Radiografa del Controller de la empresa espaola

20%

15%

10%

5%

0%

0% 5% 10%

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER

DE LA EMPRESA ESPAOLA
Informe realizado por la REC y el GCCI

Juan Hernndez Garca, Chartered Controller Analyst-CCA

Jorge Pamies Cartagena, Chartered Controller Analyst-CCA

1
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER

DE LA EMPRESA ESPAOLA

Marzo 2015 Resultados de la encuesta

Juan Hernndez Garca

Chartered Controller Analyst-CCA

Jorge Pamies Cartagena

Chartered Controller Analyst-CCA

2

Antecedentes e introduccin
El controller puede definirse como la figura en-
cargada del diseo y la supervisin general del
sistema de control de gestin1. Aunque el controller
es una figura de larga tradicin en el mundo anglosa-
jn, no es hasta finales de los aos 90 cuando empieza
a popularizarse en Espaa, sobre todo en las grandes
corporaciones.
En los ltimos aos la figura del controller ha cobrado
gran auge y est comenzando, muy lentamente, a in-
troducirse en el tejido de la pequea y mediana empre-
sa. Podemos decir de forma resumida que el controller
est de moda.
Por ejemplo, segn el estudio de la consultora de
R.R.H.H. Adecco, LOS + BUSCADOS DE 2015, la
posicin de Controller Financiero ser una de las ms
cotizadas en los proximos aos. Se ha vinculado al
controller con la posibilidad de minimizar el impacto de
la crisis, o incluso se est abriendo el debate sobre la
necesidad de introducir ciertos mecanismo de control
presentes en la actividad privada en el mbito de las
administraciones pblicas.
Sin embargo, y a pesar del auge de la profesin de
controller, observamos que no todo el mundo le atri-
buye las mismas funciones y que existe cierta confu-
sin sobre qu funciones y qu se poda esperar de
un controller. Por ejemplo, hemos visto posiciones que
utilizan la palabra controller para referirse a un direc-
tor de administracin, en otros casos para un perfil de
control presupuestario y otros donde la posicin era
claramente un adjunto a direccin general.
Por tanto, creemos que no existe ni una visin unificada
sobre qu habilidades y conocimientos debe tener un
controller, ni tampoco existe un mecanismo claro que
permita a las empresas diferenciar a unos controllers
de otros. Es en este contexto, se crea la Red Espao-
la de Controllers (REC) que trata de difundir una vi-
sin unificada de la profesin de controllers y el Global
Chartered Controller Institute (GCCI) que tiene por
objetivo de convertirse en un referente internacional
1
http://www.expansion.com/diccionario-economico/controller.html
Radiografa del Controller de la empresa espaola
en el Control de Gestin, difundiendo y preservando
la figura del Controller en toda su amplitud como perfil
clave en las organizaciones del siglo XXI. Estas dos
instituciones comparten una visin comn del control
de gestin que podramos resumir en analizando el
pasado, gestionando el presente y mejorando el
futuro.
Este estudio trata de dar continuidad a las iniciativas
de la REC y del GCCI y tiene un doble objetivo, por un
lado obtener un mejor conocimiento de los profesio-
nales que se dedican al control de gestin en Espaa
y por otro, servir como base para iniciar un debate que
culmine con la definicin de las lneas de actuacin que
permitan mejorar la visibilidad y el valor de los contro-
llers dentro de las organizaciones espaolas.
El estudio se estructura de la siguiente manera. En la
primera seccin, analizamos el perfil del controller
desde una perspectiva demogrfica, en qu tipo de
empresa trabaja y tratamos de obtener algunos deter-
minantes para enteneder entender qu variables pue-
den influir en el salario del controller. En una segunda
seccin, analizamos las tareas y responsabilida-
des que asume el controller, cules son sus proble-
mas ms recurrentes, qu tareas aportan ms valor y
qu visin se tiene de la figura del controller dentro de
las organizacines en las que trabajan. En la tercera
seccin, preguntamos a los controllers qu habi-
lidades y competencias deben tener para desem-
pear bien su trabajo. Por ltimo, en la ltima seccin,
repasamos tambin qu herramientas de gestin
emplean los controller, si han permitido mejorar la
calidad de su trabajo y cules son los nuevos requeri-
mientos que les exigen.
3
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

El perfil del controller

El objetivo de esta seccin es obtener una radiografa

de cmo es el controller. En particular tratamos de ob-
tener respuesta a las siguientes cuestiones: Cules
son las caractersticas socio-demogrficas del
controller.
> Si el controller se circunscribe a un determinado
tipo de empresas y/o industrias.
> Qu posicin ocupa el controller en el organigrama.
> Cul es el salario medio del controller y qu tipo de
variables afectan al mismo.

Demografa del controller

Podemos identificar 5 caractersticas que definen al

controller de la empresa espaola:

98% 100%

1 El controller es un profesional joven 78%

Tal y como hemos sealado con anterioridad, la posi-

cin de controller es relativamente novedosa. Proba-
blemente este sea el motivo por el que el 78% de los 28%
controllers tiene una edad inferior a 45 aos, y ms del
50% de los controller se encuentren en el rango de 5%

edad entre 36 y 45 aos. 5% 23% 51% 19% 2%

<30 aos 30-35 aos 36-45 aos 45-55 aos >55 aos

Grfico 1 _ Edad del controller

2 El puesto de controller est mayoritariamente

desempeado por hombres
Mujer 28% 72% Hombre
El 72% de los controllers son de sexo masculino,
mientras que slo el 28% de las controller son mu-
jeres. A pesar de la incorporacin de la mujer en los
ltimos aos a la profesin, en todos los segmentos de
edad existe un predominio claro de controllers de sexo
masculino. TOTAL MUESTRA < 35 aos 36-45 aos > 45 aos

72% 76% 66% 83%

28% 24% 34% 17%

Grfico 2 _ Perfil de controller por edad y sexo

4
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

3 Los controllers son profesionales con un elevado

0%
nivel de experiencia en el mundo empresarial < 1 ao
2%

Tal como se aprecia en el Grfico 3, el 94% de los 5%

controllers dispone de 5 o ms aos de experiencia 1-5 aos
17%
laboral y el 74% acumula ms de 10 aos trabajando.
Sin embargo, a pesar que el 74% de los controllers 20%
5-10 aos
tiene ms de 10 aos de experiencia slo el 34% tiene 46%
tambin ms de 10 aos de experiencia en control de
74%
gestin2. Por tanto , se puede concluir, que casi todos > 10 aos
34%
los controllers han desempeado con anterioridad otras
funciones dentro de la empresa.
Experiencia laboral
Experiencia en control de gestin

Grfico 3 _ Aos de experiencia laboral y

aos de experiencia como controller

4 Los controllers proceden, en su mayora, de reas 65% Contabilidad / Finanzas / Auditoria

relacionadas con la Contabilidad, Auditora y
Financiera
10% Consultora estratgica / de negocio

Muestra de ello es que el 65% de los controllers ha

6% Marketing y ventas
trabajado con anterioridad en estas reas.
4% Informtica /Sistemas de informacin
No obstante en los ltimos aos, aparecen perfiles di- 5% Ingeniera / Procesos / Produccin
9% Otros
ferentes al controller tradicional y ya no resulta extrao
encontrarse con controllers con formacin en ingenie-
ra, que procedan del departamento de ventas o mar- Grfico 4 _ Procedencia de los controllers
keting, o con un profundo conocimiento de sistemas
de gestin.

Tal y como se puede apreciar en el Grfico 5, mientras

que el 69% de los encuestados con ms de 3 aos 47% 31%
de experiencia en control de gestin han trabajado en
el rea financiera, este porcentaje se reduce hasta el
53% en el caso de los controllers con una experiencia
en inferior a los 3 aos. Por tanto, en los ltimos aos,
53% 69%
y sobre todo desde el inicio de la crisis, parece existir
una tendencia clara a la incorporacin de perfiles no fi-
nancieros reflejando as la tendencia a desligarse del Experiencia < 3 aos Experiencia > 3 aos
rea financiera y centrarse en aspectos ms crticos del
Otros
negocio.
Contabilidad / Finanzas / Auditora

Grfico 5 _ Procedencia del controller y

experiencia en control de gestin

2
Ntese que esto explica porque el porcentaje de personas con experiencia en control de gestin con 5-10 aos de experiencia es superior al nmero de
personas con 5-10 aos de experiencia.

5
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

5 El controller es un profesional muy formado

El 98% de los controllers encuestados ha cursado

estudios universitarios y, de ellos, ms de un 58% ha 98% 2% 58% 42%
completado su formacin con algn tipo de mster o
doctorado.

Con estudios universitarios Mster o doctorado

Sin estudios universitarios Carrera universitaria

Grfico 6 _ La formacin del Controller

La empresa y sectores en los que trabaja
el controller

Tradicionalmente la figura del controller se ha asociado

<5MM
con grandes corporaciones industriales manufactureras
M 7% 5-
y multinacionales nacidas despus de la crisis del 29 y M

30
0
00

MM
de la Segunda Guerra Mundial.

16
>1

27

No obstante, la revolucin tecnolgica, el abaratamiento
de los costes de produccin, el exceso de oferta y la

M
%
globalizacin de la competencia y demanda, por citar

0M
20
slo tres de los factores ms relevantes, han provoca- 30

10
10

-1 %

0-
3
0

00
do un necesario cambio en los paradigmas de gestin. 0M
M

Por ello la visin tradicional que se tiene del contro-

ller no se corresponde con la realidad y hemos queri- Grfico 7 _ Distribucin de Controller por tamao de empresa
do averiguar en qu tipo de empresas trabajan los
controllers espaoles.

Del estudio de los resultados de la encuesta podemos Otras 21%

extraer las siguientes conclusiones: Industria Manufacturera 19%
Construccin 9%
Comercio y reparacin de vehculos de motor 8%

1 Los controllers empiezan a incorporarse a la PYME Informacin y comunicaciones

Transporte y almacenamiento
7%
6%
espaola 5%
Hostelera
Actividades sanitarias y de servicios sociales 5%
El 7% de los controllers de nuestra encuesta trabajaban 3%
Suministro de energa elctrica, gas, vapor y a/a
en empresa con facturaciones inferiores a los 5 MM. Actividades financieras y de seguros 3%
Este porcentaje aumenta hasta el 23% cuando la em- Actividades administrativas y servicios auxiliares 2%
presa factura menos de 30 MM. Educacin 2%
Actividades artsticas y de ocio 2%
Actividades profesionales, cientficas y tcnicas 2%
2%
2 La figura del profesional del control de gestin no se Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca
Administracin pblica y defensa 1%
circunscribe a un nico sector Industrias Extractivas 1%
Saneamiento y gestin de residuos 1%
Aunque podemos ver que los controllers trabajan en 1%
Actividades inmobiliarias
todo tipo de industrias, parece que la industria ma-
nufacturera sigue siendo la principal demandante de
controllers.
Grfico 8 _ Porcentaje de controller por tipo de industria

6
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

3 Existe cierta correlacin entre el porcentaje de % de controllers

empresas en cada uno de los sectores y el nmero 25%

de controllers en cada sector

20% Otras
A pesar de la conclusin del punto anterior parece ra-
zonable pensar que si el nmero de empresas en Espa- 15%
Manufacturera
a en el sector manufacturero fuera mayor que en el de
10%
la construccin, sera ms probable encontrar contro-
llers en el primero que en el segundo. Comercio
5%
%

En el Grfico 9 presentamos, en el eje de abscisas el

0%
porcentaje de empresas que hay en cada sector es- 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
pecfico3. Por ejemplo, el 27% del total de empresas % de empresas

espaolas pertenecen a la industria manufacturera. En

el eje de ordenadas, presentamos, para cada industria, Grfico 9 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector
y controllers en cada industria
el porcentaje de controllers de nuestra muestra. As, el
19% de los controllers que respondieron a la encuesta
perteneca a la industria manufacturera.

De la lectura del Grfico 94 parece desprenderse que % de controllers

un mayor nmero de controllers en una industria puede 10% Construccin

venir explicado porque existen ms empresas en este

Informacin
tipo de industria. Es decir, que haya ms controllers en Transporte
la industria manufacturera parece tener ms que ver 5% Alimentacin

con que hay ms empresas en esta industria que con Energa Finanzas
Sanitario Hostelera

que el control de gestin se circunscriba a las grandes Agricultura

Educacin

corporaciones industriales de este sector. Extractivas Ocio Serv. profesionales Administrativas

0% Inmobiliaria

En el Grfico 10 presentamos los datos de la izquierda 0% 5% 10% 15%

del grfico anterior para que puedan ser ms legibles. % de empresas

Grfico 10 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector

y controllers en cada industria II

4 El controller trabaja en empresas que se encuentran

en distintas etapas de su ciclo de vida

En los ltimos tiempos, como consecuencia del estalli- Introduccin Crecimiento Madurez Declive
do de la crisis, la figura del controller ha empezado a ser
ms visible en las organizaciones.

Este fenmeno ha vinculado, de una forma equivocada,

la figura del controller con el control de costes y las em-
presas en dificultades. Sin embargo, la labor del profe-
sional del control de gestin debe evolucionar en cada
Tiempo
una de las fases ciclo de vida en el que se encuentre la
empresa. Es necesario que el controller sea polivalente Grfico 11 _ El papel del controller en el ciclo de vida
y se adapte a las necesidades de la empresa. de la empresa

3
Empleamos el Censo Total de Empresas y el Cdigo CNAE proporcionado por el Instituto Nacional de Estadstica.
4
La lnea verde representa la lnea de tendencia y se puede comprobar que, al menos, existe correlacin entre el nmero de empresas y los controller en la
muestra.

7
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

Cuando se pregunta a los controllers por la fase del

26% Declive 20% Declive
ciclo de vida en el que se encuentra su empresa no se
aprecia un patrn. As podemos encontrar controllers
34% Estabilidad
en empresas con elevadas tasas de crecimiento, de 36% Estabilidad
madurez o de declive.

Tampoco apreciamos un patrn claro an en el caso 46% Crecimiento

37% Crecimiento
de que hagamos la pregunta a los controllers de una
industria especfica. 1% Nueva empresa

Grfico 12 / 13 _ Distribucin de Controllers por crecimiento en

su industria / Distribucin de Controllers por crecimiento en la
5 El 62% de los encuestados afirma que en su empresa industria manufactura
existe una direccin de control de gestin

En el 38% de las empresas restantes no existe un de-

partamento de control de gestin como tal y las tareas
relacionadas con el control de gestin son asumidas
por personal del departamento financiero o no existe
control de gestin.

6 La probabilidad de encontrar un departamento de

control de gestin crece con el tamao de la empresa
S 62% 38% No
y la complejidad del proceso presupuestario

La existencia de un departamento independiente de

control de gestin est vinculado al tamao de la em-
presa. As, cuanto mayor es la facturacin de la empre-
sa ms probabilidad tendremos de encontrarnos con
empresas con departamentos de Control de Gestin Grfico 14 _ Existe una direccin de control de gestin?

independientes.

Tal y como podemos apreciar en el Grfico 15, el 83%

de las encuestado que trabajaban en empresas con
facturaciones entre los 500-1.000 MM respondieron
que en su empresa exista un departamento de control
de gestin. Por el contrario, la empresas con factura-
100
ciones inferiores a 5 MM, slo el 21% de las empre-
sas disponan de departamento de control de gestin. 80 83%
77%
As pues, parece que a medida que las empresas cre- 69%
cen independizan el departamento de control de ges- 60

tin que se desvincula del rea financiera u operativa. 40

47% 47%

Adicionalmente, cuanto ms complejo es el proce- 20 21%

so presupuestario, ms probabilidad tendremos de
encontrar departamentos de control de gestin. As 0
<5 5-30 30-100 100-500 500-1000 > 1000
el 71% de los encuestados que actualizan el presu-
puesto mensualmente trabajan en departamentos de Grfico 15 _ Relacin entre el tamao de la empresa y
control de gestin independientes. Por tanto, parece la existencia del departamento de control de gestin

8
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

razonable pensar que el control de gestin gana peso 100

en aquellos sectores o empresas donde el efecto de la

80
competencia o la propia dinmica del sector obliga a 71%
65%
vigilar el negocio de forma ms exhaustiva y requiere 60
53% 55%
de informacin y anlisis con ms recurrencia.
40
30%
20
7 La dependencia jerrquica del controller no est
0
clara y depende de cada empresa Sin Ppto. Anual Semestral Trimestral Mensual

En los ltimos aos ha existido cierto debate sobre cul

Grfico 16 _ Relacin entre complejidad del proceso
debera ser la posicin del departamento de control de presupuestario y la existencia del departamento
gestin en el organigrama de la empresa. de control de gestin

Desde determinados mbitos se ha defendido que el

departamento de control de gestin debe depender
de la direccin general, porque es un contrapeso a
la direccin financiera y le permite actuar con una vi-
sin global de toda la empresa. Adems, en el caso
de depender de la direccin financiera no permiten
CFO 48% 52% CEO-COO
en ningn caso una autonoma plena de esta figura [el
controller], impidiendo claramente la existencia de una
coordinacin global y evitando siempre una verdadera
supervisin de toda la empresa 5.

Por otro lado, tambin se ha defendido que el control

Grfico 17 _ La posicin del controller en el organigrama
de gestin debe estar vinculado al rea financiera, ya
que la informacin financiera est en manos de es-
tos departamentos e introducir un elemento adicional
puede generar distorsiones en la empresa. Del mis- CEO - COO CFO
mo modo, mucha de la informacin que manejan los
controllers puede o suele ser financiera, por lo que la < 30 MM 77% 23%
coordinacin debe ser nica. 30-500 MM 52% 48%
> 500 MM 44% 56%
En nuestra encuesta no observamos un perfil claro. Tal
y como se puede comprobar en el Grfico 17, el 48% Grfico 18 _ Posicin del controller en el organigrama y
de los departamentos de control de gestin dependen tamao de empresa
funcionalmente de la Direccin Financiera mientras
que el 52% restante dependen de la Direccin General
de la Direccin de Operaciones.
CEO - COO CFO
Sin embargo, cuando analizamos con algo ms de de-
CRECIMIENTO 55% 45%
talle los datos podemos comprobar que existe cierta re-
ESTABILIDAD 49% 51%
lacin entre el tamao de la empresa y la dependencia.
DECLIVE 49% 51%
Tal y como se puede apreciar en el Grfico 18, cuanto
ms pequea es la empresa (medida en facturacin) Grfico 19 _ Posicin del controller en el organigrama y
parece que existe una mayor probabilidad de que los crecimiento de la empresa

5
Lpez Viegla, A. El controller ante la nueva era de la informacin de gestin en la empresa. Contrastes empricos en el sector del automvil. Revista de
contabilidad, Vol 2, n 3, Enero-Junio 1999.

9
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

departamentos de control de gestin dependan de la

Direccin General o Direccin de Operaciones. Ocurre
tambin, que cuanto ms factura la empresa, mayor es
la probabilidad de que la direccin de control de ges-
tin dependa de la direccin financiera.

Tambin hemos analizado si el patrn de crecimien-

to de la empresa podra afectar a la localizacin del
controller dentro de la organizacin pero no hemos
encontrado una tendencia significativa y clara. Como
podemos comprobar en el Grfico 19 no parece existir
una tendencia clara en funcin del la fase en la que se
encuentre la empresa. As mientras que en las empre-
sas que han crecido en los ltimos tres aos a tasas
superiores al 5% (crecimiento) el 55% de las empre-
sas colocan al controller bajo la supervisin de la Direc-
cin General, este porcentaje slo baja al 49% para las
empresas que estn en declive (crecimiento medio de
los ltimos tres aos superior al -5%).

El salario del controller

Uno de los temas que ms nos llamaba la atencin

antes de realizar el estudio era la variabilidad en el sa-
lario de los profesionales de control de gestin. Por
ello en la encuesta incluimos rangos salariales con el
fin de obtener respuesta a las siguientes preguntas (i)
Cul es el salario medio del controller? Y (ii) de
qu depende este salario?

A la vista de los resultados de la encuesta podemos

afirmar:

25%

1 El salario medio de los controllers espaol ronda los

20%
48.000 y la variacin de salarios es bastante alta
15%
Tal y como sealbamos en la introduccin, las dife-
rencias entre el tipo de funciones que realizan los con- 10%
trollers dan lugar a una amplia dispersin en los sala-
rios. Como podemos apreciar en el Grfico 20, existen 5%

controllers con sueldos inferiores a los 20.000 y 0%

otros con salarios superiores a los 100.000. <20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80 80-90 90-100 >100

Grfico 20 _ Distribucin de salarios en los controllers

10
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

2 El tamao de empresa, medido en facturacin, 1,24 1,22

explica parte de las diferencias salarios 1,12
1,04 54.033 53.203
1 0,98
En particular, un controller que trabaja en una empre-
48.793
sa con facturacin superior a los 1.000 MM cobra un
45.000
22% ms que uno que trabaja en una empresa que fac- 43.474 42.766
tura menos de 5 MM.

<5 5-30 30-100 100-500 500-1000 > 1000

3 Un controller con ms de 10 aos de experiencia
multiplica 2,4 veces el salario de un controller con Grfico 21 _ Relacin salario y tamao medio de empresa
una experiencia de 1 ao

Tal y como parece razonable la experiencia incrementa

el salario de los controllers. 2,99

4 Cuando controlamos por variables como la 1,76 60.720

experiencia no est tan claro que el tamao de la 1,47
empresa sea un determinante del salario del controller 1 44.669
37.280
En el Grfico 23 representamos el salario medio de
los controllers en funcin del tamao de empresa y 25.429

aos de experiencia. As por ejemplo, en medio, un < 1 ao 1-5 aos 5-10 aos > 10 aos
controller que trabaja en una empresa con una factu-
racin menos de 30 MM y que tiene una experiencia Grfico 22 _ Relacin salario y experiencia del controller
inferior a 3 aos, obtendra un salario de 36.000.

5 Tampoco existe una evidencia clara de que el <30 30-100 100-1000 >1000
salario del controller est en funcin de su posicin MM MM MM MM
en el organigrama
< 3 aos 36.000 29.462 39.750 36.833
Nos podramos preguntar si el controller tiene un sa- 3-10 aos 40.629 42.000 46.528 49.500
lario ms alto si jerrquicamente depende de la Di- > 10 aos 50.190 65.857 59.444 67.448
reccin General u Operaciones o si por el contrario
depende de la Direccin Financiera. No hemos encon- Grfico 23 _ Relacin Salario, experiencia y tamao de empresa
trado una evidencia clara. De este modo mientras que
en los controllers con menor experiencia, la retribucin
es mayor cuando dependen de la Direccin General,
ocurre justo lo contrario en los que tienen una expe-
CEO - COO CFO
riencia entre 3-10 aos, y el salario es similar para los
controllers con una experiencia superior a 10 aos. < 3 aos 40.500 35.194
Tampoco controlando por el tamao de empresa se 3-10 aos 42.561 47.282
corrige este efecto. > 10 aos 62.947 59.608

Grfico 24 _ Salario del controller y dependencia jerrquica

11

Tareas y responsabilidades del controller dentro de la organizacin
La evolucin del entorno socioeconmico ha forzado a
los profesionales de control de gestin a adaptarse a
las nuevas circunstancias. As, durante la primera parte
del Siglo XX el entorno econmico estaba caracteri-
zado por el exceso de demanda, donde lo importante
era ser capaz de producir de forma continua y el foco
estaba en la eficiencia. Por otro lado, la competencia
era escasa y en todo caso local, por lo que la necesi-
dad de informacin era limitada y el entorno era ms o
menos, cierto, estable y sobre todo manejable. En este
contexto, tal y como sugera Fayol el control consis-
te en verificar si ocurre todo de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos 6.
As pues, durante gran parte del siglo XX, el control
tena una visin ingenieril y se centraba sobre todo en
el control de costes de produccin y en la preparacin
y coordinacin del proceso presupuestario.
COMPLEJIDAD
El control consiste en
detectar errores y evitarlos
ERA INDUSTRIAL
- Exceso de demanda
- Entorno estable
- Produccin y eficiencia
- Escasa informacin
- Organizacin vertical
- Competencia inexsistente
Siglo XX
Figura 1 _ Evolucin del entorno y el rol de control de gestin
6
Fayol, H.: Administracin industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1970.
7
Estrategia Financiera. N 298, Octubre 2012.
Radiografa del Controller de la empresa espaola
Sin embargo desde los aos 80 del Siglo XX hemos
asistido a un desarrollo tecnolgico muy importante
que ha permitido democratizar los medios de produc-
cin. La consecuencia directa ha sido la proliferacin
de la competencia y un mundo caracterizado por un
exceso de produccin.
Fruto de este cambio de paradigma las organizaciones
ms exitosas se han centrado en la innovacin y la di-
ferenciacin. Lo importante en la actualidad, no es slo
producir bien y barato, sino tambin atender y ofrecer
productos novedosos a una demanda que, adems, es
ms global e internacional que nunca y que maneja
informacin en tiempo real. En este contexto El con-
trol de gestin se est posicionando como una funcin
estratgica dentro de la compaa ya que es una parte
crucial para dar estabilidad a la empresa en un entorno
tan voltil y cambiante, (), es por ello que el controller
ha dejado de ser una mera figura que analiza coste 7.
Analizar datos no es suficiente.
El controller ayuda en la toma
de decisiones y plantea soluciones
ERA DEL CONOCIMIENTO
- Exceso de oferta
- Entorno incierto
- Innovacin y diferenciacin
- Exceso de informacin
- Organizacin horizontal
- Alta competencia
TIEMPO Siglo XXI
12
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

Por todo ello, en la actualidad , el trabajo del controller

ESTRATGICA
ya no slo se circunscribe al mbito financiero, el con-
trol de gestin se articula en torno a tres ejes; (i) el eje
estratgico centrado en el desarrollo y formulacin de
la estrategia; (ii) el eje operativo, centrado en el cum-
plimiento de los planes y acciones desarrollados por la

Ac
tit
ud
compaa, y (iii) por ltimo, un plano econmico en el

ltica

pr
oa
que se reflejan los impactos que todo el proceso tiene

ana

ct
iv a
en las cuentas de resultados y caja de la compaa.

isin

+
Vi
si
+V

n
Adems, el control de gestin debe entenderse desde

gl
ctiva

ob
a
un punto de vista dinmico, es decir es un proceso por S.I.

l
OPERATIVA

proa
el cual, a travs de la observacin de la realidad, somos
a

tu d
n
capaces de ir modificando la estrategia y de analizar nter
i n i

Acti
i s
+V
qu impactos puede tener en la cuenta de resultados. tiva
reac
tud
Tal y como propone el GCCI el control de gestin a Acti

A
IC
travs de este proceso interactivo consigue analizar el
M

N
pasado, gestionar el presente y mejorar el futuro.
O
EC

En la encuesta hemos analizado como est respon-

diendo el controller de la empresa espaola a este Figura 2 _ Dimensiones del control de Gestin 8
nuevo contexto. A continuacin presentamos las prin-
cipales conclusiones.

1 El controller es un profesional que se relaciona

con una gran multitud de departamentos de la
organizacin

Durante los ltimos aos las organizaciones han cam- Admn.-Finanzas 75%
biado de forma sustancial. As hemos pasado de orga- Direccin General 50%
Operaciones 33%
nizaciones muy verticales y jerarquizadas a organiza-
Marketing y ventas 25%
ciones ms planas donde las dependencias jerrquicas Control de gestin 24%
son mucho ms difusas. TI 21%
RR.HH. 12%
El controller no es una excepcin, y podemos compro- Serv. Jurdicos 8%
I+D 2%
bar que se relaciona con gran cantidad de departa-
Otros 1%
mentos y personas dentro de la organizacin. En parti-
cular, tal y como se aprecia en el grfico, los controllers
Grfico 25 _ Las relaciones del controller
siguen teniendo mucha relacin con el rea de admi- con otros departamentos
nistracin y finanzas, pero han comenzado a trabajar
de forma habitual con departamento como la direccin
de operaciones, la direccin general o marketing y co-
mercial.

8
NOGUEIRA RIVERA, Dianelys, Control de Gestin: evolucin, dimensiones y diagnstico. http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cgeodidi

13
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

2 El controller no suele pertenecer al Comit de

Direccin de las compaas 30% S

A pesar del crecimiento de la funcin de control de

gestin, pocos controllers suelen pertenecer al comit 44%
de direccin. En particular, slo el 30% de los contro- NO, pero
prepara la info
llers responden que en su empresa el controller perte-
nece al Comit de Direccin. No obstante, el 44% de 26% NO
los controllers ayudan en la preparacin de la informa-
cin que se generan para el comit de direccin.
Grfico 26 _ Pertenece el controller al Comit de Direccin?

3 Al tratar con gran nmero de departamentos y no

tener un poder jerrquico, el controller cree que
debe desarrollar habilidades sociales

El 62% de los controllers encuestados creen que las

habilidades personales son ms importantes en el des-
empeo de la funcin que los propios conocimientos 62% 38%
tcnicos. Adems, la necesidad de contar con habili- Habilidades Conocimientos
personales tcnicos
dades personales parece ms evidente conforme ma-
yor edad presenta el controller. La justificacin parece
evidente; la mayora de los controllers no disponen de
jerarqua suficiente para poder imponer sus decisiones
por lo cual necesitan cada vez ms de habilidades per-
sonales como la capacidad de negociacin, la persua-
sin, la comunicacin, etc. para poder cumplir con sus 44% 37% 32%
cometidos.

4 Los principales problemas que enfrenta el controller 56% 63% 68%

tienen que ver con la preparacin de informes
intiles, la dificultad para coordinarse con otros
departamentos y problemas con los sistemas de < 35 aos 35-45 aos > 45 aos

informacin
Grfico 27 _ Las percepcin del controller
En la mayor parte de las organizaciones, por inercia,
se siguen generando gran nmero de informes que
apenas aportan valor a la organizacin pero que siguen
consumiendo gran cantidad de tiempo en la jornada
laboral de los controllers. Los profesionales del control Informes intiles 2,7%
Coord. con departamentos 2,2%
de gestin consideran que este es uno de los proble- SI no fiables 1,7%
mas fundamentales que enfrentan en el da a da. Sin jerarqua 1,5%
Objetivos no alineados con estrategia 1,2%
Reuniones intiles 1,2%
Los problemas de coordinacin con otras funciones de 1%
Funciones repetidas
la organizacin y el cumplimiento de plazos es otro de No tengo equipo 0,9%
los problemas ms importantes en opinin del contro- Difcil trasladar objetivos de l/p a c/p 0,7%
Otros 0,7%
ller. En general, los controllers son el ltimo eslabn Otros dptos. no comparten info 0,6%
de la cadena de cierre, pero, sin embargo, la fecha de
emisin de los informes finales suele ser inamovible. Grfico 28 _ Principales problemas del controller (5 mx.)

14
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

Por este motivo, el no cumplimiento en los plazos del Informes intiles

resto de los departamentos de organizacin impacta Coord. con departamentos
SI no fiables
directamente en el plazo que tiene el controller para Sin jerarqua
realizar su propio trabajo. Objetivos no alineados con estrategia
Reuniones intiles
Funciones repetidas
Tambin sigue existiendo cierta queja sobre los sis- No tengo equipo
temas de informacin. En particular, los controllers Otros
siguen pensando que la informacin facilitada por los Difcil trasladar objetivos de l/p a c/p
Otros deptos. no comparten info
sistemas es, en muchas casos, poco fiable, que no sue- 0 1 2 3
le existir un dato nico y que en cualquier caso no se
Controller negocio
adaptan a las necesidades del controller. Controller financiero

Adicionalmente a lo anterior, tambin podemos se-

Grfico 29 _ Principales problemas del controller
alar que no se aprecian diferencias significativas en por tipo de controller (5 mx.)
los problemas que enfrentan los controllers con inde-
pendencia de si estos se consideran a s mismo como
controller de negocio o controllers financieros. Tal y
como podemos apreciar en el Grfico 29, las mayores
diferencias entre la percepcin de problemas es que
si bien los controllers de negocio ponen el foco en in- Anlisis estrategias, rentabilidad, etc. 2,9
Costes analticos 2
formes y reuniones intiles, los controllers financieros
Presupuesto 1,8
manifiestan ms problemas con la coordinacin y el Informes direccin/otros dptos. 1,8
cumplimiento de plazos de otros departamentos. Planificacin estratgica a l/p 1,6
Anlisis inversin 1,2
Preparacin y adaptacin SI 0,9
Tareas Admtvas./contables 0,8

5 En opinin del controller, el anlisis de las Gerencia dpto.

Gestin bancaria y deuda
0,7
0,6
estrategias que permiten la mejora del negocio, la Otros 0,2
preparacin y seguimiento de los costes analticos
y el seguimiento del proceso presupuestario son Grfico 30 _ Tareas que ms valor aportan a la organizacin
las tareas que ms valor aportan (5 mx.)

En opinin de los controllers, de las tareas que reali-

zan, las que ms valor aporta a la empresa son (i) la
definicin, anlisis y coordinacin de las estrategias de
mejora de la empresa, como por ejemplo el anlisis de
desviaciones, los anlisis por rentabilidad por produc- Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.
to/clientes, etc; (ii) el clculo y el seguimiento de los Costes analticos
Presupuesto
costes analticos y (iii) la gestin, preparacin y coordi- Informes direccin/otros dptos.
nacin de los presupuestos de la empresa y la prepara- Planificacin estratgica a l/p
Anlisis inversin
cin de informes de direccin o para otros departamen- Preparacin y adaptacin SI
tos. Se trata en definitiva de tres tareas muy vinculadas Tareas Admtvas./contables
al seguimiento y conocimiento del negocio. Gerencia dpto.
Gestin bancaria y deuda
Otros
En el Grfico 30 podemos comprobar que las tareas 0 1 2 3
contables-administrativas, habitualmente vinculadas al
Controller negocio
controller e imprescindible en la descripcin de los per-
Controller financiero
files de seleccin de controller por grandes firmas de
Headhunting, apenas aportan valor o, al menos, mucho Grfico 31 _ Tareas que ms valor aportan a la organizacin por
menos que las tareas definidas anteriormente. tipo de controller (5 mx.)

15
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

Por ltimo, tambin pueden resultar sorprendentes dos

resultados. Por un lado, que el desarrollo y adaptacin
de los sistemas de informacin no se encuentre dentro
de las tareas que ms valor aportan a la organizacin
y que no estn en el punto de mira del controller. Por
otro lado, que la planificacin estratgica no se en- TAREAS QUE APORTAN MS VALOR PARA EL
CONTROLLER DE NEGOCIO QUE PARA EL
cuentre dentro de las tareas que ms valor aportan. CONTROLLER FINANCIERO
Con respecto al primer resultado, el controller puede
> Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.
pensar que estas tareas estn delegadas en los depar-
> Planificacin estratgica a largo plazo
tamentos de sistemas de la empresa y que, por tanto, el
> Anlisis de decisiones de inversin
controller es un mero usuario de las herramientas. Sin
> Preparacin y adaptacin de los Sistemas de Informacin
embargo, si el controller no se involucra en el diseo
del sistema de informacin, stos seguirn siendo no
fiables para el controller y dificultarn su trabajo. TAREAS QUE APORTAN MS VALOR PARA EL
CONTROLLER FINANCIERO QUE PARA EL
CONTROLLER DE NEGOCIO
Por lo que respecta a la planificacin estratgica, des-
conocemos si el controller est de acuerdo con el pro- > Preparacin y seguimiento de costes analticos
fesor Jaume LLopis cuando seala que en entornos > Informes para direccin y otros departamentos
tan dinmicos y cambiantes como los que vivimos, la > Tareas administrativas contables
planificacin estratgica ha pasado a mejor vida. El > Gestin bancaria y deuda
compromiso de un ejecutivo es la obtencin de resul-
tados, a veces, improvisando para aprovechar oportuni-
Grfico 32 _ Tareas que ms valor aportan por tipo de controllers
dades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia.
El mercado cambia tan rpidamente que los directivos
y las empresas de xito son las que van adaptando su
estrategia a los continuos cambios, basndose en la
intuicin y la experiencia 9.

En el Grfico 32 presentamos las tareas que ms valor

aportan para los controllers en funcin de si se consi-
Informes direccin/
deran a s mismos como controllers de negocio o fi-
ALTO CONSUMO

otros dpto.
DE TIEMPO

nancieros. Aunque no se percibe una tendencia clara,

parece que los controllers financieros tienden a poner
ms el acento en aspectos ms formales (contabilidad, Tareas admtvas. Presupuestos
Costes Anlisis de
finanzas, reporting) y los controllers de negocio en as- analticos estrategia

pectos ms operativos y de anlisis (anlisis desviacio- Adaptacin y

BAJO CONSUMO

Gerencia dpto. preparacin SI

nes, de inversiones, etc.)
DE TIEMPO

Planificacin
estratgica
Otros

6 El controller dedica gran parte del tiempo a tareas Anlisis

Gestin bancaria inversin
que, en su opinin, aportan valor a la organizacin BAJO VALOR APORTADO ALTO VALOR APORTADO

Tal y como podemos apreciar en el cuadro que se Grfico 33 _ Eficiencia en el uso del tiempo del controller
acompaa, el controller asigna eficientemente su tiem-
po. Es decir, las tareas que consumen mucho de su
tiempo, son las que, segn su opinin, ms valor apor-
tan. La nica excepcin son las tareas contables y ad-

9
http://blog.iese.edu/estilosdedireccion/2012/12/27/la-planificacion-ha-muerto-2/

16
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

ministrativas que si bien consumen gran cantidad de

tiempo, los controllers consideran que aportan poco
valor. Del mismo modo, tareas que aportan poco valor,
consumen poco tiempo.

Es evidente, que la forma de mejorar la productividad

pasar por reducir los tiempos que se emplean en
tareas redundantes de las actividades que ms valor
aportan para poder, as, dedicar ms tiempo al anlisis
y menos a la generacin de informacin.

7 En los ltimos tres aos el controller ha

incrementado su dedicacin a tareas de ms valor,
reduciendo su implicacin en tareas de menos valor 56% 40% 39% 38% 37%

Como podemos apreciar en el Grfico 34 el controller

-31% -32% -36% -51%
ha incrementado su trabajo en la preparacin de in-
formes, los presupuestos, la preparacin de los costes
analticos, los anlisis de impactos y desviaciones y la
Informes direccin

Costes analticos

Preparacin SI

Presupuesto

Anlisis estrategias

Gerencia dpto.

Gestin bancaria

Anlisis inversin

Tareas admtvas.
adaptacin de los sistemas de informacin, tareas que,
en su opinin, tienen gran valor aadido.

As por ejemplo, en los ltimos 3 aos, un 56% de los

controllers manifestaron haber incrementado su dedica-
cin a la preparacin de informes de direccin y/o para
Grfico 34 _ Incremento y reduccin de tiempos en la realizacin
otros departamentos.
de tareas
La nica excepcin se encuentra en la preparacin y
adaptacin de los sistemas de informacin, que en opi-
nin de los controllers no se trata de una tarea que
aporte valor. No obstante, el trabajo en estos sistemas
no slo es necesario sino imprescindible para poder
dedicar gran parte del tiempo a las otras actividades,
toda vez que los sistemas de informacin son los que
facilitan la informacin para poder realizar los anlisis
posteriores.

Por otro lado, los controller los controllers han reducido

el tiempo que dedican a las actividades ms rutinarias y
ms vinculadas con la administracin y la contabilidad.
Es posible que este ahorro en tiempo haya sido posible
a la implantacin durante los ltimos aos de los lla-
mados ERPs que han permitido a los profesionales del
control de gestin enfocarse en aspectos ms all de
lo puramente financiero.

17
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

8 Los objetivos que se les exige a los controllers

financieros parecen ms claramente definidos que
para los controllers de negocio

Como podemos ver en el cuadro que se acompaa, pa-

rece claro que los tres objetivos que se les exigen a los
controllers Financieros son el cierre contable, la prepa-
racin del presupuesto y la generacin del reporting de
informacin. El peso relativo del resto de objetivos es
mucho menor y adems es disperso.

Reporting direccin

Ppto. y desviaciones

Gestor de SI

Medidas correctoras
y desviaciones

la Cuenta de Res.
Anlisis rentab.

Cierres contables

Medidas para mejorar

Para los controllers de negocio, el reporting de direc-
cin y la preparacin y gestin de los procesos presu-
puestarios es muy relevante, pero sin embargo el resto
de objetivos estn muy dispersos y difusos y tienen
Controller negocio
idntico peso. Es decir, los objetivos de los controllers
Controller financiero
de negocio no estn tan claramente definidos como en
el caso de los financieros y adems, engloba un con-
junto de actividades ms amplio. Grfico 35 _ Objetivos exigidos al controller por tipo de controller

9 El controller no ha sido capaz de trasladar al resto de

la organizacin que su trabajo es muy necesario para
el buen funcionamiento de la empresa

Mientras que el 88% de los profesionales del control

Lo que cree
de gestin creen que su trabajo aporta mucho valor a el controller 88% 12%
la organizacin, slo el 56% considera que su trabajo Lo que cree
se percibe como til o muy til dentro de su compaa. la empresa 56% 44%
Alternativamente, el 44% de los encuestados opina
que en su empresa el trabajo de controller no es til o Aporta mucho valor
Aporta poco valor
al menos slo en el mbito financiero.

Ante este hecho slo caben dos reflexiones (i) o bien Grfico 36 _ Percepcin del trabajo de controller
el trabajo efectivamente aporta poco valor, y el contro-
ller est engaado pensando que su trabajo es indis-
pensable para el buen funcionamiento de la compaa
o (ii) siendo el trabajo efectivo y fundamental para el
buen desempeo de la compaa, los compaeros no
son capaces de percibirlo. Los planes de accin en
ambos casos son bien distintos.

En el primer escenario es fundamental entender qu

tareas realmente necesita la organizacin y cmo el
controller debe cambiar para dar respuesta a estas
necesidades. Esto debe partir de una reflexin interna
del controller y le obliga a atreverse a hacer cosas
nuevas, a implicarse ms con las decisiones finales y
a pasar de ser un mero observador a ser un facilitador
en la toma de decisiones, compartiendo, adems, la

18
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

responsabilidad de las mismas.

En el segundo, el problema est en que si bien el con-

troller est realizando un trabajo de alto valor, no es ca-
paz de transmitirlo al resto de directivos de la organiza-
cin. En este escenario es tambin necesario realizar
un anlisis crtico personal y analizar en qu podemos
cambiar y cmo debemos cambiar para que el resto del
personal perciba el valor de nuestro trabajo.

10 Desde el inicio de la crisis la percepcin del

controller dentro de la organizacin ha mejorado y 29%
los controllers creen que asumirn ms Sin cambio
responsabilidades en el futuro 63%
Ha mejorado
Aunque el controller juega un papel fundamental inde-
pendientemente del ciclo de vida en el que se encuen- 8%
Ha empeorado
tre el sector o empresa, lo cierto es que la visibilidad
del controller se hace ms evidente en pocas de crisis
donde la funcin ayuda a medir los impactos que de-
terminadas decisiones pueden tener en la cuenta de
resultados. Adems, permite vigilar la consecucin de
los objetivos y activar medidas correctoras que permi-
30%
ten redirigir el rumbo de la empresa. Sin cambio

Esta mayor visibilidad parece haber influido en las ex- 65%

Asumir ms
pectativas del controller para los prximos aos. No responsabilidad

obstante, tal y como se aprecia en el Grfico 36, lo 5%

Perder responsabilidad
cierto es que hay un gap entre lo que el controller per-
cibe y lo que piensan realmente de l dentro de la or-
ganizacin.
Grfico 37 _ Percepcin del controller desde la crisis y
asuncin de responsabilidades en los prximos aos

19
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

Habilidades y competencias del controller

Una vez definido el tipo de empresa, los problemas y

restos que asume el controller, repasaremos qu habi-
lidades, capacidades y competencias debe disponer el
controller para realizar bien su trabajo.

1 No se puede ser un buen controller si no se conoce

el sector en el que se trabaja

Si el controller quiere saber qu impactos puede te- Coocimiento del sector 2,64
Excel y BB.DD 1,85
ner determinadas decisiones dentro de la compaa Optimizacin de procesos 1,66
tienen que conocer las dinmicas del sector. Adems, Conocimientos contables y admtvos. 1,49
Herramientas de Planif. Estratgica 1,44
los controllers creen que el manejo de bases de datos Costes analticos 1,41
y hojas de clculo son fundamentales para trabajar en ERP's 1,30
Herramientas presupuestacin 1,20
control de gestin. Tambin consideran imprescindi- Herramientas BI 0,78
ble la definicin, el anlisis y la optimizacin de pro- Herr. De valoracin de inv. y rantab. 0,52
Mapas Mentales 0,42
cesos que no slo son claves a la hora de estimar los Otros 0,12
costes de una compaa sino tambin imprescindibles
para analizar posibles estrategias de reduccin de los Grfico 38 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control
mismos. de gestin

2 No existen diferencias significativas entre lo que

los controllers financieros y controllers de negocio
creen que es necesario para trabajar en control de
gestin
Coocimiento del sector
Excel y BB.DD
Las diferencias no son muy significativas. En general Optimizacin de procesos
el controller de negocio hace mucho ms nfasis en el Conocimientos contables y admtvos.
Herramientas de Planif. Estratgica
conocimiento sectorial y mucho menos en el conoci- Costes analticos
miento de contabilidad y herramientas ofimticas. Por ERP's
Herramientas presupuestacin
el contrario el controller de negocio cree mucho ms Herramientas BI
relevante el manejo de procesos y herramientas de BI. Herr. De valoracin de inv. y rantab.
Mapas Mentales
Otros
Esta respuesta parece tener sentido con el tipo de tra- 0 1 2 3
bajo que realizan ambos. El controller financiero tiene
una visin ms econmica del negocio, trabaja habi- Controller negocio
tualmente con la contabilidad y suele emplear distin- Controller financiero

tas fuentes de informacin por lo que las herramientas

Grfico 39 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control
ofimticas son fundamentales para cuadrar todos los de gestin por tipo de controller
datos.

20
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

3 Los controllers con mayores retribuciones, como

aproximacin de los que aportan ms valor, sitan
el conocimiento sectorial, la definicin, anlisis y
optimizacin de procesos, junto con el manejo de
Conocimiento del sector 3,21
las herramientas de planificacin estratgica como 1,70
Optimizacin de procesos
los elementos ms relevantes para trabajar en Herramientas de Planif. Estratgica 1,47
Conocimientos contables y admtvos. 1,45
control de gestin Excel y B.B.D.D. 1,44
Herramientas presupuestacin 1,35
Cuando circunscribimos la pregunta a los controllers Costes analticos 1,11
ERP's 1,00
salarios ms altos observamos que el conocimiento Herramientas BI 0,77
sectorial aumenta de importancia. Adems de lo ante- Herr. De valoracin de inv. y rantab. 0,64
Otros 0,28
rior, gran parte de estos controller estn implicados en Mapas Mentales 0,27
el desarrollo y definicin de la estrategia de la empresa
por lo que creen necesario dominar las herramientas Grfico 40 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control
tpicas del proceso de planificacin estratgica. de gestin (controllers con salarios superiores a 60 mm)

4 Los controllers dicen tener menos formacin justo

en aquellos campos que consideran ms relevantes
para el desempeo de la profesin

Al preguntar en qu reas de conocimiento disponen

de menos formacin, nos encontramos que son justo Optimizacin de
Herramientas B procesos
FORMACIN
NECESARIA

Conocimiento
las mismas que el controller considera crticas para del sector
realizar de forma ptima su trabajo. Es decir, que el Herramientas de
planif. estratgica
controller carece de formacin en temas que son im-
portantes para el desempeo de la profesin. El resul- ERPs
Mapas mentales
tado es bastante sorprendente. Herr. Ppto.
Costes
FORMACIN NO

analticos
NECESARIA

Excel y BBDD
Una posible explicacin podra estar en que el rol del Herr. valoracin
de inv. y rentab. Contabilidad
controller ha cambiado en los ltimos aos, por lo que y Admn.

ha tenido que evolucionar desde una posicin reactiva Otros

con una visin estrictamente contable-financiera hacia
POCO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE
posiciones mucho ms activas y dinmicas en la orga-
nizacin. Se le obliga, por tanto, a que ample su visin
Grfico 41 _ Conocimientos importantes en el Control
y se centre tambin en aspectos operativos y estrat- de Gestin y formacin
gicos de la empresa. En este proceso de transicin, el
controller es consciente de la necesidad de formarse
en reas que ahora, y no antes, son importantes para el
desempeo de su trabajo.

Otra posible explicacin es que la formacin en aspec-

tos sectoriales, optimizacin de procesos y herramien-
tas de planificacin estratgica sean conocimientos ad-
quiridos por el controller durante el desempeo de su
actividad profesional, pero sobre los que no dispona for-
macin reglada antes de incorporarse al mundo del con-
trol de gestin. En este sentido, los controllers estaran
indicando en qu reas consideran necesario formarse
antes de iniciarse en el mundo del control de gestin.

21
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

5 Los controllers creen que deben de ser analticos, Analtico y meticuloso 63%
fiables y mediadores Fiable y riguroso 61%
Colaborador y mediador 41%
36%
Cuando se pregunta a los controllers qu tres carac- Negociador y buen comunicador
Independiente y resolutivo 29%
tersticas personales son necesarias para ser un buen Emptico y sociable. 22%
controller, el 63% considera que hay que ser analtico Exigente y perseverante. 18%
y meticuloso, un 61% que deberan ser fiables y riguro- Matemtico y organizado 13%
Persuasivo y sinttico. 13%
sos y un 41% colaborador y mediador.
Visionario y arriesgado 4%

Grfico 42 _ Caractersticas personales que debe disponer un

6 Los controllers de negocio y controller financiero buen controller
valoran las mismas habilidades personales

En el Grfico 43 se presentan, de forma separada, las

respuestas de los controllers de negocio y los contro-
ller los controllers financiero. La lnea azul representa Controller financiero

la bisectriz en la que se deberan colocar los puntos en 70%

Analtico
el caso de que hubieran respondido de la misma ma- 60% Riguroso
nera. Los puntos situados debajo de la recta roja re-
presentarn habilidades personales que los controllers 50%

de negocio creen ms importantes que los controllers

40% Negociador
financieros. Puntos situados por encima de la bisectriz
Colaborador
representarn justo lo contrario. 30%
Resolutivo

Exigente
La primera conclusin que podemos extraer es que 20%
Organizado
apenas existen diferencias entre ambos tipos de con-
10% Persuasivo Emptico
troller. En general, se puede sealar que consideran
Visionario
relevantes las mismas habilidades. Existen pequeas 0%
diferencias que parecen indicar que los controllers de 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

negocio tienen a valorar algo ms habilidades de co- Controller de negocio

municacin y sociabilizacin (empata, comunicacin,

Grfico 43 _ Habilidades personales de un buen controller
mediacin) y menos habilidades ms formales (capa- (Negocio Vs Financiero)
cidad de anlisis, meticulosidad, fiabilidad).

7 Se percibe cierta falta de desarrollo en las

habilidades personales de los controllers
HABILIDADES POCO
DESARROLLADAS

Negociador
Cuando les preguntamos a los controller los controllers
que caractersticas personales son importantes para el Emptico
Colaborador
desarrollo de su profesin y cuales tienen menos desa- Resolutivo
rrolladas observamos que en su mayora se trata de ha-
bilidades personales. Los profesionales del control de Persuasivo
HABILIDADES MUY
DESARROLLADAS

gestin parecen sealar que necesitan adquirir nuevas Visionario

competencias en temas relacionados con la negocia- Organizado

Riguroso

cin y la comunicacin, con la mediacin y mejorar su Analtico

Exigente
sociabilidad dentro de la organizacin.
POCO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE

Grfico 44 _ Habilidades personales de un buen controller

22
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

Herramientas y sistemas de informacin

En esta seccin trataremos de analizar qu herra-

mientas maneja el controller, qu tipo de proble-
mas encuentra y cules son las nuevas necesi-
dades y requerimientos que exige el controller a las
herramientas y sistemas de informacin. A continua- S 96% 6% No
cin presentamos las principales conclusiones:

1 El grueso de los controllers trabajan con ERPs

Cuando preguntamos a los controllers si sus empre- Grfico 45 _ Porcentaje de controllers que trabajan con ERPs
sas trabajan con ERPs, ms del 96% de las controllers
consultados respondieron afirmativamente.

2 El 70% de los controllers suele trabajar con los

proveedores de ERPs pertenecientes a grandes
grupos multinacionales, descartando proveedores
locales y soluciones a medida 71% 29%
SAP, Microsoft, Otros fabricantes o
Oracle, SAGE soluciones a medida
Adems, la probabilidad de encontrar soluciones a me-
dida se reduce con el tamao y con la internacionaliza-
cin de la empresa. A la vista de los resultados, parece
deducirse que conforme mayor es el tamao de la em-
presa y ms internacional es, las empresas tienden a
descartar proveedores locales o soluciones a medida. 43% 21% 18%

57% 79% 82%

< 100 MM 100-1000 MM > 1000 MM

23% 45%

77% 55%

MULTINACIONAL O CON NACIONAL

PRESENCIA EN EXTRANJERO O LOCAL

Grfico 46 _ Proveedores de ERPs, internacionalizacin

y tamao de empresa

23
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

3 Las empresas que disponen de ERPs de 4% 15% 3% 17%

grandes grupos multinacionales suelen cerrar antes
30% 33% 45% 25%
Las soluciones a medida o proveedores locales no sue-
len mejorar los datos, en trminos de das de cierre, a
las empresas que no disponen de ERP.

Tal y como se puede apreciar en el grfico 47, el 66% 66% 52% 52% 58%
de los controllers que trabajan con los 4 grupos citados
son capaces de cerrar antes de 5 das hbiles, mien- SAP, Microsoft, Otros Soluciones Sin ERP
tras que el 96% lo hacen en menos de 10 das. Oracle, SAGE fabricantes a medida

ms de 10 das
de 6 a 10 das

4 Los ERPs han conseguido en buena parte de los menos de 5 das

casos eliminar tareas rutinarias y de poco valor

Grfico 47 _ Das de cierre y tipo de proveedor
aadido que han permitido liberar recursos para
otro tipo de actividades

Para un gran nmero de controller los ERPs han eli- Ha eliminado tareas rutinarias
24% 28% 48%
y de poco valor
minado tareas rutinarias y sobre todo han eliminado
discusiones sobre la consistencia de los datos. De los El ERP proporciona Info fiable 11% 12% 77%
resultados de la encuesta se deduce que existen toda-
El ERP permite tener
va muchos puntos de mejora que deben abordar los trazabilidad de la info.
24% 24% 52%
proveedores de ERPs. Genera autom. Reporting legal
(H, Reg, etc)
27% 26% 47%

Proporciona Info necesario

para el cierre 32% 19% 49%
5 Sin embargo la continua evolucin del contexto
27% 27% 46%
econmico y de la empresa genera nuevas Permite consolidar
necesidades que debern ser atendidas por Est integrado con
ppto. de tesorera 54% 24% 21%
los ERPs
No Indiferente S
En particular, el 69% de los controllers piden a los sis-
temas de informacin que reduzcan el tiempo que de- Grfico 48 _ Tareas rutinarias y ERPs

dican a extraer, adaptar y preparar la informacin que

necesitan. Los procesos son cada vez ms complejos
y los anlisis ms exhaustivos por lo que los controllers Reducir tiempo de 29% 13% 59%
quieren liberar cada vez ms tiempo para esta tarea. preparacin de info

Adems, la empresa espaola es cada vez ms interna- Informacin en movilidad

21% 20% 59%
cional, por lo que los controllers quieren tener acceso y multidispositivo

a la informacin desde cualquier lugar y/o dispositivo Agilidad para implementar

para poder atender a las necesidades del negocio con nuevos procesos de negocio 31% 18% 51%

independencia del lugar fsico en el que est.

Necesidad de integrar los SI 47% 15% 37%
Por ltimo, el controller parece exigir ms flexibilidad
para poder adaptar los sistemas a las nuevas realida-
des del negocio que cada vez son cada vez ms cam- Independencia de TI 27% 27% 46%

biante. Tambin parece que quiere eliminar el cuello

No Indiferente S
de botella que, en muchos casos, supone el departa-
mento de TI para los cambios en los sistemas de in- Grfico 49 _ Retos futuros de los sistemas de informacin

24
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

formacin y quiere que el departamento de control de

gestin sea el que realice las adaptaciones de los sis-
temas sin intervencin de terceros.

Presupuesto
96%
6 Los procesos Corporate Performance Management (Cuenta de Resultados)

(CPM) o planificacin y control de gestin ms

habituales en la empresa estn relacionados con la Analtica de Costes 84%
presupuestacin y la analtica de costes, que
realizan ms del 85% de los controllers Consolidacin de
Estados Financieros 66%

Los procesos CPM ms habituales de las empresas

Planificacin de
espaolas se relacionan con la analtica de costes y los Cash Flow y Balance 66%
presupuestos. Algo menos de un 66% de las empre-
sas consolidan estados financieros y durante el proce- Cuadro de Mando
63%
(Estratgico)
so presupuestario estiman tambin los balances y las
previsiones de caja. El 63% de los controllers dispo-
nen de un cuadro de mando estratgico. Grfico 50 _ Procesos CPM en la empresa

7 Los ERPs no son suficientes porque el 67% de

los controllers han comenzado o estn pensando
en trabajar con, al menos, una herramientas CPM

Cuando les preguntamos a los controllers si adems

S 67% 33% No
de su ERPs necesitan de herramientas adicionales
CPM para la gestin de su negocio, el 66% responde
que s. Parece claro que dada la complejidad y flexibili-
dad que necesitan los controller en el contexto actual,
precisan de herramientas ms flexibles que los ERPs,
que parece no son suficientes para planificar y generar Grfico 51 _ Procesos CPM en la empresa
escenarios futuros.

8 No obstante, las empresas siguen empleando las 96%

58% 25% 23%
las hojas de clculo para el grueso de los procesos 84%
CPM 35% 39%
66% 66% 63%
Los procesos CPM ms automatizados son la conso-
lidacin contable, la analtica de costes y el proceso
presupuestario. Tal y como podemos comprobar en el 65% 61% 42% 75% 77%
Grfico 52, el 96% de los controllers sealan que su
empresa realiza un presupuesto de cuenta de resul- Ppto. Analtica Admn. Planificacin Cuadro de
tados, pero slo el 35% de los mismos emplean he- (Cuenta de de Costes de Estados de Cash Flow Mando
Resultados) Financieros y Balance (Estratgico)
rramientas CPM, mientras que el 65% restante utiliza
hojas de clculo. Procesos CPM
Herramientas CPM
Hojas de clculo

Grfico 52 _ Procesos CPM y herramientas CPM

25
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

9 La probabilidad de encontrar procesos y 100%

herramientas CPM aumenta con el tamao de 80%

la empresa
60%

A medida que la empresa crece en facturacin suelen

40%
ampliar el rango de procesos CPM. As, y tal y como po-
demos apreciar en el Grfico 53, mientras que slo el 20%

58% de las empresas de menos de 100 MM consoli-

0%
dan las cuentas, el 77% de las empresas que facturan Consolidacin Plan Ppto. Planificacin Analtica Cuadro de
ms de 1.000 MM lo hacen. Pero adems, la automa- de EEFF estratgico (P&L) de Cash Flow de Mando
y Balance Costes (Estratgico)
tizacin de los procesos tambin se incrementa con el
tamao de la empresa. As, mientras que el 45% de las Procesos CPM en la empresa
empresas que planifican el cash flow y balance y factu- 100%
ran ms de 1.000 MM automatizan con herramientas
80%
CPM este proceso, este porcentaje baja al 18% para
las empresas que facturan menos de 100 MM. 60%

40%

10 Los controller no trabajan slo con una herramienta 20%

CPM, lo que dificulta mucho su trabajo
0%
Una de las quejas fundamentales de los controllers en Consolidacin Plan Ppto. Planificacin Analtica Cuadro de
de EEFF estratgico (P&L) de Cash Flow de Mando
que no trabajan con nica herramienta CPM lo que les y Balance Costes (Estratgico)
obliga no slo a conciliar los datos de distintas herra-
Herramientas CPM en la empresa
mientas, sino que, adems, la fuente de informacin
no es nica. Esto se produce porque se emplea una > 1.000 MM
herramienta distinta para cada uno de los procesos 100 -1.000 MM
<100 MM
de planificacin. As, por ejemplo, se utiliza una herra-
mienta para el proceso de consolidacin, otra para el Grfico 53 _ Procesos CPM y herramientas CPM por
de presupuesto, otra para estimar el cash-flow, etc. En tamao de empresa
cualquier caso el 36% de los controllers que manejan
herramientas CPM, emplean al menos 2 o ms herra-
mientas.

64% 36%
Uno Dos o ms

Grfico 54 _ Nmero de herramientas CPM

26
 Radiografa del Controller de la empresa espaola

11 Las principales quejas de los controller en relacin

con las herramientas CPM tienen que ver con el Herr. CPM son
25% 29% 46%
soporte posterior a la implantacin y con el nivel fciles de usar
Permite el detalle que
de detalle de la informacin el negocio necesita
34% 23% 43%

En general, los controller suelen quejarse del nivel de Soporte es excelente 34% 36% 30%

soporte posterior a la implantacin de las herramientas Se conecta con otros

17% 26% 57%
sistemas operativos
CPM porque no permite realizar modificaciones que en
Se conecta para obtener
muchos casos son necesarias para adaptar la herra- 20% 26% 54%
la info. Contable y financiera
mienta al continuo cambio del negocio. En la encues- Estoy muy satisfecho
25% 38% 37%
con mi sistema CPM
ta, el 34% de los controller consideran que el nivel de Aport lo prometido
soporte que reciben por parte de su proveedor CPM 23% 32% 45%
(red. plazos, mejor reporting)
es deficiente. Adems, el 34% considera que su he- La inversin en la herramienta
26% 43% 31%
ha sido razonable
rramienta CPM no les aporta el nivel de detalle que
necesitan para analizar su negocio. Por el contrario Desacuerdo
la mayora de los controller cree que sus herramientas Indiferencia
Acuerdo
CPM se conectan sin problema a los sistemas conta-
bles y financieros y a otros sistemas operativos. Grfico 55 _ Opiniones sobre herramientas CPM

12 En general, las empresas pequeas suelen estar

Herr. CPM son
ms satisfechas con sus herramientas CPM fciles de usar
Permite el detalle que
Cuando comparamos el grado de satisfaccin que el negocio necesita
las empresas que facturan menos de 100 MM y lo
comparamos con aquellas que facturan ms de 100 Soporte es excelente

MM, parece desprenderse que las primeras estn Se conecta con otros
ms satisfechas con sus herramientas CPM. Esto es sistemas operativos

as, porque en casi todas las categoras sobre las que Se conecta para obtener
la info. Contable y financiera
preguntamos las empresas de menor tamao obtienen
Estoy muy satisfecho
un nivel de satisfaccin mayor. con mi sistema CPM
Aport lo prometido
As, por ejemplo, mientras el 58% de las empresas que (red. Plazos, mejor reporting)
facturan menos de 100 MM est de acuerdo con que La inversin en la herramienta
las herramientas CPM son fciles de usar. Este por- ha sido razonable
centaje se rebaja hasta el 41% en las empresas que 02 0 40 60 80
facturan ms de 100 MM. Adicionalmente, el 41% < 100
> 100
de las empresas pequeas est muy satisfecho con su
herramienta CPM, mayor que el 36% de las empresas Grfico 56 _ Porcentaje de respuestas de acuerdo por
de mayor facturacin. tamao de empresa

13 La mayor parte de los proyectos de implantacin 27%

de herramientas CPM duran ms de 6 meses
< 3 meses
60%
As el 60% de los controllers afirman que los proyectos > 6 meses
de implantacin de sus herramientas CPM superaron 14%
los 6 meses, mientras que slo el 14% afirma que du- 3-6 meses
raron menos de 3 meses.
Grfico 57 _ Plazo para la implantacin de herramientas CPM

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 Radiografa del Controller de la empresa espaola

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER

DE LA EMPRESA ESPAOLA

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