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7. FORMACIN E IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA
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I. La organizacin empresarial
Su estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste en uno o pocos
gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la unidad que dirige y un grupo
de operadores que desempea el trabajo bsico. Presenta una ausencia de
estandarizacin que significa que la estructura es orgnica y con poca necesidad de
personal analista.
Las caractersticas principales, pues, de este tipo de organizacin son las siguientes:
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Este tipo son las organizaciones con las que nos encontramos en la actualidad. Estas
organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinmicos, y requieren los
esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tipos de
adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de produccin bastante
complejo y, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo
altamente cualificado y con influencia para disear y mantener el sistema tcnico del
ncleo de operaciones.
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El liderazgo visionario es el que va ms all del simple liderazgo, del carisma, es aquel
capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a
una visin realista e interesante del futuro que mejora el presente de la empresa. Es
aquel capaz de anticiparse y crear metas realistas que se pueden conseguir, aquel que
pueden innovar para la mejor.
Este tipo de liderazgo tiene una visin a largo plazo que le permite anticiparse no slo a
los acontecimientos sino que se pueden anticipar problemas (y de esta manera poder
luchar contra ellos o combatirlos antes de que existan) y detectar oportunidades antes
que los dems (y de esta manera ganar ventaja competitiva).
Tambin debe ser creble, debe inspirar confianza en los dems. Por eso es una persona
con integridad, compromiso y otros valores que inspiran confianza. Debe ser
consistente, justo, hablar de sus sentimientos y emociones y ser una persona capaz de
cumplir sus promesas.
Robert Fritz afirma que las organizaciones avanzan cuando una visin clara,
comprendida ampliamente, crea una tensin entre lo real y lo ideal, empujando a las
personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.
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En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo
que el xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa
para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la
perspectiva del cliente.
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Diversificacin relacionada
Cuando una empresa intenta entrar en un negocio, que bien es distinto, tiene algn tipo
de enlace estratgico con su negocio central. Las empresas tienen un encaje estratgico
cuando sus cadenas de valores ofrecen posibles sinergias.
Diversificacin no relacionada
Michael Porter desarroll una teora que permite analizar si la empresa es susceptible a
ser diversificada o no, sta se basa en implementar tres pruebas que analizan el
atractivo, el coste de entrada y la mejora, stos puntos nos ayudan a evaluar la decisin
de diversificarse o no. Las tres pruebas han de superarse, ya que pasar por alto una o
dos de ellas puede conducir al desastre.
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Supone que los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relacin con los
tradicionales. Representa la estrategia ms ambiciosa con mayor riesgo.
Causas de la fragmentacin:
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Las industrias emergentes son aquellas recin formadas o reformadas que han sido
creadas mediante innovaciones tecnolgicas, mediante cambios en las relaciones de
costos, aparicin de otras necesidades del consumidor y otros cambios econmicos y
sociales que hacen que un producto o servicio sean la oportunidad viable, por lo que
respeta a la formulacin de estrategias, la caracterstica distintiva de una industria
emergente consiste en que no existen reglas del juego, en este caso el problema
competitiva es tal que han de establecerse reglas que la compaa pueda cumplir y le
permite prosperar.
Para poder desarrollar estrategias en esta tipologa de industrias hace falta tener en
cuenta los siguientes factores:
El ambiente estructural
Incerteza tecnolgica
Falta de certeza estratgica
Altos costos iniciales y una drstica reduccin de costos.
Compaas embrionarias y satlites
Compradores por primera vez
Corte horizontal temporal
Subsidios
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Tecnologa patente
Acceso a los canales de distribucin
Acceso a materias primas y otros insumos de calidad y costos adecuados
Ventajas de costos provenientes de la experiencia
Riesgo que eleva el costo real de oportunidad del capital
Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus dimensiones o requerimientos
especiales pueden ser servidos en forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos
limitados, ya que dichos espacios estn fuera del alcance o carecen de inters para los
rivales ms poderosos.
Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como
los siguientes:
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Tambin puede darse el caso de pequeos espacios creados al dividir y volver a dividir
el mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una
ventaja en costo o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos.
La realidad es que para tener xito no basta con concentrarse en un pequeo espacio,
hay que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventaja real y as situarse por
encima o en un terreno aparte de los grandes.
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acumulado producido. En otras palabras esta ley traduce y formaliza a nivel de la unidad
de produccin lo que los economistas llaman a nivel global la mejora de la productividad
con un aumento de la experiencia que implicara una disminucin de los costos. Pero
esta es una ley de observacin comprobada estadsticamente, pero no podemos afirmar
que es una ley natural.
I. Las economas de escala hacen que, a medida que una empresa fabrica un
producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un nmero ms grande de
unidades en el clculo del costo unitario.
II. El efecto del aprendizaje hace que la mano de obra se vuelva ms hbil para
fabricar un producto a medida que adquiera experiencia y se perfeccione el
proceso de produccin. El valor de la mano de obra por unidad disminuye.
III. El costo de capital disminuye a medida que crecen los activos de las empresas.
Nos damos cuenta por estudios estadsticos que el costo de capital de pequeas
empresas es ms elevado que el de las grandes empresas, y se les presta a una
de inters ms baja.
Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades del mercado
(econmicas, fsicas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variacin o perfil del
producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede
estructurar una matriz producto-mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentacin del mercado en forma
inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamao,
etc.) y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento
que en muchos casos resulta ms gil y efectivo.
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hay que hacer es indagar directamente cul son las necesidades y preferencias que ah
se tienen.
Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los
mercados, las implicaciones y usos son claros:
Mercado meta est representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que
conviene dirigir la atencin de la empresa, decisin que se apoya en los siguientes
criterios:
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