Proyecto Final

Nombre: Ing. Claudia Janeth de Jess Bruno Matrcula: Al02849025

Nombre del curso: Fundamentos de Nombre del profesor: Alma Delia
la administracin Fernndez
Mdulo: Semana 4 Actividad: Evidencia 2, Proyecto Final

Fecha: 07 de marzo de 2017

Bibliografa: (En referencias).

Tema del proyecto: Rotacin de personal en la empresa POSTENSA, lder en

estructuras postensadas, ha incrementado los ltimos 4 meses en su proyecto
Mitikah, Coyoacn, DF.

Introduccin
El valor que tiene identificar el problema, as como encontrar sus causas races
y una solucin para la empresa gira en torno al liderazgo que no tiene una
presencia constante dando pie a fallas en los integrantes del equipo.
Planteamiento del problema
El proyecto Mitikah se comenz en 2008, plantendose como uno de los
complejos habitacionales, comerciales y de oficinas ms importantes del pas.
Iniciando con problemas de hundimiento y revelando que los 60 pisos de la
Torre Mitikah eran demasiados para el plan delegacional de la zona sumando
denuncias de los vecinos por afectaciones estructurales se detuvo la obra en
2013. En 2015 la construccin fue comprada por Fibra Uno en 185 millones de
dlares, para ello FUNO (Fibra Uno) contrata a la constructora POSTENSA
para la construccin del proyecto. Postensa tom el mando del proyecto
Mitikah, Coyoacn, DF, en 2016 iniciando con un equipo de trabajo cuyo
organigrama ha cambiado alrededor de 5 veces en los ltimos 3 meses,
cambiando de puesto hasta 3 veces al mes en ciertos casos, lo cual refleja un
problema no solo en la cultura organizacional de la empresa si no en la forma
en la cual se toman las decisiones cambiando el organigrama tan
continuamente, as como en los frecuentes despidos de personal.
Objetivo del proyecto
 Proyecto Final

Hoy en da Mitikah es una de las 3 obras ms relevantes e importantes en el

pas. Postensa debe distinguirse por su profesionalismo, conocimiento,
destreza, calidad y eficacia para ejecutar sus obras. Postensa no est a la
altura de estos estndares que se han decidido alcanzar para la obra Mitikah.
Este proyecto busca identificar las causas races de la rotacin del equipo de
trabajo y en sus modificaciones, as como identificar una solucin para formar
una estrategia de organizacin, implementacin de una cultura organizacional y
visin que el lder como los liderados compartan y se sientan identificados para
que se trabaje con unidad.
Marco terico
Con una historia continua de expansin y xito que abarca ms de seis
dcadas, POSTENSA es actualmente una de las compaas Consultoras de
Ingeniera Estructural ms grandes de Mxico y, con ms de 10 millones de
metros cuadrados construidos, el competidor ms slido en el ramo de la
construccin de edificios postensados. Sus orgenes se remontan al ao 1950
con Lezama y Cortina, compaa fundada por Ignacio Cortina Bermejillo, quien
particip en la construccin del horizonte de Mxico a travs de edificios
icnicos como el Estadio Olmpico de la UNAM, el edificio corporativo del IMSS
y un impresionante nmero de estructuras comerciales y residenciales.
Con una trayectoria de ms de cincuenta aos, POSTENSA est dedicada a
brindar productividad y eficiencia a travs del empleo de ingeniera de valor,
tecnologa de punta y calidad en el servicio. En el ao 2000 la firma se
consolida como lder en la construccin de estructuras postensadas,
fortaleciendo sus recursos humanos y tecnolgicos para integrar el modelo
Design & Build ms exitoso de la industria. El beneficio ms importante del
rea de Construccin es la implementacin de procesos industrializados que
permiten ejecutar cada proyecto con un mximo de eficiencia, en el menor
tiempo posible y con estndares de calidad excepcionales.
Valores de la empresa: Las caractersticas que describen a nuestras
estructuras definen tambin a nuestra empresa.
 Proyecto Final

Innovacin

Liderazgo

Excelencia

Esfuerzo

MISION: Dar plena satisfaccin a los requerimientos de nuestros clientes es

prioridad.
Actualmente POSTENSA ha contratado a la empresa ITN de MEXICO para la
implementacin de la metodologa Lean Construction, como Consultora Lean y
parte de ITN mi trabajo es dar a Postensa nuestros servicios de consultora
ofreciendo opciones de mejora tanto en la parte de procesos de construccin
como en la parte de organizacin de personal, planeacin y cultura
organizacional. Detectando el problema que ha tenido Postensa los ltimos
meses se plantea la forma de accionar de la empresa en cuanto a su toma de
decisiones con su personal.
Muchas organizaciones enfrentan un problema similar: saben cmo actuar,
pero no son tan buenas para dar un paso atrs y reflexionar sobre su situacin.
Tambin conocemos empresas giles que reaccionan a cada estmulo, pero de
manera descuidada, y que constantemente deben corregir las cosas. Estos dos
aspectos establecen las fronteras de la gestin. La accin sin reflexin es
descuidada; la reflexin sin accin es esteril. (Gosling, 2003).
Detectamos que el liderazgo en esta obra es parcial, y que la presencia del
lder del proyecto es sumamente importante para que camine de una mejor
forma.
El directivo est encargado de crear un todo verdadero que es mayor que la
suma de sus partes, una entidad productiva que resulta ser ms que la suma
de los recursos que se le asignaron. Una antologa es la del director de una
orquesta sinfnica, gracias a cuyo esfuerzo, visin y liderazgo las partes
 Proyecto Final

instrumentales individuales, que por s mismas hacen tanto ruido se convierten

en el todo vivo de la msica. Pero el director de orquesta dispone de la partitura
del compositor, es slo un intrprete. El directivo es compositor y director de la
orquesta a la vez. (Druker, s.f).
Si buscamos que el equipo de trabajo se involucre con el lder del equipo de
Postensa se busca identificar la cultura organizacional que sigue Postensa y si
es posible mejorar la estrategia que siguen con sus empleados y si se est
enfocando de manera correcta a ellos.
El compromiso organizacional, que se define como el grado en que un
empleado se identifica con una organizacin en particular y las metas de sta,
y desea mantener su relacin con ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo
significa identificarse con un trabajo especfico, en tanto que el compromiso
organizacional es la identificacin del individuo con la organizacin que lo
emplea. Pareciera haber una relacin positiva entre el compromiso
organizacional y la productividad en el trabajo, pero no demasiada. (Robbins,
2009).
Recordando que la mayora de los empleados que han sufrido de rotacin y/o
despido estos ltimos tres meses son empleados nuevos que recin fueron
contratados hace 6 meses. Una revisin de 27 estudios sugiri que la relacin
entre el compromiso y el rendimiento es ms fuerte entre los empleados
nuevos, y considerablemente ms dbil para los de mayor experiencia. Y, al
igual que con el involucramiento en el trabajo, las evidencias de las
investigaciones demuestran que hay relaciones negativas entre el compromiso
organizacional, el ausentismo y la rotacin. (Robbins, 2009)
Desarrollo del proyecto
Como lo estudiamos en el curso para alcanzar el propsito expresado por la
organizacin es necesario considerar las cuatro funciones de la administracin:
 Proyecto Final

Se realiza un anlisis de POSTENSA sobre estos puntos:

Planear. Postensa no manejaba herramientas innovadoras de planeacin, su
forma de planear era a base de dibujos en planos, no med{ian su capacidad ni
contaban con indicadores. Se realizaba una planeacion a largo plazo y da a
da que pocas veces se cumpla.

Ilustracin 1 Planeacin anterior al proyecto

Organizar. Al no tener planes realmente estudiados, no se defina una manera

organizada de asignar herramienta y equipos, as como material lo cual
generaba desperdicios en las reas. Por otro lado no haba una asignacin de
personal definida.
 Proyecto Final

Liderar. Considero que cuando ests en puestos directivos debes demostrar

con el ejemplo y exigir que se respeten los valores para que el ambiente sea
coherente con la ideologa de la empresa. Expresa Pablo Cortina, Director
General de la empresa, en una entrevista realizada por la revista Generacin
Anhuac. Apoyar a los becarios es un buen inicio, estar cerca de los jvenes
para motivarlos y aconsejarlos cuando la ocasin lo requiera. Analizamos que
el liderazgo de la empresa es honesto y transmisible a todos los niveles de la
organizacin. De acuerdo con Robbins (2013), para que se alcance el propsito
expresado por la organizacin, es indispensable contar con la correcta gua de
los gerentes, personas que llevan a cabo ciertas actividades o funciones
mientras dirigen o supervisan el trabajo de los dems, a travs de toma de
decisiones, obtencin y anlisis de informacin y roles interpersonales de
acuerdo al nivel gerencial que ocupen.
Estructura de la empresa. El proyecto de Mitikah est encabezado por un
Director de Obra, el Ingeniero Bernardo Gonzlez.
O RGANIGRAMA ACTUAL DEL P ROYECTO M TIKAH C OYOACN
Ing.
Ing.
Bernardo
Bernardo
Gonzlez
Gonzlez
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE OBRA
OBRA

Ing.
Ing. Reynol
Reynol
Garza
Garza
GERENTE
GERENTE
DE
DE OBRA
OBRA

Ing. Rafael
Ing. Rafael
Villegas
Villegas
SUPERINTEN
SUPERINTEN
DENTE
DENTE DE DE
OBRA
OBRA

Frente
Frente 3
3
Frente
Frente 11 Frente 2
Frente 2 Centro
Centro
Torre
Torre Centro
Centro comercial
comercial
Churubusco
Churubusco comercial
comercial Drsena
Drsena

Ing.
Ing. Eduardo
Eduardo
Ing. Rafael
Ing. Rafael Arq.
Arq. Bruno
Bruno Ing. Pedro
Ing. Pedro Ing.
Ing. Arq.
Arq. Miguel
Miguel Ing.
Ing.
Ramrez
Ramrez
Gonzlez
Gonzlez Vicencio
Vicencio de la
de la Rosa
Rosa Fernando
Fernando Ing.
Ing. Jacinto
Jacinto Topete
Topete Armando
Armando
Jefe de Jefe
Jefe de
de Saldaa
Saldaa Medrano
Medrano
Jefe de
Jefe de Jefe de
Jefe de Jefe de Coordinador
Coordinador Jefe
Jefe de
de
Frente Zona Frente
Frente 2 2 y
y
Frente
Frente Zona
Zona Frente Zona
Frente Zona Frente Zona Jefe de
Jefe de Frente
Frente 33 Frente
Frente Zona
Zona Residente
Residente
3 residente
residente dede
1
1 2
2 3 Cimentacin
Cimentacin 3
3 de Zona 3
de Zona 3
losas
losas
Ing.
Ing. Ing. Habid
Ing. Habid
Ing. Joel
Ing. Joel Giovanny
Giovanny Aly
Aly Ing.
Ing. Eder
Eder Ing.
Ing. Eduardo
Eduardo
Lopez
Lopez Angeles
Angeles Residente Residente Residente
Residente Residente Residente Residente
Residente Residente de de Acero de Concreto
de Zona 22 Residente de de Acero de Concreto
de Zona de Zona 3 Columnas
de Zona 3 Columnas

Ilustracin 2 Organigrama Actual

En los meses anteriores el organigrama ha cambiado hasta tres veces,

sometiendo a los residentes a cambios de frentes, especialidad incluso de nivel
jerrquico. Como se observa no se tiene un balance de residentes por rea,
hay frentes con ms ingenieros que otros y la forma de organizarlos no tiene un
 Proyecto Final

balance ya que en algunos frentes se enfocan por especialidad (acero, cimbra

o concreto) y en otros por nivel jerrquico (Coordinador, jefe de frente, auxiliar),
incluso hay un frente (Centro comercial) cuyos residentes se diferencian por la
estructura que lideran (Columnas y losa).
Ing. Hugo
Hernndez
SUPERINTEND
ENTE

ETAPA 1: Arq.
ETAPA 2: Ing. ETAPA 3: Ing.
Bruno
Vctor Reyes Hctor Cruz
Vicencio

CIMENTACIN:
ACERO: Ing. Joel ACERO: Ing
Arq. Miguel
Lpez Edgar Garca
Topete

CIMBRA Y ACERO: Ing.

CIMBRA: Arq.
CONCRETO: Giovanni
Daniela Ugalde
Habid Aly ngeles

CONCRETO:
CIMBRA: Ing.
Ing. Mauricio
Sergio Zoreda
Hernndez

CONCRETO:
Ing. Armando
Medrano

Ilustracin 3 Organigrama inicial del proyecto a la llegada de ITN

Los roles que juegan los lderes de Postensa son: Roles interpersonales los
cuales como se estudi en clase involucran a las personas (tanto subordinados
como personas externas a la organizacin) y tareas caracterizadas por su
naturaleza simblica o formal. Hay tres tipos de roles interpersonales:
representante, lder y enlace. Para la empresa, debera ser importante que las
actividades se desarrollen de acuerdo con los estndares de desempeo que
permitirn, a su vez, evaluar el desempeo de sus empleados. POSTENSA no
cuenta con un sistema de evaluacin de sus residentes.
Controlar. Se realizaban juntas temporales de acuerdo al avance de la obra.
Conforme las empresas van creciendo, cada vez se ven ms involucradas en
diversos proyectos, por lo que es importante que desde un inicio se tenga
contemplada esta posibilidad y se defina la manera en que buscar que se
ejecuten cada uno de ellos, pero visualizando cuidadosamente los posibles
escenarios de xito o fracaso que puedan surgir.
 Proyecto Final

Postensa como empresa a base de proyectos, estructura sus proyectos con

actividades, las cuales tienen bien definido un inicio y un final, teniendo claro el
tamao y alcance, dados por su objetivo, a pesar de tener un plan general
establecido fue durante la ejecucin que nos topamos topars con diversas
causas que alteraron y retrasaron la idea original del proyecto.
Propuestas de mejora
Organigrama. Se propone un organigrama que sea fundamentado de acuerdo
a los siguientes criterios: Prioridad de zona, conocimiento de las capacidades y
conocimientos de los residentes, con base a esto evaluaremos si el empleado
est satisfecho, se siente identificado con la empresa, metas y visin de la
misma, va a tratar de apoyar para que todos estos factores se logren;
favorecer al crecimiento de la misma a travs del continuo involucramiento en
actividades y presentando opciones de mejora constantemente.
O RGANIGRAMA ACTUAL DEL P ROYECTO M TIKAH C OYOACN
Ing. Bernardo
Ing. Bernardo
Gonzlez
Gonzlez
DIRECTOR
DIRECTOR
DE OBRA
DE OBRA

Ing.
Ing. Reynol
Reynol
Garza
Garza
GERENTE
GERENTE
DE OBRA
DE OBRA

Ing.
Ing. Rafael
Rafael
Villegas
Villegas
SUPERINTE
SUPERINTE
NDENTE
NDENTE DE DE
OBRA
OBRA

Frente
Frente 3 3
Frente
Frente 11 Frente
Frente 22 Frente
Frente
Centro
Centro
Torre
Torre Centro
Centro Cimentaci
Cimentaci
comercial
comercial
Churubusco
Churubusco comercial
comercial n
n
Drsena
Drsena

Ing.
Ing. Rafael
Rafael Arq.
Arq. Bruno
Bruno Ing. Pedro de
Ing. Pedro de Ing.
Ing. Eduardo
Eduardo Arq.
Arq. Miguel
Miguel Ing.
Ing. Fernando
Fernando
Gonzlez
Gonzlez Vicencio
Vicencio la
la Rosa
Rosa Ramrez
Ramrez Topete
Topete Saldaa
Saldaa
Jefe
Jefe de Frente
de Frente Jefe de
Jefe de Frente
Frente Jefe
Jefe de
de Frente
Frente Jefe
Jefe de Frente
de Frente Jefe
Jefe de Frente
de Frente Jefe de
Jefe de
Zona
Zona 11 Zona
Zona 22 Zona
Zona 3 3 2
2 Zona
Zona 33 Cimentacin
Cimentacin

Ing.
Ing.
Ing.
Ing. Joel
Joel Ing.
Ing. Habid
Habid Ing.
Ing. Armando
Armando
Giovanny
Giovanny Ing.
Ing. Eder
Eder Ing.
Ing. Eduardo
Eduardo
Residente
Residente de
de Lopez
Lopez Aly
Aly Medrano
Medrano
Angeles
Angeles Residente de
de Residente de
Zona
Zona 1 Residente Residente Residente de
1 Residente dede Residente de
Residente
Residente de
de Residente
Residente de
de Acero Concreto
Zona 2 Residente de Frente Acero Concreto
Zona 2 Zona Frente 2
2 Frente 3
Frente 3
Zona 3 3

Ilustracin 4 ORGANIGRAMA ACTUAL DEL PROYECTO MTIKAH COYOACN - propuesta de mejora

Este organigrama a diferencia del actual distribuye a los residentes de manera

equilibrada de tal forma que existe un Jefe de frente y un residente auxiliar por
frente y, en el caso de cimentacin que es un rea ms complicada y requiere
de residentes especializados se mantienen los residentes de acero y concreto.
 Proyecto Final

Deficiencias en planeacin. Se haba detectado que los residentes llevaban

una planeacin bastante informal e irrealista la cual difcilmente se cumpla, por
ello se trabaj desde la semana pasada en la implementacin del sistema Last
Planner. LAST PLANNER SYSTEM (LPS) o SISTEMA DEL LTIMO
PLANIFICADOR (SUP) es una metodologa de planificacin de obra que
modifica el proceso de programacin y control reduciendo la incertidumbre y la
variabilidad. Last Planner System, desarrollado por Glenn Ballard y Greg
Howell, representa el gran cambio de gestionar actividades a gestionar
personas. la comunicacin de los planes debe realizarse de forma pblica.
Todos los integrantes del proyecto deben conocerlos. Se deben comunicar
estas planificaciones, especialmente, a los contratistas y modificarlas, si es el
caso, al encontrarse alguna restriccin que no se haba contemplado. Adems,
realizar reuniones semanales con ellos. Con esto se logra que todos los que
trabajan en la obra tengan una visin general del proyecto y no simplemente de
sus tareas individuales.

Ilustracin 5 Ejemplo de Last Planner

 Proyecto Final

Se realiz el procedimiento de implementacin para todos los frentes. Como

ejemplo se muestra el del da de ayer 06 de marzo de 2017 del rea de Frente
1 Torre Churubusco.

Frente 1 Torre Churubusco. Zona 2 y

Zona 3. PPC: 4/6=66.6%

Las actividades no cumplidas fueron:

Colado de columnas Zona 3.
Armado de columnas H1.

Las causas fueron:

Falta de concreto CEMEX.

Falta de un mtodo de evaluacin de

personal.
Dentro de toda empresa, en ocasiones y Ilustracin 6 Last Planner de Frente Torre Churubusco
por diversas razones habr necesidad de eliminar puestos o personal, por lo
tanto, el despido es algo inevitable con lo que se tiene que lidiar; lo anterior se
conoce como adelgazamiento organizacional. Este es un punto muy delicado
para ambas partes y al momento de hacerlo en Postensa los despidos han sido
de 5 estos dos meses lo cual ha generado incertidumbre en los empleados que
se quedan, propondra de acuerdo con Robbins (2013): Apoyar la moral del
resto de los empleados, para evitar que trabajen con el miedo de que sern
despedidos, la transparencia permitir que el compromiso con la empresa se
mantenga. Por ello se propone un mtodo que se adapta a la manera de
trabajar con la empresa.

Mtodo Ventaja Desventaja

 Proyecto Final

Es ms una medida de la capacidad

Ensayo escrito Fcil de usar. de redaccin del evaluador que del
desempeo real del empleado.

Ricos ejemplos; conductualmente

Incidentes crticos Tardados; falta de cuantificacin.
basados.

Escalas grficas Ofrece datos cuantitativos; menos No ofrece profundidad del

de calificacin tardados que otros. comportamiento laboral evaluado.

Se enfoca en comportamientos Tardado; difcil de desarrollar

BARS
laborales especficos y medibles. medidas.

Compara a los empleados entre Difcil de aplicar con un nmero

Multipersonal
ellos. grande de empleados.

Administracin Se enfoca en las metas finales;

Tardado.
por objetivos est orientado a resultados.

Evaluacin 360 Ms detallado. Tardado.

Cuadro 7-8 Mtodos de evaluacin del desempeo

Imagen obtenida de Robbins, S. (2013). Fundamentos de administracin: Conceptos esenciales y
aplicaciones (8 ed.).
Mxico: Pearson. Slo para fines educativos.

Se propone al Ing. Bernardo Garca y al Ing. Reynol Garza medir a los frentes
de obra con un mtodo de Administracin por objetivos, enfocndonos en las
metas finales de cada da y a sus resultados de acuerdo a las actividades que
se planeen para cada da se evalan aquellas que si se cumplieron, generando
un PPC (Porcentaje de Promesas Cumplidas) = Actividades
cumplidas/Actividades programadas. Una propuesta que les pareci adecuada
para evaluar el desempeo de sus empleados y de esta forma los despidos
que antes eran por errores ahora tendrn una justificacin de acuerdo al
cumplimiento que cada residente obtenga.
 Proyecto Final

Ilustracin 7 Junta diaria de planeacin de actividades. Frente 1 Torre Churubusco.

Conclusiones.
Se espera que con la implementacin del Last Planner System se genere un
espritu de equipo en los frentes gracias a las reuniones diarias y sobre todo al
formato de estas, es por ello que podemos confiar en el sistema dado que toda
la informacin es transparente porque se comparte con todos los miembros del
equipo. Con esto concluira que el jefe de frente tenga el control de su frente,
de su planeacin y de su personal y que tengan la capacidad de resolver sus
problemas sin la intervencin del Director de Obra.
Por otro lado con el mtodo de Administracin por objetivos para evaluar el
cumplimiento de los frentes se tendr un registro detallado de los problemas
que se presentan para cumplir las actividades planeadas, de esta forma la
incertidumbre tanto de las planeaciones de los ingenieros como su
cumplimiento ser menor dado que las planeaciones se realizarn por todos los
involucrados del frente y en ese momento se analizar que se puede y que no
se puede hacer, ejecutndose los plazos y recursos de manera real y apegada
al plan inicial.
La idea a lo largo de este proceso es que se logre un aprendizaje, que las
personas tengan un cambio en su comportamiento y por lo tanto, se convierta
en experiencia para los mismos.

Referencias:
Gosling, Mintzberg Las cinco mentes del ejecutivo, Harvard Business Review.
nov 2003. pg. 60- 71.
 Proyecto Final

Henry Mintzberg El trabajo del directivo, Harvard Business Review. Ju-Ago

1975. pg. 5- 25.
Robbins, Stephen Comportamiento organizacional, Pearson, 2009. Pag. 79-80
Generacin Anahuac. (2015). Pablo Cortina, contruyendo empresas rentables
sin perder de vista los valores. Recuperado el 07 de marzo de 2017 de:
https://issuu.com/generacionanahuac/docs/ga156
Robbins, S. (2013). Fundamentos de administracin: Conceptos esenciales y
aplicaciones (8 ed.).
Mxico: Pearson.
ISBN: 9786073220439
ISBN eBook: 9786073220446
Captulo 6. Estructura y diseo organizacionales
Captulo 7. Administracin de recursos humanos
Think Productivity. (s.f) Qu es Last Planner System?. Recuperado el 07 de
marzo de 2017 de: http://think-productivity.com/last-planner-system-2/
Universidad TecMilenio (s.f). Tema 1. Administracin, su evolucin y la cultura
organizacional. Recuperado el 07 de marzo de 2017 de:
https://miscursos.tecmilenio.mx/webapps/blackboard/content/contentWrapper.js
p?content_id=_2038271_1&displayName=Fundamentos+de+la+administraci
%C3%B3n&course_id=_72071_1&navItem=content&href=https%3A%2F
%2Fmiscursos.tecmilenio.mx%2Fbbcswebdav%2Finstitution%2FUTM
%2Ftetramestre%2Fmaestria%2Fpn%2Fpn05007%2Fcontenedores
%2Findex.html&cR2XilcGYOo=g6yKCDvPBEs1h6m7ACfCuZ4a5Fph1qlx7WtQ
Qu3bEJo%3D
Universidad TecMilenio (s.f). Tema 5. Diseo de organizaciones y
administracin del talento humano Recuperado el 07 de marzo de 2017 de:
https://miscursos.tecmilenio.mx/webapps/blackboard/content/contentWrapper.js
p?content_id=_2038271_1&displayName=Fundamentos+de+la+administraci
%C3%B3n&course_id=_72071_1&navItem=content&href=https%3A%2F
%2Fmiscursos.tecmilenio.mx%2Fbbcswebdav%2Finstitution%2FUTM
%2Ftetramestre%2Fmaestria%2Fpn%2Fpn05007%2Fcontenedores
%2Findex.html&cR2XilcGYOo=g6yKCDvPBEs1h6m7ACfCuZ4a5Fph1qlx7WtQ
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Proyecto Final