Material de Estudio

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GUA DE PRODUCCIN INTELECTUAL

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Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015
SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

Autor: Diana Carolina Serrato Romero1
Unidad 1. PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
Introduccin
El manejo de la informacin y los avances de las nuevas tecnologas, generan en las

organizaciones un cambio continuo para dar cumplimiento a la legitimidad de las sociedades
donde desarrollan su objeto social. Toda empresa tiene su estructura organizacional establecida
con una misin, visin y objetivos trazados en una lnea de tiempo, lo que permite desarrollar
adecuadamente su actividad. El Sistema de Gestin de Calidad busca, de manera estratgica,
planear y ejecutar las actividades necesarias para el cumplimiento de los requisitos impuestos por
la alta direccin. Los cambios acelerados que tienen el mercado y la economa actual han
desatado al interior de las empresas un gran dinamismo por el cambio y el mejoramiento continuo,
buscando soluciones que le permitan crecer, desarrollarse y expandirse en un mercado altamente
competitivo a nivel nacional e internacional. Es as como hoy por hoy, se buscan nuevas
estrategias que le permitan obtener un creciente nivel de resultados acordes a la estructura de la
organizacin y enmarcados en criterios directivos basados en la gestin de la calidad.
Cuando hablamos de propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar
su valor y es sinnimo de buena calidad y superioridad o excelencia se hace referencia a la
definicin de Calidad (Real Academia de la Lengua Espaola, 2014), a lo cual tambin se acerca
Peter Drucker en la definicin de calidad entregada en su libro El ejecutivo eficaz (Drucker, 1990,
p. 41): La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de l y
por lo que est dispuesto a pagar. Esta definicin aplica para todas las estructuras que ofrecen
un servicio o que buscan suplir una necesidad, estos referentes implcitamente nos enfocan a
entender que para lograr conceptualizar est nocin es pertinente llevar a cabo procesos, por lo
cual inminentemente se ven relacionados con las estructuras organizacionales como lo son los
sistemas de gestin empresarial pblicos o privados, en salud, en la comercializacin o en la
produccin, en sistemas de acreditacin o sistemas de certificacin. La importancia de este
contenido es que el estudiante asimile y comprenda muy bien la necesidad imperiosa de aplicar
procesos de calidad a los productos y servicios que generan las organizaciones y as conocer el
comportamiento en la aplicacin de las teoras, los aspectos culturales, sociales, econmicos y
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ambientales. Esto para mejorar notablemente la aplicacin de procesos y procedimientos dentro

de las empresas garantizando la satisfaccin total del cliente.
Los sistemas de la gestin de la calidad le permiten al estudiante comprender ms fcilmente los

principios filosficos, la aplicacin en los procesos organizacionales, analizando todos los
escenarios posibles que le permitan detectar las falencias como las oportunidades de mejora con
el fin de establecer un patrn de medida para disear soluciones, implementarlas y evaluarlas
continuamente, luego retroalimentarlas de acuerdo a los cambios del mercado y las exigencia del
cliente actual. Este sistema proporciona instrumentos necesarios para el anlisis de alternativas
de solucin, revisin y reestructuracin, con el fin de que el estudiante sea parte de la evolucin
de ste concepto en el mbito que ha fluctuado en el transcurrir de la historia, ligado a los sistemas
de gestin de la calidad, fueron apareciendo vinculadas las nociones de control, de aseguramiento
para puntualizar en la calidad total.
Esta asignatura contribuye de manera significativa al desarrollo de las competencias propias del
perfil profesional del estudiante, ampliando su nivel de conocimientos y desarrollando habilidades,
destrezas y talentos que mejoren sus niveles de expectativa frente a la gestin de la calidad.
Tambin le permitir, con un enfoque global, generar alternativas de solucin y estrategias
competitivas, que le permitan a los profesionales del futuro enfrentar los cambios acelerados del
mercado y ser la solucin a los retos que plantea la competencia, la tecnologa y la globalizacin
de la economa.
Contenido temtico de la Unidad
1. Antecedentes y filosofas de la calidad

1.1. Concepto, historia y evolucin del concepto de calidad.
1.1.1. Precursores y filosofas de la calidad.
1.2. La Calidad como estrategia competitiva.
1.3. Cultura de calidad.
1.4. Organizacin para la gestin de la calidad.
2. Modelos de Calidad.
2.1. Los cuatro pilares de la Calidad Total
2.2. Qu es un modelo de gestin de la calidad?
2.3. Premios a la calidad
2.3.1. Principales referentes a nivel internacional
2.3.2. Modelo del premio colombiano a la calidad en la gestin
2.3.3. Modelo SERVQUAL
3. Medicin, anlisis y evaluacin de los modelos de gestin.
3.1. Proceso de seguimiento y medicin de la calidad
3.1.1. Medicin
3.1.2. Auditoras internas
3.1.3. Autoevaluacin
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3.1.4. Anlisis
3.1.5. Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, medicin y anlisis
3.1.6. Mejora
3.2. Madurez del sistema de gestin de calidad
3.3. Evaluacin del desempeo
3.4. Relacin entre calidad y la mejora continua como resultado de la evaluacin.
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Problematizacin
A travs de los tiempos, la calidad ha sido un elemento de juicio que ha estado presente el
desarrollo de las actividades del ser humano, donde su principal propsito ha sido mejorar las
condiciones de trabajo con el fin de lograr un mejor desempeo en logro de los objetivos trazados,
al superar las barreras o dificultades presentadas. En los aos 60 la calidad se enfoc en la
satisfaccin del cliente desde el punto de vista de crear productos y servicios que atendieran las
necesidades primarias, con mirar a cumplir con la expectativa del consumidor final. Con la
revolucin industrial las organizaciones desarrollaron el concepto de la calidad desde un punto de
vista tcnico, enfocado a satisfacer las necesidades del cliente basados en las propiedades
especficas de los productos o servicios.
Alrededor de la Calidad se han desarrollado bastantes estudios a nivel mundial, principalmente en

Estados Unidos y Japn, quienes preocupados por el tema han generado diferentes teoras,
principios y tratados enfocados en mejorar la productividad con altos estndares de calidad.
Siempre motivados por la importancia que alcanza el talento humano en las organizaciones, para
el desarrollo de los procesos y procedimientos que conduzcan al logro de los objetivos y metas
trazadas. Todo lo anterior indica que trabajar bajo altos estndares de calidad exige un gran
esfuerzo de parte de las organizaciones, para alcanzar los niveles mximos de xito alrededor de
la cadena productiva. Este trabajo debe apoyarse en estudios y anlisis constantes que permitan
establecer resultados tendientes a la continuidad y mejoramiento permanente de los procesos.
Tambin debe permitir la reestructuracin de aquellos que presenten inconvenientes, y fortalecer
toda la estructura organizacional a fin de generar mayor confianza en los clientes basados en la
calidad.
Para lograr que las empresas alcancen sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, las empresas
se deben enfocar en una disciplina organizacional en el marco de la planeacin estratgica. Al
implementar un sistema de gestin de calidad que les permita optimizar su cadena productiva,
podrn emplear de forma eficiente y eficaz los recursos con el fin de alcanzar una ptima gestin.
Esto se podr lograr mediante herramientas que le lleven a estar a la vanguardia de los cambios
en el mercado actual, as como atender las necesidades del consumidor final. Todo este proceso
debe ser acompaado del apoyo tecnolgico que garantice procesos ms dinmicos, rpidos y
efectivos acordes a las nuevas tendencias y preferencias de productos y servicios del mercado, a
fin de cumplir con las expectativas del cliente actual.
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Desarrollo de la temtica
1. Antecedentes y filosofas de la calidad
Los primeros estudios sobre el tema de la calidad se llevaron a cabo antes de la segunda guerra
mundial. Hacia los aos 30, se manifestaron las diferentes inquietudes y preocupaciones sobre el
tema. Aunque no tuvo resultados significativos en sus inicios, stos permitieron ser el punto de
partida para lo que hoy se conoce como sistemas de gestin de calidad. Cabe anotar que hay
muchos precursores que desde su conocimiento hicieron valiosos aportes para consolidar el
propsito organizacional de mejorar en trminos de costo-beneficio los procesos productivos.
Estos autores dieron origen a las estadsticas, que con el pasar del tiempo se convirtieron en un
arma fundamental para mejorar los procesos y procedimientos, logrando cada vez mejores niveles
de productividad.
La segunda Guerra Mundial, fue un evento histrico que permiti un cambio radical en la economa
de muchos pases: Alemania, Italia, Japn, Francia, Reino Unido, los Estados Unidos de Amrica,
la Unin Sovitica y en menor medida China. Uno de los casos ms impactantes sucedi con
economa nipona. Esta economa se caracterizaba por tener poca productividad y una
competitividad nula, dejndolos por fuera de los mercados internacionales. Esta situacin los llev
a reaccionar frente a estos sucesos, Logrando resultados positivos por el crecimiento demostrado,
tanto que pronto pas a ser replicado en otras zonas del planeta. Qu permiti que la economa
nipona creciera? Se lanzaron al mercado confiados en las bondades de la implementacin de los
sistemas de calidad en toda la organizacin, procesos que ms tarde, en los aos 80, Europa
acogera dando el impulso definitivo para el ingreso al desarrollo de fuertes teoras sobre la
calidad.
A partir del desarrollo histrico y el impacto que caus en las industrias que lo implementaron en
un inicio, podemos entender que los sistemas de calidad son un conjunto de normas y estndares
internacionales que se interrelacionan entre s, para hacer cumplir los requisitos de la calidad
requeridos por una empresa que necesita satisfacer los requerimientos de sus clientes
(Sistemasycalidadtotal.com, 2011a). La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO
por sus siglas en ingles), como organismo internacional no gubernamental, es la encargada de
normalizar los sistemas de gestin de calidad, dependiendo de los giros de las organizaciones,
priorizando temas como la globalizacin y la internacionalizacin.
1.1. Concepto, evolucin del concepto de calidad.
En un proceso complejo y largo que inicia con el cambio de filosofa y las responsabilidades de su
estructura organizacional, sea cual sea su tamao. La complejidad de esta tarea inicia con el
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desarrollo de la historia del desarrollo del concepto de calidad. Por eso, se desarrollar este
recuento partiendo desde sus inicios en la segunda guerra mundial, haciendo una pausa en la
Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), que tiene una participacin importante
en la importancia que hoy en da ha logrado lo que conocemos como calidad.
El concepto de calidad parte desde los inicios de la humanidad. Se ha desarrollado en forma

paralela al desarrollo tecnolgico e industrial de la misma, partiendo de los primeros intentos de
las antiguas civilizaciones por manejar la calidad de los alimentos que consuma. Tambin influy
la necesidad de proveerse elementos para caza y defensa que fueran mucho ms eficientes en
su propsito, as como la necesidad de mejorar las condiciones de vida de las antiguas tribus
(Rozo Rodrguez & Cubillos Rodrguez, 2009, p. 82). Otros ejemplos que se encuentran en la
antigedad, hacen referencia a las normas establecidas en el Cdigo de Hammurabi para la
construccin de viviendas y las sanciones a que se exponen los constructores que construyan
casas que pongan en riesgo a sus habitantes. (Lara Peinado, 1982, citado por Rozo Rodrguez,
D., & Cubillos Rodrguez, M., 2009, p. 82). Los fenicios aportan otro ejemplo, al implementar
programas para evitar la repeticin de errores que implicaban, en casos extremos, cortar la mano
de quien incurriera en problemas que generaran una mala calidad (Rozo Rodrguez & Cubillos
Rodrguez, 2009, p. 82).
Durante la edad media, se crean las marcas basadas en su prestigio y los mercados para el
comercio de estos productos. Esto implica mantener un producto que satisfaga las necesidades y
expectativas del cliente, para mantener su preferencia por medio de la buena reputacin del
producto (Rozo Rodrguez & Cubillos Rodrguez, 2009, p. 82). Tambin se desarroll el fenmeno
de los gremios y otras asociaciones de productores, que se enfocaban en la regulacin del
mercado y la produccin de ciertos productos, bajo estndares que el mismo gremio haba
establecido.
Con la llegada de la era industrial el concepto alcanza nuevas dimensiones. La fbrica industrial
reemplaza al taller artesanal, que implic la especializacin del trabajo y el trabajo en serie.
Desaparece el taller y con esta la tarea conjunta de elaboracin, para dar paso al desarrollo de
tareas especficas por medio de los operarios en su estacin de trabajo. Cobra particular
importancia la funcin de inspeccin, la cual se especializa en la deteccin de productos no
conformes para la venta y/o distribucin comercial (Garvin, 1988, citado por Rozo Rodrguez, D.,
& Cubillos Rodrguez, M., 2009, p. 83). Sin embargo, la especializacin de las tareas y la
produccin en serie terminan por alejar al productor del cliente, al contrario de lo que suceda en
el antiguo taller. La produccin en serie limita la elaboracin de productos a la medida, ya que se
parte de un producto estndar y una lnea de produccin diseada para elaborar dicho producto
con pocas variaciones sobre el modelo original. Como respuesta, surgi la teora de la
Administracin cientfica, en la cual se postulaba la necesidad de separar las actividades de
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planeacin de las de produccin. Aunque inicialmente se generaron disminuciones en la calidad

por la separacin de la funcin de supervisin en una sola persona en vez de ser desarrollada por
cada operario, este nuevo operario permiti centralizar la toma de decisiones de productos
conformes y no conformes (Evans & Lindsay, 2008, citado por Rozo Rodrguez, D., & Cubillos
Rodrguez, M., 2009, p. 83). Esto dio la pauta para el inicio de los primeros avances en el desarrollo
de la calidad, por medio del control de calidad por inspeccin.
En el periodo entre guerras, se perfeccionan los sistemas de produccin en serie as como los
mtodos de produccin en serie y de inspeccin de calidad. A partir de esto, se evoluciona a una
segunda etapa de la calidad en la cual sta deja de ser un fin en s misma, para convertirse en
una herramienta al servicio de la organizacin. Se crean departamentos de Ingeniera de
inspeccin, cuya tarea es verificar los defectos en los productos, qu los origina y la falta de
coordinacin entre departamentos. Tambin se da inicio a la era del control estadstico de la
calidad, al aplicar mtodos estadsticos para el control de la misma a partir de grficas que
permitan visualizar las variaciones de producto. Su objetivo era maximizar y mejorar el proceso
productivo a partir de la relacin costo beneficio, permitiendo elevar la produccin y disminuir los
errores (Shewhart, 1997, citado por Rozo Rodrguez, D., & Cubillos Rodrguez, M., 2009, p. 84).
La segunda guerra mundial, entre otras cosas, dio un impulso al desarrollo a las tcnicas de
planeacin de inventarios, logstica y control de la calidad. Un suceso importante fue la tragedia
de los jvenes paracaidistas vctimas de paracadas defectuosos, lo cual motiv al ejrcito
norteamericano en particular a realizar un seguimiento para determinar las causas de las fallas en
estos sistemas vitales para esta fuerza aerotransportada (Rozo Rodrguez & Cubillos Rodrguez,
2009, p. 85).
Posterior a la II Guerra Mundial, surge la adopcin de los sistemas de calidad por las empresas
que hacan parte de la economa nipona. La preocupacin por estimular la reconstruccin
econmica y social del pas posterior a la guerra, llev al pas a buscar nuevas alternativas que
hicieran ms competitivas a sus empresas, y para recuperar el terreno perdido con la guerra.
Paralelo a este movimiento, en Estados Unidos, se mantena un pensamiento que buscaba
mantener con un estatus muy alto la calidad por inspeccin. Un actor importante en esta tarea fue
William Edwards Deming, un importante estadstico, consultor y profesor universitario, cuyas ideas
relacionadas con el control estadstico de la calidad, variacin de procesos y cero defectos en la
produccin, le valieron para consolidar todo un movimiento en la isla, denominado Calidad Total
(The W. Edwards Deming Institute, 2016). Este movimiento les permiti a los japoneses tomar la
delantera en la produccin de artculos de alta calidad, llevando a amenazar a la misma industria
americana y su hegemona mundial en los aos 80 y 90. Uno de los aportes ms reconocidos de
Deming en este movimiento por la calidad, fue la implantacin del ciclo PHVA: Planear, Hacer,
Verificar, Actuar. Otros impulsores muy importantes del movimiento por la calidad fueron Joseph
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M. Juran y Armand V. Feigenbaum. Tambin es importante destacar los aportes del japons Kaoru
Ishikawa (Rozo Rodrguez & Cubillos Rodrguez, 2009, p. 85).
Por el lado estadounidense, el principal promotor del movimiento por la calidad fue Phillip B.
Crosby, en la dcada de los 60. Los primeros fracasos de los norteamericanos en el campo
espacial, permitieron evidenciar la importancia de controlar las fallas por errores humanos en la
produccin. Esto dio la pauta para promover entre los fabricantes norteamericanos sus postulados
acerca del concepto de Cero defectos. Una aplicacin de este movimiento fueron los
experimentos relacionados con la responsabilidad del operario sobre los procesos que le son
asignados, la eliminacin de controles durante el proceso a partir de la toma de conciencia del
mismo, resumido en la frase hacerlo bien a la primera, y siempre (Crosby, 1979, citado por Rozo
Rodrguez & Cubillos Rodrguez, 2009, p. 87)
Durante la poca de los 70, se consolida la teora relacionada con la calidad impulsada por los
nuevos esquemas econmicos mundiales por medio del denominado Proceso de Calidad Total.
Esta se basa en lograr la calidad en todos los aspectos de la organizacin, lo que implica que el
concepto de calidad trasciende la rbita del proceso de produccin para ser apropiada en los
dems procesos que desarrolla la empresa. Esto implicaba tener en cuenta las opiniones de los
consumidores, realizar investigaciones detalladas de mercados dirigidas hacia la planificacin del
producto, y enfocada totalmente hacia el cliente, y no hacia el producto (Rozo Rodrguez & Cubillos
Rodrguez, 2009, p. 87).
En la dcada de los 90, y gracias a la aparicin del movimiento socioeconmico conocido como la
Globalizacin, se cambia el enfoque que debe realizar la calidad y tambin cambian el concepto
de empresa que hasta el momento se manejaba (Evans & Lindsay, 2008, citado por Rozo
Rodrguez, D., & Cubillos Rodrguez, M., 2009, p. 88). Se consolida el concepto de mejora continua
de la calidad total, y el panorama de las empresas se vuelve mucho ms competitivo gracias a la
globalizacin de los mercados. Debido al rezago en calidad, la industria estadounidense pierde
terreno en sectores en los que se consideraba indestronable hace tan solo 20 aos: automviles,
acero, semiconductores, computacin, entre otros. Esta competencia hace que se fije la atencin
sobre el talento humano, su capacidad productiva y sus capacidades. Tambin hace que los
empresarios comiencen a prestar atencin a elementos como los costos y los ingresos. La
empresa descubre que tiene que desarrollar cerebros y generar su propio conocimiento, pero de
forma sistmica (Rozo Rodrguez & Cubillos Rodrguez, 2009, p. 88).
Hay que destacar que la necesidad de hacer una correcta gestin de la calidad, oblig a establecer
criterios, estndares y modelos que permitieran medir, evaluar y desarrollar todo el concepto de
calidad. Paralelo al nacimiento y desarrollo de los modelos americano y japons, en Europa, en el
ao 1988, se crea la European Foundation for Quality Managment (EFQM), apostndole
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absolutamente a los modelos de Gestin de Calidad Total (GTC o TQM). Nace a partir del xito
que obtienen los estmulos que entregaban los premios a la gestin de la calidad Malcolm Baldrige
en Estados Unidos, y W. Edwards Deming en Japn. Se origina para desarrollar un esquema
europeo para la mejora de la calidad fundamentado en principios similares (Tejedor Panchn,
2004, p. 4). Se fundamenta en la estrategia de optimizar recursos, bajar costos, minimizar
tiempos, resultados ptimos, para el perfeccionamiento de los procesos productivos. Esta visin
del concepto de calidad le permite generar un modelo para su gestin, que lleva el nombre de la
fundacin y que es uno de los ms conocidos actualmente.
Sin embargo, no fue la primera iniciativa formal por estandarizar el concepto de calidad. Para 1926
arranca bajo el nombre (ISA) International Federation of the National Stardardizing Association la
primera iniciativa internacional. Se estableci en Nueva York pero se administraba desde Suiza.
Su foco de accin fue la ingeniera mecnica, y gracias a la acogida de la calidad y la necesidad
de brindar un entorno con reglas comunes a todas las empresas e instituciones, en 1947 se une
con la UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee) (International Organization for
Standardization (ISO), 1997, p. 15). Esta reestructuracin fue plasmada bajo el nombre de ISO
International Organization for Standardization (Organizacin Internacional para la
Estandarizacin), lo cual permite ampliar su campo de accin a otros entornos empresariales
(Sistemasycalidadtotal.com, 2011b). A partir del trabajo desarrollado por esta organizacin, se
logr que la calidad pasara de ser un concepto emitido por la Real Academia de la Lengua
Espaola, para deliberarse en principios, procesos y secuencia que finalmente conlleven a
satisfacer completamente a nuestros clientes.
1.1.1. Precursores y filosofas de la calidad.
El mundo de la produccin y gestin empresarial nos ha permitido conocer lo que ahora llamamos
Sistema de Gestin de Calidad. Como fue expuesto anteriormente, Japn fue el principal percusor
luego de la afectacin que dej la II Guerra Mundial. Europa y Estados Unidos le siguieron los
pasos, luego de observar (y hasta padecer) las ventajas que promocionaron los principios bsicos
de la calidad proveen como ventaja competitiva para las organizaciones. Los postulados de la
calidad quizs son sencillos de entender pero pueden ser complicados de plasmar, ya que debe
entenderse que el sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente en todos sus
aspectos. Este sencillo cambio, el paso de basar la calidad en los productos a la satisfaccin plena
del cliente, establece el punto principal de la calidad en la actualidad.
Dentro de las filosofas encontramos la calidad como: cultura, como proceso y/o como programa,
por lo que empezaremos por ver la perspectiva de la cultura de calidad. Adentrndonos en el
trmino cultura, se entiende como los conocimientos, creencias, artes, leyes, moral, derecho y
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costumbres y cualesquiera otras capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro
de la sociedad (Tylor, 1871, citado por Acevedo, 2010, p. 3).
Cuando se digita en Google la palabra proceso, se encuentra datos como Procesamiento o

conjunto de operaciones a que se somete una cosa para elaborarla o transformarla (Oxford Living
Dictionaries, n.d.). Para hablar de la filosofa del proceso de calidad, son todos los pasos,
decisiones, cambios, ajustes, a los que se somete toda la empresa para lograr que la forma en
que elabora su producto, bien o servicio sea la mejor, razn por la que muchas empresas
desfallecen en el camino a la calidad, como ya fue pronunciado, parecen conceptos sencillos que
se convierten en armas letales en el momento de su aplicacin.
Por supuesto que el programa de calidad es la batuta a seguir, es un documento donde se

encuentran plasmados los pasos a seguir por la organizacin, fue previamente una planificacin
constituida por actividades definidas, autores y, recursos. El programa incluye la organizacin y la
interaccin entre la cultura de calidad, los procesos de calidad y las necesidades a satisfacer para
lograr una calidad total.
A continuacin se relacionan los precursores ms destacados que trabajaron en la evolucin de

la calidad, as:
WILLIAM EDWARS DEMING (1900 1993)
Es considerado uno de los responsables del denominado milagro japons, naci el 14 de octubre
de 1900, en Sioux City, Iowa, en 1921 se grada en ingeniera en la Universidad de Wyoming.
Posteriormente, se gradu como doctor en Fsica y matemticas en la universidad de Yale en
1928, donde se vincul como profesor de medio tiempo de la misma universidad en 1927 (The W.
Edwards Deming Institute, 2016).
Durante la segunda guerra mundial, apoy el programa de choque sobre control estadstico de la
calidad, patrocinado por el Departamento de Guerra. Las enseanzas impartidas en este campo
se enfocaron en estadsticas para mejorar la calidad de los materiales de guerra, as como de la
capacidad de fabricacin de las industrias americanas. Los resultados obtenidos en este campo
llamaron la atencin de la unin japonesa de cientficos e ingenieros, quienes en julio de 1950
invitaron a Deming a dictar una conferencia sobre el control estadstico de la calidad (Deming
Collaboration, 2016). A partir de esas conferencias, se desarroll todo un trabajo de colaboracin
entre Deming y la industria y el gobierno japons, que deriv en un resurgimiento sin precedentes
de la industria japonesa as como ser la segunda economa del mundo durante muchos aos.
Uno de los postulados ms importantes de Deming, hace nfasis sobre el papel del consumidor
como el factor ms importante en la generacin de productos o servicios de calidad. Para l la
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calidad implica saber interpretar y convertir las necesidades del consumidor en las caractersticas
de debe poseer un producto, que este satisfaga dichas necesidades y lo haga a un precio que el
usuario pueda pagar. Esto implica que el productor debe estar atento a las inquietudes y
necesidades del consumidor con el objetivo de mejorar sus productos o servicios
permanentemente, buscando siempre que todas sus actividades se dirijan hacia la satisfaccin
del cliente. A partir de esta prctica, se brinda la oportunidad a la organizacin de obtener y/o
aumentar su participacin en el mercado, as como asegurar su permanencia en el negocio
(Seplveda Lpez, 2011, p. 10), (Summers, 2006, p. 18).
Deming afirmaba que:

Las mejoras en la calidad originan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos
errores, menos demoras y mejor uso del tiempo y el material. A su vez, los costos ms bajos dan lugar
a mejoras en la productividad. Con una mejor calidad y precios ms bajos, una empresa puede lograr
mayor participacin en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez ms empleos.
Deming insisti en que los directores deben asumir la responsabilidad de la mejora de la calidad
(Evans & William M., 2008, p. 94).
Esta visin se denomina como la Reaccin en cadena de Deming, y se resume en el siguiente

grfico:
Reducir los costos como

resultado de menos
Mejorar la calidad reproceso, errores y Mejorar la productividad
demoras, y mejor uso del
tiempo y los materiales
Captacin de mercado
Proveer cada vez ms Permanencia en el
con mayor calidad y
empleos negocio
menor precio
Figura 1. La reaccin en cadena de Deming. Fuente: (Evans & William M., 2008, p. 95).
CICLO DEMING
El ciclo Deming o ciclo PHVA se denomina as ya que este autor fue su principal impulsor. Sin
embargo, se debe sealar que no fue su autor original. Su creador fue Walter Shewart, pero los
japoneses cambiaron su nombre por el actual. Se compone de cuatro elementos: Planear (Plan),
Hacer (Do), Verificar (check), Actuar (Act), los cuales se visualizan en la siguiente figura:
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PLANEAR
Identificar a los clientes
Determinar sus necesidades y expectativas
Desarrollar las caractersticas de servicios
Disear los procesos
Trasladar el plan a nivel operativo
ACTUAR HACER
Toma de decisiones sobre los cambios Aplicar lo planeado
Estandarizar los cambios Hacer cambios
Formar y entrenar Recopilar datos para determinar que ha
Vigilar el proceso sucedido tras los cambios
Repetir el ciclo
VERIFICAR
Evaluar los resultados obtenidos
Comparar los resultados con los objetos
planeados
Figura 2. Proceso de desarrollo del ciclo Deming. Fuente: (Chef.nadya.paola, n.d.).
Como su nombre lo indica, es un ciclo de repeticin infinita, que permite revisar permanentemente
el estado de desarrollo e implementacin de los procesos de calidad. Al ejecutar
permanentemente este ciclo, se asegura que la empresa est prestando continuamente atencin
sobre todos los procesos organizacionales, identificando aquellos elementos que son fuente de
error o reproceso, y realizando los ajustes necesarios para corregir y/o eliminar los mismos. En la
figura 3 se explican cada uno de los pasos del ciclo Deming.
Cada etapa requiere un esquema preciso de aplicacin, de tal forma que se asegura la calidad
misma de su implementacin, y por ende, la obtencin de resultados que propendan por una
mejora continua de la organizacin. La tabla 1 resume la implementacin de este proceso.
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Los cuatro pasos del ciclo se definen de la siguiente forma:

Planear: Hace referencia a la revisin de los procesos organizacionales susceptibles de ser optimizados en la bsqueda de mejores
resultados. Tambin puede hacer referencia a la definicin de las metas y los mtodos que permitirn alcanzar dichas metas.
Hacer: Implementa el plan sealado en el paso anterior, la ejecucin de la(s) tarea(s) propuesta(s) y mide su desempeo a travs
de la recoleccin de datos que permitan realizar la medicin del desempeo. Es importante tener presente, que se debe haber
formado y/o entrenado al personal involucrado en las mejoras, previo a la puesta en marcha del proceso de mejora y de la aplicacin
de la medicin.
Verificar: Hace anlisis y evaluacin de los resultados obtenidos, identifica los problemas y los aspectos a destacar, as como las
situaciones, elementos y/o procesos que no permiten el logro de los objetivos. Extrae conclusiones que sern transmitidas a la alta
direccin para fortalecer la toma de decisiones.
Actuar: Es la toma de decisiones, en la cual se promueve y ejecuta los cambios necesarios para fortalecer los procesos, eliminar
las fallas detectadas y dar cumplimiento a las metas establecidas.
Figura 3. Los cuatro pasos del ciclo Deming. Fuente: (Arveson, 1998), (Rincn, 2012, p. 51).
Etapa Subetapa Especificaciones Herramienta

Planear Definir el proyecto Definir el problema Brainstorming
Analizar por qu es importante Registros
Definir indicadores (Variables de control) Flowchart
Diagrama de Pareto
Analizar la situacin actual Recoger informacin existente Brainstorming
Identificar variables relevantes Registros
Confeccionar planillas de registros Flowchart
Recopilar datos de inters Diagrama de Pareto
Analizar causas potenciales Determinar causas potenciales Brainstorming
Analizar datos recopilados Registros
Observar la experiencia personal Flowchart
Tormenta de ideas Diagrama de Pareto
Diagrama de dispersin
Diagrama de causa efecto
Planificar soluciones Plantear una lista de soluciones Brainstorming
Establecer prioridades Grficos de barras
Preparar un plan operativo Grficos circulares
Hacer Implementar soluciones Efectuar los cambios planificados Brainstorming
Grficos de barras
Grficos circulares
Verificar Medir los resultados Recopilar datos de control Diagrama de Pareto
Evaluar resultados Grficos de lnea
Histogramas
Grficos de control
Estandarizar el mejoramiento Efectuar los cambios a escala Diagrama de Pareto
Capacitar y entrenar al personal Grficos de lnea
Definir nuevas responsabilidades Histogramas
Definir nuevas operaciones y especificaciones Grficos de control
Actuar Documentar la solucin Resumir el procedimiento aprendido Procedimientos generales
Procedimientos especficos
Registros e instructivos de trabajo
Tabla 1. Tabla resumen del Proceso Deming. Fuente: (Carro & Gonzlez Gmez, 2012).
Los 14 principios de Deming.
Los principios del doctor Deming plantean que mediante el uso de herramientas estadsticas la
administracin de una organizacin puede determinar su funcionamiento y plantear estrategias
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que permitan optimizar el uso de recursos, disminuir costos, satisfacer al cliente, enfocando la
organizacin hacia la mejora continua y la excelencia organizacional y de la calidad. Si se tiene
en cuenta el contexto ambiental de la poca en que fueron desarrollados, el tiempo se ha
encargado de mantenerlos vigentes y aportar una perspectiva valiosa para los administradores y
la alta gerencia organizacional.
Los catorce puntos que plantea la filosofa del doctor Deming son los siguientes:
1. Crear constancia en los propsitos

2. Adoptar la nueva filosofa
3. No depender de la inspeccin masiva como mecanismo para lograr la calidad, en su lugar verificar la calidad del material y
equipo con evidencia estadstica.
4. Eliminar la prctica de comprar a los precios ms bajos as como de decidir negocios basndose nicamente en el precio,
por el contrario se debe tratar de minimizar el costo total y decidir en base a la calidad.
5. Mejorar continuamente el sistema de produccin y el servicio, estudiando el sistema para encontrar deficiencias y problemas
resolvindolos para as mejorar el sistema en forma constante y eficiente.
6. Establecer mtodos de capacitacin, formacin y entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer liderazgo
8. Eliminar el miedo.
9. Eliminar las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar los slogans, metas numricas y publicidad que estimulen al aumento de la productividad sin proporcionar ningn
mtodo.
11. Eliminar estndares y cuotas numricas que estimulen la cantidad y no la calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden a las personas realizar un buen trabajo y apreciar la mano de obra. Estableciendo un
sistema que permita a los trabajadores disfrutar y realizar correctamente su trabajo.
13. Instituir un programa continuo de educacin y entrenamiento.
14. Crear un sistema administrativo que estimule y apoye a todos los integrantes de la empresa hacia el cumplimiento de los
puntos anteriores.
Figura 4. 14 principios de W. Edwards Deming. Fuente: (Carro & Gonzlez Gmez, 2012, pp. 14,15),(Evans & William M., 2008 pp. 101 - 106).
JOSEPH JURAN (1904 - 2008)
El doctor Joseph juran naci en 1904 en Braila, Rumania. Llev una vida humilde y trabajadora,
con oficios como vendedor de zapatos, conductor de carros de caballos y llevando la contabilidad
a un heladero. En 1924 se grado como Ingeniero Elctrico en la Universidad de Minnestoa, y en
leyes por la Universidad de Loyola. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric como
supervisor, donde observ que la produccin en masa afectaba e, incluso, ocultaba los resultados
de la calidad. Seal que al especializar la produccin, no haba forma de detectar durante el
proceso los problemas de la calidad y que el resultado se vera al final del mismo, donde el
supervisor poco poda hacer para mejorar el producto. Propuso que la calidad deba ser un objetivo
previo a la finalizacin del producto (Cuatrecasas, 2000, p. 26), (Celis, 2008a), (Seplveda Lpez,
2011).
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Posterior a la segunda guerra mundial, fue invitado a Japn a dictar conferencias acerca de las
teoras sobre el control de la calidad. Esas mismas teoras son conocidas hoy en da como el seis
sigma (6). Estudioso del tema administrativo de calidad, en 1979 funda el instituto Juran para la
investigacin y desarrollo de nuevas teoras y conceptos relacionados con el tema de la calidad.
Un ejemplo sobresaliente fu la aplicacin de los conceptos de calidad en la empresa Toyota,
convirtindola en su poca en una verdadera amenaza para la industria automovilstica
estadounidense. En 1986 publica la triloga de la calidad (Cuatrecasas, 2000, p. 26), (Celis,
2008b), (Seplveda Lpez, 2011).
Tambin se le reconoce por agregar la dimensin humana al concepto de calidad, por abordar los
problemas de comunicacin y coordinacin de funciones que involucraban el talento humano y
perjudicaban el loro de la calidad (Cuatrecasas, 2000, p. 26), (Celis, 2008b), (Seplveda Lpez,
2011).
Dentro de sus principales aportes se encuentra la creacin del famoso Principio de Pareto o
Principio 80/20, que permite identificar y separar las causas de los errores en la calidad y tiene
una amplia vigencia hoy en da. Tambin fue el creador del Libro de control de la calidad,
publicado en 1951, y considerado como un manual de referencia en la gestin de la calidad,
cambio y mejora del rendimiento en las organizaciones y sus productos. A partir del libro
Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de la administracin) publicado en 1964, desarroll
una teora ms general sobre la gestin de la calidad y su proceso de mejora. Esto llev a la
creacin, tiempo despus, de las teoras de manufactura Lean y Seis sigma (Juran Global, 2016).
" De los muchos significados de la palabra " calidad", dos son de fundamental importancia para la
gestin de la calidad:
1. "Calidad" se refiere a aquellas caractersticas de los productos que se ajusten a las necesidades del
cliente y por lo tanto proporcionan la satisfaccin del cliente. En este sentido el significado de calidad
est orientada a resultados. El propsito de tal es de mayor calidad para proporcionar una mayor
satisfaccin del cliente y, se espera, para aumentar los ingresos. Sin embargo, una mayor y / o
caractersticas de mejor calidad por lo general requiere una inversin y por lo tanto por lo general
implica aumentos en los costos. Mayor calidad en este sentido, por lo general cuesta ms.
2. calidad significa estar libre de deficiencias exentos de errores que requieren que realizan trabajos
otra vez (reproceso) o que resultan en fallas en el campo, la insatisfaccin del cliente, reclamaciones
de los clientes, y as. En este sentido , el significado de calidad est orientada a los costos , y de mayor
calidad por lo general cuesta menos (Juran & Godfrey, 1998, p.p. 2.1, 2.2).
Otro de los importantes aportes de Juran al desarrollo del concepto de calidad en las
organizaciones, es la triloga de la calidad a partir de los tres procesos que plantea para su manejo:
Planeacin de la Calidad.
Control de la Calidad.
Mejoramiento de la calidad (Juran, 1986).
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1. Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.

2. Establecer metas de mejoramiento.
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitacin.
5. Llevar a cabo proyectos para la resolucin de problemas.
6. Informar los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento a cada persona.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento manual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la compaa
Figura 5. Diez pasos de Juran para mejorar la calidad. Fuente: (Maldonado, 1995b)
PHILIP B. CROSBY (1926 2001)
Naci en Virginia en el ao de 1926, trabaj como profesional de calidad para el Ejrcito de los
Estados Unidos, donde recibe la medalla del servicio civil en 1964 gracias a su concepto de Cero
defectos. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc., empresa que tena ingresos superiores a
los 100 millones de dlares al ao gracias a servicios de asesora y consultora. Uno de sus libros,
Calidad es gratis, es uno de los best seller de la categora, siendo uno de los libros de consulta
ms adquiridos por los relacionados con la calidad en la poca. Logr vender ms de dos millones
de copias del mismo y empresas como GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y
cientos de empresas en todo el mundo se cuentan entre sus asesorados (Philip B. Crosby
Associates, 2001).
En su desempeo profesional cre su filosofa de calidad cero defectos, que menciona que la
calidad debe estar de acuerdo con el cumplimiento de los requerimientos establecidos. Esto
implica que la calidad se cumple o no se cumple, es decir, cumple con los estndares o los
incumple, obligando a mantener una poltica de cero defectos en la organizacin. Igualmente,
postula que a travs de la prevencin (reflejada en inspeccin, experimentacin y supervisin) y
otras tcnicas correctivas y no preventivas, no se logra un cumplimiento cero defectos y, al
contrario, se induce al fracaso al colaborador al estimular en l niveles aceptados de conformidad
(Daz Careaga, 2003, p. 10). Enfatiza su trabajo en la motivacin y la planificacin, dejando de
lado al control estadstico y a otras tcnicas que Deming y Juran plantean. As mismo, afirma que
el costo de la calidad es menor si se tienen en cuenta los costos de la deteccin, la correccin y
el fracaso (Maldonado, 1995a). Bajo este concepto, plantea que la calidad no es responsabilidad
nicamente de los trabajadores y que se deben tener en cuenta la disponibilidad de las
herramientas necesarias para que los empleados desarrollen bien su trabajo. Afirma que la calidad
es responsabilidad de todas las personas que laboran en la organizacin, ms all del
departamento de calidad (Seplveda Lpez, 2011, p. 14).
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Para evitar una situacin de conformidad en la calidad, Crosby plantea una vacuna que previene
la no conformidad. sta se basa en la determinacin, la capacitacin y la implementacin. Tambin
plantea que el mejoramiento de la calidad es un proceso, y debe ser estable y permanente en la
organizacin. As mismo, ense a los gerentes la importancia de implantar una cultura preventiva
en las organizaciones, garantizando que las cosas se hicieran bien desde el comienzo (Daz
Careaga, 2003, p. 10).
Al igual que Deming, Crosby tambin plantea 14 puntos para el mejoramiento de la calidad, los
cuales se enuncian a continuacin:
Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de
los negocios.
Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos.
Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con
calidad.
Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto, mejore la calidad por medio del
precio, es decir minimice el precio total.
Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera
permanente.
Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente
mejore la productividad.
Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que
todos tienen un objetivo comn.
Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer mtodos.
Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a
ver afectada.
Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades
para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa.
Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos anteriores.
Figura 6. 14 puntos para el mejoramiento de la calidad. Fuente: (Daz Careaga, 2003b), (Maldonado, 1995b).
KAORU ISHIKAWA
Naci en Tokio, en 1915, trabaj como docente en la Universidad de Tokyo y fue miembro
fundador de la Unin of Japanese Scientists and Engineers (UJSE). Conocido como el gur de la
calidad, uno de los aportes ms relevantes de la carrera de Kaoru Ishikawa fue contribuir al
desarrollo y xito de los denominados Crculos de calidad. Tambin se destac por la creacin
del diagrama causa efecto, espina de pescado diagrama de Ishikawa. Actualmente, este
diagrama es considerado como uno de las quiere herramientas bsicas de la calidad, y tambin
obtuvo el premio Deming por sus destacados aportes y el desarrollo de teoras sobre control de la
calidad (Seplveda Lpez, 2011, p.p. 15, 16 ), (Cuatrecasas, 2000, p. 27).
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El Doctor Ishikawa plantea la importancia de fomentar la calidad desde diseo del producto y en
cada proceso, la necesidad de involucrar en el proceso de calidad al producto y a todas las reas
de la organizacin. Tambin v ms all de la inspeccin final, planteando la necesidad de llevar
la calidad a cada actividad de la organizacin, con especial relevancia para la gerencia (Seplveda
Lpez, 2011, p.p. 15, 16), (Cuatrecasas, 2000, p. 27).
Algunas de las ideas que plantea Ishikawa referentes a la calidad, se mencionan a continuacin:
El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella.
El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todos desde el presidente hasta los
obreros.
El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
Consumidores.
Proveer los posibles defectos y reclamos.
El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin.
Eliminase la causa bsica y no los sintamos
El control total de calidad es una actividad de grupo.
Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.
El control total de calidad no es una droga milagrosa.
Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el Control Total de Calidad.
Figura 7. Postulados de Ishikawa sobre la calidad. Fuente: (Maldonado, 1995b).
GENICHI TAGUCHI (1924 - 2012)
Ingeniero japons nacido en 1924. Ingeniero Textil, y Doctorado en Ciencias de la Universidad de

Kyushu (1962). Ocup varios cargos dentro de la Armada Imperial Japonesa y el Ministerio de
Salud Pblica y Bienestar Social. Ocup varios cargos en la empresa privada como consultor y
como investigador, as como en la docencia universitaria (Seplveda Lpez, 2011).
Desarroll modelos estadsticos propios, aportando al mejoramiento, la productividad y la calidad

de la industria. Se considera como el creador del concepto de Diseo Robusto, concepto que
implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus caractersticas ms
importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Implica disear un proceso de
produccin capaz de fabricar el producto en todo su rango de variacin normal, dentro de las
especificaciones del proceso (Asociacin Espaola para la Calidad, n.d.).
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Gracias a su metodologa, aport significativamente al progreso de la industria japonesa. Sus

avances se enfocaron en la fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste,
y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute fue la puerta de entrada del Dr. Taguchi
en el mercado de los Estados Unidos, siendo beneficiadas con un ahorro en conjunto de cientos
de millones de dlares, gracias a sus teoras (Seplveda Lpez, 2011).
Se considera que su contribucin ms importante consiste en la combinacin de mtodos

estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la
optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin, mediante la evaluacin
de la funcin de prdida y la relacin seal/ruido, es posible evaluar la funcionalidad del producto
durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras
al mnimo coste (Universidad Nacional Autnoma de Mxico UNAM, 2008).
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: productos atractivos al

cliente y ofrecer mejores productos que la competencia (Seplveda Lpez, 2011).
Ilustracin 1. Padres de la calidad y sus principales aportes. Fuente: Adaptado por autor de (Sincal Mx, 2014).
1.2. La Calidad como estrategia competitiva.
Una de las causas que motivaron el inters de las empresas americanas por la calidad, fue la
prdida de competitividad que obtuvieron gracias al ascenso en este tema logrado por los
japoneses. Como se mencion anteriormente, a partir de la segunda guerra mundial, y por la
necesidad de reconstruir la sociedad y el empleo en el pas, se buscaron alternativas que
permitieran a las empresas japonesas ser ms competitivas. Es as que gracias a las conferencias
impartidas por algunos de los gurs antes estudiados, y la visin de los empresarios japoneses,
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se entendi el potencial de esta herramienta y sus posibilidades a mediano y largo plazo. As

mismo, se comprendi que la calidad es, bsicamente, mejoramiento continuo, polticas claras
procesos establecidos y seguidos por todos, as como compromiso total por todos los miembros
de la organizacin (sobre todo, de la direccin general).
La calidad debe asumirse como un modo de vida dentro de la organizacin, no solo como un
proceso o como un requerimiento de obligatorio cumplimiento. De la misma forma, la gerencia
debe apropiar una cultura de la calidad que vincule a la estrategia organizacional la poltica de
calidad de la organizacin, de tal forma que se empiece a dar relevancia al manejo de los costos
en la organizacin, la obtencin de utilidades va efectividad en los procesos, un compromiso
permanente en el mejoramiento continuo de la estrategia y de la calidad y el liderazgo que debe
ejercer el equipo gerencial en todos los puntos sealados (Besterfield, 2009, p. 29).
Para que se logre identificar a la calidad como una ventaja competitiva, es necesario que a partir
de la misma el cliente y/o consumidor final, y hasta sus propios competidores, identifiquen a la
empresa como una organizacin de calidad. De la misma forma, emplear un enfoque de direccin
de la calidad permite tener un mejor control de los aspectos organizacionales de apropiacin de
la calidad, as como de la elaboracin de bienes o servicios de calidad superior. Esto implica que
se deben implementar tcnicas y herramientas que permitan un correcto manejo del proceso de
calidad, pero ms que eso, desarrollar caractersticas tcitas e imperfectamente imitables,
necesarias para su ejecucin: cultura de calidad receptiva al cambio, participacin y formacin de
los trabajadores, motivacin para mejorar, compromiso de la direccin, relaciones de confianza
entre trabajadores y directivos (Tar Guill, 2000, p.p. 207, 208).
Segn Michael Porter, se pueden implementar en la empresa dos tipos bsicos de ventajas
competitivas: costos bajos y diferenciacin. As mismo, pueden generar tres tipos de estrategias
genricas: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque (Porter, 1987, citado por Tar Guill, 2000,
p. 208). Al implementar una de las anteriores estrategias, se podr obtener una ventaja
competitiva, siempre que se haga con la adecuada direccin. La empresa puede competir en ocho
dimensiones de la calidad, que le permitan acceder a esta ventaja competitiva (Garvin, 1987,
citado por Tar Guill, 2000, p. 209 - 211):
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Conformidad Durabilidad
Fiabilidad Servicio
Peculiaridades Esttica
Ocho
Calidad
Prestaciones dimesiones percibida
de calidad
Figura 8. Ocho dimensiones de la calidad. Fuente: (Garvin, 1987, citado por Tar Guill, 2000, p. 209 - 211)
Por otro lado, la planeacin estratgica de la calidad se puede desarrollar asumiendo que la
calidad y la satisfaccin del cliente son el centro del futuro de la organizacin, y es el elemento
que une a los vinculados estratgicos de la organizacin. Teniendo esto presente, se presentan
siete pasos que pueden apoyar este objetivo:
Necesidades del cliente

Describir las necesidades futuras del cliente
Posicionamiento del cliente
Determinar dnde quiere estar la organizacin con respecto a los clientes
Los productos o servicios de mal desempeo por su calidad deben planearse para hacer grandes avances, o eliminarlos
La organizacin necesita concentrar sus esfuerzos en reas de excelencia
Adivinar el futuro
Adivinar las condiciones en el futuro que afecten su producto o servicio
Acudir a elementos como demografa, pronsticos econmicos, evaluaciones o proyecciones tcnicas
Anlisis de diferencias
Identificar las diferencias entre el estado actual y el estado futuro de la organizacin
Disminuyendo las diferencias
Desarrollar un plan para disminuir las diferencias, estableciendo metas, responsabilidades, e incluyendo a todos los actores
del plan
Alineacin
Alienar permanentemente el plan con la misin, visin, y valores centrales de la organizacin
Es vital mantener esta alineacin, ya que sin esto, el plan puede tener pocas probabilidades de xito
Figura 9. Siete pasos hacia la planeacin estratgica. Fuente: (Besterfield, 2009, p. 35)
1.3. Cultura de calidad.
Antes de entrar a definir la cultura de la calidad, es necesario definir los conceptos de Cultura y de
Calidad. Retomando el concepto de Tylor, (1871), citado por Acevedo, (2010, p. 3), la definicin
de cultura implica aquellos elementos que vinculan a un conjunto de individuos, y que los
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caracterizan o los hacen miembros de una sociedad. En el mbito empresarial, hace referencia
aquellos valores, principios y elementos compartidos por los miembros de la organizacin y que
los vinculan socialmente a la misma.
Muchos autores e investigadores contemporneos han tratado de homogeneizar la diversidad de

conceptos y definiciones existentes de cultura organizacional, encontrando elementos que son
comunes a muchos, como es el caso de Gibson, Ivancevich y Donnelly, quienes segn Higginson y
Waxler (1993) "sugieren que la cultura organizacional se refiere al impacto de las normas y valores
grupales as como las actividades informales al ambiente organizacional". La cultura organizacional o
corporativa es descrita por Trompenaars (1994) como la manera en son expresadas las actitudes
dentro de una organizacin especfica. La cultura en organizaciones complejas es entendida por
Bueno (1995) como un "sistema abierto de smbolos formado por un tejido heterogneo de
subsistemas" (Vargas Hernandez, 2007).
Como se puede apreciar anteriormente, lo elementos del medio interno y externo que influyen en
la organizacin, las polticas, el tipo de negocio y hasta las actitudes de los colaboradores pueden
marcar la forma y el comportamiento de la cultura en la organizacin. Otros elementos que pueden
determinar esta cultura son:
Autonoma individual. Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones
permiten a los individuos.
Estructura. Medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa se usan para vigilar y controlar el comportamiento de
los trabajadores.
Apoyo. Grado de cordialidad y apoyo de los administradores a los subordinados.
Identidad. Medida en la que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con un grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional en particular.
Forma de recompensar el desempeo. La asignacin de recompensas y reconocimientos (incrementos salariales,
promociones, etc.) se realiza a partir de criterios congruentes con los sistemas administrativos de la organizacin.
Tolerancia al conflicto. Nivel de aceptacin de los conflictos que existen en las relaciones entre compaeros, grupos de trabajo
y la administracin, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias.
Tolerancia del riesgo. Se estimula a los trabajadores a ser industriosos, innovadores y a tomar riesgos.
Figura 10. Aspectos que determinan la cultura en una organizacin. Fuente: (Cant Delgado, 2011, p. 53).
Por su parte, el concepto de calidad se puede definir formalmente en este punto. Siguiendo las
pautas de la ISO 9000, calidad se define como el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos (Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin INMC,
2008, p. 8). Esto implica que debe haber un proceso de conformidad con unos parmetros
establecidos, ya sea por la ley, autoridad competente o la alta gerencia de la organizacin. A su
vez, por caractersticas aplicables a esta definicin, la norma tambin establece que una
caracterstica es un rasgo diferenciador, y que estas pueden ser cualitativas o cuantitativas, y que
pueden pertenecer a diferentes clases: fsicas, sensoriales, de comportamiento, de tiempo,
ergonmicas, funcionales, entre otros. Tambin se menciona que las caractersticas pueden ser
inherentes de un producto, proceso o sistema, y tambin relacionadas con un requisito (Instituto
Mexicano de Normalizacin y Certificacin INMC, 2008, p. 14).
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Es importante resaltar que la calidad est estrechamente relacionada con la percepcin del ser
humano basado en la comparacin de un elemento con otro parecido o similar que tenga
caractersticas afines y puedan prestar un servicio adecuado en trminos de efectividad.
La calidad tambin est implcita en situaciones tales como calidad de vida, calidad del servicio,
calidad del proceso y todas las formas de asumir mejoras que conlleven a distinguir un producto
o servicio por sus atributos que lo hacen diferente y digno de escoger. En resumen, la calidad es
el cumplimiento exacto de todas las necesidades y requerimientos establecidos por el cliente. Es
la ausencia de errores, deficiencias, fallas y reprocesos que garanticen de una u otra forma un
buen relacionamiento y porque no decirlo hallar la posibilidad de fidelizar el cliente.
Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una
organizacin se debe tener en cuenta lo que ellos llaman las leyes naturales de las organizaciones,
las cuales son:
Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la

organizacin de los valores y la misin es importante para cumplirlos.
La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. Un gerente motivado, creativo e inspirado
puede transmitir sus estados de nimo a su equipo.
No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo
hacia arriba, sino que tiene que internalizarse en cada nivel de la organizacin de arriba abajo
en forma paulatina, nivel por nivel.
Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un
grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea
(Cant Delgado, 2011, p. 54).
1.4. Organizacin para la gestin de la calidad.
Todas las empresas deben contar con una organizacin que sea el camino para alcanzar los
objetivos trazados mediante polticas y estrategias. Aunados a un efectivo manejo de los recursos
esta organizacin debe ser creada para sacar el mayor rendimiento de toda su estructura
organizativa, operativa, tecnolgica y comercial junto con sus empleados. La estructura
organizacional debe responder a las necesidades del sector en el cual se encuentra establecida
la empresa, a fin de cumplir con todas las tareas y actividades propuestas con miras de alcanzar
una organizacin efectiva que responda a la satisfaccin total del cliente potencial.
El desarrollo de la calidad en una empresa debe ser permanente, para garantizar la mejora
contnua que se requiere y as mantener altos niveles de competitividad en el mercado actual,
mediante la prctica de mtodos y herramientas de gestin especializadas, que respondan a las
necesidades de crecimiento y desarrollo de productos y servicios de calidad. Es importante tener
presente siempre, que el costo de la calidad ser infinitamente mejor al costo de la no calidad. El
reprocesamiento del producto o los ajustes en la prestacin del servicio son solo una parte de los
costos que debern asumirse por la no aplicacin de los conceptos de la calidad en la empresa,
o la tolerancia al error (Prez Fernandez de Velasco, 2004, p. 14).
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La visin de calidad enfocada hacia el producto final fu un enfoque desarrollado por la industria
en las primeras etapas de la calidad, e incluso antes de acuar el mismo trmino. De esta forma,
se establecen estndares a revisar y puntos de control dentro del proceso, los cuales permiten
hacer una evaluacin relativamente objetiva del cumplimiento. La principal crtica al hecho de
que la calidad sea nicamente controlada es que slo aporta correccin, no evitndose de manera
sistemtica la reaparicin del mismo error (Prez Fernandez de Velasco, 2004, p. 15). Esto solo
afirma ms la verdadera pertinencia de muchas actividades de control y su valor agregado al
proceso. Vale la pena aclarar que el cliente no es tenido en cuenta en mayor forma en este
concepto.
Cuando generamos la cultura de calidad, es necesario llevar a cada uno de los clientes hacia la
comprensin de los beneficios y a entender que la rentabilidad favorece a todos. Contrario a lo
expuesto anteriormente, es importante extender la idea que la calidad se hace a travs del
proceso productivo y, en general, en todos los procesos de la empresa. Hacer la calidad permite
que el colaborador se responsabilice del trabajo que ejecuta en su puesto de trabajo, y que el
mismo sea conforme para que contine en la lnea de produccin. Esto lleva a un autocontrol del
proceso por parte de los operarios y, consecuentemente, el despliegue de la funcin de control de
calidad entre todo el personal de la organizacin, respectivamente. Sin embargo, el concepto de
autocontrol de la calidad solo se puede entender completo dentro de un sistema de gestin de la
calidad total, que ordene, oriente, regule y corrija las no conformidades en el sitio donde ocurrieron,
y se preocupe de su mejora continua (Prez Fernandez de Velasco, 2004, p. 16).
Para lograr la organizacin son importantes factores bsicos como:
La interrelacin de los procesos, teniendo en cuenta cada sub proceso.

Procesos abiertos, caracterizado por un proceso de cambio en su entorno, permitiendo que
si el proceso cambie no se desintegre sino que tenga conectividad con otro mega proceso.
Una estructura robusta, las funciones de un sistema dependen de su estructura, si se
cuenta con columna que de fuerza a las funciones dar paso a una seguridad frente a
cualquier cambio.
La calidad se fundamenta en seis principios bsicos, que le permiten a la alta direccin tener un
marco de referencia de las acciones necesarias para la mejora continua y la calidad. Son tiles
para mantener una mejora en el desempeo:
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Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Compromiso del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organizacin.
Enfoque a procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque a la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro
de sus objetivos.
Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Ilustracin 2. Los principios bsicos de la gestin de la calidad. Fuente: (Ministerio de Fomento, 2006)
Sin embargo, el enfoque hacia el producto deja de lado un actor importante en el proceso, como
es el cliente. Ya no solo es necesario normalizar el proceso, es decir, estandarizar, documentar y
hacer seguimiento a los mismos, de tal forma que sean conformes a lo requerido por el cliente, la
empresa y/o la norma (Sistema y documentos de calidad). Este proceso, debidamente auditado y
certificado por terceros avalados, debe seguir las indicaciones de estndares internacionales o del
sector. Esto responde a las necesidades de asegurar la buena elaboracin del producto y/o
prestacin del servicio y las particulares del cliente.
2. Modelos de calidad
Los modelos de excelencia en la gestin de la calidad buscan evaluar los procesos y

procedimientos al interior de las organizaciones con el fin de garantizar los resultados esperados.
Cuando se implementa procesos de excelencia se ven involucrados el liderazgo, clientes,
estructuras, recursos, mercado y competencia, donde de una manera eficiente y eficaz se busca
alcanzar el cumplimiento de objetivos y logro de las metas trazadas.
La utilizacin de estas herramientas organizacionales, les permite a los directivos de las empresas
medir el alcance de los resultados de manera integral desde el punto de vista financiero,
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econmico, comercial, operativo y directivo, basados en las expectativas de cliente y las

condiciones actuales del mercado.
2.1. Los cuatro pilares de la Calidad Total
La gestin de la calidad total (TQM), se caracteriza por hacer una gestin ptima de los recursos
de la organizacin. Esto implica que todos deben estar implicados y comprometidos con el
desarrollo de la calidad y de los objetivos de la organizacin. Teniendo en cuenta esto, se exponen
aqu los cuatro criterios que constituyen la base de la gestin de la calidad total, y que dan la puta
para el desarrollo de los modelos de gestin de la calidad a continuacin:
1. Ajustarse a los requerimientos del consumidor. De forma que toda la actividad de la organizacin implicada, est
orientada a satisfacer al destinatario del producto o servicio.
2. Eliminacin total de los despilfarros. Que asegure realizar los procesos con el mnimo de actividades y consumo
de recursos en general, con lo cual el coste y el tiempo de entrega tambin sern mnimos.
3. Mejora continua. Que permita que la organizacin, los procesos y el consumo de recursos mejoren contnuamente y
la calidad obtenida aumente constantemente.
4. Participacin total de todas las personas que integran la organizacin como nico camino para que los tres pilares
anteriores alcancen sus objetivos de forma ptima.
Figura 11. Los cuatro pilares de la calidad total. Fuente: (Cuatrecasas, 2000, p. 36).
2.2. Qu es un modelo de gestin de la calidad?
Los modelos de calidad y/o modelos de excelencia en la gestin de la calidad, es una gua o
metodologa que permite a las empresas establecer un seguimiento de sus procesos y de la
gestin de la calidad, con el fin de realizar autoevaluacin o autodiagnstico de los mismos y
establecer polticas, pautas o acciones de mejora tendientes a la correccin de los errores,
establecer y/o favorecer el cambio cultural hacia la calidad y, en general, la mejora continua de los
procesos de la organizacin (Cant Delgado, 2011, p. 234), (Edelman, 2001).
Son un conjunto de prcticas organizacionales que atienden a un proceso de gestin y desarrollo

de proyectos articulados, que redundan en beneficio de la organizacin y el medio que lo rodea.
Establece una adecuada planeacin que le permita alcanzar un impacto estratgico cumpliendo
con los objetivos trazados en materia de calidad y efectividad. Cuando se hace la implementacin
de un modelo de calidad, se busca desarrollar productos y servicios que atiendan a las
necesidades del cliente y consumidor actual, estructurando procesos, seguimiento y control de los
mismos de manera que se minimicen los riesgos, las fallas y los errores.
En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visin y perseverancia necesarias para
avanzar en el camino de la calidad, adems de premiar su esfuerzo, difundir sus xitos y sealar los
modelos a seguir. En el mediano y largo plazos, los premios se convierten en el objetivo principal del
esfuerzo nacional para mejorar la calidad, la competitividad y la sustentabilidad de las organizaciones.
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Los premios promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, las cuales se convierten
en el modelo a seguir. Se disean para que slo puedan ganar las organizaciones que sean un
verdadero ejemplo por contar con un proceso slido de mejora continua; evalan la existencia de
sistemas y procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo de la satisfaccin del cliente;
propician una visin a mediano y largo plazos, y ayudan a alcanzar y mantener una posicin
competitiva que les permita desarrollar su futuro. El premio exige procedimientos claros que garanticen
la mejora continua de los sistemas y procesos de calidad. (Cant Delgado, 2011).
A continuacin se har una breve descripcin de los principales modelos existentes en la

actualidad, a nivel internacional y a nivel nacional:
2.3. Premios a la calidad
2.3.1. Principales referentes a nivel internacional
El modelo Deming (Japn)
Es el modelo ms antiguo existente, y uno de los ms prestigiosos de la historia de la calidad. Es

otorgado por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE, por sus sigla en Ingls), fue
creado en 1951 y se otorga a las empresas que han ejercido una influencia inconmensurable
directa e indirectamente en el desarrollo del control / gestin de la calidad en Japn (Union of
Japanese Scientists and Engineers -JUSE, 2015).
Este modelo basa su aplicacin en la aplicacin de las teoras desarrolladas en Japn, como son
Control Total de la Calidad (TQC por sus siglas en ingls) Control de la Calidad en Toda la
Empresa (CWQC por sus siglas en ingls). Se enfoca hacia dos elementos bsicos, a saber: la
satisfaccin de los trabajadores como clientes internos, y la mejora continua de los procesos,
productos y servicios prestados por la organizacin, El resultado esperado de la aplicacin del
modelo es lograr la satisfaccin del cliente y garantizar la evolucin y supervivencia organizacional
(Campus virtual de Salud pblica - Organizacin Panamericana de la Salud, 2011), (Euskalit
Gestin Avanzada, n.d.).
El premio posee tres categoras, para promover la implementacin de la calidad en diferentes

aspectos: a individuos, a la aplicacin (concedido a organizaciones de cualquier tipo) y a la fbrica
(para plantas manufactureras) (Cant Delgado, 2011). El Premio Deming para organizaciones
evala 10 reas que abarcan todo el sistema administrativo de la empresa. Para ver los criterios
de desempeo del modelo, favor remitirse al Anexo 1.
El modelo Malcom Baldrige EEUU:
El Premio Malcolm Baldrige a la calidad, es el equivalente del premio Deming, para Estados
Unidos. Fue creado en 1987 para estimular entre las empresas americanas la bsqueda de la
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excelencia en la calidad como mtodo competitivo y de gestin, adems de reconocer

pblicamente a quienes implanten con xito la calidad total - excelencia en las empresas
americanas.
Se instituy con el nombre de Malcolm Baldrige, en memoria del Secretario de Comercio de

Estados Unidos para la poca, y que falleci en un accidente areo antes de la aprobacin de la
ley que dio vida al permio.
Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son los siguientes:
a) Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad mediante el reconocimiento,

adems del consecuente logro de mejores resultados financieros.
b) Divulgar entre las empresas el enfoque de calidad mediante el ejemplo de las empresas ganadoras
del reconocimiento.
c) Establecer lineamientos y criterios que sirvan como gua a las empresas interesadas en aplicar
modelos de calidad y productividad que incrementen su nivel de competitividad.
d) Poner a disposicin de las empresas interesadas la informacin relacionada con los modelos de
calidad de las que resulten ganadoras (Cant Delgado, 2011, p. 250).
Para ver el diagrama del modelo, favor remitirse al Anexo 2.
Modelo EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad):
Por iniciativa de 14 empresas europeas, y a raz del auge de las teoras de gestin de la calidad
provenientes de Japn y su impacto en la industria occidental, se crea la Fundacin Europea para
la Gestin de la Calidad (EFQM por sus siglas en ingls).
Para 1991, se crea modelo EFQM de excelencia en la calidad, y tambin el Premio Europeo a la
Calidad. Igual que sus similares ya mencionados, es una forma de estimular al interior de las
organizaciones europeas y visualizar las mejores prcticas relacionadas con la gestin de la
calidad.
Una definicin de este modelo es: posicionar a la empresa en la consecucin de excelentes resultados
requiere satisfacer al cliente y a los empleados, adems de que se influya en la sociedad por medio
de una poltica y una estrategia directrices del liderazgo y de la administracin eficaz del personal, los
recursos y los procesos (Cant Delgado, 2011, p. 252).
Para ver el diagrama del modelo, favor remitirse al Anexo 3.
Modelo iberoamericano de excelencia en la gestin
La Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad es la creadora del modelo, y se

estableci en 1999 con el nimo de
crear un punto de referencia nico en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de
excelencia nacionales de los pases iberoamericanosSu objetivo es la evaluacin de la gestin de
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las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y reas de mejoras que sirvan para establecer
planes de progreso y tambin sirva como informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica.
(Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad, 2015a).
Es un modelo que se actualiza y difunde gratuitamente, que tiene una versin para las empresas
privadas y para la administracin pblica. Al igual que los anteriores modelos, tambin se
constituye en un premio denominado Premio Iberoamericano de la calidad, para ambas
versiones del modelo. Pueden acceder al mismo las empresas o entidades ganadoras de los
premios a la calidad de sus respectivos pases o regiones adscritas al proyecto. Este modelo es
un proyecto adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, coordinado
por la SEGIB (Secretara General Iberoamericana) y gestionado por FUNDIBEQ (Fundacin
Iberoamericana para la Gestin de la Calidad) (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la
Calidad, 2015a), (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad, 2015b).
Para ver el diagrama del modelo en su versin empresa privada y administracin pblica, favor
remitirse a los Anexos 4 y 5.
2.3.2. Modelo del premio colombiano a la calidad en la gestin
El modelo fue denominado hasta 2001 como Premio Colombiano a la Calidad. Se cre en 1975
como reconocimiento del Gobierno Nacional a las organizaciones, tanto del sector pblico como
del privado, que se distinguen por tener un enfoque prctico en el desarrollo de procesos de
gestin hacia la calidad y la productividad, para lograr alta competitividad y confiabilidad de sus
productos y servicios (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2012, p. 8).
Objetivos (del modelo):

Promover la adopcin del enfoque y las prcticas de Gestin Integral, como fundamentos
de la competitividad de las organizaciones del pas.
Ser base para la difusin de experiencias y estrategias exitosas de gestin y de los
beneficios derivados de su puesta en prctica por parte de las organizaciones ganadoras
del Premio.
Fomentar la utilizacin de los criterios del Premio como plataforma para lograr la
excelencia.
Propiciar la utilizacin del Premio para que las organizaciones sean socialmente sanas y
econmicamente exitosas (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2012, p. 9).
Actualmente el permio se otorga en las siguientes categoras: en el sector privado a

organizaciones industriales y de servicios, grandes, medianas, pequeas, micro y formalizadas; y
en el sector pblico a organizaciones pblicas (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2012,
p. 10). Para ver el diagrama del modelo favor remitirse al Anexo 6, y los criterios de evaluacin del
modelo, ver el anexo 7.
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2.3.3. Modelo Servqual
El modelo SERVQUAL es un modelo diseado especficamente para su aplicacin en servicios.

Fue creado en 1983 por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, con el apoyo del
Marketing Science Institute de Cambridge. Tambin es conocido como Modelo de discrepancias
y se basa en la diferencia entre las expectativas generales de los clientes y sus percepciones
respecto al servicio de un proveedor especfico pueden constituir una medida de la calidad en el
servicio (Centro de Estudios de Opinin -CEO-, 2002, p. 1,17). Una de las principales diferencias
con los dems modelos, es que no entrega un premio ni est avalado por una institucin u
organizacin relacionada con la promocin de la calidad.
Se basa en un esquema de medicin de la percepcin del cliente sobre la calidad percibida en el

servicio prestado por la organizacin. A partir de esta evaluacin, y la medicin en indicadores
previamente establecidos por la empresa, se busca obtener el comparativo frente a los siguientes
criterios o diferencias, llamadas as en el modelo:
Expectativas de los clientes y percepciones de la administracin respecto a dichas expectativas

Percepciones de la administracin respecto a las expectativas de los clientes y las
especificaciones de calidad en el servicio
Las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio que actualmente se est brindando a
los clientes
El servicio que actualmente se est brindando a los clientes y lo que se comunic a los clientes
respecto a dicho servicio
Servicio esperado y servicio percibido (Centro de Estudios de Opinin -CEO-, 2002).
Para ver el diagrama del modelo favor remitirse al Anexo 8.
Teniendo en cuenta el estudio realizado por Carmen Nieves de Nieto y Lorenzo Ros McDonnell
(De Nieves Nieto & Ros McDonnell, 2006), en el estudio denominado Comparacin entre los
modelos de gestin de la calidad total: EFQM, Gerencial de Deming, Iberoamericano para la
excelencia, y Malcolm Baldrige, y presentado en el X Congreso de Ingeniera y de Organizacin,
se pueden presentar las siguientes conclusiones a modo de indicacin:
Apenas existen diferencias entre los modelos EFQM e Iberoamericano, debido a que
cuentan con los mismos principios, y bsicamente los mismos criterios
Todos ellos sirven de autoevaluacin, bien para incorporar mejoras bien para comprobar el
funcionamiento y rendimiento organizativo
El Modelo Malcolm Baldrige es quiz el ms completo, pues incorpora una mayor cantidad
de criterios englobando todos aquellos en los que se basa el modelo EFQM, Iberoamericano
y el de Deming. Cabe mencionar que el ms especfico es el Modelo EFQM debido a que
tiene 32 subcriterios
Los modelos EFQM, Iberoamericano y Malcolm Baldrige son ms ticos que el Modelo
Deming cuyo perfil es ms tcnico, pues los primeros estn enfocados hacia la direccin de
la calidad por parte de los empresarios y el segundo es administrado y estructurado por
ingenieros japoneses.
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Todos los modelos conciben a la organizacin como conjunto de subsistemas relacionados

y conectados entre s, todos tienen su papel y su importancia especfica en el logro del
objetivo primordial, la excelencia y la mejora continua (De Nieves Nieto & Ros McDonnell,
2006, p. 10).
3. Medicin, anlisis y evaluacin de los modelos de gestin.
Para lograr un funcionamiento eficiente, una organizacin debe estructurar sus actividades en
forma de procesos, y stos deben ser deben ser manejados adecuadamente de manera que
puedan ser diseados, organizados y documentados. Si esto se hace correctamente, se podr
realizar su medicin, seguimiento, evaluacin y control para determinar la eficiencia y eficacia en
forma continua en todas las actividades desarrolladas dentro de la misma organizacin. Esta
medicin por procesos permite conocer el estado de cada uno de los posibles errores dentro de
la ejecucin de las actividades propias de cada rea, el cumplimiento de los estndares de calidad
establecidos, la ejecucin eficiente de los recursos y el desarrollo de los productos o servicios que
genera la organizacin.
Con el procedimiento de la identificacin, clasificacin, diseo y documentacin adecuada dentro

de los procesos para la gestin de la calidad, se crean parmetros de estandarizacin que regulen
el desempeo en los procesos, y se adquiere un punto referencial que puede orientarla para medir
su efectivo desempeo y obtener informacin oportuna para encausar la mejora continua. Este
seguimiento, medicin, anlisis y revisin de todos los procesos debe ser permanente,
continuamente monitoreado y evaluado a travs de indicadores de gestin, y debe permitir la
recoleccin de informacin confiable como resultado esperado de los planes de accin.
3.1. Proceso de seguimiento y medicin de la calidad
Para realizar el seguimiento, medicin, anlisis y revisin se acudir a la norma ISO 9004. Esto
en razn a la gran popularidad que tienen las normas ISO como parmetros de medicin en cuanto
a calidad, y a la flexibilidad y capacidad de la misma familia para hacer este trabajo.
El seguimiento es una actividad organizacional encaminada a la verificacin del cumplimiento de

las actividades propuestas por la alta direccin. Tiene como fin realizar la labor de direccin de las
tareas, actividades y procesos, identificando los aspectos positivos y negativos y comparndolos
con el parmetro establecido. De esta forma, se verificar el cumplimiento del criterio, las razones
de su variacin y qu representa esta desviacin (si se presenta) para la organizacin.
Para la norma ISO 9004, es una tarea de recopilacin de informacin encaminada en las
siguientes tareas:
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Identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes
interesadas pertinentes,
Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
Determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos,
Evaluar los mercados y las tecnologas actuales y emergentes,
Anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y
reglamentarios,
Comprender el mercado laboral y su efecto en la lealtad de las personas de la
organizacin,
Comprender las tendencias sociales, econmicas y ecolgicas y los aspectos culturales locales
pertinentes para las actividades de la organizacin,
Determinar la necesidad de recursos naturales y su proteccin a largo plazo y
Evaluar las capacidades actuales de la organizacin y de los procesos (vase el Anexo A de la
norma ISO 9004) (Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), 2010,
p. 14).
Como se puede evidenciar, es una actividad que busca identificar aquellos elementos
medioambientales internos y externos, que le permitirn a la alta direccin hacerse a un panorama
de la situacin de la organizacin, para as tomar medidas y afrontar las diferentes situaciones.
Esta informacin alimentar el modelo y, a travs de los procesos organizacionales, se dar
respuesta a las determinaciones que la alta direccin haya tomado para manejar cada situacin.
La documentacin de los procesos es clave en el seguimiento, ya que debe atender las

necesidades precisas de esta tarea y corroborar la ejecucin acorde a los lineamientos planteados
por la organizacin. La organizacin debe plantear una serie de formatos que le permitan levantar
el estado de cumplimiento de cada uno de los procesos, as como la ejecucin de los pasos que
as lo requieran. A continuacin se sealan algunos de los ms reconocidos:
Ficha del proceso: documento que resume los datos bsicos del proceso, finalidad y
responsables.
Organigrama del proceso: diagrama en el que se describen las actividades mas importantes
del proceso.
Procedimiento documentado: si el anterior organigrama no es suficiente debe elaborar un
documento que incluya: objeto y mbito de aplicacin, definiciones, modo de actuar, no
conformidades del proceso, situaciones excepcionales, responsabilidades, archivos y
registros generados, documentos asociados y anexos en general.
Instruccin tcnica: pasos especficos de la ejecucin de cada proceso.
3.1.1. Medicin
Una vez ejecutadas las actividades, se debe evaluar que las mismas cumplan los estndares de
cumplimiento sealados. El principal estndar de medicin es el cumplimiento del
direccionamiento estratgico de la organizacin (misin, visin, objetivos, valores, estrategias
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polticas), y a partir de estos, se deben planear estndares o criterios de medicin que permitan
cumplir los ya sealados y las metas que se hayan planteado para cada rea de la organizacin.
Para lograr esto, segn la norma ISO 9004 es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
Se debera utilizar un proceso de medicin y anlisis para hacer el seguimiento de este progreso,
buscar y proporcionar la informacin necesaria para las evaluaciones del desempeo y tomar
decisiones eficazmente. La seleccin de los indicadores clave de desempeo y de una metodologa
de seguimiento apropiados es crtica para el xito del proceso de medicin y anlisis.
Los mtodos utilizados para recopilar la informacin en relacin con los indicadores clave de
desempeo deberan ser viables y apropiados para la organizacin. Los ejemplos tpicos incluyen:
Evaluaciones del riesgo y controles del riesgo,

Entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfaccin del cliente y de otras partes
interesadas,
Estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking),
Revisiones del desempeo, incluido el de los proveedores y el de los aliados, y
Seguimiento y registro de las variables del proceso y de las caractersticas del producto (Instituto
Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), 2010, p.p. 14,15).
Es importante tener presente a la hora de establecer un estndar o criterio, que este debe
obedecer a un factor clave que est bajo el control de la organizacin y que por sus caractersticas
sea clave para el desempeo de la misma. Igualmente, es importante que sean cuantificables, y
que permitan a la organizacin establecer objetivos medibles, identificar, realizar el
seguimiento y predecir tendencias y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora
cuando sea necesario (Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC),
2010, p. 15). Estos indicadores clave de desempeo deben ser seleccionados por la alta direccin,
para ser elementos de referencia en el momento de la toma de decisiones, y tambin deben
cumplir una funcin de despliegue como indicadores de desempeo de las funciones y niveles de
la misma.
Al seleccionar los indicadores clave de desempeo, la organizacin debera asegurarse de que

proporcionan informacin que es medible, exacta y fiable y que se pueden utilizar para implementar
las acciones correctivas cuando el desempeo no sea conforme con los objetivos o para mejorar la
eficiencia y eficacia del proceso. Dicha informacin debera tener en cuenta:
Las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas,

La importancia de los productos individuales para la organizacin, tanto en el momento actual
como en el futuro,
La eficacia y eficiencia de los procesos,
El uso eficaz y eficiente de los recursos,
La rentabilidad y el rendimiento financiero, y
Los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean aplicables (Instituto Colombiano de Normas
Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), 2010, p. 15).
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3.1.2. Auditoras internas
La auditora interna es una actividad que tiene por objeto verificar el nivel de cumplimiento del
sistema de gestin de la calidad y/o del modelo implementado, atendiendo a los criterios de la
auditora y a los planteados como elemento de medicin por la misma organizacin. Tambin son
tiles para la comprensin, anlisis y mejora permanente de las actividades dentro de la
organizacin. Sin herramientas idneas para la deteccin de errores, problemas, potenciales
riesgos y no conformidades. Tambin es til su implementacin para realizar el seguimiento a los
anteriores hallazgos, las acciones correctivas y preventivas tomadas para corregir su nueva
aparicin, as como la evaluacin de la mejora en el cumplimiento de los objetivos y la
identificacin de buenas prcticas y/o oportunidades de mejora.
Los resultados de las auditoras internas proporcionan una fuente de informacin que es til
para:
Tratar los problemas y las no conformidades,

Realizar estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking),
Promover las buenas prcticas dentro de la organizacin, y
Aumentar la comprensin de las interacciones entre procesos (Instituto Colombiano de Normas
Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), 2010, p. 16).
3.1.3. Autoevaluacin
Es un proceso mediante la organizacin hace una revisin propia de las actividades que desarrolla,
con el nimo de determinar las fortalezas y debilidades en su desempeo, sus mejores prcticas
y de visualizar e implementar las mejores prcticas, cuando sean pertinentes.
Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:
La mejora continua del desempeo global de la organizacin,

El progreso hacia el logro y el mantenimiento del xito sostenido de la organizacin,
La innovacin en los procesos, los productos y la estructura de la organizacin, cuando sea
apropiado,
El reconocimiento de las mejores prcticas, y
La identificacin de otras oportunidades de mejora.
3.1.4. Anlisis
Es responsabilidad de la alta direccin establecer el rumbo de la empresa. Para ello, debe analizar
la informacin obtenida en el (los) paso (s) anterior (es), de tal forma de tener un panorama lo ms
claro posible del entorno de la organizacin, identificar riesgos y planes para enfrentarlos. Este
anlisis debe permitir la toma de decisiones objetivas, teniendo en cuenta los siguientes
elementos:
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Los cambios potenciales a largo plazo en las necesidades y expectativas de las partes
interesadas,
Aquellos productos y actividades existentes que proporcionan actualmente el mayor valor
a las partes interesadas,
Productos y procesos nuevos necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas
cambiantes de las partes interesadas,
La evolucin de la demanda de los productos de la organizacin a largo plazo,
La influencia de tecnologas emergentes sobre la organizacin,
Las nuevas competencias que podran necesitarse, y
Los cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y reglamentarios, o en el
mercado laboral y en otros recursos, que podran afectar a la organizacin (Instituto Colombiano
de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), 2010, p. 18).
3.1.5. Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, medicin y anlisis
El objetivo de estas revisiones es identificar el nivel de cumplimiento de las metas establecidas.

Se deben realizar peridicamente buscando aquellas tendencias que marcan los progresos o
dificultades de la organizacin. Deben buscarse oportunidades de mejora, tanto de aquello que
afecta como de las cosas buenas que se pueden mejorar.
Los resultados de las revisiones se pueden utilizar para hacer estudios comparativos con
las mejores prcticas de manera interna entre las actividades y los procesos, y para
mostrar las tendencias a lo largo del tiempo; se pueden utilizar de manera externa frente a los
resultados logrados por otras organizaciones, en los mismos sectores o en otros.
Los resultados de las revisiones pueden indicar si los recursos proporcionados han sido
adecuados, y si se han utilizado de manera eficaz en el logro de los objetivos de la
organizacin (Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), 2010, p.
19).
3.1.6. Mejora
La mejora implica desde las pequeas actividades hasta los grandes proyectos de la organizacin.
Para ello, es crucial el anlisis de datos, que deben permitir una mejora significativa los productos,
procesos, estructuras y sistemas de gestin a travs del proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar). Esta mejora continua debe ser parte de la mejora de la organizacin y:
Proporcionando a las personas de la organizacin la oportunidad de participar en

actividades de mejora, confirindoles facultades,
Proporcionando los recursos necesarios,
Estableciendo sistemas de reconocimiento y de recompensa por la mejora, y
Mejorando de manera continua la eficacia y la eficiencia del propio proceso de mejora (Instituto
Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), 2010, p. 20).
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3.2. Madurez del sistema de gestin de calidad
Uno de los principales objetivos es alcanzar una ventaja competitiva con el fin de satisfacer de
manera oportuna y veraz las necesidades de los clientes tanto internos como externos, a travs
de la aplicacin de los sistemas de gestin de la calidad tal como el caso de las normas ISO.
Figura 12. Madurez del sistema de gestin de la calidad. Fuente: (Gonzlez, 2015).
Las normas ISO son sistemas de calidad que regulan las diferentes acciones dentro de la
organizacin, tales como la calidad de los productos y servicios, el tema de la responsabilidad
ambiental en el manejo de la prevencin de procesos de no contaminacin que alteren el medio
que nos rodea y la prevencin de cualquier riesgo laboral que incida directamente en la
productividad de la empresa (Gonzlez, 2015), (Bibolotti, n.d.).
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Figura 13. Aspectos de las normas ISO 9000, 14000 y OSHAS 18000. Fuente:(Bibolotti, n.d.)
3.3. Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo es un proceso, secuencial, sistemtico y cronolgico en el cual se

evala de manera cualitativa y cuantitativa el grado de efectividad con que los empleados
desarrollaron sus funciones y responsabilidades en cada uno de sus puestos de trabajo. La
finalidad de este proceso es verificar el cumplimiento de las obligaciones y estimar el valor
agregado, la excelencia en el desempeo tanto personal, laboral como profesional (Bibolotti, n.d.;
Gonzlez, 2015).
Existen gran variedad de instrumentos de medicin que contienen elementos esenciales para
establecer la veracidad de la gestin, mediante criterios propios de cada organizacin que
muestran las variables a calificar. A continuacin anexo un modelo sencillo de evaluacin del
desempeo, as:
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Figura 14. Ejemplo de un formato de evaluacin del desempeo. Fuente: (Monroy Asesores, 2013)
1.2. Relacin entre calidad y la mejora contnua como resultado de la evaluacin.
Cuando hablamos de la calidad se dice que es un conjunto de caractersticas y variables

inherentes que satisfacen las necesidades o requisitos con un producto, un servicio o el desarrollo
de un relacionamiento directo con el cliente o consumidor final. Pero el mejoramiento contnuo
me conduce a realizar el ciclo PHVA o ciclo Deming donde debo realizar el planear, hacer, verificar
y actuar como motor de cambios positivos en bsqueda de la excelencia. La relacin que existe
es muy estrecha porque hacen parte de los procesos y procedimientos implementados en las
organizaciones con el fin de garantizar una satisfaccin total del cliente quien se convierte en el
eje principal de cada organizacin (Bibolotti, n.d.; Gonzlez, 2015; Monroy Asesores, 2013).
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Resumen de la Unidad.
La historia ha demostrado como avanzan los cambios y la evolucin en procesos de calidad, pues
a travs del tiempo se ha podido comprobar que los precursores aportaron valiosos conceptos
que han servido para que por intermedio de ellos se puedan construir nuevas teoras y procesos
que han dinamizado la calidad en todas las organizaciones.
Los precursores trabajaron en funcin de los procesos internos y externos con el fin de mejorar
los productos y servicios para garantizar la satisfaccin del cliente. Una frase muy importante de
Crosby deca que la calidad no cuesta, no es gratis pero no se regala. As mismo apareci la
triloga de Juran quien estableci una estrecha relacin entre la planificacin, mejora y control para
continuar con el mejoramiento basados en la evaluacin sistemtica y secuencial.
Despus de observar los aportes de los precursores se gener una revolucin constante por crear
estrategias que llevaran a las empresas a ser altamente competitivas mediante cambios
importantes que respondieran a las necesidades del cliente y se lograra la satisfaccin total
mediante modelos de gestin que aportaron nuevas dinmicas que fortalecieron los procesos
productivos como las decisiones organizacionales en materia de atencin al cliente. Hoy se puede
decir que estamos en cambios continuos de acuerdo a los cambios tecnolgicos, los cambios en
las tendencias, gustos y preferencias del cliente, lo que permite mejorar el tiempo de respuesta en
la optimizacin de recursos para la creacin efectiva de productos y servicios de calidad.
__________________________________________________________________________
Glosario
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.

Sistema de Gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos
objetivos.
Sistema de Gestin de la Calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una
organizacin con respecto a la calidad.
Poltica de la Calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin
Planificacin de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de
los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad.
Control de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
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Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Mejora de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
_____________________________________________________________________________
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Biografa del Autor
Diana Carolina Serrato Romero, es Profesional en Administracin Financiera de la Universidad del Tolima,
Especialista en Gerencia Financiera y actualmente cursa una Especializacin en entornos virtuales de
aprendizaje. Cuenta con amplia experiencia en temas relacionados con el servicio al cliente y la gestin
organizacional. A nivel docente, cuenta con experiencia a nivel virtual, a distancia y presencial en
prestigiosas universidades del pas en cargos de docencia y proyeccin universitaria.
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ANEXOS
Anexo 1. Categoras de evaluacin desarrolladas para el Premio Deming (Japn - Ao 2000).
Categoras premio Deming (2000)

Liderazgo, visin y estrategias: Uso efectivo de la informacin:
Liderazgo de la alta administracin. Posicionamiento de la informacin en los sistemas
Visin y estrategias de la organizacin. de gestin.
Sistemas de informacin.
Soporte para el anlisis y la toma de decisiones.
Estandarizacin y configuracin.
Infraestructura para la administracin por calidad Conceptos y valores de la administracin por
total: calidad total:
Estructura y operaciones de la organizacin. Calidad.
Administracin del trabajo diario. Control y mejoramiento.
Administracin por directrices. Respeto por la humanidad.
Relacin con ISO 9000 e ISO 14000.
Relacin con otros programas de gestin para el
mejoramiento.
Promocin y operacin de la administracin por
calidad total.
Sistema de aseguramiento de calidad: Uso del mtodo cientfico:
Sistema de aseguramiento de calidad. Entendimiento y utilizacin de los mtodos.
Desarrollo de nuevos productos y tecnologa. Entendimiento y utilizacin de mtodos para
Control de procesos. solucionar problemas.
Pruebas, evaluacin y auditoras de calidad.
Actividades para cubrir el ciclo de vida del
producto.
Compras y sistemas de distribucin.
Sistemas de gestin para los elementos del Competencias de la organizacin:
negocio:
Administracin interfuncional y sus operaciones. Tecnologa.
Sistemas de gestin para la entrega (volumen y Velocidad de respuesta.
tiempo). Vitalidad.
Administracin de costos.
Sistemas de gestin ambiental.
Seguridad, higiene y ambiente de trabajo.
Desarrollo de recursos humanos: Contribucin al logro de los objetivos corporativos:
Posicionamiento de la gente en la administracin. Clientes.
Educacin y entrenamiento. Empleados.
Respeto por la dignidad de la gente. Sociedad.
Proveedores.
Accionistas.
Cumplimiento de la misin corporativa.
Logro continuo de utilidad.
Tabla 2. Categoras de evaluacin para el Premio Deming (Ao 2000). Fuente: (Cant Delgado, 2011, p. 236).
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Anexo 2. Diagrama del modelo del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (Estados Unidos)
Figura 15. Estructura de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Fuente: (Cant Delgado, 2011).
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Anexo 3. Diagrama del modelo de excelencia del negocio del Premio Europeo de Calidad EFQM
Figura 16. Modelo de excelencia del negocio del Premio Europeo de Calidad. Fuente: (Cant Delgado, 2011, p. 252).
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Anexo 4. Diagrama del modelo iberoamericano de excelencia en la gestin Versin empresa privada
Figura 17. Diagrama del modelo iberoamericano de excelencia en la gestin Versin empresa privada. Fuente: (Fundacin Iberoamericana
para la Gestin de la Calidad, 2015a)
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Anexo 5. Diagrama del modelo iberoamericano de excelencia en la gestin Versin administracin

pblica
Figura 18. Diagrama del modelo iberoamericano de excelencia en la gestin Versin administracin pblica. Fuente: (Fundacin
Iberoamericana para la Gestin de la Calidad, 2015a)
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Anexo 6. Diagrama del modelo del premio colombiano a la calidad en la gestin
Figura 19. Diagrama del modelo del premio colombiano a la calidad en la gestin. Fuente: (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2012,
p. 16)
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Anexo 7. Categoras de evaluacin desarrolladas para el modelo del premio colombiano a la calidad en la
gestin (Colombia).
Resumen de criterios y puntajes Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2012

1. Estrategia y gestin estratgica 100 6. Administracin de informacin 60
1.1 Formulacin del direccionamiento estratgico 40 6.1 Diseo y administracin de los sistemas de 30
informacin
1.2 Despliegue del direccionamiento estratgico 30 6.2 Anlisis de la informacin 30
1.3 Seguimiento al direccionamiento estratgico 30 7. Gestin del conocimiento y la innovacin 70
2. Liderazgo 60 7.1 Gestin del conocimiento 30
2.1 Estilo de liderazgo 30 7.2 Metodologas y prcticas de innovacin 40
2.2 Cultura y estructura organizacional 30 8. Responsabilidad social 60
3. Gestin del talento humano 70 8.1 Enfoque de responsabilidad social y desarrollo de 20
los grupos de inters
3.1 Procesos de administracin de personal 20 8.2 tica empresarial y gobierno corporativo 20
3.2 Calidad de vida en el trabajo 20 8.3 Gestin ambiental 20
3.3 Desarrollo de las personas 30 9. Resultados 400
4. Gestin de clientes y mercados 80 9.1 Resultados para la competitividad y 150
sostenibilidad de la organizacin
4.1 Conocimiento del cliente y del mercado 20 9.2 Resultados de clientes 100
4.2 Interpretacin de las necesidades del cliente 20 9.3 Resultados de colaboradores 75
4.3 Gestin de las relaciones con los clientes 20 9.4 Resultados de la comunidad, los proveedores y el 75
medio ambiente
4.4 Sistemas de respuesta 20 Total 1000
5. Gestin de procesos 100
5.1 Estructura de procesos 30
5.2 Gestin de procesos y aseguramiento de 30
calidad
5.3 Gestin de la tecnologa 20
5.4 Gestin de proveedores 20
Tabla 3. Resumen de criterios y puntajes Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2012. Fuente:(Ministerio de Comercio Industria y
Turismo, 2012, p. 31).
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Anexo 8: Diagrama del modelo SERVQUAL
Figura 20. Diagrama del modelo SERVQUAL. Fuente: (Aiteco Consultores, n.d.)
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GUA DE PRODUCCIN INTELECTUAL

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

Unidad 1. PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

El manejo de la informacin y los avances de las nuevas tecnologas, generan en las

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

ambientales. Esto para mejorar notablemente la aplicacin de procesos y procedimientos dentro

Los sistemas de la gestin de la calidad le permiten al estudiante comprender ms fcilmente los

Contenido temtico de la Unidad

1. Antecedentes y filosofas de la calidad

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Alrededor de la Calidad se han desarrollado bastantes estudios a nivel mundial, principalmente en

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

1. Antecedentes y filosofas de la calidad

1.1. Concepto, evolucin del concepto de calidad.

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

El concepto de calidad parte desde los inicios de la humanidad. Se ha desarrollado en forma

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

planeacin de las de produccin. Aunque inicialmente se generaron disminuciones en la calidad

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

1.1.1. Precursores y filosofas de la calidad.

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Cuando se digita en Google la palabra proceso, se encuentra datos como Procesamiento o

Por supuesto que el programa de calidad es la batuta a seguir, es un documento donde se

A continuacin se relacionan los precursores ms destacados que trabajaron en la evolucin de

WILLIAM EDWARS DEMING (1900 1993)

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Deming afirmaba que:

Esta visin se denomina como la Reaccin en cadena de Deming, y se resume en el siguiente

Reducir los costos como

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Figura 2. Proceso de desarrollo del ciclo Deming. Fuente: (Chef.nadya.paola, n.d.).

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Los cuatro pasos del ciclo se definen de la siguiente forma:

Etapa Subetapa Especificaciones Herramienta

Los 14 principios de Deming.

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

1. Crear constancia en los propsitos

JOSEPH JURAN (1904 - 2008)

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

1. Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.

PHILIP B. CROSBY (1926 2001)

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Figura 7. Postulados de Ishikawa sobre la calidad. Fuente: (Maldonado, 1995b).

GENICHI TAGUCHI (1924 - 2012)

Ingeniero japons nacido en 1924. Ingeniero Textil, y Doctorado en Ciencias de la Universidad de

Desarroll modelos estadsticos propios, aportando al mejoramiento, la productividad y la calidad

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Gracias a su metodologa, aport significativamente al progreso de la industria japonesa. Sus

Se considera que su contribucin ms importante consiste en la combinacin de mtodos

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: productos atractivos al

1.2. La Calidad como estrategia competitiva.

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

se entendi el potencial de esta herramienta y sus posibilidades a mediano y largo plazo. As

Proceso: Fecha de emisin: Fecha de versin:

Necesidades del cliente

1.3. Cultura de calidad.

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