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Universidad Mayor de San Andrs

FCEF - Administracin de Empresas


Docente: Lic. Wilford Pacheco
Fecha de presentacin: 14/03/17
Presentado por: Surez Toro Thalia Wara

CAPITULO 2
AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

1. Breve descripcin histrica


La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial, la aparicin de la
fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas.

a) Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo.- Los pioneros de la


organizacin cientfica del trabajo, entre ellos Frederick W Taylor, Frank y Lilian
Gilbreth, Henry L Gantt y Harrington Emerson, dieron un gran impulso al desarrollo
de la consultora. Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para
resolver los problemas de la produccin. Crean tambin en la ventaja de servirse
de varios mtodos para difundir sus enfoques y asegurarse de que las empresas
los utilizaran.

b) Hacia un planteamiento general de la direccin de empresas.- La investigacin


operativa y otras nuevas tcnicas, aplicadas primero con fines militares, se
incorporaron rpidamente a la direccin de empresas privadas y a la administracin
pblica, aadiendo una nueva dimensin a los servicios prestados por los
consultores.
c) La edad de oro de la consultora.- La reconstruccin de posguerra, la rpida
expansin de las empresas unidas a la aceleracin de los cambios tecnolgicos, la
aparicin de nuevas economas en desarrollo y la intensificacin de la
internacionalizacin de la industria crearon oportunidades y demandas de servicios
de consultora de empresas.
Diversificacin de los servicios.- los consultores han elaborado diversas
estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales, concentrndose en sectores
particulares.
Al frente del progreso tcnico.- la mayora de los consultores han procurado que
su poltica est vinculada con las innovaciones ms recientes en materia de
gestin y esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo
servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro.
Consultora interna.- La consultora interna ha pasado a ser un elemento regular
en la etapa de la consultora de empresas.
d) El mercado actual.- La consultora es un mercado importante, mercado competitivo,
mercado abierto y liberal, mercado con una centralizacin y polarizacin
relativamente elevadas, mercado profesionalmente difcil.

2. Campo de los servicios prestados


Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a
resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin.
a) Esferas y funciones de la gestin.- Una empresa de consultora puede prestar
servicios en uno o ms de esos sectores, segn su dimensin, estrategia de
especializacin y otros factores.
b) Problemas y retos que afronta la direccin de la empresa.- Los servicios de
consultora se concentran en categoras particulares de problemas y dificultades
relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestin y que reflejan
nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas.

c) Establecimiento y mejoramiento de sistemas.- En esta esfera la consultora de


empresas est a menudo unida a diversos servicios de tecnologa de la
informacin, que pueden incluir la preparacin de programas de informtica y de
asistencia adaptados a los clientes en la instalacin del sistema y su plena puesta
en servicio.
d) Mtodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organizacin.- Su servicio no
est determinado ni por el sector de intervencin (comercializacin) ni por el
problema que se ha de abordar (produccin elevada o gastos de distribucin), sino
por el enfoque o mtodo utilizado por el consultor.

e) Servicios sectoriales.- Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial:


desempean toda su actividad en un nico sector o han establecido divisiones
especializadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas como comerciales.
f) Servicios complementarios.- Las empresas de consultora especializadas por
sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa
la consultora gerencial, empresarial y tcnica.
3. Generalistas y especialistas
Una de las cuestiones discutidas desde hace ms tiempo por los observadores de los
servicios de consultora es la de saber si tanto los generalistas como los especialistas
tienen derecho a denominarse consultores de empresas.

a) El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva del generalista.- un


consultor de empresas siempre tratar de situar en un contexto ms amplio los
problemas especficos (y a menudo circunscritos) que requieren la intervencin de
un especialista.
b) Colaboracin de generalistas y especialistas.- Los llamados generalistas preparan y
coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin de intervenciones de
especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocupan de los diagnsticos
preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificacin y
coordinacin de cometidos, formulacin de conclusiones a partir de observaciones
concretas hechas por especialistas, presentacin de propuestas finales a los
clientes, etc. A menudo, en la consultora las funciones de supervisin y gestin
estn en manos de los generalistas.
c) Tendencias hacia la especializacin.- En la actual consultora de empresas existe
una pronunciada tendencia hacia una mayor especializacin, que puede observarse
en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultora de todos los
tamaos e incluso la de profesionales independientes.
4. Principales tipos de organizaciones de consultora
a) Grandes oficinas de consultora multifuncionales.- Una oficina de consultora que d
empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar importante, pero
hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen ms de 1 000 consultores de
plantilla.

b) Oficinas de consultora pequeas y medianas.- Este grupo abarca diversas


organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores.
c) Consultores independientes.- Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan
por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y
por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un rea
tcnica reducida.
5. Consultores internos
Una dependencia interna de consultora es la que se establece dentro de una organizacin
(una sociedad mercantil, una empresa de servicios pblicos, un ministerio o departamento
estatal) para proporcionar servicios de consultora a otras dependencias de la misma
organizacin.

a) La tendencia actual.- Estas dependencias cuentan con especialistas


tcnicamente competentes y generalistas, algunos de los cuales tienen
experiencia en consultora externa de empresas o en empresas de
contabilidad. La misma tendencia se puede observar en las
administraciones pblicas.
b) A qu se debe este inters? Los servicios consultivos son, de ese modo,
accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los
que no se haban dedicado anteriormente los consultores.
c) Utilizacin conjunta de consultores internos y externos.- Este es un arreglo
tcnicamente interesante, ya que permite reducir los gastos, ayuda a que los
consultores externos conozcan rpidamente la organizacin cliente, facilita la
aplicacin y contribuye a la formacin de los consultores internos.

6. La consultora de empresas y otras profesiones


El mundo de las profesiones est experimentando profundas transformaciones, que dan
forma nueva a profesiones individuales, modifican sus fronteras y cambian su posicin, sus
relaciones y sus mtodos de trabajo.
a) Infraestructura profesional de la economa de mercado.- Para funcionar sin
problemas, la economa de mercado ha de disponer de una infraestructura de
servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultora de
empresas es uno de ellos. La infraestructura total abarca muchos otros servicios.
Todos prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y pblico, con
inclusin de empresas mercantiles, administraciones, organizaciones sociales y
personas individuales. Se prestan igualmente servicios entre s.
b) Cooperacin entre profesiones.- Es un servicio en donde no se deje de lado o se
trate de manera poco profesional ningn aspecto importante del problema. Si un
consultor de empresas no puede prestar ese tipo de servicio con sus propios
recursos, una colaboracin bien organizada con otras profesiones dar la solucin.
7. La consultora de empresas, la capacitacin y la
investigacin
a) Consultora y capacitacin.- hay indicios de progresos reales en la superacin de
las diferencias entre consultora y capacitacin y perfeccionamiento del personal en
la esfera de la gestin:
En la consultora moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales
objetivos.
Los consultores consideran la capacitacin como su instrumento de
intervencin esencial y recurren a ella ampliamente.
Algunas empresas de consultora han establecido centros de
perfeccionamiento y capacitacin del personal.
Existen igualmente empresas e instituciones hbridas, que proporcionan un
conjunto de servicios de consultora y capacitacin y que destacan los
beneficios que el cliente puede obtener con su mtodo.

b) La consultora y la investigacin.- Conceptualmente constituyen subsectores de la


misma profesin, puesto que tienen el mismo objeto de estudio y de intervencin
prctica y la misma base terica, y persiguen los mismos objetivos finales. La
distincin est en la metodologa y en los objetivos inmediatos.

Metodolgicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y


viceversa. La investigacin operativa es un ejemplo de investigaciones que se
encuentran en la frontera entre la investigacin y la consultora; tienen por finalidad
simultneamente resolver un problema prctico importante y aportar nuevos
conocimientos acerca del sistema social objeto de estudio. La investigacin
operativa entraa cambios de lo que se est investigando, cosa que no sucede con
la investigacin convencional.

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