un supervit, con lo cual el aporte, al menos
en el 2015, sera de cero. Pero a su vez, el Estado se-
guir aportando al seguro social de la Polica y de las
Fuerzas Armadas.
5. El contrato de plazo indefi-
nido: este punto se vuelve extrema-
privado, puesto que obstaculizar la
generacin de empleo, por sus con-
diciones de volverse indefinido y no
tener el plazo fijo, particularmente en
personas jvenes y sin experiencia la-
boral ya que se incrementarn los cos-
tos de transaccin para las empresas.
6. Alzas de pensiones jubilares: este punto aclara que
dichas alzas se darn en funcin de la inflacin que se
tenga en la economa del pas.
7. Mensualizacin voluntaria de los dcimos: si el
trabajador no desea que se le mensualicen sus dci-
mos, deber dejar por escrito su acumulacin para
que se le entreguen en los pagos como se lo hace en
la actualidad. Este punto busca, como en su momento
el de los fondos de reserva, que se haga una inyec-
cin mensual de dinero al pas para generar un volu-
men considerable de consumo y ayudar al movimien-
to econmico. El problema radica en la naturaleza de
dichos salarios, los cuales fueron creados con fines de
soporte escolar y de temporada. Entonces, es co-
rrecto mensualizar un gasto que se considera ayuda
en temas especficos?

11 Perspectiva / A B R I L 2015
 8. Garantas para no despidos de dirigentes sindicales: al igual que el punto 5, la inclusin de la figura del
despido ineficaz para los dirigentes sindicales podr provocar efectos negativos en el desempeo que
tienen en las empresas, provocando ineficiencia en la prestacin de los servicios o, a su vez, posiblemente
un incremento en la conflictividad laboral.
conclusiones
Sobre las amas de casa, el anlisis va un
poco ms all, por ejemplo, lo que indica el
Comit Empresarial Ecuatoriano: ...preo-
cupa incrementar en cerca del 50% el total
de la masa de afiliados sin disponer de es-
tudios tcnicos y actuariales, que aseguren
el adecuado financiamiento de esta nueva
carga. Ms an, si por medio de la mencio-
nada ley, las obligaciones multimillonarias
que mantiene el estado con el IESS, termi-
nan siendo desconocidas.
Por otra parte es importante mencionar el
lado del Estado, en donde el Presidente Co-
rrea manifiesta: Saben ustedes que con el
innecesario subsidio anual de 1.100 millo-
nes (de dlares) al IESS, en seis meses po-
demos terminar todos los Centros Infantiles
del Buen Vivir que necesitamos, en tres aos
todas las escuelas del milenio, y en dos aos
ms, todos los centros de salud? Para qu
sirve la autonoma si el Gobierno tiene que
financiarle los problemas? Un poquito de vi-
sin integral!.
Si seguimos en la misma lnea de anlisis,
y de acuerdo con algunos ex directores
12 Perspectiva / A B R I L 2015
De acuerdo con algunos ex
directores del IESS y estudios
actuariales, el fondo de pensiones
del IESS, sin ese 40% de aporte
del Estado, podra durar entre 12
y 13 aos. Sin embargo, el Poder
Ejecutivo desestima dichos clculos
del IESS y estudios actuariales, el fondo de y mantiene su visin que el IESS
pensiones del IESS, sin ese 40% de aporte tiene supervit y que no necesita
del Estado, podra durar entre 12 y 13 aos. dicha contribucin.
Sin embargo, el Poder Ejecutivo desestima
dichos clculos y mantiene su visin que el
IESS tiene supervit y que no necesita dicha
contribucin.
La gran duda que se genera en este punto SOBRE EL AUTOR
dentro de varios sectores es si, en realidad,
Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia
todas las variables aplicadas buscan tener
Universidad Catlica del Ecuador. Realiz la Maestra en
por objetivo un modelo ms sustentable y Administracin de Empresas (MBA) en el IDE Business School.
social, que contempla ciertos sectores que Actualmente es catedrtico de esta escuela y se desempea
no se los haba tenido en cuenta como el de como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente
las amas de casa, o solo se est buscando General de Agrovolcanes Ca. Ltda. y miembro del Directorio
de Polypapeles Ca. Ltda.
una forma de liberar al Estado del aporte del
40% que debe hacer al IESS, con el afn de
ajustar sus cuentas y reducir el dficit que se
tiene por la baja del precio del petrleo. Es
all donde las crticas van muy alto, ya que
el Estado seguir aportando al seguro social
de la Polica y de las Fuerzas Armadas. En
ese caso, por qu no hacerlo con el IESS?
La pregunta queda sobre la mesa y algu-
nos concluyen que tal vez se deba a que el
modelo de Gasto Pblico debe mantenerse,
pese a la baja de ingresos del Estado.
 IESEinsight
P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE

ESPAA, ESTADOS UNIDOS,

ALEMANIA Y REINO UNIDO
El avance
de la globalizacin
bajo la lupa
Por PANKAJ GHEMAWAT y STEVEN A. ALTMAN

N
o hace tanto la globalizacin se antojaba una fuer-
za natural imparable que iba a hacer prcticamente
irrelevantes las fronteras y distancias que separan
pases y regiones. Luego sobrevino la crisis financie-
ra, el desplome de los flujos comerciales y de capital
y las invocaciones al proteccionismo. Hoy, lo que en su da muchos
vieron como inevitable se ha quedado en un punto poco definido.
La globalizacin ha entrado en una nueva era, la de la ambigedad,
que subraya la necesidad de medir la conectividad global. La com-
prensin de los patrones de globalizacin econmica y su evolucin
es el principal objetivo del ndice de Conectividad Global DHL que ela-
boramos peridicamente, junto con nuestro equipo de investigadores
del IESE y del Centro para la Globalizacin de la Educacin y el Mana-
gement de la Stern School of Business (Universidad de Nueva York).

13 Perspectiva / A B R I L 2015 * Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.


El avance de la globalizacin se est ralentizando sobre todo porque los
pases avanzados no han sabido reaccionar al desplazamiento del polo
econmico hacia los pases emergentes.
El ndice es un informe exhaustivo y puntual de la
conectividad global, apoyado en anlisis regionales
y nacionales. Cubre 140 pases y territorios que, en su
conjunto, suman el 99% del PIB mundial y el 95% de la
poblacin del planeta, e identifica doce tipos de flujos
comerciales, de capital, informacin y personas. Ade-
ms, se basa exclusivamente en datos objetivos con el
fin de distinguir la realidad de la retrica grandilocuente
que envuelve la globalizacin.
A diferencia de los dems estudios de su clase, no solo
considera la profundidad de los flujos internacionales
(su intensidad en comparacin con los domsticos), sino
tambin su distribucin geogrfica (amplitud) y direccin
(entrante o saliente). Como se fundamenta en datos ob-
jetivos y capta los flujos reales en lugar de los agentes o
catalizadores, es el nico que registra la abrupta cada de
los flujos comerciales y de capital que acompa la crisis
financiera global.
En noviembre de 2014 publicamos la tercera edicin del
ndice, que abarca el periodo 2005-2013. En este artculo
exponemos las tendencias observadas y sus posibles im-
plicaciones para pases y multinacionales. Por ltimo, des-
pus de ahondar en la conectividad global de Espaa, Rei-
no Unido, Alemania y Estados Unidos, apuntamos el curso
que podra tomar la globalizacin en los prximos aos. moderndose, debido ms que nada a que los pases
La globalizacin sigue en aumento
Tras estancarse en 2012, la globalizacin retom su
senda ascendente al ao siguiente. Es decir, los flujos in-
ternacionales crecieron ms que los domsticos. Se trata
14 Perspectiva / A B R I L 2015
de una buena noticia, ya que el nivel de conectividad glo-
bal est correlacionado con el crecimiento y otros bene-
ficios econmicos.
Sin embargo, sigue siendo limitado en trminos abso-
lutos. El comercio representa menos de un 25% del valor
aadido en todo el mundo y la inversin extranjera direc-
ta (IED), menos del 10% de la formacin bruta de capital
fijo. Menos del 5% de las llamadas telefnicas son interna-
cionales y apenas el 3% de la poblacin vive fuera de su
pas. Y la inmensa mayora de las actividades que pueden
desarrollarse dentro o fuera de las fronteras nacionales
son domsticas, no internacionales.
Esta densidad limitada tiene dos lecturas importantes.
En primer lugar, que el margen de los pases para inten-
sificar su conectividad internacional es muy elevado, tan-
to que las ganancias de hacerlo se contaran en billones
de dlares. Segundo, que se deberan disipar los temores
que impiden a los pases beneficiarse de una mayor co-
nectividad global. Por ejemplo, bastara con informar a
los ciudadanos del verdadero alcance de la inmigracin
en su pas para reducir a la mitad el nmero de quienes la
ven excesiva.
Por otro lado, la amplitud de la globalizacin sigue
han apostado por la exportacin, mientras que la falta de
avanzados no han sabido reaccionar al desplazamien-
to del polo econmico hacia los emergentes. Para ra-
lentizar esta tendencia, las empresas de las economas
avanzadas tendran que expandirse en muchos aspec-
tos, algunos de los cuales destacamos en la ltima sec-
cin del artculo.
Profundizando en los negocios con IESE insight
Lderes y rezagados
de la globalizacin
Una vez ms, los Pases Bajos encabezan la clasificacin
general de conectividad global, aunque no las categoras
de profundidad o amplitud. Nueve de los diez pases ms
conectados son europeos. Pese a los reveses que ha en-
cajado recientemente, el Viejo Continente mantiene el li-
derazgo mundial, seguido de Norteamrica.
Las regiones menos conectadas son el frica subsaha-
riana; Asia Central y Meridional; y el conjunto de Sudam-
rica, Centroamrica y Caribe, corroborando una vez ms
el retraso de las economas emergentes respecto a las
avanzadas en esta rea.
De todas formas, el panorama est cambiando rpida-
mente por la expansin de los emergentes y su mayor
participacin en los flujos internacionales. Los diez pa-
ses donde ms aument la conectividad global entre 2011
y 2013 son todos emergentes, y ocho de ellos pertenecen
al rea de Sudamrica, Centroamrica y el Caribe y al
frica subsahariana.
A continuacin presentamos un anlisis ms a fondo de
cuatro pases que merecen una especial atencin: Espaa,
Reino Unido, Alemania y Estados Unidos.
Espaa: potencial sin explotar
No hay duda de que Espaa ha abrazado la conectivi-
dad global como un medio para salir de su larga crisis eco-
nmica. Ante la cada del consumo interno, las empresas
trabajo ha llevado a muchos espaoles a buscarlo en el ex-
tranjero. Y la IED est aumentando, con lo que se refuer-
za la recuperacin del pas. Este incremento de los flujos
comerciales y de capital es positivo, pero Espaa puede
beneficiarse an ms de la globalizacin. Las oportunida-
des que tiene a su alcance, enormes, estn por explotar.

PROFUNDIDAD: EST ENTRE LOS REZAGADOS EU-
ROPEOS, PERO ES EL QUE MS AVANZA. Espaa figu-
ra en el puesto 67 en cuanto a la intensidad de las inte-
racciones internacionales. A pesar de que Europa es la
regin ms densamente conectada del mundo, el pas se
encuentra en el pelotn de los rezagados del continente,
por delante solo de Rusia, Grecia, Rumana y Croacia. Las
exportaciones pasaron del 16% del PIB en 2009 al 23% en
2013. Aunque se trata de un avance ms que notable, la
intensidad de los flujos comerciales se sita por debajo
de lo que debera segn nuestras predicciones y habida
cuenta de su tamao, ubicacin, nivel de desarrollo eco-
nmico e idioma, que comparte con la mayora de nacio-
nes del continente americano. Aun as, debemos destacar
que el ao pasado fue la economa avanzada que ms
progres en esta categora y, entre las europeas, es una
de las cinco que ms lo han hecho desde 2009.
AMPLITUD: CENTRADA EN EUROPA. En esta categora
es la 13 del mundo y la 8 europea. Como Europa es la
regin ms integrada, no sorprende que acapare ms del
70% de las exportaciones espaolas y sea el origen de
ms del 80% de la IED que recibe el pas. El hecho de inte-
ractuar principalmente con los vecinos tiene sus ventajas.
No obstante, dada la debilidad del crecimiento europeo, a
Espaa le convendra hacerlo con mercados ms lejanos
y pujantes. A tal fin, sus empresas deben mejorar la capa-
cidad para operar en contextos con una mayor distancia
cultural, administrativa, geogrfica y econmica.
DIRECCIN: MS ENTRANTE QUE SALIENTE. Suce-
de en la mayor parte de sus flujos internacionales, sobre
todo en el de personas. Por ejemplo, es el tercer pas ms
visitado del mundo y el nmero de turistas que recibe
al ao casi quintuplica el de espaoles que viajan fuera.
Tambin atrae ms del doble de estudiantes de los que
enva a otros pases. El mismo patrn se observa en las
migraciones: el nmero de inmigrantes es cinco veces su-
perior al de emigrantes.
15 Perspectiva / A B R I L 2015
De las economas avanzadas, Espaa fue la que ms progres el ao
pasado en la tasa de flujos transfronterizos respecto a los domsticos, y
es una de las cinco europeas que ms ha mejorado desde 2009.
ADNDE IR A PARTIR DE AQU? Aunque por fin vuelve
a crecer, Espaa necesita fortalecer su recuperacin eco-
nmica. Y si bien est entre los pases que ms avanzan
en la categora de profundidad, quedan muchas posibili-
dades por explotar. Una mayor conectividad global con-
tribuira a ambos objetivos.
Reino Unido: el auge
del euroescepticismo
Entre las economas avanzadas, Reino Unido es la que
cuenta con un mayor apoyo popular al aumento de los
vnculos comerciales y empresariales con otros pases.
Con todo, la propuesta de un referndum sobre la per-
manencia en la UE y el auge del populismo xenfobo
podran tener serias consecuencias para su conectivi-
dad internacional.
A primera vista, la situacin parece prometedoraes el
sptimo pas ms conectado del mundo en la clasificacin
general, pero, si escarbamos la superficie, afloran debili-
dades significativas o, visto de otro modo, oportunidades
por explotar.
PROFUNDIDAD: DOMINIO DE LOS FLUJOS DOMSTI-
COS. Reino Unido ocupa el 52 lugar en esta categora.
Est en la avanzadilla en cuanto a la profundidad de sus
flujos de informacin (7), pero muy atrs en los comer-
ciales (96) y en un trmino medio en los de capital y
personas. Respecto al controvertido tema de la inmigra-
cin, cabe resaltar que tan solo el 12% de la poblacin es
de origen extranjero, un porcentaje considerablemente
inferior al 31% que estimaron los participantes de una en-
cuesta en 2013.
Profundizando en los negocios con IESE insight
La mayor debilidad de Reino Unido son los flujos co-
merciales. Las exportaciones solo representan el 21% del
PIB y las importaciones, el 26%. No es de esperar que
el comercio internacional de un pas relativamente tan
grande equivalga, por ejemplo, al de Singapur, donde el
valor tanto de las exportaciones como de las importa-
ciones supera el del PIB. De hecho, el de Reino Unido es
muy inferior al que debera tener de acuerdo con nues-
tras proyecciones.
En cuanto a la intensidad de la IED, se sita cerca de la
media global, pero apenas represent el 13% de la inver-
sin fija en los ltimos tres aos. An ms sorprenden-
te es que, siendo la City de Londres uno de los grandes
centros financieros del mundo, tambin exhiba un pobre
resultado en el apartado de los flujos de capital.
AMPLITUD: LA MAYOR DEL MUNDO. Es en esta cate-
gora donde realmente sobresale Reino Unido: encabeza
la clasificacin general al situarse entre los cinco prime-
ros en los cuatro pilares del ndice: flujos comerciales, de
capital, informacin y personas. En cualquier caso, este
liderazgo se resentira gravemente si saliera de la UE: ms
del 60% del comercio y del 50% de la IED corresponden a
sus socios europeos.
DIRECCIN: RESULTADOS MIXTOS. Las diferencias
ms llamativas se dan en los flujos de personas. Mientras
que el 17% de los estudiantes matriculados en sus uni-
versidades son extranjeros, apenas el 1% de los universi-
tarios britnicos estudian fuera de su pas. Aunque este
dato refleja la fortaleza de las universidades britnicas,
un aumento del nmero de estudiantes en el extranjero
ayudara a fortalecer la actividad internacional del pas.

Por otro lado, su cuota de emigrantes es inferior a la de
inmigrantes y emite ms turistas de los que recibe.
ADNDE IR A PARTIR DE AQU? Con los vnculos que
tiene establecidos en todo el mundo (amplitud), Reino
Unido podra beneficiarse de un aumento de la actividad
que fluye a travs dichas relaciones (profundidad). La co-
mercial es la ms evidente. Como su conectividad global
se apoya en los lazos con Europa, la salida de la UE le
afectara gravemente, as que en realidad le convendra
fortalecer sus vnculos con Europa y algunas de las regio-
nes de mayor crecimiento.
Alemania: fuerte, pero no tan
dinmico como los emergentes
La posicin de Alemania es slida: 9 pas ms conecta- cios. Ha recibido presiones de la UE, el FMI y Estados Uni-
do del mundo en la clasificacin general, el 4 en flujos de
personas y entre los veinteprimeros en los flujos comer-
ciales, de capital e informacin.
Las interacciones de Alemania siguen centradas en Europa, que
produce el 77% de las importaciones alemanas y concentra el 70% de
sus exportaciones y el 84% de su inversin en el exterior.
PROFUNDIDAD: SUPERA LAS EXPECTATIVAS en la cla-
sificacin general y los flujos comerciales y de personas.
Sin embargo, sucede lo contrario con los de capital, por lo
que convendra estimular la inversin internacional. Aun-
que afamada por sus exportaciones, es en la informacin
donde Alemania alcanza un puesto ms alto. Aun as, en
cuanto a su ancho de banda, de 112.369 bits por segundo
y usuario, es el 19 en Europa y tiene margen de mejora.
AMPLITUD: PRINCIPALMENTE INTRAEUROPEA. Sus
interacciones siguen centradas en Europa: 70% de las ex-
portaciones, 77% de las importaciones, 84% de la IED, 70%
16 Perspectiva / A B R I L 2015
Profundizando en los negocios con IESE insight
Una hipottica salida de Reino Unido de la UE repercutira
negativamente en el liderazgo que hoy ostenta este pas en
cuanto a la amplitud de sus flujos transfronterizos.
de las llamadas telefnicas internacionales salientes y 79% habra sido un 17% mayor ese ao. Las empresas alemanas
de los turistas que recibe. Con todo, es la nmero uno del van a tener que esforzarse para retener y fortalecer su
mundo en la amplitud de dos flujos: IED saliente y emigra- posicin en el exterior.
cin. El primero confirma que las inversiones de sus em-
presas son las ms globales y el segundo, lo repartidos que
Estados Unidos: mayormente
estn por el mundo los pocos alemanes que han emigrado.
domstico, pero bien conectado
DIRECCIN: MS SALIENTE QUE ENTRANTE. El volu- Entre las economas avanzadas, la poblacin estadou-
minoso supervit comercial de Alemania, superior al de nidense es la ms preocupada por el hecho de que los
China, es una fuente de fricciones con muchos de sus so- vnculos comerciales y de inversin con otros pases re-
sulten ms perjudiciales que beneficiosos. Pero los deba-
dos, entre otros, para que estimule la demanda interna y, tes sobre la globalizacin que tienen lugar en el pas rara
con ella, la recuperacin econmica mundial. vez toman en consideracin los datos objetivos de sus
interacciones internacionales. As las cosas, hasta qu
punto est globalizada la primera economa del mundo?
PROFUNDIDAD: MENOR DE LO QUE SE CREE. Aunque
ocupa el puesto 23 en la clasificacin general de conec-
tividad global, en la categora de profundidad cae hasta
el 99. Siendo el mayor mercado domstico del mundo, es
lgico que retenga ms comercio, capital, informacin y
Las inversiones de capital de las empresas alemanas personas dentro de sus fronteras. Sin embargo, su pun-
en el extranjero tambin superan la IED que recibe el tuacin en el grado de profundidad de los distintos flujos
pas. As, se sita entre el 15% de los pases con una ma- no es uniformemente baja ni se explica del todo por ca-
yor IED saliente y entre el 30% de los que tienen menos ractersticas como su tamao.
IED entrante.
As, por ejemplo, es penltimo en los flujos comerciales.
ADNDE IR A PARTIR DE AQU? Al igual que la mayo- Un anlisis de regresin que considera el gran tamao del
ra de las economas avanzadas, la locomotora industrial pas muestra que podra beneficiarse ms de las exporta-
de Europa no ha podido contrarrestar el desplazamiento ciones e importaciones.
del polo econmico hacia los pases emergentes. De ha-
ber mantenido su cuota exportadora en todos los pases Igualmente sorprendente es el hecho de que los inmi-
de 2005 a 2013, el volumen total de sus exportaciones grantes de primera generacin constituyan tan solo el

Si en 2005 la mayora de los flujos internacionales se producan entre
economas avanzadas, desde 2010 predominan los que tienen una
emergente como protagonista a uno o a ambos lados.
14% de la poblacin, un tercio de lo que muchos estadou-
nidenses creen.
Otro indicador de profundidad en el que va rezagado es
la proporcin de estudiantes universitarios que estudian
en el extranjero. Como en Reino Unido, este dato refleja
en parte la calidad de sus universidades. Pero no ira mal
potenciar la salida al exterior, porque la sensacin domi-
nante es que el resto del mundo conoce mejor Estados
Unidos que al revs.
En cuanto a la intensidad de sus flujos de capital e infor-
macin, punta ms alto que en los comerciales y de per-
sonas. Las empresas estadounidenses invierten mucho en
el extranjero, el pas atrae ingentes cantidades de capital
y la inversin de sus ciudadanos en las bolsas forneas es
relativamente intensa.
AMPLITUD: OCUPA EL SEGUNDO LUGAR, tras Reino
Unido. Pero, pese a estar conectada con prcticamente
todos los pases del mundo, an puede mejorar, sobre
todo teniendo en cuenta que a nivel comercial depende
desproporcionadamente de sus vecinos. Por ejemplo, un
tercio de las exportaciones tiene por destino Canad y
Mxico, siete veces la cuota de ambos pases en el volu-
men de importaciones mundiales.
DIRECCIN: MS O MENOS EQUILIBRADA. A pesar
del persistente dficit comercial de Estados Unidos, al
medir todas sus interacciones internacionales observa-
mos bastante equilibrio entre las entrantes y las salientes.
Invierte ms fuera de lo que atrae y es receptor neto de
inmigrantes y estudiantes internacionales.
17 Perspectiva / A B R I L 2015
ADNDE IR A PARTIR DE AQU? La recuperacin eco-
nmica de Estados Unidos parece haberse consolidado. No
obstante, el alza del dlar podra traducirse en un aumento
del dficit comercial en 2015. Adems, la debilidad de la
economa europea, as como el temor a nuevas interven-
ciones militares en el exterior podran reforzar la tentacin
de muchos estadounidenses de recluirse en sus fronteras.
Pero ello sera dar la espalda a la leccin ms valiosa de la
historia: el progreso de la humanidad siempre ha avanzado
gracias a aquellos pases que se arman de coraje y salen
fuera para ampliar los crculos de colaboracin.
Saque partido de un mundo
semiglobalizado
Para las multinacionales occidentales, la decrecien-
te amplitud de la conectividad global es una tendencia
preocupante. Si en 2005 la mayora de los flujos interna-
cionales se producan entre economas avanzadas, desde
2010 la mayora han tenido una emergente a uno o a am-
bos lados, lo que indica que estas ltimas ya no necesitan
interactuar tanto con los mercados avanzados. Las mul-
tinacionales occidentales an pueden hacer mucho para
salvar las distancias entre pases y, de ese modo, explotar
mejor el crecimiento de los emergentes. A continuacin
exponemos cuatro recomendaciones.
1. AMPLE SUS CAPACIDADES. Un buen punto de par-
tida es el personal, sobre todo el directivo. De media, tan
solo el 15% de los altos directivos de las empresas del
ndice Fortune Global 500 son originales de pases dife-
rentes al de la compaa. Puede adaptar las decisiones de
localizacin, el diseo de los productos, los procesos de
Profundizando en los negocios con IESE insight
trabajo y otras reas para ampliar eficazmente la huella
internacional de su empresa.
2. ELIJA SUS LOCALIZACIONES CON CUIDADO. Siem-
pre puede guiarse por las puntuaciones de nuestro ndice
para identificar las ms idneas. Quiere establecer un
hub regional? Acote la bsqueda a los pases que puntan
alto en profundidad y amplitud. A la hora de formular es-
trategias de entrada, tenga presente que los que puntan
alto en profundidad y bajo en amplitud son mercados
abiertos pero con una conectividad limitada a unos pocos
socios. En un caso as, tal vez le convenga introducirse a
travs de uno de los socios principales, a ser posible uno
en el que ya est presente. Este tipo de anlisis por pases
arroja informacin valiosa que le ayudar a definir sus si-
guientes pasos y tomar mejores decisiones de expansin.
3. TENGA EN CUENTA LA DIRECCIN DE LOS FLUJOS
en su anlisis por pases. Pongamos por caso Corea del
Sur. A simple vista parece bien conectada a los flujos in-
ternacionales de capital, lo que la convierte en un destino
atractivo para invertir o hacer negocios. Pero un examen
ms detallado revela que esos flujos de capital son pre-
dominantemente salientes. Las empresas coreanas son
muy conocidas en todo el mundo, pero la participacin
extranjera en la economa de su pas es comparativamen-
te menor, una dificultad que todo inversor debe saber
detectar a tiempo.
4. CNTRESE EN LAS NECESIDADES DE SU EMPRESA
y, por ello, en los tipos de conectividad relevantes. Por
ejemplo, si le interesa deslocalizar su produccin, los par-
metros ms importantes sern la profundidad y amplitud
 Profundizando en los negocios con IESE insight

El FMI pronostica un ritmo de crecimiento anual entre 2014 y 2019 superior al que
experimentamos en los aos ochenta, los noventa e incluso la dcada de 2000.

del comercio del pas en cuestin. En cambio, si desea ex-
pandir su imperio meditico global, deber fijarse en el vo-
lumen y la direccin de los flujos de capital e informacin.
No limite su anlisis a las consideraciones puramente
econmicas. Al decidir la entrada en un mercado extran-
jero, la conectividad cultural y poltica cuenta tanto como
los factores econmicos, si no ms. Lo mismo vale para
la geogrfica. Apostar por el mercado de mayor tamao
o que ms crece o comprobar que los nmeros cuadran
sobre el papel no es ninguna garanta de xito. Calibre
tambin las distancias culturales, geogrficas y polticas y
piense bien si su empresa es capaz de salvarlas antes de
adentrarse en territorio desconocido.
Conjeturas sobre el futuro de la
globalizacin
Visto el impacto que puede tener una mayor conectivi-
dad global en la prosperidad, hay que celebrar el retorno
Las mayores amenazas que afronta la conectividad
global no residen en los fundamentos macroeconmi-
cos, sino en los titubeos polticos y el proteccionismo.
Aunque resulte tentador blindar las fronteras y parape-
tarse tras ellas, como tantas veces se ha hecho, cuando
se contrae el crecimiento es ms necesario que nunca
recordar el poder de la conectividad global para acelerar
la recuperacin.
Ms all de los ciclos macroeconmicos inmediatos,
el desplazamiento de la actividad a los pases emergen-
tes influir decisivamente en el futuro a largo plazo de
la conectividad global. En lo que respecta al comercio,
ya estn tan conectados como los avanzados, aunque no
ocurre lo mismo, ni de lejos, con los dems flujos. Las eco-
nomas avanzadas estn nueve veces ms conectadas en
los de informacin, 5,5 veces en los de personas y algo
menos de cuatro veces en los de capital.
Si los emergentes continuaran esa convergencia con
riquecimiento que la globalizacin deja a su paso, lento
pero constante.
SOBRE LOS AUTORES
Pankaj Ghemawat es titular de la Ctedra
Anselmo Rubiralta de Estrategia y Globalizacin
en el IESE. Tambin es profesor global de
Direccin y Estrategia, as como director
general del Centro para la Globalizacin de la
Educacin y el Management, en la Stern School
of Business (Universidad de Nueva York).
The Economist le incluy en una gua que
public en 2008 sobre los principales gurs del
management de todos los tiempos, entre los que
era el ms joven.
Steven A. Altman es investigador acadmico y
director ejecutivo del Centro para la Globalizacin
de la Educacin y el Management de la Stern
School of Business. Ha sido colaborador cientfico
y profesor en el IESE.

a la senda ascendente en 2013. Con todo, la intensidad de
los flujos comerciales y de capital los ms voltiles en el
periodo estudiado es muy sensible al contexto econ-
mico global. Que el FMI haya revisado a la baja sus previ-
siones de crecimiento resulta algo inquietante. Pero tam-
poco es para entregarse al pesimismo: la organizacin
pronostica un mayor crecimiento anual entre 2014 y 2019
del que experimentamos en los aos ochenta, noventa o
incluso la dcada de 2000.
los avanzados, el aumento de su conectividad impulsara
enormemente la de todo el planeta. Pero si, por el con-
trario, su nivel de conectividad no avanza al mismo ritmo
que su cuota en la actividad mundial, podran arrastrarla
a la baja.
En suma, el futuro de la globalizacin est en manos de
un grupo mucho ms numeroso de pases del que estaba
tiempo atrs, un recordatorio del empoderamiento y en-

18 Perspectiva / A B R I L 2015

LTIMA
MIRADA
Ciudades ms
inteligentes
Por Patricia Len
Directora de Desarrollo Institucional del IDE
Sabe usted cules son las ciudades consideradas ms inteligen-
tes? Cmo se mide la inteligencia de las ciudades? Esto es lo
que nos presenta el ndice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado
por el Centro de Globalizacin y Estrategia del IESE, Espaa. Sus
responsables tambin participan en el proyecto GrowSmarter,
financiado por la UE, cuyo objetivo es promover la sostenibilidad urbana.
ICIM es un ndice compuesto que evala el nivel de desarrollo de 148 ciu-
dades de todo el mundo entre ellas 10 capitales de Amrica Latina a par-
tir de 66 indicadores provenientes de prestigiosas fuentes de informacin
mundial, que cubren diez reas distintas: gobernanza, planificacin urbana,
gestin pblica, tecnologa, medio ambiente, proyeccin internacional, co-
hesin social, movilidad y transporte, capital humano y economa.
El ndice IESE Cities in Motion, elaborado por el Centro de Globalizacin y Estrategia del IESE, cuenta con la direccin acadmica de los
19 Perspectiva / A B R I L 2015
profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart, acadmicos del IESE Business School de Espaa. Ms informacin en citiesinmotion.iese.edu.
ANLISIS
En la segunda edicin de este ndice, Londres es la ciudad
que ha obtenido los ms altos niveles en casi todas las dimen-
siones examinadas: destaca especialmente en capital humano,
gestin pblica y proyeccin internacional, pero tambin en
economa, tecnologa, y movilidad y transporte. Sin embargo,
en cohesin social (inmigracin, desarrollo de comunidades,
cuidado de los mayores, eficacia del sistema de salud y la se-
guridad e inclusin ciudadana) muestra su peor cara. Las 4
ciudades que completan el top 5 del ndice son Nueva York,
Sel, Pars y msterdam. En cuanto a Amrica Latina, las 5
ciudades ms destacadas en la regin son Santiago de Chile
(posicin 89), Buenos Aires (91), Monterrey (93), Mxico D.F.
(95), y Bogot (97).
 Quito se ubica en la posicin 121 del ranking, dentro
del grupo de ciudades con alto potencial que, a pe-
sar estar en la zona media-baja del ndice, evolucionan
positivamente con gran rapidez. La dimensin en que
nuestra capital obtiene su mejor puntaje es en el rela-
tivo al medio ambiente en el cual los factores analiza-
dos son la mejora de la sostenibilidad medioambiental
a travs de planes anticontaminacin, el apoyo a los
edificios ecolgicos y las energas alternativas, una
gestin eficiente del agua, y polticas que ayuden a
contrarrestar los efectos del cambio climtico. La di-
mensin en la que Quito obtuvo su ms bajo puntaje
es en la relacionada con la tecnologa, ubicndose en
la posicin 131 de las 148 ciudades evaluadas.

Conoca usted este ranking? En qu le puede ayu-

dar? Es verdad que una posicin mejor o peor en este
ndice no define a una ciudad: cada urbe es nica e
irrepetible. Pero conocer lo que hacen otras ciuda-
des permitir realizar un diagnstico propio, con sus
puntos fuertes y dbiles, y a partir de ellos, planificar
mejoras de la calidad respecto a las tendencias y los
modelos de xito. Si existen puntos dbiles en su ciu-
dad, mrelos detenidamente: es posible que usted y
su empresa sean parte de la solucin!

SOBRE La autora

Patricia Len Gonzlez es MBA por el IDE

Business School y Licenciada en Sistemas de
Informacin por la Escuela Superior Politcnica
del Litoral de Ecuador. Actualmente es Editora
General de la Revista Perspectiva del IDE.

20 Perspectiva / A B R I L 2015