Gua de Entrevista

por Competencias
Contribuidor Individual
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INTRODUCCIN

La entrevista es comnmente usada para propsitos de reclutamiento y seleccin. Puede ser muy til para
ayudar a los lderes contratantes a tomar decisiones sobre candidatos y permitir a los candidatos conocer ms
acerca de la posicin y la organizacin a la que estn aplicando.

Uno de los elementos clave de buenas prcticas de entrevistas es usar un formato estructurado de preguntas
para evaluar aspectos relevantes de la alineacin entre la persona y el puesto. Esta gua de entrevista provee
una manera estructurada de reunir informacin sobre el candidato y su potencial de competencias. El foco debe
ser el reunir evidencias del candidato sobre comportamientos pasados que ayuden a predecir su
desempeo futuro. Esta gua est basada en el Modelo de Talento de Mexichem que consta de 8 competencias
bsicas y 2 adicionales para posiciones de liderazgo.

Aqu estn los 3 pasos requeridos para completar una entrevista basada en competencias. Esta gua provee una
visin general de cada paso:

Preparando la entrevista
Conduciendo la entrevista
Evaluando el candidato

Preparando la entrevista

Actividades clave incluyen:

1. Identificar las competencias clave requeridas por el puesto: es importante establecer que competencias
son ms relevantes para el puesto que se reclutar. Esto puede hacerse completando un anlisis de
tareas y actividades clave del puesto, esto debera ser completado por el Lder Contratante con su apoyo.
Tpicamente no ms de cuatro competencias se consideran esenciales en un proceso de entrevistas para
un puesto.

2. Identificar las preguntas ms apropiadas para el puesto: decidir en qu preguntas debe enfocarse
durante la entrevista.

3. Es recomendable que informacin obtenida durante la entrevista se complemente con otros instrumentos
de evaluacin tales como pruebas psicomtricas, assessment centers, casos de estudio, pruebas de
habilidades entre otras.

4. Reunir la documentacin necesaria: asegurar que tiene toda la informacin clave que requiere incluyendo
informacin sobre el puesto (perfil de puesto, descripcin de puesto), informacin acerca del candidato
(CV u Hoja de Vida, hoja de aplicacin o cualquier otro documento que usted requiere tener antes de la
entrevista cara a cara) , informacin acerca del proceso de reclutamiento (cules son los siguientes
pasos, cuando el candidato recibir noticias acerca de si fue exitoso o no en el proceso).

5. Revise la informacin relacionada a su historial profesional: lea el CV u hoja de vida del candidato y/ o su
forma de aplicacin. Identifique informacin faltante. Resalte reas de especialidad que sean relevantes
para el puesto. Identifique periodos prolongados de inactividad laboral o cambios frecuentes de
empleador.

6. Prepare la logstica: Haga arreglos para recibir a los candidatos y prepare la sala para entrevista.
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Conduciendo la entrevista

Los pasos clave que involucra conducir la entrevista son:

Introducir la sesin:

La bienvenida y la introduccin, tiempo disponible, siguientes pasos en el proceso y toma de notas

durante la entrevista. Cierre la introduccin a la entrevista preguntndole al candidato si tiene preguntas
acerca de la estructura de la entrevista como tal o si y dgale que usted podr darle ms informacin y
responder preguntas generales al final de la misma.
Recuerda que tu objetivo es obtener lo mejor de cada candidato. Para hacer esto usted tiene que adoptar
una actitud alentadora con el candidato y hacer que se sienta confortable. Demostrando que usted est
escuchando activamente y mirndolo atentamente, usted crear una atmsfera en la que su candidato se
sentir relajado y hablar libremente.

Haga las preguntas:

Empiece haciendo preguntas abiertas sobre la experiencia laboral del candidato y su historial acadmico.
Esto ayudar a que el candidato hable y tambin le proveer de informacin til sobre sus antecedentes.
Posteriormente, trabaje con cada competencia. Busque investigar acerca de las oportunidades que el
candidato ha tenido para demostrar comportamientos relevantes sobre competencias. Motive al
candidato a identificar ejemplos acerca de sus experiencias laborales y trate de obtener tantas
evidencias especficas como pueda.

Compruebe las respuestas, utilice las preguntas sugeridas en la gua. Trate de buscar evidencias a lo
largo de los comportamientos para cada competencia. Usted podr hacer preguntas adicionales de
seguimiento, para comprobar debilidades o fortalezas especficas. Trate de explorar tanto
comportamientos positivos como negativos en relacin a la competencia.

Resuma:

Valide su entendimiento de lo que el candidato ha dicho acerca de cada competencia, pero evite evaluar
los comportamientos. Es esencial que en esta etapa, se mantenga objetivo y enfocado en reunir
informacin, ms que en evaluar. Pregunte al candidato si tiene algo que agregar antes de ir a la
siguiente competencia.

Tome notas:

Es muy difcil recordar con exactitud todo lo que el candidato ha dicho durante la entrevista y es fcil
perder u olvidar puntos importantes. Asegrese de tomar notas legibles a lo largo de la entrevista.
Guarde notas exactas, basadas en hechos y relacionadas a su trabajo. No evale las evidencias durante
la entrevista.

Cierre la entrevista:

Permita que el candidato agregue cualquier informacin adicional y dele la oportunidad de hacer
cualquier pregunta. Agradezca al candidato su tiempo y repita informacin acerca de siguientes pasos y
tiempos del proceso.
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Evale al candidato

Actividades clave son:

Resumir sus notas: escriba y resuma sus notas inmediatamente despus de la entrevista, mientras la
informacin est an fresca en su mente.
Evale al candidato: evale objetivamente la evidencia que tiene para cada competencia.
Lea detenidamente sus notas y decida que evidencia soporta que competencia. Puede ser que algunos
comportamientos puedan ser asignados a ms de una competencia, aunque esto no es deseable. Cuando
tenga dudas refirase a las definiciones de la competencia y las acciones clave para cada una.

Consideraciones Generales de la Gua de Entrevista por Competencias:

La Gua de entrevistas para el Contribuidor Individual se utiliza para niveles Analistas, Coordinadores,
Administradores, Contadores, los niveles aplicables a estas posiciones tpicamente son grados HAY 16 o
inferior sin personal a cargo o podran tener grupos reducidos de personal a cargo de no ms de 2 o 3
personas.
Asegure que el equipo de entrevistadores que participa en el proceso conozca la Gua de Entrevista y el
Modelo de Talento de Mexichem.
Utilice este documento como gua y el formato de evaluacin de candidato para hacer notas y evaluar las
competencias seleccionadas para la posicin.
Elije en conjunto con el lder contratante las competencias ms relevantes que utilizarn durante las
entrevistas, tomando tambin el perfil/ descripcin del puesto.
Preste atencin a la efectividad del candidato en trminos de su estilo de comunicacin, facilidad para
expresarse y estructurar ideas, nivel de compromiso, habilidad de escucha.

Competencias de referencia para Contribuidor Individual:

Competencias para Contribuidor Individual

Integridad
Pasin por los Resultados
Excelencia Operacional
Orientacin al Cliente
Innovacin
Trabajo en Equipo
Adoptando el Cambio
Toma de Decisiones
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Escala de Evaluacin:

Para cada competencia utilice la escala de evaluacin 1-4 donde 4 significa que el candidato muestra la
competencia en un nivel sobresaliente y 1 que no mostr evidencias contundentes de la competencia.

Escala de Evaluacin de Competencias

1 2 3 4
Deficiente Mejorable Adecuado Sobresaliente

Estructura sugerida de Entrevista:

Seccin Duracin en Contenido

minutos
Inicio 5 Bienvenida Introduccin

Auto - Presentacin 10 Revisin de historial, motivaciones y aspiraciones

Preguntas directamente
relacionadas con las
competencias de
evaluacin
Cierre de la Entrevista
Total
profesionales
40 Integridad
Pasin por los Resultados
Excelencia Operacional
Orientacin al Cliente
Innovacin
Trabajo en Equipo
Adoptando el Cambio
Toma de decisiones
5 Agradecimiento, preguntas del candidato y siguientes
pasos en el proceso
60
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Preguntas por competencias (40 minutos)

1. Integridad

Muestra Congruencia: Decimos, Hacemos. Obtiene la confianza de los dems siendo abierto y honesto,
comportndose de manera cndida y autntica y con base en los valores de la compaa as como con base en
los lineamientos ticos, profesionales y organizacionales establecidos en nuestro Cdigo de tica.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos)
Presenta incongruencias en sus acciones y valores
personales.
Puede dejar de cumplir acuerdos y compromisos.
Bajo presin puede pasar por encima de los procesos y las
personas.
No comparte informacin con otros.
Acta sin disciplina ni compromiso en el trabajo.
Interrumpe las ideas de otros y le cuesta trabajo
comprender y/o aceptar posturas diferentes a las suyas.
Desmerita las aportaciones de otros.
Su trato hacia los dems carece de dignidad, respeto y
justicia lo que genera conflictos en sus relaciones
interpersonales.
(Indicadores Positivos)
Trabaja con integridad: Demuestra honestidad, mantiene
los compromisos, se comporta de manera consistente.
Revela sus propias actitudes: Comparte pensamientos,
sentimientos y fundamentos para que otros comprendan las
posturas personales.
Permanece abierto a las ideas: Escucha a los dems y
considera objetivamente las ideas y opiniones de otros,
incluso cuando estn en conflicto con las propias.
Apoya a otros: Trata a la gente con dignidad, respeto y
justicia; da el crdito apropiado a otros; defiende los
mritos e ideas de otros ante la resistencia o el reto.

1 2 3 4
Deficiente Mejorable Adecuado Sobresaliente

Preguntas Sugeridas

Cuntame una situacin en la que admitiste un error ante tu jefe Cul era la situacin? Por qu lo
admitiste? Cmo reaccion tu jefe? Qu hiciste para rectificar la situacin? Qu aprendiste de la
experiencia?

Cmo has demostrado hasta ahora tu honestidad y compromisos haca el trabajo? Qu situaciones te han
demandado alto compromiso hacia el trabajo?

Comenta una situacin en la que tuviste que promover o defender la diversidad Qu hiciste? Qu
comentarios recibiste al hacerlo? Cmo se resolvi?

Cuntame de una situacin donde hayas manifestado un desacuerdo con un superior por un tema tico Cul
fue? Qu argumentos utilizaste? Cul fue el resultado?

Qu comportamientos has modelado para crear un ambiente colaborativo y tico donde la gente confe
entre s? Hblame de una situacin reciente acerca de esto.

Comenta una situacin en dnde tus ideas han sido diferentes de las de otros Cmo manejaste la situacin
para minimizar el conflicto? Cmo concluy la situacin?

Cuntame de una situacin en la que hayas quebrantado una poltica organizacional Cmo fue que tomaste
la decisin? Qu consecuencias tuvo?
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2. Pasin por los Resultados

Trabaja tenazmente para ayudar a la compaa a obtener el triple resultado (financiero, social y ambiental)
excediendo metas desafiantes y esforzndose por ser el mejor. Dirige a los individuos, a los equipos y a la
organizacin hacia el logro de estndares de alto desempeo. Muestra compromiso por lograr las metas y al
mismo tiempo busca el crecimiento sano y sostenido para generar valor a nuestros clientes, accionistas y
empleados.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos) (Indicadores Positivos)
Pierde el ritmo de trabajo al encontrar dificultades o Persiste en los esfuerzos: Trabaja para lograr las metas
problemas. a pesar de los obstculos o las dificultades; trabaja
Puede perder el inters en la consecucin de objetivos. activamente para superar los obstculos cambiando las
Es pasivo ante situaciones de trabajo emergentes. estrategias, redoblando esfuerzos, utilizando diversos
Se confunde ante el cambio de prioridades. enfoques, etc.
Su trabajo lo hace siempre de la misma manera, sin incluir Reconduce el enfoque: Modifica el enfoque cuando se
nuevas y mejores formas de trabajo. hace obvio que no se puede lograr un objetivo; reconduce
Es inconsistente en sus resultados. la energa hacia metas realizables relacionadas, si es lo
Pierde foco en los requerimientos clave. apropiado.
Su mtodo de trabajo no visualiza ajustes, ni cambios de
prioridad.
1 2 3 4
Deficiente Mejorable Adecuado Sobresaliente

Preguntas Sugeridas

Cmo logras las metas de trabajo? Dame un ejemplo en dnde hayas excedido los objetivos

Cuntame una situacin en la que hayas superado un obstculo para la consecucin de un objetivo
importante Cul era el obstculo? Cmo lograste superarlo?

Dame un ejemplo donde hayas detectado una oportunidad de mejora en tu funcin, Cul fue la ocasin?
Por qu vala la pena trabajar en eso? Cul fue el resultado?

Cul es en tu puesto actual el objetivo ms ambicioso y retador que tienes? Por qu lo consideras as?
Qu ests haciendo para lograrlo y excederlo?

Hblame de una situacin en la que tuviste que aprender rpidamente una nueva tarea o proceso Cul fue
la forma ms eficaz que utilizaste para aprender? Cunto tiempo te llev hacerlo? Cul fue el resultado?

Qu tipo de actividades has llevado a cabo de manera constante para lograr tus propias metas? Cul era y
como lo lograste?

De qu manera mantienes el ritmo de cumplimiento en tu plan de objetivos para asegurar que tu progreso
es el adecuado?
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3. Excelencia Operacional
Traduce las prioridades organizacionales en realidad a travs de la ejecucin impecable y la eficiencia de
procesos; alinea el proceso de comunicacin, responsabilidades, habilidades personales, procesos internos y
sistemas de medicin para asegurar el desempeo sobresaliente y as convertir las prioridades de negocio en
resultados sostenibles y cuantificables para asegurar una organizacin de clase mundial.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos)
No identifica la urgencia, ni la importancia de las
actividades a cargo.
No distingue acciones para cumplir tiempos lmite.
Sus acciones de comunicacin son mnimas y de bajo
impacto.
Carece de habilidades de organizacin y planificacin.
Muestra indisciplina para aplicar consistentemente mtodos
de trabajo.
Desconoce sus propias actividades a profundidad.
Subutiliza los recursos asignados.
Gasta tiempo en actividades irrelevantes y muestra lentitud
para concluir sus tareas.
1 2
Deficiente Mejorable
(Indicadores Positivos)
Establece prioridades: Identifica las actividades y tareas
ms y menos crticas; ajusta prioridades cuando es
apropiado.
Hace preparativos: Se asegura de que el equipo y/o
materiales requeridos se encuentren en ubicaciones
apropiadas para que el trabajo propio y el de los dems se
pueda realizar eficazmente.
Programa: Designa eficazmente el tiempo personal para
cumplir con el trabajo; coordina el programa propio y el de
los otros para evitar conflictos.
Apalanca los recursos: Obtiene ventaja de recursos
disponibles (personas, procesos, departamentos y
herramientas) para cumplir con el trabajo eficientemente.
Se mantiene enfocado: Utiliza el tiempo eficazmente y
previene cuestiones irrelevantes o distracciones que
interfieran en la terminacin del trabajo.
3 4
Adecuado Sobresaliente

Preguntas Sugeridas

Cules eran o son los aspectos ms importantes de tu trabajo? Cmo sabes qu aspectos son los ms
importantes? Cmo defines la importancia de las cosas que haces en tu trabajo?

Cmo te preparas y organizas para iniciar un da de trabajo? Cunto tiempo te toma iniciarlo?

Qu haces para concluir el trabajo en el tiempo previsto? Dame un ejemplo en donde hayas superado tus
propios tiempos. Cmo lo hiciste?

Cuntame el proyecto del que te sientas especialmente orgulloso. Qu responsabilidades tuviste a cargo?
Cunto tiempo duro el proyecto? Qu resultados tuviste?

Cmo alineas tus objetivos / proyectos con las estrategias de la compaa / rea? Dame un ejemplo

Cmo aseguras los recursos para hacer tu trabajo? Cuntame una situacin en dnde no hayas tenido los
suficientes recursos para hacerlo Cmo los conseguiste?

Dentro de tus funciones Cmo priorizas los proyectos/objetivos que tienes que realizar?
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4. Orientacin al Cliente

Excede las expectativas de los clientes internos/externos, buscando su lealtad y relacin a largo plazo. Asegura
que el cliente es el impulsor detrs de las actividades y decisiones de negocio; crea e implementa prcticas de
servicio al cliente para exceder las necesidades tanto de clientes como de la organizacin.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos)
Establece relaciones interpersonales poco efectivas que no
demuestran empata e inters.
Carece de habilidad para manejar/establecer relaciones
slidas y de largo plazo con los clientes.
Sus participaciones con clientes son espordicas y sin
involucramiento.
Pasa por alto las necesidades de los clientes.
Es inconsistente en su escucha, puede mostrar desinters y
baja atencin cuando otros hablan.
Muestra pasividad ante las necesidades de los clientes, no
toma acciones inmediatas.
Es reactivo ante las necesidades de los clientes.
No cumple compromisos con los clientes.
Su trabajo carece de valor agregado a los clientes.
No mide el impacto de las soluciones que presenta a los
clientes.
Muestra dificultades para manejar adecuadamente a
clientes molestos y revertir las situaciones.
1 2
Deficiente Mejorable
(Indicadores Positivos)
Utiliza principios clave: Establece buenas relaciones
interpersonales ayudando a que la gente se sienta
valorada, apreciada e incluida en las discusiones (mejora
la autoestima, muestra empata, fomenta la participacin,
comparte y brinda apoyo).
Reconoce a la persona: Saluda a los clientes de manera
pronta y corts; presta a los clientes su total atencin.
Esclarece la situacin actual: Hace preguntas para
determinar las necesidades; escucha con atencin;
proporciona la informacin apropiada; resume para
verificar la comprensin.
Satisface o supera las necesidades: Acta de
inmediato en situaciones rutinarias; acuerda en un claro
curso de accin en situaciones no rutinarias; aprovecha
las oportunidades para superar las expectativas sin hacer
compromisos irrazonables.
Confirma la satisfaccin: Hace preguntas para
comprobar la satisfaccin; se compromete a llegar hasta
el final, si es apropiado; agradece al cliente.
Maneja la molestia del cliente: Maneja a los clientes
molestos escuchndolos, mostrando empata,
disculpndose y asumiendo la responsabilidad personal
para resolver los problemas/asuntos del cliente.
3 4
Adecuado Sobresaliente

Preguntas Sugeridas

A qu tipo de situaciones te has enfrentado en el trato con clientes? Comenta un ejemplo en dnde hayas
afrontado una situacin complicada Cul era? Cmo la manejaste? Cmo result?

Comntame alguna situacin en la que hayas cambiado tu plan de trabajo del da a partir de la necesidad de
un cliente que hayas considerado prioridad. Cmo fue que decidiste cambiar tu plan? Qu impacto tuvo en
tu cliente?

Relata una iniciativa/ proyecto que hayas implementado enfocado a generar lealtad en los clientes.

Dame un ejemplo en el que hayas implementado una mejora a un proceso derivado de la retroalimentacin/
sugerencia de uno de tus clientes.

Hblame de una situacin en la que hayas logrado controlar o disipar la molestia de un cliente (interno/
externo) Qu hiciste para entender la situacin desde la perspectiva del cliente? Cmo lograste
tranquilizarlo?

Cmo te mantienes atento al nivel de satisfaccin de tus clientes? Utilizas algn indicador para este efecto?
Cul es?
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5. Innovacin

Genera soluciones innovadoras en el mbito del trabajo; prueba nuevas y diferentes formas de enfrentar
situaciones y oportunidades. Genera ideas creativas e incorpora mejores prcticas para alcanzar los mejores
resultados.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos)
No presenta propuestas de valor.
Su capacidad de anlisis no identifica problemas potenciales.
Muestra poco inters para cuestionar problemas o
situaciones.
Carece de fuentes de informacin formales que le
proporcionen datos clave.
Acta sin validar la veracidad de la informacin que maneja.
Presenta ideas convencionales y sin formas de
implementacin definidos.
Realiza anlisis parciales de las soluciones que presenta.
No prueba/analiza detenidamente las soluciones que se le
muestran.
Sus propuestas innovadoras no toman en cuenta la
practicidad, utilidad y ahorro.
Le falta considerar referencias externas o internas en sus
propuestas para garantizar mejores prcticas.
Le falta curiosidad para investigar en diversas fuentes
disponibles nuevas y novedosas formas de hacer las cosas.
1 2
Deficiente Mejorable
(Indicadores Positivos)
Cuestiona paradigmas: Identifica las suposiciones
implcitas segn los problemas o situaciones que se
presenten o definan; busca formas alternativas de ver o
definir los problemas; no se siente obligado por los
pensamientos o enfoques de otros.
Aprovecha diversos recursos: Hace uso de las mltiples
y diversas fuentes (personas, disciplinas, bases de
conocimiento) para conseguir ideas e inspiracin.
Piensa de manera expansiva: Combina ideas en formas
nicas o hace conexiones entre ideas dispares; explora las
diferentes lneas de pensamiento; considera las situaciones
desde diversas perspectivas; participa en una lluvia de
ideas para obtener diversos enfoques/soluciones.
Evala mltiples soluciones: Examina las diversas
soluciones potenciales y evala cada una antes de aceptar
cualquiera.
Asegura la relevancia: Identifica reas importantes para
la innovacin y desarrolla soluciones para abordar los
asuntos significativos del trabajo.
3 4
Adecuado Sobresaliente

Preguntas Sugeridas

Cul es la mejora ms representativa que has propuesto para impactar positivamente en tu actual trabajo?
Cmo planteaste tu propuesta? Cul fue el resultado?

Cuntame de una situacin en la que hayas implementado una mejor prctica de mercado en alguno de tus
procesos Cul fue? De qu manera te documentaste acerca de esa prctica? Cmo lograste ajustar dicha
mejor prctica a tu proceso?

Da un ejemplo de una ocasin en la que identificaste una informacin til de otra rea para ayudarte a
resolver un problema Qu hiciste con esa informacin? Cmo la informacin te ayud a resolver el
problema?

Has participado en reuniones para generar ideas nuevas o soluciones no convencionales? Piensa en alguna
de esas reuniones y dime Qu aportaciones hiciste? Se consider alguna de tus ideas como viable? Cul
fue?

Cul consideras ha sido la idea ms innovadora que has implementado para tu rea de trabajo? Cmo la
implementaste? Cules fueron los resultados? Qu aportacin hubo?

Cmo te mantienes actualizado de nuevas tendencias y prcticas en tu rea de especialidad?

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6. Trabajo en Equipo

Establece relaciones de colaboracin para asegurar que las metas se cumplan. Promueve redes de trabajo.
Trabaja eficientemente como un equipo para mantener relaciones productivas y lograr resultados de negocio.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos)
Sus relaciones interpersonales carecen de empata,
colaboracin y aprecio.
Desconoce los beneficios de interrelacionarse positivamente
con otros.
No comparte informacin que colabore con los objetivos de
otros.
Al trabajar por objetivos da mayor prioridad a los objetivos
personales que a los del equipo.
Desconoce los objetivos de otras reas o proyectos,
haciendo visible su bajo compromiso hacia la organizacin.
Muestra poco inters en participar de programas, equipos o
eventos organizacionales.
1 2
Deficiente Mejorable
(Indicadores Positivos)
Utiliza principios clave: Establece buenas relaciones
interpersonales ayudando a que la gente se sienta valorada,
apreciada e incluida en las discusiones (mejora la
autoestima, muestra empata, fomenta la participacin,
comparte y brinda apoyo).
Subordina metas personales: Da mayor prioridad a las
metas del equipo u organizacin que a las metas propias.
Se ofrece como voluntario para proporcionar
asistencia: Ofrece ayuda a otros para lograr sus metas.
3 4
Adecuado Sobresaliente

Preguntas Sugeridas

Comntame de una experiencia de equipo de trabajo reciente Qu participacin tuviste? Cmo te

involucraste con los miembros del equipo? Qu objetivos se tenan que cumplir? Qu resultados se
obtuvieron?

Hblame de una situacin en la que la colaboracin de un equipo de trabajo fue difcil de lograr Cul fue la
situacin? Cmo fue tu participacin para mejorar la situacin? Cul fue el resultado?

Cuntame una situacin en la que gracias a tus relaciones de contacto interno y/o externo hayas podido
solucionar un problema o hayas beneficiado a algn compaero para mejorar su trabajo o lograr sus
objetivos.

Cuntame una situacin donde hayas ayudado a algn compaero a cumplir un objetivo crtico Cmo lo
ayudaste exactamente? Cul fue el resultado?

Cmo traes energa y entusiasmo a las personas con las que trabajas? Da un ejemplo

Da un ejemplo de una ocasin en la que hayas comprometido la realizacin de uno de tus propios objetivos
para ayudar a cumplir un objetivo del grupo Cul era el objetivo? Cmo decidiste hacerlo? Qu impacto te
caus?

Describe una situacin en la que trabajaste en un equipo donde los miembros se ubicaban en lugares
localidades/ pases diferentes Cules eran los desafos especficos de la situacin? Cmo los superaste?
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7. Adoptando el Cambio

Muestra apertura y flexibilidad al cambio; trabaja eficientemente en el contexto de nuevas estructuras, procesos,
requerimientos o culturas. Mantiene el nivel de eficiencia durante cambios significativos de responsabilidades de
su puesto o de ambientes de trabajo.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos)
Desconoce informacin clave de su trabajo.
Muestra poco inters en entender las situaciones de cambio
as como las implicaciones que puedan traer a s mismo y a
la organizacin.
Requiere de mucha informacin y sensibilizacin para
entender su nuevo rol.
Le cuesta trabajo aceptar nuevas formas de hacer el
trabajo.
Desconoce lo que debe aprender para afrontar los cambios.
Habla negativamente de los cambios con otras personas.
No modifica comportamientos para adaptarse rpidamente
a los cambios en su entorno laboral, persistiendo en
comportamientos poco eficaces.
1 2
Deficiente Mejorable
(Indicadores Positivos)
Intenta comprender los cambios: Busca activamente
informacin sobre nuevas situaciones de trabajo; se
esfuerza por comprender los fundamentos y las
implicaciones de los cambios en las responsabilidades y
en el ambiente de trabajo.
Aborda los cambios o las novedades de manera
positiva: Trata los cambios y las situaciones nuevas
como oportunidades de aprendizaje o crecimiento;
identifica los aspectos benficos del cambio; habla con
otros de manera positiva sobre el mismo.
Modifica el comportamiento: Modifica con rapidez el
comportamiento para manejar eficazmente los cambios
en el ambiente laboral; est dispuesto a intentar nuevos
enfoques en situaciones nuevas o cambiantes; no persiste
en comportamientos ineficaces.
3 4
Adecuado Sobresaliente

Preguntas Sugeridas

Hblame de una situacin en la que hayas tenido que realizar cambios en tu forma de trabajo. Qu te
implico personalmente hacer estos cambios? Cmo te sentiste?

Cuntame de una ocasin en la que se te haya presentado una situacin imprevista Cul era? Cmo
reaccionaste?

A qu cambio te has adaptado con mayor dificultad? Por qu era difcil el cambio para ti? Cmo
reaccionaste? Cul fue el resultado?

Cuntame la ltima vez en que hayas tenido que cambiar de equipo de trabajo / puesto / compaa Cules
fueron los principales cambios que implic? Qu fue lo ms difcil del cambio? Qu hiciste para adaptarte?

Dame un ejemplo de una ocasin en la que te hayan impuesto un cambio Cul era? Qu fue lo ms difcil
en el proceso de adoptar el cambio? Cmo reaccionaste? Cul fue el resultado?

Hblame de un momento en el que sentiste que era necesario cambiar tu comportamiento para adaptarte a
una persona o situacin diferente. Cmo se involucraron las diferencias de cultura? Qu aprendiste? Qu
fue lo que hizo efectiva tu adaptacin?

Describe una situacin en la que hayas apoyado algn cambio importante de la organizacin con otros
compaeros para ayudarlos a mejor aceptar el cambio, lograste convencerlos? Qu tcnicas de
convencimiento utilizaste?
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8. Toma de Decisiones

Identifica la causa raz de los problemas; entiende situaciones y oportunidades; compara datos de diversas
fuentes para trazar conclusiones; utiliza mtodos efectivos para seleccionar el curso de accin o las soluciones
propuestas adecuadas; toma acciones que estn en lnea con los hechos , restricciones y posibles consecuencias
disponibles.

Comportamientos por debajo del estndar Acciones Clave

(Indicadores Negativos)
Desconoce las dificultades o problemas que enfrenta su rea Identifica
de trabajo.
Desconoce cmo las decisiones organizacionales impactan en
su trabajo.
Requiere de ayuda para analizar u obtener informacin
compleja.
Desconoce quin le puede dar informacin clave para
encontrar las soluciones adecuadas.
Su recopilacin de datos es incompleta y sin anlisis.
Omite los aspectos ms relevantes de un problema.
Sus soluciones son bsicas, accesorias y sin garantas de
xito.
Necesita ayuda para tomar una decisin, omite criterios para
la toma de decisiones.
Le toma tiempo llegar a conclusiones vlidas.
Le cuesta trabajo identificar la necesidad de involucrar o
preguntar a expertos en una decisin importante.
Puede tomar decisiones sin considerar los riesgos/ impactos
de tal decisin.
No toma responsabilidad sobre sus decisiones en el momento
en que los resultados de las mismas no son los adecuados.
1 2
Deficiente Mejorable
Preguntas Sugeridas
(Indicadores Positivos)
asuntos, problemas y oportunidades:
Reconoce asuntos, problemas u oportunidades y determina
si se necesita actuar.
Rene informacin: Identifica la necesidad de
informacin y de reunirla para comprender mejor los
asuntos, problemas y oportunidades.
Interpreta la informacin: Integra la informacin a partir
de una variedad de fuentes; detecta tendencias,
asociaciones y relaciones de causa y efecto.
Genera alternativas: Crea opciones relevantes para
ocuparse de los problemas/oportunidades y lograr los
resultados deseados.
Escoge la accin apropiada: Formula criterios de
decisin claros; evala opciones al considerar las
implicaciones y las consecuencias; elige una opcin
efectiva.
Se compromete con la accin: Implementa decisiones o
inicia la accin dentro de un tiempo razonable.
Involucra a otros: Incluye a otros en el proceso de tomar
las decisiones como garanta para obtener buena
informacin, toma las decisiones ms apropiadas y asegura
la aceptacin y comprensin de las decisiones resultantes.
3 4
Adecuado Sobresaliente

Qu tipo de decisiones tomas en tu actual puesto? Qu elementos consideras para tomar decisiones
adecuadas? Cules son los impactos de una mala decisin?

Qu has hecho para tomar decisiones complejas? Cmo te aseguras de que es la mejor decisin de todas?
Cuntame una situacin en donde hayas tenido varias alternativas de decisin.

Describe una situacin en la que solucionaste un problema sin consultar a otros. Cul era la situacin? Qu
alternativas consideraste? Cmo llegaste a tu decisin? Cul fue el resultado?

Describe un riesgo que tomaste al tomar una decisin y que no result como esperabas Cul fue la
situacin? Cul fue el riesgo? Cmo dimensionaste el riesgo?

Hblame de una decisin que hayas tomado con altos riesgos y consecuencias para tu trabajo. Cul fue?
Qu elementos consideraste antes de tomar la decisin? Cules fueron los resultados? Qu aprendiste?

Cuntame de una decisin que hayas tomado considerando las opiniones de otros Cul fue la situacin?
Cmo incorporaste los comentarios y sugerencias de los dems? Cmo seleccionaste a quien involucrar?

Cuntame de una situacin en la que hayas tenido que tomar una decisin en conjunto con otros. Qu
dinmica se dio? Qu resultados se dieron?