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NECESIDADES DE DESARROLLO DE PERSONAL

Dentro de la empresa y para que sta cumpla con sus


distintos objetivos, es necesidad de cada departamento, cada rea y
a su vez cada persona que ocupa un puesto determinado, cumplan
los distintos objetivos y tareas que deben alcanzar a efecto de
contribuir con los objetivos de esta organizacin y, por tanto, con los
planes estratgicos y misin. Se espera entonces, que cada persona
en su puesto, alcance sus muy particulares objetivos para los que fue
creado esa rea.

Cuando estas personas o recurso humano de una organizacin no


alcanzan los objetivos de su puesto, en algunas ocasiones es factible
resolverlos mediante un proceso de instruccin, orientado a satisfacer
las deficiencias detectadas, es decir, mediante adiestramiento y
capacitacin.

As, la capacitacin y el adiestramiento constituyen una forma de


lograr cambios de conducta especificados en una direccin requerida.
Esta direccin est relacionada con los objetivos organizacionales y
con los objetivos de las personas que trabajan dentro de la
organizacin.

Como cualquier actividad que presuma respetar el mtodo cientfico,


es bsico un diagnstico objetivo.

De todos nosotros es conocido el hecho de que algunas


organizaciones solamente han usado el "buen sentido comn", "los
sentimientos" y otros medios para determinar a quines y en qu
proporcionar adiestramiento o capacitacin, que lejos de ser
procedimientos confiables, y vlidos, obedecen por desgracia en
algunos casos totalmente errneas, que provocan consecuencias no
deseadas tanto al individuo, como a la propia empresa o institucin. Y
son estos "costos" los que fundamentan entre otras cosas, al realizar
esta investigacin, se procura asegurar que las actividades de
adiestramiento y capacitacin, obedezcan a necesidades reales
(presentes o previstas a futuro) con lo cual se evitar a la empresa
prdidas en recursos materiales, financieros y humanos. A la persona
objeto de adiestramiento o capacitacin, se le evitar tratar de que
"aprenda" lo que ya "sabe". El enfoque es preventivo ms que
correctivo, como se ve en las instituciones y compaas que son
exitosas en calidad total.

Por otro lado, y como segunda ventaja, es a partir de la determinacin


de necesidades que se pueden definir los objetivos institucionales que
cada persona deber lograr, esto es, lo que se requiere que la gente
sepa "hacer o decir" para desempear su trabajo, de acuerdo a los
niveles o parmetros de eficiencia establecidos. Estos objetivos deben
expresarse en trminos de conducta (desempeos observables),
susceptibles de medicin para determinar su logro.
La medida anterior al comparrsele con el nivel de entrada que tena
constituye el rango de aprendizaje que se le puede atribuir
razonablemente al proceso. As, es indispensable especificar las
conductas o desempeos antecedentes, con que llegan las personas
a las acciones del adiestramiento y capacitacin, las que en caso de
que no cubran los objetivos marcados por el puesto de trabajo, un
procedimiento establecido o un programa de trabajo, constituyen las
necesidades contra las cuales se comparan los cambios resultantes
de las acciones y experiencias de enseanza-aprendizaje.

PLAN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Planificacin de RRHH

Primera fase del desarrollo profesional en la cual se llevar a cabo


una estimacin y diseo de las posibles rutas profesionales o planes
de sucesin dentro de la organizacin a partir de la previsin de
necesidades futuras y de los objetivos estratgicos de la misma. Se
trata de definir los caminos ms estables de la empresa por los que
se producirn las promociones o movimientos horizontales de las
personas entre distintos puestos. Es fcil suponer que no todos los
movimientos de la organizacin se podrn anticipar, pero no es
menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difcilmente se
podrn ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o
promociones ms importantes en la empresa.

Las principales actividades a realizar son las siguientes:

1. Identificar los puestos clave de la Organizacin, as como


las competencias que se requieren para ocupar dichos puestos.
En funcin del modelo organizativo, las principales lneas
estratgicas y su traduccin en la planificacin a corto y medio
plazo de las plantillas, se debe determinar cules son los
puestos clave de la organizacin para los que hay que capacitar
a todas aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en
un futuro inmediato.
2. Disear, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios
profesionales dentro de la Organizacin. Se deber iniciar el
proceso con el anlisis del perfil profesional de los distintos
puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles
se podrn establecer las rutas de movilidad y los pasos
necesarios para recorrerlas.
Elaborar un plan de comunicacin que haga llegar a todos
los colectivos implicados, las principales caractersticas de los
planes de carrera. La implantacin de un plan de desarrollo en
la Organizacin deber venir acompaada de un plan de
comunicacin por el cual se informe, comunique y se
sensibilice a los colectivos implicados.

Identificacin y clasificacin del talento

En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre


el que se van a producir los movimientos dentro del Plan de
Desarrollo conforme a la planificacin de RRHH. De nada nos sirve
este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y
dems..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de
las personas que componen la organizacin. Este desconocimiento
obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado
laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El
efecto negativo que supone el abusar de estas prcticas es doble. Por
un lado, supone en la mayora de los casos un mayor coste tanto por
los servicios de seleccin, como por el incremento salarial que
normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no
debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas
supone el ver como los puestos de responsabilidad se cubren
sistemticamente por personal externo cuando ellos se consideran
capacitados para afrontar estos retos.

Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las


principales tcnicas de identificacin del talento y la clasificacin del
mismo para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado.

1. Tcnicas de identificacin del talento

La principal finalidad de esta fase es determinar las tcnicas que se


van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de
las personas de la Organizacin. Estas tcnicas debern ir enfocadas
a recoger diferentes datos personales y profesionales como la edad y
la formacin en relacin al puesto que ocupan actualmente, as como
la capacitacin que pueden necesitar en los puestos de mayor nivel si
se planteara que accedieran a ellos en un futuro.
Cada Organizacin determinar los factores, valores e indicadores
que les interese detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades
de talento estratgico para cubrir sus objetivos.

Entre las diferentes herramientas cabe destacar:

Cuestionario de auto identificacin de potenciales: es


importante conocer la opinin de la propia persona acerca de
la visin global sobre s mismo, sus aspiraciones, por lo cual se
puede disear un cuestionario en el que sea la propia persona
la que valore sus capacidades y potenciales.

Entrevista de identificacin de potencial: esta tcnica


permite, adems de obtener informacin, salvar posibles
subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a
cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que
representen logros o fracasos para averiguar cul es su visin
de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de s mismo
y de sus potenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus
expectativas para con-seguir un puesto superior u otro en
diferente rea; pedirle que sugiera modos de poner en
prctica capacidades potenciales que posee y que no puede
aplicar en ese momento.

Observacin directa de su superior o del resto de personas


que trabajan con l. Esta tcnica, requiere de un
entrenamiento previo por parte de las personas que van a
realizar dicha evaluacin, as como la elaboracin de unas
guas estructuradas en aquellas actividades o
comportamientos a observar.

Simulaciones y pruebas profesionales, tambin conocidos


como Assesment Center son una herramienta de
seleccin/evaluacin, basada en unos criterios objetivos o
competencias definidas a priori, que permite evaluar el
potencial de un grupo de personas.

Anlisis de adecuacin persona/puesto. Del anlisis de


ambos perfiles se puede obtener informacin relativa a los
factores o competencias requeridas por el puesto y que la
persona posee en un menos grado y de aqullos que la
persona posee en un grado muy superior al requerido por el
puesto de trabajo y que le podran permitir acceder a otros
puestos dentro de la organizacin.

Identificacin y clasificacin del talento

En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre


el que se van a producir los movimientos dentro del Plan de
Desarrollo conforme a la planificacin de RRHH. De nada nos sirve
este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y
dems..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de
las personas que componen la organizacin. Este desconocimiento
obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado
laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El
efecto negativo que supone el abusar de estas prcticas es doble. Por
un lado, supone en la mayora de los casos un mayor coste tanto por
los servicios de seleccin, como por el incremento salarial que
normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no
debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas
supone el ver como los puestos de responsabilidad se cubren
sistemticamente por personal externo cuando ellos se consideran
capacitados para afrontar estos retos.

Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las


principales tcnicas de identificacin del talento y la clasificacin del
mismo para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado.

Antes de pasar a analizar ms en detalle estas tareas, revisemos


brevemente cules son los componentes bsicos del talento. Segn
Pilar Jeric en su obra la Nueva Gestin del Talento se entiende que:

TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIN

CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes


COMPROMISO: Es el motor aporte lo mximo posible en su
empresa y decida permanecer en la misma
ACCIN: representa la velocidad en la respuesta e innovacin
constante en la organizacin
Si alguno de estos elementos falta no estara aprovechando al
mximo el talento individual de las personas en la consecucin de
los resultados. Como se puede observar, el concepto del talento
representa una evolucin de las competencias (capacidades) al
complementarse con el compromiso y la accin.

Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las


capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzar el resultado,
aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario,
dispone de capacidades y acta en el momento, pero no se
compromete con el proyecto, puede que alcance los resultados,
pero su falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas
ms all de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, la
persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya
ha pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados
por la sencilla razn de que alguno se l ha podido adelantar ya
que en un entorno competitivo tan agresivo como el actual nadie
espera en el mercado.

1. Tcnicas de identificacin del talento

La principal finalidad de esta fase es determinar las tcnicas que


se van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial
real de las personas de la Organizacin. Estas tcnicas debern ir
enfocadas a recoger diferentes datos personales y profesionales
como la edad y la formacin en relacin al puesto que ocupan
actualmente, as como la capacitacin que pueden necesitar en los
puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en
un futuro.

Cada Organizacin determinar los factores, valores e indicadores


que les interese detectar y potenciar de acuerdo con sus
necesidades de talento estratgico para cubrir sus objetivos.

Entre las diferentes herramientas cabe destacar:

Cuestionario de auto identificacin de potenciales: es


importante conocer la opinin de la propia persona acerca
de la visin global sobre s mismo, sus aspiraciones, por lo
cual se puede disear un cuestionario en el que sea la
propia persona la que valore sus capacidades y
potenciales.

Entrevista de identificacin de potencial: esta tcnica


permite, adems de obtener informacin, salvar posibles
subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para
llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del
CV que representen logros o fracasos para averiguar cul
es su visin de su trayectoria; hacer que el entrevistado
hable de s mismo y de sus potenciales sin hacer juicios de
valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto
superior u otro en diferente rea; pedirle que sugiera
modos de poner en prctica capacidades potenciales que
posee y que no puede aplicar en ese momento.

Observacin directa de su superior o del resto de personas


que trabajan con l. Esta tcnica, requiere de un
entrenamiento previo por parte de las personas que van a
realizar dicha evaluacin, as como la elaboracin de unas
guas estructuradas en aquellas actividades o
comportamientos a observar.

Simulaciones y pruebas profesionales, tambin conocidos


como Assesment Center son una herramienta de
seleccin/evaluacin, basada en unos criterios objetivos o
competencias definidas a priori, que permite evaluar el
potencial de un grupo de personas.

Anlisis de adecuacin persona/puesto. Del anlisis de


ambos perfiles se puede obtener informacin relativa a los
factores o competencias requeridas por el puesto y que la
persona posee en un menos grado y de aqullos que la
persona posee en un grado muy superior al requerido por
el puesto de trabajo y que le podran permitir acceder a
otros puestos dentro de la organizacin.
2. Matriz de gestin del talento

Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el


talento de la organizacin con el objeto de optimizar su gestin.
Los ejes en los que se basa la matriz son:

Desempeo

Normalmente, se suelen tomar como referencia las


evaluaciones de desempeo de los ltimos 3 aos. Aunque este
punto se tratar ms en detalle en el siguiente tema,
bsicamente diremos que se trata de cuantificar dos
parmetros crticos del trabajo del individuo:
Objetivos cuantitativos. Por ejemplo, alcanzar un volumen de
ventas de terminado.
Objetivos cualitativos. Basado ms en cmo tenemos que
alcanzar el objetivo. En este caso son las competencias las que
definen el estndar de evaluacin de la persona. Siguiendo con
el ejemplo anterior, no slo se trata de alcanzar una cifra de
ventas determinada sino de hacerlo con unos comportamientos
centrados en la orientacin al cliente, el trabajo en equipo,

En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de


desempeo establecidos. En todo caso, cada empresa
realizar esta escala segn las herramientas de evaluacin
utilizadas y sus necesidades.

Potencial

Segn las necesidades de la organizacin (competencias, puestos


y competencias clave,) se realizan peridicamente una serie de
pruebas que permiten su medicin como hemos visto en el
apartado anterior. En el ejemplo de la matriz, se han definido tres
niveles de la valoracin del potencial en base a las expectativas
definidas. De este modo, se entiende que una persona que se
encuentre en el nivel ms bajo, su potencial encaja en gran
medida con el trabajo que desempea en la actualidad, es decir,
su desarrollo profesional hacia otro puesto es poco probable. Si
avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la persona
tiene posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o
responsabilidades si realiza las acciones de desarrollo necesarias.
Por ltimo, el nivel ms avanzado de potencial nos informa que la
persona por su perfil competencial, est capacitada para
moverse o promocionar a otros puestos de la empresa en un
corto espacio de tiempo. Es importante destacar que, una
persona por encontrarse en el nivel ms bajo de potencial, no
supone una condicin de inferioridad respecto a las dems
siempre y cuando sus niveles de desempeo sean buenos. De
hecho, esta informacin resulta muy relevante en el sentido de
realizar el mximo esfuerzo de desarrollo en mejorar sus
condiciones y su formacin en el puesto.

Segn este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar


informacin de inters en relacin con la ubicacin de las personas en
los distintos cuadrantes:

1. Las personas ubicadas en este cuadrante normalmente


responden a los high potencial. Son personas que no slo
estn capacitadas para superar los objetivos establecidos, sino
que tambin poseen un talento emergente que todava no han
podido desarrollar, pero que, segn las pruebas establecidas
poseen claramente y les hace estar, por encima del perfil
competencial requerido para su puesto.

5. Son personas a tener en cuenta dentro de los planes de


desarrollo a medio plazo, ya que demuestran haber cumplido
con sus objetivos, pero a su vez denotan un talento potencial
que habr que guiar y apoyar a travs de los planes
individualizados de desarrollo.

2 y 4. Representan perfiles muy favorables al movimiento a


corto plazo, especialmente los del 4, ya que pueden suponen
bajos resultados en el trabajo y problemas de motivacin que
pueden llevar incluso a la persona a dejar la empresa.

7. Tambin son favorables al cambio en un medio plazo y


requieren mayores esfuerzos en acciones de desarrollo para
mejorar sus resultados de desempeo.
8 y 6. Se debe incidir en la importancia de desarrollar el
talento de las personas dentro de su puesto o funcin. Si no
atendemos correctamente a estas necesidades de desarrollo
podemos tambin tener problemas de falta de valoracin del
talento ms experto (competencias tcnicas). Realizar grupos
de experto que trabajen dentro de comunidades de mejores
prcticas, apoyar con su experiencia a realizar acciones de
formacin, realizar funciones de mentores respecto de las
nuevas incorporaciones, pueden ser algunas medidas de
desarrollo innovadoras que potencien el talento experto de
este colectivo.

9. Si se mantienen en esta posicin estas personas son las


que se encuentran peor posicionadas, ya que no realizan su
trabajo segn los objetivos definidos, ni poseen un potencial
que posibilite cambios dentro de la organizacin. Por esta
razn, este es el colectivo ms susceptible de salir de la
empresa.

Segn los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de


la matriz nos dar una informacin relevante tanto para actualizar los
planes de carrera, como para preparar los planes de desarrollo
individualizado. Asimismo, representa un termmetro sobre el
talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos
capaces de afrontar los objetivos estratgicos de las empresas con
nuestros propios recursos.

Por ltimo, en relacin con la identificacin y clasificacin del talento


en la organizacin se plantean las siguientes reflexiones:

Tanto las tcnicas de identificacin del talento, como la


propia matriz, no son ms que medios o herramientas para
gestionar el talento de la organizacin, pero en ningn caso
deben considerarse como el fin ltimo de un Plan de
Desarrollo.

Los resultados que nos aportan son interesantes en la


medida que representan un input para la elaboracin de los
planes de desarrollo individualizados, la planificacin de
acciones de formacin y la adecuacin de la compensacin de
las personas.

Es importante que todas las personas implicadas en el Plan


de Desarrollo conozcan tanto las pruebas de identificacin
como los criterios de diseo de la matriz del talento. Tambin
es relevante que conozcan su situacin en dicha matriz para
tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la
realidad de la empresa.

Plan de desarrollo individual

Definicin del plan de carrera individual de la persona mediante la


estimacin de las posibles rutas profesionales que puede ser capaz de
seguir en funcin del potencial identificado, de sus preferencias y de
las expectativas de futuro que ofrece la empresa.

Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de


carrera dentro de la organizacin, en sta tiene lugar la
implementacin y desarrollo los planes individualizados, realizando
todas las actividades que fueron incluidas en el diseo del mismo. El
principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador
con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y xito del mismo.

Para cada programa se indicarn las personas responsables del


mismo y las fechas de cumplimiento de todas las acciones que se
determinen. Asimismo, el plan deber ir acompaado por un plan de
formacin individualizado que favorezca el desarrollo de los
participantes en el plan. Como herramienta de apoyo para llevar a
cabo el diseo del plan se deber tener en cuenta el anlisis de
adecuacin persona/puesto de manera que, en funcin de una serie
de competencias que tenga identificadas la organizacin se
determine el nivel de cada una de ellas requerido por el puesto y el
nivel que realmente poseen las personas. Teniendo ambos perfiles, es
posible determinar a priori qu personas se adecuarn mejor a los
puestos vacantes, es decir, qu personas poseen el perfil de
competencias ms adecuado para el puesto a cubrir y qu acciones
formativas ser necesario llevar a cabo para potenciar aquellas
competencias requeridas por el puesto y que la persona no tiene
suficientemente desarrolladas.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por
colectivos de la siguiente forma:

RR.HH

Dar apoyo tcnico al sistema, aportar instrumentos,


conocimientos y tecnologa para asegurar que el sistema
funciona tal y como se ha definido.

Sensibilizar, formar y adiestrar a la lnea de mando


implicada.

LNEA DE MANDO

Aplicar el plan que se determine para cada colaborador


dando su apoyo.

Actuar como entrenadores efectivos.

Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo,


delegando tareas y asignando responsabilidades.

EMPLEADOS

Asistir a las actividades formativas programadas.

Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y


cono-cimientos requeridos

Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el


compro-miso por parte del implicado. La empresa le facilitar toda la
ayuda necesaria para garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero
la persona deber realizar todas las acciones que se hayan
determinado dentro de dicho plan.

En esta fase se podrn utilizar las siguientes herramientas o tcnicas:

Formacin. Se trata, sin duda, es la ms importante de


todas ellas y va en-caminada a proporcionar a la persona las
acciones formativas que resulten convenientes como
consecuencia de la deteccin de necesidades. Estas acciones
formativas lograrn una mayor adecuacin de la persona al
puesto de trabajo ya que ir directamente encaminada a
potenciar los conocimientos o habilidades en los cuales la
persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se deber
definir un plan especfico de formacin en el cual se indiquen
cursos, actividades, responsables y fechas.

Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el


desarrollo personal y profesional del trabajador a travs de su
actividad diaria. Mediante esta tcnica los empleados
aprenden a detectar obstculos, resuelven problemas sin
consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la
superacin personal y aumentan la productividad de la
Organizacin. Para poder llevar a cabo el coaching es
necesario u cambio cultural dentro de la organizacin que
permita comprender, adaptar y compartir los nuevos mtodos
de trabajo. El papel del superior jerrquico es de extrema
importancia ya que su principal funcin ser la de estimular el
desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estar encargado de
aplicar el plan que se haya determinado para cada
colaborador, dando su apoyo y actuando como entrenador
efectivo. Asimismo, ser quien sirva de intermediario entre el
implicado y el departamento de RR.HH al informar en ambas
direcciones de cmo va transcurriendo el plan de desarrollo.
Como veremos en el siguiente tema, esta tcnica es aplicable
al seguimiento de la evaluacin del desempeo.

Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las


personas que, dentro de la empresa, poseen un alto potencial
intelectual y capacidad de trabajo y que la direccin pretende
promover en el futuro a puestos directivos. La principal
funcin del mentor es la de compartir su know how y
experiencias ante diferentes asuntos y problemas.

Por ltimo, dentro de esta fase, podemos considerar algunas


reflexiones generales sobre el Plan de Desarrollo Individualizado:
Al configurar los planes de desarrollo en la mayora de las
empresas, surgen direcciones o unidades organizativas que,
por los perfiles de sus personas, se convierte en reas cantera
o reas destino dependiendo de si van a dar salidas
profesionales a sus colaboradores o van a recibirlos. Es
importante que, de cara al establecimiento de objetivos de los
responsables de estas unidades, tengamos en cuenta esta
situacin, ya que, si el desarrollo profesional y la movilidad
representan una prioridad para la empresa, esta tendr que
reflejarse de algn modo (en sus posibilidades de promocin,
compensacin,) en valorar a aquellos que favorecen estos
movimientos o a penalizar aquellos que los obstaculizan.

Si queremos que los planes de desarrollo individual


funcionen tenemos que hacer especial hincapi en el reparto
de responsabilidades entre los distintos departamentos
afectados. Aqu nuevamente, el papel de los responsables y
mandos intermedios es vital para el xito de los mismos.

Es importante gestionar bien las expectativas de las


personas. Si no tenemos clara las posibilidades de una posible
promocin, seamos transparentes con las personas. Si no
actuamos de este modo, el efecto zanahoria genera efectos
muy perjudiciales para todos y en especial, para la credibilidad
del plan.

Por ltimo, las empresas no deben establecer Planes de


Desarrollo Individual ni para todos los puestos ni para todas
las personas de la empresa. Lo normal es que se centre en
aquellos puestos clave identificados en la planificacin
estratgica de RRHH, as como en aquellas personas en las
que se ha detectado un elevado potencial en las competencias
requeridas en dichas posiciones.