LA GERENCIA INTEGRAL

La Gerencia Integral es el arte de reunir

Todas las facetas del manejo de una organizacin
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La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad:

La estrategia: Para saber a donde vamos y como lograrlo.

La organizacin: Para llevar acabo la estrategia eficientemente.

La cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente.

La letra griega (sigma), , simboliza mas que las funciones de la empresa: su
integracin en una accin global, en busca de la mayor competitividad. La Gerencia
Integral atribuye como fin a la Accin Empresarial la competitividad, es decir, el
xito relativo, con respecto al desempeo de los competidores.

LA FUNCION PRINCIPAL DE LOS GERENTES

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente
familiarizado con el entorno en el que desenvuelve,

El gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le
presenta, tambin visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto.

El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades
organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber prever el futuro juntamente con
sus superiores

ACCION EMPRESARIAL
La Gerencia Integral es el enfoque mas reciente para estudiar la Accin Empresarial, *es decir,
para entender a la vez la misin de la empresa y su modus operandi. La Gerencia Integral
procede de un enfoque global, mientras que la mayora de las escuelas del pensamiento
empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistemtico. As, para
analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos
simultneos y tal vez relacionados. Para facilitar el estudio, cada problema se divide en
subproblemas. Por ejemplo, cuando a comienzos del siglo surgi el inters de relacionar la
produccin, los investigadores se lanzaron a estudios de tiempos y movimientos, los cuales
claramente representan apenas una parte del campo total de investigacin. Pero, por algn lado
haba que comenzar...

La segunda dimensin trascendente en los estudios de fenmenos empresariales es la

categorizacin o, si se prefiere, la colocacin de etiquetas: marketing, finanzas, contabilidad,
personal; estas son algunas de las mayor uso en la de limitacin del campo de investigacin para
un fenmeno empresarial. Un evento con etiqueta de problema de marketing ser
aprehendido segn esquemas conceptuales de marketing, mientras que el mismo evento
calificado de problema financiero ser aprehendido de manera distinta. Para ilustrar este punto,
basta considerar el siguiente caso: Una empresa de calzado gasta diez millones de pesos para
adquirir una maquina que permite fabricar botas de esquiar en plstico, a inyeccin. Este caso,
nico en si, puede ser estudiado con cualquiera de las etiquetas siguientes, segn la
especializacin funcional de quien lo estudie:

Problema de inversin.
Problema de diferenciacin del producto.
Problema de segmentacin del mercado.
Problema contable (compra vs. arriendo financiero).
Problema de personal (maquina automtica que reduce los costos de
mano de obra).
Problema de diversificacin estratgica.
Problema de integracin de la produccin.

Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los fenmenos o Acciones

Empresariales: el hecho de que se haya comprado y no se haya adquirido por arriendo financiero,
visto desde el Angulo contable o impositivo, que se haya hecho una buena inversin.
La tercera dimensin del estudio de los fenmenos empresariales es la sistematizacin. Esta
dimensin tiene como feliz resultado la disminucin de algunos inconvenientes inherentes a los
enfoques parcelarios o funcionales. En este caso se trata de comprender un fenmeno en una
maraa de interacciones con otros fenmenos. As, en el ejemplo anterior estudiaremos las
consecuencias de una diversificacin estratgica de la empresa en el sector de las botas para
esquiar, sobre la base de las distintas polticas funcionales (marketing, finanzas, personal, etc.).
Si esto se logra, se habr dado una vuelta completa de inspeccin alrededor del problema, es
decir, se habr usado un sistema de anlisis que pone en evidencia la interaccin de varios
aspectos del fenmeno segn varias dimensiones funcionales.

El procedimiento parcial, funcional y sistmico permite describir la interaccin de eventos que

ocurre en la vida de una empresa; esta interaccin de eventos es lo que se llama el fenmeno
empresarial.
El fenmeno empresarial puede ser estudiado externamente, es decir, por un observador ajeno a
la empresa, el cual somete sus observaciones a un anlisis cientfico y elabora un modelo
explicativo o predicativo a partir de los eventos observados. Por ejemplo, los estudios de dinmica
industrial iniciados por Forrester han permitido crear modelos de diversos fenmenos
empresariales.

Sin embargo, el estudio del fenmeno empresarial no proporciona un conocimiento ntimo de la

empresa. El fenmeno es despersonalizado, apto para ser reflejado en un modelo; es la
holografa de la empresa, y no su realidad. Por otra parte, para apreciar en trminos reales la
Accin Empresarial, es decir, los fenmenos empresariales resultantes de una voluntad o de un
comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa desde un punto de vista no solo externo
(y ajeno a la Accin) sino tambin interno, en la perspectiva de quien esta empeado en la
Accin.

Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio ambiente, es que el

no solo detecta en este fenmenos o eventos sino tambin una accin, es decir, un
comportamiento que manifiesta una intencin o un escogimiento.

El conocimiento de los fenmenos precede a la comprensin de la accin. Al proponernos

encaminar al lector hacia un mejor entendimiento de la Accin Empresarial, presuponemos que
quien lee este libro esta familiarizado con los conceptos y las tcnicas del anlisis tradicional o
funcional de los problemas de la empresa.
Acaso sea importante precisar el fin con el cual se busca entender la Accin Empresarial. No se
trata de descubrir leyes o aplicaciones para fenmenos naturales, sino mas bien de adquirir un
saber practico (conceptos + tcnicas + herramientas) que permita prever y controlar mejor la
accin de la empresa y de elaborar mejor una estrategia para ella.

De esta manera, el proceso intelectual que ha de seguirse para entender la accin empresarial,
se basa en cinco proposiciones. Estas proposiciones, chocantes para un pensamiento cartesiano,
delimitan la utilidad del saber que se busca:

De esta manera, el proceso intelectual que ha de seguirse para entender la accin empresarial,
se basa en cinco proposiciones. Estas proposiciones, chocantes para un pensamiento
cartesiano, delimitan la utilidad del saber que se busca:

Proposicin 1: principio de fragmentacin del conocimiento

La accin empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran nmero de

interpretaciones validas, o planteamientos.

La accin empresarial admite siempre, por lo menos, tres interpretaciones o planteamientos:

1. El planteamiento estratgico
2. El planteamiento organizacional
3. El planteamiento psicosociolgico

En efecto, cualquier acontecimiento en la vida de una empresa, con excepcin de los casos
atribuibles al azar, se puede interpretar de tres maneras

1. el acontecimiento es el resultado de una seleccin consciente en busca de lograr

objetivos definidos (interpretacin estratgica).

2. el acontecimiento es propio de la organizacin, inevitable en razn de la estructura de

la empresa y de su modo de operar (interpretacin organizacional).

3. el acontecimiento es el resultado de un juego poltico, de algn trueque entre los

patronos y los sindicatos, o bien de una lucha de influencias entre los dirigentes
(interpretacin psicosociolgica)

El interprete de la accin empresarial, segn un enfoque estratgico,

racionaliza los objetivos de la empresa y el camino que ha de seguirse para lograrlos, la
estrategia y el camino que ha de seguirse para lograrlos. El estratega es un calculador.
Para l, la empresa no es un conjunto de personas o de estructuras sino mas bien
unacaja negra, es decir, un cuerpo cuyo contenido se desconoce pero cuyas reacciones
ante eventos externos es predecible.
Para otro intrprete, por el contrario, la empresa tiene una individualidad, un
comportamiento organizacional que le es propio. Si se abre la caja negra puede
percibirse que contiene cajas ms pequeas: divisiones, departamentos, servicios, y cada
subdivisin tiene sus propios objetivos, planes y modos de operacin.
 no seria, entonces, la accin empresarial el simple resultado del comportamiento de
grupo de todas las subdivisiones de la empresa? No, responde el psicosociolgico, porque
si en la caja negra del estratega se encuentran las estructuras del organizador, en el
interior de estas estructuras se hallaran los individuos. Y cada individuo tienen sus propios
objetivos, intereses, afinidades y poderes

Proposicin 2: principio de isofinalidad

a) no hay un planteamiento mejor

b) no todos los planteamientos son igualmente validos

a cada cual su verdad! No hay una interpretacin mas justa que otra, sino varias maneras de ver
la misma cosa.

Segn la posicin del observador :

gerente general,
dirigente,
asesor,
obrero, etc.

Segn su formacin, algunas interpretaciones se le ocurrirn ms naturalmente que otras.

Por lo tanto, el asesor tendr cierta propensin natural a adoptar el planteamiento estratgico
(aquel que valoriza su trabajo), mientras que el sindicalista tendr la tendencia a encontrarle a
todo una interpretacin psicosociolgica (aquella que valoriza el poder sindical)
Los tres planteamientos, las tres interpretaciones y las tres verdades coexisten en la Accin
Empresarial.

Proposicin 3: Principio de comprensin mnima

El administrador aspira a un grado de comprensin mnima de la Accin Empresarial y de la

interaccin empresa- medio ambiente, que le permita tomar decisiones estratgicas satisfactorias
(aunque no necesariamente optimas).

Tanto el acadmico como el administrador buscan entender la Accin Empresarial, pero sus
perspectivas de estudio difieren radicalmente. El uno quiere e entender para poder explicar, el
otro quiere entender para actuar. El acadmico se interesa en tal y tal evento, tal y tal
comportamiento en la empresa, tal y tal forma de accin. Observa, generaliza, infiere.
El administrador no tiene tiempo para seleccionar los fenmenos que le interesan. A veces hasta
carece de tiempo para analizara fondo un problema que enfrenta. Para el, tiempo tiene un valor
que dilapidara si buscara un grado de comprensin de la Accin Empresarial mas all del punto
mnimo que le permite tomar decisiones juzgadas como aceptables.

Se presume que existe un mnimo de conocimientos tericos, a partir del cual el ejecutivo es
competente, pero no sirve para nada adquirir conocimientos por encima de este umbral. En eso
difieren las perspectivas del acadmico del administrador.

PROPOSICIN 4: Principio de contingencia

El conocimiento de la Accin Empresarial es contingente

Depende de:
_El momento del estudio.
_La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencia Experienciales).
_Los conocimiento de quien la estudia (esquemas de referencia cognoscitivos).
_Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemticos).
_Las fuentes de informacin.
_La utilizacin anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisin que ha de tomarse).

No hay conocimiento de la Accin Empresarial en si misma.

En el mejor de los casos, se conocen los intentos, los xitos y los fracaso del pasado que tejen la
trama histrica y el esquema de referencia implcito para el futuro de la Accin Empresarial.

Proposicin 5: Principio de los niveles de comprensin

La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:

A nivel conceptual: Comprensin de los principios que guiaron la accin.

A nivel tcnico: Comprensin de las tcnicas derivadas de los principios que permitieron
formular la Accin Empresarial.
 A nivel prctico: Comprensin de las herramientas administrativas que fueron utilizadas para
realizar la Accin Empresarial.

GERENTE

Se designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una determinada empresa u
organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes
y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la
misin que promueve la organizacin.

Si bien la misin que detente un gerente depender en gran medida del tipo de industria y las
caractersticas del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y responsabilidades bsicas
se encontrarn las siguientes:

.- incrementar el estado de la tecnologa de la empresa,

.- darle una determinada orientacin y direccin a la organizacin, perpetuar la misma,

trabajar siempre a favor de la productividad,

.-satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer los deseos y las
demandas que le exija la comunidad en la cual est inserta la organizacin.

Para alcanzar la posicin de gerente en alguna organizacin o bien para mantenerla, segn
corresponda el caso, la persona deber ostentar tres tipos de habilidades: tcnica, humana y
conceptual.

La primera puede obtenerse a travs de la educacin formal o bien a travs de la

experiencia y supone la capacidad para utilizar el conocimiento tcnico, los mtodos, las
tcnicas y los medios ms adecuados para llevar a cabo las tareas que antes
mencionamos y la capacidad analtica para transformar todo esto en resultados positivos
para la empresa en la cual se desempea.
La habilidad humana es la que le permitir desenvolverse con naturalidad y de manera
efectiva como parte de un grupo, logrando, por ejemplo, la cooperacin del resto con su
causa y propsito.
Y por ltimo, la habilidad conceptual ser aquella que le permitir visualizar a la empresa
como un todo, con sus componentes, las interrelaciones entre estos y pensar, llegado el
caso de introducir cambios, cmo afectarn estos el funcionamiento de la misma.

Hasta ahora existan dos tipos de gerentes en las empresas:

1. los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien

delimitadas, y
2. los generalistas, que aspiraban a la gerencia general.

Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar, mas all de la
dicotoma tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para
manejar la empresa del siglo XXI, a la vez experto en su rea funcional y adepto del manejo
global de la empresa: el gerente integral.
Qu maneja el GERENTE?

Recursos Humanos Personas

Recursos Fsicos Planta, equipos, productos

Recursos Financieros Dinero

Recursos Tecnolgicos Tecnologas

Cronogramas Tiempos

EMPRESAS DEL SIGLO XXI

En la empresa del siglo XX se repartan las tareas entre varias gerencias ms o

menos independientes:

Recursos Gerencias
Humanos Personal
Fsicos Produccin, marketing
Financieros Financiera
Tecnolgicos Investigacin & Desarrollo
Tiempo Planificacin

El administrador o gerente es la persona encargada en la empresa de solucionar

problemas, medir recursos, planear su aplicacin y desarrollar estrategias; Existen por lo menos
tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el
proceso administrativo.

Un gerente integral as sea un estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la

cooperacin de los empleados de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes
Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral
debe hacer comprender a sus empleados cul es la estrategia de la empresa y porque sta
requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el
comportamiento de sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin en una forma
ms eficaz.

PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si
fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo
defender sus territorios dentro de la empresa.

Papeles interpersonales
 1. Papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en
representacin de la organizacin).

2. Papel de lder.

3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organizacin).

Papeles de informacin
1. Papel de receptor (recepcin de informacin sobre la operacin de una empresa).

2. Papel de difusor (transmisin de informacin a subordinados).

3. Papel de vocero (transmisin de informacin a personas ajenas a la organizacin).

Papeles de decisin
1. Papel empresarial.

2. Papel de encargado del manejo de conflictos.

3. Papel de asignador de recursos.

4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los
gerentes tradicionales curaban un rgano a expensas de otro.

Por tanto, el gerente integral es bilinge: conoce el lenguaje de la gerencia funcional

que desempea actualmente en la empresa y domina, adems, el lenguaje de la Gerencia
Integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global.

El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente
general.

Recordemos que solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes
integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirmide organizacional porque los
especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas en un rincn del
organigrama.

LIDE
R

GERE
N-TE
ORGANI ESTRAT
ZADOR EGA
ORGANIZADOR

La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los

medios para llevar a cabo una tarea.

El gerente organizador
Hace mas que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y
responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es
solamente una parte de la estructura.

El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema

organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un
mejor desempeo.

En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la
empresa y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su
esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

ESTRATEGA

Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta
medida.

El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las

relaciones entre la empresa y su entorno.

El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde vamos as como
estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea.
Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin
de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.
La ltima funcin del gerente-estratega es la implementacin y el control de la estrategia.

Visin misin planificacin implementacin control

La implementacin no puede ser rgida porque el entorno sigue evolucionando mientras el

gerente formula la estrategia. Habr que adaptarla en el ltimo minuto a la nueva situacin creada
por la coyuntura econmica, la competencia y el desarrollo tecnolgico, entre otros factores.

El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logr sus metas (eficacia) y si lo hizo de la
mejor manera posible. es decir, la ms econmica (eficiencia).

La enumeracin de las tareas del gerente-estratega demuestra que ste no puede ser solamente
un filsofo, alejado de la Accin Empresarial; tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber
pensado en un plan. El gerente-estratega es un poltico; tiene el arte de sacar partido de las
circunstancias para cumplir la misin. Es tambin un empresario: no slo se dedica a resolver los
problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades. Este
dinamismo continuo es lo que los anglosajones denominan entrepreneurship. Mientras que la
administracin trata los problemas, el entrepreneur busca las oportunidades. El oportunismo es tal
vez la cualidad principal del gerente-estratega. Quien aprovecha las oportunidades para salir
hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misin.
El fin de la estrategia es la competitividad. es decir la libertad relativa de accin. Imaginen una
empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover, no tiene libertad de accin.
Imaginen ahora una partida de ajedrez: cada contrincante mueve las piezas de manera tal que
restrinja la libertad de accin del otro, hasta que no pueda mover ms: jaque y mate. Comparen
una empresa fuerte con otra dbil: lo que hace que una sea fuerte y la otra dbil es la libertad de
accin proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte. Por esa razn todas las
empresas tratan de forjar ventajas competitivas, para darse la libertad de accin que es la esencia
de la estrategia. En un entorno competitivo, todo es relativo; la ventaja del uno se vuelve la
desventaja del otro: si una compaa gana participacin en el mercado. otra pierde. En una
palabra. el fin de la estrategia es GANAR. El gerente-estratega es un El gerente integral es un
ganador.

El Gerente Lder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra

personal, implanta sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control... Pero eso no
es todo. Le falta un elemento primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas.

Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin
la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes,
proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder.
Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cul es la
estrategia de la empresa y por qu sta requiere determinado esquema organizacional.

Numerosos gerentes descubrieron esta realidad despus de haber visto fracasar su

administracin racional a causa de problemas de comunicacin entre la gerencia y sus pblicos.
Aunque el gerente integral sea un tcnico -estratega y organizador- no podr alcanzar el xito sin
la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes,
proveedores, accionistas. banqueros. etc.

Esto requiere de cualidades de comunicador y de lder. Como lder el gerente integral debe hacer
comprender a sus pblicos cul es la estrategia de la empresa y por qu sta requiere
determinado esquema organizacional.

Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a
lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional
es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.

Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin clara de
las metas de la organizacin.

Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe. Esto evoca los guerreros de antao y la visin
de un gua con cualidades innatas e indefinibles: se olvida entonces que la cualidad principal del
jefe es comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, sus naturalezas y sus debilidades
y la manera de canalizarlas. El lder es un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el
caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerrquica.
Sensibilidad a los objetivos de la organizacin. El lder tiene visin clara de las metas de la
organizacin. Sabe subordinar los objetivos organizacionales. Sabe tambin acomodarse a las
situaciones, es decir, tolerar momentneamente ciertos comportamientos individuales negativos
desde el punto de vista de la organizacin, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o
que es mejor tolerarlos que sumir a la organizacin en una crisis.

La sensibilidad a las empresas y la sensibilidad a los objetivos de la organizacin son las

cualidades peor distribuidas entre los gerentes. Fuera de aquellos que son sensibles slo a si
mismos y para quienes toda empresa debe ser generadora de autoestima, los dems gerentes
tienen diversos grados de las sensibilidades mencionadas, y se sita en algn cuadrante de la
matriz, derivada de aqulla de Blake y Mouton.
Ahora bien, la realidad de las empresas nos ensea que no existe un tipo ideal de lder. sino una
variedad de estilos de liderazgo cada uno de los cuales se adapta a la situacin del momento.
Cada lder tiene los mismos grmenes que el autcrata, el burcrata y el demcrata, pero adems
tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de
pensamiento o de accin. Podra decirse que el lder es una persona abierta que une el sentido
de lo humano al sentido de sus responsabilidades organizacionales.

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organizacin o de la

estrategia. En realidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral
pero, en cierto modo, es una distincin ficticia. Un lder que no sea estratega no sabra dnde
liderar. Un lder que desconozca la estructura formal de su empresa no seria capaz de rendir las
fuerzas de que dispone. Y un lder que no entienda la cultura de su empresa no sabra hasta
dnde puede empujar a la gente ni como hacerlo.

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL

HABILIDAD TECNICA

Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos,

procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas
especificas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con herramienta y sus supervisores deben
poseer la capacidad de ensearnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas
especificas en sus labores.

HABILIDAD HUMANA

Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de
condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION

Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una

Situacin y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDAD DE DISEO

Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y

particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser

capaces de hacer mucho mas que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de

un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin practica de un problema. Si se limitaran a

detectar problemas y a fingir como observadores de problemas fracasaran. Por lo tanto,

tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a

los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada
nivel de la organizacin.

CARACTERSTICAS QUE UN GERENTE DEBE SABER IDENTIFICAR EN SU EMPRESA..

FORTALEZAS INTERNAS:

Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las
funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio
deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
importancia.

DEBILIDADES INTERNAS:

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y

desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de
seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.

OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que

podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los
computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con
respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las
empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes.

AMENAZAS EXTERNAS:

Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as

como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de
una organizacin.

EL GERENTE INTEGRAL DEBE CREAR ESTRATEGIAS PARA EL ALCANCE DE METAS:

La primera condicin para llegar a la superacin personal, es fijar la meta, con caractersticas muy
particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente variar
entre ser: intrnsecas o extrnsecas controlables e incontrolables. Saber lo que realmente se tiene
que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar, que es lo que se quiere lograr, esto
significa anticipar el resultado a travs de una visualizacin de sus acciones.

FIJAR TIEMPO,
se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla, el
tiempo es la sucesin entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular
cuanto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud.

DETERMINAR RECURSOS

Tambin las capacidades, habilidades y destrezas son una condicin insustituible para la
consecucin de la meta. Adems de ello se necesita estimar el costo en dinero que requiere
invertir. Dinero, tiempo, habilidades y dems recursos definen el con que alcanzaremos la meta.

DEFINIR ACTIVIDAD

Toda informacin sobre los recursos es relevante para el establecimiento de metas realistas y
conquistables sin esta informacin no podemos instrumentar la motivacin al logro. Instrumentar
significa definir actividades para la ejecucin de la meta, es decir, como se van a realizar una
serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta.

ENFRENTAR OBSTCULOS

esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente intrnseco su propiedad de mantener y

dirigir la conducta hacia la meta, nuca se pierde.

FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA

Cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente estimulante requiere de establecer los

niveles de excelencia para una ejecucin perfecta lo que implica un sentido de calidad que por
supuesto es relativa, por que las dimensiones de calidad y perfeccin varan de una persona a
otra. Lo importante es buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas
que la persona se propone.

LA GERENCIA INTEGRAL PARA JEAN PAL SALLANAVE

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente
familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los cambios y
aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, tambin visualizarlos y percibirlos
como una oportunidad y un reto. El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de
gerencia acorde a las necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber
prever el futuro juntamente con sus superiores.

Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda, la segunda es de
que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones son necesarias para el gerente, la
administracin por ilusiones no es confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las
ilusiones de los gerentes, es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de manera tal
que se aproveche al mximo el potencial de cada uno.

Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se

enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucion con anterioridad.
 El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar
una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza
el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige
enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento

El gerente de la empresa debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia de la

empresa y considerar tres tipos de accin: Redespliegue, refuerzo, una accin poltica.

El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada en

uno o varios de los seis factores de supervivencia:

- El Producto

- El Mercado

- La Tecnologa

- La Competencia

- El Capital

- El Personal

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. Las estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuanto ms especifica es la crisis.

La rentabilidad es cuestin de supervivencia. El desempeo global de una empresa no se

puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en
unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relacin que compara la utilidad con un
aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.

Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento

El gerente de la empresa debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia de la

empresa y considerar tres tipos de accin: Redespliegue, refuerzo, una accin poltica.

El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada

en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las estrategias de refuerzo son tanto
Ms eficaces cuanto ms especifica es la crisis.

La rentabilidad es cuestin de supervivencia. El desempeo global de una empresa no se

puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en

unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relacin que compara la utilidad

con un aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.

La dinmica competitiva

Esta constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginacin, la fuerza y la agilidad.

Las armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes,

la imaginacin es el diseo del producto, originalidad, posicionamiento, en la eleccin de

los canales de distribucin.

La fuerza la constituye los recursos financieros que permiten adquirir productos y

mercados,

la agilidad que es la que permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos en el
mercado y diversificndose

La planificacin estratgica

La planificacin estratgica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para

administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes.
La planeacin estratgica debe llegar hasta las reas de la empresa que apuntan al desarrollo y
no a las que slo pueden manejar verbos en tiempo presente. No existen modelos de planeacin
estratgica, sta es una tcnica para definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias
para lograrlos, proceso que se basa en una metodologa de participacin de los ejecutivos de la
organizacin en la toma de decisiones.

La esencia de la decisin
Una decisin es un fenmeno que resulta de un proceso. Quien la estudia corno un fenmeno se
interesa en la existencia de la decisin (versus la ausencia de decisin) y en la sicologa del
decisor (racionalidad. ilusiones. influencias externas. etc.). Quien se interesa en el proceso enfoca
ms la toma de decisin que la decisin final. Hay que integrar los das enfoques para aprehender
la decisin a la vez como un fenmeno cognoscitivo individual y colectivo y como un proceso
sometido a una red de influencias.

los tres polos de influencia de la decisin:

El individuo (el decisor)

La estructura (organizacional y social)
La cultura (valores compartidos)

Estos tres polos influyen tanto en el individuo (ej.: las tres ilusiones del gerente) como en las
estructuras (ej.: el mito de los objetivos) y la cultura (ej.: la realidad construida comn a todos los
miembros del grupo o de la tribu organizacional). Al final hay que reconocer que:

La esencia de la decisin final escapa siempre al observador, y a menudo a quien toma la

decisin [...] En el proceso de toma de decisiones quedar siempre un rincn oscuro y
misterioso.
Jhon F. Kennedy.

INDIVIDUO

DECISIN

ESTRUCTURA CULTURA

ILUSIONES
La decisin y su red de influencias

El Mtodo Delfi : Es la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo de un grupo de expertos. El

mtodo Delfi procede mediante la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, con el fin de poner en evidencia las convergencias de opiniones y de obtener
eventuales consensos.

Se distinguen dos tipos de Delfi, segn el mtodo se aplique a la previsin del entorno (Delfi-E) o
a la elaboracin de polticas de empresa (Delfi-P)

La competitividad

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los
compre.

La esencia de la competitividad es la creacin del valor.

La estrategia de renovacin comienza por abonar el terreno, es decir crear las condiciones
necesarias que permitan planificar el futuro tanto de la nacin como de las empresas en un
contexto previsible que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para poder forjar la
competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos
Este milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.

A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar
una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza
el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige
enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
El gerente integral debe ser multifactico, habilidad que le permite desempearse en las actuales
actividades empresariales.

Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la
organizacin y adems de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar cualquier obstculo.

El gerente integral real es aquel que esta dispuesto a aprender diariamente de las experiencias,
proyecta gran inters por adquirir conocimiento y canalizarlo ptimamente en el desarrollo de su
gerencia.

El jefe de antao daba ordenes. El gerente de hoy negocia y convence.

EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuacin mostramos una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios.

La planificacin estratgica consiste en mejorar la situacin de la empresa frente a la

competencia. La reestructuracin involucra cambios organizacionales y culturales.
EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

- Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la

administracin pblica y en la estrategia de la organizacin.

- Poseer capacidad para formular estrategias.

- Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.

- Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.

 - Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura
al enfoque del empowerment (dar poder).

- Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma de

decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel.

- Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificacin

de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa
pblica.

- Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.

- Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para desarrollar
nuevas oportunidades de negocio.

- Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no

puramente administrativo.

- Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de all surge la

necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es necesario dominar,
como mnimo, dos idiomas correctamente.

- Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

- Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la
empresa.

- Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar

eficazmente.

- Poseer visin estratgica para emprender cambios.

- Tener preparacin universitaria.

- Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.

- Tener experiencia profesional.

- Poseer conocimientos en informtica.

- Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como
de los pequeos comercios.

- Saber escuchar.

- Sentir pasin por el negocio del que forma parte.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen

ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.
 Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor
de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.

Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es

un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman
la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando

se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y

desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas
por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser
una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin

importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo,
sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su

propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por los
hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las
consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad est en el
desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas

como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden
remplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Un gerente es:

1. Maestro

2. Capacitador

3. Visionario

4. Reclutador

5. Estimulador de idea y creatividad

6. Consejero

7. Lder de grupo

8. Seguidor y realizador de polticas, planes y programas

9. Tomador de decisiones

10. Comunicador

11. Catalizador

12. Planeador

13. Psiclogo

14. Analista

15. Estratega

16. Motivador

17. Evaluador

18. Organizador

19. Pronosticador

20. Consolidador en la direccin y unin de esfuerzos hacia el logro de metas

21. Compaero de equipo

22. rbitro

23. Juez

24. Amigo

25. Desarrollador y soporte de personal

26. Ejecutador

27. Colaborador

28. Innovador

29. Creador
 30. Valioso adversario

CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las
caractersticas que hemos descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.

A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender
las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar
cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige
enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.