Guide Méthodologique Gestion Risques

Guide mthodologique
La gestion des risques

dans les grands projets
dinfrastructure publique

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TABLEDESMATIRES
1. INTRODUCTION.......................................................................................................................1
2. DFINITIONSETPRINCIPES......................................................................................................3
2.1. Dfinitiondurisque............................................................................................................................................3
2.2. Cycledevieduneinfrastructure........................................................................................................................3
2.3. Objectifsdunprojet...........................................................................................................................................3
2.4. Phasesderalisationdunprojet.......................................................................................................................4
2.5. Cotdunprojet..................................................................................................................................................5
3. GESTIONDESRISQUES............................................................................................................6
3.1. Gnralits..........................................................................................................................................................6
3.2. Matricedesrisques.............................................................................................................................................7
3.3. Registredesrisques............................................................................................................................................8
3.4. Processusdegestiondesrisques........................................................................................................................8
3.4.1 Planification.............................................................................................................................................8
3.4.2 Identificationdesrisques........................................................................................................................9
3.4.3 Classementdesrisques.........................................................................................................................10
3.4.4 Misejourduregistredesrisques.......................................................................................................11
3.4.5 Facteursderussiteduprocessusdidentificationdesrisques............................................................11
3.4.6 Analysequalitative................................................................................................................................12
3.4.7 Modledecalculdurisque...................................................................................................................12
3.4.8 Classementdesniveauxdesvritdesrisques...................................................................................13
3.4.9 Seuildetolrance..................................................................................................................................13
3.4.10 Misesjourduregistredesrisques......................................................................................................15
3.4.11 Facteursderussitedelanalysequalitative........................................................................................15
3.4.12 Analysequantitativedesrisques...........................................................................................................15
3.4.13 Donnesdentreslanalysequantitative..........................................................................................16
3.4.14 SimulationMonteCarlo........................................................................................................................17
3.4.15 Donnesdesortie.................................................................................................................................18
3.4.17 Facteursderussitedelanalysequantitative......................................................................................19
3.4.18 Planderponsesauxrisques................................................................................................................20
3.4.19 Cotdelamiseenuvreduplanderponsesauxrisques.................................................................22
3.4.20 valuationdescotsetdesdlaisaprslamiseenuvredesrponsesauxrisques.........................22
3.4.22 Facteursderussiteduplanderponsesauxrisques..........................................................................23
3.4.23 Surveillanceetmatrisedesrisques......................................................................................................23
4. PARTAGEDESRISQUESSELONLESMODESDERALISATION.................................................25
4.4. Enveloppesbudgtaires....................................................................................................................................31
5. DOSSIERDAFFAIRES.............................................................................................................33
5.1 tapesdudossierdaffaires..............................................................................................................................33
5.2 Intgrationdesdonnesdelagestiondesrisquesdansllaborationdudossierdaffaires...........................35
5.2.1Dossierdeprsentationstratgique................................................................................................................35
5.2.2Dossierdaffairesinitial....................................................................................................................................35
5.2.3Dossierdaffairesfinal......................................................................................................................................40
5.2.4Lesuividuprojet...............................................................................................................................................40
La gestion des risques dans les grands projets dinfrastructure publique i

6. RLESETRESPONSABILITS..................................................................................................41
6.1 Responsabilitsdegestionetdapprobation...................................................................................................43
6.2 Lesateliersderisques.......................................................................................................................................44
7. CONTINGENCESETRSERVEPOURRISQUES.........................................................................45
7.1 Contingences....................................................................................................................................................45
7.2 Dfinitions.........................................................................................................................................................45
7.3 Gestiondescontingencesetdelarservepourrisques..................................................................................46
7.4 Calculdesrserves............................................................................................................................................48
7.5 Analysefinancire.............................................................................................................................................48
ANNEXEAAPPLICATIONDESPROCESSUSAUXTAPESDUDOSSIERDAFFAIRES.....................50
ANNEXEBLISTEGNRIQUEDESRISQUES...............................................................................65
ANNEXECPARTAGEDESRISQUESSELONLEMODEDERALISATION......................................83
ANNEXEDLEXIQUE..................................................................................................................89
ii GUIDE MTHODOLOGIQUE
LISTEDESFIGURES
Figure1: Phasesducycledevieduneinfrastructure.................................................................................3
Figure2: Modledelatriplecontrainte......................................................................................................3
Figure3: Phasesducycledeviedunprojetettapesduprocessusdudossierdaffaires........................4
Figure4: Bnficesdelagestiondesrisquesenfonctiondutemps...........................................................5
Figure5: Droulementdelamiseenuvredesprocessusdanslecycledeviedunprojet.....................7
Figure6: Processusitratifsdelagestiondesrisques................................................................................7
Figure7: Exempledeconcentrationdesrisques.......................................................................................11
Figure8: ExemplededonnesdelamatricedesrisquesdInfrastructureQubec..................................11
Figure9: chelledesprobabilitsetdesimpactsdelanalysequalitative................................................12
Figure10: Exempledchellesdimpactsdesmenaces...............................................................................13
Figure11: Exempledunseuildetolranceenfonctiondesniveauxdesvrit......................................14
Figure12: Exempledeconcentrationderisquesdefaiblesvrit............................................................14
Figure13: DistributionsBtaPERTettriangulairesdesrisques.................................................................17
Figure14: ExempledesdonnesdesortiedelasimulationMonteCarlo..................................................19
Figure15: Exempledersultatsdesstratgiesderponsesauxrisques...................................................20
Figure16: Exemplederductiondescotslisauxrisquesduprojetenfonctiondelaprobabilit
doccurrence...............................................................................................................................21
Figure21: Exempleduntableaudanalysemulticritredesoptions.........................................................35
Figure22: Exempledereprsentationdesrsultatsdel'analysequalitativedesrisques..........................36
Figure23: Exempledetableausynthsedescotsdesrisquesenfonctiondescatgories......................37
Figure24: Exempledetableaudescotspourchaquemodederalisation.............................................38
Figure25: Exemplederpartitiondescotsannuelsenfonctiondessourcesdefinancement................39
Figure26: Tableautypedeparticipationdesintervenantslagestiondesrisques..................................43
Figure27: Exempledepartagedesresponsabilitsenfonctiondesrisques..............................................44
Figure28: volutiondescotsduprojetenfonctiondutemps.................................................................47
Figure29: Exemplededistributiondescotsdesimpactsdesrisquesenfonctiondelaprobabilit
doccurrence...............................................................................................................................48
La gestion des risques dans les grands projets dinfrastructure publique iii
1. INTRODUCTION
La planification et la ralisation de grands projets dinfrastructure publique requirent le concours

dexpertisespluridisciplinairesbasessurdespratiquesprouvesetleursapplicationsncessitentrigueur,
disciplineetcohrence.
Parsesconseilsetsonexpertise,InfrastructureQubecapourmissiondecontribuerlaplanificationet
la ralisation des projets dinfrastructure des organismes publics avec comme finalit dobtenir des
infrastructuresdequalitenplusdassurerunegestionoptimaledesrisques,descotsetdeschanciers,
letoutdansuneperspectivedesaineadministrationdesdenierspublics.
LexpertisequInfrastructureQubecfournitauxorganismespublicsenglobe,notamment,lapertinencede
raliser un projet, lidentification des options possibles pour rpondre aux besoins, la dtermination de
loptionrecommanderainsiquesonmodederalisation.
Leprsentguidemthodologiquevisefaciliterlamiseenuvredesprocessusrattachslagestiondes
risques lors de la planification et la ralisation dune infrastructure publique. Ce guide est destin aux
gestionnairespublics,investisdanslaplanificationd'unprojetd'infrastructureassujettilaPolitiquecadre
surlagouvernancedesgrandsprojetsdinfrastructurepublique.
Cette planification requiert lapprciation des principaux risques et opportunits susceptibles de survenir
aucoursducycledeviedelinfrastructureprojetedefaonprvoirleursrpercussionsetdfinirdes
stratgies adaptes afin de minimiser les consquences ngatives et maximiser les opportunits. Cette
capacit d'anticiper des vnements qui risquent dinfluencer positivement ou ngativement un projet
permet, ltape de la planification, de prendre de meilleures dcisions et de renforcer la capacit de
raliserleprojetdanslerespectdesparamtresautorissdanslecadredundossierdaffaires.
Leprsentguideeststructurenfonctiondetroisgrandsaxes:
lesprocessusmthodologiquesmettreenuvre;
llaborationdelivrablesrelatifslaralisationdundossierdaffaires;
lesprrequisncessairesetlesoutilsdveloppsparInfrastructureQubecpouroptimiserleprocessus
deplanificationetdexcutiondelaralisationdunprojetenmatiredegestiondesrisques.
Lesobjectifsdelamiseenuvredesprocessusdegestiondesrisquessontde:
connatrelesproblmatiquesduprojet,identifierlesrisquesetopportunitsetestimerleurscotset
lesvnementsdclencheursquilserancessairedesuivredansletemps;
trouverdessolutionspourmatriserlesrisquesetmaximiserlesopportunits;
valuerlesimpactsfinanciers,ainsiquelesenveloppesbudgtairesrequisespouryremdier;
dterminer lensemble des cots potentiels sur la dure du projet (cots de base, contingences et
rservespourrisques)pourlesecteurpublic;
comparerlesoptionsduprojetetslectionnerlemodederalisationleplusappropri;
renforcerlacapacitderespecterlesbudgetsanticipsetlchancierderalisationduprojet.
La gestion des risques dans les grands projets dinfrastructure publique 1

La mise en uvre des processus relatifs la gestion des risques permet de dvelopper et de dployer
diffrentssupports,dontunplandegestiondeprojetquicomprendnotamment,unplandegestiondes
risquesmajeursetunregistrederisquespermettantdefaciliterlesuividecesdernierslorsdelapriodede
ralisationetdexploitationduneinfrastructurepublique.
Ilendcoulelesavantagessuivant:
unerpartitionoptimaledupartageoutransfertdesrisques;
uneplusgrandecapacitgrerlesrisquesrelatifsloptionretenue;
unecomprhensionpartagedesobjectifsetdelafaondelesraliser;
unprocessustransparentolesrisquesetlesactionsprventivesmettreenuvrepourlestraiteret
lessuivresontclairementdfinisetconnusdesprincipauxgestionnaires.
La mise en uvre dun processus de gestion des risques est continuelle tout au long du processus de
planification, durant la ralisation et lors de la priode dexploitation dune infrastructure publique. Les
gestionnaires publics investis dans la conduite et le suivi de la ralisation dun projet se doivent dtre
proactifsetdemettreenuvreunprocessusderetoursurlesexpriencesvcuesafindtreenmesure
dvalueradquatementlesstratgiesderponsesauxrisquesquiauronttplanifies.
Lesgestionnairesdeprojetsdoiventainsimettresystmatiquementjourlecontenudesoutilstelsquela
matricedesrisquesetleregistredesrisquesafindyintgrertousnouveauxrisquesquiseraientidentifis
lors des tapes de planification et de ralisation du projet. La communication tant au cur de ces
processus, il est essentiel de communiquer toutes les nouvelles informations aux parties prenantes
investiesdanslaralisationdunprojet.
En dfinitive, la matrise des processus prsents dans ce guide mthodologique devrait permettre de
renforcerlescapacitsdesgestionnairespublicsenmatiredegestiondeprojetetdeplanifierdemanire
rigoureuselestapesmenantlaralisationdinfrastructurespubliquesdequalit.
2 GUIDE MTHODOLOGIQUE
2. DFINITIONSETPRINCIPES
2.1. Dfinitiondurisque
Unrisqueestunvnementouuneconditionpossibledontlaconcrtisationauraitunimpactpositifou
ngatifsurlesobjectifsduprojet.
2.2. Cycledevieduneinfrastructure
Pourlesbesoinsduprsentguide,leconceptdecycledevieduneinfrastructuresebasesurlintgration
descotsrelatifschacunedesphasesdelaviedelinfrastructure.
Figure1: Phasesducycledevieduneinfrastructure
Exploitation
Dfinition du Rhabilitation
Dmarrage Conception Construction Entretien
projet Remplacement
Maintenance
2.3. Objectifsdunprojet
La performance dun projet est mesure par le respect des trois objectifs reconnus en gestion de projet,
soitlescots,lesdlaisetlecontenu.
Figure2: Modledelatriplecontrainte
QUALIT
CONTENU
Cots:Respectdubudget Dlais:Respectdelchancier Contenu:Satisfactiondesbesoins

Conformitauxexigences

Ces trois objectifs sont interdpendants. Les modifications apportes lune des variables auront des
rpercussions sur les autres ou, en dautres termes, privilgier un objectif se fait gnralement au
dtrimentdesautresobjectifs.
Ainsi, pour un projet donn, si lon dcide de rduire les dlais, il faudra, pour maintenir le niveau de
qualitconvenu,augmenterlebudgetou,sinon,accepterdediminuerlesattentesquantaucontenu.
Ouencore,silondcidederduirelebudgetduprojet,ilfaudraalors,pourmaintenirleniveaudequalit
prvu,augmenterlesdlaisou,sinon,accepterlaussidendiminuerlesattentesquantaucontenu.
Enfin,silon dcidederduirelesexigencesducontenu du projet,ilseravidemmentpossiblesoitden

rduirelescots,soitdenrduireletempsderalisationouencorederpartirlconomielafoissurles
cotsetlesdlais.
Lintgration dobjectifs clairs en amont de la mise en uvre des processus de la gestion des risques
favoriseainsidemeilleuresprisesdedcisionpouratteindreledegrdequalitrecherchlgarddun
projet.
2.4. Phasesderalisationdunprojet
Infrastructure Qubec a divis la ralisation dun projet en cinq phases. Lquipe de gestion de projet
pourra diviser ces phases en tapes ou jalons en fonction de lenvergure du projet et des processus de
contrle de qualit qui existent dj dans les organismes impliqus. La phase dexploitation regroupe les
tcheslieslexploitation,lentretienetlarhabilitation(EER).
Le dossier daffaires se divise en trois tapes soit le dossier de prsentation stratgique (DPS), le dossier
daffaires initial (DAI) et le dossier daffaires final (DAF). Ces trois dossiers sont prpars lors de phases
distinctesducycledeviedunprojet.

Figure3: Phasesducycledeviedunprojetettapesduprocessusdudossierdaffaires
Dmarrage Planification Conception Construction Exploitation
DPS DAI DAF
Ilyabiendesmaniresdenepasrussir,
maislaplussreestdenejamaisprendrederisques.
BenjaminFranklin
Lesrisquesferonttoujourspartiedelaralisationdunprojet.Enfait,leplusgrandrisquepourraitrsider
danslapensequetoutsedroulerasansproblme.Toutefois,laralitnousramnerapidementpenser
autrement. Un facteur de russite important est de considrer les risques le plus tt possible dans les
phases de ralisation du projet. Les parties prenantes peuvent influencer la rduction des impacts dun
risque identifi dans les premires phases du projet. Les parties prenantes perdront cette influence et le
cotpourlemmerisqueaugmenteracommelemontrelafigure4.
Figure4: Bnficesdelagestiondesrisquesenfonctiondutemps
2.5. Cotdunprojet
Lestimation du cot dun projet porte sur tous les montants qui seront investis par le gouvernement
pendant le cycle de vie du projet. Llaboration dun dossier daffaires porte, entre autres, sur une
estimationdeceluicipourchacunedesoptionsretenues.Parailleurs,lecotenimmobilisationdunprojet
comprend toutes les dpenses capitalisables relatives la planification et la ralisation du projet, soit
celles engages pour les transactions immobilires, les services professionnels, la conception, la
construction et les autres frais notamment les contingences, lindexation, linflation et la rserve pour
risques. Le cot en immobilisation doit tre provisionn au Plan qubcois des infrastructures (PQI) par
lorganismepublicmatreduvreduprojet.
Lagestiondesrisquespeutpermettreunemeilleureanticipationdesestimationsdecots,dedlais,des
conditionscontractuellesetdesexigencesdequalitduprojet.Enintgrantlesmcanismesdegestiondes
risquesdeceguidelaplanificationdunprojet,InfrastructureQubecpermetainsiauxorganismespublics
didentifierlesproblmesdedpassementsdecotsetdchancier.
Lesdonnesdestimationdescotsdoiventtrefiables.Lavaleurmontairequelonattribueauximpacts
desrisquesestsouventdtermineenfonctiondelestimationdescotsdebase.Ilestprimordialdtre
enmesurededterminerclairementlesfondementssurlesquelslescotsdebasesontdveloppsavant
dentreprendrelamiseenuvredesprocessusdegestiondesrisques.
Unebonnegestiondesrisquesnecorrigerapasunemauvaiseestimationinitialedescots.
Un risque peut aussi avoir un impact sur lchancier. Cet impact peut tre transform en valeur montaire.
Toutefois,lagestiondesrisquespermettraaussidequantifierlesimpactsdedlaissurlchancierduprojet.

3. GESTIONDESRISQUES
3.1. Gnralits
Lagestiondesrisquescomprendsixprocessus:
1. Planification
Dterminer lapproche prconise pour grer les risques chaque phase du projet, dfinir les rles et les
responsabilits des parties prenantes, planifier les communications, veiller lintgration des risques dans les
cotsetlesdlais,dtaillerleplandactionpourchacundesprocessusetvoirlasurveillanceetlamatrisedes
risques.
2. Identificationdesrisques
Identifier tous les risques qui pourraient avoir un impact positif ou ngatif sur le projet et documenter leurs
caractristiques. Une caractristique intressante fournir cette tape est la rponse potentielle au risque
identifi.Cetteinformationpourraservlerutilepourlesautresprocessus.Lidentificationdesrisquesportesur
lensembleducycledevieduprojet.
3. Analysequalitativedesrisques
valuer limportance des risques sur latteinte des objectifs du projet, dterminer un ordre de priorit pour
analysesetlesactionsultrieures.
4. Analysequantitativedesrisques
Quantifierlesimpactsdesrisquessurlatteintedesobjectifsduprojet.
5. Planificationdesrponsesauxrisques
laborerlesstratgiesderponsesauxrisquespourexploiterlesopportunitsetliminerleseffetsdesmenaces
enrduisantlaprobabilitdematrialisationdesrisques,lampleurdeleurimpact,ouencorelesdeux.
6. Surveillanceetmatrisedesrisques
Mettreenuvrelesplansderponsesauxrisques,surveillerlesrisquesetmettrejourleregistredesrisques,
surveiller les risques rsiduels et identifier les nouveaux risques. Les rsultats des rponses aux risques sont
valusetdesajustementssontapportsaubesoin.Contrairementauxautresprocessus,cederniersedroule
durantlesphasesdeconception,deconstructionetdexploitation.
Lamiseenuvredesprocessusdegestiondesrisquesestdistribuedanslesphasesducycledeviedu
projet. Les processus de planification, danalyses et de rponses aux risques sont mis en uvre dans la
phasedeplanification.Lasurveillanceetlamatrisedesrisquessontfaitesdanslesphasesdeconception,
de construction et dexploitation des infrastructures. La figure 5 illustre le droulement de la mise en
uvredesprocessusdegestiondesrisques.

Figure5: Droulementdelamiseenuvredesprocessusdanslecycledeviedunprojet
Dmarrage Planification Conception Construction Exploitation
Planification
Identification
Analyse qualitative
Analyse quantitative
Rponses aux risques Surveillance et matrise
LapplicationdesprocessusdansllaborationdudossierdaffairesestdtaillelannexeAApplication
des processus aux tapes du dossier daffaires. Lors de la mise en uvre du processus de matrise et de
surveillance des risques, la concrtisation ou non de risques identifis pourra exiger une rvision de la
planification.Deplus,lesrsultatsdesstratgiesderponsespourrontdonnerdesrsultatsdiffrentsde
ceuxattendus.Lesignalementdenouveauxrisquesentraneradenouvellesanalysesetlamisejourdu
plandegestiondesrisques.Lasurveillanceetlamatrisedesrisquespendantlesphasesdeconception,de
construction et dexploitation commandent litration des processus de gestion des risques, cest ce que
reprsentelafigure6.
Figure6: Processusitratifsdelagestiondesrisques
Planification
Identification
des risques
Surveillance et matrise Communication Analyse qualitative

des risques des risques
Analyse quantitative
Planification des des risques
rponses aux risques
3.2. Matricedesrisques
Pour faciliter le droulement des activits de mise en uvre des processus de gestion des risques,
InfrastructureQubecadveloppunematricedesrisquessursupportExcel.Cetoutilvolutifpermetde
grerlesdonnesdentrepourchaqueprocessusetproduirelesdonnesdesortiepourlesanalysesqui
suivent.Cetoutildevraitgalementservirauxprofessionnelsquisontresponsablesdelasurveillanceetde
lamatrisedesrisques.

3.3. Registredesrisques
Leregistredesrisquesestlundesplusimportantslivrablesdelagestiondesrisques.Ilcontienttoutesles
informationsliesauxprocessusdegestiondesrisquesdunprojet.Cedocumentcontientlesrsultatsde
l'analysequalitativedesrisques,del'analysequantitativedesrisquesetdelaplanificationdesrponsesaux
risques. Le registre des risques dtaille tous les risques identifis, y compris leurs descriptions, leurs
catgories, leurs causes, leurs probabilits d'occurrence, leurs impacts sur les objectifs du projet, les
stratgiesderponsesproposesetlespersonnesresponsablesdesuivrelesrisques.
Le registre des risques est mis jour la fin de chaque processus durant la phase de planification et de
faonrguliredansleprocessusdesurveillanceetmatrisedesrisquespendantlesphasesdeconception,
constructionetexploitation.
3.4. Processusdegestiondesrisques
3.4.1 Planification
Lobjectifduprocessusdeplanificationestdedvelopperlastratgiedegestiondesrisquesduprojet,de
dcidercommentlesprocessusserontexcutsetcommentseraintgrelagestiondesrisquesdansles
autresactivitsdegestion.
Cette planification sera diffuse auprs du comit de gestion de projet et on procdera ensuite
lorganisationdesactivits.
Cetteplanificationpermettrade:
dterminerlaporteetlesobjectifsdelagestiondesrisques;
dvelopperlapprochedvaluationdesrisques;
tablirlastructuredegouvernance;
produireleregistredesrisques;
convenirdunplandaction;
planifierlesateliersetsessionsdetravail;
fairelesuivi.
Facteursderussitedelaplanificationdelagestiondesrisques
Larussitedelaplanificationdelagestiondesrisquesimpliquede:
reconnatre les bnfices de la gestion des risques par les parties prenantes du projet notamment la
directiondelorganismepublic;
engagerlespartiesprenantesdanslesactivitsdegestiondesrisques;
laborerunplandegestiondesrisquescompatibleaveclecadredegouvernancedelorganisme;
3.4.2 Identificationdesrisques
Le processus didentification des risques consiste identifier, dfinir et dcrire les risques ou les
vnementsrisqusdanslecontexteparticulierdunprojet,etce,surlensembleducycledevieduprojet.
Ilestimportantdesoulignerquelanotiondanalysederisqueinclutaussilidentificationdopportunits.
L'identification des risques vise reprer les problmes potentiels avant qu'ils ne se transforment en
problmes rels et inclure cette information dans le processus de gestion de projet. Ainsi partir des
informations disponibles sur le contexte, les problmatiques identifies par les participants, les donnes
existantessurleprojet,incluantleconceptetlesplans,onpeutformulerladfinitiondesrisques.
Le processus didentification des risques permet dlaborer une liste de risques qui pourraient avoir un
impact ngatif (menace) ou positif (opportunit) sur latteinte des objectifs du projet. Les risques sont
identifispartirdeshypothsesmisesaupralable,desplansetdevisetdujugementdexperts.
Durant lidentification des risques, une approche non restrictive sera adopte pour encourager
lidentificationduplusgrandnombrederisques.Unecatgorisationdebasedesrisquespermettraaussiau
gestionnairedecouvrirtouslesaspectsduprojet.
Infrastructure Qubec a dvelopp un outil, la matrice des risques, pour encadrer cet exercice. Cette
matrice propose un regroupement des risques sous neuf catgories qui couvrent tous les aspects dun
projet.Chaquecatgorieestsubdiviseensouscatgoriespouryajouterdesrisquesadditionnelsceux
proposs dans la catgorie. Pour contribuer identifier le plus grand nombre de risques, Infrastructure
Qubec a dress une liste gnrique de risques qui couvre les neuf catgories. Cette liste fait partie
intgrantedelamatricedesrisques(voirlannexeBListegnriquedesrisques).
Catgoriesderisques

1. Risquesrelatifslaplanification Porteduprojet
Orientations
Gouvernanceduprojet
2. Risquesrelatifsaucontextesocial Acceptationdupublic
Politiquesetrglementation
Employs
3. Risquesrelatifsausite Expropriation
Servicespublics
Gotechniques
4. Risquesrelatifslenvironnement cosystmes
Santpublique
Qualitdevie
5. Risquesrelatifslaconception Conceptnonadaptaubesoin;modificationsrequises
Livrables,plansetdevis,concept
Organisationdestravaux;cots,chanciers
6. Risquesrelatifslaconstruction Permis
Organisationdestravaux
Miseenservicetechnique
7. Risquesrelatifslexploitation, Fonctionnalitdel'infrastructure
lentretienetlarhabilitation Entretien
Maintiendesactifs
8. Risquesrelatifsaudomainedelafinance Risquesdemarch
Risquesfinanciers(fluctuationdetauxd'intrt,appelsengarantie)
Risqueslisauxsourcesdefonds
9. Risquesrelatifsaudomainelgal Respectdescontrats
Permis
Forcemajeure

Lidentificationdesrisquesfournitlinformationpertinenteleurdfinitionenprvisiondesanalyses.On
dcrit le risque sous la forme dun VNEMENT qui aurait une CAUSE et qui pourrait avoir un
EFFETsurleprojet.

No Nom du risque Description Commentaire
ou vnement ou Cause ou Effet
1 Raret dun produit Un produit spcifi par larchitecte Privilgier dans la conception des produits
provenant dun fournisseur unique de qualit tout en favorisant un march
pourrait faire augmenter les cots ouvert
Cetteapprochepermetaussilmergencedesrisquesspcifiquesauprojetquinesontpasinclusdansune
listegnrique.
Pourchacundesrisquesidentifis,ilfautconvenirdunedescriptionsuffisammentclaireetexplicitepour
que tous les membres de lquipe de projet puissent se rappeler clairement du risque identifi lors des
analysessubsquentes.Unefaondefairequipermetdeserappelerdesraisonsdavoiridentifiunrisque
estdefournirunerponsepotentiellecommecommentaire.Lesrisquesretenusetdcritsdanslamatrice
desrisquesformerontlabaseduregistredesrisquesduprojet.
Les risques qui pourraient survenir simultanment ou qui ont la mme cause devraient tre regroups.
Cette donne permet de noter sil y a des concentrations de risques, de prendre des actions correctives
immdiatesetdecommanderdestudesadditionnelles.
Une gestion efficace des risques implique que ce processus sera itratif pendant toutes les phases du
projet.Eneffet,denouveauxrisquespourraientsurgiretdautrestrelimins.Lidentificationdesrisques
pendant le processus de surveillance et de matrise consiste identifier les nouveaux vnements qui
pourraient avoir un impact sur le projet lorsquils sont reprs par lquipe de projet et les parties
prenantesdanslecadredeleursactivitsdegestion.
3.4.3 Classementdesrisques
Enprparationauxprocessusdanalyses,lquipedegestionduprojetauraitavantageclasserlesrisques.
Ce classement permettant de constater sil y a des concentrations de risques et ainsi de porter une
attentionparticulirependantlesanalysesetllaborationdesstratgiesderponsesauxrisques.

EXEMPLESDECLASSEMENTDESRISQUES
Phases du cycle de vie Parties prenantes Objectifs Sources
Planification Organisme Dlai Interne

Conception Architectes-ingnieurs Cot Externe
Construction Entrepreneur Contenu
Exploitation Utilisateurs Lensemble du projet
Cycle de vie du projet Public
Lexempledelafigure7montrequedeseffortssupplmentairesdevraienttreapportspendantlaphase
conception.

Figure7: Exempledeconcentrationdesrisques

Concentrationdesrisquesenfonction
desphasesducycledevie
Exploitation
5%
Construction
15%
Conception
80%
Lamatricedesrisquespermetdutiliserplusieurstypesdeclassementcommeledmontrelafigure8.
Figure8: ExemplededonnesdelamatricedesrisquesdInfrastructureQubec

Phasede Phase
No Nomdurisque Description Commentaire Source
ralisation impacte

1 Raretdansla Unproduit Privilgierdes

fourniture provenantdun produitsdequalit
dunproduit fournisseurunique toutenfavorisant Conception Construction Interne
pourraitfaire unmarchouvert
augmenterlescots
3.4.4 Misejourduregistredesrisques
Lesdonnesrecueilliespendantlidentificationdesrisquesreprsententlesentresinitialesduregistredes
risquesquicommenceaveclesinformationssuivantes:
Listedesrisquesidentifisavecunniveaudedtailraisonnable:Lalisteaunestructuresimpletelle
que:telvnementpeutseproduireetavoirtelimpact.Onpeutaussiprsenterlessituationset
lescausesfondamentalesdecesrisques.Cesinformationsproviennentdesdonnescompilesdansla
matricedesrisques.
Liste des rponses potentielles: Ces rponses peuvent tre identifies cette tape. Elles pourront
treutilesauprocessusdelaplanificationdesrponsesauxrisques.
3.4.5 Facteursderussiteduprocessusdidentificationdesrisques
Leprocessusdidentificationdesrisquesimpliquede:
complterleplandegestiondeprojet;

noncerclairementlesobjectifsduprojet;
fournir les informations sur le projet pour que les personnes impliques dans le processus aient une
bonneconnaissanceduprojet;
impliquertouteslespersonnesquipourraientfournirdesinformationsimportantessurleprojet;
retenirlesservicesdexpertsexternesquiontunetrsbonneexpriencedanslaralisationdeprojets
comparables;
impliquerdespersonnesexternesauprojetpourviterdavoirunregardbiais,tropoptimistedesrisques;
identifier le plus grand nombre dvnements qui ont le potentiel de se raliser en favorisant une
approchenonrestrictive;
encouragerlarflexionindividuelleetfavoriserleschangesenatelier;
fournirunedfinitionclaireetprcisedechaquerisque;
identifierunerponsepotentiellepourchaquerisque;
analyserlesrisquesparcatgoriespournotersilyadesconcentrationsderisques;
utiliserlamatricedesrisquesdInfrastructureQubec.
3.4.6 Analysequalitative
Lanalysequalitativepermetdefaireressortirlesrisqueslesplusimportantsparmitousceuxquiaurontt
identifis.Oncherchedabordidentifierceuxfaceauxquelsleprojetestleplusvulnrable,demanire
leuraccorderuneplusgrandeattentionetunsuiviplusserr.Entermesdegestiondesrisques,ontraduit
gnralementcetteanalyseparleniveaudeprobabilitquunvnementseproduiseetparlimportance
des impacts quil aurait sur le projet. La combinaison de ces deux paramtres sert mesurer et juger de
limportance dun risque identifi par rapport aux autres. Infrastructure Qubec a labor une grille
dvaluationdelaprobabilitetdelimpactdunrisquecinqniveauxquiestprsentelafigure9.

Figure9: chelledesprobabilitsetdesimpactsdelanalysequalitative

Trs leve 5 10 15 20 25
PROBABILIT
leve 4 8 12 16 20
Modre 3 6 9 12 15
Faible 2 4 6 8 10
Trs faible 1 2 3 4 5
Trs faible Faible Modr lev Trs lev

IMPACT

3.4.7 Modledecalculdurisque
Lemodlemathmatiqueutilisepourtablirlimportancedunrisqueest:
Svrit=ProbabilitxImpact
Lespartiesprenantesvaluentlesniveauxdimpactetdeprobabilitquunvnementpourraitavoirsurle
projetsilseralisaitenfonctiondeleurexprienceetdeleursconnaissancesduprojet.Cettevaluation
estfaitepartirdunechelleconvenueparlquipedeprojet.Lamatricedesrisquesproposeunechelle
desimpactsenfonctiondesobjectifsdunprojetcommeledmontrelafigure10.
Figure10: Exempledchellesdimpactsdesmenaces
Dfinitions dimpacts des risques ngatifs

Objectifs
Trs faible Faible Modr lev Trs lev
Cots Surcot < 0,5 % Surcot 0,5-2 % Surcot 2-5 % Surcot 5-15 % Surcot > 15 %
Augmentation Augmentation Augmentation Augmentation Augmentation
Dlais des dlais des dlais des dlais des dlais des dlais
0-1 mois 1-3 mois 3-6 mois 6-12 mois >12 mois
Rduction du
Rduction du Domaines mineurs Domaines majeurs
contenu Infrastructure
Contenu contenu peine du contenu du contenu
inacceptable par inutilisable
dcelable affects affects
lorganisme
Seuls des Rduction de la Rduction de la
Dgradation de la
ouvrages qualit exigeant qualit Infrastructure
Qualit qualit peine
secondaires sont lautorisation de inacceptable par inutilisable
dcelable
affects lorganisme lorganisme
3.4.8 Classementdesniveauxdesvritdesrisques
ltape de lanalyse qualitative, le classement des risques est tabli en fonction de leur svrit ce qui
permetlquipedeprojetdeplanifierenconsquencelesniveauxdeffortsdegestion.Parexemple,pour
lesrisquesdontlasvritesttrslevedes mesuresdoiventtremisesenuvreimmdiatement
pourexploiterlesopportunitsetliminerlesrisques.
Ciaprsestprsentleclassementdesvrit.
Trs leve (15-25) Risque qui requiert des mesures dlimination immdiates
leve (9-12) Risque requiert une action prventive immdiate
Modre (5-8) Risque qui requiert une gestion proactive
Faible (3-4) Risque qui requiert une surveillance priodique
Trs faible (1-2) Risque qui ne requiert pas daction immdiate
3.4.9 Seuildetolrance
Lorsdellaborationduseuildetolrance,ilestimpratifquelesmembresdelquipedeprojetfixentles
niveauxdesvritquisesituentaudelduseuildetolranceaurisquepourleprojet.Cesontcesrisques
quiferontlobjetdesanalysesquantitatives.Lesautressontplacssurunelistedeveille.
Ilnestpasindispensabledavoirunseuildetolranceuniquepourtouslesrisques.
Ilpeuttrediffrentpourunobjectifenparticulier,parexemplelescots.

Figure11: Exempledunseuildetolranceenfonctiondesniveauxdesvrit

Seuildetolranceconvenu
Trsleve 5 10 15 20 25
leve 4 8 12 16 20
Modre 3 6 9 12 15
Faible 2 4 6 8 10
Trsfaible 1 2 3 4 5
Trsfaible Faible Modr lev Trslev
Danslexempledelafigue11,lesrisquesdeniveauxdesvrittrsfaibleetfaibleserontinscrits
surunelistedeveilleettrspeudetempsetderessourcesserontconsacrspourlesgrerpuisquilsont
peu de probabilit de se concrtiser et sils se ralisaient, leurs impacts sur le projet seraient peine
dcelables.Ilesttoutefoispossiblequelaprobabilitdematrialisationoulimportancedelimpactchange
enfonctiondelvolutionduprojet.Enplaantdansunelistedeveillelesrisquesayantunesvrittrs
faibleetfaibleonpeutcontinuerdelesgreretprendrelesactionsncessaires.
Pour les risques ayant des niveaux de svrit levs et trs levs, il faut immdiatement ragir
pourprvenirlamenaceouexploiterlopportunit.Unrisquequipourraitremettreenquestionleprojet
doitainsitreliminenprenantdesmesuresimmdiates.
Lesrisquesayantdesniveauxdesvritsuprieursauseuildetolrancencessiterontdoncdestudes
complmentairesavantdeprocderauxanalysesquantitatives.Onpourraavoirlammestratgiepourles
concentrationsderisques.Parexemple,uneconcentrationderisquesfaiblesettrsfaiblesregroupsdans
unclassementparsourcesinterneouexternepeutreprsenterunrisquetropimportantpourtreignor.

Figure12: Exempledeconcentrationderisquesdefaiblesvrit

Concentrationderisquesdefaiblesniveauxdesvrit
enfonctiondessources
Externe
20%
Interne
80%
Lamatricedesrisquesatdveloppepourfournirlesdonnesdelanalysequalitativeenfonctiondes
optionsquisonttudies.
3.4.10 Misesjourduregistredesrisques
Lesmisesjourduregistredesrisquessontuneoccasionde:
Voir au classement relatif des risques (ex.: svrit leve, svrit modre, svrit faible). Les
risquespeuventaussitreinscritssparmentpourlchancier,lecot,laqualit.
Lesrisquesgroupsparcatgorie(causesfondamentalescommunesoudomainedemandantune
attention immdiate). Cette catgorisation par phase, partie prenante, objectif ou source peut
permettredidentifieruneconcentrationderisquesetamenerunerponseimmdiate.
Considrerlesrisquesdemandantuneanalysesupplmentaireouunerponseimmdiate.
laborerlalistedeveilledesrisquesfaiblesvrit.
3.4.11 Facteursderussitedelanalysequalitative
Uneanalysequalitativencessitede:
pouvoirdisposerdelinformationfiableetsuffisante;
fixer un seuil de tolrance acceptable pour les parties prenantes ayant le plus dintrt et le plus
dinfluencesurleprojet;
tablir une chelle dvaluation adquate pour que linterprtation par les membres de lquipe de
projetsoitcohrente,rigoureuseetjuste;
viter linfluence du biais optimiste des parties prenantes par la participation dexperts externes au
projet;
mettreenuvreimmdiatementdesmesurespourexploiterlesopportunitsetliminerlesrisques
desvritlevs;
utiliserlamatricedesrisquesdInfrastructureQubec.
3.4.12 Analysequantitativedesrisques
Lanalysequantitativedesrisquessertvaluerlimpactquauraitunrisquesurlescotsetlesdlaisdu
projet. Chaque risque qui aura un niveau de svrit suprieur au seuil de tolrance sera soumis au
processus danalyse quantitative. Cette analyse permet de dterminer numriquement la probabilit de
dpassementdecotsetdedlaisenfonctionducotdesrisques.
Cetteanalysepermetdedterminerleniveaudeconfiancepourlequelilnyaurapasdedpassementde
cotsetdedlaisenayantunprovisionnementsuffisant.
La mme rflexion est faite pour respecter lchancier du projet. Les marges doivent tre prvues en
fonction de lurgence de rcupration si le risque se ralise et seront influences par les cots qui en
rsultent.


Enconsquence,lanalysequantitativefournit:
lecotdeleffortpourrpondreaurisque;
lecotpourrparerledommage;
legainpourprofiterdelopportunit;
lesmargespourcorrigerunretard;
lecotpourrevenirlintrieurdudlaiprvu(oulecotduprojetpourleretardquienrsulte).
Au cours de ce processus, les membres de lquipe de projet et des experts fournissent des estimations
prcisessurlaprobabilit doccurrencedunrisque etdesonimpactsurles cotsetlesdlais.Lanalyse
quantitative des risques est le processus qui demande le plus defforts. Toutefois, des donnes fiables
fourniront de meilleures probabilits de russir le projet. La matrice des risques dInfrastructure Qubec
reprsente un outil efficace pour lanalyse quantitative des risques. Il a t dvelopp en fonction des
catgories de risques utiliss pour lidentification des risques et des niveaux de svrit de lanalyse
qualitativepropossdanslesprocessusprcdents.
3.4.13 Donnesdentreslanalysequantitative
Pourchaquerisque,ilfauttablirlesdonnessuivantes:
Cot minimum: la valeur montaire minimum de limpact quaurait un risque sur le cot du projet
advenantsamatrialisation.
Cotleplusprobable:valeurmontairelaplusprobabledelimpactquauraitunrisquesurlecotdu
projetadvenantsamatrialisation.
Cot maximum: la valeur montaire maximum de limpact quaurait un risque sur le cot du projet
advenantsamatrialisation.
Pourlestimationdecescots,onpeututiliserdeuxmthodes:
Lapremireestparpourcentage,cequiquivautcalculerlescotsdelimpactenfonctionduncot
debasederfrence.
Lasecondeestparestimation,cequiquivautfaireunevaluationdescotsbasesurunjugement
dexpertouunebasededonnesouuneestimationenfonctiondesexigencesparticuliresduprojet.
La mthode par estimation est plus coteuse et demande plus de temps. Lquipe de projet doit faire le
choixdelamthodeenfonctiondelasvritdurisqueetdesonseuildetolrance.
La mme dmarche est faite pour lchancier. Les dlais minimum, probable et maximum sont tablis
pourchaquerisquequipeuventavoirunimpactsurlchancier.
Ces impacts peuvent tre transforms en valeur montaire. Il sagit de dterminer leffort requis pour
reprendreleretardquiseraitcausparlamatrialisationdurisqueoulescotssupplmentairespourle
retardquienrsultesilnestpaspossibledliminerlerisque.

3.4.14 SimulationMonteCarlo
La simulation MonteCarlo est une analyse statistique qui consiste calculer une valeur numrique en
utilisant des procds alatoires lintrieur des paramtres dune distribution dfinie. Cette technique
probabilistepermetdedterminerlavaleurattenduedesrisquesenfonctiondesdonnesdesprocessus
prcdents.
La simulation MonteCarlo gnre un trs grand nombre de variables alatoires et fournit la distribution
desrsultats.Pourlanalysederisques,deuxparamtressontutilissafindestimerlincidencemontaire
dun risque. Ces deux paramtres sont loccurrence et limpact dun risque. Pour chaque itration de la
simulation, le cot dun risque sera le produit de loccurrence et de limpact du risque. Lexercice est
effectugalementsurlesdlais.
La qualit des rsultats dune telle simulation rside dans le choix du type des distributions des deux
paramtrespourchacundesrisquesanalyss.Cesdistributionsdoiventtrespcifiesaumodleavantde
dbuterlasimulation.
Lesdistributionslesplusutilisespourmodliserlesimpactsderisquessontlesdistributionstriangulaires
et BtaPERT. Ces distributions ont lavantage dexiger uniquement lestimation des trois cots dfinis,
minimum,plusprobableetmaximum,delapartdesexpertsparticipants.Cesestimationspermettentde
tenircomptedelincertitudedesexpertsrelativementauximpactsdesrisquessurleprojetetpeuventtre
symtriques ou asymtriques. Ainsi, les rsultats dune simulation MonteCarlo permettent dintgrer la
variabilitdesimpactspotentielsdanstouteleuramplitude.
Il se peut cependant quune autre distribution de probabilit soit juge plus approprie pour un risque
donn. Les autres distributions qui peuvent tre utilises sont les distributions discrtes, normales et
gammas. La figure 13 prsente trois exemples de distributions triangulaires et trois exemples de
distributionsBtaPERT.
Figure13: DistributionsBtaPERTettriangulairesdesrisques

En considrant lhypothse dindpendance des risques entre eux, les simulations MonteCarlo peuvent
tre effectues pour chaque risque pour dterminer leur incidence montaire moyenne. Ensuite, cette
incidence moyenne est multiplie par la probabilit doccurrence pour obtenir la valeur montaire
attenduedunrisquedonn.Lavaleurmontaireattenduedelensembledesrisquesduprojetestquant
elleobtenueenfaisantlasommationdelavaleurmontaireattenduedechaquerisque.
Lavaleurmontaireattenduedelensembledesrisquesduprojetestalorscalculecommelamoyennede
la somme des impacts de chacun des risques advenant leur matrialisation chaque itration durant la
simulation.Lersultatdelasommedesimpactsobtenusseraconsidrcommelarservepourrisques.
De manire plus pousse, loccurrence des risques devrait galement faire lobjet de la simulation pour
tenir compte de la nonadditivit des risques entre eux. Puisquun risque comprend implicitement une
incertitude sur la matrialisation, loccurrence doit tre modlise laide dune loi de Bernoulli(1).
Linclusion des variables doccurrence la simulation permet dintgrer des corrlations entre certains
risques qui ont plus de chances de survenir simultanment et de laisser tomber lhypothse
dindpendancedesrisquesentreeux.Dansunetellesimulation,cesontlesimpactsdechacundesrisques
advenant leur matrialisation qui sont gnrs en utilisant le produit dune loi de Bernoulli et de la
distribution choisie pour simuler limpact. La valeur montaire attendue de lensemble des risques du
projetestalorscalculecommelamoyennedelasommedesimpactsdechacundesrisquesadvenantleur
matrialisationpourchacunedesitrationsdelasimulation.
LintrtpremierdelutilisationdessimulationsMonteCarloestdutiliserunmaximumdinformationdans
lestimation de lincidence financire probable des risques dun projet. Lincidence financire moyenne
estimeaveccettemthodeestdoncunemesureplusricheeninformationetpluslibredebiaissubjectif,
cequienfaituneestimationdemeilleurequalitpourlaquantificationdesrisques.
La mthodologie propose par Infrastructure Qubec permet de recueillir toute linformation ncessaire
pour raliser une simulation MonteCarlo et ainsi estimer lincidence financire probable des risques
analyss.
3.4.15 Donnesdesortie
LasimulationMonteCarloproduiraungraphiqueprsentantletotaldescotsdesrisquesenfonctiondes
probabilitsdoccurrencesouslaformedunecourbeenSreprsentelafigure14.Cettecourbepermet
de dterminer le montant de la rserve pour risques correspondant au niveau de confiance de la
probabilitquilnyaurapasdedpassementdecots.

(1) UneloideBernoullipermetdobtenir1avecuneprobabilitx%et0avecuneprobabilit(1x%).

Figure14: ExempledesdonnesdesortiedelasimulationMonteCarlo
Probabilit
P80
P50
$=35 % $$=50 % Cots
Exemple:
Danscetexemple,pouratteindreunniveaudeconfiancede50%quilnyaurapasdedpassementdecots,ilfautprovisionner
unmontantquivalent35%ducottotaldesrisques.Pouraccrotreleniveaudeconfiance80%,ilfaudraitprovisionnerdans
lecotduprojetunmontantquivalent50%ducottotaldesrisques.
partirdunesimulationsurlesdlais,lammeanalysepeuttrefaitepourlchancier.Pouratteindreunniveaudeconfiance
de50%quilnyaurapasdeglissementdeladatedefinduprojet,ilfautajouterlchancierdirecteurunemargequivalant
35%dudlaitotaldesrisquesetpouraccrotreleniveaudeconfiance80%,ilfaudraitajouterunemargede50%dudlaicaus
parlesrisques.
Leregistreestmisjourpourinclureunrapportquantitatifdesrisques.Lesmisesjourcomprennent:
Lanalysedeprobabilitduprojet:quantificationdesprovisionsncessairespouratteindreunniveau
deconfianceacceptable.
La probabilit datteindre les objectifs de cots et de dlais: probabilit datteindre les objectifs du
projetlaidedesrsultatsdelanalysequalitativedesrisques.
Lalistedesrisquesquantifisparordredepriorit:ceuxquireprsententlesmenaceslesplussvres
oulesopportunitslesplusgrandes,ceuxquipeuventavoiruneffetimportantsurlalaetdinfluencer
lepluslechemincritique.
Lestendancesdesrsultatsdanalysequantitativedesrisques:lecaractrerptitifpeutdevenirune
informationhistoriqueimportantepourlorganisation.
3.4.17 Facteursderussitedelanalysequantitative
Lanalysequantitativencessitede:
comptersurdesdonnesduneanalysequalitativerigoureuseetdequalit;
obtenirlescotsdesexpertsenestimationdecotsdeconstructionpourlasimulation;
grerlentredesdonnesparunexpertenSimulationMonteCarlo;

fournirlesrsultatsdelasimulationdechaquerisque;
rpterlessimulationspourobtenirdesrsultatsacceptables;
fournirdesrsultatsdesimulationsparspourlescotsetlesdlais;
synthtiserlesdonnesdelasimulationpourlesprisesdedcision.
3.4.18 Planderponsesauxrisques
Le processus danalyse quantitative nous donne lenvergure des impacts des risques sur les cots et les
dlais.Toutefois,desactionsdegestionpeuventtreprisespourtenterdaugmenterlesimpactspositifset
rduire les impacts ngatifs sur le projet, cest ce que prsente le plan de rponses aux risques. Il existe
plusieursstratgiesderponsesauxrisquesquimodifierontlaprobabilitdematrialisationdurisqueou
lampleurdesesimpacts,oulesdeux.
Stratgiesderponsesauxrisques
Lesstratgiesderponsesauxrisqueslespluscourammentutilisessontindiquesdansletableausuivant.

Stratgiesderponsesauxrisques
Opportunits Menaces

Exploiter liminer
Partager Transfrer
Mettreenvaleur Attnuer
Accepter Accepter
Lastratgieretenueoulacombinaisondestratgiesayantleplusdechancesdesuccssontslectionnes
pourchacundesrisques.Lesmembresdelquipedoiventconvenirdesrponsesauxrisquesenvisageables
pour les risques ayant des niveaux de svrit dpassant le seuil de tolrance convenu. Ces stratgies
permettentderduirelaprobabilitdeconcrtisationdurisqueousonimpact,oulesdeux,pourrduirele
niveaudesvritdurisque.
Figure15: Exempledersultatsdesstratgiesderponsesauxrisques

Trsleve
PROBABILIT
leve
Modre
Faible
Trsfaible
Trsfaible Faible Modr lev Trslev

IMPACT
Globalement,cesmesurespermettentderduirelecottotaldesrisquessurleprojet.
Figure16: Exemplederductiondescotslisauxrisquesduprojet
enfonctiondelaprobabilitdoccurrence
.
100 %
Aprs rponses aux risques
P80
80 %
Avant rponses aux risques
Probabilit
60 %
40 %
20 %
0%
Cot
Rduction du cot des risques
liminerlesrisques
Souventlesrisquesidentifissontdusunemconnaissancedelasituation.Onpeutdoncparfoisrussir
lesliminerparuneinvestigationpluspousse,parexemple,unetudedessolspouridentifiersiouiou
nonlerisquedecontaminationexiste.Celapeutaussiorienterleschoixderalisationduprojet.Uneautre
situation o le risque est limin survient lorsque la cause premire du risque ne fait simplement plus
partieduprojet,parexemple:unchangementdusiteprvuinitialement.
La premire stratgie considrer dans le cas de menaces est llimination du risque. Toutefois, il est
impossible dliminer tous les risques. C'est pourquoi il faut envisager dautres stratgies et planifier la
faondontellesserontgres.
Transfrerlesrisques
Ilestpossibledetransfrerlesimpactsngatifsdesrisquesetleurresponsabilituntiers.Letransfertdes
risques nlimine pas le risque. Il savre efficace pour les risques financiers. Le choix du mode de
ralisationpeutaussitreconsidrcommestratgiedetransfertdecertainsrisques.
Attnuerlesrisques
Afindobteniruneestimationjustedelavaleurdesrisques,ilconvientdetenircomptedetouslesefforts
qui seront dploys par lquipe de projet afin de diminuer lexposition au risque pour le projet
dinfrastructure publique. Pour cette raison, les parties prenantes concernes doivent identifier des
rponsesauxrisquesquiserontvraisemblablementmisesdelavant;ilestaussipossiblequedesmesures
soientdjmisesenuvreparlorganismepublic,cesmesuresdoiventaussitreidentifies.


Accepterlesrisques
Cette stratgie est adopte parce quon peut rarement liminer toutes les menaces du projet. Cette
stratgiepeuttrepassiveouactive.Lacceptationpassivelaisselquipedeprojetlesoindefairefaceau
risque lorsquil se prsente. La stratgie dacceptation active la plus rpandue est de constituer une
provision,ycomprisletemps,lescotsetlesressources.Lescotsetlesdlaisquisontaccordspourfaire
faceauxrisquesacceptsconstituentlescontingencesduprojet.
3.4.19 Cotdelamiseenuvreduplanderponsesauxrisques
Lamiseenuvredesstratgiesderponsesauxrisquesimpliquedescots.Ilsfontpartieintgrantedes
cots du projet. Les budgets requis doivent tre justifis et peuvent exiger des approbations pralables.
Pour les dlais, la dmarche est semblable. La rvision de lchancier directeur fournira les nouveaux
dlaisrespecter.
3.4.20 valuationdescotsetdesdlaisaprslamiseenuvredesrponsesauxrisques
La mise en uvre des stratgies de rponses aux risques aura pour effet de modifier les impacts sur les
cotsetlesdlais.Ondoitdmontrercommentlesstratgiesentrainentlesmodificationsrecherches.Le
cotdecesstratgiesdoittremisenvidencepourendmontrerlesbnfices.
Les rsultats de la mise en uvre des stratgies de rponses seront valus durant le processus de
surveillanceetdematrise.
Le niveau de dtail des rponses aux risques correspond la svrit du risque (plus le risque est lev,
plusleniveaudedtailsestlev).
Risquesidentifis:
descriptions;
domaine(StructurededcoupageduProjetSDP);
causes;
maniredontilspeuventaffecterlesobjectifsduprojet;
Lespersonnesresponsablesdurisqueetleursresponsabilitsquileursontattribues.
Classementrelatifauxpriorits.
Stratgiesderponsesconvenues.
Actionsprcisesdemisesenuvredelastratgiederponses.
Dclencheursetsignauxdalarme.
Budgetetactivitspourlamiseenuvredelarponseauxrisques.
Risquesrsiduelsetceuxquionttdlibrmentaccepts.
Risquessecondaires.
Rservepourrisques.
3.4.22 Facteursderussiteduplanderponsesauxrisques
Laplanificationderponsesauxrisquesimpliquede:
obtenirlesbudgetspourlamiseenuvredesplansderponses;
dployerlesstratgiesderponsesauxrisques;
mesurerlesrsultatsrelsdesstratgiesetsassurerquilscorrespondentauxbnficesattendus;
sassurerquechaquepersonneresponsabledunrisqueacomprissonrle,quellesaisisselimportance
desimpactsdurisquesurleprojetetquellealescomptencesncessaires.
3.4.23 Surveillanceetmatrisedesrisques
Lagestiondesrisquesestunprocessuscontinu,initidsledmarrageduprojet,quisarticuledefaon
systmatiqueetstructureautourdunplandegestiondesrisques.Ceplandegestiondesrisquesdoittre
rvisetmaintenujourparlquipedeprojetdelorganismepublicpendanttouteslestapesduprojet
jusqu sa clture. Ltat des risques fait lobjet dun examen priodique et dune communication
intervallesrguliersauxintervenantsconcerns.
Ilsagitdesuivre,surveilleretrviserlesrisquesidentifisetlesnouveauxrisquesaufuretmesurequele
projetprogresse,etce,enfonctiondelvolutionducontextederalisation.Lesnouveauxrisquesdoivent
trevalus,attnusouallous,suivisetrviss.Ceprocessusdoitsepoursuivrejusqulafinduprojet.
Tous les outils dvelopps seront utiliss et intgrs dans des mcanismes de rapports sur l'tat
d'avancementetderendementdesractionsauxrisquesoudesplansd'action.
Desresponsablesserontdsignspourassurerlesuividesrisquesetlaproductionderapportsetdcrirele
processus de mise jour de leur profil de risque lorsque des modifications doivent tre apportes aux
lmentssuivants:
lesconditionsoprationnelles;
lastructureinternedegouvernance;
l'expositionaurisque;
latolranceaurisque;
lesplansd'actionenmatirederisques;
l'volutiondesprincipauxindicateursderisque;
lvolutiondesrservespourrisques.
Chaque organisme devra dcrire de quelle manire l'information sur le risque sera intgre leurs
processus dcisionnels particuliers, dont la planification, la production de rapports, l'laboration de
politiques,l'analysejuridique,l'analysefinancire,lavrificationetl'valuation.
Le registre de risques sera un des principaux outils utiliss pour tablir le profil de risque du projet. Le
processusdesurveillanceviserecueillirlinformationpertinentepermettantdemettrejourceregistre
etdeprsentercetteinformationdefaonclaireetintelligibleauxpersonnesetauxgroupesquielleest
destine.

Lobjectif ultime de linformation rsultant de la phase de suivi est de pouvoir prendre une dcision
lgarddechaquerisquefaisantlobjetdunsuivi,danslebutdedgagerlestendancesauxquellesceluici
estsoumisetdidentifierlesnouveauxrisquesauxquelsleprojetestexpos.
La matrise des risques consiste en une prise de dcision claire, opportune et efficace concernant les
conditions du projet, les lments dclencheurs, les plans de rponse aux risques et lutilisation des
rserves. On procde lanalyse du rsultat des activits de suivi et des rapports qui en dcoulent pour
chacundesrisques,defaondterminerlesactionsprendrepourchaquerisque,soit:
Nouvelle planification: lorsque lvolution des risques demande que les mesures de rponses aux
risquessoientmodifiespourtenircomptedenouveauxdveloppements.
Miseenveille:lorsqueledegrdexpositionaurisqueadiminuunseuilacceptable,quelerisque
nestplusuneproccupation.
Clture du risque: lorsque le risque n'est plus pertinent car il rfrait une phase maintenant
termine du projet. Si le risque a dgnr en problme, la clture du risque pourra galement tre
effectuesilesmesuresprvuesceteffetfontpartiedunprocessusdegestiondecrisedistinctdu
processusdegestiondesrisques.
laborationdunplanderponses:lorsquonnavaitpasprvudemesuresparcequelerisquentait
pasidentifiousuffisammentimportant.
Rvision du plan de rponses: lorsquil apparat que les mesures dj prvues pourraient ne pas
savrerconcluantesetquilseraitprudentdeplanifierdautresstratgies.
Ralisationdanalysespluspousses:lorsquilestncessairederepousserlaprisededcisionjusqu
ce que de plus amples renseignements sur ltat du risque ou ltat des mesures de rponses soient
disponibles.
Suivinormal:lorsquaucuneactionspcifiquenestrequiseautrequedecontinuerlesactivitsdesuivi
desrisques.
Lafermeturedundossierderisquedevraitsaccompagnerdunedocumentationsurlaraisondelchecou
delarussiteduplandegestiondesrisques,lesliensentrecerisqueetlesautresrisquesassocisauprojet
et les donnes danalyse pertinentes. La mise jour du registre des risques avec les recommandations
pertinentesauxsituationsquiysontdcrites,entenantcomptedelexprienceacquiseaucoursduprojet,
constituerauneaidetrsutilepourlesautresprojets.
4. PARTAGEDESRISQUESSELONLESMODES
DERALISATION
4.1. Miseencontexte
Lemodederalisationretenupourunprojetconstitueunestratgiederponsesauxrisquespermettant
notammentdetransfrerdesrisquesausecteurprivetderduirelasvritdecertainsrisques.
4.2. Dfinitions
Lanalyse des avantages et inconvnients des diffrents modes de ralisation, tel que suggr par la
Politiquecadre,nepourraitsefairesansuneanalysedesrisquesdechacundesmodes.Eneffet,lechoixdu
modedoittredterminavantqueplusieurstudesconfirmantlescotsnesoientralisesetcestpar
lanalysedesrisquesquonpeutdiscriminerentrechacundeux.
La Politiquecadre permet notamment quatre modes de ralisation. Ils se distinguent par le partage des
responsabilits, des investissements, des risques et des bnfices entre lorganisme public et son ou ses
fournisseurs(2).Leregroupementdesresponsabilits,desinvestissementsetdesbnficesestunindicateur
duniveaudengagementdusecteurprivdanslaralisationdunprojetdinfrastructurepublique.
Le mode traditionnel, qui consiste complter les plans et devis dtaills avant de
procder au lancement de lappel doffres public visant confier la ralisation de
linfrastructureunseulentrepreneur;
Lemodeengrance,quiconsiste,pourlorganismepublicousonmandataire,confier
laralisationdelinfrastructureplusieursentrepreneurs,etce,aprsquelensemble
desplansetdevisdtaillsdesdiverslotsonttcomplts;
Lemodeclsenmain,quiconsisteconfieruneentrepriseouungroupement
dentreprises la prparation des plans et devis et la ralisation de linfrastructure
publique;
Le mode partenariat publicpriv (PPP), qui implique quun organisme public associe
une entreprise du secteur priv, avec ou sans financement de la part de celleci, la
conception,laralisationetlexploitationduneinfrastructurepublique.
Lafigure17illustreleniveauderisquedufournisseurenfonctionduniveaudengagementdusecteurpriv
pourlesquatremodesderalisationetdeleursvariantes.
(2) Un fournisseur est le tiers qui un organisme public achte des marchandises, des matires, des fournitures ou dautres biens ou
services et, par extension, des immobilisations destines au fonctionnement de lorganisme.

Figure17: Modesderalisationpourunprojetd'infrastructurepublique

--
4.3. Letransfertdesrisquesverslesecteurpriv
Lesecteurpublicasadisposition,lapossibilitdutiliserplusieursmodesderalisationpourconcrtiser
sesprojetsdinfrastructure,danslebutdefavoriserlerespectducot,desdlaisetducontenu.Undes
facteursdiscriminantspourcechoixestlilacapacitdetransfrercertainsrisquesausecteurpriv.
Lechoixdumodederalisationretenudpendradutransfertoptimalausecteurprivdecertainsrisques
duprojet,enfonctiondesspcificitsdecedernieretafindobtenirlaplusgrandevaleurajoutepourles
fondspublicsinvestis.Ondoitdoncdterminerlesrisquesquiserontretenusparlorganismepublicetceux
quiseronttransfrsausecteurpriv.Letransfertderisquessefaitparlarrimagedechaquerisquela
partielamieuxpositionnepourlegrer,aucotleplusbas,afindatteindrelesobjectifsduprojet,touten
alignantlesincitatifsdespartiesceteffet.
Par contre, le fait de transfrer un risque ne signifie pas que ce choix limine les risques ngatifs ou
menacesetnentraneaucuncot.Lanalysedupartagedesrisquesentrelespartiesprenantespermettra
dassocierchaquerisquelentitquisauramieuxlegrer,oulliminer.Unrisquetransfrsignifieque
soncotserainclusdanslapropositiondupartenaire.Gnralement,lorsquontransfreunrisque,onen
diminuelimpactetmmeparfoisonrussitlliminer,parexempledanslecasduneralisationenmode
PPP,onpeutliminerpourlesecteurpublicdesrisquesrelisauxcotsdumaintiendesactifs.
Parailleurs,lesecteurpublicpeutdcider,pourdesraisonsparticulires,deconserverunrisque,mmesi
unavantageconomiqueexisteletransfrer.Parexemple,letransfertderisqueslislexploitationdun
serviceouduneinfrastructurepourraittreexcludesbesoinsdunprojetpuisquelesecteurpublicales
ressourcesncessairespourlactivitvise.
Lapremire tape de cet exercice devraittrederpertorierlarpartition desrisquesselonlemode de
ralisationsurlabaseduneanalysespcifiquechacundesprojets;unexemplereprsentantlAllocation
desrisquesentrelessecteurspublicetprivestprsentlannexeCPartagederisquesselonlemode
deralisation.
Parlasuite,ilsagitdvaluer,defaonglobale,laproportiondurisquetransfrableausecteurpriv,selon
chaque mode de ralisation. On utilisera cette fin la matrice des risques pour enregistrer le degr de
transfert et les cots et impacts associs ce transfert selon le mode de ralisation. Noter que dans la
matrice, on inclut le transfert dans les mesures de rponses aux risques; en revanche, il faut sassurer
dajusteraussilesrponsesetleursimpactsselonletransfertounon.
Ilfaudraaussitenircompteetrpertorierlesrisquessecondaires,soitceuxencourusdufaitdelutilisation
dunemesuretelleletransfert,oparexemple,ilsubsisteraitencoreunrisquepourlepartenairepublic.
Enfin, le transfert des risques devrait tre symtrique. En effet le partage des bons coups entre les
partenaires,encouragegalementfavoriserlaperformance,aubnficeduprojet.

Figure18: Tableaucomparatifdesavantagesetinconvnientsdesmodesderalisation
Modegrance Modetraditionnel Modeclsenmain ModePPP

Avantages Participationintensivede Participationintensivede Intgrationdela Intgrationdela

lorganisme lorganisme conceptionetdela conception,dela
llaborationduprojet llaborationduprojet constructiondansunseul constructionetdu
Plansetdeviscomplts Coordinationentrela contratoccasionnantdes maintiendesactifsdans
100%avantlappel conceptionetlemaintien conomiesetuneplus unseulcontratentranant
doffrespourlexcution desactifslongterme grandeefficience desconomiesetune
delaconstructionparlots (synergie) plusgrandeefficience
Plansetdeviscomplts (synergie)
Gestiondeschangements 100%avantlappel Plusgrandecertitude
effectueparlorganisme doffrespourchoisir quantauxcotsde Plusgrandecertitude
lentrepreneurgnral construction;ceuxcisont quantauxcotssur
Recommandationsurla connusaumomentdela 30ans;ceuxcisont
constructionpendantle Gestiondeschangements signature connusaumomentdela
processusdeconception effectueparlorganisme signaturepourtoutle
Toutelagestiondescots
Surveillancetroitedes Organismegreunseul etdelchancierest cycledevieduprojet
cotsetdeschances contratdeconstruction raliseparlafirmeIAC Partagedesrisquessur
exercesdurantla Entrepreneurgnralest lensembleducycledevie
conceptionetla Risqueslisauxdlaiset
responsabledes audpassementdecots duprojet
construction obligationscontractuelles sontassumsparlafirme Participationfinancire
avecsessoustraitants IAC desactionnairesetdes
Rductiondeseffortsde crancierscreunfort
coordinationde incitatiflaperformance
lorganisme
Inconvnients Cotsrelsconnus Organismedoitassurerla Cotsetcycledeviedu Cotsetdurede

seulementunefoisla coordinationentreles projetplusdifficilement transactionpluslevs
constructiontermine professionnelset prisencomptedansle Changementsdurantla
Lepotentielderelations lentrepreneurgnral contratdeconception priodedegestionde
conflictuellesestaccru Organismeest construction limmeublencessitent
Risquededpassement responsablede Organismeamoinsde desngociations
decotsprincipalement lchancierduprojetet contrlesurlaconception Organismeamoinsde
assumparlorganisme delaqualit etltenduedestravaux contrlesurlaconception
Peuderecourssi etltenduedestravaux
dpassementdecots
Organismeest
responsableducontrle
descotsetdurespectde
lchancierduprojet
Figure19: Exempledetransfertdesrisquesdunmodederalisation
traditionnelversunmodealternatif
MODE MODE MODE MODE

NOMDURISQUE
GRANCE TRADITIONNEL CLSENMAIN PPP
Public Priv Public Priv Public Priv Public Priv

Modificationsdesactivitsconomiquesaffectantlemilieu
Conflitsdetravailimportantssurunchantier
DisponibilitdesterrainspourlaphasedeConstruction
Problmesdeconstructionduslanaturedessolsnon
rvlelorsdestudes
Problmedesolscontaminsnondocumentslorsdes
tudes
Dpassementsimportantsdescotsdeconception
budgts
Acceptabilitarchitecturale
Retarddufournisseurcomplterlestravauxde
constructionretardantlamiseenservice
Mauvaisequalitdefabricationoudficiencesgraveslors
destravauxdeconstruction
Autorisationsetpermisretards
Changementd'exigencesdel'autoritpubliquependantla
prioded'exploitation
Mauvaisequalitd'exploitationet/oudfautderespecter
lesdevisdeperformance(niveaudeservice)etde
disponibilitdesinstallationsparl'exploitant
Dficiencesoudfautsdeconstruction(incluantles
matriaux)dcouvertsaprslaprisedepossessionetayant
desimpactsngatifssurl'exploitation
Enraisondesconditionsdumarch,incapacitpourle
Fournisseurd'obtenirlefinancementinitialpourleprojet
Incapacitrefinancerleprojetencoursd'excutiondes
travauxouaucoursdelapriode
Faillites,pertesdelicences,condamnationsetsituations
extraordinairesduFournisseur
Difficultsdefairehonorerlesgarantiesaudeldes
protectionsprvuesauxcautions.
Legouvernementpourraitbnficierdunerductiondesaparticipationauxrisquesenlestransfrantun
partenairepriv.Unmodederalisationalternatifpourraitdmontrerparexemplequelesecteurpublic
assumemoinsderisquedansunmodealternatifparrapportunmodetraditionnel.Toutefois,unmauvais
quilibre dans le transfert des risques peut mener une relation conflictuelle. Les probabilits que le
gouvernementreoivelesbnficesattendusparcetransfertderisquesausecteurprivseraientrduites.

Dans toutes les stratgies envisages, il faut rechercher un quilibre entre les risques conservs par le
publicetceuxtransfrsauprivpourfavoriserunesainecomptitionpendantleprocessusdeslection,
assurerunerductiondepressionsurlescotsetfournirlavaleurajouteoptimalepourlepublic.
Lamatricedesrisquesatdveloppepourtraiterdescotsrelisauxtransfertsderisquesenfonction
dechacundesmodesderalisation.
Figure20: Exempledetransfertdesrisquesdunmodetraditionnelunmode
alternatifbassurlescots

Mode traditionnel Mode alternatif
Cot de mise en uvre des

stratgies de rponses aux risques
Cot li aux risques retenus

Cots lis aux risques du projet par le secteur public
Cot des impacts des risques

transfrs au secteur priv
Cot du processus
Cot du processus
Cot de la proposition
Cot du financement public
Cot du financement priv
Cot du financement public
Cot de base du projet
Cot de base du projet
4.4. Enveloppesbudgtaires
LaPolitiquecadreprvoitquonprsentelesimpactsfinanciersdunprojet,sursoncycledevieetselonles
diffrentessourcesdefinancementdecetinvestissement.
Defaongnrale,pourlesprojetsdinfrastructure,lesenveloppesbudgtairesquicouvrentlescotsdu
projetetlesimpactsfinanciersdesrisques,sontlessuivantes:
Planification: Ces enveloppes sont dans les cots dimmobilisation mais peuvent aussi tre exclus par la
planificationglobaleduportefeuilledeprojetsduministre.
Immobilisations: Ces enveloppes couvrent gnralement tous les cots capitalisables dun projet
dinfrastructure,telslescotsdeconception,gestion,construction,achatdquipements,etc.
Toutefois, certains cots capitalisables, ne sont pas reconnus par le ministre payeur. Les fonds
proviennentduBudgetdefonctionnementdelorganismequidevralesassumeretdecefait,ilestpossible
quuneenveloppespcifiquederisquesoitprvueparlorganisme.Deplus,ilfautgalementnoterqueles
fraisdintrtdufinancementintrimaire(durantlaconstruction)sontaussicapitalisablesmaisneferont
pas partie des cots dimmobilisation puisque non incluses aux enveloppes du Plan qubcois des
infrastructures. En effet les frais financiers sont calculs sur les montants investis (dpenss); les frais
dintrtscapitalisablesserontensuiteinclusauxincidencesbudgtairesannuelles.Larserverequisepour
les risques de cette catgorie serait alors ajoute aux contingences de conception, construction et
quipementsdjestimes(etvrifies).
Exploitation:Cesenveloppessontdistinctesdesenveloppesdimmobilisationsetsontrcurrentes;dansle
casdesdossiersdaffaires,onlesvaluesurunepriodede30ans.Pourlesprojetsrelatifsdesbtiments
onpeutyretrouvertroiscatgories:
Les enveloppes de maintien des actifs: pour couvrir des rnovations majeures et le remplacement
dquipements.
Les enveloppes dentretien: pour lentretien majeur de linfrastructure (ne pas confondre avec
entretienrgulierdetypemnager).
Lesenveloppesdexploitationrelieslinfrastructure:quicouvrentdesfraisrelisauxbtimentstels
lescotsdnergieetautres.
Lesrisquesdetypeslgal,financieroupolitiquepeuventseralisernimportequellephaseduprojet.Ces
risquesdoiventtrerattachslunedesphasesettregrsavecattentionpendanttoutlecycledevie
duprojet.
Revenus:Danslecasdeprojetsautofinancs,onpeutaussiavoirdesrisquesrelatifsauxrevenus;moins
dachalandage etc. Laffectation des risques dans ce cas dpendra de la responsabilit budgtaire des
revenus; ainsi par exemple dans le cas dun PPP o les revenus sont transfrs au secteur priv, il en
assumelesrisques,siparcontrecestlorganismequircuprelesrevenus,toutdficitdevratrepris
mmesonbudgetdefonctionnement,ouselonlesarrangementsprvus.
Enfin,commeonlavu,ilexisteaussidesvnementsetconditionsquipeuvententranerdesavantages
pour le projet; on doit aussi considrer ces opportunits qui peuvent avoir des impacts financiers ou
dchancierpositifsetparconsquentvontdiminuerletotaldesrservesrequises.

La prsentation selon les enveloppes budgtaires affectes signifie quon prsente distinctement les
dpenses relatives aux immobilisations et donc au PQI. Par contre, mme au niveau des dpenses
capitalisablesquidoiventtrebudgtesparleministrepourleprojet,certainesnesontpasinclusesau
PQI,maispluttdansdautrescomptes,cestlecasnotamment pourlesfraisdegestiondeprojetetles
fraisdintrt.Ceuxcidoiventaussitreprsents.
Lorganisme aura aussi budgter certains cots de dveloppement et de gestion en plus de cots
dexploitation, par exemple certaines tudes sur le site, lorganisation des espaces, le programme
fonctionnelettechnique,lintgrationdquipementsetlesdmnagementstemporaires.
Dans plusieurs projets, on a aussi recours du financement de tiers; autres ministres, autres paliers de
gouvernements,fondations,sourcesprives;cesinformationsdevraientaussitrecolliges.
Il faut galement y prsenter les revenus attendus, selon le mme principe, selon les sources. Cela peut
inclure des revenus commerciaux, ou autofinancs avec des budgets dexploitation, telle lutilisation
dconomiesdnergiepourfinancerunepartieduprojet.
Pour la prsentation des risques, on applique toujours le principe dassociation des rserves aux cots
affrents;ainsi,lorsquunedpenserelieauprojetnestpasreconnueparleministremaisquelledoit
tre assume par lorganisme, le risque qui y est associ doit y tre attach et ne devrait pas tre
provisionnparleministre.Deplus,ilfautaussi treattentifsauxopportunitsquipeuventrduire les
risques; par exemple si on peut obtenir plus de revenus que prvu, on devrait ajuster les enveloppes de
rservespourlesrisques.

5. DOSSIERDAFFAIRES
5.1 tapesdudossierdaffaires
La mthodologie de gestion des risques de ce guide sinscrit dans le processus prescrit dans la Politique
cadre sur la gouvernance des grands projets dinfrastructure publique. Le dossier daffaires reprsente le
livrableleplusimportantdelapplicationdelaPolitiquecadre.Llaborationdudossierdaffairessefaiten
trois tapes et sera complt par le suivi du projet lors de la ralisation. Les tapes du dossier daffaires
sontdmontesciaprs.
1 2 3
Dossierdeprsentationstratgique Dossierdaffairesinitial Dossierdaffairesfinal
(DPS) (DAI) (DAF)
Dfinitiondubesoinetdesrsultats Estimationplusraffinedescots Dveloppementduplandegestion

recherchs,valuationdela totauxduprojetetvaluation deprojetetdesrfrences
pertinencederaliserleprojetet dtailledesoptionsretenueset budgtairesetautreslments
identificationdessolutions dterminationdumodede surveillerpourassurerlecontrle
potentiellesquiserontvaluespar ralisationleplusappropri,en descotsetchanciersdurantla
desanalysesavantageset fonctiondanalysesqualitative, ralisation.Cestaussicettetape
inconvnientssurlabasedtudeset quantitativedesrisquesetfinancire questmisenuvreleprocessus
danalysesmulticritres dappeldoffresoudeslectionen
fonctiondumodederalisation
retenu
Lesprocessusdegestiondesrisquesfournissentdesdonnesimportantespourllaborationdecestrois
livrables.


Activitsdegestiondesrisquesdurantllaborationdudossierdaffaires
Applicationdelamthode
Objetetfinalit tatdeconnaissanceduprojet AnalysesduDA
desrisques

DPS
Dfinitiondubesoinenfonction Analysestratgiquedu Dfinitiondelaporte Planification

desorientationsetcibles contexte,enjeux,capacit re
1 valuationdescotset Identificationdesrisques
stratgiques Identificationdesolutions chanciers Analysequalitativedesoptions
Prconcept Analysemulticritresdoptions
etrecommandationdune
option

DAI
Confirmerlasolutionqui tudestechniques Confirmationdelaporte Planification

rencontrelebesoin Programmefonctionnelet Revuedescotsetchanciers Identificationdesrisques
technique,etdfinitiondes Analysemulticritresdoptions Analysesqualitativesdes
besoinsetattentes etrecommandationdune options
Enmodeconventionnel;plans option Analysequalitativedeloption
etdevisprliminaires Analysequalitativeet retenueselonlemodede
Enmodealternatifconception financiresurlesmodesde ralisation
partielleetprparationdu ralisation Identificationderponsesaux
Devisdeperformance valuationdesimpacts risques
budgtaires valuationetdemandede
budgets

DAF
Confirmerlescots,chanciers tudestechniquescompltes Confirmationdela Planification

etprparerlagestionduprojet Confirmationdelasolution solution/performance Revuedesrisques
incluantlesindicateursde Enmodeconventionnel; attendueetdescotset Revueduplanderponses;
performance analysedelavaleuretplanset chanciers applicationdesmesures
devisdfinitifs Revuedesanalysesqualitative autorises(tudes)
Enmodealternatifconception etfinanciresurlesmodesde Revuedesanalysesqualitative
partielleetcontratde ralisation etquantitativesurloption
partenariatincluantles Plandegestiondeprojet retenueselonlemodede
exigencesdeperformance valuationdesimpacts ralisationautoris
budgtaires valuationetdemandede
budgets
Prparationduplandegestion
desrisques,incluant
lidentificationdescibles

SUIVI
Vrifieretfairerapportdela Enralisation:ajustementsaux Suividesdemandesde Planification

performance vnementsetdemandesde changements: Revuedesrisques
modifications ajustementsauxbudgets Ajustementduregistre
avenantsaucontrat
autorisations
5.2 Intgration des donnes de la gestion des risques dans llaboration du dossier
daffaires
La gestion des risques fournira des donnes qui seront ncessaires dans llaboration de sections prises
dans les trois livrables du dossier daffaires. On peut trouver les rfrences aux diffrents chapitres en
consultant le Guide dlaboration du dossier daffaires des grands projets dinfrastructure publique. Cette
sectionduguideexpliquequelleformeprendralaprsentationdesrsultatsdelanalysedesrisquesdans
lesdiffrentschapitresdudossierdaffaires.LannexeAprsenteladmarcheappliquerenfonctionde
chacunedecestapes.
5.2.1 Dossierdeprsentationstratgique
Ladterminationprliminairedesoptions
La recherche des meilleures solutions pour raliser le projet dbute par ltude prliminaire des options
qui,apriori,semblentproposerunbonpotentielpourrpondreauxbesoinsnoncsduprojet.Elleprcise
lesavantagesetinconvnientsdechaqueoption.Onpeutamorcerlesprocessusdanalysesderisquesen
fonctiondesinformationsdisponibles(rf.:Guidedlaborationdudossierdaffaires,p.14,section1.2).
cestadeciduprojet,onapeudtudesdisponiblesetlesestimationsdecotssontsommaires.Deplusles
optionsanalysesnesontpasuniquementdessolutionsimmobilires,cestpartirdelanalysedesrisques
quonpourradiscriminerchacunedessolutions.
LestimationducotdestudesrequisespourllaborationduDAI
Lestimation du cot des tudes requises pour laborer le dossier daffaires initial inclut, entre autres,
toutes les activits lies la gestion des risques et les tudes qui auront t identifies en rponse aux
risquesconnus.Lesdemandesdesbudgetsdoiventtrejustifiesetautorises(rf.:Guidedlaboration
dudossierdaffaires,p.18,section1.5).
5.2.2 Dossierdaffairesinitial
Lanalysedtailledesoptions
Cette section du dossier daffaires prsente les principaux risques associs chaque option et leurs
svrits.Cesdonnesproviennentduprocessusdelanalysequalitativedesrisques.

Figure21: Exempleduntableaudanalysemulticritredesoptions

Pondration Option
Critresanalyss
(13) 1 2 3 Statuquo
Note Rsultat Note Rsultat Note Rsultat Note Rsultat

1Fonctionnalitdeloption 3 7 21 7 21 10 30 1 3
2Faisabilittechniqueettechnologique 3 7 21 7 21 10 30 1 9
3Ressourceshumaines 2 5 10 7 14 10 20 1 2
4Incidencesrglementaires,lgales,environnementales 1 7 7 7 7 7 7 1 1
5Incidencesurlesnotionsdedveloppementdurable 2 3 6 7 14 10 20 1 2
6Incidencesurlesmilieuxnaturels,btis,surlepotentiel 1 5 5 5 5 5 5 5 5
historique,patrimonialetarchologique
7Risques 3 3 9 7 21 10 30 1 3
Pointageprliminairetotal 79 103 142 25

Cette analyse est complte par le calcul du rapport avantages/cots de chaque critre, y compris les
risques. Il est important dexpliquer les raisons qui ont men qualifier les risques retenus comme
discriminantspouruneoption.
Lamatricedesrisquesfournitunesynthsedesrsultatsdelanalysequalitativedesrisquessouslaforme
telle que montre la figure 22. Cette reprsentation des rsultats permet de visualiser le nombre de
risquesdechaqueoptionenfonctiondeleurssvrits(rf.:Guidedlaborationdudossierdaffaires,p.
20,section2).

Figure22: Exempledereprsentationdesrsultatsdel'analysequalitativedesrisques
Option1 Option2 Option3

Niveaudes
risques Nombrede Nombrede Nombrede
Rpartition Rpartition Rpartition
risques risques risques
Trsfaible 10 7,7% 22 19,0% 23 18,3%
Faible 16 12,3% 36 31,0% 20 15,9%
Moyenne 50 38,5% 21 18,1% 13 10,3%
lev 27 20,8% 24 20,7% 22 17,5%
Trslev 27 20,8% 13 11,2% 48 38,1%
Total 130 100,0% 116 100,0% 126 100,0%
Rpartitiondesrisquesselonledegrdesvritdel'option1; Rpartitiondesrisquesselonledegrdesvritdel'option2;
140
60 40 40 0 0 0 0 0
36
60 Trsfaible Faible Moyenne lev Trslev
50
50
30
40
24
140
22
40 0 0
21
0 0 0
30 20
27 27 60 Trsfaible Faible Moyenne lev Trslev
13
20
16
10
10
10

Trsfaible Faible Moyenne lev Trslev Trsfaible Faible Moyenne lev Trslev
Rpartitiondesrisquesselonledegrdesvritdel'option3;
60
50 48
40
30
23 22
20
20
13
10

Trsfaible Faible Moyenne lev Trslev

Note: Les rsultats de lanalyse qualitative des risques contribuent favoriser le choix clair de la meilleure option. Dans cet
exemple,loption2sembleprsenterleniveauderisqueslemoinslevdestroisoptions.
Lapprciationdesmodesderalisationdeloptionfavorise
Lechoixdu modederalisationduprojettient comptedesrisques.Lamthodedanalysesebasesurle

cottotalduprojetpourchaquemode(rf.:Guidedlaborationdudossierdaffaires,p.29,section2.7).
Lechapitrecouvredeuxvoletsquisontspcifiquesauxrisquessoitlesrsultatsdelanalysequantitative
des risques et leurs impacts sur les cots. Le registre des risques contient toutes les informations sur la
mthodologiedanalyseutiliseetlesdonnesduprocessusderponsesauxrisques.
Lasynthsedecesdonnesestfourniesousformedetableauxdecots.Unpremiertableaucontientles
cotsdesrisquesenfonctiondescatgoriesdelamatricedesrisques.Lafigure23donneunexemplede
tableausynthse.
Figure23: Exempledetableausynthsedescotsdesrisquesenfonctiondescatgories
Catgoriederisques Cot %

1. Risquesrelatifslaplanification
2. Risquesrelatifsaucontextesocial
3. Risquesrelatifsausite
4. Risquesrelatifslenvironnement
5. Risquesrelatifslaconception
6. Risquesrelatifslaconstruction
7. Risquesrelatifslexploitation,lentretienetlarhabilitation
8. Risquesrelatifsaudomainedelafinance
9. Risquesrelatifsaudomainelgal
Total 100%
Lafigure24donneunexempledetableaudescotsduprojetenfonctiondumodederalisation.Letotal
reprsente le cot du projet. Les cots des risques sont rpartis en fonction des phases du projet et des
stratgiesdetransfertsdesrisquesenfonctiondesmodesderalisation.Lesdonnesquisontncessaires
pour faire la comparaison du cot total de chaque mode de ralisation impliquent des analyses
particulirespendantlesprocessusdegestiondesrisques.
Lesrisquesdevronttrerpartisentrelesdeuxphasescombinesconceptionetconstructionetlaphase
exploitation.Cetterpartitionpeuttreestfaitependantlidentificationdesrisques.Lesrisquesrelisaux
phases du projet sont aussi rpartis en fonction des modes de ralisation. On divise cette rpartition en
fonctiondesrisquespourlesecteurpublicetceuxpourlesecteurpriv.


Figure24: Exempledetableaudescotspourchaquemodederalisation

Catgories Grance Traditionnel Clsenmains PPP

Cotsdeconceptionetconstruction
Planification
Cotsdimmobilisations
Contingencesdeconceptionetdeconstruction
Autrescotscapitalisables
Rservepourrisquespourlepublic
Rservepourrisquespourlepriv
Soustotal
Cotsdurantlexploitation
Fonctionnement
Entretiendubtiment
Maintiendesactifs
Rservepourrisquespourlepublic
Rservepourrisquespourlepriv
Soustotal
Cottotalduprojet
Lvaluationdelincidencebudgtaire
Cette section fournit les donnes sur le financement du projet qui permettent de calculer les incidences
budgtairesduprojet(rf.:Guidedlaborationdudossierdaffaires,p.35,section2.8).
Ondoitprsenterlesdtailsducotdeprojetetlesdiffrentessourcesdefinancement.Lescotscouvrent
lecycledevieduprojet.Ilpeutinclurelescotsrelisaudveloppement,lagestion,lexploitation,
lentretien, au maintien des actifs, lorganisation des espaces, lintgration dquipements, aux
dmnagementstemporaires,etc.
Une partie du financement peut provenir de tiers comme dautres ministres, du gouvernement fdral,
des municipalits, des fondations, dinvestisseurs privs. Ces informations sont fournies lorsque cette
situationseprsente.Onfournitlesmmesinformationspourlesrevenusencitantlesdiffrentessources;
parexemple,lesrevenuscommerciauxetlessourcesdautofinancement.
Lincidence budgtaire reprsente limputation annuelle sur les crdits budgtaires du gouvernement en
fonctiondessourcesdefinancement.PourlesdpensescapitalisesauPlanqubcoisdesinfrastructures
(PQI),lemontantimputseralecotduservicededette,soitleremboursementducapitaletdesintrts
du financement des dpenses capitalises au PQI. Les dpenses et revenus sont fournis sur une base
annuelleenrespectantlesdatesdelannefinanciredugouvernement.Lafigure25donneunexemplede
prsentationdecotsdesrisquesenfonctiondesdiffrentessourcesdefinancement.
Figure25: Exemplederpartitiondescotsannuelsenfonctiondessourcesdefinancement
autres risques Portion PQI
autres risques Hors PQI
autres risques

Lestimationducotdestudesrequisespourllaborationdudossierdaffairesfinal
On doit indiquer une estimation du cot des tudes requises pour laborer le dossier daffaires final qui
comprendra certainement un budget pour la mise en uvre du plan de rponses requis qui doivent
sappliquerdurantcettepriode(rf.:Guidedlaborationdudossierdaffaires,p.36,section2.10).
5.2.3 Dossierdaffairesfinal
Leplandegestiondesrisquesmajeurs
Cechapitreconsacrlagestiondesrisquesdoitrsumertousleslmentsquiconcernentlanalyseetla
gestiondesprincipauxrisques(rf.:Guidedlaborationdudossierdaffaires,p.41,section3.4).
Le plan de gestion des risques prsente lensemble des lments qui constitue le processus complet de
gestiondesrisquesenintgrantlesautresprocessusdegestion,notammentauregarddescots,desdlais
etdelaqualit.
Cest le document qui dfinit l'approche adopter, ainsi que les lments de gestion et les ressources
devanttreaffectslagestiondesrisques.Ildoittrelaborconjointementavecleplanprliminairede
projet,etmisjourenfonctionduplandegestiondeprojet.Ilcouvredonctouteslesphasesdunprojet,
soitledmarrage,laplanification,laralisation,lecontrleetsuivietlaclture.
Lactualisationdesanalysesdesavantagescotsetdelincidencebudgtaire
Ilsagitdelamisejourdesinformationsdudossierdaffairesinitiallasuitedelaconfirmationdescots
etdelarevuedesrisquestellesqueprsenteslasection5.4.5.Ilestcependantintressantdemontrer
lvolution des rsultats par rapport au DAI (rf.: Guide dlaboration du dossier daffaires, p. 41,
section3.5).
Lecotestimenimmobilisationduprojetetlchancierderalisation.
Soitlamisejourdesinformationsdelasection7duDAIconcernantlaprsentationdescotsduprojetde
la section 5.4.4 incluant la rserve pour risques (rf.: Guide dlaboration du dossier daffaires, p.41,
section3.7).
5.2.4 Lesuividuprojet
Le plan de gestion des risques sera un outil dterminant de la gestion du projet durant sa ralisation. Le
suiviseferasurlabasedescritresderussiteetindicateursdeperformancequiyauronttconvenuset
leregistredesrisquesserarevudefaonpriodiqueafindtremisjourenfonctiondesvnementset
delavancementdestravaux.
Les rsultats de ces analyses seront inclus au rapport davancement mensuel et au tableau de bord du
projet.
6. RLESETRESPONSABILITS
Les membres de lquipe de projet sont au cur du processus de gestion des risques. Une implication
active dans le processus de gestion des risques de la part de lquipe de projet largie, y incluant des
membres prsentant une expertise varie, favorisera une identification plus complte et plus large des
risquesainsiquedemeilleuresrponsesfacecesrisques.Unecommunicationlibreetuntravaildquipe
favorisent un change de points de vue qui contribue amliorer la qualit des rsultats; ceuxci seront
alorsplusmmedtremisenuvredefaonconcluante.
Lesprincipauxacteursduprocessusdanalysederisquessont:
ledirecteurprojetsdInfrastructureQubec;
ledirecteurdeprojetdelorganisme;
legestionnairedeprojet;
lesparticipantsdsignspourlidentificationetlvaluationdesrisques;
lexpertenmodlisationquantitativedesrisques;
lecomitdegestiondeprojetquiseramandatpourlesuividesrisques.
LorganisationduprocessusdesateliersrelveprincipalementdudirecteurprojetsdInfrastructureQubec
quidoitmettreenuvreleprocessusdanalysedesrisquestelquedcritdansceguideetdudirecteurde
projetdelorganisme,quidoitsassurerdedsigneretfaireparticiperlesintervenants.Celuicisappuiesur
le gestionnaire de projet qui sera responsable de la gestion des quipesmatres et de la ralisation du
projet;voiciunaperudurledecesdeuxparticipants:
RledudirecteurprojetsdInfrastructureQubec
Coordonne avec l'organisme lintgration des processus du prsent guide dans la planification du
projet.
Appuielorganismedanslesactivitsdegestionderisquesaveclespartiesprenantes.
Sassure que les parties prenantes comprennent les exigences de la Politiquecadre rattaches aux
risques.
Planifielintgrationdesprocessusdegestiondesrisquesdanslescontratsdeservice.
labore avec lorganisme le contenu des livrables; plan de gestion des risques, matrice des risques,
registredesrisques.
Prcise,encollaborationaveclorganismepublic,lesrlesetresponsabilitsdesmembresdelquipe
deprojetetdespartiesprenantes.
labore,encollaborationaveclorganismepublic,lalistedespersonnesquiserontimpliquesdansles
processusdegestiondesrisques.

OffrelaformationpourlutilisationdelamatricedesrisquesdInfrastructureQubec.
Mandatelesexpertspourlardactiondudossierdaffaires.
Veilleintgrerlesdonnesdesprocessusdegestiondesrisquesdansledossierdaffaires.
Participetouslesprocessusdelagestiondesrisques.
Fait tat rgulirement aux parties prenantes du statut des risques et soumet les recommandations
dactionsstratgiquesdegestionpourmaintenirlexpositionauxrisquesunniveauacceptable.
Mandatelesexpertsquianimerontlesactivitsdesprocessusdegestiondesrisques.
Mandatelesexpertsenanalysesfinancires.
Superviselagestiondescontingencesetlarservepourrisques.
Veille intgrer les donnes des processus de gestion des risques dans les activits danalyse de la
valeuretdegestionnotammentlescots,lesdlais,leschangementsetlacommunication.
Surveillelefficacitetlefficienceduprocessusderponsesauxrisques.
Auditelesrponsesauxrisquespourmesurerleurefficacitetdocumenterlesleonsapprises.
Rledudirecteurdeprojetdelorganisme
Entreprendreunprocessusafind'valuerdefaonofficielleetcontinuelesrisqueslisauprojet.
laboreretmettrejourleplandegestiondesrisquesencollaborationaveclegestionnairedeprojet.
Veillercequelesestimationsdecotsrefltentl'valuationdesrisquesaucoursdesdiversesphases
ducycledevieduprojet.
S'assurer que l'option d'investissement privilgie dans le cadre d'un projet donn tient compte du
profilderisqueetdelatolranceauxrisques.
Prparerunplandemesuresd'urgencedanslecadreduprojet.
Prpareretrviserlesdocumentsrelatifsl'approbationduprojetlorsquelesrsultatsdel'valuation
desrisqueslisauprojetchangentdemanireconsidrable.
Prparerunplandecommunicationrelatifauxactivitsrisquelev.
Rledugestionnaireduprojet
Participerl'laborationduplandegestiondesrisques.
Utiliser judicieusement les ressources affectes la mise en uvre des stratgies d'attnuation, en
confiantdesresponsabilitsdegestiondesrisquesetenprcisantcellesci.
Examinerlesrisqueslisauprojetentantattentifauxnouveauxrisquesetauxchangementsdontles
risquesfontl'objet.
Prsenterlesactivitsrisquel'quipedeprojetettransmettrergulirementcellecidesrapports
pour s'assurer que les risques qu'elle ne peut pas attnuer sont achemins au niveau hirarchique
appropri.
Lestapesdidentificationetdvaluationdesrisquessontralisesenatelieravecdesreprsentantsde
lorganisme provenant des groupes de la planification, de la gestion immobilire et des services
fonctionnelsetfinanciersainsiquedesexpertstechniquesmandatsparlorganisme.Ilestrecommandde
consulter des experts techniques et financiers de lorganisme et parfois externes, dont des planificateurs
descots.
Letableausuivantprsenteletypedinterventiondesprincipauxparticipantslagestiondesrisques.
Figure26: Tableautypedeparticipationdesintervenantslagestiondesrisques

Identification
Organisation
Rponseaux
Planification
quantitative
Impactsdes
chanciers
qualitative
valuation
valuation
Revuedes
contrle
Impacts
Suiviet
risques
cots
cots
ParticipantsExpertise
Directeurdeprojetdelorganisme A A A A A A A A A I
DirecteurdeprojetIQ R C C C C C C C C A
Reprsentantsduministreetautresorganismespayeurs C I
Reprsentantsdelorganismeaspectsfonctionnels C C C C C C I
Reprsentantsdelorganismeaspectstechniques C C C C I
Directeurfinancierdelorganisme C C C C C I
Gestionnairedeprojet R R R R R R R R R
Estimateurs C C C C C C C C
Architectesdsigns C C C C C C C C
Ingnieursdsigns C C C C C C C C
Expertsorganisationfonctionnelle C C C C C C C C
Expertsquipement C C C C C C C C
Conseillersjuridiques C C
Expertsfinanciersorganisme C C C C C C C
ExpertsfinanciersIQ C C C C C C C
Responsable R Autorise A Collabore C Inform I
La liste des experts qui auront particip lexercice danalyse des risques est contenue dans le plan de
gestiondesrisques.
6.1 Responsabilitsdegestionetdapprobation
Les rserves requises pour les risques, incluses aux cots prsents aux dossiers daffaires feront lobjet
dapprobationparlesautoritscomptentes,etnotammentduConseildesministres.Cesrservesferont
lobjetdunsuivisystmatiquelorsdelaralisationduprojet,partirduregistredesrisques.
Lutilisationdecesrservesseraassujettiedesapprobationsquiprennentenconsidrationlacapacitde
greretlurgencedagir.
De plus, les diverses enveloppes de contingences et rserves pour risques peuvent tre gres par des
intervenants diffrents, selon les niveaux d'autorits convenus dans le plan de gouvernance de chaque
projetouministre.

La figure 27 montre un exemple de tableau de partage des responsabilits de gestion et dapprobation
selonlaclassificationdesrisques.Onremarquedabordquelorganismeclientestresponsabledelagestion
pourlamajeurepartiedesrisques,etquelapprobationministrielleestrequisepourtouslesrisquesqui
sont priphriques la conception et la construction. Toutefois chaque ministre peut dlguer
lapprobation de certains de ces risques selon le cadre de gestion applicable. Il en va de mme pour le
comitdedirectionduprojetquirappelonsleinclutdesmembresduministreetparfoisduSecrtariatdu
Conseildutrsor.

Figure27: Exempledepartagedesresponsabilitsenfonctiondesrisques

Risque Suivi Approbation Responsabilit

Porteduprojet OrganismeetInfrastructureQubec Ministre Ministre

Expropriation OrganismeetInfrastructureQubec Comitdedirectionduprojet Ministre
Servicespublics OrganismeetInfrastructureQubec Comitdedirectionduprojet Gestionnaireprojet
Miseenservicetechnique OrganismeetInfrastructureQubec Gestionnairedeprojet Gestionnaireprojet
Entretien OrganismeetInfrastructureQubec Ministre Ministre
Maintiendesactifs OrganismeetInfrastructureQubec Ministre Ministre
Forcemajeure OrganismeetInfrastructureQubec Ministre SCT
6.2 Lesateliersderisques
Infrastructure Qubec pilote la planification et lexcution dateliers de risques dans le cadre de
llaborationdeslivrablesrelatifslagestiondesrisques.
La matrice des risques et la liste gnrique des risques dveloppes par Infrastructure Qubec facilite le
dploiementdesactivitsrelativeslamiseenuvredesanalysesderisquesquisonteffectuesdansle
cadre dateliers de risques. Les conclusions tires de ces activits permettent, notamment, dlaborer le
plandegestiondesrisquesdunprojet.
Le plan de gestion des risques fournit la description des mthodes utilises pour la mise en uvre des
activitsdechaqueprocessus.Lquipedeprojetpeutfaireappeldiffrentestechniquespouridentifier,
analyser et laborer le plan de rponses aux risques. Le choix des techniques est fait en fonction de la
complexitduprojetetdesonenvergure.Engnral,lesmembresdelquipedeprojetetdesexpertsqui
possdent de lexprience dans des projets comparables participent aux activits didentification et
danalysessouslaformedateliers.

7. CONTINGENCESETRSERVEPOURRISQUES
Lun des principaux objectifs de la gestion des risques dun projet est daugmenter les probabilits de
russite.Lorsquonacompltlesprocessusdegestiondesrisques,onseretrouveavecunplanpourfaire
face aux imprvus avec les provisionsadquates. Les contingences et la rserve pour risques constituent
deuxstratgiespourfairefaceauxrisquessilsseralisent.
7.1 Contingences
Dans la pratique de la construction au Qubec, la notion de contingences est largement utilise par les
donneurs douvrage et les professionnels (architectes, ingnieurs, conomistes de la construction). Cette
notion de contingences sapplique principalement aux risques relatifs aux phases de conception et de
construction.
En parallle, la notion de marge derreur qui est associe aux classes destimation, fait aussi
rfrencelanotiondecontingences.AuQubec,lAICQ(AssociationdesingnieursconseilsduQubec)
diffuse largement sa dfinition de classes destimationA, B, C et D, o la marge derreur varie dun
maximumde100%pourlaclasseDunminimumde5%pourlaclasseA.Ilexistedautressystmesde
classification, dont notamment celui de lAACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering
International).
Dans les deux cas, lAICQ et lAACEI proposent des classes destimation similaires mais qui se distinguent
parlaqualitdesinformationsdisponiblesetparlaprcisiondesprvisions.LAACEIdfinitunemargede
prcision de lestimation en fonction du degr de dfinition du projet. LAICQ parle dune marge
derreur se traduisant par une contingence quivalente ajouter au cot du projet, citant mme:
Une estimation de classe D requiert des contingences beaucoup plus importantes quune estimation de
classe A. De faon vidente, la contingence est une provision pour faire face des risques qui sont
acceptsparlquipedeprojet,notammentlaprcisiondelestimationdescotsbasesurlesdtailsdes
plansetdevis.
7.2 Dfinitions
Pour le domaine de la construction au Qubec, Infrastructure Qubec dfinit les contingences et rserve
pourrisquespar:
Contingence:provisionmontairepourfairefacelaconcrtisationdecertainsrisquessusceptiblesdese
produire aux tapes de conception et de construction qui prsentent une trs grande probabilit
d'occurrence,quisontgnralementdordretechniqueetrelventdelamicrogestion.Lagestiondecette
provision est confie au gestionnaire du projet (directeur du projet, grant de projet ou chef de projet),
celleciserpartitencontingencedeconceptionetcontingencedeconstruction.
Laprovisionpourcontingenceestdterminedefaonempiriqueauxpremirestapesdedmarrageet
valuedefaonplusprcisependantlaconception.Lemontantdelacontingencevariechaquetapede
conceptionetdeconstruction.Ellediminueaufuretmesuredelavancementduprojetet,danslecaso
elleestgredefaonrigoureuseetquunepartiedesrisquesnesematrialisepas,ilserapossiblequun
montantdemeurenonutilislafinduprojet.

Rservepourrisques:provisionmontairepourfairefaceauxrisquesidentifis,analyssetvalus,autres
que les risques dont les impacts sont accepts et couverts par les contingences et qui reprsente le
montantdelimpactvaluaprslamiseenuvreduplanderponsesquipermetdenattnuerlimpact
oulaprobabilit.Cetteprovisionmontaireoulesdlaissupplmentaires(marges)sontinclusaubudget
duprojet;sonutilisationestconfieunniveauhirarchiquesuprieurceluidugestionnaireduprojet.
7.3 Gestiondescontingencesetdelarservepourrisques
Lobjectif de la gestion des risques, incluant lestimation des provisions montaires (contingences et
rserves)ncessairespourcouvrirlescotsassocisl'occurrencedesdiversrisquesconnusetinconnus,
estdedisposerduneplanificationetdesoutilsdegestionrequispourmatriserlesrisques,enrduireles
impacts et les grer en ayant suffisamment provisionn le projet en cots et dlais pour le raliser
lintrieurdubudgetetdelchancierprvus.
Lestimationdesmontantsdecontingencesetdelarservepourrisquesdoittrelaplusexactepossible
pour que son utilisation soit suffisante pour tout le cycle du projet. Toutefois, une provision survalue
conduirait lengagement inutile de fonds importants alors quune insuffisance conduirait
immanquablement un dpassement de cots. Il est impratif de planifier et de grer avec rigueur les
processusrelatifslagestiondesrisques.cettefin,uneattentionparticuliredevratreportesurles
cotsdebasepourassurerlafiabilitdesestimationsdecotslorsdelamiseenuvreduprocessusde
quantificationdesrisques.Deplus,ltablissementdchanciersralistesetladfinitionclaireetprcise
ducontenuduprojetserontdesprrequisnepasmsestimer.
La figure 28 illustre les contingences, la rserve pour risques et larserve de gestion, en fonction de
lavancement dun projet dinfrastructure typique. Elle montre aussi, en fin de projet la clture, une
portionnonutilisepourlescontingencesetlarservepourrisques.

Figure28: volutiondescotsduprojetenfonctiondutemps
Budget
(en $)
Cot estim
Surveillance et matrise Temps
Phases du Dmarrage Planification Conception Construction Exploitation

projet
tapes du
DPS DAI DAF
dossier
daffaires
Notes:
Gnrale:Lafiguremontreunexempledelutilisationdecontingencesetdesrserves.Cetterpartitionvarieenfonctiondesprojets.
Note1:Lagouvernanceseffectuenotammentparladlgationdautoritquisappliqueautantpourlagestiondescontingencesquede
larservepourrisquesetlarservedegestion.Lautorisationdutiliserlescontingencesrelvedugestionnaireduprojet(directeurdu
projetouchefdeprojet)maiscedernierdoitenfairelaredditiondecomptes.Lautorisationdutiliserlarservepourrisquesetlarserve
degestionprovientdunniveauhirarchiquesuprieurceluidugestionnaireduprojet.Cecidoittredterminpourchaqueprojetet
dcritdansleplandegestiondeprojet.
Note2:Legestionnaireduprojetdelorganismealaresponsabilitdegrerlebudgetduprojet,incluantlasurveillanceetmatrisedes
contingences,delarservepourrisquesetdelarservedegestion.

7.4 Calculdesrserves
Le montant de la rserve pour risques est dtermin partir des donnes fournies par l'analyse
quantitativeetdescotsretenuscommestratgiederponsesauxrisques.Larservepourrisquesestla
provisionrequisepouratteindreunniveaudeconfianceacceptablequilnyaurapasdedpassementde
cots.

Figure29: Exemplededistributiondescotsdesimpactsdesrisques
enfonctiondelaprobabilitdoccurrence

100 %
P95
P80
80 %
Aprs rponses aux risques
Probabilit
60 %
P50
40 %
20 %
0%
$ $$ $$$ Cot
Lescotsrelislamiseenuvreduplanderponsesauxrisquesfontpartiedescotsestimsduprojet.
Ilsepeutquecertainesmesuressoientdjprvuesdanslescotsestims.Ildemeureimportantdeles
identifierenfonctiondurisquepourviterdecomptabiliserdescotsdeuxfois.
7.5 Analysefinancire
Lanalyse financire porte sur toutes les phases du projet. La mthode utilise par Infrastructure Qubec
pourlintgrationdesrisquesdanslanalysefinancireconsistecomptabiliserlesrisquessparmentet
lesajouterauxautrescotsduprojetdanslesdossiersdaffaires.
Onutiliselestimationobtenuedelavaleurmontaireattendue,ainsiquelecotdelamiseenuvredela
rponsepourchaquerisquequiseraajoutauxcotsquiysontassocis;soitnormalementceuxauxquels
onrfredanslabasedecots.Ilsserontcependantcomptabilisscommeintrantsdefaondistincte.
Cesestimationsdelavaleurdesrisquesserontensuiteintgresaumodlefinancierdanslescdulesde
dboursspourenobtenirlesvaleursnominalesetlesvaleursactuelles,commepourlensembledescots.
Lanalyse quantitative des risques est faite pour lensemble des risques et fournit le montant total des
impacts des risques en fonction du niveau de confiance de probabilit quil ny ait pas dpassement de
cots.Pourlanalysefinancire,ilestncessairedefaireladistinctionentredesrisquesquiontunimpact
pendant les phases de conception et construction, des risques qui sont spcifiques la phase
dexploitation.
Pendantlanalysequalitative,ilestncessairedeclasserlesrisquesenfonctiondelaphaseexploitationet
desautresphasespourcalculeruneprovisionpourrisquesspcifiqueslaphaseexploitationsparment
desautresrisques.
Lesprovisionspourrisquesdoiventtrerpartiesdansletemps.Laprovisionpourrisquesdeconceptionet
constructiondoittredistribuemensuellementpendanttoutelapriodeprvuepourcesdeuxphases.Le
mmecalculestfaitpourlaprovisionpendantlexploitation.Ondevraittoujourscalculerladistributionla
plus probable. dfaut de pouvoir le faire, Infrastructure Qubec accepte que cette distribution soit
uniforme.
Ilyauradeuxrservespourrisques,soitlarservepourrisquesdurantlaconceptionetconstructionetla
rservepourrisquesdurantlexploitation.Lasommedesdeuxseragalelarservepourrisquescalcule
pourlensembleduprojetdansleprocessusderponsesauxrisques.

Annexe A Application des processus aux
tapesdudossierdaffaires

DOSSIERDEPRSENTATIONSTRATGIQUE
cestade,commeoncherchedfinirlebesoin,onapeudinformationsurlessolutionsetlesanalysesde
cotssontrelativementsommaires.Lesanalysesderisquessontparconsquentprliminaires;oninsistera
surlaplanificationgnraledesactivitsetsuruneidentificationsommairedesrisques.
LeschapitresduDPSquiserontalimentsparcesanalysessont:
Chapitre2valuationprliminairedesoptionsetordredegrandeurducotenimmobilisation
Aprs avoir identifi les options possibles, lorganisme public doit prsenter sommairement
chacune des options et prciser ses avantages et ses inconvnients. Lvaluation prliminaire des
optionsestbasesurplusieurslmentsdontlesprincipauxrisquesdeloption.
Chapitre3Dterminationdesenjeuxsociopolitiques
Les principaux enjeux identifis pourront alimenter les informations requises pour lidentification
desrisquessociopolitiquesetlaquantificationdeleurincidencepotentielle.

ApplicationduprocessusdegestiondesrisqueslorsdellaborationduDPS
tapeduprocessus Actions Outilsetmoyens LivrablesauDPS

TAPE1 Obtenirl'engagementdel'organismevisvisdu Cahierdegestiondesateliersde Lettredengagement

processus risques
PLANIFICATION Convocations,ordresdujour,
Identifierencollaborationaveclorganisme Prsentationpourlaformation listesdesprsences
public,lespartiesprenantesimpliquesdansles Compterenduderunions
processusdegestiondesrisques
Prsentationdeformation
Prciserencollaborationaveclorganismepublic,
lesrlesetresponsabilitsdesdiversesparties Plandegestiondesrisques
prenantes
Planifierlesactivitsdidentificationdesrisques;
Formerousensibiliserlespersonnesqui
participerontauxactivitsdegestiondesrisques
Organiserlesateliers,sessionsdetravail,
entrevues
Prparerlesconvocationsetautresmatriels
requisaubondroulementdesrencontres
Animerlesdiffrentsateliersetsessionsdetravail
Prparerleslivrables
TAPE2 Rpertoriertouteslesincertitudeset Ateliersderisques Listedesrisques

IDENTIFICATIONDES proccupationsliesauprojet Questionnaires
RISQUES Identifier,documenterlesrisques:vnement, Dfinitionsdescatgoriesde
description,cause,consquence,etc. risques;
Ajouterlesrisquesquiauraientputreomisetles Listegnriquedesrisques
valideravecl'organismepublic
Guidedutilisationdelamatrice
Regrouperlesrisquesetproduirelalistedes desrisques
risquesidentifisduprojet
Revoiretvaliderlalisteavecl'organismepublic
TAPE3 Convenirdelchelledesimpactsutiliser Lgendedordonnancementet Registredesrisques

ANALYSEQUALITATIVE valuerlincidenceetlaprobabilitdoccurrence grilles
tapeduprocessus Actions Outilsetmoyens LivrablesauDPS

desrisques Matricedesvrit
Dterminerledegrdesvritdechaquerisque Listegnriquedesrisques
etlesordonnancer
Fichesdesrisquesduprojet
Prioriserlesrisques
Rpterlanalysepourchaqueoption desrisques
Revoiretvaliderlalisteaveclorganismepublic
Expliquerlesrsultats

DOSSIERDAFFAIRESINITIAL
Cestltapeouleplandegestiondesrisquesestmisenuvreet/ouonseraleplusactif
ce stade, on doit dvelopper les estimations de couts et choisir une solution immobilire suite une
analyseexhaustivedediffrentesoptions.Lesanalysesderisquesdoiventportersurchaqueoptionettre
approfondies sur la solution retenue. De plus il faudra par la suite complter lvaluation des risques sur
chaque mode de ralisation analys et valuer le partage des risques avec le secteur priv. Dj cette
tape, on doit identifier et mettre en place des mesures de rponses aux risques. Cela requiert une
planificationdtailledesactivitsetledveloppementdoutilsadaptsauprojet.
DanslecadredelvaluationdesprojetsselonlaPolitiquecadre,letotaldescotscomprendlesestimations
du cot des immobilisations, des quipements et les contingences, ceux relis aux cots dentretien et au
maintien des actifs, aux frais de ralisation du projet, tels les frais dapprovisionnement et frais de
financementetenfinuneestimationducotreliauxrisquesduprojet.Onajoutedoncunevaluationpour
cequinestpasconfirmcommecot,soituneestimationdesrisquesmatrielspourlesecteurpublic.Ilva
de soi que plus on avance dans le projet, plus on le connat, plus les estimations sont prcises et par
consquentlavaleurdesrisquesestrduite.
LeschapitresduDAIquiserontalimentsparcesanalysessont:
Chapitre3valuationdtailledesoptions
Aprs avoir dfini les options possibles et estim leur cot, on doit procder une analyse
qualitativedechacune.
Chapitre5Loptionfavoriseetsoncotestim
On prcise lanalyse qualitative des risques sur la solution propose et on en fait une valuation
quantitativequiserviradebaselacomparaisondesmodesderalisation.
Chapitre6Lactualisationdesprincipauxenjeuxsociauxpolitiques
Il sagit de mettre jour les principaux enjeux identifis suite aux rvisions des risques socio
politiquesetlaquantificationdeleurincidencepotentielle.
Chapitre7Lapprciationdesmodesderalisationdeloptionfavoriseetlindicationduplusappropri
Lanalyse qualitative et quantitative sera complte pour chaque mode de ralisation et les
rsultatsinclusauxanalysesfinancirespourrecommanderlemodederalisationquiapportela
meilleurevaleurajoutepourlesfondsinvestis.
Lobjectifrelatifcettevaluationestdoncdestimerlavaleurdesrisquesduprojetselonlesmodes
deralisationquelondoitanalyser.Cetexercicedoitaussiservirdvelopperlepartagedesrisques,
soit ceux retenus par le secteur public et ceux transfrables au secteur priv, et permettre une
valuationcohrentedesmodesderalisationlorsquelesrisquessonttransfrsentotalitou en
partiedansleprixoffertparlesecteurpriv.
Chapitre10Lestimationducotdestudesrequisespourllaborationdudossierdaffairesfinal
Lorsquedesmesuresdemitigationonttidentifiesquipermettentderduirelesestimationsde
risquesdefaonsubstantielle,ilestopportundedemanderlautorisationdesbudgetsrequispour
ralisercestravauxoutudesafindelesralisersuitelapprobationduDAI.
usdegestiondesrisqueslorsdellaborationduDAI
Actions Outilsetmoyens LivrablesauDAI

Prciserencollaborationaveclorganismepublic, Cahierdegestiondesateliersde Lettredengagement;

lesrlesetresponsabilitsdecesdiversesparties risques
Convocations,ordresdujour,
prenantes;
Prsentationpourlaformation listesdesprsences,
Planifierlesactivitsdidentification,danalyse
qualitativeetquantitativedesrisques; Compterenduderunions;
Formerousensibiliserlespersonnesidentifiesci Prsentationdeformation
dessus;
Organiserdesateliers,sessionsdetravail,
entrevues
requisaubondroulementdesrencontres;
Animerlesdiffrentsateliersetsessionsde
travail;
Prparerleslivrablesprvus.
Revoirlesrisquesdjvalusetsassurerde Ateliersderisques; Listedesrisquesetdes

rpertoriertouteslesincertitudeset opportunits
Questionnaires;
proccupationsliesauprojet;
Registredesrisques
Identifier,formuleretdocumenterlesrisques: Dfinitionsdescatgoriesde
vnement,description,causes,consquences, risques;
etc.; Listegnriquedesrisques
Comparerlalistedesrisquesidentifislorsduou
desateliersaveclesrisquesrpertorisdansla
gnriquedesrisques
Matricegnriquedesrisques;
Ajouterlesrisquesquiauraientputreomisetles
valideravecl'organismepublic;
Regrouperlesrisquesetproduirelalistedes
risquesidentifisduprojet;
Revoiretvaliderlalisteavecl'organismepublic;
Expliquerlesrsultats.
tapeduprocessus Actions Outilsetmoyens LivrablesauDAI

TAPE3 tablirlesbaliseschiffresetcalibrerles Lgendedordonnancementet Fichesdesrisquesduprojet

ANALYSEQUALITATIVE qualificatifsutiliserpourlanalysequalitativeet grilles
Registredesrisquesselonle
ce,autantpourlaprobabilitdoccurrenceque
Matricedesvrit degrdesvritdesdiverses
lincidenceprobable;
options;
valuerlincidenceetlaprobabilitdoccurrence Listegnriquedesrisques
desrisquesenfonctiondesgrillestablies; Tableauxprsentantlesrisques
Fichesdesrisquesduprojet
retenustrisenfonctiondes
Calculerlecoefficientdevulnrabilitdechaque Guidedutilisationdelamatrice diversregroupements.
risqueetordonnancerlesrisques; desrisques
Prioriserlesrisquesetretenirceuxdevanttre
adresssltapesuivantedudossierdaffaires;
Associerchacundesrisquesretenusune
catgoriepourchacundesregroupements
suivants:tapesduprojet,Partiesprenantes,
Paramtreimpact,Interne/Externe;
Revoiretvaliderlalisteaveclorganismepublic;
TAPE4 Dvelopperlesfichesdesuivipourtousles Plandecots Registredesrisquesincluantles

ANALYSEQUANTITATIVE risquesquidoiventtreanalyss; Fichesdesrisquesduprojet risquesquantifispourchacun
Dfinirlestablesdecots desmodesderalisation;
Listegnriquedesrisques;
Dfinirquellebasedecotsappliquepour Tableauxprsentantlesrisques
chaquerisque retenusclasssenfonctiondes
desrisques
diversregroupementspour
Procderaucalculdelimpactfinancierpartirdu Ateliersderisques
chacundesmodes.
coefficientdevulnrabilitestimlorsde
lvaluationqualitativeetdestablesdecots Avisdexperts;
valuerlincidencefinanciredechaquerisqueen LogicieldesimulationMonte
basantlestimationdescotssur3scnarios Carlo;
(optimiste,raliste,pessimiste)defaon
individuelleetenateliersdegroupe
Vrifierlacohrencedesrsultatsdelimpact
financierparrapportauxbasesdecotsutilises

valuerlavaleurmontairedechaquerisqueen
utilisantlamodlisationMonteCarlo;
tablirlecadrecontractuelduprojet(partagedes
responsabilits);
Procderauxestimationsrelativesauxtransferts
derisquesselonchaquemodederalisation
Vrifierlesrsultats
TAPE5 Identifierlamesureappropriepourchaquerisque Listegnriquedesrisques; Registredesrisquesincluantles

RPONSEAUXRISQUES identifiayantdescoefficientsdevulnrabilit Guidedutilisationdelamatrice risquesquantifisetles
moyenstrslevs;classercettemesureselonle desrisques rponsesauxrisquespour
type;limination,acceptation,attnuation; chacundesmodesde
Ateliersderisques; ralisation;
Identifieretformaliserlesrponsesauxrisques;
Avisdexperts;
Rvaluerlarpartitiondesrisquesenfonction Budgetsurlesstratgiesde
desdiversmodesanalyss; rponses
Dcriredefaondtaillelaformedetransfert Tableaudesrleset
et/oupartagedesrisques,cecidefaon responsabilits
permettreultrieurementl'laborationdes
documentsd'appelsd'offrespermettantde Grilledepartagedesrisques;
transfrerlerisqueaupartenaireprivou,lecas Misejourduplandegestion
chant,delepartager; desrisquesincluantle
Choixdesmesuresentenantcomptedutransfert, responsabledelarponseaux
avecousanspartagederesponsabilits,des risquesainsiquel'chancierde
risquesentrelepublicetlepriv miseenuvre.
Rvaluerlaportiondesrisquesquirestesousla
responsabilitdel'organismepublic;
Actualiserl'analysequantitativedesrisquesaprs
applicationdesmesuresenvisages,ainsiquela
priorisationdesrisques;
Dvelopperleregistredesrisquesincluanttous
lesrisquesquionttconservs,yincluantles
risquesdetrsfaibleimportance;


Intgrerleregistredesrisquesauplandegestion
deprojet
laborerunplandactionpourmettreenplaceles
mesuresdemitigation
Estimerlecotdesmesuresmettreenplace
stratgiesderponses
Ajustementdesbudgetsetducalendrierdu
projet.
Communiquerlesinformationspertinentesaux
autoritspubliquesetsensibiliserl'organisme
publicsurlessuitesdonner
DOSSIERDAFFAIRESFINAL
Cestltapeouondoitfinaliserleplandegestiondesrisquesetlintgrerauplandegestiondeprojet.De
faongnraleonrviseleplandegestiondesrisques,incluantlvaluationdesrisquesetlesrponsesaux
risquesduDAIsuitelavancementdelaconceptionetunemeilleureconnaissanceduprojet.
Lvaluation des risques est mise jour afin de reprsenter lvolution du projet et, dans le cas de
ralisation en mode clsenmain ou PPP, des clauses contractuelles incluses au projet dentente afin
deffectuer le transfert de risques vers le concepteurconstructeur ou le partenaire priv. Lanalyse des
risquesestaussirevuepartirdelanalyseetdutridesrisquesenfonctiondesdiversregroupementsde
catgoriesetlesmesuresdemitigationsontrvisesafindesassurernotammentquelesactionslabores
pourrduirelesrisquessonttoujourspertinentes.
LeschapitresduDAFquiserontalimentsparcesanalysessont:
Chapitre3Leplandegestiondeprojet
Ondoityinclureleslmentspertinentsduplandegestiondesrisques.
Chapitre4Leplandegestiondesrisquesmajeurs
La synthse des activits lies au prsent guide doit tre prsente dans cette section. On doit
dmontrerquelesmisesjourappropriesdelanalysedesrisquesonttfaitesmesurequele
projetatprcisetquelescontingencesrpondentencoreauxbesoins.Lecontenudeceplan
estprsentauchapitre1.
Chapitre6Lactualisationdesanalysesdesavantagescotsetdelincidencebudgtaire
Il sagit de mettre jour les analyses des avantagescots partir des rsultats de lanalyse
qualitative, les analyses financires et de sensibilit partir des rsultats de lestimation des
impacts,incluantceluidesmesuresderponsesauxrisquesetderevoirletotaldescotsduprojet
etlincidencebudgtairelalumiredelensembledesrsultats.
Chapitre7Lecotestimenimmobilisationduprojetetlchancierderalisation
Larvisiondesestimationsdesrisquescorrigelescotsduprojetetlchancierderalisationqui
servirontdebaseausuividuprojet.

ApplicationduprocessusdegestiondesrisqueslorsdellaborationduDAF
tapeduprocessus Actions Outilsetmoyens LivrablesauDAF

TAPE1 Prciserencollaborationaveclorganismepublic, Cahierdegestiondesateliersde Convocations,ordresdujour,

PLANIFICATION lesrlesetresponsabilitsdesdiversesparties risques listesdesprsences,
prenantes; Compterenduderunions;
Planifierlesactivitsdidentification,danalyse
qualitativeetquantitativedesrisques;
Organiserdesateliers,sessionsdetravail,
entrevues
requisaubondroulementdesrencontres;
Animerlesdiffrentsateliersetsessionsde
travail;
Prparerleslivrablesprvus.
TAPE2 Revoirlesrisquesdjvalusetsassurerquede Ateliersderisques; Listedesrisques

IDENTIFICATION nouveauxrisquesnesontpasapparus.Les Questionnaires;
nouveauxrisquesdoiventtrevalus,attnus
DESRISQUES ouallous. Dfinitionsdescatgoriesde
risques;
Ajouterlesrisquesquiauraientputreomisetles
valideravecl'organismepublic; Listegnriquedesrisques;
Regrouperlesrisquesetproduirelalistedes
desrisques
risquesidentifisduprojet;
Revoiretvaliderlalisteavecl'organismepublic;
TAPE3 Ajusterlescalculssurlincidenceetlaprobabilit Lgendedordonnancementet Fichesdesrisquesduprojet

doccurrencedesrisquesenfonctiondesgrilles grilles; Registredesrisques
ANALYSEQUALITATIVE tablies; Matricedesvrit Tableauxprsentantlesrisques
Rviserlecoefficientdevulnrabilitdechaque Listegnriquedesrisques retenusclasssenfonctiondes
risqueetlordonnancementdesrisques; diversregroupements.
Revoiretvaliderlalisteaveclorganismepublic;

TAPE4 Dvelopperlesfichesdesuivipourlesnouveaux Plandedecots Registredesrisques

ANALYSEQUANTITATIVE risquesidentifis; Fichesdesrisquesduprojet Tableauxprsentantlesrisques
Dfinirquellebasedecotsappliquepour Listegnriquedesrisques retenustrisenfonctiondes
chaquerisque diversregroupements.
Procderaucalculdelimpactfinancierpartirdu desrisques Tableausurlesprincipaux
coefficientdevulnrabilitestimlorsde changementsdepuisleDAI
lvaluationqualitativeetdestablesdecots Ateliersderisques;
valuerlincidencefinanciredechaquerisqueen Avisdexperts;
basantlestimationdescotssur3scnarios LogicieldesimulationMonte
(optimiste,raliste,pessimiste)defaon Carlo;
individuelleetenateliersdegroupe
Vrifierlacohrencedesrsultatsdelimpact
financierparrapportauxbasesdecotsutilises
valuerlesimpactssurlescotsetchancier
valuerlesimpactsbudgtairesdesmesuresde
mitigation
valuerlesincidencesbudgtaires
Montrerlvolutiondesajustementset
enveloppesbudgtairesparrapportauDPSetDAI
Rvaluerlaportiondesrisquesquirestesousla
responsabilitdel'organismepublic;
Ajusterlescotsrelatifsauxtransfertsderisques
Vrifierlesrsultats
TAPE5 Identifierlamesureappropriepourchaque Listegnriquedesrisques Registredesrisquesincluantles

nouveaurisqueidentifiayantdescoefficientsde risquesquantifisetles


RPONSEAUXRISQUES vulnrabilitmoyenstrslevs;classercette Ateliersderisques; rponsesauxrisques

mesureselonletype;limination,acceptation, Budgetdesstratgiesde
attnuation; Avisdexperts;
rponses
Identifieretformaliserlesrponsesauxrisques; Tableaudesrleset
Rvaluerlarpartitiondesrisquesenfonction responsabilits
desdiversmodesanalyss;
Grilledepartagedesrisques;
Vrifierlapplicationdetransfertet/oupartage
Misejourduplandegestion
desrisques,parrapportauxengagementsinscrits
desrisques
auxdocumentsd'appelsd'offrespermettantde
transfrerlerisqueaupartenaireprivou,lecas Misejourduregistredes
chant,delepartager; risquesincluantleresponsable
Rvaluerlaportiondesrisquesquirestesousla delarponseauxrisquesainsi
responsabilitdel'organismepublic; quel'chancierdemiseen
uvre.
Actualiserregistredesrisquesincluantles
ajustementsauplandegestionduprojet
Estimerlecotdesmesuresmettreenplace
mesuresdemitigation
Ajustementdesbudgetsetducalendrierduprojet.
Communiquerlesinformationspertinentesaux
autoritspubliquesetsensibiliserl'organisme
publicsurlessuitesdonner
TAPE6 tablirlecadrecontractuelduprojet(partagedes Listegnriquedesrisques; Registredesrisquesincluantles

SUIVIDEPROJET responsabilits); Guidedutilisationdelamatrice risquesquantifisetles
Actualiserleregistredesrisquesincluantles desrisques rponsesauxrisquespourla
ajustementsauplandegestiondeprojet solutionretenue;
Actualiserleplandegestiondesrisquesmajeurs Tableaudesrleset
responsabilits;
Ajustementdesbudgetsetducalendrierdu
projet. Grilledepartagedesrisques;

laborerleplandesuividegestiondesrisques chancierdemiseenuvre
Communiquerlesinformationspertinentesaux desrponsesauxrisques
autoritspubliquesetsensibiliserl'organisme chancierdesuividegestion
publicsurlessuitesdonner desrisques
Plandegestiondesrisques
SUIVIETCONTRLEDESRISQUES
Applicationduprocessusdegestiondesrisqueslorsdusuividelaralisationduprojet
tapeduprocessus Actions Outilsetmoyens Livrables

TAPE1 Planifierlesactivitsderevueetactualisationdes Lettredengagement;

risques; Convocations,ordresdujour,
PLANIFICATION
Prparerlesconvocationsetautrematrielrequis listesdesprsences,
aubondroulementdesrencontres; Compterenduderunions;
Animerlesdiffrentsateliersetsessionsdetravail; Prsentationdeformation
Prparerleslivrablesprvus
TAPE2 Identifierlesnouveauxrisques, Ateliersderisques; Listedesrisques

IDENTIFICATION Retirerlesrisqueschus,raliss,mitigsounon Registredesrisques;
pluspertinents.
DESRISQUES
Ajusterlalistederisquespourprocderaux
prochainestapes
TAPE3 Rviserlasvritdechaquerisqueet Listegnriquedesrisques

lordonnancementdesrisques;
ANALYSEQUALITATIVE
Actualiserlescoefficientsdevulnrabilitde
lensembledesrisquesretenus
Actualiserlapriorisation;
TAPE4 Actualiserlapriorisationetlvaluation Tabledecotsdebase Registredesrisques
quantitative; Fichesdesrisquesduprojet Tableauxprsentantlesrisques
ANALYSEQUANTITATIVE
Actualiserlavaleurconsolidedelensembledes Listegnriquedesrisques; retenustrisenfonctiondes
risques diversregroupements.
Ajusterlesenveloppesdecontingenceset

tapeduprocessus Actions Outilsetmoyens Livrables

rserves Tableausurlesprincipaux
changementsdepuisleDAF
TAPE5 Revoirlesmesuresdemitigationsretenues Listegnriquedesrisques; Registredesrisquesincluantles

Actualiserlesimpacts Ateliersderisques; risquesquantifisetles
RPONSEAUXRISQUES rponsesauxrisques
Avisdexperts;
Suivibudgtairesurles
stratgiesderponses
Tableaudesrlesetdes
responsabilits;
MisejourduPlandegestion
desrisquesincluantle
responsabledelarponseaux
risquesainsiquel'chancierde
miseenuvre.
TAPE6 ParticiperauComitdesuivimisenplacepar Plandegestiondesrisques Registredesrisquesselonle

lorganismepublic Plandegestiondeprojet degrdesvritdesdiverses
SURVEILLANCEET options;
Veillercequelaralisationduprojetsedroule Registredesrisquesincluantles
CONTRLEDESRISQUES conformmentaudossierdaffairesfinal, Tableauxprsentantlesrisques
risquesquantifisetles
notammentauregarddelchancieretdu rponsesauxrisquespourla retenusclasssenfonctiondes
budgetprvus solutionretenue; diversregroupements.
Tableaudesrleset Rapportsurlesimpactsdes
responsabilits; risquessurlecontenu,lescots,
leschanciersetsuivi
budgtairedesstratgiesde
chancierdemiseenuvre rponses
desrponsesauxrisques

chancierdesuivides risques
AnnexeBListegnriquedesrisques

LISTEGNRIQUEDESRISQUES
No Nomdurisque Dfinitiondurisque/Description/vnement/Exemples

PLARisquesrelatifslaplanification

PLA1Porteduprojet
PLA1.1 Modificationslaporteduprojet, EnphasedePlanification:ModificationsladfinitionduProjetrsultantdeladifficultbiendfinirlesbesoinsetles
rsultantdel'valuationinadquate rsultatsrecherchsetpouvantentranerdescotsdervisionetdenouvellestudesdelapartdesprofessionnelsincluant
desbesoinsetdesrsultats desdlaisd'approbation.
Estimationdurisque:valuationdescotssupplmentairespourleshonorairesprofessionnels,pourlescotsdebasedu
projetetlesconsquencessurl'chancier.
PLA2Approbationsstratgiques
PLA2.1 Retarddmarrerleprojetpourdes EnphasedePlanification:Causesinternesl'autoritpubliqueouauxautresintervenantsdontl'approbationestrequise.
causesinternesl'autoritpublique RisquesqueledmarrageduProjetsoitretardentrainantdesdlais(mois,annes).
ouautresintervenants Estimationdurisque:valuationdescotsparmoisderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixes
dubureaudeprojet,etc.)
PLA3Gouvernanceduprojet
PLA3.1 ChangementlaGouvernancedu EnphasedePlanification:ChangementdespersonnesclslaGouvernanceduProjet(interneetexterneauclient)ayantun
projet(quipeinterneauclientet impactimportantsurlagestionenphasedeplanificationetpouvantentranerunralentissementdesactivits,descotsde
externesibureaudeprojet) rvision,desdlaisd'approbation,denouvellestudesdelapartdesprofessionnels.
Estimationdurisque:valuationdescotspourassurerl'intrim,pourremplacercespersonnescls,pourleshonoraires
professionnelssupplmentairesetconsquencessurl'chancier(ex.:cotsvariablesd'honorairesprofessionnels,cotsde
recherchedecandidats,cotsderalentissementpouvantaffecterleprojetetcauserunretard,etc.)
PLA3.2 GestionduProjet EnphasedePlanification:IncapacitdesGestionnairesauProjetpourdescausesinternesouexternesconcevoiretgrer
adquatementleprocessusd'approvisionnementrsultantenretardauprojetetencotsdegestionpluslevs
qu'anticips.
Estimationdurisque:valuationdescotsderetardsdansleprocessusd'approvisionnementdesmandatsetdeslivrables
pourpouvoirpasserl'tapedeConceptionduProjet,honorairesprofessionnelssupplmentairesetconsquencessur
l'chancier.
PLA3.3 Ngociationsdesententesavecles EnphasedePlanification:Incapacitdel'autoritpubliquedeconclurelesententesaveclestierstempspourcommencer
tiers laralisationduprojetrsultantenretardauprojetetencotsdegestionpluslevsqu'anticips.
Estimationdurisque:valuationdescotsderetardsdansleprocessusd'approvisionnementdesmandatsetdeslivrables
pourpouvoirpasserl'tapedeConceptionet/ConstructionduProjet,honorairesprofessionnelssupplmentaireset
consquencessurl'chancier.

SOCRisquesrelatifsaucontextesocial

SOC1Adhsiondespartiesprenantes


SOC1.1 Oppositiondupublicet Contextesocial:Contestationslorsdesconsultationspubliques,campagnemdiatiquecontrecertainsaspectsoul'ensemble

contestationsjudiciaires duProjetetcontestationsjudiciairesentrainantunarrt,unervisionpartielleoucomplteduProjet.
Estimationdurisque:Rvisionpartielleoucompltedelaconceptionprliminaireconcernantlaporte,lescotsetles
chanciers,honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet.Onconsidrequelaconstruction
n'apasdbut.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnelsincluantlesfraisjudiciaires,expertises
supplmentaires,ajoutsetrvisionsduprojet,descotsetdel'chancierduprojet,etc.).
SOC1.2 Modificationsdesactivits Contextesocial:Comptetenudel'emplacementdusite,risquequelestravauxeffectusaffectentngativementlesactivits
conomiquesaffectantlemilieu conomiquesetcommercialesautourduSiteentrainantdescotssupplmentaires,desdemandesd'indemnisation,etc.
Estimationdurisque:Rvisionpartielleoucompltedelaconceptionprliminaireconcernantlaporte,lescotsetles
chanciers,honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet.Onconsidrequelaconstruction
n'apasdbut.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnels,expertisessupplmentaires,ajoutsetrvisiondu
projet,descotsetdel'chancierduprojet,etc.)
SOC2Politiqueetrglementation
SOC2.1 lectionprovincialeou Contextepolitique:Comptetenuducontextepolitique,ilyaunrisquequeleprojetsoitannuloureportsuiteune
remaniementministriel lectionouunremaniementministriel.
Estimationdurisque:Estimationduretardennombredesemaines,moisouannesavant,pendantetaprsunelection.
Rvisiondelaporte,descotsetdeschanciers,deshonorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestiondu
Projetetdesrclamationssileprojetestabandonn.Onconsidrequelaconstructionn'apasdbut.(ex.:compensations
auxmandatairesimpacts,cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnelspourlapriodederetard,ajoutsetrvisiondu
projet,descotsetdel'chancierduprojet,etc.)
SOC2.2 Participationdeplusieurs Contextepolitique:Comptetenudelaparticipationdeplusieurspaliersgouvernementauxaufinancementd'unprojet,ilya
paliersgouvernementaux unrisqued'interfrencespouvantentranerdesdlaisetdescotsadditionnels.
Estimationdurisque:Estimationduretardennombredesemaines,moisouannes.Rvisiondescotsetdeschanciers,
deshonorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet.Onconsidrequelaconstructionn'apas
dbut.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnelspourlapriodederetard,ajoutsetrvisionduprojet,des
cotsetdel'chancierduprojet,etc.)
SOC2.3 Changementsauxnormesou EnphaseConstructionetEER:Lerisquequedeschangementsnondiscriminatoiresauxnormes,larglementationou

rglementsdenaturenon d'autresloisetayantpourconsquenceuneaugmentationdescots,unemodificationdestravauxoudesajustementsaux
discriminatoire contratsd'entretienetd'exploitation.
Estimationdurisque:Silescontratsneprvoientpascessituations,prvoirdesajustementsdecotslachargedes
autoritspubliquesenestimantlescotsdemiseniveauvcusaucoursdes510derniresannes(ex.:remplacerles
pontsayantdesappuisdetype"chaise",remplacerlesportesdetypeplusscuritaire,etc..
SOC3Relationsdetravail

SOC3.1 Conflitsdetravailimportantssurun Contextepolitique:Risquequ'ilseproduiseunarrtdetravailquiinflueraitdirectementouindirectementsurlalivraisondu

chantier serviceet/oudel'infrastructure,entranantdesretardsetcotssupplmentaires.
Estimationdurisque:Estimationduretardennombredesemainesoudemois.Rvisiondescotsdueauxconventions
collectivesetdeschanciers,deshonorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet.Onconsidre
quelaconstructionadbut.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnelspourlapriodederetard,ajustements
salariauxsinonprvusauxContrats,rvisiondescotsetdel'chancierduprojet,etc.)

SITRisquesrelatifsausite

SIT1Expropriation
SIT1.1 Disponibilitdesterrainspourla Processusd'acquisitiondesterrains:Malgrunsuiviserrduprocessusd'acquisitiondesterrains,certainesdesproprits
phasedeConstruction ncessaireslaconstructionnesontpasdisponiblesenphasedeconstruction,entranantunarrt,unervisionpartielleou
complteduProjetetdesrclamations.
Estimationdurisque:Rvisiondelaconceptiondtaille,descotsetdeschanciers,honorairesprofessionnels
supplmentairesauniveaudelagestionduProjetetdescotsd'expropriation.Onconsidrequetouteslestudes
pralablesenplanificationetenconceptiononttfaites.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnels,
expertisessupplmentaires,ajoutsetrvisionduprojet,descotsetdel'chancierduprojet,rclamationsdesmandataires
etdesentrepreneurs,etc.)
SIT2Servicespublics
SIT2.1 Dplacementsdesservicespublics Dplacementsdeservicespublics:Malgrunsuiviserrdudossierdesservicespublics(eau,gaz,lectricit,gouts,pluviale,
pluscomplexesqueprvulorsdela fibreoptique,etc.)certainsdplacementsretardentlestravauxet/oucotentbeaucouppluschersqueprvu(audeldes
construction contingencesdjprvuesl'estimation),entranantunarrt,unervisionpartielleoucomplteduProjetetdes
rclamations.
supplmentairesauniveaudelagestionduProjetetdescotsdesservicespublics.Onconsidrequetouteslestudes
SIT3Gotechniqueetsolscontamins
SIT3.1 Problmesdeconstructiondusla Problmesgotechniques:Malgrundossierd'tudesgotechniquescomplet,desproblmesdeconstructionlisla
naturedessolsnonrvlelorsdes natureetaucomportementdessolssurviennententranantunarrt,unervisiondelaconstructionduProjetetdes
tudes rclamations.
supplmentairesauniveaudelagestionduProjetetdescotspourlessolutionsgotechniques.Onconsidrequetoutesles
tudespralablesenplanificationetenconceptiononttfaites.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnels,


SIT3.2 Problmedesolscontamins Problmesdesolscontaminsdocumentslorsdestudes:Malgrundossierd'tudesdesolscontaminscomplet(phase1

documentsmaissousvalusen et2)pourletypedeprojetencause,desproblmeslorsdelaphasedeconstructionsurviennentdladcouvertedesols
quantitetenqualit contaminsenquantitetenqualitplusimportantesoudiffrentesqueprvuentranantdesretardsetdesrclamations.
Estimationdurisque:Rvisiondescotsetdeschanciers,delagestionduProjetetdescotspourlessolutionsde
traitementoudedispositiondecessols.Onconsidrequetouteslestudespralablesenplanificationetenconceptionont
tfaites.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnels,expertisessupplmentaires,ajoutsdequantitset
rvisiondesprixdetraitement,rvisiondubudgetetdel'chancierduprojet,rclamationsdesmandatairesetdes
entrepreneurs,etc.)
SIT3.3 Problmedesolscontaminsnon Problmesdesolscontaminsnondocumentslorsdestudes:Malgrundossierd'tudesdesolscontaminscomplets
documentslorsdestudes (phase1et2)pourletypedeprojetencause,desproblmeslorsdelaphasedeconstructionsurviennentdusla
dcouvertedesolscontaminsnonprvusauxtudesoudenaturetrsdiffrentequeceuxprvusentrainantunarrt,une
rvisionpartielleoucompltedelaconstructionduProjetetdesrclamations.
Estimationdurisque:Rvisionpartielleoucompltedelaconceptiondtaille,descotsetdeschanciers,delagestiondu
Projetetdescotspourlessolutionsdetraitementoudedispositiondecessols.Onconsidrequetouteslestudes
SIT4Archologie
SIT4.1 Dcouverteinattenduenon Dcouvertesarchologiques:Malgrdestudesdephase1et2,ondcouvreunoudessitesarchologiquessurleSitedu
dtecteenconception Projetenphasedeconstruction,entranantunarrt,unervisionpartielleoucomplteduProjetetdesrclamations.
Estimationdurisque:Rvisionpartielleoucompltedelaconceptiondtaille,descotsetdeschanciers,honoraires
professionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet.Onconsidrequetouteslestudespralablesen
planificationetenconceptiononttfaites.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnels,expertises
supplmentaires,ajoutsetrvisionduprojet,descotsetdel'chancierduprojet,rclamationsdesmandatairesetdes
entrepreneurs,etc.)

ENVRisquesrelatifsl'environnement

ENV1cosystmes
ENV1.1 DfautduFournisseurdese DfautduFournisseurdeseconformeraudcretetauxautresexigencesenvironnementaleslorsdelaConstruction(ex.
conformerauxexigences bruits,poussires,matirestoxiques,pollution):LeFournisseurrefuse,contestelesexigencesouagitsansseconformeraux
environnementales exigencesenvironnementalesducontratoudel'Ententeselonlemodederalisation.Cerefusdeseconformerentraneun
arrtparlesautoritscomptentes(MDDEP),unervisiondelaconstructionduProjetetdesrclamations.
Estimationdurisque:Cotsderetardetdeconformitparlasuite,honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaude
lagestionduProjetetdescotspourlessolutionsapporter.(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnels,
expertisessupplmentaires,rclamationsdesmandataires,pnalits,etc.)

ENV1.2 Transportetdispositiondes Transportetdispositiondesmatriauxnonconformesouinadquats(ex.dbrisdebton,solsexcdentaires,rsidus

matriauxinadquats d'amiante):LeFournisseurrefuse,contesteouagitsansseconformerauxexigencesenvironnementalesenmatirede
dispositiondesmatriauxhorssite.Cerefusentraneunarrtparlesautoritscomptentes(MDDEP)etdesrclamations.
Estimationdurisque:Cotsdesamendesetd'arrtdechantierparlesautoritsetcotsdeconformitparlasuite,
honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet.(ex.:cotssupplmentairesd'honoraires
professionnels,expertisessupplmentaires,rclamationsdesmandataires,pnalits,etc.)
ENV1.3 ContaminationparleFournisseur Contaminationdurantlaconstruction(ex.dversementd'huile,poussiresd'amiante,fumestoxiques):LeFournisseur
durantlaconstruction contaminevolontairementouinvolontairementl'environnement,cequientraineunarrtparlesautoritscomptentes
(MDDEP)etdesrclamations.
Estimationdurisque:Cotsdesamendesetd'arrtdechantierparlesautoritsetcotsdeconformitparlasuite,
honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet.(ex.:cotssupplmentairesd'honoraires
professionnels,expertisessupplmentaires,rclamationsdesmandataires,pnalits,etc.)
ENV2Santpublique
ENV3Impactsenvironnementaux

CEPRisquesrelatifslaconception

CEP1Modifications
CEP1.1 Modificationsimportantesla EnphasedeConception:Modificationssignificativesdelaporte,deladfinitionoudesperformancesattenduesduprojet
porteduprojetparl'autorit parl'autoritpubliqueencoursdeconceptionpouvantentranerunralentissementdesactivits,unervisiondescots,des
publique chanciers,desdlaisd'approbationetdenouvellestudesdelapartdesprofessionnels.
Estimationdurisque:valuationdescotsdervisiondutravaildjfait,honorairesprofessionnelssupplmentaires,
consultationsreprendreetconsquencessurl'chancier(ex.:cotsvariablesd'honorairesprofessionnels,cotsde
ralentissementpouvantaffecterleprojetetcauserunretard,etc.)
CEP1.2 Modificationsimportantesla EnphasedeConception:Modificationssignificativesdelaporte,deladfinitionoudesperformancesattenduesduprojet
porteduprojetduesdescauses duesdescausesexternesdel'autoritpubliqueencoursdeconceptionpouvantentranerunralentissementdesactivits,
externesdel'autoritpublique unervisiondescots,deschanciers,desdlaisd'approbationetdenouvellestudesdelapartdesprofessionnels.
CEP1.3 Identificationdesbesoinset/oudes EnphasedeConception:Aufuretmesurequeletravaildeconceptionseralise,lanaturedesbesoinset/oudesrsultats

rsultatsincomplteouerrone attenduschangedefaonsignificativeentranantunervaluationdescots,del'chancier,desdlaisd'approbationetde
nouvellestudesdelapartdesprofessionnels.


CEP2Livrables
CEP2.1 Dpassementsimportantsdescots EnphasedeConception:Pourdesraisonsrelevantdesconcepteurs,ceuxcinesontpasenmesuredeffectuerlemandatou
deconceptionbudgts laconceptionselonlebudgetalloudontlacausepeuttreunesousestimationdescotsduprojetayantserviefixerles
honorairesouunesousvaluationdelachargedetravail,entranantdescotsadditionnelsetdesrclamationsventuelles.
Estimationdurisque:valuationdescotssupplmentairesauProjetetpartagedesresponsabilits,honoraires
professionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet(ex.:cotsvariablesd'honorairesprofessionnels,expertises
indpendantes,changementd'quipeduconcepteur,rvisiondescotsduprojet,etc.)
CEP2.2 Manqueimportantderessourcesde EnphasedeConception:Pourdesraisonsrelevantdel'autoritpublique,cellecin'estpasenmesurederviser

l'autoritpubliqueoudeses adquatementlesdocumentsd'appeld'offresdontlesplansetdevisdtaills,cequincessitedeschangementslorsdela
mandatairespourlarevuedes constructionentranantdescotsadditionnels,desdlaisetdesrclamationsventuelles.
documentsd'appeld'offresdontles Estimationdurisque:valuationdescotssupplmentairesauProjet,partagedesresponsabilitsavecleconcepteur,
plansetdevisdtaills honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet,delasurveillanceetdesautresmandataires
professionnelsetrclamationsdesentrepreneurs(ex.:cotssupplmentairesd'honorairesprofessionnelspourlesautres
mandatairesbasssurdesretardsouunsurcrotdetravail,expertisesindpendantessupplmentaires,rvisiondescotset
del'chancierduprojet,etc.)
CEP2.3 Acceptabilitarchitecturale EnphasedeConception:Lerisquequelaconceptionarchitecturaledubtimentoudel'ouvraged'artnesoitpasacceptable
unjuryd'architectesindpendantsmandatsparl'autoritpubliqueouaugrandpublic,cequientraneraitdes
changementslorsdelaconception,descotsadditionnels,desdlaisetdesrclamationsventuelles.
Estimationdurisque:valuationdescotssupplmentairesauProjet,partagedesresponsabilitsavecleconcepteur,
honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveaudelagestionduProjet(ex.:cotssupplmentairesd'honoraires
professionnelspourleschangements,rvisiondescotsetdescontraintesduprojet,retards,expertisesindpendantes
supplmentaires,rvisiondel'chancierduprojet,etc.)
CEP2.4 Retardsignificatifdanslaproduction EnphasedeConception:Pourdesraisonsrelevantdesconcepteurs,ceuxcinesontpasenmesuredeffectuerle
desdocumentsd'appeld'offres mandat/conceptionentempsrequis,entranantdesdlaisetcotsadditionnelsetayantpourconsquencesdesajustements
incluantlesplansetdevisdtaills l'chancier,auxdlaisd'approbation.
Estimationdurisque:valuationdescotsderetardl'chancierduProjet,honorairesprofessionnelssupplmentairesau
niveaudelagestionduProjet(ex.:cotsvariablesd'honorairesprofessionnels,cotsderalentissementpouvantaffecterle
projetetcauserunretard,rvisiondescotsduprojet,etc.)
CEP3Appelsdoffres

CEP3.1 Retardouannulationduprocessus Enphased'appeld'offressuitelaConception:Lerisquequel'autoritpubliqueretardedefaonimportantepourdes

d'appeld'offres raisonsinternesouexternesleprocessusd'appeld'offresoul'annuleetlereprennecequientraneraitdesdlais,descots
additionnelsetventuellementdesmodificationsauprojet.
Estimationdurisque:valuationdescotssupplmentairesauProjet,honorairesprofessionnelssupplmentairesauniveau
delagestionduProjet,rvisiondescotsetdescontraintesduprojet,retards,litiges,rvisiondel'chancierduprojet,etc.)
CEP3.2 Ambigut,erreurset/ouconcepts EnphasedeConception:Leconcepteuraunecomprhensiondiffrentedelanaturedeslivrablesquecelledel'autorit
dfectueuxsignificatifsdansles publique.Ilyadesambiguts,deserreursdeconceptionet/oudesconceptsdfectueuxentranantunervisiondes
documentsd'appeld'offres,PFTou documentsd'appeld'offres,duPFToudesplansetdevisdtaillsetayantpourconsquencedesajustementsoudes
desplansetdevisdtaills correctionsauxlivrables,l'chancier,auxdlaisd'approbationetdenouvellestudesdelapartdesprofessionnels.
Estimationdurisque:valuationdescotsdervisiondutravaildjfait,honorairesprofessionnelssupplmentaireset
consquencessurl'chancier(ex.:cotsvariablesd'honorairesprofessionnels,cotsderalentissementpouvantaffecterle
projetetcauserunretard,rvisiondescotsduprojet,etc.)

CONRisquesrelatifslaconstruction

CON1Excution
CON1.1 RetardduFournisseurcomplter EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauFournisseur(manquedemaind'uvre,mauvaiseplanification
lestravauxdeconstruction duchantier,dontlesdemandesdepermis,ressourcesinternesincomptentesounondisponibles,octroitardifdescontrats,
retardantlamiseenservice etc.),leFournisseurestincapablederaliserlestravauxoudelivrerlesquipementsdanslesdlaisprescrits,cequiapour
impactderetarderlamiseenserviceimpliquantdescotssupplmentaires.
Estimationdurisque:Pnalitsaucontrat,rclamationsdesmandatairesensurveillanceetdugrantdeprojet(ex.:
rclamationsetcotssupplmentairesdecertainsmandataires,expertisesindpendantesenanalysederclamations,cots
lgauxpourpoursuivreleFournisseur,locationtemporairedelocauxpouraccommoderlesclients,cotsd'acclrationdes
travauxpourrattraperleretard,etc.)
CON1.2 Surveillanceinadquatedestravaux EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauPropritairefaisantluimmelasurveillancedestravauxouson
mandataire,lemanqued'expriencedupersonnelet/ouderessourcesconduituneacceptationdetravauxnonconformes
oudequalitinacceptableaffectantladuredeviedel'ouvrage.
Estimationdurisque:ReprisedetravauxlademandeetauxfraisduPropritaireavecrclamationspossiblesdes
mandatairesetdesentrepreneurs,incluantdesdlaisdemiseenservice.Silasurveillanceestmandat,rclamations
possiblesdupropritaireenverssonmandataire.
CON1.3 Dlaiset/oucotsimprvuslorsde EnphasedeConstruction:L'autoritpubliqueouleFournisseurselonlemodederalisationchoisiconstatequeles
l'importationd'unquipement quipementsspcialissenprovenancedel'extrieurdupayssontretardsauxdouaneset/ouquelecotdeddouanement
spcialis estbeaucouppluslevqueprvu.
Estimationdurisque:CotsdervisionduProjet,participationaccrueaufinancementdelapartdel'autoritpublique,
valuationdescotsderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,fraisdecourtierendouanes,cotsfixesdu
bureaudeprojet,etc.).


CON1.4 Mauvaisequalitdefabricationou EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauFournisseur(mauvaiseplanificationduchantier,ressources

dficiencesgraveslorsdestravaux internesincomptentes,nonrespectdesbonnespratiques,contratsdficients,etc.),leFournisseurestincapablederaliser
deconstruction lestravauxselonlesnormesoudelivrerlesquipementsselonlesexigencesdequalitdemandes,cequiimpliquedes
cotssupplmentairesetdesdlais.
Estimationdurisque:Pnalitsaucontrat,rclamationsdel'autoritpublique,rclamationsdesmandataires(ex.:
rclamationsetcotssupplmentairesdecertainsmandataires,expertisesindpendantesenanalysedequalit,cotslgaux
pourpoursuivreleFournisseur,cotsd'acclrationdestravauxpourrattraperleretarddauxrparations,etc.)
CON1.5 Mauvaisecomprhensiondes EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauMatred'oeuvreetauFournisseur,letravailnecorrespondpas
besoinsparlematred'uvreetles auxattentesdel'autoritpublique,cequiimpliquedescotssupplmentaires,deslitigesetdesdlais.
entrepreneurs Estimationdurisque:Rclamationsdel'autoritpublique,rclamationsdesmandataires(ex.:rclamationsetcots
supplmentairesdecertainsmandataires,cotslgauxpourpoursuivreleConcepteuretleFournisseur,cotsd'acclration
destravauxpourrattraperleretarddauxrparations,etc.)
CON1.6 Effondrementimportantd'un EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauFournisseur,celuicicauseuneffondrementimportantd'un
ouvraged'art/btimentoud'une ouvraged'artoud'unbtimententoutouenpartie.
partiedeceluici Estimationdurisque:Fraisd'acclrationetd'impactsdedlaislachargeduFournisseurpourcompenserlesretards,frais
supplmentairesdesmandatairespourlastabilisation,ladmolitionetlareconstructiondel'ouvrage,fraisderelocalisation
etdechemintemporairedurantlestravaux,rclamations,rsidents,villes,etc..
CON1.7 Mauvaisecoordinationentreles EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauMatred'oeuvre,ilyaunemauvaisecoordinationentreleslots
diffrentslotsdeconstruction deconstructionentranantdesrvisionsdetravaux,desdlaisetdesrclamationsdesentrepreneursetdesmandataires.
Estimationdurisque:Rclamationsdel'autoritpubliquevisvisduGrant,rclamationsdecertainsmandataires(ex.:
rclamationsetcotssupplmentairesdecertainsmandataires,cotslgauxpourpoursuivreleConcepteur,cots
d'acclrationdestravauxpourrattraperleretarddauxrparations,etc.).
CON1.8 Conditionsclimatiquesdfavorables EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauFournisseur,ilyaeuunemauvaisevaluationdescotspour
auxtravaux(autresqueforce causedeconditionsclimatiquesdfavorablesentrainantdesdlaisd'excutiondestravauxetpossiblementunretardde
majeure) miseenservice.
Estimationdurisque:Fraisd'acclrationlachargeduFournisseurpourcompenserlesretards,rclamationsdel'autorit
publiquevisvisduFournisseur,rclamationsdecertainsmandataires,etc.
CON1.9 Livraisonetinstallation EnphasedeConstruction:Pourdesraisonsn'appartenantpasauFournisseur,certainsquipementsspcialissdemandant

d'quipementsspcialiss delongsdlaisdefabricationetdelivraisonsontlivrsenretardenraisonduMatred'oeuvre.Decefait,ilyaunrisque
d'attentelil'intgrationd'quipementsspcialissavantdepouvoirreprendrelestravauxentranantpossiblementun
retarddemiseenservice.
Estimationdurisque:Fraisd'acclrationetd'impactsdedlaislachargedel'autoritpubliquepourcompenserles
retards,rclamationsduFournisseurvisvisdel'autoritpublique,rclamationsdecertainsmandatairesetsoustraitants,
etc..
CON1.10 Cotetdisponibilitdesmatires EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauFournisseur,lescotsetladisponibilitdecertainesmatires

premiresmatriaux,ptrole, premiresncessairesauprojet(acier,agrgats,bton,vitre,essence,etc.)nesontpasdisponiblestempset/ouauxcots
acier,asphalte,bton,etc. prvusparleFournisseur.Decefait,ilyaunrisquederetardoudedpassementsdecotspouvantaffectslamiseen
serviceduprojet.
Estimationdurisque:Fraisd'acclrationetd'impactsdedlaislachargeduFournisseurpourcompenserlesretards,
rclamationsdel'autoritpubliquepourretard,rclamationsdecertainsmandatairesetsoustraitants,etc..
CON1.11 Gestioninadquatedumaintiende EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauFournisseur,desproblmesdegestiondecirculationsuret
circulation autourdusiteentranentdeschangementsimportantsdanslesphasesd'excutiondestravaux.
Estimationdurisque:Fraisd'acclrationetd'impactsdedlaislachargeduFournisseurpourcompenserlesretards,frais
supplmentairesdesmandatairesengestiondecirculation,rclamations,rsidents,villes,etc..
CON2Modificationdestravaux
CON2.1 Changementsignificatifdelaporte EnphasedeConstruction:lademandedel'autoritpubliqueoud'untiersautorisdontlesmunicipalits,des
duprojetparl'autoritpubliqueou modificationssignificativeslaporteduprojet,descompensationsdestiersoudeschangementsauxnormesenvigueur
pardestiers doiventtreapportsenphasedeconstructionentranantunervisiondelaconception,desmodificationsouretardsau
chantieroummeladmolitionetlareconstructiondecertainstravaux.
Estimationdurisque:RclamationsdugrantdeProjet,desmandataires,duconcepteur,duFournisseuretmmedes
usagerspourretardsetcotssupplmentaires(ex.:rclamationsetcotssupplmentairesdetouslesmandataires,
expertisesindpendantesenanalysederclamations,locationtemporairedelocauxpouraccommoderlesclients,cots
d'acclrationdestravauxpourrattraperleretard,etc.)
CON2.2 Erreurs,omissionsetdfautsde EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauMatred'oeuvre,deserreurs,omissionsetdfautsdeconception
conceptiondanslesdocuments danslesdocumentsd'appeld'offresincluantlesplansetdevisentrainentdesrvisionsdetravaux,desdlaisetdes
d'appeld'offresincluantlesplanset rclamations.
devisdtectspendantl'excution Estimationdurisque:Rclamationsdel'autoritpubliquevisvisduGrant,rclamationsdecertainsmandataires(ex.:
destravaux rclamationsetcotssupplmentairesdecertainsmandataires,cotslgauxpourpoursuivreleConcepteur,cots
d'acclrationdestravauxpourrattraperleretarddauxrparations,etc.)
CON2.3 Cotsdeconstructiononttsous EnphasedeConstruction:Lescotsdeconstructiononttsousestimsparl'entrepreneurquiaobtenulecontratde
estimsparl'entrepreneurquia constructionpourunecausenonattribuablel'autoritpubliqueetilsdpassentdebeaucouplesestimationsdedpart
obtenulecontratdeconstruction incluantlescontingences,ayantcommeconsquencesunervaluationdescotsduProjet.
pourunecausenonattribuable Estimationdurisque:Partagedesresponsabilitsavecleconcepteur,leconstructeur,lesmandatairesensurveillance,le
l'autoritpublique grantdeprojet(ex.:rclamationsetcotssupplmentairesduFournisseuretdecertainsmandataires,expertises
indpendantesenanalysederclamations,cotslgauxvisvisdesmandataires,etc.)
CON3Santetscurit


CON3.1 Problmeslislasantetla EnphasedeConstruction:PourdesraisonsappartenantauFournisseur,desproblmesderespectdesnormesenmatirede

scuritsurlechantier santetdescuritdestravailleurs,notammentd'expositiondesmatiresdangereuseset/oudesaccidentsdetravail
entranentdespoursuites,desamendesoudesarrtsdechantier.Decefait,ilyaunrisquederetardoudedpassements
decotspouvantaffectslamiseenserviceduprojet.
Estimationdurisque:Fraisd'acclrationetd'impactsdedlaislachargeduFournisseurpourcompenserlesretards,
rglementscivilsetcompensations,rclamationsdel'autoritpubliquepourretard,rclamationsdecertainsmandataireset
soustraitants,etc.

EERRisquesrelatifsl'exploitation,l'entretienetlarhabilitation

EER1Exploitation
EER1.1 Changementd'exigencesde EnphaseEER:lademandedel'autoritpubliqueoud'untiersautoris,dontlesmunicipalits,desmodificationsaux
l'autoritpubliquependantla spcificationsdeperformancedel'entretien(ex.:frquence),d'exploitation(ex.:ajout)ouderhabilitation(ex.:
prioded'exploitation dficiences)sontdemandesentranantunervisiondescotsdeEER.
Estimationdurisque:Exempleenentretien:RclamationsetcotssupplmentairesdesFournisseursetdesmandatairessur
lapriodeconsidre(ex.:entretienmnager,balayage,dneigement),exempleenexploitation(fraisdegestion,
quipementsspcialiss,locationtemporairedelocauxpouraccommoderlesclients)exempleenrhabilitation(fraisde
gestion,deplansetdevis,d'appeld'offres,cotsdestravaux,ajustementssubsquentsenexploitationetentretien,etc.)
EER1.2 Cotsd'exploitationpluslevsque EnphaseEER:L'autoritpubliqueousonmandataireresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstatequelescots
prvuenraisondeproblmeslis d'exploitationdesactifs,dessystmesimmobiliersoudessystmesmcaniquessontbeaucouppluslevsqueprvuen
laconception raisondeproblmesdeconception(ex.:cartsdanslaperformancenergtiquedubtiment,besoinaccrudescurit,etc.).
Estimationdurisque:CotssupplmentairesdesFournisseursetdesmandatairesassumerparl'autoritpubliqueenmode
traditionnelouparleFournisseurenmodealternatif,cotsd'implantationdescorrectifsauxsystmesselonlemodede
ralisationduProjet,cotsdegestionsupplmentaires,fraisd'nergiesupplmentaires,etc.
EER1.3 Cotsd'exploitationpluslevsque EnphaseEER:L'autoritpubliqueousonmandataireresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstatequelescots
prvudunesurutilisationde d'exploitationdesactifs,dessystmesimmobiliersoudessystmesmcaniquessontbeaucouppluslevsqueprvuen
l'ouvrage raisondel'achalandageaccruoudel'utilisationduProjetaudeldescritresdeconception(ex.:Sallesd'opration
insuffisantes,routestoujourscongestionnes,trainsenretard,etc.).
Estimationdurisque:CotssupplmentairesdesFournisseurs,desmandatairesassumerparl'Autoritpubliqueenmode
traditionnelouenpartagedescotsenmodealternatif,cotsd'implantationdescorrectifsauxsystmesselonlemodede
ralisationduProjet,cotsdegestionsupplmentaires,fraisd'nergiesupplmentaires,etc.
EER1.4 Revenusmoinslevsqueprvudus EnphaseEER:L'autoritpubliqueousonmandataireresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstatequelesrevenus
unesousutilisationdel'ouvrage etlescotsd'exploitationdesactifssontbeaucoupmoinslevsqueprvuenraisond'unmanqued'achalandageddes
projetsconcurrentsoudesestimationstropoptimistes(ex.:sallesd'oprationinutilises,revenusdepageslabaisse,
etc.).
Estimationdurisque:CotsdecompensationauxFournisseurset/oumandatairespourlespertesderevenusassumerpar
l'autoritpubliqueenmodetraditionnelouenpartagedespertesenmodealternatif,rvisiondescontratsd'exploitation

aveclesFournisseursselonlemodederalisationduProjet,etc.
EER1.5 Mauvaisequalitd'exploitation EnphaseEER:L'autoritpubliqueresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstateunemauvaisequalit

et/oudfautderespecterlesdevis d'exploitation,d'entretienoulenonrespectdesdevisdeperformance(ex.:petitscommercesdevantfermerfautedelocaux
deperformance(niveaudeservice) adquats,sallesd'oprationmalnettoyes,routesnondneigestemps,trainsenpanneetenretard,etc.).
etdedisponibilitdesinstallations Estimationdurisque:Cotssupplmentairespourcompenserlesusagers,leslocatairesetmettreenplacedesservicesde
parl'exploitant remplacement,rclamationsdesautresFournisseurs,locatairesetmandatairesassumerparl'autoritpubliqueenmode
traditionnelouparleFournisseurenmodealternatif,etc.
EER1.6 Dficiencesoudfautsde EnphaseEER:L'autoritpubliqueresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstatedesdficiencesoudesdfautsde
construction(incluantlesmatriaux) conceptionet/oudeconstructionaprslamiseenservice(ex.:sallesd'oprationnonfonctionnelles,pontsquis'affaissent,
dcouvertsaprslaprisede brisd'quipementssuruntrain,etc.).
possessionetayantdesimpacts Estimationdurisque:Cotssupplmentairespourcompenserlesusagers,scuriserlesouvragesetmettreenplacedes
ngatifssurl'exploitation servicesderemplacement,rclamationsdesautresFournisseursetmandatairesassumerparl'autoritpubliqueenmode
traditionnelouparleFournisseurenmodealternatif,etc.
EER1.7 Cotsd'exploitationetde EnphaseEER:L'autoritpubliqueousonmandataireresponsabledel'exploitation,del'entretienetdelarhabilitation
rhabilitationpluslevsqueprvu constatequelescotsd'exploitationsontbeaucouppluslevsqueprvuetcelaprovoquedesproblmesdedisponibilits
provoquantdesproblmesde budgtairespourl'autoritpublique(ex.:rhabilitationncessairebeaucoupplusrapidequeprvumaissanslesbudgets).
disponibilitsbudgtaires Estimationdurisque:CotssupplmentairesdesFournisseursetdesmandatairesassumerparl'Autoritpubliqueenmode
traditionnelouparleFournisseurenmodealternatif,cotsdemaintiendesactifspluslevs,cotsdescorrectifsaux
systmes,cotsdegestionsupplmentaires,fraisd'nergiesupplmentaires,etc.
EER1.8 Dficiencesoudfautsde lafindelaphaseEER:LeFournisseurresponsabledel'exploitationetdel'entretientransfrel'autoritpubliqueaprsla

performancedesouvrages prioded'exploitation,desouvragesayantdesdficiencesoudesdfautsdeperformancemajeurs(ex.:sallesd'oprationse
transfrslafindelapriodede dtriorantrapidement,pontsquis'affaissent,brisd'quipementssuccessifssuruntrain,etc.).
concession Estimationdurisque:Fraisdemiseenplacedesgarantiesfinanciresaprsrtrocession,cotssupplmentairespour
compenserlesusagers,scuriserlesouvragesetmettreenplacedesservicesderemplacement,rclamationsdesautres
FournisseursetMandatairesassumerparl'autoritpubliqueenmodetraditionnelouparleFournisseurenmodealternatif,
etc.
EER2Entretien


EER2.1 Multiplicitdesmodles EnphaseEER:L'autoritpubliqueresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstatequelamultiplicitd'quipements

d'quipementsetdefournituresy etdefournituresspcialissspcifislaconceptionnuitl'efficience,laproductivitetaugmentelescotsdel'entretien
comprisleursimpactssurlescots etdel'exploitationduProjet(ex.:quipementsmalentretenus,entretiendficientannulantlesgaranties,gestiondespices
d'exploitation deremplacementinefficace,etc.).
Estimationdurisque:Cotssupplmentairesrparerlesquipements,retardsounondisponibilitsd'quipementsoude
services,rclamationsdesautresFournisseursetmandatairesassumerparl'autoritpubliqueenmodetraditionneloupar
leFournisseurenmodealternatif,etc.
EER3Maintiendesactifs
EER3.1 Dommagesimportantsaudeldes EnphaseEER:L'autoritpubliqueresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstatequelesouvragesontt
couverturesd'assurancesdontla endommagsdefaonimportantepardestiersaudeldescouverturesd'assurancesexiges(ex.:saccaged'quipements
responsabilitincombedestiers lorsdemanifestationsoudegrvesillgales,accidentsavecfuitedesresponsablesayantendommagunouvrage,pontd'un
tierssedgradantetaffectantlarouteendessous,etc.).
Estimationdurisque:Cotsderparations,retardsounondisponibilitsdesouvrages,rclamationsdesFournisseurset
mandataires,etc.
EER4Obsolescence
EER4.1 Obsolescencedeslogiciels, lafindelaphaseEER:L'autoritpubliqueouleFournisseurresponsabledel'exploitation,del'entretienetdela
quipements,matriaux,etc. rhabilitationdoitremettreniveaudeslogiciels,quipements,matriauxbeaucoupplusttqueprvuenraisondes
ncessitantunremplacementnon changementstechniques(ex.:nouveauxquipementsdesallesd'opration,logicielsdegestiondelacirculation,contrledes
prvu trains,etc.).
Estimationdurisque:Fraisdemiseniveau,financement,cotssupplmentairespourcompenserlesusagersetmettreen
placedesservicesderemplacementtemporaire,fraisconnexesdesautresFournisseursetmandataires,etc.

FINRisquesfinanciers

FIN1Risquesdemarch
FIN1.1 Absencedesaineconcurrence Enphased'appeldequalificationet/oudepropositionsenmodealternatif:L'autoritpubliqueconstatequ'unnombre
insuffisantdefirmesontsoumisuneCandidatureouunePropositionenraisondesconditionsdumarch,delanaturedu
Projetoudesconditionsd'excution.Cettesituationentraneunervisiondesconditionsducontratet/ouunereprisedu
processus.
Estimationdurisque:Cotsderepriseduprocessus,participationaccrueaufinancementdelapartdel'autoritpublique,
valuationdescotsderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdubureaudeprojet,etc.).

FIN1.2 Surchauffedumarch Enphased'appeld'offresenmodetraditionnel/granceoud'appeldepropositionsenmodesalternatifs:L'autorit

publiqueconstatequelesprixsoumisdpassentdebeaucouplesestimationsenraisondesconditionsdumarch.Cette
situationentraneunervisiondelaporteduProjet,desconditionsducontratet/ouunerepriseduprocessus.
Estimationdurisque:CotsdervisionduProjetetderepriseduprocessus,participationaccrueaufinancementdelapart
del'autoritpublique,valuationdescotsderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdu
bureaudeprojet,etc.).
FIN1.3 Variationdutauxd'intrtdebase Enphased'appeld'offresenmodetraditionnel/granceoud'appeldepropositionsenmodesalternatifs:L'autorit
avantlaclturefinancire publiqueconstatequelestauxd'intrtderfrencesdpassentleshypothsesfinancirescausedeconditions
dfavorablesdumarch.Cettesituationentraineunehaussedescotsfinanciersduprojetpourl'Autoritpublique.
Estimationdurisque:Haussedestauxd'intrtaumodlefinancier,ajoutd'uneprimepourvariationdestauxd'intrtdans
lestauxderfrenceutilissauDossierd'affaires(ex:Haussedutauxdesacceptationsbancaires(CDOR),haussedutaux
longterme(RQ10,GoC),etc.).
FIN1.4 Variationdel'cartdecrditavant Enphased'appeld'offresenmodetraditionnel/granceoud'appeldepropositionsenmodesalternatifs:L'autorit
laclturefinancire publiqueconstatequelescartsdecrditspourleprojetdpassentleshypothsesfinancirescausedeconditions
dfavorablesdumarch.Cettesituationentraineunehaussedescotsfinanciersduprojetpourl'Autoritpublique.
Estimationdurisque:Haussedestauxd'intrtaumodlefinancier,ajoutd'uneprimepourvariationdel'cartdecrdit
dansletaux"allin"utilissauDossierd'affaires.
FIN1.5 Variationdestauxdechange Enphased'appeld'offresenmodetraditionnel/granceoud'appeldepropositionsenmodesalternatifs:L'autorit
publiqueconstatequelestauxdechangeaffectentngativementlescotsduprojetcausedeconditionsdfavorablesdes
marchsdechange.Cettesituationentraineunehaussedescotspourlesbiensimportsduprojetpourl'Autoritpublique.
Estimationdurisque:Cotsupplmentairepourl'acquisitiondesbiensetservicesimports(ex.:quipementsen
provenancedestatsUnis,etc.).
FIN2Risquesfinanciers
FIN2.1 Faillites,pertesdelicences, EnphasedeConstructionoudeEER:L'autoritpubliqueconstatequeleFournisseurnepeutplusremplirsesobligationsen
condamnationsetsituations raisond'vnementsdenaturelgale(faillite,pertedelicences,litiges,condamnations,etc.).Malgrlerecoursauxcautions,
extraordinairesduFournisseur cettesituationentraneunarrtdestravauxetmmeunretourenappeld'offres.
Estimationdurisque:Cotsdedlais,d'vnementsnoncouvertsparlescautionsetderepriseduprocessus,valuationdes
cotsderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdubureaudeprojet,etc.).
FIN3Risqueslisauxsourcesdefonds
FIN3.1 Restrictionbudgtairedel'autorit EnphasedePlanification/Conception:L'autoritpubliquen'apluslesressourcesbudgtairespourleprojetprvuoumme
publiqueenphasede depoursuivreleProjet.CettesituationentranedesrvisionsduProjet(rductiondelaporteduProjetetdesdlais
planification/conception d'excution(mois,annes).
Estimationdurisque:valuationdescotsparmoisderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixes
dubureaudeprojet,rclamations,etc.)


FIN3.2 IncapacitpourleFournisseur lasignatureouenphasedeRalisationenmodealternatif:LeSoumissionnaireslectionnouleFournisseurnepeutpas

d'obtenirlefinancementinitialpour obtenirsonfinancementenraisondesconditionsdumarch.Cettesituationentraneunervisiondesconditionsducontrat
leprojet,enraisondesconditions et/oulereportdelasignatureoudestravaux(mois,annes).
dumarch Estimationdurisque:Cotsdefinancementlahausse,implicationplusimportantedugouvernementdanslefinancement
duprojet,valuationdescotsparmoisderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdubureau
deprojet,etc.)
FIN3.3 Incapacitrefinancerleprojeten EnphasedeRalisation/EERenmodealternatif:LeFournisseurouundesesmembresimportantsnepeutpasobtenirle
coursd'excutiondestravauxouau refinancementdesadettedescotsraisonnablesenraisondesconditionsdumarchoudesasituationfinancire.Cette
coursdelaprioded'exploitation situationentraneunervisiondesconditionsducontratet/ouunesubstitutiondupartenaireendifficult.
Estimationdurisque:Cotsdefinancementlahausse,cotsdetransactionsetdesubstitution,valuationdescotspar
moisderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdubureaudeprojet,etc.)

LEGRisqueslgaux

LEG1Respectdescontrats
LEG1.1 Rsiliationducontratenraisondu EnphaseEER:L'autoritpubliqueresponsabledel'exploitationetdel'entretienconstatequeleFournisseurnepeutplus
dfautduFournisseur remplirsesobligationsetlemetendfautselonlesclausesducontrat:(ex.:failliteduFournisseurdansunautreProjet,
incapacitmenersesobligationsselonlesclausesducontrat,etc.).
Estimationdurisque:Cotsdetransitionlorsdesdlaisd'enclenchementdescautionsd'excutionetdescautionsdemain
d'oeuvreetmatriaux,retardsounondisponibilitsdesouvrages,rclamationsdesautresFournisseursetmandataires,etc.
LEG1.2 Discordesentrelespartiessur EnphasedeConstructionoudeEER:Selonl'opiniondel'autoritpublique,leFournisseurneremplitpassesobligations

l'interprtationdesclauses seloncequiestconvenuaucontratetl'autoritpubliqueaprsplusieursavertissements,dcided'annulerlecontrat.Cette
contractuellesmenantdes situationentraneunarrtdestravaux,desrclamationsdepartetd'autreetmmeunretourenappeld'offres.
rclamations,litigesetmme Estimationdurisque:Cotsdedlais,d'vnementsnoncouvertsparlescautions,derclamations,defraisjudiciairesetde
l'annulationducontratparl'autorit repriseduprocessus,valuationdescotsderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdubureau
publique. deprojet,etc.).
LEG1.3 Fuitesgravesd'informations Enphased'appeld'offres(AQouAP):L'autoritpubliqueconstatequelesystmedescuritatdcod,quedes
confidentiellesmenantlareprise renseignementspersonnelsoudesinformationsconfidentiellesonttrendusaccessiblesdestiercespartiesn'enayantpas
duprocessusdeslectionpar l'autorisation,cequicontraintl'autoritpubliqueannulerlecontrat.Cettesituationentraneunerepriseduprocessus
l'autoritpublique. d'appeld'offres,desrclamationsetpoursuitesdepartetd'autreetunretourenappeld'offres.
Estimationdurisque:Cotsdedlais,cotsd'vnementsnoncouvertsparlescautions,derclamations,defraisjudiciaires
etderepriseduprocessus,demisejourdessystmesdescuritetdediffusiondel'information,valuationdescotsde
retard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdubureaudeprojet,etc.).

LEG1.4 Difficultsdefairehonorerles EnphaseEER:L'autoritpubliqueconstatequ'ilnepeutpasfairehonorerlesgarantiesprvuesauxdiffrentscontratsdes

garantiesaudeldesprotections Fournisseurs,etce,audeldesprotectionsprvuesauxcautions,enraisondeproblmesdepaiementsoulitigesentreles
prvuesauxcautions. diffrentssoustraitants.Cettesituationentranedescotsderemplacement,desdlaisdanslesoprationsetdes
rclamationsoulitiges.
Estimationdurisque:Cotsdedlais,cotsd'vnementsnoncouvertsparlescautions,derclamations,defraisjudiciaires,
valuationdescotsderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cotsfixesdubureaudeprojet,etc.).
LEG2Changementsauxnormes
LEG3Permis
LEG3.1 Autorisationsetpermisretards EnphasedeConstruction:Pourdesraisonsn'appartenantpasauFournisseur,certainesautorisationsetpermisnesontpas
obtenustempsetretardentl'excutiondestravauxet/oulamiseenservice.
Estimationdurisque:Fraisd'acclrationetd'impactsdedlaislachargedel'autoritpubliquepourcompenserles
retards,rclamationsduFournisseurvisvisdel'autoritpublique,rclamationsdecertainsmandatairesetsoustraitants,
etc..
LEG4Forcemajeure
LEG4.1 vnementsimprvisibleshorsdela EnphaseConstructionetEER:L'autoritpubliquedoitassumerlescotspourlesdommagesauProjetsurvenuslors
responsabilitdespartiesetnon d'vnementsdeForcesmajeuresnoncouvertsparlesassuranceset/oulecontratavecleFournisseur(inondations,
couvertsentoutouenpartieparles tremblementsdeterre,meutes,etc.).Cettesituationentranedescotsdedlais,deremplacementetdesrclamationsou
assuranceset/oulecontrat litiges.
(inondations,tremblementsde Estimationdurisque:Cotsdedlais,deremplacement,descurisation,d'vnementsnoncouvertsparlescautions,de
terre,meutes,terrorisme,etc.). rclamations,defraisjudiciaires,valuationdescotsderetard(ex.:cotsvariablesd'honorairesdesmandataires,cots
fixesdubureaudeprojet,etc.).

ANNEXE C Partage des risques selon le
modederalisation

MODE MODE MODE MODE

NOMDURISQUE

PLARisquesrelatifslaplanification

Approbation:Retarddmarrerleprojetpourdescauses
internesl'autoritpubliqueouautresintervenants
Besoins:Modificationslaporteduprojet,rsultantde
l'valuationinadquatedesbesoinsetdesrsultats
Gouvernance:ChangementlaGouvernanceduprojet
(quipeinterneauclientetexternesibureaudeprojet)
Gouvernance:GestionduProjet
Gouvernance:Ngociationsdesententesaveclestiers
AutresrisquesenphasedePlanificationduprojet

SOCRisquesrelatifsaucontextesocial

Social:Oppositiondupublicetcontestationsjudiciaires
Social:Modificationsdesactivitsconomiquesaffectantle
milieu
Politique:lectionprovincialeouremaniementministriel
Politique:Participationdeplusieurspaliers
gouvernementaux
Relationsdetravail:Conflitsdetravailimportantssurun
chantier

SITRisquesrelatifsausite

Archologie:Dcouverteinattenduenondtecteen
conception
Expropriation:Disponibilitdesterrainspourlaphasede
Construction
Servicespublics:Dplacementsdesservicespublicsplus
complexesqueprvulorsdelaconstruction
Gotechniques:Problmesdeconstructionduslanature
dessolsnonrvlelorsdestudes
Solscontamins:Problmedesolscontaminsdocuments
maissousvalusenquantitetenqualit
Solscontamins:Problmedesolscontaminsnon
documentslorsdestudes

ENVRisquesrelatifsl'environnement

Exigences:DfautduFournisseurdeseconformeraux
exigencesenvironnementales
Contamination:Transportetdispositiondesmatriaux
inadquats
Contamination:ContaminationparleFournisseurdurantla
construction

CEPRisquesrelatifslaconception


MODE MODE MODE MODE
NOMDURISQUE

Modifications:Modificationsimportanteslaportedu
projetparl'autoritpublique
Modifications:Modificationsimportanteslaportedu
projetduesdescausesexternesdel'autoritpublique
Modifications:Identificationdesbesoinset/oudes
rsultatsincomplteouerrone
Modifications:Ambigut,erreurset/ouconcepts
dfectueuxsignificatifsdanslesdocumentsd'appeld'offres,
PFToudesplansetdevisdtaills
Livrables:Retardsignificatifdanslaproductiondes
documentsd'appeld'offresincluantlesplansetdevis
dtaills
Livrables:Dpassementsimportantsdescotsde
conceptionbudgts
Appeld'offres:Manqueimportantderessourcesde
l'autoritpubliqueoudesesmandatairespourlarevuedes
documentsd'appeld'offresdontlesplansetdevisdtaills
Livrables:Acceptabilitarchitecturale
Appeld'offres:Retardouannulationduprocessusd'appel
d'offres

CONRisquesenmatiredeconstruction

Excution:Lescotsdeconstructiononttsousestims
parl'entrepreneurquiaobtenulecontratdeconstruction
pourunecausenonattribuablel'autoritpublique
Excution:Retarddufournisseurcomplterlestravaux
deconstructionretardantlamiseenservice
Modifications:Changementsignificatifdelaportedu
projetparl'autoritpubliqueoupardestiers
Excution:Mauvaisequalitdefabricationoudficiences
graveslorsdestravauxdeconstruction
Modifications:Mauvaisecomprhensiondesbesoinsparle
matred'uvreetlesentrepreneurs
Modifications:Erreurs,omissionsetdfautsdeconception
danslesdocumentsd'appeld'offresincluantlesplanset
devisdtectspendantl'excutiondestravaux
Excution:Mauvaisecoordinationentrelesdiffrentslots
deconstruction
Excution:Conditionsclimatiquesdfavorablesauxtravaux
(autresqueforcemajeure)
Logistique:Livraisonetinstallationd'quipements
spcialiss
Logistique:Cotetdisponibilitdesmatirespremires
matriaux,ptrole,acier,asphalte,bton,etc.
Logistique:Autorisationsetpermisretards
MODE MODE MODE MODE
NOMDURISQUE

Excution:Problmeslislasantetlascuritsurle
chantier
Excution:Gestioninadquatedumaintiendecirculation
Excution:Effondrementimportantd'unouvraged'art/
btimentoud'unepartiedeceluici

EERRisquesenmatiredexploitation,dentretienetdemaintiendactifs

Modifications:Changementd'exigencesdel'autorit
publiquependantlaprioded'exploitation
Exploitation:Cotsd'exploitationpluslevsqueprvuen
raisondeproblmeslislaConception
Exploitation:Cotsd'exploitationpluslevsqueprvud
unesurutilisationdel'ouvrage
Exploitation:Revenusmoinslevsqueprvudusune
sousutilisationdel'ouvrage
Exploitation:Mauvaisequalitd'exploitationet/oudfaut
derespecterlesdevisdeperformance(niveaudeservice)et
dedisponibilitdesinstallationsparl'exploitant
Exploitation:Dficiencesoudfautsdeconstruction
(incluantlesmatriaux)dcouvertsaprslaprisede
possessionetayantdesimpactsngatifssurl'exploitation
Exploitation:Multiplicitdesmodlesd'quipementsetde
fournituresycomprisleursimpactssurlescots
d'exploitation
Exploitation:Dommagesimportantsaudeldes
couverturesd'assurancesdontlaresponsabilitincombe
destiers
Exploitation:Rsiliationdumarchenraisondudfautdu
Fournisseur
Rhabilitation:Cotsd'exploitationetderhabilitation
pluslevsqueprvuprovoquantdesproblmesde
disponibilitsbudgtaires
Rhabilitation:Dficiencesoudfautsdeperformancedes
ouvragestransfrslafindelapriodedeconcession
Obsolescence:Obsolescencedeslogiciels,quipements,
matriaux,etc.ncessitantunremplacementnonprvu

FINRisquesfinanciers

Budget:Restrictionbudgtairedel'autoritpubliqueen
phasedeplanification/conception
Fluctuationsdumarch:Enraisondesconditionsdu
march,incapacitpourleFournisseurd'obtenirle
financementinitialpourleprojet
Fluctuationsdumarch:Incapacitrefinancerleprojeten
coursd'excutiondestravauxouaucoursdelapriode
March:Absencedesaineconcurrence

MODE MODE MODE MODE
NOMDURISQUE

March:Surchauffedumarch
Douanes:Dlaiset/oucotsimprvus

LEGRisqueslgaux

Contrats:Faillites,pertesdelicences,condamnationset
situationsextraordinairesduFournisseur
Contrats:Discordesentrelespartiessurl'interprtation
desclausescontractuellesmenantdesrclamations,
litigesetmmel'annulationdumarchparl'autorit
publique.
Contrats:Fuitesgravesd'informationsconfidentielles
menantlarepriseduprocessusdeslectionparl'autorit
publique.
Contrats:Difficultsdefairehonorerlesgarantiesaudel
desprotectionsprvuesauxcautions.
Forcesmajeures:vnementsimprvisibleshorsdela
responsabilitdespartiesetnoncouvertsentoutouen
partieparlesassuranceset/oulemarch(inondations,
tremblementsdeterre,meutes,terrorisme,etc.).
Changementsauxnormesourglementsdenaturenon
discriminatoire
AnnexeDLexique

Analysederisques:Lanalysederisquesestlacomposanteinitialedesprocessusitratifsdegestiondes
risquesetpermetdidentifierlesconditions,lescausesdesrisquesetvaluerleursimpactspotentielsdes
risquessurlesobjectifsdunprojet.
Catgorie de risques: La catgorie de risques est un risque ayant des caractristiques similaires pour
dsigneretregrouperdesrisques.
Contingence:Provisionmontairepourfairefacelaconcrtisationdecertainsrisquessusceptiblesdese
produire aux tapes de conception et de construction qui prsentent une trs grande probabilit
d'occurrence,quisontgnralementdordretechniqueetrelventdelamicrogestion.Lagestiondecette
provision est confie au gestionnaire du projet (directeur du projet, grant de projet ou chef de projet),
celleciserpartitencontingencedeconceptionetcontingencedeconstruction.
Cots capitaliss: il sagit de tous les cots qui sont associs directement la construction, au
dveloppement ou lamlioration dune immobilisation spcifique ou qui y ajoutent un avantage
conomique futur. Les cots capitaliss vont dterminer la valeur du projet en tant quactif et font
rfrencelargle comptable quireconnaittouteslesdpensesdimmobilisationsassociesunprojet
quiferontlobjetdunamortissement(delactif).Cependant,ilfautnoterquetouscescotsnesontpas
ncessairementreconnusautitredelasubventionduministrequifaitlobjetdelinscriptionauPQI(CF:
CotsdimmobilisationadmissiblesauPQI).
Cots de transition: ce sont des cots directement lis au projet, soit durant la constructionou la
prparation de la mise en service. Ils comprennent les amnagements temporaires requis, (non compris
danslestravauxdeconstruction),parexemplelesamnagementssuiteaudplacementetlarelocalisation
desservicescliniques,diagnostiques,thrapeutiques,administratifsetautres,larvisiondesprocessusde
travail,lesmesuresfonctionnelleslieslarorganisationdesservicesetauxrelocalisationstemporaires;
dplacement des patients, la libration et le remplacement des employs, la dsinstallation, le
dmnagementetlarinstallationdesquipements,appareilsetmobilier,lamiseenservicetechniqueet
clinique,ycomprislafamiliarisationdupersonnelaveclenouvelenvironnementdetravail.
Cotsdimmobilisation:ilsagitdescotsrelislaralisationdelinfrastructure,soitlescotsdirectset
indirects.Ilscomprennentlescotsdeconception,deconstruction,desquipementsetceuxassocisla
transition.
Cots dimmobilisationadmissibles auPQI:ilsagitdescotscapitalissreconnuscommeadmissibles

une subvention ministrielle qui sera inscrite comme engagement financier du gouvernement au Plan
qubcois des infrastructures. En effet, certaines dpenses capitalisables aux fins de lvaluation de
lactif peuvent tre couvertes par dautres sources de financement, notamment par des revenus
commerciauxouparlefinancementdetiers.
Dpenses dentretien: ce sont des dpenses encourues pour conserver le potentiel de service
prdterminduneimmobilisationjusqulafindesaduredevieutileoriginale.Ellessontgnralement
encouruesdefaonplusoumoinscontinuepourmaintenirltatdelimmobilisationetnamliorentpasla
fonctionnalit,lacapacit,lafacilitdutilisation,nilefficacitdelimmobilisation.Cescotssontimputs
auxrsultatsdurantlexerciceoilssontencourus.

vnement: Un vnement ayant le potentiel d'avoir un impact sur la ralisation des objectifs d'une
organisation. L'vnement de risque peut tre ngatif ou positif, c'estdire une menace ou une
opportunit.
Facteur: Le facteur est une circonstance interne ou externe qui alimente un risque. Les facteurs sont
souventrelevsparlesanalysesducontexte;cestlaraisonpourlaquellelacirconstanceexterneprsente
unedifficultpourl'organisation
Frais de fonctionnement: ils comprennent les dpenses dentretien, les rparations ainsi que le
remplacementdepicesoudecomposantes.
Gestion du risque: une dmarche systmatique visant tablir la meilleure faon de procder dans des
circonstances incertaines par la dtermination, l'valuation, la comprhension, le rglement et la
communicationdesquestionsliesauxrisques.
Impact:Consquencequepourraitavoirunrisquesurlesobjectifsduprojet.
Incertitude: dsigne l'tat, mme partiel, du manque d'information lie la comprhension ou la

connaissanced'unvnement,desesconsquencesoudelaprobabilitqu'elleseproduise.
Matricedesrisques:Lamatricedesrisquestablitunedfinitionnormalisedescatgories,etindiqueles
sources de risque, le nom et la description du risque ainsi que les consquences possibles. Ces
renseignements servent de point de dpart, et seront adapts et modifis pour rpondre aux besoins
particuliersdechaqueprojet.
Opportunit:risque favorable; vnement qui pourrait reprsenter des avantages ou gnrer une
rductiondescotsetdesdlais.
Partieprenante:Unepersonne,ungroupeouuneorganisationpouvantavoiruneincidencesurlerisque,
tretouchparlerisqueousecroiretouchparlerisque.
Plan de gestion de projet: Document formel et approuv qui dfinit les modes projets dexcution, de
surveillanceetdematrise.Ceplanpeuttrercapitulatifoudtaill,etcomporterdesplanssubsidiaires
etdautresdocumentsayanttraitlaplanification.
Plan de gestion des risques: Le document qui dfinit l'approche adopter, ainsi que les lments de
gestionetlesressourcesdevanttreaffectslagestiondesrisques.
Politiquecadre: rvise et adopte en 2010, elle vise lutilisation, par les organismes publics, des
meilleures pratiques de planification et de ralisation des grands projets pour doter le Qubec
dinfrastructure publique de qualit qui rpondent aux besoins exprims et qui sont fonctionnelles,
durables et harmonieuses. Elle vise galement identifier les risques et estimer les cots et les
chanciersdelafaonlapluscomplteetralistepossible,afindepermettreauministretitulairepourle
compteduquelundossierdaffairesestlabordesoumettrecedernierauConseildesministresafinquil
disposedetoutelinformationncessaireuneprisededcisionclaire.
Processus de gestion des risques: Ensemble des processus tablis pour dfinir le Plan de gestion des
risquesafindatteindrelesobjectifsduprojet.
Ractionauxrisques:dsignelecontinuumdemesuresdecontrleoud'attnuationdurisquelabores
oumisesenapplicationpourgrerunrisquedtermin.
Rserve pour risques: provision montaire pour faire face aux risques identifis, analyss et valus,
autresquelesrisquesdontlesimpactssontacceptsetcouvertsparlescontingencesetquireprsentele
montantdelimpactvaluaprslamiseenuvreduplanderponsesquipermetdenattnuerlimpact
oulaprobabilit.Cetteprovisionmontaireoulesdlaissupplmentaires(marges)sontinclusaubudget
duprojet;sonutilisationestconfieunniveauhirarchiquesuprieurceluidugestionnaireduprojet.
Risque: dsigne l'effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs. Il exprime la probabilit et les
rpercussionsd'unvnementplusoumoinsprvisible,nedpendantpasexclusivementdelavolontdes
parties, susceptible de nuire l'atteinte des objectifs de l'organisation et peut menacer le succs dune
solutionentermesdecots,derevenus,dchancieretdequalit.Ilestimportantdenoterquelerisque
peut se rapporter une incertitude ngative, communment dsigne menace, ou une incertitude
positivecommunmentdsigneopportunit.
Risques conservs par le secteur public: Risque qui, compte tenu de sa nature ou des modalits de
ralisationprvues,seraassumparlesecteurpublicsoitvialescontingencesoulesrservespourrisques.
Risquersiduel:lasvritdurisquequidemeureaprsavoirprisencomptelesstratgiesderponses
auxrisquesetlescontrlesenplace.
Tolrance aurisque:dsignelavolontd'uneorganisationd'accepterou derejeter un niveaudonn de

risque rsiduel (exposition). La tolrance au risque peut varier au sein d'une organisation, mais elle doit
trebiencompriseparlespersonnesquiprennentdesdcisionsrelativesauxrisquesdansundossieren
particulier.Ilfautquelatolranceaurisquesoitclairetouslesniveauxdel'organisationafindefavoriser
une prise de dcisions claire par l'analyse du risque et le recours des approches tenant compte du
risque.



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Modegrance Modetraditionnel Modeclsenmain ModePPP

Avantages Participationintensivede Participationintensivede Intgrationdela Intgrationdela

Inconvnients Cotsrelsconnus Organismedoitassurerla Cotsetcycledeviedu Cotsetdurede

MODE MODE MODE MODE

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Mode traditionnel Mode alternatif

Cot de mise en uvre des

Cot li aux risques retenus

Cot des impacts des risques

Cot du financement public

Cot de base du projet

Cot de base du projet

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Dfinitiondubesoinetdesrsultats Estimationplusraffinedescots Dveloppementduplandegestion

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