Ciencia y Sociedad

ISSN: 0378-7680
dpc@mail.intec.edu.do
Instituto Tecnolgico de Santo Domingo
Repblica Dominicana

Gonzlez Martnez, Manuel

De la gestin por competencias a la gestin por competencias personales, hacia un nuevo modelo de
gestin de personas en la era del conocimiento
Ciencia y Sociedad, vol. XXV, nm. 1, enero-marzo, 2000, pp. 35-61
Instituto Tecnolgico de Santo Domingo
Santo Domingo, Repblica Dominicana

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87011348002

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 CIENCIA Y SOCIEDAD
VolumenXXV, Nmero1
Enero- Marzo2000

DE LA GESTIONPOR COMPETENCIASA LA
GESTINPOR COMPETENCIASPERSONALES,HACIA
LIN NUEVO MODELO DE GESTIONDE PERSONASEN
LA ERA DEL CONOCIMIENTO
Manuel G onzlez Martnez*

Rsuvpr,J
En estetrabajose pretendeabordarel enfoqueexistentesobrela direccin
estratgica por competencias y en especialsusaportaciones a la nuevavisin
que generaen la direccinde polticasde desarrollode personas; tratandode
definir la importanciaque adquierenparael logro del xito de las ernpresas.
entendiendo estexito,desdeel enfoquedel cumplirnientode susexpectati-
vasdentrodel ambientecompetitivoen quesedesarrollan.Enfoqueque,corno
ya se sealaren los prxirnosapartados, tienesusfundarnentos en la teora
de los recursosy capacidades, peroqueen avancestericosposteriores secran
cuentaque el pesoespecficoes de carcterasimtricodandolnayorprepon-
deranciaen lo referentea los posiblesfactores<ielxito y <ielsosteninriento
de ventajascompetitivas a los intangibles centradosen lascapacidades, habi-
lidades,aptitudes,actitudes, motivaciones; aspectosque sonfuentesde com-
petencias bsicasdistintivas,y queen algunamedidasitana laspersonas en
el centro,dndoleel protagonismo que le corresponde y debilitandolaspala-
brasde barrocon que se sealaba que todapersonaes sustituible.
Tal vez el modelode gestinpor competencias seala puntade lanzaquetrata
desdeun enfoquetericogenerarlas herramientas de traba.;oque se debern
de empezara utilizar en la sociedaddel conocimientoque se nos devienea
grandespasosy que ya Alvin Tofler sealaba,en su famosohbro La Terc.aru
Ola.
PelesRAscLAVES:
Gestin,cornpetencia,
recursohumano

( * ) D i r e c t o r d e M a e s t r a y P o s t g r a d od e l a u n i v c r s i d a dI N C E
 poRcoMpETENCtes
1. L. orngccrNEsrR,rcrcA sslcas
DISTINTIVAS

Desdeunaperspectiva histrica,perosin alejarnosmuchoen

la bsquedade antecedentes tericosposiblesI en la teorasobre
gestinpor competencias, podramossealarqueel puntode in-
f l e x i n - l o m a r c a nl o s t r a b a j o sd e s a r r o l l a d opso r H a m e l y
P r a h a l a d 2 s, i e n d oe l p r i m e r o y m a s i m p o r t a n t e" T h e C o r e
Competenceof the Corporation"publicadoen la HarvardBusi-
nessRivew en el segundotrimestrede 1990,momentoen que se
produceun rompimientocon el enfoquecentradoen la teorade
lascinco fuerzascompetitivasde Michel Porter,quienhabatra-
tado de explicar,con su modelode cinco fuerzas(proveedores,
clientes,amenazasde nuevosentrantes,productossustrtutosy
rivalidade el sector)las reglasde juego que prevlecanen un
ambientecompetitivoempresarial parala obtencinde altosbe-
nef,rcios, y que en algunaformavenaa decirque las empresas o
productoscuyascaractersticas fuesensu escasa participacinen
el mercadoy poco crecimiento,debanserobjetode un replan-
teamientoestratgico paramejorarsu posicincompetitivao en
casocontrariorecolocarlos recursosen otraactividad.
En esesentido,aunqueHamely Prahaladcomprendieron los
aportesde Porteren el desarrollode la direccinestratgica, se
sintieronpreocupados al visualizarcomo el problemade la falta
de competitividadde la empresas norteamericanas era derivado
de la filosofiade gestinde carterade productosy del enfoquede
unidadesestratgicas de negocioscomo fuentesde benef,rcios.
La publicacinde una seriede artculosen HarvardBusiness
Reviewentre1985-1994 culminaroncon el concepto de compe-
tenciasesenciales o habilidadesdistintivasque surgande dos

I S c p u c d c n c n c o n t r a ra n t c c c d c n t c os c n f b q u c st c r i c o sq u c c n a l g u n an r c r i i d ap c r r r i t i a n
i n t u i r a l i n c a n t i c l l t odsc c o n c c p t o sc r t l o q u c d c s p u ss c h a i d o d c s a r r o l l a l l dcos t at c o r i J ,c l )
a u t o r c sc o l ' n oP c t c r S c n g c ,H c n r y M i t z b c r g ,A n s o f , P c n r o s c W , c m c r f c l t .y o t r o s a u t o r c s
s c a l a d ops o r E d u a r d oB u c n oy P a t r r c i oM o r c i l l oc n s u t r a b a j o" P r o p u c s t a c l cr nn r o d c l od c
d i r c c c i nc s t r a t g i c pa o r c o r r p c t c n c i abs s i c a st l i s t r n t i v a s " .

36
fuentescomplementarias
conformadas
por los recursosy capaci-
dades.
Los recursos,que puedenser tangibleso intangiblesy que
englobanlos mediosfisicos,financieros,humanostecnolgicos
y organizacionales de la compaa;pero que para ser fuentede
unahabilidaddistintivadebensernicos,valiososy estarapoya-
do por lascapacidades de la compaaparacoordinaresosrecur-
sosy destinarloal usoproductivo.
Perolascapacidades, queresultande la interaccin,
coopera-
cin y tomade decisindentrode los sistemas queconformanla
organizacin,puedenser fuentede habilidadesdistintivascoor-
dinandorecursoscomunesquepuedenno serni nicosni valio-
sospero que creanlas fortalezasen la empresaque la hacenlo-
grar condicionessuperioresen eficiencia,calidad,innovacino
capacidadde satisfaccin del cliente,factoresestosque songe-
neradores de ventajas competitivas.
En esaidea,Prahalady Hamel,sealaron queel desaroilode
la habilidadesparaimpulsarcompetencias distintivaso esencia-
les, era el camino que se debade andar para alcanzarel xito.
Entendanque la generacin de ventajascompetitivas sosteni-
blesy ampliablesen el medianoo largoplazodebianfundamen-
tarseno tantoen la bsquedade sectores, empresas, productos,
con oportunidades especiales;sino en el aprendizajecontinuo
capazde crear esascompetenciasdistintivaso habilidades
impulsorasrealesde las ventajascompetitivas, centradas en los
conocimientos y capacidades 2
que son necesarias paradesarro-
llarlosy posicionarse de una maneraefectivaen ei mercado.
Siguiendoestalnea,han ido apareciendo
nuevostrabajosde
autoresrelevantes,
peroparaseguirprofundizando en el desarro-
llo del concepto
de competencias. en el queconside-
mecentrar

r V c r a r t i c u l oa p a r c c i d oc n c l s u p l c n i c n t o
d c n u c v ot r a b a j od. c l A B ( l d c l 4 c l cc n c r od c I 9 9 t i ,
d c l d o c t o rD a v r d B . A l l c n " C o m o c t c n c i a C s lavc".

1 n
J I
ro con el planteamiento ms claro,actuale innovador,desarro-
I
lladopor EduardoBuenoy PatricioMorcillo en el quecomien-
zan definiendoel enfoquede competitividaddesdela direccin
por competencias.
Sealanque el conceptode competitividad no es masque el
reflejo de las capacidades que tienenlas empresaspara poder
competiry lograrunamejorposicinrelativafrentea suscompe-
tidores.Peropuntualizan,que esacapacidadde competirviene
determinada por la existenciade competencias bsicasdistinti-
vas, que permitena la empresaen unas condiciones de riesgo
controladas, explotarlas oportunidades y superarlas amenazas
que surgena 1ointernoy externode la organizacin.Y que mien-
trasmsespecficas y dificilesde imitar,msasegurado tendrel
xitoy su posicionamiento, aunque para que esoseproduzca, la
empresadeberdesarrollaruna estrategiade valorizactnde sus
competencias bsicasdistintrvasa travsde un aprendizaje con-
tinuo, enmarcadodentrode las pautaspreviamentefijadasen su
visin,misiny filosofiaempresarial; ya queeseprocesodeadies-
tramientocontinuoexigeel compromiso,la motivaciny la par-
ticipacinde todaslas personasimplicadasen el proyectoem-
presarial.
5;
En esaidea,al igualqueGranta,Hamlety Prahalat Eduar-
do Buenoy PatricioMorcillo coincidensealando que el nivel
de competitividadde unaempresadependede la consistencia de
las ventajascompetitivasdominadas y
por la empresa de las ha-
bilidadesdistintivasno solo para generarlassino ademspara
protegerlas,potenciarlas y regenerarlas.

B u e n o E . y M o r c i l l o P . D i r e c c i n e s t r a t g i L op o r c o m p e t e n c i a .bs s i c u s d i s t n t i v a s
Propuestade un modelo. Publicadopor cl lnstituto dc Administracindc Emprcsasdc la
U n i v c r s i d a dA u t n o m ad c M a d r i d ,c n s u d o c u m c n t oI A D E , N . ' 5 1 , M a r z o d c 1 9 9 7 .
Vcr artculo publicado por l cn l99l y 1992,"Thc rcsourccBasd Thcory of Compctitrvc
Advantagc: Implication for stratcgy fortulation". Calilbrniu MunugementReview. Vol.
33,pp. I l4-135,
Trabajos cn artculospcriodsticosya citadosantcriormcntc

38
 Por ello estosautoresplantean,que serconveniente que el
proyecto empresarialse fundamenteen un modelo de mejora
contnuade la competitividadque gravitealrededorde la cartera
de competencias bsicasdistintivas.
En este modelo, denominadopor sus autores,de com-
petitividad integral,estnpresentestres conjuntosde elementos
o competencias bsicasdistintivasquedebende interactuarade-
cuadamente y que son de carctertecnolgicot', personaly
organizativo;en l setrataderesaltarqueno haybuenastecnolo-
gasy buenasinnovaciones sin personascon capacidadesde sa-
carlesprovecho;al igual queno sepuedendisponerde personas
competentessin diseosorganizativos quecontemplenel desa-
rrollo de un sistemaculturaly polticoqueincentivenlascapaci-

f AcrrrrrpEsl
(Yisitry Yalores)

COMPETENCIAS
PERSONALES
COMPETENCIAS
BASICAS
DISTINTIVAS

F!.r.r Bu.no E. y Mor.llo P

o Factorcsdonde no solo cstn inclutdoslas tccnologas,sino tambin los demsclcmcntos

que permitcn dentro dc las tccnolgiascl dcsarrollodc csos conocimicntos,adcmsclc la
acumulaciny explotacindc la cxpcricncia.

39
dades,aptitudes,
actitudes, de la personas
motivaciones quecom-
ponenla empresa.
En el modelode Buenoy Morcillo la diferenciavienemarca-
da no por el planteamiento
de definicinde competencias esen-
cialesa travsde los efectosque ellasgeneranen la empresas
sino tambin por la naturalezade las competenciasque van a
conformarlas de carcteresencial.
Bajo estemodelode direccinestratgica por competenclas
sehacenecesario quela empresadefinadesdeel primermomen-
to , lo que quiereser,lo quehacey lo queescapazde sery hacer
en el futuro.
Lo que quiereser,estaacotadopor la visin,misin,filoso-
fia y el plan estratgico
paraconseguirloque,comoplanteanen
su trabajo,debede servirde encuentro
y no de desencuentro para
las personasqueparticiparnen el.
Lo quehacela empresaestprofundamente relacionadocon
los recursostangiblese intangibles,incluyendoen estoslos co-
nocimientosespecficos y propiosque controla,conocimientos
que en algunaforma conformansu capital intelectualy que son
productosde su procesode aprendizaje.
Y lo queescapazde sery hacer,essegnellosel reflejode la
calidadde suscapacidades,y fruto de sushabilidades,
experien-
cias,creatividad,destrezas
y motivaciones.
Perotal vez,en su modelo,uno de los aspectos
msrelevante
es la importancia,ya comentada anteriormente,quedana lasca-
pacidades,a la que se refrerencomo la fuentede vida del rea
ms dinmicay exclusivade la empresa;diciendoque son de
dificil imitacinpor sus competidores,quienesdesconocen las
habilidadesproductivase ignorandndey como se manifiestan
los factoresque favorecenel mximo aprovechamiento de su
capitalhumano,patrimoniotecnolgicoy la interaccinde la
organizacin.

40
 Y enbasea todoslosplanteamientos sealados,relacionanla
composicinde competencias empresariales (visin-actitudes,
con su naturaleza
y capacidades-habilidades)
recursos-aptitudes
personal
de origen (tecnolgica, y derivandosu
organizativa),
modelode competitividadintegralen la generacine interaccin
de las competencias las competencias
tecnolgicas, personalesy
las competencias y que dejanreflejadoen el
organizativas. si-
guientegrfico.

MODELO DE COMPETITIVIDAD INTEGRAL:ANALISIS POR

COMPETENCIAS

e'+ PROCTS6
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+ FI lwnrrurI
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- /d?sEls.--.\
( Y S E A U T E R )E 16;\
\-L9cRj--,/
\:us-Z vc|3_-./

Sin entraren un anlisismuy detalladode las tres competen-

ciasbsicasdistintivas,podemossealarcomoaspectos masre-
levantesde ellasque:
. Las competencias tienenunatripledimensin
tecnolgicas
y transversales7;
ya que debenser contagiosas, combinatorias

divcrsas
7 Aspcctoquc vicnc rcflcjadopor las numcrosasaplicacioncsclucpucdcntcncr cn las
actividadcsdc la cmPrcsa

4l
adems,debende estarsoportadas sobretrespilaresquesecons-
tituyenen las actitudes,aptitudesy capacidades.
' Las competencias personales sonel resultadode las cuali-
dadeslatentesy especficas que tienelas personasque obtienen
un determinadoxito en sus actividadesprofesionales, convrr-
tindoseestasen competencias personales distintivascuandoel
rendimientoobtenidoseasuperioral que rograra generalidad de
las personasen las mismasatribuciones 8.
. Las competencias organizativas sonconsecuencia de la in_
tegracinen forma coherentede las actitudes(visin, misin,fi-
losofia); aptitudes(rutinas,
polticas,aprendizaje);capacidades
(liderazgo,habilidades directivas,experiencias);quele permiten
interactuarinternay extemamente de formaeficiente,favorecren-
do su adaptacin y facilitandoel desempeo de la competencras
tecnolgicas y personales.
Todo 1oanteriormente planteadosientalasbasesdel modelo
de competitividadintegralde Buenoy Morcillo, propulsorde un
nuevoenfoquede la direccinestratgica dondela interrelacin
y valorizacinde las competencias bsicasdistintivasgeneran
ventajascompetitivasexclusivasy duraderas.
cabe resaltarque en estetrabajo,habiendodesarrolladoel
modelo de gestinde competencias y la conceptuarizacinque
existeen 1,sobrelascompetencias personales, noscentraremos
a continuacinen el pensamiento que existeen la direccinde
polticasde desarrollode personalsobreesteaspecto,tratando
de profundizaren los anlisisde variospuntosque giran alrede-
dor de estetemacomo la contratacin de personar,rossistemas
de remuneracin, y la necesidadde considerarlo racionale irra-

La gcstindc rccursossc ha mantcniclotradicionalmcntccn tomo a Ia dcfinicin dc Ducstos

d c t r a b a j oc o n I o q u c s c p r o v o c a b al i m i r a c i o n c a
s l a m o v r l i d a d f. l c x i b r l i d a dm
, otivacin;
cambio cn cl trabajo;aspcctoquc cn cl dcsarrolloactual dc las cconomias,cn ambicntcs
fuertcmentccompctitivosy globalcs,ha prcsionadohaciacambioscn cl modclo quc ticndan
a cxplotar las compctcnciaspcrsonalcscortrolacras por ros micmbros dc ra organrzaciny
fundamcntadascn las actitudcs,aptitudcsy capacidadcs.

^a
AL
cional dentrode las competencias como elementos
personales,
que incidenen el surgimiento,desarrolloy potencializacin
de
las competencias y organizativas;
tecnolgicas y que basadaen
una modificacina la expresingrficaque presentaMorcillo
P.e la mostramosen la siguienteforma.

SISTEMA DE VALORIZACION DE LAS COMPTENCIASPERSONALES

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l),"-. AI;;\
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\J

+
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\q'"Iy--l

propia
Elaboracin
Fuente'.

2. HUMANoSBASADAEN LAS
LR ser-ccloN DE RECURSos
COMPETENCIAS

La seleccinde recursoshumanosbasadas en competencias

no es masque el desarrollode los conceptossealados anterior-
mentey que estnsiendo profundizados y adaptadosen la direc-
ciny desarrollode personasdebidoa la necesidadde lasempre-

' Morcillo Ortega P.:DircccionEstratgicadc la Tccnologia c lrnovacin-un cnlbquc por

compctencias.EditorialCivitas, (1997) printcra c d i c i n .M a d r i d .

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44
sasde crearventajascompetitivasdificilmentede imitar r0 en
entornoglobales,complejose inciertos;utilizandoparaello una
estructurade personalcompleja y fundamentadaen actitudes,
conocimientos, motivaciones,de ca-
habilidades,experiencias,
rcterespecial.
Desdeesteenfoquede vista las,personas dejande observar-
se como fuentesde costosparaconvertirseen un elementoim-
portanteen la generacin de valor en la empresa,
contribuyendo
en el mantenimiento y mejorade su posicincompetitiva.Pero
paraello esnecesario quelaspersonas haganlascosasoportunas
en el momentoadecuado, con la velocidadrequeriday la motiva-
cin necesaria; todo ello desdeun apoyode la polticaestratgi-
ca de la institucin.
T o d o e s t e p r o c e s oe s l a r e s u l t a n t ed e u n p r o c e s od e
globalizacineconmicaquehaprovocadocambiosimportantes
en el entorno,aumentandola competitividadempresarialy la
necesidadde stasde mejorarsusfuentesgenricasde ventajas
competitivas(eficiencia,calidad,innovaciny capacidad de ser-
vicio al cliente),en las que las personasy suscompetencias pa-
san,como ya hemosdicho anteriormente, a jugar un rol impor-
tantedentrodeunaseriede accionestalescomola subcontratacin
de actividades,alianzas,fusiones,absorciones; y tambinen la
bsqueda de la competitividad a travs de la reestructuracin
organizativa (reestructuracinde la cartera; downsizing);
reingeniera de los procesos( mejoracontinuao cambioradical);
reinvenciny regeneracin (reinventarel sectoro regenerarla
estrategia).
Todo ello, ha hechoemergerla obsolescenciade los diseos
clsicosbasadosen los conceptos e inflexiblesde pues-
estticos

"' S c g nu n p l a n t c a m i c n t or c a l i z a d op o r l t a n t i H . 1 9 8 7 ( o b r a c i t a d ac n l a b i b l i o g r a f i a )i o s
r c c u r s o sh u m a n o s d, c s a r r o l l a d oasd c c u a d a m c n tscc, c o n v i c r t c nc l l u n a \ c n t i U Je o r t l p c t l t l v a
y c s t r a t g i cdac c a r c t c irn v i s i b l cp a r al o s c o m p c t i d o r c sq:u c i n t c r a c t u a r daod c c u a d a m c u t c
c o n l o s o t r o s s i s t c m a sq u c c o n f b r m a n l a o r g a n i z a c i np r o v o c a n u n r c a l z a n ' u c r . r o to
potcnclalizaclndc sus cualidadcs.

45
tos de trabajo,paradar pasoa modelosdin'icos fundamenta-
dosen el trabajoen equipo,flexibley adaptativoa mltiplesfun-
cionessegnsus las competencias que domrnaraspersonas, rn-
dependientemente de su reafuncionaly niveljerrquico.
Estosnuevosmodelos,de direcciny desarrollodepersonas,
fundamentados en competencias,suponenen la personas, mayor
autonoma,responsabilidad, mayor posibilidadde explotarsus
actitudes,aptitudesy capacidades; ademsde un mayor creci-
mientoy desarrollodentrode la organizacinempresarial. pero
para ello, el desarrolloestratgicode la organizacindebeser
coherente,diseandopolticasde direcciny desarrollode per-
sonalque contemplen esosconceptos dentrode la seleccin,la
retribucin,la formacin y el desarrollo,rosplanesde carreray
evaluacin.

CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN ESTRUCTURAS DE

R E C U R S O SH U M A N O S C O M P L E J A S

r-;;;
\|\' I 'TfiftB ll ,ool,Lo
| |
I | R r G r D o s YI

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\ PUESTOS
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TR A E A J O
I I ABIERTOS

-MAYOn AUt OnO^4A

"RESPof']SABILIDAD. - r L E X rE
B.t
- M A Y O RC R E C . P E R S .
-MAYORCREC.PERS. .ADAPTAT IVOM
EN ORG
. I R A B A J O E NE O I J

p ROptA
FUENTE:EIADORACtCt,t

46
 Iremosabordandoestosconceptosen algunaforma, en los
comouna forma de ir esclareciendo
apartadossiguientes, como
seentiendeno hansidotraducidosdesde 1adireccinde recursos
humanos,aunqueen esteapartadoqueestamos tratandonoscen-
traremosen la seleccinde personal.
person(t/esestnconfbr-
Se entiende,que /as competencias
madaspor: los conocimienlosque un empleadonecesitacono-
cer; las destrezasque debeposeercon el fin de realtzarsu traba-
jo; las actitudesy motivaciones
paradesarrollarsu trabajodesde
una perspectivapositiva;los rasgosde una personaque estn
asociadoscon la efectividaden determinadotrabajo,y las c:on-
ductasy normasque una personadebede aceptarcon el fin de
adaptarse al trabajo.
Perono todaslas competencias tienenla mismarelevancia.
asalgunosautoresconsideran quehay unapartehardy unapar-
te soft,o lo queotrosdenominancompetencias de umbraly com-
petencias diferenciadoras
o distintivas,siendolasde umbralaque-
llas competencias que son bsicaspara desempear un puestode
trabajoy sin tenerpor qu estarrelacionadas con un desempeo
superior o mientras
excelente; que las competencias drstintivas
sonaquellasque hacenqueun trabajadorcon los mismosrecur-
sosy capacidades " que otroslogrenun desempeo rnuy supe-
rior a los dems.
En esesentido,la direccinde personalpodraobtener,en
susanlisisde identificacinde competencias,unagrandiversi-
dadrelacionadas con un desempeo superior;perohay quecon-
siderardos vertientesimportantes,las competencias distintivas
relacionadascon el pasadoy lascompetencias distintivasfuturas
quepermitana la empresamantenero ampliarsusventajascotn-
petitivas.

rr E n c s t a sc a p a c i d a d cisg u a l c so c o l n u n c ss c c t t t i c n t l c nl a s r c l c r d a sa l a s d c u n r b r a l

41
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49
 Sepuedenllegara definirlascompetencias necesariasactua-
les en Ia organizacin,como se puedeobservaren el grfico an-
terior,medianteun procesode recogidade informacin,proce-
samientoy anlisis,quenospermitala identificacin de estas,su
agrupamiento y su posterioraplicacinen laspolticasde selec-
cin, formacin,desarrollo,y retribucin.Todo ello desdeuna
perspectiva pasaday futuraquenospermitaen el presenteactuar
con las competencias que mantenganla empresay la impulsen
y
haciamayoreslogros xitos.
Ahora, en eseprocesode recogidade informacin,paraser
procesaday anaLizada de forma que hagaemergerlas competen-
ciaspersonales requeridas,de formaobjetivar?,debende consi-
derarsetodoslos actoresque incidenen la organizacininternay
externamente (superiores, subordinados,iguales,clientes,pro-
veedores).Inclusive,considerando a vecespanelesde expertos
extemosa la organizacinque con sus conocimientos y expe-
riencias,del rol analizado,permitanllegara una seleccinms
adecuada de dichascaractersticas.
Todo ello deberde realizarsesin perderla perspectiva
de la
visin de la empresa,susfortalezas,susdebilidades,susamena-
zas,susoportunidades, susmetasa largo plazoy susobjetivosa
cortoplazo.
Esto permitirconformarbloquesde competencias dife-
renciadoras o distintivasque se requierenparael desempeo en
el trabajoy para,como dijimos anteriormente,ayudara la orga-
nizacina potencializarsu xito.
Despusde llegadoa estepunto,sepodrndeterminaraque-
llas competencias(se aconsejaque seanreducidas,no ms de
cinco)que seanla guaparadescubrir,en la seleccinde perso-

rr E n p r i m c r a sa p r o x i m a c i o n casl a n l i s i sd c c o n r p c t c n c i assc u t i l i z a b ac l B c h a v i o r a B l vcnt

I n t c r v i c w ( B E I ) q, u c h a p c r d i d ov i g c n c i ap o r s u p o c ao b j c t i v i d a d ;y a q u c c o n s i s t ac, n u n a
c n t r c v l s t ac n l a q u c s c p c d i aa l a p c r s o n aq u c c o l l t a s ct r c s i n c i d c n t c sc n l o s q u c s c v l c s c n
rcflcjado su ct'cctrvidadcn cl trabajoy trcs cn los quc n-.

50
nal, a los candidatosque tienenincorporadas y puedenresultar
en un rendimientosuperioren el puestode trabajoa cubrir.
Los instrumentosde valoracinde las competencias perso-
nalesen un procesode seleccin, partiendode una previa comu-
nicacina los candidatos que haya sido claracon las competen-
cias que se desean,se centranen los test psicotcnicos, los
inventariosde personalidad, y los de carctersituacional; lasdos
primerasde menosefectividadperoque por su costo pueden ser
desarrolladas por una tipologams ampliade negocios,mien-
trasque los situacionales por su costosolopuedensedesarrolla-
dospor grandesempresas quecuentandirectamente o indirecta-
mentecon centrosde evaluacin.
E n l o s c e n t r o sd e e v a l u a c i n d, e n t r o d e l a s p r u e b a s
situacionales, Sepuedenrealizarejerciciosque van desdeuna
alto gradode complejidadparala determinacin de la competen-
ciasde los candidatos, hasta otros de carcter simple.
' Juegosde negocios
' In-Basket.Pruebaadecuada paraevaluarcapacidades re-
lacionadascon la delegacin,organizacin, toma de decisin y
comunicacinescrita;consistente en situara una personaen un
rol de directivoenuna empresaficticia,teniendoqueactuarcomo
si setrataradeuna situacinreal,respondiendo en diversassitua-
cionesde trabajoque sele presentan a estetipo de personas (pla-
nificacinde trabajo,llamadas telefnicas. cartasmemorias. in-
formes,etc..).
' Discusionesen grupo. Pruebasparavalorarlas habilida-
desde liderazgo,la capacidadparaplantearbuenasideasy para
guiarprocesosde discusin;consistenteenformargruposdecua
tro a ocho personasparu analizarproblemasy resolverlosen u.r
tiempolimitado.
' Presentacinoral.
' Analisis de casos.Permiteevaluarcapacidadesgenerales,
como las habilidadespara organizaruna operaciny capacida-

5l
 des especficasde carcterfinanciero,marketing,produccin,
direccin;dndoleparaello materialescritoquedescribeel pro-
blemaorganizacional y sele pidequeprepareun informeconun
conjuntode recomendaciones parala direccin.
' Fact finding. Permitevalorarel pensamiento
analtico,el
juicio prcticoy lascapacidades de tomade decisiones;
utirizn-
doseparaello el anlisisde unapequeapartede informaciny
a continuacindndolela oportunidadde ampliaresainforma-
cin a travsde una personarecurso.
' Simulacinde entrevistas. Permiteevaluarlascapacida.
desde comunicaciny de solucinde problemas;medianteuna
conversacindel sujetocon otra personaque haceel papelde
jefe, compaero,subordinado cliente.
Cabe sealarque la informacinrecogidacon estosejerci-
cios debende complementarse con las entrevistas
de seleccin.
el anlisisdel curriculumvitaey las referencias
aportadas.

3. H n c t n u N s r s r E M AD E R E M U N E R A C I o
pNoRcoMIETINCIAS.
Despusde habervisto en los apartadosanteriorescomosur-
ge el conceptode competencias, como se confbrmanalrededor
de las competencias tecnolgicas,
organizativas
y personales, y
comosetraducenestasen la direcciny desarrollode personasrl
pararealizarun procesode seleccinbasadaen esenocin;nos
queda,cmo estopuedealinearsecon una forma de retribucin
salariala los empleados basadatambinen sus competencias.
Sin olvidarnosde la problemticaqueestopuedeproducirdesde
un enfoquerelacionalentrepersonas y entreestasy la organrza-
cin.

' Vcr obra rcfcrcllciada cn lt brbliogralia ((lasrlla. J. M'. 1-a I'trlu l)iratttn tle f'er,snu.s),
c n c l t c r c c r c a p i t u l o p t g s . l ' 1 l - I t l 5 . d o n d c r r c l i c r c u t i l i z a r D i t t t i i t n t D c 5 u r r t l l o t l ep t , r . : -
, d . t c l l v c z t l c l ? r a : o . r I l u n t u n t . t , i l ( l t a r d c c i r r l cL r n s c n t i d o t n r sa r r r p l i o y h u r n a r o
0n
d o n d c l a s p c r s o n t s q u c c o r r l b l r l a t t l i t o t g r r r i z a c i n p r s c nr s c l c l c c n t r o c l c l a c r n p r c s a c o r l o
clcmcllto clavc dcl xito.

52
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53
 Se puedecomenzarsealando, que en la remuneracrn por
competencias seprimaen nmero,el tipo y la profundidadde las
competencias que las personashan desarrollado; siendoen este
sistema,lo que marcalas diferenciassalariales,la variedadde
competenciasadquiridasy el nmerode puestosde trabajoque
un empleadoes capazde ocuparde una formaeftcazy exitosa'
En un sistemade retribucinpor competencias, los emplea-
dospuedencobrarpor aquellasquesobrepasan el puesto ocupa-
do. A diferenciadel sistematradicionalen el quesolo sepagaIa
posicin,independientemente de las competencias quela perso-
na tenga.
Aqu no faltarnquienespiensenque estaforma de retribu-
cin podraobligara todo el personala entraren un procesode
aprendizaje continuoque se volvieseinnecesario, costosoe in-
humano;provocandomarginaciny desmotivacin en algunos
sectores de empleados,provocndose un efectoboomerangcon-
trario al pretendidocon el desarrollode gestinpor competen-
cias.
Aunque el sealamiento anterior,desdeuna perspectivade
desarrollode personasestratgicamente innovadora,puedeser
afrontadoy superadocon xito; cabesealar,que estemodelo
trata de incentivarla movilidad horizontal,verticaly transversal
integralmente,ya que ello se constituyeen el elementocataliza-
dor del aprendizaje continuoy generadorde capacidades perso-
nales.
Existendiversosmodelosparapoder aplicarla retribucin
por competencias, entrelos que se encuentran:
. Sistemasde multi-habilidades: En el que la escalasalarial
aumentaa medidaquelos empleados adquieren nuevasha-
bilidadeso cualif,rcaciones.
. M a t r i c e sd e h a b i l i d a d e sE: n l a s q u e s e d e s c r i b e nl o s
agrupamientosde habihdadesen una organtzacinespec-

54
 ftca, a travsde la que se creangruposde categorasy re-
muneraciones, relativizadas en funcinde la combinacin
de las habilidadesde cadapersona.
. Los marcos:que usanlas competencias mas profundasy
arraigadaspara el desenvolvimiento de los componentes
de familiasde puestosde trabajo( investigadores,
cientfi-
cos,docentes).
A pesarde existirestosmodelosquepodranconducira sis-
temade retribucinpor competencias, todavano es seguroque
estolleguea generalizarse en el entornosocio-economico, ni in-
clusoen el de la empresacomo enteparticular,ya que paraello
sedeberaproducirun cambioculturalen la sociedady en alguna
medida,en las empresas que piensanen las mximasutilidades
en el cortoplazo,loqueprovocaquela variablemasfcil deusar
seaa travsde los costosy en especialla de los salariosde las
personasque trabajanen la empresa.Un sistemade retribucin
por competencias debede alejarseen algunaformade esetipo de
actuacin,lo cual es dificil, si en Ia actualidadla generalidad de
las empresas f,rjansusretribuciones por puestosy contratancon
un sobredimensionamiento de capacidades, de forma que el tra-
bajadorIe ofrezcala flexibilidad adecuad a paraacometercon un
granxito diferentesactividades en casode requerirlo.

4. D s l a c E s r r N p o R c o M p E T E N C TA SL A G E S r r o ND E L
CONOCIMIENTO.
En esteapartadolo que sedeseasealares queel modelode
gestinpor competencias sealala rupturacon los modelosde
gestintradicionales,implementados en las organizaciones,
du-
ranteestesiglo que llega a trmino;y que dejapasoa modelos
para ser aplicadosen organizaciones complejasque se mueven
en una gran incertidumbre.

55
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56
 Paraalgunosautoresrala gestinpor competencias persona-
les debeestarintegraday alineadacon la gestinpor competen-
cias organizativasy tecnolgicasde forma que puedan,como
dijimos en el primer captuloproduciren su interrelacinlascom-
petencias bsicasdistintivas,fuenterealde generacin de venta-
jas distintivas;siendoel modelo de gestinpor competencias
personales el preludioparaposteriormente ir haciamodelosde
gestinde desempeo y posteriormente haciamodelosde ges-
tin de conocimiento.
Caberesaltaraqu,quela gestindel desempeo interrelaciona
el saber,el podery el querer,ya mencionadas en el modelode-
sarrolladode gestin por competencias, y frafa de concentrarse
en las mejorasdel desempeo de las personas que conformanla
organizacin.
La gestindel conocimiento,serael pasode mayor evolu-
y compartirlos conoci-
cin, dondese tratarade sistematizar
mientosy lasexperienciasde formaqueestassepuedanreutilizar
en cualquiermomentoo situacin,siendoel conceptode organt-
zacininteligente(learningorganisation)una de las formas de
direccionarestemodelo,dondela organtzacin se orientahacia
una culturadel aprendizaje,creandocomunidades y responsa-
blesdel conocimientoen la organizacin.
Ya algunasempresahan comenzadoa reconocerla impor-
tanciadel conocimiento(KnowledgeCapital)en la creaciny
mantenimientode las ventajascompetitivas,creandopor ello
nuevasfunciones(Knowledgeintegrator,Chieflearningofficer)
y ocupacionescomo(intranets,
groupware,knowledgesystems),
entreotras.
personales
GCP: Gestinpor competencias
GDD: Gestindel desempeo
GDC: Gestindel conocimiento

1a Bucno Eduardo,obra citada

57
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58
 Todo esteproceso,sederivaal final de la necesidad de redu-
cir el nivel de y
hostilidad mejorarla velocidad de respuestaa lo
rs
internoy externode la organizacin ; variablesque a mi enten-
der seconstituyenentrancendentales a la horade desanollarcual-
quier iniciativaparagenerarventajascompetitivas.
Pero en estasociedadque avanzaa granvelocidaden medio
de grandescambios,complejidades e incertidumbre, las perso-
nassonlasqueadquierenun papelrelevante, ya quecadaindivi-
duo deberde conocerse a si mismo,saber quequierey Io que
1o
falta paralograrlo,paraen estaforma avanzaren la lneade con-
secucinde susmetasu objetivos.Esto,le obligaraa desarrollar
una culturade aprendizaje, continuaen el tiempoy en cualquier
lugar;y lasrelacionescon empresasernde carcterbiunvo-
las
co segnlas competencias de conjuntoy los intereseso benefi-
cios seanmufuos.

CoNcLustoNes
Finalmente,podemosplantearque la gestinpor competen-
ciases el nuevoesquematericoque setratade desarrollarpara
explicarno sololos efectosqueproducensobrelasfuentesgen-
ricasde ventajascompetitivassino tambinparainducircules
de los elementosque las originan;llegn-
son las caractersticas
dosea plantear que sonconformadas por tresgruposprincipales
ya explicadasy desarrolladas en estetrabajo,y que seconvierten
en elementos importantes a considerar en las nuevasorganiza-
cionesempresariales actualesque semuevenen ambientescom-
petitivos,complejose inciertos.
si lascentramos
Estascompetencias, en laspersonales
no son
nada.Debenestarapoyadas tecnolgicas
por lascompetencias y
las organizativas.

t5 GonziezMartnez,M.: "La Complcjidadcn las organizactoncsEmprcsarialcs".cicncia y

S o c i e d a d , 4 "t r i m c s t r c1 9 9 8 .I N T E C . S a n t oD o m i n g o ,R c p D o m

59
 Estosconceptostericos,aplicadosen la conformacindel
sistemahumanode las empresas, puedenresurtaren aportesde
granvalor en los anlisisy diseosde puestos, en los procesos de
seleccin,remuneracin, y formacin.pero esto,sin olvidarque
con ellossurgennuevosproblemaspor superar,comola posibili-
dad de nos ser generalizabre y aplicabrea todo tipo de .-p..rur.
As, la identificacinde las competencias y su evaluacinen
cualquierprocesode seleccinde personalpuederesultaren
un
esfuerzosuperior al que estarandispuestas a hacersecargoIa
mayorpartede las empresas en un intersde mejora^u g.riin;
ya queuna seleccinde personalen basea competencias implica
actuaren la fasede anlisis y descripcinde puestos,y en
la
propiaevaluacindel candidato,utilizandoparara fase
. .,nu-
luacinprocedimientos quesolosonabordables por grandesem-
presas,con los centrosde evaluacin.

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