INTRODUCCIN

En este documento se muestran temas como reingeniera y logstica dentro del

proceso de las organizaciones.
Se mencionan las definiciones de cada una, as como la influencia de mejora que
tiene en el proceso al redisear y tomar medidas diferentes, creativas y sobre todo
efectivas para una logstica integral con el fin de satisfacer al cliente tomando en
cuenta sus requerimientos de calidad, servicio y rapidez.
Detrs de la palabra reingeniera existe un nuevo modelo de negocios y un
conjunto de tcnicas que servirn para reinventar sus compaas nada es
predecible
 Reingeniera

Origen
Muchas empresas se vieron obligadas a buscar formas diferentes a las
tradicionales, ya que el entorno se encuentra en constante cambio, y las tcnicas
antiguas no logran los resultados deseados, la necesidad de afrontar el cambio,
especificaciones cada vez ms estrictas del cliente, y la competencia que da a da
es ms fuerte fue la que le dio inicio a la reingeniera.
Concepto
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
Se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por
donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se
reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe
tener un valor para el cliente.
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y
proponer un nuevo sistema de operacin.
*Se refiere a un cambio necesario y con fines de mejora en el proceso.
Principio de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de
manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
rapidez, innovacin, personalizacin y servicio.
*Hacer las mejoras en base a los requerimientos del cliente, para lograr una mayor
satisfaccin y aceptacin en el producto tomando puntos clave ya mencionados.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos
Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

 Los procesos tienen mltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

No se debe confundir con la automatizacin

Redisear no es reorganizar o reducir niveles, es un cambio general en la
empresa.
No es lo mismo que gestin de la calidad
Uno de los autores (Hammer) propuso 7 pasos para tratar de lograr un
mejoramiento significativo en los procesos:

Paso 1: Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Cuando se tienen varias tareas especializadas que anteriormente desempeaban

diferentes personas, estas deben combinarse en un solo trabajo. El nuevo trabajo
debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido.
Esto elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano a mano, lo que da como
resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del
cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien informado para el
cliente.

Paso 2: Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso.

El trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. Reubicar el

trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y
utilizan un proceso. As, las personas ms cercanas al proceso desempean
realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al
interior como entre organizaciones.

Paso 3: Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real

que produce la informacin.

Todo aquel que recopile informacin debe hacerse responsable de su

procesamiento. Se reduce la probabilidad de cometer errores al acortar el nmero
de personas que manejaron la informacin en un proceso.
Paso 4: Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.

El hacer uso de las tecnologas de la informacin puede facilitar el procesamiento

paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de
toda la compaa. El uso de bases de datos y redes de comunicacin permiten
que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el personal
de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin descuidar su
flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Paso 5: Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga

convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los
costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas
actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el
proceso.

Paso 6: Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el

control en el proceso.

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado haciendo uso de
una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que
ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La
compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms
responsables.

Paso 7: La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente.

La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en

lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque
evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.
Algunos puntos bsicos que se pueden resaltar de la reingeniera son los
siguientes:
La mejora continua es substituida por una mejora radical
Se tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el producto
o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
Los resultados son medidos a travs factores externos como la participacin de
mercado
Est orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin
Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los negocios
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management
(TQM) se vean incrementados.

Logstica

Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,

en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco
referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es
una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
Acciones clave de la logstica:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
Estas acciones conseguirn la satisfaccin del cliente y la reduccin de costos de
produccin, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
enfocadas en aplicar la logstica.
Factores que interactan en la evolucin de la logstica:
o Incremento de lneas de produccin.
o Alcanzar niveles altos en produccin (Eficiencia).
o Mantener cada vez menos inventarios. (La cadena de distribucin).
o Sistemas de informacin bien desarrollados.
o Estrategias de JIT (Justo a Tiempo).
Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
Implicaciones de la logstica en el servicio al cliente:

Grado de certeza: No se necesita llegar rpido al cliente, es mejor con certeza y

con el mnimo rango de variacin.

Grado de confiabilidad: El objetivo es que el cliente no pierda la confianza y que

pueda manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que debera
ser atendido.

Grado de flexibilidad: El proveedor debe adaptarse eficientemente a las

variaciones de demanda. Un operador logstico que considera excesiva la solicitud
de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor
para su cliente.

Mejora continua: Cada da se deben replantear los parmetros que tengan un

mal desempeo, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que
estn bien. La mejora de las variables logsticas se debe entender como una
exigencia.
 Conclusin

La reingeniera es esencial en las empresas del mundo actual, ya que

contamos con una gran amenaza que es el crecimiento continuo de nuevas
tecnologas y por lo tanto la competencia es mucho ms fuerte, se debe de
actualizar y redisear los procesos continuamente, para no quedarnos atrs, y
seguir vendiendo y mejorando nuestro producto.
Tener como parte primordial el papel de la logstica ya que es la herramienta
para tener contento a los clientes, mientras el producto llegue bien en tiempo y
forma, sea cada vez ms atractivo, mejorado y justo con las especificaciones
requeridas para ser empresas lderes en el mercado.

Bibliografa:

[1]M. Hammer, Re-engineering work: Dont automate, obliterate, Harvard Business

Review. Julio Agosto (1990).
[2]Arnoletto, E.J.: (2007) Administracin de la produccin como ventaja
competitiva, Edicin electrnica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/299/
[3] L. S., Guillermo. (2004). "Qu es reingeniera y por qu es importante en las
organizaciones". 2017, de Gestiopolis Sitio web: http://www.gestiopolis.com/que-
es-reingenieria-y-por-que-es-importante-en-las-organizaciones
[4] (GAITHER Norman y Frazier Greg.Administracin de Produccin y
Operaciones. Pg. 558
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para
una Ventaja Competitiva. Pg. 417
S. Helena. (2015). Reingeniera y Logstica. 2017, de Documents.Mx Sitio web:
http://documents.mx/documents/22-reingenieria-y-logistica.html