Universidade de So Paulo

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao

Os Programas de Melhoria Contnua como Processos de Aprendizagem

Organizacional: O Caso de uma Indstria de Produtos Alimentcios

NATACHA BERTOIA DA SILVA

Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer

So Paulo
2003
 Reitor da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Maria Tereza Leme Fleury

Chefe do Departamento de Adminstrao

Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos
Os Programas de Melhoria Contnua como Processos de Aprendizagem
Organizacional: O Caso de uma Indstria de Produtos Alimentcios

NATACHA BERTOIA DA SILVA

ORIENTADOR: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer

Dissertao de Mestrado apresentada

Banca Examinadora do Programa de
Ps-graduao em Administrao da
Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.

So Paulo
2003
 FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Publicaes e Divulgao do SBD/FEA/USP

Silva, Natacha Bertoia da

Os programas de melhoria contnua como processos de
aprendizagem organizacional : o caso de uma indstria de produtos
alimentcios / Natacha Bertoia da Silva. -- So Paulo : FEA/USP,
2003.
159 f.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2003

Bibliografia.

1. Aprendizagem organizacional 2. Treinamento de pessoal 3.

Gesto do conhecimento I. Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade da USP II. Ttulo.

CDD 302.35
"A mente que se abre a uma nova idia jamais volta ao seu tamanho original."
(Albert Einstein)

Aos meus pais,

Luiz Alberto e Soila

 AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Andr Luiz Fischer, por sua importante orientao, constante incentivo e apoio,
sempre indicando a direo a ser tomada nos momentos mais difceis.

Prof. Dr. Maria Tereza Leme Fleury, exemplo de educadora desde a graduao e
incentivadora do meu desenvolvimento profissional. Aos demais docentes da rea de
Recursos Humanos, bem como a todos os professores da FEA-USP e ao Prof. Dr. Roberto
Rotondaro da POLI-USP, que contriburam para a minha formao como Mestre em
Administrao de Empresas.

Nestl do Brasil Ltda, pela possibilidade de efetuar o estudo, fortalecendo o

desenvolvimento acadmico da Administrao. Agradeo, particularmente, ao Comit
Diretivo do Projeto, a ateno dedicada pela Equipe Gestora do Programa de Melhoria
Contnua das fbricas de Araras Refrigerados e So Jos do Rio Pardo, extensivo aos seus
Colaboradores que participaram ativamente da pesquisa de campo.

Ao Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), Departamento Regional de So

Paulo, em especial ao Prof. Wagner Innarelli, Prof. Joo Ricardo Santa Rosa e Prof. Caetano
Jos de Santis Junior, que viabilizaram a realizao do meu mestrado.

Regina de Almeida, pela amizade e valioso suporte. Aos funcionrios do Departamento de

Ps-graduao e da Biblioteca da FEA-USP, atenciosos e disponveis s minhas solicitaes.

Roberta Rebouas Yoshida, amiga, h dez anos presente.

Ao querido Vicente Calvo, pelo companheirismo, auxlio, carinho e compreenso nos

momentos mais rduos desta jornada.

Aos meus pais, Luiz Alberto e Soila, especialmente, pelo estmulo permanente para que eu
conseguisse conquistar o meu sonho de ser Mestre.
 RESUMO

Este estudo visou estabelecer as relaes entre as prticas de qualidade e o processo de

aprendizagem organizacional. Os programas de melhoria contnua, adotados intensamente
pelas organizaes brasileiras nas ultimas dcadas, constituram a sua principal referncia
emprica. Resgatando a literatura sobre estes programas observa-se que tericos importantes
consideram o processo de aprendizagem organizacional um estgio superior da sua
internalizao pelas empresas. Para investigar esta possibilidade, foi elaborado, a partir dos
autores clssicos sobre aprendizagem organizacional, um conjunto de indicadores definidores
deste estgio: aprendizagem em grupo, construo da memria organizacional, domnio
pessoal, espiral do conhecimento, transformao dos modelos mentais e questionamento dos
seus pressupostos e agentes da ao organizacional. Por meio da triangulao, uma
metodologia mltipla, estes indicadores foram aplicados em duas fbricas da Nestl,
localizadas no interior de So Paulo, que implantaram o programas de melhoria contnua.
Como resultado constatou-se que o programa provocou mudanas positivas sensveis no perfil
gerencial e no padro de comprometimento dos funcionrios com seu trabalho e com as
empresas. Entretanto, analisando-se as prticas de gerao e disseminao de conhecimento,
percebe-se que programa de melhoria contnua proporcionou aprendizagem individual dos
colaboradores, alm de ter atingido resultados economicamente positivos, sendo, a questo da
aprendizagem organizacional muito mais sutil e difcil de aferir. Desta maneira, essa pesquisa
permitiu verificar que as empresas podem implementar prticas de melhorias contnuas ou
outros programas na rea da qualidade, mas somente obtero xito caso acreditem no
potencial dos seus colaboradores e os dem oportunidades para se desenvolverem e
contriburem para a organizao como um todo.

Palavras-chave: aprendizagem organizacional, melhoria contnua, gesto do conhecimento.

 ABSTRACT

This study aimed to present the links between practices of quality and the process of
organizational learning. The continuous improvement programs, intensively adopted by
Brazilian organizations during last decades, were their main empirical reference. When it
comes to the bibliography on the continuous improvement programs, we notice that important
writers and academicians consider the organizational learning a superior stage of their
internalization by the companies. To research on this possibility, considering classical authors
of organizational learning issues, it was elaborated a set of indicators of the mentioned stage,
such as: group learning, organizational memory construction, personal dominion, spiral of
knowledge, mental models transformation and questioning shared assumptions and
organizational actions agents. Through the triangulation technique, a multiple methodology,
these indicators were applied in two Nestls factories, located in the interior of So Paulo,
which have implemented continuous improvement programs. The results demonstrated that
the program levered positive changes in the managerial profile and in the commitment level
of the staff with their work and their companies. However, analyzing the practices of
knowledge generation and diffusion, it is perceived that the continuous improvement program
levered the individual learning, besides having reached economically positive results, being
the question of organizational learning a lot more subtle and difficult to measure. In this
manner, this research found out that companies can implement continuous improvement
practices or other quality programs, but they will only obtain success if they believe in their
collaborators potential and give them opportunities to develop themselves and contribute to
the organization as a whole.

Keyword: learning organization, continuous improvement, knowledge management.

 SUMRIO

1 Introduo __________________________________________________________ 13

2 Objetivos e Justificativas da Pesquisa ____________________________________ 16

3 - Referencial Terico ___________________________________________________ 19

3.1 Concepes da Qualidade ________________________________________________ 19

3.1.1 - Contexto Histrico da Qualidade _________________________________________________ 21

3.1.2 Diferentes Vises sobre Gesto da Qualidade_______________________________________ 29

3.1.3 - Melhoria Contnua ____________________________________________________________ 35

3.2 O Conceito de Aprendizagem Organizacional ________________________________ 45

3.2.1 - O Processo de Aprendizagem Organizacional _______________________________________ 46

3.2.1 - Desenvolvendo a Aprendizagem Organizacional ____________________________________ 54

3.3 Sntese terica____________________________________________________________ 59

4 Procedimentos Metodolgicos __________________________________________ 65

4.1 A opo pelo estudo de caso _______________________________________________ 65

4.1 Coleta e anlise dos dados ________________________________________________ 67

5 - Descrio do Caso ____________________________________________________ 75

5.1 A Empresa, seu negcio e diretrizes estratgicas ________________________________ 75

5.2 O Projeto do Programa de Melhoria Contnua na Nestl ________________________ 78

5.1.1 - Objetivos e Abrangncia do Projeto _______________________________________________ 78

5.1.2 - Estrutura e Papis do Processo de Melhoria Contnua_________________________________ 80

5.1.3 - Processo e Ferramentas_________________________________________________________ 85

5.1.4 - Dinmica de Funcionamento ____________________________________________________ 91

5.1.5 Sntese Analtica do Projeto ______________________________________________________ 94

 5.2 O Caso de Implantao na Fbrica I (Araras Refrigerados) _____________________ 96

5.2.1 O Processo de Implantao _______________________________________________________ 96

5.2.2 A viso dos gestores do programa ________________________________________________ 98

5.2.3 A viso dos participantes ______________________________________________________ 103

5.3 O Caso de Implantao na Fbrica II (So Jos do Rio Pardo) _________________ 109

5.3.1 O Processo de Implantao ______________________________________________________ 109

5.3.2 A viso dos gestores do programa _______________________________________________ 111

5.3.3 A viso dos participantes ______________________________________________________ 115

6 O Programa de Melhoria Contnua como Processo de Aprendizagem Organizacional

119

6.1 Aplicando as dimenses da Aprendizagem Organizacional no Programa de Melhoria

Contnua da Nestl ____________________________________________________________ 121

7 Consideraes Finais_________________________________________________ 138

8 Referencial Bibliogrfico _______________________________________________ 146

APNDICE A______________________________________________________________________ 149

APNDICE B______________________________________________________________________ 151

APNDICE C______________________________________________________________________ 154

ANEXO A _________________________________________________________________________ 157

 LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1: As quatro eras da qualidade (adaptao Garvin, 1993) ...................................... 25

Quadro 3.2: Resumo histrico da qualidade no Japo (proposto pela autora)........................ 27
Quadro 3.3: Matriz de Maturidade (Crosby, 1992) ............................................................... 34
Quadro 3.4: Diferentes vises sobre a qualidade (proposto pela autora)................................ 35
Quadro 3.5: Hierarquia de Envolvimento no Kaizen (adaptao de Imai, 1988) ................... 37
Quadro 3.6: Mtodo de Soluo de Problemas QC STORY (Falconi, 1993)...................... 39
Quadro 3.7: Habilidades associadas com a Melhoria Contnua e suas normas comportamentais
(Bessant, 2000).............................................................................................................. 43
Quadro 3.8: Estgios da evoluo da Melhoria Contnua (Bessant, 2000)............................. 44
Quadro 3.9: Barreiras e facilitadores da Aprendizagem (Garvin, 2000) ................................ 58
Quadro 3.10: Dimenses e variveis para anlise do processo de aprendizagem organizacional
em programas de melhoria contnua (proposto pela autora)............................................ 64
Quadro 4.1: Nmero de respondentes do questionrio nas duas unidades estudadas ............. 73
Quadro 5.1: Expectativas e necessidades identificadas pelos consumidores (documento
avulso)........................................................................................................................... 77
Quadro 5.2: Responsabilidades do gerente de fbrica e chefe do RH no programa de melhoria
contnua......................................................................................................................... 81
Quadro 5.3: Atribuies dos grupos de apoio (documento oficial da Nestl) ....................... 84
Quadro 5.4: Pilares de excelncia em programas de melhoria contnua ................................ 86
Quadro 5.5: Respondentes do questionrio na fbrica I .................................................... 103
Quadro 5.6: Voc se relaciona com integrantes de outros grupos, diferentes do seu, nas
atividades de melhoria contnua? ................................................................................. 105
Quadro 5.7: Aps a implantao do Programa de Melhoria Contnua, voc acredita ter
mudado seu ponto de vista, a sua maneira de enxergar a realidade a sua volta?............ 107
Quadro 5.8: Projetos e perspectiva financeira na fbrica II ................................................. 110
Quadro 5.9: Nmero de respondentes do questionrio na fbrica II .................................... 115
Quadro 5.10: Voc se relaciona com integrantes de outros grupos, diferentes do seu? ........ 116
Quadro 6.1: Sntese da anlise da dimenses propostas e suas variveis (proposto pela autora)
.................................................................................................................................... 137
Quadro 7.1: Sntese das concluses referentes s dimenses de anlise (proposto pela autora)
.................................................................................................................................... 142
 LISTA DE FIGURAS

Figura 4-1: Adaptao do Duncan (1996) para este estudo ................................................... 69

Figura 5-1: Descrio da Estrutura do Processo de Melhoria Contnua................................. 81
Figura 5-2: Equipes da Melhoria Contnua (Ciclo Empreendedor Nestl)............................ 83
Figura 6-1 - Quatro modos de converso do conhecimento propiciados pelo Programa de
Melhoria Contnua (elaborado pela autora) .................................................................. 130
1 INTRODUO
.
Nos ltimos anos, temos assistido ocorrncia de um nmero cada vez maior de
transformaes significativas nas organizaes que tentam prosperar neste mundo de
mudanas rpidas, profundas e constantes. A expanso acelerada do conhecimento humano, a
presso revolucionria das novas tecnologias e o alto nvel de rivalidade impostos pela
competio globalizada tm provocado uma reformulao rpida e contnua do ambiente
competitivo, tanto nos mercados maduros dos pases desenvolvidos, quanto nos emergentes
como o Brasil.
Desta maneira, as empresas so desafiadas a enfrentar uma concorrncia cada vez
mais acirrada e atender clientes com nveis de exigncias crescentes. O sucesso e mesmo a
sobrevivncia dependem de solues inovadoras para algumas questes vitais, tais como:
qualidade dos produtos e servios, agilidade e flexibilidade no atendimento aos clientes e
custos competitivos.
Logo, a qualidade total, com seus inmeros conceitos e ferramentas, tem auxiliado a
empresa a melhorar seus produtos e resultados, conquistados atravs da anlise e melhoria de
processos, fazendo da busca da excelncia, alm de uma filosofia e um parmetro balizador,
um elemento intrnseco ao comportamento organizacional.
fato amplamente reconhecido que a nica forma das empresas sobreviverem a
renovao permanente, a busca constante pela satisfao das necessidades de seus clientes.
A renovao e a melhoria da qualidade dos produtos e servios entregues aos clientes
se fundamentam nos seguintes aspectos:
- criao de um ambiente empresarial inovador, cujos valores bsicos reconheam
e priorizem a satisfao dos clientes como a nica fonte de lucros, crescimento e
medida do sucesso coletivo;
- entendimento claro dos conceitos e fatores formadores da qualidade e
produtividade;
- educao de todas as pessoas da organizao, nos mtodos e tcnicas de soluo
de problemas e da melhoria da qualidade e produtividade.
Dentre as linhas de atuao da gesto da qualidade, os programas de melhoria
contnua tm sido altamente explorados pelas organizaes. No entanto, o sucesso dessa
estratgia est ligado muito mais ao grau de envolvimento e participao de toda a
organizao no processo de mudana, do que simplesmente na utilizao sistemtica de
mtodos e procedimentos pr-estabelecidos.
Essas participaes efetivas nos processos de mudanas organizacionais tm sido
discutidas por alguns acadmicos como sendo a primeira etapa do processo de aprendizagem
organizacional. Enfatizam, portanto, que o desejo de aprender de uma organizao ultrapassa
a adaptao s mudanas, apresentando-se como um processo altamente criativo e produtivo.
Assim, essa pesquisa pretende contribuir para a ampliao dos estudos sobre
aprendizagem organizacional e gesto da qualidade, sob o enfoque principalmente humano,
da importncia do indivduo para o desenvolvimento organizacional.
Pretende-se tambm, intensificar o relacionamento entre as reas tericas de gesto
de pessoas e qualidade e, de atuao organizacional, visto que a questo da qualidade muito
mais abordada pelas pesquisas de engenheiros de produo do que pelos administradores.
Enfoque justificvel visto que os programas de qualidade e a prpria histria da qualidade
inicia-se nos processos fabris, nas linhas de produo; outrora local exclusivo de profissionais
da rea tcnica.
Tendo em vista organizar o estudo, a dissertao foi estruturada em sete captulos
principais: proposta de pesquisa, referencial terico, procedimentos metodolgicos, descrio
do caso, o programa de melhoria contnua como processo de aprendizagem organizacional e
consideraes finais.
Na primeira parte introduzida a temtica estudada, bem como a questo de
pesquisa, o objetivo geral e os especficos do presente estudo, alm das justificativas
pertinentes.
O terceiro captulo aborda todo o referencial terico da pesquisa. Inicialmente, este
captulo apresentar a evoluo das prticas utilizadas nos Estados Unidos, Japo e Brasil,
seguindo pelos conceitos de qualidade segundo alguns especialistas do assunto, discorrendo
sobre gesto da qualidade, Kaizen e encerrando com programas de melhoria contnua. Na
sequncia, no mesmo captulo, a questo da aprendizagem organizacional o foco no que diz
respeito aos conceitos, como esta ocorre nas empresas e quais os fatores facilitadores e as
barreiras desse referido processo.
O quarto captulo explora os procedimentos metodolgicos, contemplando a escolha
pelo estudo de caso como estratgia metodolgica, alm da abordagem da triangulao que
combina diferentes tcnicas para a coleta e anlise dos dados utilizados.
O programa de melhoria contnua de uma empresa bastante conhecida Nestl -
constitui a unidade de pesquisa para a anlise do processo de aprendizagem organizacional e,
portanto, merece uma descrio detalhada, caracterizando o quinto captulo da dissertao.
Neste mesmo captulos as evidncias da pesquisa de campo so demonstradas para cada
unidade fabril, considerando a viso da equipe gerencial e dos demais participantes do
programa.
No sexto captulo, a partir da proposta de anlise do programa de melhoria contnua
sob a tica da aprendizagem organizacional, as dimenses so exploradas e aspectos distintos
dos processos das duas fbricas estudadas so apresentados. E finalmente, no captulo sete, as
consideraes finais deste estudo so apresentadas, bem como sugestes para futuras
pesquisas sobre o tema.
2 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA

Este estudo aborda a relao existente entre a gesto da qualidade e o processo de

aprendizagem organizacional. Nossa experincia desenvolvendo atividades de treinamento na
rea da qualidade, numa organizao de grande porte, possibilitou o levantamento da hiptese
de que os programas de gesto da qualidade somente atingem plenamente seus objetivos
quando se transformam em processos de aprendizagem organizacional. A realizao de uma
dissertao de mestrado surgiu como oportunidade para aprofundarmos esta hiptese.
Desejou-se, ento, verificar como este processo acontece, contribuindo para os estudos da
interface entre a qualidade e a aprendizagem organizacional.
Para isso, optou-se pela escolha de um programa especfico na rea da qualidade, o
programa de melhoria contnua, o qual se torna a unidade de anlise desta pesquisa. A escolha
pelo programa de melhoria contnua deve-se ao fato deste tipo de programa estar mais
fortemente vinculado aos processos de aprendizagem organizacional do que outros como os
de certificao, de qualidade ambiental ou controle de processos. Isto ocorre porque os
programas de melhoria contnua, na grande maioria, apresentam trs enfoques importantes e
complementares para a sua efetividade: cultural, comportamental e tcnico, os quais sero
apresentados no captulo do referencial terico.
A metodologia adotada, como ser detalhado nos prximos captulos, foi a realizao
de um estudo de caso. Como a unidade de anlise o programa de melhoria contnua,
procurou-se uma empresa que apresentasse algumas caractersticas fundamentais que
permitissem observar o fenmeno, quais sejam: ser uma organizao industrial de porte,
reconhecida no mercado brasileiro, com um programa de melhoria contnua bem estruturado,
vinculado a um projeto estratgico de qualidade organizacional, com unidades fabris
diversificadas em termos de produto, processo e localizao no territrio nacional.
Assim, a empresa escolhida foi a Nestl do Brasil Ltda, que corresponde aos critrios
acima porque iniciou o seu programa de melhoria contnua em algumas fbricas em 1998, e
proporcionou abertura para a realizao desta pesquisa.
A busca pela resposta questo de pesquisa e o cumprimento do objetivo geral
permitiram que alguns objetivos especficos fossem contemplados:
 - contribuir para a construo do conhecimento sobre a interface existente entre os
campos tericos da qualidade e da aprendizagem organizacional;
- identificar as variveis (facilitadoras e dificultadoras) do processo de
aprendizagem organizacional focalizando a implantao de um programa de melhoria
contnua nas unidades de produo de uma Organizao Industrial do setor alimentcio;
- demonstrar as diferenas entre os processos de aprendizagem aplicados em
diferentes circunstncias em algumas unidades de produo, que tenham implantado o
programa de melhoria contnua, da Organizao em estudo;
- verificar os resultados efetivos do processo de aprendizagem, caso existentes,
para a Organizao.

A discusso sobre aprendizagem no mbito das organizaes no recente, pois j

na dcada de 60 aparecia como uma preocupao de muitos pesquisadores que estudavam
principalmente os assuntos relacionados ao desenvolvimento organizacional.
evidente, no entanto, uma maior preocupao com o tema a partir dos anos 90,
quando a aprendizagem organizacional apresentada com uma nova abordagem, vinculada a
estratgia da empresa. Segundo Garvin (1998), o aprendizado deve ser planejado e
administrado para que ocorra de maneira rpida, sistemtica e alinhada aos objetivos
estratgicos da empresa.
Embora muitos aspectos j tenham sido analisados sobre a questo da aprendizagem
organizacional, o fato que o nmero de experincias efetivas e convenientemente
documentadas ainda restrito, principalmente se considerarmos a realidade empresarial
brasileira.
Por outro lado, observamos que os estudos sobre gesto da qualidade tm se
concentrado, principalmente, na sistemtica de implantao de programas de qualidade total e
de certificao internacional da qualidade (sistema ISO), no que diz respeito aos processos
operacionais, muito vinculado ao processo de produo. A preocupao, nestes casos,
simplesmente o monitoramento de variveis e indicadores mensurveis; no havendo,
portanto, uma ateno ao potencial de criao humana.
Na rea de qualidade, so muitos os trabalhos desenvolvidos sobre melhoria
contnua, principalmente aps a dcada de 90, mas especificamente nenhum destes estudos
aborda profundamente a relao entre este tema e a questo da aprendizagem organizacional.
 Por essas razes, a abordagem sobre aprendizagem organizacional, num contexto de
gesto da qualidade torna-se alvo de uma srie de questionamentos e estudos por parte de
pesquisadores, em razo dos limites que apresenta no campo terico e prtico.
Uma das contribuies que se pretende com este estudo fomentar nos tericos e
pesquisadores a reflexo sobre a aplicabilidade e ganho pela maior aproximao entre as reas
da qualidade e aprendizagem organizacional.
Por outro lado, considerando a praticidade que a prpria administrao preconiza,
pretende-se chamar a ateno dos prticos, principalmente da qualidade, sobre o ganho dos
programas desta rea ao serem implementados e vistos pela tica da aprendizagem
organizacional do que simplesmente seguindo mtodos pr-determinados.
Ento, baseado nas consideraes supracitadas, este estudo tem como tema analisar a
relao existente entre o processo de aprendizagem organizacional e a gesto da qualidade e,
mais especificamente um programa de melhoria contnua. Assim, a questo de pesquisa que
foi explorada pode ser formulada como:
Como um programa de melhoria contnua pode vir a se caracterizar como um
processo de aprendizagem organizacional?
Assim, considerando as delimitaes deste estudo, ao final da anlise dos dados,
pretende-se concluir se um programa de melhoria contnua pode ser considerado como o
prprio processo de aprendizagem organizacional e em qual contexto acontece, alm de
identificar as prticas mais e menos favorveis para que isto ocorra.
Pressupe-se que existam quatro possibilidades genricas de concluso da pesquisa.
A primeira delas que o projeto foi implantado mas nada se alterou na organizao; houve
somente aprendizagem individual dos participantes ao longo do processo; houve
aprendizagem individual e resultados favorveis com a implantao do projeto ou houve
aprendizagem individual, resultados favorveis e aprendizagem organizacional, esta ltima
sendo a hiptese da pesquisa.
3 - REFERENCIAL TERICO

Neste captulo, estrutura-se o quadro terico no qual a pesquisa est inserida.

Inicialmente abordada a evoluo do movimento pela qualidade nos pases aonde este
movimento se originou: Japo e Estados Unidos, e no Brasil. Posteriormente analisa-se o
conceito de gesto da qualidade, melhoria contnua, alm de algumas propostas de
desenvolvimento deste programa em organizaes.
Na segunda parte a aprendizagem organizacional o ponto de central da discusso.
Analisa-se este conceito, o processo pelo qual ele ocorre e como as empresas podem e devem
desenvolv-la. Cabe ressaltar que h vrios conceitos e abordagens correlatas ao tema central,
tais como: cultura organizacional e gesto do conhecimento.
A ltima parte deste captulo apresenta um resumo das idias explicitadas nos
tpicos anteriores. Nela se identifica e define conceitos importantes que foram utilizados
como referncia ao longo do desenvolvimento da pesquisa.

3.1 Concepes da Qualidade

Pode-se observar que a qualidade est presente no vocabulrio comum da vida

organizacional, profissional e pessoal. Diversas definies de qualidade tm sido criadas e
empregadas pelas organizaes, pelos estudiosos e at pelos consumidores, muitas vezes,
erroneamente.
Garvin (1992) identifica cinco abordagens distintas para a definio da qualidade: a
transcendente, na qual a qualidade sinnimo de excelncia inata1; a baseada no produto,
sendo a qualidade uma varivel precisa e mensurvel; a baseada no usurio; a baseada na
produo e a baseada no valor, quando a qualidade definida em termos de custos e preos.
No entanto, o que se tem observado que os conceitos mais utilizados nas prticas
organizacionais so aqueles cuja abordagem est mais voltada s necessidades do consumidor
e aos processos de produo.
Para Deming (1982), a qualidade definida conforme as exigncias e as
necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana, as especificaes de
qualidade devem ser alteradas constantemente. Entretanto, Deming considera que no
suficiente meramente cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle
estatstico de qualidade, ao invs da mera inspeo de produtos, uma vez que este
procedimento no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de
defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores com os quais
empresa trabalha.
Na perspectiva de Juran (1992), a qualidade tem vrios significados, mas dois so
crticos: desempenho do produto e ausncia de deficincias.
O desempenho do produto resulta das suas prprias caractersticas, levando os
clientes a adquiri-los por satisfazer suas necessidades. No tocante ao desempenho, a qualidade
se refere a caractersticas como: rapidez de atendimento s solicitaes dos clientes; consumo
de combustvel de um motor; eficcia das campanhas publicitrias. Essas caractersticas so
decisivas tanto para o desempenho do produto quanto para a satisfao com o produto.
Por outro lado, as deficincias de um produto criam insatisfao o que leva os
clientes a reclamarem. Entregas atrasadas; problemas na utilizao; faturas incorretas;
retrabalho e refugo nas fbricas so exemplos comuns de reclamao de clientes.
Juran (1992) salienta que a satisfao com o produto e a insatisfao com o produto
no so opostos. A satisfao com o produto o motivo pelo qual os clientes o adquirem. A
insatisfao com o produto o motivo das reclamaes. plenamente possvel que um
produto no tenha deficincias e ainda assim no tenha boas vendas porque algum produto
concorrente tem um desempenho melhor.
Como definio, Juran (1974) caracteriza a qualidade como sendo a adequao ao
uso, porque existem vrios usos e usurios para um determinado produto ou servio, e o
termo cliente inclui todos aqueles que so afetados por nossos processos e produtos. Na
realidade, a qualidade avaliada pelo usurio ou cliente. O objetivo satisfazer o cliente com
a "quantidade certa" - nem mais nem menos.
Assim, Juran reconhece que o usurio o que realmente interessa e no um ideal
abstrato de qualidade. Deming tambm associa a qualidade ao cliente quando afirma que

1
Os defensores desta abordagem alegam que no pode se definir qualidade com preciso, que ela uma
propriedade simples, no passvel de anlise e, portanto, proporciona pouca orientao prtica.
qualidade quer dizer fabricao econmica de produtos que atendam s necessidades do
mercado. Segundo Deming, a demanda de mercado que define a qualidade: O cliente a
parte mais importante da linha de produo. Sem algum para comprar nosso produto,
poderamos muito bem fechar a fbrica.
A qualidade deve ser medida por meio da interao de trs participantes: o produto
em si; o usurio e como ele usa o produto, como instala, como cuida dele, o que ele foi levado
a esperar; as instrues de uso, treinamento do cliente e treinamento da assistncia tcnica, os
servios disponveis para reparos, a disponibilidade das peas. (Deming, 1982)
Feigenbaum (1983) ainda mais direto ao definir qualidade como uma
determinao do cliente, no uma definio da engenharia, no uma determinao do
marketing ou da administrao geral. Est baseada na experincia atual do consumidor com o
produto ou servio, avaliados por meio das suas necessidades e sempre representando um alvo
em movimento no mercado competitivo.
Na opinio de Crosby (1992), a qualidade significa conformidade com
especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus
clientes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a qualidade
tangvel, gerenciavel e pode ser medida. O objetivo ter zero defeitos e no apenas produzir
suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem
continuamente.
No entanto, neste estudo a abordagem da qualidade est vinculada a satisfao das
necessidades do cliente e a melhoria dos processos de produo, como mecanismo para a
viabilizar este objetivo.

3.1.1 - Contexto Histrico da Qualidade

Para contextualizar a experincia de melhoria contnua desta pesquisa, importante

resgatar a evoluo da qualidade nos Estados Unidos e Japo, pases percursores na rea.
Cabe ressaltar, no entanto, que em cada pas a evoluo da qualidade deu-se de maneira
distinta, principalmente devido a fatores histricos e econmicos. A partir deste panorama
geral, apresentamos algumas informaes pertinentes qualidade no Brasil, apesar de serem
poucos os estudos nacionais que tratam do assunto.
Evoluo da Qualidade nos Estados Unidos

Segundo Garvin (1993), nos Estados Unidos, as descobertas sobre qualidade podem
ser organizadas em quatro eras da qualidade: inspeo, controle estatstico da qualidade,
garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade.
Nos sculos XVIII e XIX, quase todos os produtos eram fabricados por artesos e
aprendizes sob superviso dos mestres do ofcio. Como produziam em pequena quantidade, as
peas eram ajustadas manualmente e a inspeo, aps os produtos prontos, era informal e
tinha como objetivo assegurar uma alta qualidade.
Com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis,
a inspeo formal tornou-se necessria. Origina-se, portanto, o sistema norte-americano de
produo: utilizao de maquinrio de finalidade especial para produzir peas que podiam ser
trocadas umas pelas outras seguindo uma sequncia preestabelecida de operaes.
A principal conquista, em termos de qualidade, foi a criao de um sistema racional
de medidas, gabaritos e acessrios no incio do sculo XIX, que garantiam e asseguravam a
uniformidade baseado num modelo-padro.
Com o amadurecimento do sistema norte-americano de produo, as medies
tornaram-se mais refinadas e a inspeo passou a ser mais importante ainda. Frederick Taylor,
filsofo da administrao cientfica, no incio do sculo XX, legitimou a atividade de controle
da qualidade, definindo-a como tarefa a ser atribuda a um dos oito encarregados necessrios
para um bom gerenciamento da fbrica.
A obra de Shewhart, intitulada Economic Control of Quality of Manufactured
Product, lanada em 1931, marcou a era da qualidade nos Estados Unidos denominada
Controle Estatstico da Qualidade.
Pela primeira vez, a qualidade apresentou caractersticas cientficas. Shewhart, a
partir dos trabalhos desenvolvidos na Bell Telephone Laboratories, definiu controle de
fabricao de maneira precisa e mensurvel, criando tcnicas de acompanhamento e avaliao
da produo diria e props diversas maneiras de se melhorar a qualidade.
Shewhart reconheceu que a variabilidade era um fato concreto na indstria e que ela
seria entendida por meio dos princpios da probabilidade e da estatstica. Observou que era
improvvel que duas peas fossem fabricadas precisamente com as mesmas especificaes.
Haveria um certo grau de variao das matrias-primas, da habilidade dos operadores e dos
equipamentos. At a mesma pea produzida por um nico operador numa nica mquina
provavelmente revelaria alguma variao no tempo.
Segundo Shewhart, controle estatstico apresenta-se como ... um fenmeno est sob
controle quando, recorrendo-se experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de
certos limites, como o fenmeno deve variar no futuro... A partir dessas anlises, comea-se
a utilizar os grficos de controle.
Na dcada de 50 e incio da dcada de 60, surgiu o perodo da garantia da qualidade,
onde a preveno de problemas era fator prioritrio na determinao dos objetivos de
qualidade. Os instrumentos dos profissionais da qualidade eram, alm da estatstica, a
quantificao dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, e engenharia da
confiabilidade e o conceito de "zero defeito".
Em 1951, Joseph Juran, estudou a economia da qualidade. Observou que os custos
para se atingir um determinado nvel da qualidade podiam ser divididos em custos evitveis
(defeitos e falhas dos produtos) e custos inevitveis (inspeo, amostragem, classificao).
Em 1956, Armand Feigenbaun props o controle total da qualidade. Ambos os
autores Juran e Feigenbaum concordavam sobre a importncia de se ter um profissional
especfico para a rea da qualidade.
Por outro lado, os mtodos estatsticos continuavam tendo importncia, bem como as
tcnicas tradicionais de inspeo e medies. Contudo, o sistema da qualidade passou a
incluir o desenvolvimento de novos produtos, a seleo de fornecedores e o atendimento aos
clientes.
A ltima inovao nesta era, denominada por Garvin (1992) de era da garantia da
qualidade foi o conceito de Zero Defeito. Este conceito defendeu a filosofia de que o nico
padro de qualidade aceitvel era zero defeito. Esta filosofia continua em debate at hoje. Um
dos maiores defensores da filosofia Philip B. Crosby (1984), que alega que "a qualidade
perfeita no s tecnicamente possvel como tambm economicamente desejvel".
A quarta "era da qualidade" percebida nos Estados Unidos, segundo Garvin (1992), a
gesto estratgica da qualidade no bem especificada no tempo, mas pode-se estimar os
anos 80 para o incio desta fase da qualidade.
Os programas que as empresas adotaram no incio da dcada de 90 eram estritamente
parecidos com os que apareceram h vinte anos. Esto calcados em princpios bem
estabelecidos como a coordenao entre funes, zero defeito, custos da qualidade e controle
estatstico da qualidade.
Mas, num nmero cada vez maior de empresas comeou a surgir uma nova viso,
que incorpora um notvel desvio de perspectiva. No mais radical de todos os avanos,
insistem em que a qualidade seja vista como uma arma agressiva de concorrncia.
A qualidade passa a ser uma preocupao tambm da alta hierarquia das
organizaes, que a associam lucratividade, definindo-a sob o ponto de vista do cliente e
exigindo que faa parte do planejamento estratgico das mesmas, chegando ao ponto de ser
vista como uma arma agressiva de concorrncia.
Essas mudanas no aconteceram da noite para o dia. Diversas foras externas, cada
uma delas relacionando as perdas de rentabilidade e de participao no mercado com a m
qualidade, preparam o terreno, principalmente devido a: maior concorrncia externa (Japo);
aumento nos processos de indenizao em funo de produtos (reclamao dos consumidores)
e presso do governo.
Os profissionais da qualidade, nesta fase moderna, so bem distintos de seus
antepassados. No so mais inspetores, so gerentes; e no so mais controladores, so
planejadores.
Ainda, segundo Garvin (1993), as presses dos concorrentes ampliaram as
perspectivas da qualidade, obrigando a ligar a qualidade a outras necessidades da empresa,
atraindo a ateno de toda a hierarquia das organizaes.
Garvin (1993) ressalta que apesar da gesto estratgica da qualidade ser uma
extenso da garantia da qualidade e do controle estatstico da qualidade, no se deve
confundir os trs movimentos. A abordagem estratgica da qualidade mais ampla que suas
antecessora, mais intimamente ligada lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos,
mais sensvel s necessidades da concorrncia e ao ponto de vista do consumidor e, mais
firmemente associada melhoria contnua.
O quadro a seguir mostra, resumidamente, a evoluo das quatro eras da qualidade
propostas por Garvin (1993), nos Estados Unidos:
Caracterstica Inspeo Controle Garantia da Gerenciamento
Estatstico da Qualidade Estratgico da
Qualidade Qualidade
Preocupao Verificao Controle Coordenao Impacto estratgico

Viso da qualidade Um problema a ser Um problema a ser Um problema a ser Uma oportunidade
resolvido resolvido resolvido, de concorrncia
proativamente

Mtodo Instrumento de Instrumentos e Programas e Planejamento

medio tcnicas estatsticas sistemas estratgico,
objetivos e
mobilizao da
organizao

Quem Departamento de Os departamentos Todos os Todos na empresa

responsvel? inspeo de produo e departamentos
engenharia

Abordagem inspeciona a controla a constri a gerencia a

qualidade qualidade qualidade qualidade
Quadro 3.1: As quatro eras da qualidade (adaptao Garvin, 1993)

Evoluo da Qualidade no Japo

At 1945, o esforo do Japo para a qualidade era limitado e concentrado no

processo de inspeo. A fama negativa dos bens de consumo japoneses, no mundo todo,
vistos como produtos mal feitos e baratos encerra-se em 1950, com o milagre do Japo.
Durante a II Guerra Mundial, as autoridades militares japonesas formaram, para o
esforo de guerra, diversos grupos de cientistas. Um deles ficou sob a liderana de Koyanagi,
que manteve o grupo unido aps a guerra com um novo objetivo: a reconstruo do Japo. O
nome do grupo passou a ser Unio da Cincia e Engenharia Japonesa, abreviado para JUSE.
Por convite da JUSE, Deming apresentou um seminrio de oito dias no Japo, em
1950, sobre controle da qualidade, cuja mensagem era principalmente voltada para a
estatstica: uma abordagem rigorosa e sistemtica para resolver problemas da qualidade.
Deming encorajou os japoneses a adotar uma abordagem sistemtica para soluo de
problemas, a qual tornou-se mais tarde conhecida como o PDCA (Plan, Do, Check e Action)
ou Ciclo de Deming. Estimulou a alta gerncia a envolver-se ativamente nos programas de
melhoria da qualidade de suas empresas.
 Assim como Deming, Juran foi convidado pela JUSE a visitar o Japo em 1954 com
o objetivo de ministrar palestras sobre planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade
gerencial para a qualidade e a necessidade de estabelecer metas e objetivos para o
melhoramento.
Sem dvida, os norte-americanos introduziram avanados mtodos e suas tcnicas
nas empresas japonesas. Garvin (1990) salienta que apesar disso, o papel desses especialistas
no deve ser exagerado: Eles sozinhos no explicam a revoluo da qualidade do Japo, suas
idias, embora poderosas, seriam anunciadas em qualquer outra parte com pequeno efeito.
Juran (1981) observa que os norte-americanos podem ter sido os catalisadores,
porm os japoneses desenvolveram ultimamente um movimento da qualidade que foi
unicamente deles prprios.
O enfoque nacional tem sido considerado, pelos especialistas, o ponto mais marcante
do movimento japons da qualidade. As novas idias tm se difundido rapidamente por todo o
pas, as histrias de sucesso tm sido publicadas, as tcnicas mais recentes tm sido
transmitidas quase que imediatamente dentro de programas de treinamento, e a mesma
filosofia e abordagem tem emergido nas mais diversas indstrias do pas; todos almejando s
metas de melhoria da qualidade.
Tanto o movimento norte-americano da qualidade quanto o japons foram guiados,
inicialmente, pelos mesmos conceitos e filosofias. Iniciaram com a inspeo e evoluram para
a gesto estratgica da qualidade e focalizaram fortemente a educao e o treinamento. Mas o
movimento japons foi de longe melhor sucedido e difundiu-se mais rapidamente entre as
empresas. Inmeros fatores contriburam para tanto: liderana da alta gerncia, educao e
treinamento destinados maioria, e no s aos especialistas, coordenao e credibilidade
provida pela JUSE e pela Lei de Padronizao Industrial2; inovaes no gerenciamento da
qualidade como Crculos de controle de qualidade (CCQ) e controle da qualidade em toda a
empresa.
Assim como Garvin (1993) props um quadro evolutivo da qualidade nos Estados
Unidos, procurou-se criar um quadro resumo da histria da qualidade no Japo:

2
A padronizao propiciou uniformidade e orientao, centrada um pool de conhecimento comum. Os padres
foram primeiro estabelecidos atravs de esforos cooperativos do governo e indstria, e a adoo era voluntria.
Muitas empresas japonesas, todavia, sentiram-se compelidas a obter a certificao do JIS, obviamente para obter
a confiana de seus consumidores.
Perodo Qualidade Caractersticas
At 1945 (antes da Inspeo - os produtos japoneses tinham uma fama negativa, como
2 Guerra Mundial) produtos mal feitos e baratos.

1945 a 1960 Controle da - instituio da JUSE Unio da Cincia e Engenharia Japonesa;

(Milagre do Japo) qualidade - viso estatstica;
- adoo de uma abordagem sistemtica para resoluo de
problemas (PDCA).

A partir de 1960 Gesto - enfoque nacional;

estratgica da - educao e treinamento destinado maioria;
qualidade - CCQ Crculos de Controle da Qualidade;
- controle da qualidade em toda a empresa.

Quadro 3.2: Resumo histrico da qualidade no Japo (proposto pela autora)

Evoluo da Qualidade no Brasil

A introduo de modificaes pelas quais o Brasil passou no incio dos anos 80,
destaca-se novos conceitos que foram introduzidos na organizao do trabalho das fbricas:
participao, crculos de controle de qualidade (CCQ), automao, kanban, just in time, entre
outros. Um grande nmero de empresas envolveu-se com os crculos de qualidade, gerando
muita polmica, visto que alguns os associavam com participao, trabalho em grupos,
criticando o taylorismo, enquanto que outros os relacionavam com intensificao do trabalho,
explorao do potencial cognitivo do trabalhador e um aprofundamento dos padres
tayloristas.
Salerno (1987) ressalta que apesar da adeso de um nmero crescente de empresas s
formas japonesas de gesto e organizao do trabalho e da polarizao das opinies acerca do
modelo japons, so poucos os estudos e trabalhos realizados sobre a sua introduo no
Brasil.
A questo da qualidade tornou-se forte e presente em organizaes brasileiras aps o
incio da dcada de 90. Dentro dos preceitos da nova poltica industrial implantada pelo
governo Collor, as empresas nacionais viveram e ainda muitas esto vivendo momentos
complexos e de grande presso.
No passado, porm, acostumadas a uma condio de mercado protegido, que
imperou no Brasil durante muitos anos, as empresas descuidaram-se quanto a qualidade,
simplesmente porque este item no era cobrado e, consequentemente, no constitua motivo
de preocupao para seus dirigentes.
Ao contrrio, as questes financeiras, principalmente aquelas relacionadas ao
rendimento do capital nas aplicaes de curto prazo e alto risco, ocupavam todo o tempo do
empresrio, fazendo com que os aspectos operacionais ficassem esquecidos. Como
conseqncia, as empresas sofreram um processo de degradao quanto a qualidade e
produtividade da sua operao e dos produtos e servios gerados.
A abertura comercial apresentou-se como elemento central da poltica industrial
implementada a partir do incio da dcada de 1990. Essa poltica difere da poltica vigente nas
dcadas anteriores por deslocar seu eixo central de preocupao da expanso da capacidade
produtiva para a questo da eficincia e da competitividade.
Os termos qualidade e produtividade substituram os favores e incentivos
governamentais. As aes iniciais do governo foram a criao do Cdigo de Defesa do
Consumidor (lei n 8.078 de 11/09/90) e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP) que previa um conjunto de atividades de conscientizao, treinamento e
desenvolvimento de uma infra-estrutura voltada para o incentivo e apoio da qualidade.
Segundo Fleury (1993), o PBQP era um programa de mobilizao, sob orientao
estratgica nica de agentes da sociedade que, organizados por setores da economia, realizou
diagnsticos e implementou aes de melhorias.
A abertura econmica e o desejo de manter os nichos de mercado recm
conquistados levaram muitas empresas a se modernizarem de fato, buscando tecnologias mais
avanadas de processo e produto, ou mesmo adotando novos mtodos de gesto.
Aps anos protegidas pela economia nacional protecionista, as organizaes
brasileiras se deparam com a competitividade de pases como Japo, os Tigres Asiticos,
Chile, China e outros. A Revista Fortune3 deixou de citar o Brasil como pas do futuro; seu
lugar foi ocupado pela China e Chile.
Segundo Rodrigues (1999), apesar das tentativas das empresas brasileiras em relao
qualidade, os resultados aferidos no foram atingidos. As causas so provveis diversas e,
dentre elas, pode-se identificar a utilizao de modelos inadequados ao meio cultural
nacional, a falta de comprometimento do governo federal e de grande parcela do meio
empresarial e, por fim, a falta de conscincia do consumidor brasileiro na busca de melhores
bens ou servios.

3
Revista Fortune. Peridico, editado nos EUA, destinado rea de negcios de legitimao e circulao
mundial.
 Em pesquisa realizada pelo BNDES e pela CNI4 em 1.356 empresas de pequeno,
mdio e grande portes, foram mensuradas algumas das dificuldades para a implantao de
modernas tcnicas e mtodos para elevar a qualidade e a produtividade das organizaes
brasileiras. Constatou-se que a maior dificuldade deve-se :
- falta de recursos (56%);
- postura da empresa (20%);
- falta de conhecimento / nvel educacional (13%);
- legislao trabalhista (11%).
Nas pequenas e mdias empresas, a falta de recursos foi o principal fator em
aproximadamente 60%, enquanto nas grandes empresas a dificuldade com os aspectos
culturais prevaleceu como maior barreira (40%).
Percebe-se, portanto, que a qualidade um tema recente no Brasil, mas que tem se
expandido muito nos ltimos anos. Uma das vertentes da qualidade mais almejadas pelas
organizaes a conquista da certificao ISO 9000, com reconhecimento internacional.
Logo, evidente que a certificao da qualidade proporciona empresa maior
credibilidade no mercado, mas no garante por si s, a sua sobrevivncia e sucesso. Por isso,
muitas empresas, paralelamente aos sistemas de certificao, esto desenvolvendo programas
de qualidade total e melhoria contnua, foco deste trabalho.

3.1.2 Diferentes Vises sobre Gesto da Qualidade

Neste captulo sero abordadas as principais perspectivas sobre a questo da gesto

da qualidade, procurando ressaltar as vises que posteriormente sero relacionadas a
aprendizagem organizacional.
Garvin (1992) ressalta que o conceito de qualidade existe h milnios, mas s
recentemente que ela surgiu como funo gerencial formal. As modernas abordagens da
qualidade foram surgindo aos poucos, atravs de uma evoluo e no de inovaes marcantes.
A gesto da qualidade ou a gesto para a qualidade , efetivamente, uma evoluo tecnolgica
das vrias e muitas tcnicas de administrao empresarial. O processo de evoluo vem
acontecendo ao longo de muitos anos e est baseado em diferentes abordagens lideradas pelos
chamados gurus5 da qualidade.

4
Qualidade e produtividade na indstria brasileira. Rio de Janeiro: BNDES, CNI, SEBRAE, 1996.
5 Palavra de origem hindu que significa venervel. No Brasil, o guru um guia, um orientador ou conselheiro.
 Observando as teorias relativas a gesto de qualidade, encontram-se citaes e
abordagens de trs notveis contribuidores: W. Edwards Deming, Joseph Juran e Philip
Crosby. Cada um destes gurus fomentou a gesto da qualidade em diversas organizaes
espalhadas pelo mundo que resultaram em trs escolas distintas identificadas na literatura:
americana, japonesa e europia.
Segundo Garvin (1992), a escola americana essencialmente liderada por Juran,
sofrendo ainda grande influncia do taylorismo. A japonesa est baseada fundamentalmente
nos princpios de Deming, nos mtodos estatsticos e, sobretudo, no respeito e na valorizao
do ser humano. A europia tem por base a padronizao estabelecida pela norma ISO 9000
editada em 1987. Esta norma transformou-se em padro de referncia para a qualidade.
Deming props uma nova e compreensvel teoria sobre gerenciamento
organizacional e relacionamento humano. Ele descreveu a produo como um sistema de
inter-relaes entre pesquisa de mercado, projeto, fornecedores, materiais, produo,
montagem, inspeo, distribuio e consumidor. Deming acreditava que um sistema deve ter
um objetivo, e que para uma organizao ser gerenciada efetivamente, este objetivo deveria
ser claro para todos.
A filosofia de Deming para a melhoria da Qualidade nas organizaes consiste em
idias bsicas originalmente ensinadas aos japoneses na dcada de 1950. Deming estabeleceu
quatorze pontos, conhecidos como princpio de Deming, que representam os fundamentos de
sua filosofia para alcanar a Qualidade, e que vm sendo utilizados por muitas empresas em
todas as partes do mundo. Os quatorzes princpios de Deming so importantssimos, mas
alguns, particularmente, merecem ser destacados quando analisados sobre a tica da
aprendizagem organizacional:
- Adote a nova filosofia. Deming enfatiza a importncia de compartilhar o objetivo
da qualidade entre todos da organizao e incuti-lo como uma filosofia.
- Institua treinamento. Deming no limita o treinamento ao uso do controle
estatstico da qualidade e outras ferramentas para melhorar a qualidade. Para ele, treinamento
significa tambm aprender a fazer o trabalho, alm da necessidade primordial de treinamento
contnuo para os funcionrios da linha de frente para garantir que a TQM (Gesto da
Qualidade Total) funcione. O treinamento uma ferramenta fundamental para a
aprendizagem individual, estgio inicial do processo de aprendizagem organizacional.
- Adotar e instituir liderana. A funo da administrao no supervisionar, e
sim liderar. A administrao deve trabalhar as fontes de melhoria, o que se tem inteno de
obter em termos de qualidade do produto ou do servio e a traduo desta inteno para o
projeto e produto final. Deming (1982) diferencia o lder do supervisor: os supervisores dizem
aos trabalhadores o que devem fazer e depois verificam se eles realmente executaram o
servio, utilizando-se de recompensas e disciplina. Os lderes, ao contrrio, partem do
pressuposto que os funcionrios querem executar seu trabalho da melhor forma possvel.
- Afaste o medo. Deming enfatiza esta questo porque em muitas empresas, as
pessoas tm medo de se manifestar, de apontar problemas ou simplesmente de fazer
perguntas. A alta qualidade s pode ser alcanada se os gerentes agirem num ambiente aberto,
no qual ningum tema em dizer a verdade, apontar um problema ou tentar aprender a fazer
melhor o trabalho possa levar a perda do emprego.
- Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal. As estruturas
organizacionais tradicionais estimulam a competio entre unidades, divises e
departamentos, que acaba dificultando a abordagem voltada qualidade. As pessoas de reas
e departamentos diferentes precisam entender que elas tm os mesmos objetivos, que esto
competindo com outras organizaes, no com seus colegas e companheiros de trabalho.
- Eliminar slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra. Deming critica os
que acreditam que a qualidade pode vir da motivao, do estmulo s pessoas a trabalharem
atravs de porta-vozes motivacionais. Muitas vezes, as pessoas realmente querem fazer o
melhor trabalho, mas no dispem de ferramentas de que necessitam para melhorar. Deming
ressalta que os slogans e objetivos colocam as pessoas na seguinte posio: elas tm uma idia
de onde querem ir, mas nenhum mapa que lhes ensine o caminho.
- Estimule a formao e o auto-aprimoramento de todos. Uma organizao no
precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se aprimorando sempre atravs de
formao adequada. Deming observa que apesar da importncia dos conhecimentos sobre as
ferramentas e tcnicas do controle de qualidade, as pessoas precisam aprender novas formas
de trabalhar juntas, em equipe, e de novos comportamentos que sustentem a nova filosofia
gerencial da qualidade.
O que se pode perceber que Deming est mais voltado para o lado humanstico,
depositando grande confiana e respeito ao empregado; valoriza o homem e promove sua
participao no processo de gesto da qualidade.
Se por um lado, Deming apresenta os quatorze princpios como uma teoria de
administrao capaz de transformar o estilo gerencial ocidental, salienta que, infelizmente,
muitas empresas no obtm xito devido alguns obstculos que denominou de doenas
mortais.
 Como Deming, seu contemporneo Juran considerava que muitos dos problemas da
qualidade de uma organizao so causados pelos seus dirigentes, e no pelos trabalhadores.
A maior contribuio de Juran foi definir e ensinar como criar sistemas
organizacionais baseados no cliente. Nesses sistemas, a preocupao com a qualidade para o
cliente incorporada a todas as operaes da organizao. Juran considerado o primeiro
guru que aplicou a qualidade estratgia empresarial, em vez de lig-la meramente
estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade.
A abordagem de Juran est baseada na identificao dos problemas da organizao e
em sua soluo atravs de metodologia adequada. Para Juran (1989) o gerenciamento para a
qualidade feito pelo uso dos trs processos gerenciais de planejamento, controle e
melhoramento da qualidade, processo o qual denomina como a Trilogia Juran6. So eles:
planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade.
O planejamento da qualidade a atividade de desenvolver produtos e processos
necessrios para atender s necessidades dos clientes. As etapas so: determinar quem so os
clientes e suas necessidades; desenvolver caractersticas de produtos que respondam s
necessidades dos clientes; desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas
caractersticas de produto e transferir os planos resultantes s foras operacionais.
J o processo de controle da qualidade consiste nos seguintes passos: avaliar o
desempenho da qualidade real; comparar o desempenho real com as metas de qualidade e
atuar nas diferenas.
Para Juran, o melhoramento da qualidade a maneira de elevar o desempenho da
qualidade a nveis inditos (inovao). O melhoramento significa a criao organizada de
mudanas benficas, a obteno de nveis inditos de desempenho. A metodologia consiste
de uma algumas etapas:
1 Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar um melhoramento da
qualidade anual;
2- Identificar as necessidades especficas para melhoramento os projetos de
melhoramento;
3 Para cada projeto estabelecer uma equipe que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem sucedido;
4- Fornecer os recursos, motivao e treinamento necessrios s equipes para:
diagnosticar as causas; estimular o estabelecimento de uma soluo; estabelecer controles
para manter os ganhos.
 Juran faz questo de frisar que o melhoramento da qualidade muito diferente do
combate a incndios. Percebe-se, ento, que os programas de melhoria contnua (kaizen),
que sero apresentados mais adiante, implantados em diversas empresas apresentam sua
origem, mesmo que remota, no que Juran chamou de melhoramento da qualidade.
Cada um dos processos da trilogia essencial para o gerenciamento da qualidade,
sendo que Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Considera o
planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o
vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o planejamento e a execuo uma noo
obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve se promover o controle de
qualidade. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas
equipes autogerenciadas.
Enquanto Deming descreveu uma viso sistemtica da organizao, Juran prescreveu
como gerenciar as funes da qualidade (uma coleo de atividades como pesquisa de
mercado, projeto do produto, desenvolvimento do produto, produo, inspeo e vendas).
Deming foi um filsofo que vislumbrava permitir uma nova maneira de ver o mundo.
Juran foi um pragmtico que desejava ensinar as pessoas as melhores prticas gerenciais.
Devido as abordagens diferentes, o trabalho de Deming tende ao terico, enquanto que a
tendncia de Juran para o prtico.
Um outro filsofo da qualidade foi Philip Crosby (1979) que tambm ressalta a
importncia da atuao dos gestores para o sucesso da qualidade: as iniciativas de qualidade
devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenho da gesto
de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.
(grifo nosso)
Crosby considera a preveno como a funo promotora da qualidade. Logo, as
tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Como
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao,
formao e liderana.
Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um padro de desempenho
da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto
financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? A qualidade medida pelo "custo
da Qualidade, que ele define como os gastos da no conformidade, ou em outras palavras, os
custos de realizar as "coisas" erradas.

2
A Trilogia Juran uma marca registrada do Instituto Juran, Inc.
 Crosby estabeleceu que o progresso global de uma organizao pode ser apreciado
utilizando o que ele chamou de "matriz de maturidade", composta de cinco estgios:

Estgio Caracterstica
Incerteza A gerncia no considera a qualidade como um dos seus instrumentos positivos. As
empresas que se encontram neste estgio sabem que tm problemas, porm ignoram
por qu.

Despertar A gerncia comea a perceber que o gerenciamento da qualidade til, mas no est
disposta a gastar tempo e dinheiro para concretiz-la.

Esclarecimento A gerncia decide realizar um programa formal de melhoria da qualidade,

regulamentado e sacramentado.

Sabedoria o estgio no qual a empresa tem oportunidade para tornar as mudanas

permanentes, sendo, por isso, um dos momentos mais crtico de todos os estgios.

Certeza A gerncia da qualidade considerada como parte absolutamente vital da empresa; a

resoluo de problemas pode vir a ser algo como uma arte em extino.

Quadro 3.3: Matriz de Maturidade (Crosby, 1992)

Esses estgios permitem avaliar vrias categorias de atividades tais como

compreenso e atitude da gerncia com relao a Qualidade, o "status" da Qualidade na
organizao, o tratamento de problemas, o custo da qualidade em relao s vendas, etc.
Aps a organizao se situar na matriz de maturidade, Crosby prope um programa
de quatorze etapas para a melhoria da Qualidade, e que representam os fundamentos de sua
filosofia: comprometimento da gerncia; formao de uma equipe de melhoria; criao e
clculo de ndices de avaliao da qualidade; avaliao dos custos da qualidade;
conscientizao dos empregados; identificao e soluo das causas das no conformidades;
formao de comit para buscar zero defeitos; treinamento de gerentes e supervisores;
lanamento em solenidade do dia do "defeito zero"; estabelecimento das metas a serem
atingidas; eliminao das causas dos problemas; reconhecimento oficial das pessoas que
obtiveram sucesso; formao de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar
idias com outros gerentes; comear tudo de novo.
evidente que a questo da gesto da qualidade vem sendo estudada e aplicada pelas
empresas na busca de solues inovadoras e como ferramenta buscando o aumento da
competitividade no mercado. Ao se analisar as vises de Deming, Juran e Crosby percebe-se
que no possvel definir qual a melhor ou qual dever ser seguida para um maior sucesso
organizacional. Tais propostas so complementares e caber a prpria organizao definir os
pontos-chaves e trabalh-los arduamente para que os objetivos sejam alcanados.
O quadro abaixo pretende apresentar resumidamente os aspectos mais importantes
dos filsofos da qualidade:

Filsofo Qualidade Gesto da Qualidade

Deming (1982) definida conforme as Apresenta os 14 princpios que representam os
exigncias e as necessidades do fundamentos da sua filosofia para alcanar a
consumidor. qualidade.
fundamental a utilizao do
instrumento de Controle Estatstico
da Qualidade.

Juran (1974) adequao ao uso: vrios Identificao dos problemas da organizao e na

usurios e usos para um mesmo soluo atravs de metodologia adequada.
produto ou servio. Gerenciamento para a qualidade: Trilogia Juran
planejamento, controle e melhoramento da
qualidade.

Crosby (1979) a conformidade com as Matriz de maturidade da organizao: 5 estgios.

especificaes que variam consoante Vacina preventiva: liderana, determinao e
as empresas de acordo com as formao.
exigncias dos seus clientes. Apresenta 14 etapas para a melhoria da qualidade.

Quadro 3.4: Diferentes vises sobre a qualidade (proposto pela autora)

Neste estudo, as vises de Deming e Juran sero as mais relevantes visto as

interfaces das suas concepes da gesto da qualidade, o programa de melhoria contnua e a
aprendizagem organizacional, foco desta pesquisa.

3.1.3 - Melhoria Contnua

Como j foi apresentado, a melhoria contnua j estava presente nas teorias de Juran
e Crosby. Difundida dentro do movimento pela qualidade, pelo conceito de Kaizen, a
melhoria contnua tem sido importante por apresentar resultados significativos e ser a
alavanca, ou base de conduta, para melhorar a performance de empresas bem sucedidas,
principalmente as manufatureiras (Shiba et al, 1997).
Segundo Bessant (1994), a melhoria contnua est se tornando um complemento cada
vez mais importante para formas radicais de inovao. Desta forma, alm de ser um elemento
chave nos programas de gesto da qualidade, est crescendo tambm em reas como
flexibilidade, reduo de custos, relaes entre firmas e melhoria do processo de suporte.
Porm, somente a adoo de tcnicas de melhoria de processos e sistemas de gesto
no tem garantido a transformao necessria para as empresas se adaptarem rpida e
continuamente a mudanas. necessrio desenvolver a criatividade para lidar com os novos
desafios. Essa capacidade est associada ao saber gerado e auto-produzido pela prpria
organizao (Oliveira, 1996).
Oliveira, um estudioso da rea da qualidade, ressalta nas suas colocaes a
importncia do fator humano para o sucesso de programas de melhoria de processos,
permeando suavemente os conceitos de gesto do conhecimento e aprendizagem
organizacional, que sero melhor abordados no prximo captulo.
Massaaki Imai (1988) foi o grande filsofo que instituiu o termo Kaizen, definindo-o
como melhoramento. Mais do que isso, significa contnuo melhoramento na vida pessoal, na
vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Melhoramento aqui vai alm da
definio da palavra no dicionrio; significa um conjunto de idias interligadas para manter e
melhorar os padres existentes.
Imai (1988) apresenta o Kaizen como sendo um conceito predominante por trs da
boa administrao. Ele o fio que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para soluo
de problemas, desenvolvidos no Japo durante os ltimos 30 anos.
Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contnuo melhoramento
envolvendo todos tanto os gerentes quanto os operrios. A sua diferena bsica do ciclo
PDCA, popularizado por Deming e idealizado por Shewhart, que o Kaizen obrigao de
todos os indivduos. Est fundamentado na filosofia e princpios socioculturais orientais. A
crena de que deve haver um melhoramento interminvel est profundamente entranhada na
mentalidade japonesa. Cabe lembrar, que o aspecto da filosofia muito explorado por
Deming quando apresenta o segundo princpio da qualidade.
Quando aplicado administrao, o Kaizen, segundo Imai (1988) toma o seguinte
aspecto: "comea com um problema ou, mais precisamente, com o reconhecimento de que
existe um problema. Quando no existem problemas, no existe potencial de melhoramento.
Na empresa, o problema qualquer coisa que causa inconveniente s pessoas que vem a
seguir, quer sejam as pessoas do processo seguinte ou os consumidores finais.
O Kaizen constitui-se de dois componentes principais: a manuteno e o
melhoramento. A manuteno se refere s atividades dirigidas para manter os atuais padres
tecnolgicos, administrativos e operacionais; o melhoramento se refere quelas dirigidas para
melhorar os padres atuais.
J que o Kaizen um processo contnuo e envolve todos da organizao, na
hierarquia da administrao, todos esto envolvidos em alguns aspectos do Kaizen, como
proposto por Imai:

Alta gerncia Mdia gerncia Supervisores Operrios

Estar determinada a Estabelecer, manter e Melhorar a comunicao Participar do Kaizen
introduzir o Kaizen melhorar os padres. com os operrios e atravs do sistema de
como estratgia da Conscientizar os manter o moral elevado. sugestes e das
corporao. empregados sobre o Apoiar as atividades em atividades em grupos
Oferecer apoio e direo Kaizen atravs de grupos pequenos e o pequenos.
para o Kaizen pela programas intensivos de sistema de sugestes Envolver-se no
distribuio de recursos. treinamentos. individuais. contnuo
Criar sistemas, Ajudar os empregados a desenvolvimento
procedimentos e desenvolverem prprio para tornar-se
estruturas teis para o habilidades e melhor solucionador de
Kaizen. ferramentas para a problemas.
soluo de problemas.
Quadro 3.5: Hierarquia de Envolvimento no Kaizen (adaptao de Imai, 1988)

Imai (1988) apresenta, ainda, dez mandamentos do Kaizen, os quais pode-se

destacar: toda as pessoas precisam estar envolvidas, tanto gerentes, supervisores como os
operadores de mquinas; apoia-se numa gesto visual, numa total transparncia de
procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis aos
olhos de todos; d prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir
de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a
qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao da moral, auto-disciplina,
crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo) e principalmente o fato
do lema essencial da aprendizagem organizacional ser aprender fazendo.
interessante ressaltarmos j na teoria de Imai, uma preocupao, mesmo que de
maneira simplificada, com a questo da aprendizagem, tanto individual quanto
organizacional.
O Kaizen Institute, fundado por Imai, auxilia as empresas nas vrias fases do
processo de melhoria da produtividade:
1 Fase Reconhecimento da necessidade de mudana.
2 Fase Diagnstico dos problemas.
3 Fase Implementao de um plano de mudana para erradicar os problemas
identificados.
 Algumas consultorias, como a britnica Kaizen Training, enfatizam que a
implementao do mtodo deve ser feita basicamente por meio de trs elementos:
aprendizagem, liderana e mudana.
Quando se pensa em aprendizagem, seja do indivduo ou do grupo ou mesmo da
organizao, o fator liderana considerado importantssimo, visto que os gerentes e
supervisores so peas-chaves no processo de valorizao e promoo dos funcionrios, bem
como caracterizam-se como agentes no processo de mudana.
Entende-se que o Kaizen foi um dos pontos iniciais da melhoria contnua; entretanto,
uma viso mais moderna sobre melhoria a proposta por Shiba (1997), o qual apresentou trs
tipos de melhoria: controle de processo, melhoria reativa e melhoria proativa. Assim, a
administrao da qualidade iniciou com o controle do processo nos Estados Unidos na dcada
de 30 e no Japo nos anos 50. A melhoria reativa surgiu nos anos 60 e 70, seguida pela
melhoria proativa da dcada de 80.
O controle de processo a designao dada ao ciclo que controla ou mantm a
operao de um bom processo. Seu funcionamento baseia-se no monitoramente de um
processo para garantir que est funcionando da forma pretendida e traz-lo de volta
operao correta se ele sair do controle (especificaes), deve-se executar ao corretiva da
forma predeterminada e descrita no manual de manuteno para corrigir o problema de
processo. Este ciclo conhecido como SDCA (Standard, Do, Check, Act padronizar,
executar, verificar, atuar).
Porm, pode-se decidir que as especificaes no so severas o suficiente e que
preciso aperfeioar o processo (reduzir a variao). Quando isso acontecer, utiliza-se um tipo
de PDCA, ou seja, mtodo de melhoria reativa, para encontrar a fonte de maior variao
natural e melhorar o processo atravs de sua eliminao. O ciclo PDCA (Ciclo Deming)
caracteriza-se por planejar, executar, verificar e atuar corretivamente, fazendo sentido
intuitivamente, pois deriva do mtodo cientfico.
Falconi (1992), um dos principais divulgadores do Ciclo Deming (PDCA) no Brasil,
salienta que esse mtodo, tambm conhecido como QC STORY7 possivelmente o mais
importante dentro do TQC (Controle Total da Qualidade) e deveria ser dominado por todas as
pessoas da empresa, do presidente aos operadores.

7
QC STORY o Mtodo de Soluo de Problemas desenvolvido pela JUSE, no Japo.
PDCA FLUXO- FASE OBJETIVO
GRAMA
P 1 Identificao do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

2 Observao Investigar as caractersticas especficas do problema com uma

viso ampla e sob vrios pontos de vista.

3 Anlise Descobrir as causas fundamentais.

4 Plano de Ao Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

D 5 Ao Bloquear as causas fundamentais.

C 6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo.

A 7 Padronizar Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8 Concluso Recapitular todo o processo de soluo do problema para

trabalho futuro.
Quadro 3.6: Mtodo de Soluo de Problemas QC STORY (Falconi, 1993)

Buscando uma melhor resoluo analtica de problemas, seguindo o ciclo PDCA, os

tericos da qualidade sugerem a utilizao das sete ferramentas estatsticas da qualidade:
a) diagrama de Pareto: classificam os problemas de acordo a prioridade, usando o
formato de grfico de barras;
b) diagrama de causa e efeito: analisam as caractersticas de um processo ou uma
situao e os fatores que contribuem para elas. Tambm conhecidos como
espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa;
c) histogramas: os dados de frequncia, obtidos a partir das medies, mostram um
pico em torno de um certo valor;
d) cartas de controle: servem para descobrir as tendncias anormais, com a ajuda
dos grficos de linhas;
e) diagrama de disperso: apresenta a relao entre duas variveis;
f) grficos em geral;
g) folhas de verificao: projetadas para tabular os resultados atravs da verificao
rotineira da situao.
O sistema de monitoramento de controle do processo inclui o uso de inspeo e
algumas dessas ferramentas do Controle de Qualidade. Assim, os mtodos fundamentais de
controle de processo so a padronizao, o controle estatstico de processo e a inspeo.
A segunda categoria proposta por Shiba, a melhoria reativa, trata da correo e da
melhoria dos processos existentes, reagindo a falhas como defeitos, esperas e perdas. Para
isso, deve-se coletar dados, analis-los, encontrar as causas bsicas do problema e
implementar contramedidas apropriadas. A essncia da abordagem reativa a padronizao
do processo de resoluo de problemas utilizando, por exemplo, as sete etapas ou sete
ferramentas do controle da qualidade.
Assim, a identificao do problema o aspecto mais importante da resoluo reativa
de problemas. O processo de identificao de problemas pode ser dividido em quatro partes:
orientao por pontos fracos (diferena entre a situao atual e a meta), explorao do
problema, seleo cuidadosa do tema e a declarao do mesmo.
J a melhoria proativa trata de situaes onde no se tem uma idia clara a respeito
de uma melhoria necessria especfica. Esta abordagem utilizada para encontrar os critrios
originais sobre os quais o restante do trabalho de melhoria est baseado. Desta forma, precisa-
se escolher um rumo para a empresa antes de iniciar uma atividade de melhoria proativa. No
h uma sistemtica padro utilizada na abordagem proativa. Um objetivo importante dos
mtodos proativos identificar o que o cliente quer e quais as mudanas na sociedade que
criam estes desejos.
Considerando o mtodo de preveno, baseado na deteco prvia de falhas e erros,
como sendo altamente compensador para as organizaes, percebe-se que o mtodo de
melhoria contnua constitui-se um avano imenso em relao a ele.
Entretanto, ao analisar a necessidade por melhorias contnuas nos produtos e
processos, Bessant (2000) reconhece que uma das opes tem sido a mobilizao de grande
parte dos funcionrios num processo sustentado basicamente pela soluo de problemas, mas
algumas experincias com esta abordagem tem identificado que a sistemtica no to
simples.
De acordo com Bessant et al (1994), melhoria contnua pode ser definida como um
processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo toda a empresa. Seus
pequenos passos, alta frequncia e pequenos ciclos de mudana tomados separadamente tm
pouco impacto, mas em sua forma cumulativa, podem trazer uma contribuio significativa
para o desempenho.
Os mais recentes exemplos de melhoria contnua esto relacionados rea de gesto
da qualidade total e derivam da experincia japonesa de que a maioria das melhorias em
qualidade, flexibilidade e reduo de custos est associada com inovao incremental
sustentada.
Bessant ressalta que, apesar de sua aparente simplicidade, os programas de melhoria
contnua nem sempre so bem sucedidos, e so particularmente difceis de serem sustentados
no longo prazo. A partir do momento que a melhoria contnua, por definio, requer um certo
perodo de tempo antes de seu impacto ser realmente sentido, significa que poucos benefcios
emergem de tais programas. Assim, seu sucesso depender da criao de um contexto
capacitador dentro da organizao.
Tambm, no sobreviver sem propsitos e objetivos fundamentais, ou seja, precisa-
se ter um destino final. O estabelecimento de objetivos estratgicos claros e a comunicao
dos mesmos para toda a organizao um pr-requisito para o sucesso dos programas de
melhoria contnua. Logo, para Bessant, a gerncia dos programas de melhoria contnua deve
ter em mente que as organizaes precisam saber para onde esto indo, e precisam assegurar
que isto seja eficientemente comunicado para todos os empregados.
Os programas de melhoria contnua precisam de planejamento e monitoramento, pois
precisam ser sustentados por um certo perodo de tempo.
A alta gerncia precisa estar comprometida e no apenas limitada a construo e a
comunicao da viso no incio do programa. Sua orientao e guia do programa deve se
estender a longo prazo.
Desta forma, tornam-se teis dois mecanismos capacitadores. O primeiro o uso de
marcos regulares como objetivos de curto prazo, podendo mobilizar energia e entusiasmo. O
segundo o uso de medio e desdobramento de rotinas, como forma de feedback para o
pessoal sobre como esto indo, quo longe devem chegar, para o qu seus esforos esto
contribuindo e assim por diante, tambm tornando-se uma forma de motivao. Alm disso,
importante desenvolver um treinamento regular (ferramentas de melhoria contnua,
habilidades facilitadoras, etc), uma infraestrutura (construo de times, salas e equipamentos
para melhoria contnua, etc) e uma comunicao (via painis, jornais, instrues, etc).
Segundo o autor, importante ter em mente que no existe um tipo de organizao
especfica para se implementar programas de melhoria contnua. O que precisa haver uma
adaptao da organizao com o programa e vice-versa. Porm, preciso ressaltar que a
maioria das atividades de melhoria contnua depende de autonomia local, empowerment,
compartilhamento de aprendizado e experincias, e comunicao; aspectos esses enfatizados e
fundamentais no processo de aprendizagem organizacional.
Bessant (2000), aps alguns estudos, identificou algumas habilidades e normas
comportamentais indispensveis para um bom desenvolvimento da melhoria contnua. No
nvel da organizao podem ser identificadas seis habilidades bsicas que dirigem e do
suporte melhoria contnua. J no nvel individual foram identificadas nove normas
comportamentais que sustentam com sucesso a melhoria contnua. So normas expostas por
indivduos e grupos, mas que se relacionam fielmente com as habilidades bsicas da
organizao.
As habilidades bsicas e normas comportamentais so aplicveis a qualquer
organizao, sendo obrigatrias numa empresa que busca a aptido estratgica para melhoria
contnua.
Desenvolver as normas comportamentais desejadas uma tarefa rdua, pois baseia-
se em desaprender os velhos comportamentos, reforando e praticando os novos at que eles
faam parte da rotina. Para enfrentar as dificuldades advindas desta transio, as empresas
devem utilizar mecanismos capacitadores que desenvolvam cada uma das habilidades
essenciais, estimulando assim os comportamentos-chave apropriados.
A primeira coluna do quadro 3.7 apresenta as habilidades bsicas que uma
organizao deve possuir para ser capaz de promover a boa prtica da melhoria contnua.
Relacionadas a cada uma das habilidades bsicas, as normas comportamentais esto listadas
na segunda coluna, as quais representam os padres de comportamentos que devem estar
presentes na organizao para que a empresa passe a possuir a respectiva habilidade bsica.

Habilidade Normas Comportamentais

Entendendo a Melhoria - Pessoas de todos os nveis demonstram acreditar nos valores dos pequenos
Contnua habilidade para passos e no que cada pessoa pode contribuir;
articular os seus valores - Quando alguma coisa est errado, a reao natural das pessoas de todos os nveis
bsicos olhar para as razes;
- As pessoas usam sistemas formais para detectarem problemas e ciclos de
soluo.

Adquirindo os hbitos da - Pessoas utilizam apropriadamente as tcnicas e ferramentas de suporte da MC;

Melhoria Contnua as - Pessoas utilizam medidas para acompanharem o processo de melhoria.
habilidades para produzir
envolvimento sustentvel na
MC

Focalizando a Melhoria - Indivduos e grupos usam os objetivos estratgicos para focalizarem as

Contnua a habilidade de
vincular as atividades da MC
com os objetivos estratgicos
da empresa
prioridades de melhorias, identificando as estratgias, objetivos e metas dos
departamentos ou da empresa;
- Os indivduos ou grupos monitoram os resultados das suas atividades de
melhoramento e os impactos nas estratgias ou objetivos do departamento;
- As atividades de Melhoria Contnua so partes do trabalho individual ou grupal,
no uma atividade paralela.

Liderando o caminho - Os gerentes sustentam o processo de Melhoria Continua atravs da locao de

habilidade para liderar, tempo, dinheiro, espao e outros recursos;
direcionar e proteger a criao - Os gerentes reconhecem uma maneira formal (no necessariamente financeira)
e sustentao dos de contribuir para os empregados da Melhoria Continua;
comportamentos da MC - Os gerentes encorajam experimentos no pela punio dos erros, mas sim pelo
incentivo de aprenderem com eles.
 Habilidade
Alinhando a Melhoria
Contnua habilidade para
criar consistncia entre os
valores e comportamentos da
Melhoria Contnua com o
contexto organizacional.
Normas Comportamentais
- Os indivduos e grupos so responsveis por desenhar o sistema de Melhoria
Continua para adequ-lo estrutura e infraestrutura corrente;
- Pessoas com responsabilidade pelo sistema de Melhoria Continua garantem que
quando uma grande mudana organizacional planejada, seu potencial impacto no
sistema de Melhoria Continua avaliado e ajustado conforme as necessidades.

Compartilhando a soluo de - As pessoas entendem e compartilham uma viso holstica;

problemas habilidade para - As pessoas so orientadas visando seus clientes internos e externos nas suas
mover as atividades da MC atividades de Melhoria Continua;
atravs dos limites - Projetos especficos de Melhoria Continua com outros agentes clientes,
organizacionais. fornecedores, etc so aceitos e incentivados;
- As atividades relevantes de Melhoria Continua envolvem representantes de
diferentes nveis organizacionais.

Melhorando Continuamente a - O sistema de Melhoria Continua continuamente monitorado e desenvolvido.

Melhoria Continua a Os indivduos ou grupos designados monitoram o Sistema de Melhoria Continua e
habilidade para gerenciar mensuram os incidentes e os resultados das atividades propostas;
estrategicamente o - Existe um processo cclico de planejamento onde o sistema de Melhoria
desenvolvimento da Melhoria Continua regularmente revisado, e se necessrio, aperfeioado (ciclo simples de
Continua. aprendizagem);
- Existe uma reviso peridica do sistema de Melhoria Continua em relao a
organizao como um todo que pode conduzir a uma mudana maior (ciclo duplo
de aprendizagem);
- Os gerentes podem disponibilizar recursos suficientes (tempo, dinheiro e
pessoal) para sustentar o desenvolvimento do sistema de Melhoria Continua.

Aprendizagem organizacional
gerar a habilidade para
possibilitar a aprendizagem
no local de trabalho e esta ser
capturada em todos os nveis
- Pessoas aprendem com suas experincias, ambas positivas e negativas;
- Indivduos visualizam oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento
pessoal;
- Indivduos e grupos compartilham em todos os nveis seus aprendizados de todas
as suas experincias de trabalho;
- A organizao articula e consolida a aprendizagem dos indivduos e grupos;
- Os gerentes apoiam e, quando necessrio, agem para que ocorra a aprendizagem
nos locais de trabalho.

Quadro 3.7: Habilidades associadas com a Melhoria Contnua e suas normas comportamentais (Bessant,
2000)

As habilidades de melhoria contnua incluem capacidade de soluo de problemas,

participao ativa, identificando como as atividades de melhoria esto relacionadas com os
objetivos estratgicos e os mecanismos para transformar a aprendizagem na organizao.
Bessant (2000) ressalta que nem todas as organizaes apresentam iguais habilidades para a
melhoria continua. Algumas so competentes na identificao de problemas ou utilizam
eficientemente os grupos de trabalhos multifuncionais por anos, enquanto que outras no
consideram nenhuma destas questes serem importantes.
O modelo de Bessant (2000) sugere que existem diferentes nveis de
desenvolvimento das habilidades (ou nveis de maturidade) em Melhoria Continua.
Classificando essas habilidades permite ajudar as empresas a entenderem onde se encontram
em relao a outras empresas e como podem desenvolver um plano para expandir suas
habilidades de melhoria contnua. Na prtica, foram identificados 5 nveis, associados com o
desenvolvimento das habilidades e rotinas de melhoria continua:

Nvel da Melhoria Continua Exemplos de comportamentos caractersticos

Nvel 1 Pr interesse na Melhoria
continua: no tem nenhuma das
habilidades essenciais e nenhum
dos comportamentos-chave est
presente.
- Problemas so solucionados ao acaso;
- no existe um esforo ou estrutura formal para melhoria na
organizao;
- solues visam um benefcio de curto prazo;
- no h estratgias de impacto nos recursos humanos;
- os gerentes desconhecem a Melhoria continua como um
processo.

Nvel 2 Melhoria continua - melhoria continua ou equivalente iniciativa de melhoria

estruturada existe um comit
formal para construir um sistema
que desenvolver a Melhoria
Continua na empresa
organizacional introduzida;
- os funcionrios utilizam processos estruturados de soluo de
problemas;
- existe uma grande participao dos funcionrios nas atividades
de melhoria;
- os funcionrios so treinados nas ferramentas bsicas de
melhoria;
- o sistema de reconhecimento introduzido;
- as atividades de melhoria contnua no so integradas s
operaes do dia a dia.

Nvel 3 Melhoria contnua Todos os anteriores, acrescidos de:

dirigida para meta existe uma
certeza sobre as habilidades e os
comportamentos que suportam
estas habilidades tornam-se norma.
- utilizao formal dos objetivos estratgicos;
- monitoramento e mensurao da melhoria continua atravs dos
seus objetivos;
- as atividades de melhoria continua fazem parte das atividades
gerais de administrao.

Nvel 4 Melhoria continua Todos os anteriores, acrescidos de:

proativa existe uma tendncia - alto nvel de experimentao;
para se desenvolver autonomamente - as responsabilidades da melhoria continua so devolvidas para a
e os indivduos e grupos gerenciam unidade de soluo de problemas.
e direcionam seus prprios
processos

Nvel 5 Capacidade completa de Todos os anteriores, acrescidos de:

Melhoria continua aproximao - identificao e soluo sistemtica de problemas e
do modelo de aprendizagem compartilhamento do aprendizado.
organizacional

Quadro 3.8: Estgios da evoluo da Melhoria Contnua (Bessant, 2000)

 Desta maneira, Bessant et al argumentam fortemente que melhoria contnua no um
evento nico e isolado, mas um processo de desenvolvimento e aprendizagem de novos
comportamentos e, construo de um novo jeito de trabalhar. Diferentes empresas esto em
diferentes estgios para alcanar a capacidade em melhoria contnua.
importante salientar que se trata de um arqutipo genrico. A progresso de um
estgio para o prximo envolve tanto a maturidade das rotinas particulares (e suas normas
comportamentais) quanto o incremento de novas rotinas.
O nvel mais avanado que o Programa de Melhoria Contnua pode atingir numa
determinada empresa o da aprendizagem organizacional, tema que ser explorado por estar
no ncleo de preocupaes deste estudo.

3.2 O Conceito de Aprendizagem Organizacional

Diferentes autores que abordaram o tema da aprendizagem organizacional e, apesar

das divergncias acadmicas, a maioria deles focaliza a importncia da aquisio, melhoria e
transferncia do conhecimento. Estas so as fases essenciais do processo de aprendizagem
individual e coletiva que alm de integrar e modificar comportamentos de seus membros,
geram resultados para a organizao.
Em geral os estudiosos concordam que aprendizagem organizacional um processo
que se desdobra no tempo e a vinculam aquisio de conhecimento e melhoria de
desempenho. Mas discordam sobre outros aspectos importantes. Alguns, por exemplo,
acreditam que a mudana comportamental imprescindvel para a aprendizagem; outros
insistem em que basta desenvolver novas formas de pensamento.
Segundo Garvin (2000), existem alguns pressupostos bsicos para identificar se a
organizao aprende ou no:
- a organizao tem uma programao definida de aprendizagem? A organizao
precisa conhecer seu cliente, concorrentes, mercados, tecnologias, processos de produo, e
est ativamente desejando informaes.
- A organizao evita repetir erros? A organizao que aprende reflete sobre suas
experincias passadas.
- A organizao perde conhecimento crtico quando uma pessoa abandona a
mesma? A aprendizagem organizacional evita este problema pela institucionalizao essencial
do conhecimento. Quando possvel, os conhecimentos so codificados em polticas e
procedimentos, disponveis para grupos grandes de pessoas, construdos baseados nos valores,
normas e prticas operacionais da organizao.
- A organizao age visando resultados com base no que conhece? A organizao
que aprende no simplesmente baseada em reposio de conhecimentos. As novas
aprendizagens e a adaptao de seus comportamentos devem criar vantagens competitivas
para a empresa.
Para Garvin, a organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar,
adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a
refletir os novos conhecimentos e idias (Garvin, 2000).
Novas idias devem se difundir rapidamente na organizao, estendendo de pessoa
para pessoa, departamento para departamento e diviso para diviso. Eventualmente, eles
devem comear a compor a memria organizacional, publicada como polticas,
procedimentos e normas para garantir que eles esto conservando todo o tempo.
Conhecimento local valioso, mas no uma marca da existncia de uma organizao que
est aprendendo. Essas atividades produzem a base para a organizao que aprende.
Conforme a definio, aprendizagem requer ao.
DiBella e Nevis (1999) apresentam tambm alguns critrios essenciais para a
aprendizagem organizacional: novas habilidades, atitudes, valores e comportamentos so
criados ou adquiridos medida que o tempo passa; tudo que aprendido torna-se propriedade
de alguma unidade coletiva e aquilo que foi aprendido deve permanecer com a organizao ou
grupo, mesmo aps a sada de indivduos.
DiBella e Nevis (1999) definem aprendizagem organizacional como a capacidade
que uma organizao possui ou o processo que utiliza para manter ou melhorar seu
desempenho com base na experincia adquirida. Acreditam que a aprendizagem um
processo que ocorre em trs etapas distintas: gerao ou aquisio, disseminao e uso do
conhecimento. Esta viso de processo de aprendizagem ser melhor explorada a seguir.

3.2.1 - O Processo de Aprendizagem Organizacional

Os estudos dividem o processo de aprendizagem organizacional em trs ou quatro

estgios. Para a aprendizagem acontecer, organizaes devem primeiro adquirir informaes.
Depois, a organizao interpreta as informaes, produzindo perspectivas, posies e
entendimentos refinados. Finalmente, a organizao usa ou aplica informaes, visando as
tarefas, atividades ou novos comportamentos.
Quando analisado detalhadamente, o processo de aprendizagem organizacional
apresenta momentos distintos: inicia-se pela aprendizagem individual, passa pela
aprendizagem em grupo e finalmente caracteriza-se pela aprendizagem organizacional.
Argyris e Schn (1978) acreditam que a aprendizagem organizacional envolve,
principalmente, a deteco e correo de erros. Assim, desenvolveram dois conceitos
importantes: aprendizado de ciclo nico e aprendizado de ciclo duplo. No aprendizado de
ciclo nico (single loop learning) as pessoas reagem s mudanas em seu ambiente
profissional, detectando e corrigindo falhas a fim de manter a situao atual ou a desejada. O
aprendizado de ciclo nico no estimula a reflexo ou o questionamento que podem levar
reconcepo da situao ele focaliza a anlise e a correo do problema em questo. O
aprendizado de ciclo duplo (double loop learning), ao contrrio, procura trazer tona e
questionar premissas e normas arraigadas de uma organizao que possam levar a
reformulao do problema.
A aprendizagem de ciclo nico suficiente quando a correo do erro pode proceder
pela mudana de estratgias e suposies organizacionais, mantendo constante os valores e as
normas de performance. Sendo instrumental, est preocupado primeiramente com a
eficincia: como alcanar as metas e objetivos, seguindo as normas e valores existentes. Em
alguns casos, no entanto, a correo de erros requer mudanas nos valores e normas
organizacionais, situao denominada por aprendizagem de ciclo duplo por Argyris.
Percebe-se, assim, uma interface entre a teoria de Argyris e a proposta de Shiba de
classificao de trs tipos distintos de melhoria. Quando Shiba (1997) apresenta a melhoria
pelo controle de processo, torna-se ntido se tratar de um aprendizado de ciclo nico, aonde as
pessoas somente analisam a situao atual e executam aes corretivas de forma
predeterminada e descrita no manual de manuteno para corrigir o problema de processo.
Por outro lado, quando Shiba (1997) explicita a melhoria reativa, percebe-se uma
preocupao muito maior com as causas dos problemas, implementando medidas apropriadas,
no necessariamente as mesmas j predeterminadas em manuais e procedimentos. Na
concepo de Argyris, pode-se caracterizar a melhoria reativa como sendo uma oportunidade
de aprendizagem de ciclo duplo.
Para Argyris (1978), existe uma relao direta entre aprendizagem individual e
aprendizagem organizacional. A chave para a distino a noo do agente. Apenas quando
os indivduos atuam como agentes da ao organizacional, ento so considerados agentes
para aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional ocorre quando indivduos,
baseados nos seus modelos mentais, detectam uma questo fora das expectativas que confirma
ou no a teoria em uso na organizao. No caso da no confirmao, os indivduos movem-se
da deteco do erro para a correo do erro. Os agentes de aprendizagem podem descobrir as
fontes de erros, podendo criar novas estratgias, baseadas em novas suposies, com o
objetivo de corrigir o erro. Assim, nestes aspectos, pode-se constatar uma aproximao muito
grande das propostas dos programas de melhoria contnua.
Por outro lado, cabe salientar que um dos quatorze princpios do Deming afaste o
medo, o qual enfatiza que em muitas empresas, as pessoas tm medo de se manifestar, de
apontar problemas ou simplesmente de fazer perguntas. A alta qualidade s pode ser
alcanada se os funcionrios agirem num ambiente aberto, no qual ningum tema em dizer a
verdade, apontar um problema ou tentar aprender a fazer melhor o trabalho possa levar a
perda do emprego, ou seja, a possibilidade do questionamento das regras e normas
organizacionais apresentados por Argyris e, considerados fundamentais no processo de
aprendizagem organizacional.
Mas, para que a aprendizagem organizacional ocorra, as descobertas, invenes e
avaliaes dos agentes de aprendizagem devem ser includas na memria organizacional.
Kofman (1996) apresenta um conceito complementar ao de Argyris e Schn sobre o
aprendizado de ciclo nico e ciclo duplo, chamando-o de conceito de contabilidade de um ou
dois loops. A contribuio de Kofman a de evidenciar claramente perguntas que identificam
o tipo de aprendizagem: na contabilidade de um loop, a importncia est no como as coisas
esto sendo feitas, enquanto que na contabilidade de dois loops procura-se explorar por que
so feitas assim. A contabilidade de dois loops ultrapassa a simples exposio de nmeros.
Ela questiona a origem desses nmeros, por que eles so importantes e permitem localizar
com preciso os pontos de alavancagem para promover mudanas efetivas.
J no mbito da aprendizagem organizacional, Kim (1996) enfatiza que para ser
duradouro e significativo, o aprendizado organizacional deve avanar tanto no nvel
operacional quanto no conceitual. Aprendizado operacional significa melhorar
comportamentos ou mtodos a fim de melhorar o desempenho de um determinado sistema. O
aprendizado conceitual diz respeito mudana dos modelos mentais sobre como o mundo
funciona, tais como reformular um problema num contexto diferente e investigar as
implicaes.
Sob o enfoque da aprendizagem organizacional, Kim aprofundou sua abordagem no
que diz respeito ao processo de aprendizagem individual. Para Kim (1996, p. 67) o
aprendizado individual pode ser descrito como um ciclo no qual a pessoa assimila um novo
dado, reflete sobre experincias passadas, chega a uma concluso e, em seguida, age. O
conceito de modelos mentais de fundamental importncia para o entendimento do processo
individual de aprendizagem.
O estgio do processo denominado de modelos mentais individuais chamado assim,
pois representa muito mais que o conceito tradicional de memria. A memria traz a
conotao de um depsito de conhecimento muito esttico, ao passo que os modelos mentais
envolvem a produo ativa de novos conhecimentos. Os modelos mentais representam a viso
pessoal do mundo, abrangendo as percepes explcitas e implcitas. Eles tambm propiciam
o contexto prprio para ver e interpretar o novo material e determinam como a informao
armazenada ser aplicada em determinada situao.
De outro lado, argumenta Peter Senge, um dos autores que mais enfatizou o papel
dos modelos mentais no processo de aprendizagem, que a transferncia do aprendizado
individual para o organizacional eficaz, na medida em que os membros da organizao
conseguem tornar explcitos e transferveis os seus modelos mentais. Para uma gerncia ativa
do processo de aprendizagem fundamental compreender que a disciplina dos modelos
mentais representa a base da teoria de transferncia do aprendizado individual para o
aprendizado organizacional (Senge, 1990). Este tema bastante explorado no modelo da
empresa criadora de conhecimento, descrito por Nonaka & Takeuchi (1997).
Para Nonaka e Takeuchi (1997) a criao do conhecimento envolve a interao entre
o aprendizado de circuito simples e o aprendizado de circuito duplo (Argyris e Schon, 1978),
que formam uma espcie de espiral dinmica.
A converso do conhecimento individual em recurso disponvel para outras pessoas
a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de transformao
ocorre continuamente em todos os nveis da organizao. O que se observa que a
aprendizagem organizacional caracterizada como sendo um processo que ocorre ao longo do
tempo, enquanto que o conhecimento o prprio resultado deste processo. Assim, quando
Nonaka e Takeuchi apresentam o processo de criao de conhecimento esto se referindo ao
processo de aprendizagem propriamente dito.
Na teoria da criao do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi,
conhecimento definido como sendo uma crena verdadeira justificada.
A organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. A organizao apoia os
indivduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criao do conhecimento. A criao
do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia
organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da
rede de conhecimentos da organizao.
A viso de Nonaka e Takeuchi que o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito no so entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares e em
interao permanente.
O conhecimento explcito formal e sistemtico. Assim, facilmente comunicado e
compartilhado por meio de especificaes de produtos, frmulas cientficas ou programas de
computador.
O conhecimento tcito altamente pessoal. Por ser de difcil formalizao, sua
transferncia para outros tambm rdua. O conhecimento tcito consiste em parte de
habilidades tcnicas o tipo de destreza informal e de difcil especificao, incorporada ao
termo know-how. O conhecimento tcito tem importante dimenso cognitiva. Consiste nos
modelos mentais, crenas e perspectivas to arraigadas que so tidas como algo certo, no
sujeitas a fcil manifestao. Exatamente por essa razo, tais modelos implcitos exercem
profunda influncia sobre a maneira como percebemos o mundo ao nosso redor.
O modelo dinmico de criao do conhecimento est ancorado no pressuposto crtico
de que o conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito, denominada pelos tericos de converso do
conhecimento. Desta maneira, Nonaka e Takeuchi (1997) identificaram quatro modos
diferentes de converso do conhecimento em qualquer organizao:
1- socializao: de conhecimento tcito em conhecimento tcito. Trata-se da
converso que surge da interao do conhecimento tcito entre indivduos, principalmente por
meio da observao, da imitao e da prtica, e a chave para adquirir conhecimento dessa
forma a experincia compartilhada.
2- externalizao: de conhecimento tcito em conhecimento explcito. um
processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se
torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos.
O dilogo e a reflexo coletiva so exemplos de situaes que provocam o processo de
externalizao.
3- combinao: de conhecimento explcito em conhecimento explcito. o processo
de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. O mecanismo de troca pode
ser reunies, conversas por telefone e sistemas de computadores, e torna possvel a
reconfigurao da informao existente, levando a novo conhecimento.
 4- internalizao: de conhecimento explcito em conhecimento tcito. Quando so
internalizadas nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos
mentais ou know-how tcnico compartilhado, as experincias atravs da socializao,
externalizao e combinao tornam-se ativos valiosos. Para que o conhecimento explcito se
torne tcito, necessria a verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de
documentos, manuais ou histrias orais. Esse modo de converso do conhecimento o que
mais se aproxima do processo de aprendizagem organizacional.
A criao do conhecimento uma interao contnua e dinmica entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito. A partir desses processos de criao do
conhecimento, forma-se a espiral do conhecimento. A espiral do conhecimento inicia-se com
o processo de socializao, seguido da externalizao, da combinao e finalmente da
internalizao que abastecer o reinicio do ciclo. Trata-se de um processo em espiral porque
comea no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de interao que cruzam
fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes.
interessante perceber que a natureza da aprendizagem e a forma pela qual ela
acontece esto intimamente ligadas cultura da organizao. Logo, torna-se oportuno
destacar a cultura organizacional no processo de aprendizagem organizacional.
Ao mesmo tempo que a cultura pode estimular e contribuir para o processo de
aprendizagem organizacional, este tambm molda e solidifica progressivamente a cultura. Por
esta razo os conceitos de cultura e aprendizagem so vistos como indissociveis, uma vez
que as pessoas aprendem dentro de contextos culturais decisivos na prpria natureza do que
aprendido.
A aprendizagem e cultura so conceitos que se encontram medida que a
aprendizagem individual ocorre e transferida, tornando-se um evento coletivo e, portanto
compartilhado, podendo assim modificar a cultura, e essa mudana, por sua vez, direcionando
novos modos de pensar e aprender.
A definio de cultura organizacional do Schein a mais adequada para este estudo,
por demonstrar a intima relao entre cultura e aprendizagem:
 A cultura organizacional formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas (Schein, 1987:9). (grifo
nosso)

Observa-se na citao acima que dentro de uma tica essencialmente dinmica, o

processo de aprendizagem se apresenta inicialmente como fora propulsora de formao da
cultura e posteriormente de sua consolidao, oportunidade em que o mapa cultural, j
delineado, ensinado s futuras geraes. Ou seja, ao mesmo tempo em que a cultura gera a
aprendizagem, esta por sua vez, se encontra na essncia da formao histrica da cultura de
uma organizao. Dessa maneira, os modos eleitos de lidar com os problemas encontrados no
processo de formao grupal em momentos considerados crticos so, antes de tudo,
momentos tpicos de aprendizagem, que uma vez tendo surtido efeito, com o grupo obtendo
xito em suas pretenses, so ensinados s futuras geraes que os vivenciam como um novo
momento de aprendizagem. Em sntese, os momentos de aprendizagem so inerentes ao
processo de formao cultural nas organizaes.
Segundo Schein (1989), existem diferentes nveis pelos quais a cultura de uma
organizao pode ser apreendida:
a) os artefatos visveis: arquitetura da organizao, o produto do esforo do grupo,
maneira de se vestir, a linguagem escrita e falada e os comportamentos aparentes dos
membros do grupo, de fcil percepo e complexa interpretao.
b) os valores que governam o comportamento das pessoas: toda deciso reflete
valores ou crenas de algum, acerta da realidade e como lidar com ela. medida que a
soluo proposta funcione bem o bastante para ser percebida pelos demais membros do grupo
como sendo bem sucedida, gradualmente aquele valor passa por um processo de
transformao cognitiva e aceitao daquele grupo. Esse processo, Schein denomina de
aprendizagem coletiva e pode-se perceber um elo com a teoria de circuito duplo proposta
por Argyris.
c) Os pressupostos bsicos do grupo: quando uma soluo para um problema
funciona repetidamente, esta passa a ser aceita como um dogma inquestionvel e
inconsciente. Passa-se a acreditar que o mundo realmente funciona daquela maneira. Os
pressupostos bsicos, difceis de serem identificados, guiam o comportamento e dizem aos
membros do grupo como devem perceber, pensar e sentir os problemas e as situaes.
Em conceito mais recente, Schein (1995) expressa esta relao de modo bem visvel,
concebendo a cultura de uma organizao como sendo o acmulo de aprendizagem anterior
baseado no sucesso anterior, sendo um processo dinmico, de mo dupla.
O processo de formao cultural de uma organizao visto a partir de eventos que
representam sucessivas aprendizagens, que de alguma forma levaram o grupo a obter xito na
sua jornada.
Desta maneira, a interao estabelecida entre cultura e aprendizagem no esttica e
linear; ou seja, a cultura no uma varivel independente pura, que de forma mecnica,
determina o processo de aprendizagem organizacional.
Ao contrrio, o processo de interao entre cultura e aprendizagem organizacional
dinmico, supondo por isso uma via de duas mos. A aprendizagem abstrada da resoluo
gradativa de problemas vai ao longo do tempo firmando modos considerados certos de sentir,
pensar e agir.
Por sua vez, as novas formas de aprendizagem, ou mesmo aquelas que j no surtem
os efeitos obtidos no passado, remetem ao questionamento dos padres culturais at ento
consolidados.
Assim sendo, aprendizagem e cultura so conceitos que se encontram medida que a
aprendizagem individual ocorre e transferida, tornando-se um evento coletivo e, portanto
compartilhado, podendo assim modificar a cultura, e essa mudana, por sua vez, direcionando
novos modos de pensar e aprender. Ao se considerar a aprendizagem individual deve-se
tambm levar em conta o processo de interao social que ocorre nas organizaes.
Um dos processos que propiciam a interao social nas organizaes so os
programas de qualidade, mais especificamente programas que valorizam a troca de
informaes e conhecimentos entre os funcionrios, criando um processo de aprendizagem
voltado cultura de qualidade.
3.2.1 - Desenvolvendo a Aprendizagem Organizacional

Analisando os diversos autores, observa-se que a organizao que aprende no

criada do dia para a noite. Na maioria das organizaes que obtiveram xito, este foi
decorrente de atitudes, comprometimentos e processos gerenciais cuidadosamente cultivados,
que se acumularam de maneira gradual e constante ao longo do tempo. Assim, neste captulo,
pretende-se apresentar como o processo de aprendizagem organizacional pode ser
desenvolvido ou otimizado nas empresas.
Qualquer empresa que pretenda transformar-se em organizao que aprende deve
comear com alguns passos como promover um ambiente propcio ao aprendizado. Logo, o
treinamento em brainstorming, soluo de problemas, experimentos de avaliao e em outras
aptides bsicas de aprendizado so de fato essenciais. O estmulo ao intercmbio de idias
tambm de alta valia.
Deming, um dos filsofos da qualidade, ressalta no seu princpio eliminar slogans,
exortaes e metas para a mo de obra que imprescindvel a criao de um ambiente
propcio para a qualidade, bem como a disponibilidade dos recursos necessrios para que os
indivduos sintam-se confortveis para contriburem com tal processo organizacional.
Quando a organizao no consegue criar as condies necessrias aprendizagem,
ela sofre de deficincias do aprendizado: amnsia (perda da memria organizacional),
superstio (interpretao tendenciosa da experincia adquirida), paralisia (incapacidade de
agir), esquizofrenia (falta de coordenao das capacidades organizacionais), cultura intil,
conhecimento truncado e viso bitolada. (Dibella, 1999)
Para evitar ou solucionar as deficincias de aprendizagem, a direo da empresa deve
criar certas condies normativas fundamentais para que a aprendizagem possa ocorrer. Pode-
se concentrar o foco desse esforo na melhoria das competncias individuais, na mudana da
cultura organizacional ou na reviso das estruturas.
No entanto, a sugesto que a adoo de estratgias de aprendizagem organizacional
deva promover a aprendizagem individual, em grupo e organizacional parece ser um aspecto
compartilhado entre as vrias perspectivas existentes sobre o tema.
Os diversos autores e estudiosos propuseram tcnicas e abordagens diferentes para a
aprendizagem organizacional. Analisando-se o objetivo principal deste estudo constatar se
 um programa de melhoria contnua se caracteriza como um processo de aprendizagem
organizacional em uma empresa do setor alimentcio, cuja preocupao relacionar a gesto
da qualidade com aprendizagem organizacional, alguns autores merecem ser destacados.
Senge (1990), um dos grandes tericos da aprendizagem organizacional, apresenta
cinco disciplinas fundamentais que as organizaes devem desenvolver para que ocorra o
processo de inovao e aprendizagem:
- Domnio pessoal: atravs do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar
e aprofundar seus prprios objetivos, a concentrar esforos e a ver a realidade de forma
objetiva;
- Modelos mentais: so idias profundamente enraizadas, generalizaes e mesmo
imagens que influenciam o modo como as pessoas vem o mundo e suas atitudes;
- Vises partilhadas: quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as
pessoas dedicam-se e aprendem no como uma obrigao, mas por vontade prpria,
construindo vises partilhadas;
- Aprendizagem em grupo: em grupos em que as habilidades coletivas so maiores
que as habilidades individuais, desenvolve-se a capacidade para ao coordenada;
- Pensamento sistmico: constitui a quinta disciplina, integrando as demais, num
conjunto coerente de teoria e prtica, e que evita que cada uma seja vista de forma isolada.
A implantao de organizaes que aprendem comea pelo compromisso entre as
pessoas de uma organizao em rever a prpria maneira de enxergar o mundo. Uma
organizao que aprende deve estar comprometida com o exame das suas estruturas de forma
sistmica. Deve tambm, ser defensora da utilizao de ferramenta do pensamento sistmico
para criar uma comunidade saudvel, no qual os membros sejam livres para explorar novas
maneiras de trabalhar e pensar.
interessante ressaltar a ligao que existe entre a teoria de aprendizagem
organizacional de Senge (1990) e Bessant (1994, 2000) sobre melhoria contnua,
principalmente nas questes relativas aos modelos mentais e vises partilhadas.
Bessant ao propor o desenvolvimento das normas comportamentais, explcita ser
uma tarefa rdua porque baseia-se em desaprender os velhos comportamentos ou maneiras de
ver o mundo, reforando e praticando os novos at que eles faam parte da rotina,
importantssima para o sucesso do programa de melhoria contnua na organizao.
Outro ponto destacado por Bessant a viso estratgica organizacional e a
comunicao da mesma para todos os empregados, obtendo-se vises partilhadas, apresentado
por Senge.
 Fleury (1997) enfatiza que a questo da aprendizagem tem que ser sempre percebida
de forma sistmica. A aprendizagem no sistema de produo tem que estar associada e
balizada pela aprendizagem na empresa como um todo. Isto implica, portanto, a busca da
integrao organizacional para atingir objetivos compartilhados, seguindo uma estratgia para
a qual cada pessoa e cada unidade organizacional sabem como contribuir.
Fleury (1997) apresenta alguns pontos essenciais para gerar a dinmica de
aprendizagem:
- o processo de inovao e qualificao das pessoas e das organizaes
permanente, jamais esgotado;
- o processo de aprendizagem um processo coletivo, partilhados por todos da
organizao;
- os objetivos organizacionais so explicitados e compartilhados;
- a comunicao existe entre as pessoas, as reas, os nveis hierrquicos;
- desenvolve-se uma viso sistmica e dinmica do fenmeno organizacional.
Sob uma outra viso, Garvin (1993) acredita que as organizaes podem utilizar
cinco blocos distintos de construo da aprendizagem organizacional:
- soluo de problemas de maneira sistemtica: baseada nos mtodos do
movimento da qualidade, seguindo mtodos cientficos, uso de dados para a
tomada de deciso e uso de ferramentas estatsticas simples para organizar os
dados e extrair concluses.
- Experimentao: busca sistemtica e teste de novos conhecimentos utilizando-se
o mtodo cientfico. Mas, diferentemente da resoluo de problemas, a
experimentao almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliao de
horizontes e no as dificuldades correntes. A experimentao assume duas
formas bsicas: programas contnuos e projetos de demonstrao de diferentes
espcies.
- Prprias experincias: as empresas devem analisar seus sucessos e fracassos,
avali-los de maneira sistemtica e registrar os ensinamentos de modo aberto e
acessvel para os empregados.
- Aprendizado com os outros: o benchmarking uma experincia contnua de
investigao e aprendizado que promove a identificao, anlise, adoo e
implementao das melhores prticas setoriais.
- Transferncia de conhecimentos: o conhecimento precisa ser disseminado com
rapidez e eficincia por toda a organizao.
 Independente do estudioso, a questo da comunicao, da troca de experincia e
conhecimentos dentro da organizao aparece como fator relevante para o desenvolvimento
da aprendizagem organizacional.
DiBella e Nevis (1999) desenvolveram uma estrutura de aprendizagem
organizacional que se divide em duas partes: orientaes para aprendizagem que simbolizam
as prticas de adquirir, disseminar e usar o conhecimento e, fatores facilitadores que
correspondem s estruturas e aes que determinam a facilidade ou a dificuldade com que a
organizao aprende e a extenso de aprendizagem que alcanada.
O desafio colocado s empresas descobrir as formas pelas quais o processo de
aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento
organizacional pode ser administrado para atender de forma superior a suas necessidades
estratgicas.
interessante salientar que na aprendizagem organizacional, independentemente do
estgio que a organizao se encontra, sempre existiro fatores facilitadores e dificultadores
deste processo. Garvin (2000) identificou, como mostrado no quadro abaixo, as barreiras e os
facilitadores do processo de aprendizagem organizacional nos diferentes estgios: aquisio,
interpretao e aplicao. Ele apresenta, tambm, ferramentas e tcnicas que podem otimizar
o processo de aprendizagem em cada estgio.
 Estgio da Barreiras Facilitadores Ferramentas e tcnicas
aprendizagem
Aquisio - No confiar nas fontes - Grande nmero de - Fruns para brainstorming,
tradicionais de informao; contribuidores e fontes de gerando novas idias e
- Dificuldade de informaes; estimular o pensamento
diferenciar avisos de boatos; - Um processo para dividir criativo;
- Influenciar, filtrar diversas perspectivas e - Benchmarking regular;
informaes; pontos de vista; - Rpido feedback e
- Limitar a abrangncia - Disposio em aceitar inteligncia de mercado.
da avaliao das contradies.
informaes.

Interpretao - Preconceitos e - Um processo de conflito e - Anlise dos processos;

estimativas incorretas; debates que verifica vises - Equipes de auditoria.
- Inadequada atribuio prevalecentes;
de causa e efeito; - Uma proviso de
- Excesso de oportunidades, perfeito
confidencia nas anlises e feedback.
julgamentos.

Aplicao - Indisposio para a - Incentivo que encoraja - Estabelecer ligao entre

mudana de novas abordagens; promoo, pagamento e
comportamento; - A criao do espao para reconhecimento pelo
- Ausncia de uma a aprendizagem; desenvolvimento de novas idias
equipe para praticar as - Um senso de segurana e habilidades;
novas habilidades; psicolgica. - Eliminar trabalhos
- medo de falhar. desnecessrios quando novas
prticas so adotadas;
- Aceitao dos erros
decorrente dos problemas
sistmicos, da no antecipao
dos eventos e inexperincia;
- Parcial imunidade quando
respondidos os erros.

Quadro 3.9: Barreiras e facilitadores da Aprendizagem (Garvin, 2000)

Uma das grandes dificuldades atualmente diz respeito mensurao do processo de

aprendizagem organizacional. claro que a aprendizagem organizacional est relacionada
com a melhoria do desempenho, mas cabe ressaltar que no se trata de sinnimos. Tambm,
no quer dizer que um bom desempenho sinal de aprendizagem organizacional.
Se uma equipe estiver aprendendo, se espera que o seu desempenho melhore. Porm,
Senge salienta que aferir o aprendizado apenas pelo desempenho pode ser uma armadilha.
Para mim, um erro comum nos dias de hoje dizer que o aprendizado organizacional
sinnimo de melhoria de desempenho (1996).
Garvin (2000) afirma que o aprendizado organizacional pode ser rastreado ao longo
de trs estgios superpostos. A primeira fase a cognitiva, na qual os membros da
organizao so expostos a novas idias, ampliam seus conhecimentos e comeam a pensar de
maneira diferente. A segunda fase a comportamental onde os empregados passam a
internalizar novas idias e a alterar seu comportamento. E a terceira fase a da melhoria do
desempenho, com mudanas de comportamento que acarretam melhorias quantificveis nos
resultados: qualidade superior, melhor entrega, aumento da participao de mercado ou outros
ganhos tangveis.
Os indcios de que a organizao est aprendendo so bem mais sutis e difceis de
mensurar que os indicadores de desempenho. Senge (1996) acredita que ser preciso aprender
a reconhecer um diagnstico perspicaz e internamente coerente de um problema complexo, e
a disposio entre os colegas de testar continuamente seus diagnsticos prediletos.
Senge aponta um outro sinal de aprendizagem: a diferena na qualidade do dilogo.
Haveria uma verdadeira liberdade entre as pessoas de admitirem o que no sabem. Um clima
de questionamento e experimentao passa a existir em todos os nveis da organizao.

3.3 Sntese terica

Nos captulos anteriores foram apresentadas algumas definies sobre qualidade,

melhoria contnua e aprendizagem organizacional, ressaltando-se a forma pela qual diversos
estudiosos consideram que estes processos ocorrem. Para o presente estudo, cuja o propsito
principal a de identificar como um programa de melhoria contnua pode vir a se
caracterizar como um processo de aprendizagem organizacional, algumas consideraes
so particularmente pertinentes e procuramos resgat-las neste captulo, estruturando nossa
orientao terica.
O que se percebe que a produo terica tem se concentrado muito sobre
aprendizagem organizacional, principalmente a partir de um enfoque conceitual (modelos
tericos).
Ao estudarem o processo de aprendizagem organizacional, os tericos tm enfocado
as organizaes como um todo, analisando o desenvolvimento do processo no mbito geral.
Entretanto, visto que nesta pesquisa pretendeu-se analisar um programa especfico, o
programa de melhoria contnua da Nestl, optou-se por no utilizar um modelo previamente
determinado e estudado.
importante ressaltar que o programa de melhoria contnua a unidade de pesquisa
para a anlise do processo de aprendizagem organizacional, ou seja, a preocupao e o olhar
do pesquisador esteve muito mais centrado neste ltimo, identificando os fatores favorveis e
desfavorveis para a efetivao do processo.
Assim, tomou-se como base as idias de diversos estudiosos do assunto, realizando
uma interpretao e anlise e, a partir disto, identificou-se seis dimenses que permitiriam,
aps a coleta e anlise dos dados, constatar se as prticas de um programa de melhoria
contnua se caracterizam como um processo de aprendizagem. So elas: aprendizagem em
grupo, construo da memria organizacional, domnio pessoal, espiral do conhecimento,
transformao dos modelos mentais e questionamento dos seus pressupostos e a formao de
agentes da ao organizacional.
Para cada dimenso estabelecida, buscou-se realizar uma definio operacional
baseada no arcabouo terico apresentado anteriormente, criando-se algumas variveis
especficas que possibilitaram um nvel de detalhamento e aprofundamento de anlise, bem
como a criao dos instrumentos de pesquisa.
A dimenso da aprendizagem em grupo foi concebida com base nas teorias de Senge
e Garvin que enfatizam que em grupos, as habilidades coletivas de raciocnio so maiores que
as habilidades individuais, principalmente devido ao dilogo existente entre as pessoas. As
cinco variveis identificadas para essa dimenso so: o compartilhamento de experincia e
idias entre os participantes, a promoo ao dilogo e reflexo coletiva, o esprito de equipe e
o relacionamento intra e inter grupos no programa de melhoria contnua. Cabe salientar que os
grupos so essenciais para a passagem da aprendizagem individual para a organizacional.
A segunda dimenso proposta, tomando como referencial Argyris e Garvin, foi a
construo da memria organizacional. Caracterizada pelo processo considerado fundamental
para os autores de institucionalizao do conhecimento, ou seja, quando os conhecimentos so
codificados em polticas e procedimentos tornando-se disponveis para grupos grandes de
pessoas, construdos baseados nos valores, normas e prticas operacionais da organizao.
Para a averiguao dessa dimenso, identificou-se duas variveis: registros,
documentos e dinmica da memria. O objetivo foi verificar se os conhecimentos gerados no
programa de melhoria contnua so explicitados atravs de registros, documentos ou
elaborao de procedimentos, bem como, se esse conhecimento codificado e estocado e
posteriormente disponibilizado para todos os envolvidos e a existncia de redes de interaes
entre os indivduos para troca dos mesmos.
A terceira dimenso considerada fundamental para a anlise da transformao do
programa de melhoria contnua em processo de aprendizagem organizacional foi o domnio
pessoal, profundamente enfatizado por Peter Senge. Trata-se da expanso da capacidade
pessoal, fazendo com que os indivduos saibam esclarecer e aprofundar continuamente seus
objetivos profissionais e pessoais. Para essa dimenso, so trs as variveis identificadas:
reconhecimento da aprendizagem individual, do autodesenvolvimento e do
autoconhecimento. A varivel aprendizagem individual propiciou a constatao se o
programa de melhoria contnua proporcionou oportunidades de aprendizagem, enquanto que
as demais visaram questionar se o programa estimula as pessoas a planejarem e realizarem
projetos de autodesenvolvimento e autoconhecimento.
A quarta dimenso identificada foi a espiral do conhecimento, sustentada
predominantemente na teoria de Nonaka e Takeuchi, na qual o conhecimento humano
criado e expandido por meio da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito, denominado converso do conhecimento. Assim, essa dimenso caracteriza-se pelos
quatro modos de converso do conhecimento (socializao, combinao, internalizao e
externalizao), gerenciados de forma articulada e cclica, iniciando-se no nvel individual,
passando pelo grupal e ento para o nvel organizacional.
A disseminao das idias, gerao e utilizao dos conhecimentos, integrao entre
grupos e processos de converso foram as variveis consideradas essenciais para uma melhor
anlise da dimenso espiral do conhecimento. O objetivo da varivel disseminao das
idias foi questionar se as idias oriundas do programa de melhoria contnua so
disseminadas na organizao, como isso acontece e qual a sua velocidade e frequncia. Por
outro lado, a segunda varivel, indagou se a gerao de conhecimentos, caso existente,
acontece individualmente ou em grupos e como eles so utilizados. As outras duas variveis
procuraram analisar se as solues propostas bem sucedidas so percebidas e aceitas pelos
outros grupos e se o referido programa intensifica os processos de converso do conhecimento
e como isso acontece.
Novamente Senge e Argyris aparecem como os tericos que fundamentaram a
criao de mais uma dimenso de anlise: transformao dos modelos mentais e
questionamento dos seus pressupostos. A contribuio de Senge, aplicada a realidade deste
estudo, refere-se a apreciao se o programa de melhoria contnua estimula que as idias
profundamente arraigadas, generalizaes e imagens que influenciam o modo das pessoas
enxergarem o mundo e suas atitudes sejam permanentemente questionadas. Por outro lado, ao
verificarmos se os processos de treinamento e a postura de melhoria contnua do programa
estimulam apenas a correo do erro ou a discusso dos pressupostos a partir dos quais eles
ocorrem, estamos utilizando a teoria de Argyris, mais especificamente, a aprendizagem de
ciclo duplo.
 Por se tratar de uma dimenso abrangente e importantssima para o estudo, foram
criadas cinco variveis de sustentao: vises de mundo, suposies individuais, estmulo a
reflexo ou questionamento, liberdade e criatividade e mudana nas regras e normas
arraigadas. As principais indagaes propostas por essas variveis foram: o programa de
melhoria contnua incentiva os indivduos a visualizarem novas idias, mudarem suas vises
de mundo ou da realidade? As pessoas expem suas suposies / idias e, essas so trazidas
tona e discutidas? Os funcionrios que atuam diretamente no programa sentem-se estimulados
e motivados a refletir sobre as normas e regras existentes e question-las quando necessrio?
Os funcionrios envolvidos no programa possuem liberdade para buscar novas maneiras de
trabalhar e pensar? A estrutura e o desenvolvimento do programa permitem mudanas nas
regras e normas existentes na empresa?
A sexta dimenso criada, agentes da ao organizacional, considerada a mais
importante para a validao do programa de melhoria contnua como processo de
aprendizagem organizacional. Est ancorada nas teorias de Garvin e Argyris e corresponde a
percepo, por parte dos indivduos, como integrantes de uma ao organizacional maior do
que a que esto inseridos, alm de pensarem em como a correo de erros contribui para a
estratgia organizacional. Esses indivduos podem descobrir fontes de erros, podendo criar
novas estratgias, baseadas em novas suposies.
Essa dimenso propiciou a criao de trs variveis de sustentao: deteco e
correo dos erros, papel do indivduo no processo de correo de erros e estratgia
organizacional. A primeira varivel, deteco e correo dos erros, questiona o processo de
identificao e soluo dos erros no programa de melhoria contnua e se o mesmo visto
como parte integrante da estratgia organizacional. Com as demais variveis, pretendeu-se
verificar qual o papel do indivduo no processo de deteco e correo de erros e, se o
programa de melhoria contnua explicita, de alguma forma, as estratgias organizacionais.
Logo, percebe-se que esta proposta de modelo de anlise do processo de
aprendizagem organizacional est ancorada em tericos como: Senge, Garvin, Argyris e
Nonaka, que consideramos mais adequados ao objeto de estudo desta pesquisa.
Por meio dessas seis dimenses e suas respectivas variveis, utilizando instrumentos
apropriados, que sero explorados no prximo captulo, pode-se levantar os dados necessrios
para responder a questo de pesquisa. A princpio, ao estruturar a pesquisa, acreditava-se que,
ao trmino do estudo, uma das seguintes situaes seria detectada: nada mudou com a
implantao do Programa de Melhoria Continua; houve somente aprendizagem individual dos
participantes do Programa de Melhoria Continua; houve aprendizagem individual e
resultados efetivos de melhoria contnua ou houve aprendizagem individual, resultados
efetivos de melhoria contnua e aprendizagem organizacional.
No entanto, que para a elaborao das ferramentas de coleta de dados foram
considerados tanto essas variveis identificadas no quadro abaixo, quanto os fatores
facilitadores e dificultadores do processo de aprendizagem organizacional proposto pelo
Garvin (2000), j apresentado no captulo terico sobre este assunto.

Dimenso de Anlise e sua Variveis

definio

A Aprendizagem em grupo: A1 Troca de experincias e idias: O Programa de Melhoria

transformao das habilidades Continua permite a troca de experincias e idias entre os funcionrios?
coletivas de raciocnio e
A2 Estmulo ao dilogo: o Programa de Melhoria Continua
comunicao, sendo o dilogo
promove o dilogo e a reflexo coletiva?
fundamental. (Senge, Garvin)
A3 Esprito de Equipe: Todos os participantes do Programa de
Melhoria Continua se percebem como integrantes de equipes?
A4 Relacionamento no grupo: Cada integrante age de modo a
complementar as aes dos outros integrantes do grupo?
A5 - Relacionamento entre grupos: Existe influncia dos membros
de um grupo sobre outros grupos?

B Construo da Memria B1 Registros e documentos: os conhecimentos gerados no

Organizacional: processo de
armazenagem das informaes
referentes ao PMC, as quais podem
ser recuperadas facilmente, alm de
estarem disposio de todas as
pessoas. (Argyris, Garvin)
Programa de Melhoria Continua so explicitados atravs de registros,
documentos ou elaborao de procedimentos?
B2 Dinmica da memria: O conhecimento codificado e estocado
e depois disponibilizado para todos os integrantes do PMC? Existem
redes de interaes entre os indivduos para troca de conhecimentos?

C Domnio Pessoal: trata-se da C1 Aprendizagem individual: O PMC proporcionou oportunidade

expanso da capacidade pessoal, de aprendizagem individual? Os indivduos aprenderam com o
fazendo com que os indivduos desenvolvimento do PMC?
saibam esclarecer e aprofundar
continuamente seus objetivos C2 Autodesenvolvimento: O Programa de Melhoria Continua
profissionais e pessoais (Senge). estimula as pessoas a planejarem ou realizarem processos de
autodesenvolvimento?
C3 Autoconhecimento: O Programa de Melhoria Continua estimula
o autoconhecimento dos indivduos?
 Dimenses de Anlise
D Espiral do conhecimento:
caracteriza-se pelos 4 modos de
converso do conhecimento
(socializao, combinao,
internalizao e externalizao),
gerenciados de forma articulada e
cclica, iniciando-se no nvel
individual, passando pelo grupal e
ento para o nvel organizacional.
(Nonaka, 1994)
E Transformao dos Modelos
Mentais e questionamento dos
seus pressupostos (double loop): o
programa estimula que as idias
profundamente arraigadas,
generalizaes e imagens que
influenciam o modo das pessoas
enxergarem o mundo e suas atitudes
sejam permanentemente
questionadas (Senge). Os processos
de treinamento e a postura de
melhoria contnua estimulam
apenas a correo do erro ou a
discusso dos pressupostos a partir
dos quais eles ocorrem (Argyris)
F Agentes da Ao
Organizacional: Os indivduos
sentem que o que fazem faz parte
de uma ao organizacional maior
na qual esto inseridos? Este
sentimento leva-os a pensar em
como a ao de correo de erros
contribui para a estratgia da
organizao? Esses indivduos
podem descobrir fontes de erros,
podendo criar novas estratgias,
baseadas em novas suposies
(Garvin, Argyris).
Quadro 3.10: Dimenses e variveis para anlise do processo de aprendizagem organizacional em
programas de melhoria contnua (proposto pela autora)
Variveis
D1- Disseminao das idias: as idias oriundas do Programa de
Melhoria Continua so disseminadas na organizao? Como? Qual a
velocidade e frequncia?
D2 - Gerao e utilizao dos conhecimentos: o Programa de
Melhoria Continua proporciona gerao de conhecimentos? So
gerados individualmente ou em grupos? So utilizados? Como?
D3 Integrao entre grupos: As solues propostas bem
sucedidas so percebidas pelos outros grupos? E aceitas?
D4 Processos de converso: O Programa de Melhoria Continua
intensifica os processos de converso do conhecimento? Como?
E1 Vises de mundo: O PMC incentiva os indivduos a visualizarem
novas idias, mudarem suas vises de mundo ou da realidade?
E2 Suposies individuais: As pessoas expem as suas suposies /
idias? As suposies so trazidas tona e discutidas?
E3 Estmulo a reflexo ou questionamento: os funcionrios que
atuam diretamente no Programa de Melhoria Continua sentem-se
estimulados e motivados a refletir sobre as normas e regras existentes e
question-las quando necessrio?
E4 Liberdade e criatividade: os funcionrios envolvidos no
Programa de Melhoria Contnua possuem liberdade para buscar novas
maneiras de trabalhar e pensar?
E5 Mudana nas regras e normas arraigadas: a estrutura e o
desenvolvimento do Programa de Melhoria Continua permitem
mudanas nas regras e normas existentes na empresa?
F1 Deteco e correo dos erros: como ocorre a identificao e
soluo dos erros no Programa de Melhoria Continua? Este processo
visto como parte da estratgia organizacional?
F2 Papel do indivduo no processo de correo de erros: o
Programa de Melhoria Continua define o papel dos indivduos
envolvidos na deteco e correo dos erros?
F3 Estratgia organizacional: o Programa de Melhoria Continua
explicita, de alguma forma, as estratgias organizacionais?
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo tem como objetivo apresentar a metodologia, no que diz respeito
estratgia de pesquisa, aos mtodos e s tcnicas que foram utilizados, propiciando uma
concluso sobre se um programa de melhoria contnua implica num processo de
aprendizagem organizacional, identificando as prticas mais e menos favorveis,
considerando os limites do estudo.

4.1 A opo pelo estudo de caso

Para Hartley (1994) a pesquisa de estudo de caso consiste de uma investigao

detalhada, por meio da coleta de dados durante um perodo de tempo, de uma ou mais
organizaes ou grupos de organizaes, com o objetivo de prover uma anlise do contexto e
processos envolvidos no fenmeno em estudo. Desta maneira, ao se interpretar a questo de
pesquisa: como as prticas de um programa de melhoria contnua podem se caracterizar
como um processo de aprendizagem organizacional?, a utilizao do estudo de caso como
estratgia de pesquisa o mais apropriado.
Segundo Yin (2001) o estudo de caso investiga um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos.
Yin ainda salienta que como se torna difcil o discernimento entre fenmeno e
contexto, outras caractersticas tcnicas so importantes para a definio do estudo de caso. O
estudo de caso uma estratgia de pesquisa que abrange a lgica de planejamento,
evidenciando a coleta e a anlise de dados, caracterizando-se como um processo global e no
apenas como sendo uma ttica para coleta de dados.
Yin salienta que o desenvolvimento da teoria como parte da fase de projeto
essencial, principalmente quando o propsito decorrente do estudo de caso seja determinar ou
testar a teoria. Neste estudo, conforme j afirmado, teve-se como um dos objetivo a
construo do conhecimento no que diz respeito a interface existente entre gesto da
qualidade e aprendizagem organizacional.
Algumas restries so apontadas pelos estudiosos em relao estratgia de estudo
de caso (Yin, 2001):
- falta de rigor da pesquisa de estudo de caso: o pesquisador pode ser negligente
porque aceitou evidncias equivocadas ou vises tendenciosas para influenciar o
significado das descobertas e das concluses;
- fornece pouca base para uma generalizao cientfica: a questo como voc
pode generalizar a partir de um caso nico uma pergunta muito freqente.
Segundo Yin (2001), a resposta que os estudos de caso so generalizveis a
proposies tericas e no a populaes ou universos. O objetivo do pesquisador
expandir e generalizar teorias e no enumerar freqncias;
- o risco de maior demora na realizao dos estudos de caso, principalmente no
passado.
No presente estudo, o universo desta pesquisa foi constitudo por duas das unidades
de uma conhecida e tradicional indstria de produtos alimentcios - a Nestl - que
implementaram o Programa de Melhoria Contnua no perodo compreendido entre 1998 e
2002, o que se caracterizou como sendo uma estratgia de estudo de caso mltiplos.
Um estudo de caso que envolve mais de uma unidade de anlise denomina-se estudo
de casos mltiplos. Isso ocorre quando, dentro de um caso nico, se d ateno a uma
subunidade ou a vrias subunidades. Essas subunidades, assim, podem acrescentar
oportunidades significativas a uma anlise extensiva, realando o valor das impresses em um
caso nico.
No entanto, se for dada ateno demasiada a essas subunidades, e se os aspectos
holsticos mais amplos do caso forem ignorados, o prprio estudo de caso ter sua orientao
alterada e sua natureza modificada. Por outro lado, as provas resultantes de casos mltiplos
so consideradas mais convincentes, e o estudo global visto, por conseguinte, como sendo
mais robusto (Herriott e Firestone, 1983).
A proposta foi responder a questo de pesquisa considerando que a unidade de
anlise o programa de melhoria contnua implementado na empresa. Como cada caso foi
analisado em si (fbricas da Nestl), considera-se que foi utilizada a estratgia de casos
mltiplos.
A partir do objetivo geral, Gil (1999) classifica as pesquisas em trs grupos:
 - estudos exploratrios: cuja finalidade desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e idias, tendo em vista, a formulao de problemas mais precisos ou
hipteses pesquisveis para estudos posteriores;
- estudos descritivos: o objetivo primordial a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre
variveis;
- estudos explicativos: a preocupao central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos.
Devido a grande variedade de conceituaes, torna-se difcil determinar que tipo de
estudo foi realizado. Utilizando a proposta de tipologia do Gil (1999) numa tentativa de
classificao, identifica-se o presente estudo como sendo de natureza descritiva.

4.1 Coleta e anlise dos dados

Hartley (1994) enfatiza que o estudo de caso no um mtodo, mas sim uma
estratgia de pesquisa. Dentro desta abordagem estratgica, um nmero de mtodos podem
ser utilizados e esses podem ser qualitativo, quantitativo ou ambos, apesar de geralmente
apresentarem-se mtodos qualitativos devido o tipo de questes que so melhores desenhadas
atravs do estudo de caso. A observao participante uma das opes.
Existem algumas consideraes sobre a abordagem quantitativa no ser eficiente e
condizente com um estudo de caso. Mas, o prprio Yin (2001) rebate tal proposio ao
afirmar que os estudos de caso podem incluir as evidncias quantitativas. Na verdade, o
contraste entre evidncias quantitativas e qualitativas no diferencia as vrias estratgias de
pesquisa.
Para o levantamento das evidncias do estudo de caso, Yin (2001) apresenta seis
fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. Salienta alguns princpios importantes para o trabalho de
coleta de dados:
- vrias fontes de evidncias: provenientes de duas ou mais fontes, mas que
convergem em relao ao mesmo conjunto de fatos;
 - um banco de dados para o estudo de caso: registro formal das evidncias
distintas;
- um encadeamento de evidncias: ligaes explcitas entre as questes feitas, os
dados coletados e as concluses.
O uso de vrias fontes de evidncias nos estudos de caso permite que o pesquisador
dedique-se a uma ampla diversidade de questes histricas, comportamentais e de atitudes
(Yin, 2001).
Sendo assim, para a coleta e anlise dos dados, adotou-se uma metodologia mltipla,
conhecida como triangulao, o que permite, segundo Trivinos (1987), um aprofundamento
sobre o tema investigado, detectando tanto a dimenso manifesta quanto a no manifesta de
um dado fenmeno social. Esperava-se, com isso, obter informaes relevantes para a
compreenso do processo de aprendizagem organizacional a partir da implantao de
programas de melhoria contnua nas unidades da Nestl.
Segundo Jick (1979), a triangulao definida como a combinao de metodologias
no estudo de um mesmo fenmeno. Existem quatro tipos de triangulao:
- triangulao de dados: pode ser de tempo, espao ou pessoa;
- triangulao do investigador: utilizao de mltiplos observadores para um
mesmo objeto, em vez de um nico;
- triangulao de teoria: utilizao de mltiplas perspectivas, em vez de uma nica,
com relao ao mesmo conjunto de objetos;
- triangulao metodolgica: utilizao de mltiplas tcnicas dentro de
determinado mtodo para coletar e interpretar dados.
Para a triangulao, abordagem deste estudo, Duncan (1986) sugere a combinao de
tcnicas de coleta de dados como: uso de questionrio, anlise de documentos, entrevista
pessoal e observao participante.
A eficcia da triangulao fundamenta-se na premissa de que a fraqueza de um
mtodo ser compensada pela fora do outro.
 Questionrio Auto- Administrado Entrevista Pessoal

Qualitativo Qualitativa
Subjetivo Subjetiva
Viso de Nativo Viso do Nativo

Anlise de Arquivos Observao de Participantes

Qualitativa Qualitativa
Subjetiva Subjetiva
Viso de Nativo Viso Externa

Figura 4-1: Adaptao do Duncan (1996) para este estudo

Cabe lembrar que a proposta deste estudo foi constatar atravs das variveis se o
Programa de Melhoria Continua caracteriza-se ou no como um processo de aprendizagem
organizacional.
Desta maneira, por meio do mtodo da triangulao, utilizou-se algumas tcnicas
para coleta e anlise dos dados: anlise de documentos da empresa, entrevistas, questionrios
e a observao participante. Para que essas tcnicas possibilitasse que o pesquisador
respondesse todas as suas indagaes, durante a coleta de dados, foram utilizadas as
dimenses e respectivas variveis.
Adotando o mtodo da triangulao, as seguintes tcnicas para coleta e anlise dos
dados:
 a) Anlise de documentos da empresa:

Os documentos (cartas, memorandos, avisos, minutas de reunio, relatrios,

propostas, estudos avaliativos formais, recortes de jornais) devem ser objetos de planos
explcitos de coleta de dados. Os registros e arquivos tambm so fontes riqussimas de
evidncias.
Para o estudo de caso, o uso mais importante de documentos colaborar e valorizar
as evidncias oriundas de outras fontes (Yin, 2001). Na fase inicial da pesquisa de campo,
utilizou-se da tcnica de anlise de contedo para examinar a Proposta de Melhoria Continua
da Nestl.
A anlise de contedo possui duas funes, que podem dissociar-se ou no. Uma
delas a funo heurstica, que diz respeito tentativa de descoberta, de explorao. A outra
a funo de prova, ou seja, de verificao de hipteses. Este estudo est focalizado na
segunda, pois visa constatar e responder as variveis identificadas, constatando ou no se a
proposta do programa de melhoria contnua da Nestl apresenta os indcios mnimos para a
caracterizao de um processo de aprendizagem organizacional.
Bardin (2000) assinala trs etapas no desenvolvimento da anlise de contedo: a pr-
anlise, a explorao do material e o tratamento dos resultados, a inferncia e a interpretao.
A pr-anlise a fase de organizao do trabalho, na qual o pesquisador tem como
misso principal escolher adequadamente os documentos a serem analisados. Para isto
necessrio realizar um primeiro contato com o material por meio de uma leitura inicial (ou
leitura flutuante). A partir da, deve-se estabelecer critrios para a escolha dos documentos.
Os principais critrios normalmente adotados so as regras de exaustividade,
representatividade, homogeneidade e pertinncia (Bardin, 2000).
A partir da definio dos documentos, inicia-se o processo de explorao do
material. Nesta etapa, o pesquisador far uma leitura minuciosa dos documentos, procurando
responder as suas hipteses ou questes contidas num roteiro pr-estabelecido.
Na ltima etapa da anlise de contedo, o tratamento dos resultados, a inferncia e a
interpretao, os resultados obtidos so trabalhados para se tornarem vlidos e significativos
que possibilite ao pesquisador fazer inferncias e interpretaes com vistas nos objetivos
estabelecidos.
 Durante o desenvolvimento deste estudo, a anlise dos documentos teve como
objetivos principais a busca do histrico do projeto de qualidade e mais particularmente da
proposta do programa de melhoria contnua, alm de evidncias do processo de aprendizagem
organizacional.
A proposta oficial de implantao do programa de melhoria contnua, o site
exclusivo do programa na intranet da empresa, os manuais referente ao ciclo empreendedor e
ferramentas da qualidade foram analisado na ntegra, utilizando a tcnica de anlise de
contedo. Visando uma anlise minuciosa desses documentos, foi criado um roteiro para
anlise documental (APNDICE A), levando-se em considerao o modelo proposto, com as
seis dimenses e suas variveis explcitas.
Durante a realizao da pesquisa de campo, teve-se contato com os registros dos
trabalhos desenvolvidos pelas equipes e documentos de acompanhamento gerencial do
programa.

b) Entrevistas:

Este tipo de tcnica recomendado para situaes em que o pesquisador deseja

conhecer as opinies e idias do entrevistado sobre um dado fenmeno.
Para Yin (2001), as entrevistas so uma das mais importantes fontes de informaes
para um estudo de caso.
Como as entrevistas esto sujeitas a problemas como preconceito, memria fraca e
articulao pobre ou imprecisa, deve-se confrontar os dados obtidos por meio dessas com
informaes obtidas atravs de outras fontes.
Neste estudo, realizou-se, em maro de 2003, trs entrevistas estruturada. A
entrevista estruturada permite uma maior rapidez do processo, alm da padronizao das
respostas, possibilitando uma melhor anlise comparativa posterior. Assim como na anlise
dos documentos, foi elaborado um roteiro para entrevistas com os gestores do programa de
melhoria contnua nas fbricas e com o gestor corporativo do projeto (APNDICE B).
O objetivo principal dessas entrevistas foi obter uma viso macro sobre o programa
de melhoria contnua, bem como as interfaces com o processo de aprendizagem
organizacional.
 A primeira entrevista foi com um dos gestores corporativo do programa, na sede da
Nestl, na capital paulista. O gestor entrevistado possui vinte e oito anos de empresa, sendo
que os ltimos cinco anos tem respondido pela gerncia de treinamentos tcnicos. Essa
entrevista possibilitou uma viso macro do programa de melhoria contnua implementado nas
unidades. Naquela oportunidade, foram definidas as unidades da empresa que seriam
estudadas: Araras Refrigerados e So Jos do Rio Pardo.
Apesar do nmero de fbricas da Nestl com Programas de Melhoria Contnua ser
alto, buscando delimitar este estudo, optou-se por duas unidades para anlise. Desta maneira,
o critrio de escolha dessas unidades foi a proximidade regional, apresentando populaes
semelhantes devido os costumes culturais e educacionais, alm das mesmas estarem na
mesma fase do projeto, permitindo um melhor estudo comparativo. Mesmo considerando que
os processos de fabricao e os produtos so distintos das fbricas que foram analisadas, o
contexto do desenvolvimento do programa de melhoria contnua idntico.

c) Questionrio:

A utilizao de questionrios como tcnica de coleta de dados vantajosa porque

possibilita atingir grande nmero de pessoas, mesmo que estejam dispersas numa rea
geogrfica muito extensa, alm de no expor os pesquisados influncia das opinies e do
aspecto pessoal do entrevistador.
Segundo Sudman e Bradburn (1983), os questionrios no devem ser extensos,
porm, apropriados aos objetivos da pesquisa, contendo questes estruturadas e/ou semi-
estruturadas, formuladas considerando a natureza das variveis a serem estudadas e a forma
como sero ministrados.
Concomitante s entrevistas, foi realizada a coleta de dados com os principais
agentes do programa de melhoria contnua nas fbricas: facilitadores, lderes, coordenadores e
participantes das equipes de melhoria contnua. Devido o grande nmero de pessoas, optou-se
pela escolha de questionrios simples e estruturados nesta fase da pesquisa.
No final do ms de maro de 2003, na oportunidade das entrevistas com os analistas
de treinamento nas fbricas, solicitou-se que o questionrio fosse disponibilizado aos
integrantes de duas equipes apenas, inclusive coordenadores e facilitadores envolvidos.
Acreditou-se que duas equipes seriam suficientes para demonstrarem a opinio dos
envolvidos no programa de melhoria contnua de cada unidade em estudo.
 Foram disponibilizados questionrios para as equipes, sendo que o total de
respondentes foi trinta, sendo dezessete da fbrica I e treze da fbrica II:

Papel no PMC FBRICA I FBRICA II Total

Coordenadores 1 0 1
Participantes 10 10 20
Lderes 4 2 6
Facilitadores 2 1 3
Total 17 13 30
Quadro 4.1: Nmero de respondentes do questionrio nas duas unidades estudadas

O questionrio (APNDICE C) foi estruturado com perguntas abertas, as quais

procuraram abranger as dimenses, mais precisamente todas as variveis identificadas como
sendo fundamentais para o estudo do processo de aprendizagem organizacional sob a tica
dos programas de melhoria contnua.
Pretendeu-se, com este instrumento, analisar principalmente o processo de
aprendizagem individual e em grupo, e a transio desses dois momentos para a
aprendizagem organizacional como um todo, alm da percepo pelos funcionrios sobre o
programa pelos funcionrios envolvidos no Programa de Melhoria Continua.

d) Observao participante:

A observao participante uma tcnica da abordagem qualitativa desenvolvida por

antroplogos que vem sendo modificada por socilogos e outros cientistas de rea correlatas.
Schwartz & Schwartz apud Minayo (1996) sugerem a seguinte definio para observao
participante:

Processo pelo qual mantm-se a presena do observador numa situao social, com
finalidade de realizar uma investigao cientfica. O observador est em relao face
a face com os observados e, ao participar da vida deles, no seu cenrio cultural,
colhe dados. Assim o observador parte do contexto sob observao, ao mesmo
tempo modificando e sendo modificado pelo contexto

Para Schutz (1953) apud Minayo (1992), a observao de fenmenos contempla a

relao pesquisador/pesquisado onde as estruturas de significados das relaes so traduzidas
para os constructos consistentes de um quadro referencial terico. O autor sugere as seguintes
atitudes de campo para assegurar isto:
- observador deve colocar-se no mundo de seus entrevistados, buscando entender os
princpios gerais que os homens seguem na sua vida para organizar sua experincia,
particularmente as do seu mundo social;
- manter uma perspectiva dinmica que ao mesmo tempo leve em conta as
relevncias de sua abordagem terica o que lhe permite interagir com o campo;
- abandonar, na convivncia, uma postura externa de cientista, entrando na cena
social dos entrevistados como uma pessoa comum que partilha do cotidiano.
Yin (2001) enumera alguns problemas relacionados observao participante devido
aos possveis pontos tendenciosos que possam vir a ser produzidos: o pesquisador possui
menos habilidade para trabalhar como um observador externo e pode, s vezes, ter que
assumir posies contrrias aos interesses da boa prtica cientfica. Tambm, muito
provvel que o observador participante persiga um fenmeno comumente conhecido e torne-
se um apoiador do grupo ou da organizao que est sendo estudada.
A abordagem de observao participante no presente estudo est exclusivamente
relacionada s experincias da pesquisadora enquanto consultora externa Nestl,
desenvolvendo suporte e ministrando treinamentos sobre as ferramentas da qualidade e a
proposta de resoluo de problemas da empresa. Esses treinamentos tcnicos foram
desenvolvidos com durao de 24 horas, caracterizando um contato com os participantes de
no mnimo trs dias. Ao longo do desenvolvimento desses treinamentos, foi possvel realizar
visitas produo, conhecendo mais os processos produtivos existentes e suas implicaes,
alm da interao com os analistas de treinamento e os gestores do programa nas fbricas.

Assim, a utilizao de todas essas tcnicas de coleta de dados e a triangulao

possibilitaram uma anlise relevante e adequada da efetivao ou no do processo de
aprendizagem organizacional a partir da implementao do programa de melhoria contnua
na Nestl, descobrindo e classificando a relao entre variveis e, investigando as relaes de
causalidade entre fenmenos. Esses resultados sero apresentados nos captulos subsequentes.
Apesar da recomendao pela utilizao de protocolos no caso de estudos de caso,
esta pesquisa no previu tal procedimento visto que se trata de um nico pesquisador e no de
uma equipe. Assim, a garantia de uniformidade ao realizar a coleta de dados est assegurada
pela utilizao de roteiros de entrevistas estruturados.
5 - DESCRIO DO CASO

Como j foi mencionado anteriormente, esta pesquisa procurou analisar as relaes

entre a gesto da qualidade e o processo de aprendizagem organizacional. Para isso, utilizou-
se como referncia a implantao de um programa de melhoria contnua implementado numa
organizao industrial de grande porte, bastante conhecida no Brasil, a Nestl.
Como a unidade de anlise da pesquisa o programa de melhoria contnua seu
projeto e processo de implantao constituiro o foco prioritrio deste captulo. Para
contextualiz-lo, sero apresentados dados que formam um panorama geral sobre o negcio
da empresa e suas diretrizes estratgicas.
O projeto que orientou a implantao do programa de melhoria contnua analisado
no tpico seguinte. Na anlise do projeto destaca-se a sua concepo, bem como todas as
fases que foram seguidas para a sua introduo nas fbricas estudadas.
Posteriormente, analisa-se como o programa ocorreu nas duas unidades, realando
particularidades de cada realidade. Para isso foram consideradas as entrevistas realizadas com
o gestor do programa em cada fbrica e a viso dos indivduos envolvidos no processo,
coletada por meio da aplicao de questionrios.

5.1 A Empresa, seu negcio e diretrizes estratgicas

A Nestl uma empresa multinacional sua do ramo alimentcio, h mais de 80 anos

atuando no Brasil, lder de mercado em vrias categorias, tais como: biscoitos, chocolate,
iogurtes e outros. Em 2001, ano em que o mercado de alimentos se manteve praticamente
estagnado no Brasil, a empresa obteve, um faturamento de 2,5 bilhes de dlares. Apresentou
um lucro de 79,6 milhes de dlares, sua rentabilidade cresceu 20,1% em relao a 2000; e
sua produo foi de 1.014 mil toneladas no ano de 2001, excedendo em 5,2 % a de 2000.
Essa performance se deve, principalmente, ao grande e constante investimento, em
mdia de 150 milhes de dlares anuais, que lhe permitiu ser escolhida a empresa do ano em
2002 pela Revista Exame como um exemplo de capital estrangeiro muito bem aplicado no
pas.
A misso da empresa definida como: desenvolver as oportunidades de negcios,
presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentcios e servios de alta
qualidade e de valor agregado, a preos competitivos. Complementando a sua misso, a
Nestl tem como viso: manter a Empresa como a maior em termos de alimentos
industrializados e conseguir a liderana nos segmentos em que atua; assegurar o progresso
social e profissional dos colaboradores; contribuir para o desenvolvimento da sociedade;
manter a liderana tecnolgica e manter a imagem de excelncia e qualidade.
Para solidificar ainda mais o trabalho desenvolvido pela organizao, a Nestl
estabeleceu como valores da empresa:
- qualidade e melhoria contnua dos produtos e servios para satisfao dos
consumidores;
- compromisso, valorizao e envolvimento dos Recursos Humanos;
- compromisso com a verdade;
- comportamento tico;
- aperfeioamento das relaes com clientes, fornecedores e consumidores.
Atualmente, a Nestl tem 114 marcas e mais de 1000 itens nas prateleiras dos
supermercados. considerada a empresa com maior quantidade de produtos venda no
mercado brasileiro, atuando em doze segmentos de mercado: leites, cafs, culinrios,
achocolatados, cereais, biscoitos, nutrio, chocolates, refrigerados, sorvetes, foodservices e
petcare.
A empresa industrializa seus produtos em 23 fbricas distribudas nos estados de So
Paulo, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Sul, Gois, Rio de Janeiro e Esprito Santo. Sua
estrutura composta ainda por: 14 filiais de vendas em capitais brasileiras e em vrios
municpios do estado de So Paulo; 3 centros de distribuio (Cordeirpolis-SP, So Bernardo
do Campo-SP e Recife-PE) e 4 depsitos: Rio de Janeiro (RJ), Belm (PA), Salvador (BA) e
Braslia (DF). Esta distribuio geogrfica das unidades operacionais, coordenadas pela Sede
Corporativa (So Paulo, capital), garante que 12.000 pontos de vendas sejam atingidos
diretamente pela Nestl e 230.000 indiretamente. Para atuar nessas unidades operacionais e na
administrao central, no Brasil, a Nestl conta com 15.000 colaboradores diretos e 220 mil
indiretos.
Diante do aumento das concorrentes nacionais e internacionais e das marcas prprias
de supermercados e procurando ampliar a sua competitividade industrial, aps a posse do
novo presidente mundial da empresa, a Nestl definiu, em 1997, suas estratgias
organizacionais, visando atender s 14 expectativas e necessidades identificadas pelos seus
consumidores:

Expectativas e necessidades identificadas pelos consumidores

1- qualidade percebida 8- inovao / renovao
2- preo 9- visual e sabor
3- confiabilidade 10- nutrio / sade
4- disponibilidade 11- prazer
5- diversidade 12- informao correta
6- praticidade 13- responsabilidade social
7- funcionalidade 14- imagem de marca

Quadro 5.1: Expectativas e necessidades identificadas pelos consumidores (documento avulso)

Cabe salientar, no entanto, que para se atingir a qualidade percebida, que aparece em
primeiro lugar no quadro acima, e outras expectativas e necessidades dos consumidores como
preo, confiabilidade e praticidade, torna-se imprescindvel estabelecer estratgias que
atinjam toda a organizao. Assim, a implantao de um programa de melhoria contnua
uma ao essencial, visto que um dos seus objetivos aprimoramento contnuo dos processos,
possibilitando a entrega de um produto com melhor qualidade, menor custo, e dentro das
expectativas dos clientes.
Destaca-se, ainda, que dentre os valores estabelecidos pela empresa, a melhoria
contnua aparece como primordial, visando a satisfao dos consumidores.
A empresa tem diversificado os seus canais de distribuio, ampliado a presena dos
seus produtos em lojas de convenincias, alm de preocupar-se muito com a questo da
logstica, fazendo com que os produtos cheguem a aproximadamente 5.500 municpios
brasileiros. Buscando estreitar ainda mais o relacionamento com os consumidores, a Nestl
investiu em marketing, nos anos de 2001 e 2002, respectivamente, R$ 250 milhes e R$ 360
milhes.
A Nestl sentiu a necessidade de analisar o seu ambiente interno, ou seja, procurar
oportunidades de melhoria e aprimoramento nas suas fbricas espalhadas pelo pas. Para
alcanar seus objetivos estratgicos, iniciou um programa de qualidade em seis frentes
distintas, sendo uma delas o programa de melhoria contnua.
5.2 O Projeto do Programa de Melhoria Contnua na Nestl

A proposta do projeto de melhoria contnua na Nestl ser analisada a seguir

identificando seus objetivos, abrangncia, estrutura, papis dos envolvidos e as fases para
implantao nas unidades fabris. Para isso, utilizou-se os como metodologia de pesquisa a
anlise documental. Foram analisados os seguintes documentos: Instruo P-031 - Processo
de Melhoria Contnua, Apresentao de Projetos Processo de Melhoria Contnua, Ciclo
Empreendedor, Apostilas dos Treinamentos e o site da Melhoria Contnua na intranet da
Nestl). A Instruo P-031, mesmo apresentando-se de forma sintetizada, o documento
oficial do Processo de Melhoria Contnua da Nestl.
A Nestl, tanto no mbito mundial quanto nacional, tem por costume premiar os
melhores projetos desenvolvidos nas fbricas localizadas em diversas regies ou mesmo
pases no mundo. Assim, um dos documento analisado foi a apresentao do Processo de
Melhoria Contnua ao se candidatar ao Prmio de Excelncia Nestl.
Tambm foram utilizadas as apostilas do treinamento comportamental e do
treinamento tcnico, as quais sero melhor exploradas no tpico seguinte. Dados referentes ao
projeto colhidos nas entrevistas com os gestores corporativos e durante o processo de
observao participante, tambm foram utilizados para compor este tpico.

5.1.1 - Objetivos e Abrangncia do Projeto

A Nestl props como objetivo do projeto a implantao da cultura da melhoria

contnua nas fbricas da Nestl, atravs de um processo dinmico, onde os colaboradores se
esforam individualmente e como integrantes de equipes para identificar, priorizar e
implementar oportunidades de melhorias (desafios). (retirado do documento Processo de
Melhoria Contnua)
A partir da implementao desses projeto, a empresa espera como resultados:
melhoria dos processos, sistemas e produtos, alm do crescimento profissional dos
colaboradores. O empowerment, a renovao/inovao e trabalho em equipe so
considerados os princpios bsicos para o alcance efetivo de tais resultados.
 Para a elaborao do projeto de implantao de programas de melhoria contnua nas
fbricas da Nestl, foram consideradas as premissas: satisfao das necessidades dos clientes
internos e externos; oportunidades de melhorias e reduo de custos, alm do reconhecimento
de que as pessoas diretamente ligadas aos processos so as mais indicadas para identificar as
oportunidades de melhorias e desperdcios.
O projeto busca atingir todos os processos da fbrica, muitas vezes interagindo com
fornecedores ou com a prpria unidade administrativa central (sede), localizada em So
Paulo, capital.
O incio do projeto de melhoria contnua na Nestl aconteceu em 1998, sendo a
fbrica de Araraquara a escolhida como piloto. Naquela oportunidade foi criado o Comit
Diretivo composto por representantes dos seguintes setores: Administrao da Diviso
Tcnica, Treinamento e Desenvolvimento, Apoio Fbricas e Araraquara que, juntos,
idealizaram o projeto.
A etapa inicial constituda por um diagnstico que analisa a situao da fbrica em
relao aos elementos essenciais para a implantao do programa de melhoria contnua.
Assim, no perodo compreendido entre 1998 e 2000, foram realizados diagnsticos em outras
fbricas: Araras, Araras Refrigerados, Caapava, Marlia e So Paulo (Belenzinho). Em 2001
a fbrica de So Jos do Rio Pardo iniciou o programa, e no primeiro semestre de 2002, a
fbrica de Montes Claros, em Minas Gerais.
Dentre as vinte e trs fbricas existentes no Brasil, dez implantaram o programa de
melhoria contnua at o ano de 2002 e a previso para 2003 de que mais trs unidades se
incorporem ao projeto. A meta da empresa abranger a totalidade das fbricas, no havendo
um prazo definido para que isso ocorra.
Para denominar a iniciativa, a Nestl insiste em adotar a nomenclatura processo e
no programa de melhoria contnua. Isto porque a empresa quer enfatizar a idia de
continuidade. Isto demonstrar que no se trata de um programa, mas de uma determinada
forma de se trabalhar, seguindo regras estabelecidas e ensinadas, para que todo colaborador
desenvolva uma viso crtica em relao s atividades de trabalho, levando-se em conta que
sempre existe uma maneira melhor de se executar uma tarefa. (Instruo P-031 - Processo
de Melhoria Contnua )
Os gestores acreditam e esperam que essa forma ou maneira de trabalho dever
ser aceita, aprendida, praticada e incorporada pelos colaboradores da unidade no trabalho, de
maneira que passe, com o tempo, a ser encarada como prtica comum; assim se
transformando numa postura positiva diante da vida profissional e pessoal.
5.1.2 - Estrutura e Papis do Processo de Melhoria Contnua

O projeto de melhoria contnua da Nestl prope a implantao de quatro estruturas

visando assegurar sua eficincia e eficcia: Comit Diretivo (ou da Melhoria Contnua),
Comit Local e Equipes de Melhorias, alm do Comit de Validao.
Na Sede da Nestl, em So Paulo, a responsabilidade pelo processo do Comit de
Melhoria Contnua (Comit Diretivo), formado por representantes dos seguintes
departamentos: Performance Industrial, Treinamento e Desenvolvimento Tcnico e Apoio
Fbricas.
As principais atribuies do Comit Diretivo so:
- definir metas e objetivos (planejamento do projeto);
- desenvolver estratgias e planos de implementao do projeto;
- estabelecer os recursos necessrios;
- avaliar e homologar as recomendaes, sugestes e orientaes da consultoria;
- validar os instrumentos de gesto necessrios;
- avaliar a evoluo e garantir a efetividade do projeto.

A figura abaixo mostra a relao existente entre o Comit Diretivo, o Comit Local e
os grupos de apoio:
 COMIT DIRETIVO COMIT LOCAL

RESPONSVEL PROJETO

Gerente Fbrica

GRUPO DE APOIO
Externo:
Consultoria Externa GESTOR DA MC

Interno: Chefe RH

Form.Desenv./T&F Tcnica
RH - Apoio Fbricas

EQUIPE

Coordenadores
Facilitadores
Lderes
Participantes

Figura 5-1: Descrio da Estrutura do Processo de Melhoria Contnua

Apesar do projeto ter sido concebido pelo Comit Diretivo, na sede da Nestl, nas
unidades, o responsvel pelo projeto o gerente da fbrica, enquanto que o gestor da
Melhoria Contnua o chefe dos recursos humanos. Tanto o gerente da fbrica quanto o chefe
do recursos humanos assumem responsabilidades especficas em relao ao Programa de
Melhoria Contnua, como apresentado no quadro abaixo:

Gerente da Fbrica Chefe do RH

- responsvel pelo projeto de Melhoria Contnua;
- Estabelecer e assegurar a divulgao dos objetivos da
Melhoria Contnua;
- Negociar prioridades, prazos e responsabilidades;
- Disponibilizar recursos;
- Acompanhar e assegurar o cumprimento do
cronograma do projeto;
- Assegurar a institucionalizao da prtica da Melhoria
Contnua;
- Estabelecer reunies peridicas com os lderes das
equipes.
Quadro 5.2: Responsabilidades do gerente de fbrica e chefe do RH no programa de melhoria contnua
- conduzir o processo de Melhoria Contnua
na fbrica;
- alimentar os coordenadores com os
relatrios da equipes;
- avaliar a participao dos coordenadores
no desenvolvimento de suas equipes;
- avaliar o desempenho das equipes com
relao ao interesse e comprometimento;
- acompanhar e orientar o desempenho do
analista de treinamento e facilitadores no suporte s
equipes;
- propor a estrutura para conduo do
processo de Melhoria Contnua;
- garantir a implementao das aes
necessrias junto ao setores de apoio;
- coordenar a agenda e a frequncia das
reunies do comit local;
- validar o treinamentos necessrios;
- assegurar o adequado funcionamento dos
instrumentos de gesto.
 Nas fbricas, para implementar o programa de melhoria contnua, constitui-se um
Comit Local, formado pelo gerente da fbrica, o chefe de recursos humanos e as demais
chefias (papel de coordenadores no programa). A avaliao da situao atual dos pilares da
melhoria contnua; o estabelecimento de objetivos e metas, a elaborao e implementao do
plano de ao em funo do diagnstico; a deliberao sobre assuntos relacionados ao
processo; a aprovao das solues propostas de melhoria contnua e a promoo de eventos
relativos aos resultados e conquistas alcanadas so as principais responsabilidades do Comit
Local.
As equipes de melhoria contnua so as clulas onde sero geradas as propostas e os
projetos de melhoria, atravs do envolvimento e comprometimento dos colaboradores. Para a
Nestl, como j enfatizado pelo o gestor corporativo, a razo de optar pela formao de
equipes se devia, principalmente, porque trabalhando juntas e em colaborao, as pessoas se
motivam mais, comprometem-se com os objetivos comuns e pensam mais e melhor, do que se
estivessem sozinhas.
Cada equipe composta por no mximo dez colaboradores, sendo dois deles como
lderes, que so escolhidos pela prpria equipe antes do incio das atividades. Para auxiliar o
processo de anlise das novas oportunidades, existem os facilitadores e os coordenadores de
equipe que validam o projeto apresentado.
No programa de melhoria contnua, conforme pode-se constatar na anlise de sua
proposta inicial, cada membro da equipe tem um papel a ser desempenhado (estes papis
esto explicitados no anexo A):
 RESPONSVEL
Coordenador

GRUPO DE GRUPO DE
APOIO VALIDAO
Interno: LDER Facilitador
(validao tcnica)
Analista de ................... Chefias
Treinamento . (validao qualitativa)
Externo
Apoio
Corporativo
MEMBROS
Consultoria
Lder (2o)
Facilitador
Participantes

EquipeA

Figura 5-2: Equipes da Melhoria Contnua (Ciclo Empreendedor Nestl)

Os lderes 1 e 2 devem trabalhar juntos e sincronizados, sendo que na ausncia de um

(por motivos particulares, mudana de turno ou mesmo frias), o outro pode assumir o papel.
Suas principais atribuies so: planejar e conduzir reunies, garantir participao de todos,
estimular a discusso e promover a harmonia da equipe, representar a equipe junto ao
coordenador e comit de melhoria contnua e manter informada sua equipe sobre assuntos
pertinentes ao projeto.
Os componentes de equipe devem contribuir com idias e sugestes para o trabalho
em equipe, participando ativamente nas reunies e comprometendo-se em utilizar as
ferramentas e tcnicas definidas pelo programa.
Os facilitadores do programa de melhoria contnua so colaboradores escolhidos e
indicados pela organizao e atuam simultaneamente em vrias equipes como suporte tcnico,
principalmente no que diz respeito ao uso das ferramentas da qualidade e a resoluo de
problemas. Alm disso, ajudam as equipes no desenvolvimento e acompanhamento do
cronograma de atividades e participam nas reunies do comit local para validao dos
projetos.
O coordenador, geralmente representado pelas chefias, tem como principais
responsabilidades: disponibilizar tempo para as reunies em equipe, participar no processo de
validao das melhorias, prover treinamentos, quando necessrio, e gerenciar a evoluo e o
desenvolvimento do projeto atravs dos documentos gerados pelas equipes.
Para auxiliar a implantao e o desenvolvimento do programa de melhoria contnua
nas fbricas, existem grupos de apoio. Tais grupos podem ser internos: interno, representado
pelo analista de treinamento, ou externo, constitudo pelo Apoio Corporativo e as
Consultorias.

Externo - Consultorias Interno - Apoio Corporativo

- Conduzir e facilitar a realizao do diagnstico
e do treinamento comportamental;
- Fornecer feedback sobre o diagnstico e o
treinamento comportamental;
- Capacitar as pessoas para o uso do Ciclo
Empreendedor e Ferramentas da Qualidade;
- Capacitar as pessoas para conduzir reunies
eficazes;
- Desenvolver recursos de apoio ao trabalho das
equipes (material de treinamento e checklist);
- Desenvolver, sugerir e orientar recomendaes
efetividade do processo.
- Configurar e apresentar o projeto de Melhoria
Contnua;
- Disponibilizar know-how e o aprendizado do
processo de Melhoria Contnua;
- Participar das equipes para o desenvolvimento
do plano de ao;
- Sugerir adequaes e recomendaes em
relao ao projeto;
- Desenvolver recursos de apoio ao processo
(formulrios e cartilha);
- Facilitar o contato/ comunicao entre
consultoria e fbrica.

Quadro 5.3: Atribuies dos grupos de apoio (documento oficial da Nestl)

Gerenciar os recursos necessrios para a conduo dos trabalhos das equipes, propor
treinamentos, informar os lderes quanto ao desempenho da equipe e participar no comit de
validao das melhorias so as principais atribuies do analista de treinamento no programa
de melhoria contnua.
Cabe a consultoria externa atuar na fase do diagnstico da situao inicial da fbrica
e, juntamente com os gerentes, traar um plano de ao para a unidade. A capacitao tcnica
e o treinamento comportamental tambm so atribuies da consultoria externa.
Apesar do projeto determinar que o chefe de recursos humanos tem a atribuio de
gestor do programa de melhoria contnua na fbrica, na prtica, seguindo suas orientaes, o
analista de treinamento que atua como responsvel direto pelo projeto, acompanhando mais
diretamente o desenvolvimento do trabalho das equipes.
5.1.3 - Processo e Ferramentas

Para o desenvolvimento do programa de melhoria contnua nas unidades, o projeto

prev seguir as trs fases definidas na sua proposta. So elas: (1) diagnstico da situao atual
da fbrica, (2) elaborao do plano e (3) implementao do processo de melhoria contnua.
Cada uma destas fases ser discutida e analisada a seguir.
Como etapa anterior a fase de diagnstico, ocorre a chamada fase zero. Nela
definida a unidade que ir implementar o programa, com base em critrios explicitados pela
empresa. So eles: certificao da qualidade e manuteno preventiva implementados, corpo
gerencial favorvel ao projeto e potencial de economia da unidade; no existindo uma
proatividade da unidade para desenvolver o programa.

FASE I Diagnstico da Situao Atual da Fbrica

Aps a escolha da unidade, inicia-se a fase I do projeto com a composio do Comit

Local. Sua principal atividade nesta etapa a de avaliar, juntamente com a consultoria
externa, qual a situao atual dos componentes da melhoria contnua na fabrica;
estabelecendo objetivos e metas e elaborando o plano de ao em funo do diagnstico
apresentado.
O objetivo do diagnstico, realizado pela empresa de consultoria externa, aferir a
situao da unidade considerando os pilares de sustentao da melhoria contnua:
comunicao, soluo de problemas, pr-atividade, reconhecimento, desenvolvimento de
equipes, indicadores e feedback e comprometimento da direo. Cabe ressaltar que esses
pilares foram identificados pela consultoria, por meio de anlise das organizaes de
diferentes setores consideradas referncia em relao ao excelente desempenho e
competitividade, decorrente da implantao de programas de melhoria contnua. O quadro
abaixo identifica os pilares do programa e suas caractersticas:
 Pilar Caractersticas
Comunicao - no se admite problemas por falta ou falha de informaes. A informao pr-requisito;
- as pessoas esto treinadas e educadas em relao importncia do tratamento das informaes;
- as pessoas acreditam que deva haver uma busca contnua pelas informaes;
- as pessoas acreditam que no existe pergunta sem resposta;
- as avaliaes de desempenho so utilizadas como ferramentas de feedback e criao do
conhecimento;
- existe uma central de dados sobre resolues de problemas e informaes da Melhoria Contnua;
- os dados e informaes sobre Melhoria Contnua esto disponibilizados e divulgados;
- existem rituais na empresa que favoream ampliao dos fluxos de informao;
- relatrios contendo indicadores de desempenho so divulgados amplamente;
- existe intercmbio com outras fbricas ou fornecedores para a resoluo de problemas;
- a comunicao utilizada como elemento potencializador para realimentar o ciclo PDCA.

Soluo de - os colaboradores tm pleno domnio das ferramentas da qualidade;

problemas e - existem as condies fsicas necessrias para a utilizao das ferramentas;
pr-atividade - as pessoas entendem que os problemas so oportunidades de melhorias, dispem dos indicadores e
informaes necessrias e atuam proativamente para melhorar;
- o perfeccionismo e a obsesso pelo desempenho crescente esto incorporados pelas pessoas;
- as pessoas sabem que existe uma soluo melhor e procuram utilizar o ciclo PDCA;
- as pessoas sabem que melhor errar do que se omitir.

Reconheci- - existe um sistema de avaliao de desempenho formal (peridicas e abertas) que leva em conta os
mento objetivos da organizao, os objetivos da qualidade e a Melhoria Contnua;
- existem formas estruturadas de reconhecimento dos colaboradores;
- o reconhecimento feito utilizando parmetros adequados;
- o sistema de reconhecimento leva em considerao o desempenho individual e da equipe.

Desenvol- - as pessoas so avaliadas pelo seu trabalho e por sua atuao e desempenho nas equipes;
vimento de - as equipes no precisam ser formalmente convocadas ou formadas para operarem;
equipes - os objetivos so claros e quando no so, a primeira etapa do trabalho das equipes;
- existe infraestrutura para o desenvolvimento do trabalho;
- esto claros os papis de cada integrante das equipes;
- os encontros e trabalhos em equipe so estruturados e organizados.

Indicadores e - a ampla maioria das decises e medidas acontecem baseadas em dados e fatos;
feedback - todos conhecem quais so os indicadores dos fatores crticos de sucesso e dos processos chaves;
- todos utilizam corretamente esses indicadores;
- existem sistemas formais de acompanhamento e avaliao do sistema de Melhoria Contnua;
- os indicadores so estatisticamente rastreados e tratados;
- o feedback utilizado como ferramenta para progresso da Melhoria Contnua;
- a etapa do feedback vista como parte integrante do processo.

Comprome- - a concepo a respeito de sucesso, qualidade, melhoria contnua e desenvolvimento so homogneos

timento da entre os dirigentes;
direo - a pr-atividade, o trabalho em equipe, a soluo efetiva de problemas e a busca da Melhoria
Contnua so valores compartilhados da Direo e no esto em segundo plano quando consideras as
metas de produo e faturamento.

Quadro 5.4: Pilares de excelncia em programas de melhoria contnua

interessante destacar que j na formulao dos pilares de excelncia em programas

de melhoria contnua (Quadro 5.4) pode-se identificar uma relao entre o projeto e as teorias
sobre aprendizagem organizacional.
No pilar comunicao, o foco o tratamento e a importncia das informaes para a
melhoria contnua. Um dos pontos chaves do processo de aprendizagem organizacional a
construo da memria, ou seja, processo de armazenamento das informaes que possam ser
recuperadas facilmente, alm de estarem disponveis para todas as pessoas. Percebe-se
tambm que, muitas vezes, a palavra informao foi empregada erroneamente no lugar de
conhecimento.
Garvin props algumas abordagens para a construo da aprendizagem
organizacional, entre elas a soluo de problemas de maneira sistemtica, um dos pilares
apresentados no Quadro 5.4. Esse mesmo pilar enfatiza tambm a disciplina domnio
pessoal (Senge) onde as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos,
concentrando esforos e a vendo a realidade de forma objetiva.
Outra disciplina proposta por Senge, a aprendizagem em grupo, est representada no
pilar do desenvolvimento de equipes, onde as habilidades coletivas direcionadas a um
objetivo e, utilizando principalmente o dilogo, superam as habilidades individuais.
A metodologia adotada para o diagnstico abrange avaliaes feitas pela alta
administrao e pelos nveis operacionais: top-down, bottom-up, utilizando entrevistas,
questionrios e workshops como meios de levantamento de dados.
O diagnstico top-down realizado com os gerentes e as chefias da fbrica por
meio de workshops de auto-avaliao, para definio da situao atual em relao aos
elementos da melhoria contnua. Para avaliao utilizada uma ferramenta de diagnstico
denominada FADMC Ferramenta de Auto-avaliao da Melhoria Contnua, onde os
gerentes e chefias, em grupos, apresentam resultados parciais que posteriormente so
convertidos num nico, a partir da discusso geral entre todos presentes.
A ferramenta de apoio aos workshops permite que a equipe gerencial avalie cada
pilar da melhoria contnua, por meio de uma escala pr-definida de avaliao: baixo
desempenho, bsico, emergente e alto desempenho; proporciona ao final do trabalho, um
mapeamento da situao atual da fbrica com relao ao programa de melhoria contnua.
O diagnstico bottom-up realizado, pela consultoria externa, utilizando tcnicas
de questionrios (avaliao qualitativa e quantitativa) e entrevistas (avaliao qualitativa). As
entrevistas so realizadas individualmente e representam 4% do total das pessoas, enquanto
que os questionrios apresentam uma abrangncia de 16% do total das pessoas. Os critrios
para a escolha das pessoas so: mnimo de trs anos de experincia na empresa e mxima
disperso em relao ao perfil de pr-atividade para mudanas.
Ao final dessa fase, para cada fbrica, construdo um grfico de radar
representativo dos nveis dos seis pilares da melhoria contnua, comparando os resultados
obtidos pelo diagnstico top-down, bottow-up e da prpria avaliao da consultoria externa.
 FASE II Elaborao do Plano de Ao

A partir da apresentao dos resultados do diagnstico da melhoria contnua pela

consultoria, o Comit Local (Gerente da Fbrica e Chefias), novamente reunido em grupos,
num Workshop, elabora um plano de ao utilizando a ferramenta da qualidade 5W1H, que se
refere as iniciais, em ingls, das perguntas que sistematizam as respostas necessrias para o
planejamento: o que deve ser feito, por que deve ser feito, como deve ser feito, quando deve
ser feito, onde e por quem deve ser feito. O seu propsito orientar os trabalhos e fases
futuras do projeto de implantao do programa.
Para a elaborao do plano de ao, os grupos concentram-se principalmente nos
pilares da melhoria contnua que se apresentaram como mais deficientes na etapa do
diagnstico: comunicao, soluo de problemas, pr-atividade, reconhecimento,
desenvolvimento de equipes, indicadores e feedback e comprometimento da direo.
Ao trmino das atividades, os trabalhos so sintetizados num nico plano de ao, o
qual deve ser homologado pela Direo da fbrica e da Sede, caracterizando o seu
comprometimento.
Nesta fase, o Comit Diretivo gerencia a previso das reunies com a fbrica e com a
consultoria, alm de participar ativamente da validao do plano de ao da unidade.

FASE III Implantao do Processo de Melhoria Contnua

A fase III do projeto, implementao do processo de melhoria contnua, sem dvida

a mais trabalhosa e fundamental para o sucesso do empreendimento. Inicialmente, torna-se
necessrio criar infra-estrutura mnima na fbrica para a operacionalizao do programa, ou
seja, salas para as reunies e treinamentos, disponibilidade de tempo para o trabalho em
equipe, alm de todo o material de suporte para as reunies (pastas, manuais, banners, etc).
Com o objetivo de implementar o programa de melhoria contnua de maneira gradual
nas fbricas, o processo foi subdividido em ciclos e ondas. O ciclo o perodo de tempo
considerado necessrio para que todas as equipes identifiquem uma oportunidade de melhoria,
proponham uma ao e implementam-na. Em geral, o ciclo tem durao de doze meses, mas
pode ser maior ou menor, conforme convenincia ou necessidade da fbrica. Espera-se que a
partir do 2 ciclo, o tempo de durao seja menor visto que os participantes j estaro mais
familiarizados com a sistemtica de resoluo de problemas e com o programa de melhoria
contnua.
Quando existem muitas equipes de melhoria na fbrica, o 1 ciclo pode ser dividido
em ondas, para melhor distribuio dos recursos e equipes. Assim, ao invs de todas as
equipes da fbrica iniciarem juntas o programa de melhoria contnua, so definidos subgrupos
com datas distintas para incio. Geralmente, o prazo mdio de tempo entre o incio de duas
ondas diferentes de 2 a 3 meses.
Nesta fase ocorre a formao das equipes de trabalho conforme determinao das
chefias da fbrica. Para estruturar as equipes, procura-se constitu-las com profissionais de
diversas reas e nveis de conhecimento, visando um enriquecimento na troca de idias e
experincias.
Inicialmente, a finalidade das equipes, envolvendo a totalidade dos colaboradores,
fazer com que todos participem e que todos conheam o processo, aprendendo a fazer a
melhoria contnua e aps o trmino do primeiro ciclo, possam caminhar sozinhos.
Nessa ocasio, cada equipe escolhe os dois participantes que atuaram como lderes e
o nome da equipe. Segundo a alta gerncia, essa possibilidade de escolha j caracteriza a
transferncia e identificao das responsabilidades das partes envolvidas para o sucesso do
programa.
A definio dos facilitadores de cada equipe feita pelo Comit Local da fbrica,
sendo que cada facilitador dever atuar em vrias equipes distintas. O mesmo acontece para
os coordenadores de equipe. Assim que constitudas, o nome e os integrantes das equipes so
divulgados para todos na fbrica.
Antes de iniciarem as atividades, existe um trabalho de sensibilizao com todos os
envolvidos, onde se criam expectativas para a prtica da melhoria contnua na fbrica,
utilizando como meios: jornais, murais, faixas, banners, cartazes e outros.
Durante o perodo de sensibilizao, com durao mdia de 16 dias, realizado um
concurso para a escolha do personagem da melhoria contnua da fbrica. Todos os
colaboradores podem criar um personagem que simbolize o programa na fbrica, sendo que a
animao vencedora aprimorada por um desenhista profissional na Sede da Nestl e
utilizada pelo programa.
Concomitante sensibilizao, os coordenadores (chefias) participam de um
treinamento comportamental, com durao de 16 horas, o qual explora o papel dos gestores, a
importncia das equipes e a relao entre colaboradores e chefias.
 Os lderes e os facilitadores tambm participam de um treinamento comportamental,
com durao de 16 horas, cujos objetivos so: apresentar e discutir o conceito de processo de
melhoria contnua e discutir novos conceitos e paradigmas e auxiliar na identificao e
desenvolvimento de atitudes e comportamentos adequados para o desempenho eficaz do papel
de lder e facilitador de equipe de melhoria contnua.
Dando continuidade, os coordenadores, facilitadores e lderes participam de um
treinamento tcnico visando o entendimento do ciclo empreendedor Nestl (metodologia de
anlise e soluo de problemas), que ser melhor explorado a seguir, e as ferramentas da
qualidade. Este treinamento tem durao de 16 horas para os coordenadores e 24 horas para
facilitadores e lderes, visto a necessidade de um aprofundamento maior dos conceitos pelos
ltimos.
O treinamento comportamental ministrado por uma consultoria externa, uma
empresa especializada em programas de sensibilizao e mudana comportamental; enquanto
que o treinamento tcnico desenvolvido por profissionais de uma organizao educacional.
O aprendizado dos indivduos inicia-se com os treinamentos comportamentais e
tcnicos e se estende com o desenrolar do programa de melhoria contnua. O gestor
corporativo acredita que as pessoas envolvidas aprendem com as experincias positivas, mas
principalmente com as negativas. Um exemplo o fato de que algumas equipes que se
frustam por suas idias no terem sido aprovadas pelo Comit Local, mas essa situao
desfavorvel acaba sendo motivadora para que a mesma acabe se fortalecendo e se superando,
apresentando um novo projeto.
Espera-se que aps o treinamento comportamental, o colaborador se motive a
trabalhar de outra maneira porque passa a compreender, que essa mudana traz crescimento
pessoal e profissional, alm de aumentar as chances de se manter empregvel. Passa a
entender o processo de melhoria contnua, adquire conhecimentos especficos de trabalho em
equipe, conduo de reunies, comunicao, alm de seu papel como lder ou facilitador de
equipes. J no treinamento tcnico, aprendem sobre as ferramentas da qualidade que devero
ser aplicadas em sua nova forma de trabalho.
5.1.4 - Dinmica de Funcionamento

A proposta de desenvolvimento do programa de melhoria contnua prev que as

equipes se reunam semanalmente com o objetivo de identificarem oportunidades de melhoria
na fbrica, independente dos setores que os integrantes atuam. A reunio dever ter a durao
de uma hora, sendo esta adicionada ao banco de horas de cada colaborador. Em alguns
setores, existe a possibilidade do colaborador participar das reunies de melhoria contnua
durante o horrio de trabalho.
A documentao um dos aspectos enfatizados na proposta de melhoria contnua.
Cada reunio deve ser documentada adequadamente, sendo o lder de cada equipe o
responsvel pela sua organizao, em pasta destinada para este fim. Recomenda-se que o
facilitador faa o acompanhamento da documentao semanal.
Para alcanar os objetivos propostos, o projeto prope que as equipes de melhoria
contnua utilizem uma metodologia de trabalho para anlise e soluo de problemas,
denominada na Nestl, como Ciclo Empreendedor. O Ciclo Empreendedor uma seqncia
lgica de etapas e subetapas para atingir um determinado objetivo, ou seja, passar de uma
situao atual (real) para uma situao desejada, definida pela prpria equipe. As ferramentas
da qualidade so recursos utilizados nas etapas visando reduzir ou eliminar as causas
verdadeiras do problema e com isso evitar a sua reincidncia.
O projeto de melhoria contnua da Nestl prev que o Ciclo Empreendedor seja
desenvolvido pelas equipes em seis etapas distintas. Descrevemos abaixo cada uma das
etapas, seus objetivos, os critrios e a formas pela qual so validadas, mas encontra-se mais
detalhadamente no anexo B.
Nos momentos de validao, inicialmente o facilitador verificar se a equipe seguiu
todos os passos estabelecidos na metodologia, se as ferramentas foram corretamente
escolhidas e utilizadas e se os documentos esto organizados. J o coordenador estar
verificando todos os detalhes pertinentes proposta da equipe, de maneira distinta em cada
etapa de validao.
Etapa I - Seleo e Definio do Problema: tem por objetivo selecionar, definir e
descrever o problema mais importante a ser atacado. Apresenta trs subetapas: gerar lista de
problemas; selecionar o problema mais importante; definir e descrever claramente o
problema.
Validao - aprovar tecnicamente os passos tomados pela equipe, a qualidade e a
coerncia das informaes geradas que fez com que a equipe escolhesse o problema mais
importante para a empresa. O coordenador verificar tambm se o desenvolvimento do
problema vivel (possvel de ser solucionado) e se foge ou no da competncia da equipe.
Como o impacto desta primeira validao muito grande para a continuidade das
etapas seguintes, existe uma reunio de validao com o Comit Local.
Etapa II - Levantamento e Anlise das Causas: visa determinar as causas verdadeiras
mais influentes no problema. a etapa mais longa do processo e apresenta seis subetapas:
a) levantar o maior nmero de idias sobre as possveis causas do problema;
b) identificar as causas mais provveis da situao atual do problema, segundo o
conhecimento e a experincia da equipe;
c) levantar os dados existentes que contm informaes que comprovam ou no as
hipteses levantadas na subetapa anterior;
d) planejar a coleta de dados e investigar fatos para identificar as causas mais
influentes sobre a situao atual do problema, com o mnimo de esforo e erros;
e) coletar dados, conforme planejado e,
f) determinar as principais causas do problema.
Validao - aprovar tecnicamente os passos tomados pela Equipe, a qualidade e a
coerncia das informaes geradas no processo de identificao das causas mais influentes da
situao atual do problema.
Etapa III - Desenvolvimento: busca desenvolver solues que permitam partir da
situao atual e conquistar a situao desejada. Apresenta trs subetapas: levantar o maior
nmero de idias de solues possveis das causas que sero atacadas; selecionar as solues
mais viveis para atingir a situao desejada do problema; elaborar o plano de ao das
solues selecionadas.
Validao - aprovar tecnicamente os passos tomados pela equipe, a qualidade e a
coerncia das informaes geradas para a soluo do problema escolhido. O coordenador
avaliar se as solues so viveis ou no em termos de aplicabilidade, tempo e custos.
Novamente, nesta etapa, acontece a validao pelo Comit Local.
Etapa IV - Implementao: assegurar a implementao das solues, conforme
definido no plano de ao. Apresenta duas subetapas: obter o compromisso das pessoas para a
implementao das solues e execut-los, conforme planejado;
 Validao - aprovar tecnicamente os passos tomados pela Equipe, a qualidade e a
coerncia das informaes geradas para a soluo do problema escolhido e constatar se o
plano de ao foi executado conforme o planejamento.
Etapa V Avaliao dos Resultados: verificar a eficcia das solues
implementadas. Apresenta duas subetapas: verificar a tendncia do indicador de desempenho
e a ocorrncia de possveis efeitos colaterais; verificar se a meta foi atingida.
Validao - aprovar tecnicamente os passos tomados pela Equipe, a qualidade e a
coerncia das informaes geradas para a soluo do problema escolhido, alm de verificar se
as solues implementadas so eficazes.
Etapa VI Sistematizao: garantir a manuteno do desempenho conseguido,
tornando-o permante.
Validao - aprovar tecnicamente os passos tomados pela Equipe, a qualidade e a
coerncia das informaes geradas para a soluo do problema escolhido. O coordenador,
nesta validao, analisar a concluso da equipe e elaborar uma avaliao geral do trabalho.

Segundo a entrevista com o gestor corporativo, o grande diferencial do programa de

melhoria contnua a sensibilizao para a utilizao da metodologia de anlise de
oportunidades de melhoria (Ciclo Empreendedor) e das ferramentas da qualidade pelas
equipes. A internalizao destas prticas define o comprometimento dos colaboradores.
Ao completarem os ciclos de propostas de melhorias, as equipes so reconhecidas
por meio de uma remunerao, proporcional ao ganho econmico financeiro do projeto.
Apesar disso, existe um forte esforo de conscientizao dos colaboradores para que o
trabalho dos grupos no seja motivado exclusivamente pela remunerao, embora os
entrevistados reconheam que isso nem sempre acontea. Pelo que o gestor corporativo tem
acompanhado nas fbricas, no momento do reconhecimento, da premiao financeira, com a
participao intensa de gerentes e diretores, que as pessoas efetivamente visualizam a
importncia dos seus projetos para o fortalecimento da unidade.
At o incio do ano de 2003 no havia uma sistemtica de divulgao dos projetos
entre as fbricas. A partir de ento, o Comit Corporativo do programa instituiu o cross
fertilization na intranet da Nestl como mecanismo de benchmarking. Assim, a cada
bimestre, as fbricas preparam uma apresentao de dois projetos no mximo, incluindo o
plano de ao e as dificuldades encontradas e, encaminham para a sede que dispe o material
na intranet por um determinado perodo.
 Cada fbrica possui, individualmente, um banco de dados com todas as idias e
projetos desenvolvidos. No entanto, a unidade que acreditar ser interessante visualizar novas
idias e projetos implementados, pode solicitar o banco de dados de qualquer fbrica que
esteja no programa.

5.1.5 Sntese Analtica do Projeto

Ao se analisar o projeto de melhoria contnua da Nestl, percebem-se alguns pontos

que demonstram uma maior ou menor aproximao com o processo de aprendizagem
organizacional.
Assim, ao relembrarmos o conceito da aprendizagem organizacional como sendo um
processo no qual se adquire, interpreta e aplica as informaes, podemos identificar que ele
est presente no objetivo do projeto, mesmo que de forma no explcita, no trecho...para
identificar, priorizar e implementar oportunidades de melhorias (desafios).
O objetivo do projeto define que a melhoria contnua deve ser um processo
dinmico, no qual os colaboradores individualmente ou em grupos, devero agir identificando
e propondo solues inovadoras. Ressaltamos que a aprendizagem organizacional um
processo dinmico que se inicia pela aprendizagem individual, passa pela aprendizagem
grupal at atingir o plano organizacional.
A estrutura proposta para o desenvolvimento do programa de melhoria contnua nas
fbricas um fator que propicia, mesmo que involuntariamente, a criao de um ambiente de
aprendizagem. Entre as tcnicas propostas por Garvin (2000) para otimizar o processo de
aprendizagem organizacional no estgio da aquisio do conhecimento est a utilizao de
fruns para brainstorming, gerando novas idias e estimular o pensamento criativo. Ao se
propor a formao de equipes do programa de melhoria contnua, pretende-se estimular esse
comportamento.
A proposta de treinamentos comportamental e tcnicos para os coordenadores,
facilitadores e lderes na fase de implantao do programa na fbrica caracteriza-se como
oportunidade e incentivo ao processo de aprendizado individual, que pode se estender com o
desenrolar do programa de melhoria contnua, havendo oportunidades que se torne, inclusive,
um processo de aprendizagem organizacional.
O Ciclo Empreendedor, metodologia de anlise e soluo de problemas, apresentada
no projeto, um dos cinco blocos de construo da aprendizagem organizacional propostos
por Garvin. uma das tcnicas identificadas como facilitadoras no estgio de interpretao
das informaes, cujo modelo deve basear-se em mtodos cientficos, com o auxlio das
ferramentas da qualidade.
As seis etapas do Ciclo Empreendedor, que devem ser desenvolvidas ao longo das
reunies das equipes, propiciam situaes de aprendizagem, principalmente no mbito
individual e grupal. A validao por parte do coordenador e do Comit Local, ao trmino de
cada etapa, caracteriza-se, pelo menos, na sua proposta inicial, num momento de converso do
conhecimento denominado por Nonaka de combinao. Pode abrir possibilidade para que, em
algumas situaes especficas, ocorra o processo de internalizao do conhecimento, ou seja,
a transferncia do conhecimento explcito em tcito.
Uma das ferramentas identificadas por Garvin como facilitadora no estgio de
aplicao do conhecimento estabelecer ligao entre promoo, pagamento e
reconhecimento pelo desenvolvimento de novas idias e habilidades. O projeto de melhoria
contnua prev e valoriza a questo do reconhecimento do trabalho das equipes que concluem
todas as etapas da metodologia de anlise de oportunidades de melhorias, e seus projetos
apresentam resultados favorveis fbrica.
Analisado o projeto, passaremos a discutir suas experincias de implantao em duas
fbricas da Nestl localizadas no interior de So Paulo: Araras Refrigerados e So Jos do Rio
Pardo.
5.2 O Caso de Implantao na Fbrica I (Araras Refrigerados)

5.2.1 O Processo de Implantao

A fbrica I est localizada na cidade de Araras, em So Paulo. Conta com

aproximadamente 420 colaboradores e se dedica produo de iogurtes, sobremesas e leites
fermentados. A implantao do programa nesta fbrica aconteceu conforme previsto no
projeto da Nestl, ou seja, foram seguidas as trs fases j descritas anteriormente: diagnstico
da situao atual da fbrica, elaborao do plano e implementao do processo de melhoria
contnua.
Conforme estabelecido na fase I da proposta de implantao, o programa teve incio
com a consultoria externa, que aplicou questionrios e entrevistas individuais com uma
amostra dos colaboradores da unidade. Como j foi mencionado, essas tcnicas de pesquisa
juntamente com as discusses entre as chefias permitiram a elaborao de um plano de ao
para a fbrica no que diz respeito melhoria contnua. (fase II).
O resultado do estudo da consultoria apontou, entre os pilares da melhoria contnua,
a comunicao como sendo o prioritrio. Assim, na segunda fase do processo de implantao,
o corpo gerencial definiu o plano de ao da fbrica, cujo o ponto chave foi a melhoria da
comunicao entre os nveis hierrquicos (colaborador e chefia). O objetivo foi otimizar a
utilizao dos meios de comunicao existentes (murais, rdio interno no restaurante e
informativo dirio), alm da realizao de pesquisas de opinio junto aos colaboradores sobre
o andamento das atividades e satisfao pessoal.
Na fase III, foram constitudas as equipes de trabalho. Para que o desenvolvimento e
a organizao destas equipes estivesse de acordo com a exigncia do programa de melhoria
contnua cada participante teve um papel definido: lderes, facilitadores, coordenadores e
membros das equipes. Como j mencionamos, o lder tem como responsabilidade promover o
trabalho em equipe com ordem e disciplina e de forma democrtica, levando conhecimento e
procurando aprender com a equipe. As orientaes tcnicas so atividades desenvolvidas
pelos facilitadores, que atuam concomitantemente em vrias equipes. O membro de equipe
expe suas idias, busca novas fontes de informaes e discute com os colegas da equipe. J o
coordenador acompanha, cobra e apoia o trabalho das equipes, sentindo-se parte integrante
das mesmas.
 A implantao da melhoria contnua procurou abranger a totalidade dos
colaboradores da fbrica, os quais foram organizados em 42 equipes de trabalho,
apresentando 13 facilitadores e 7 coordenadores. Essas equipes foram formadas para atuarem
no primeiro ciclo. O primeiro ciclo definido pelo perodo de tempo necessrio para que
todas identificassem uma oportunidade de melhoria, propusessem uma ao e a
implementassem.
As equipes, no primeiro ciclo, foram institudas pelas chefias da fbrica. No entanto,
a partir do segundo ciclo, se prev que as equipes podero se constituir autonomamente.
Como existiam muitas equipes de melhoria, o Comit Local estabeleceu trs ondas
distintas de implantao. Assim, as 42 equipes foram organizadas em trs subgrupos com
diferentes datas para o incio das atividades do programa.
Em agosto de 2001 iniciou-se a primeira onda do programa de melhoria. Para
completar o primeiro ciclo do programa, a segunda e terceira ondas comearam,
respectivamente em fevereiro e julho de 2002. A previso de trmino para o primeiro ciclo foi
definida para julho de 2003.
Aps a definio das equipes de trabalho e escolha dos lderes ocorreu, a partir de
maio de 2001, o processo de sensibilizao, desenvolvido em toda a fbrica, por meio de
reunies, banners, faixas, mural e jornal interno. No perodo de junho e julho, os
coordenadores, os facilitadores e os lderes participaram do treinamento comportamental e
tcnico.
Os projetos de melhoria contnua da primeira onda j esto quase todos
implementados. No caso da segunda onda, o processo mostra-se um pouco mais lento. At o
final de maro, apenas trs projetos haviam sido implementados. Um dos motivos apontados
que alguns projetos que necessitavam de investimentos em 2002, tiveram que aguardar o
incio deste ano para liberao de recursos. s vezes, a equipe, aps algumas reunies de
estudo, percebia que o projeto no estava evoluindo e precisava retornar ao ponto inicial.
Existiram dois momentos para premiao: quinze equipes da primeira e segunda
onda tiveram reconhecimento em novembro de 2002, enquanto que em maro de 2003, foram
nove equipes da segunda e terceira onda. At a data da ltima premiao, totalizavam 99
propostas sugeridas, sendo 45 em fase de desenvolvimento e 54 plenamente implementadas.
Em 2002, a fbrica I planejou o potencial de economia de R$ 2 milhes e acabou
efetivando R$ 1,5 milhes. J em 2003, o objetivo do programa de melhoria contnua atingir
mais R$ 1,7 milhes.
5.2.2 A viso dos gestores do programa

O projeto de melhoria contnua da Nestl estabelece que o chefe de recursos

humanos o gestor do programa na fbrica, mas, na prtica, seguindo suas orientaes, o
analista de treinamento que atua mais diretamente, acompanhando o desenvolvimento do
trabalho das equipes.
Sendo assim, na pesquisa de campo, foi realizada uma entrevista com o analista de
treinamento, seguindo o roteiro previamente estabelecido (APNDICE B). Os resultados
obtidos com a entrevista sero apresentados a seguir, acrescidos de algumas consideraes do
gestor do programa de melhoria contnua.
O analista de treinamento da fbrica I est h sete anos na Nestl, trabalhando mais
diretamente na rea de segurana. No momento de implantao do programa de melhoria
contnua, em agosto de 2001, seu cargo ainda era de tcnico em segurana e atuava como
facilitador no programa. Com a sada do analista de treinamento, em maro de 2002, o
entrevistado foi convidado a assumir o novo cargo, no qual vem atuando at os dias atuais.
Segundo o entrevistado, dois aspectos do programa de melhoria contnua foram mais
valorizados: permite a troca de experincias e idias entre os colaboradores e provoca a maior
aproximao com as chefias. No entanto, em alguns momentos especficos, as pessoas no
quiseram se posicionar, compartilhar idias. Isso ocorreu principalmente no incio do projeto,
quando as equipes estavam estudando as oportunidades de melhoria e no queriam expor seus
objetivos. Quando os projetos j estavam mais delineados, essas barreiras foram quebradas.
Outra consequncia positiva, relatada pelo analista, foi que o programa proporcionou
um maior contato dos colaboradores com as chefias. Como o programa abrangeu toda a
fbrica, muitas vezes, a proposta de melhoria de uma equipe no estava exclusivamente ligada
rea de atuao de seus integrantes; consequentemente, eles foram levados a entrar em
contato com os especialistas, responsveis pelas outras reas ou chefias.
As equipes da melhoria contnua gozam de autonomia em seu trabalho. A proposta
do programa a realizao de uma reunio semanal, com durao de uma hora. Segundo o
analista de treinamento, algumas se envolveram tanto, que realizaram mais reunies semanais
do que o estipulado. Assim, percebe-se que esta autonomia das equipes um fator estimulante
para a criao de um ambiente propcio aprendizagem.
Quando algum participante no est tendo uma atuao adequada ou no cumpre o
seu papel no programa, a prpria equipe pode solicitar o seu desligamento, expe o analista
de treinamento. Mas, foram poucos os casos em que a equipe solicitou a excluso de algum
participante por no achar justo que os colegas que no trabalharam, recebessem, tambm, a
recompensa financeira. Conforme exposto pelo entrevistado, Isso um sinal positivo, pois se
tivessem ocorrido mais casos, mostraria um enfraquecimento do programa de melhoria
contnua, principalmente pela desmotivao dos participantes.
Constata-se, assim, que houve um alto comprometimento da maioria dos envolvidos
no programa de melhoria contnua na fbrica. O entrevistado confirma a motivao das
equipes para desenvolverem e implementarem propostas de melhorias, desde que todos os
integrantes participem ativamente, contribuindo para o alcance do resultado final.
O analista de treinamento apontou que mesmo no estando previsto no projeto uma
sistemtica para o relacionamento entre integrantes de equipes distintas, isto acontece
voluntariamente. Algumas equipes das primeira e segunda ondas que j concluram seus
projetos, esto apoiando as equipes da terceira onda, sem compromisso, mas por
companheirismo. Um exemplo relatado pelo entrevistado foi a iniciativa de um operador de
mquinas da sala de envase que, percebendo a dificuldade de uma equipe identificar uma
oportunidade, relatou algumas situaes possveis no seu setor. A equipe aceitou a idia e
passou a contar com o apoio do funcionrio.
Essa predisposio ajuda mtua, segundo o analista de treinamento, retrata muito
bem a essncia da melhoria contnua: o esprito da melhoria contnua faz-la sem se
preocupar se o dinheiro est indo para uma equipe ou para outra e sim, se preocupar com a
fbrica como um todo. Por outro lado, existe uma minoria que no compartilha idias e
experincias por acreditar que podem favorecer os colegas de trabalho e com isso se
prejudicar futuramente.
Conforme relato do entrevistado, os conhecimentos gerados foram explicitados
atravs de registros, documentos ou elaborados procedimentos. Como preconizado na
proposta do programa de melhoria contnua, mais especificamente na metodologia do Ciclo
Empreendedor, as ferramentas so utilizadas e todos os documentos arquivados em pastas,
identificadas por projetos e equipes. Para que o Comit Local valide o projeto, a
documentao das equipes, inclusive pautas e atas de reunies devem estar corretamente
redigidas e arquivadas.
Visando facilitar o compartilhamento de conhecimentos entre os participantes, todas
as pastas so armazenadas num nico local, na sala de reunies, onde todos tm livre acesso.
No entanto, conforme mencionado pelo entrevistado, no incio houve uma forte resistncia
por parte de algumas equipes em disponibilizar as pastas no local determinado, visto que no
queriam divulgar seus projetos. Foram necessrias reunies para conscientizar a todos sobre a
importncia d as pastas ficarem no local determinado. Na segunda e terceira onda a
resistncia foi muito inferior, ressalta o entrevistado.
O analista de treinamento acompanha todo o desenvolvimento dos projetos das
equipes por meio de planilhas e utiliza um painel para expor para toda a fbrica o qu elas
esto trabalhando, sendo este o principal mecanismos de divulgao dos conhecimentos
gerados no programa de melhoria contnua. A fbrica no utiliza nenhuma ferramenta
tecnolgica interna para disseminar as informaes e conhecimentos gerados ao longo do
programa, tais como: documentos (planilha) na rede interna da fbrica, pgina na intranet,
criao de um espao para troca de idias e informaes, etc.
O analista de treinamento acredita que com a implantao do programa de melhoria
contnua, os indivduos visualizaram oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento
pessoal que no perceberiam sem ele:

Certamente, as pessoas que enxergaram o programa de maneira positiva agregaram

muito valor as suas vidas profissionais e pessoais, principalmente os lderes e
facilitadores que participaram dos treinamentos tcnicos e comportamentais. O curso
comportamental fantstico, a pessoa rev seus valores de vida.

Cabe lembrar que na fase de implantao do programa de melhoria contnua na

fbrica de Araras Refrigerados, o entrevistado atuava como facilitador, interagindo com vrias
equipes, alm de ter participado dos treinamentos preparatrios. Ento, percebe-se, na sua
fala, um entusiasmo pessoal com o programa.
Apesar dos facilitadores e lderes terem participado de processos treinamentos, todos
os colaboradores envolvidos tiveram oportunidades para crescer, a partir da implantao do
programa de melhoria contnua: aprimoramento na maneira de falar, relacionamento com os
colegas e com os setores diversificados. Por exemplo, o caso da valorizao do profissional
ajudante geral, cargo inicial da produo, citado pelo entrevistado. Ele afirma que: com a
melhoria contnua, alm de montar caixa, o ajudante geral teve que passar a interagir com
vrias pessoas.
Alm disso, a entrevista demonstrou que ocorreram processos de aprendizagem
individual em vrias instncias da empresa. Um exemplo o caso dos lderes, na maioria das
vezes, simples operadores de mquinas, que aprenderam a organizar uma reunio, a coordenar
o trabalho de uma equipe, e portanto, adquiriram novas habilidades e sentiram-se mais
valorizados.
 O entrevistado acredita que as pessoas aprenderam com as experincias positivas e
negativas propiciadas pelo desenvolvimento do programa de melhoria contnua. Com a
experincia positiva mais fcil, pois a dor menor. Mas a experincia negativa mais
marcante para os indivduos, como no caso das equipes que iniciaram projetos que no
progrediram com o passar do tempo e tiveram que recomear.
O compartilhamento do aprendizado dos indivduos e grupos, em todos os nveis
organizacionais, no ocorre de maneira estruturada. Existem as reunies das equipes para
validao dos seus projetos junto ao Comit Local de Melhoria Contnua, aonde cada equipe
dispe de um tempo para apresentar sua oportunidade de melhoria, bem como o potencial
econmico esperado.
Ainda no nvel gerencial do programa realizada uma reunio mensal do Comit
Local especificamente para discutir o programa de melhoria contnua. Nela se analisa a
evoluo, problemas, e as condies dos grupos e projetos.
Na entrevista, o interlocutor destacou que a disseminao do conhecimento para
todos os indivduos envolvidos feita por meio do mural, caracterizando o que as prticas de
qualidade chamam de a gesto a vista. O mural est localizado num corredor central da
fbrica, prximo aos vestirios e restaurante, sendo por isso, de fcil acesso aos
colaboradores.
O analista de treinamento, juntamente com o gestor do programa de melhoria
contnua na fbrica, instituiram uma forma de demonstrar a evoluo das equipes com seus
projetos, utilizando um braso com 5 estrelas. Aps validao, implementao e
sistematizao da melhoria, a equipe recebe 3 estrelas. J a quarta e quinta estrela so
determinadas a partir da avaliao realizada pelo Comit da melhoria contnua na fbrica.
O projeto prev um sistema de recompensa financeira s equipes que obtiverem
resultados econmicos mensurveis para a fbrica, como sendo uma forma de reconhecimento
e motivao. Segundo o entrevistado, a realizao desse evento divulgada no mural e no
refeitrio da fbrica. Para as equipes premiadas, existe uma convocao oficial. Todos os
integrantes das equipes premiadas devem comparecer ao evento e os demais colaboradores
com disponibilidade so convidados.
Apesar de no ser o objetivo principal do programa, o analista de treinamento
acredita que a grande maioria dos colaboradores participa do programa de melhoria contnua
visando o retorno financeiro, at por se caracterizar como uma necessidade humana. Por outro
lado, ressaltou que h equipes que desenvolvem seus projetos sem vincul-lo aos resultados
financeiros. Essas pessoas trabalham com prazer, sentem-se importantes por estarem
envolvidos no contexto geral da fbrica; percebem o crescimento profissional ao ponto de
entregarem mensagens motivadoras para o Comit, aps o trmino do processo de validao
do projeto. Outros, utilizaram o momento da reunio, para expressar suas idias sobre o
processo da melhoria contnua e seus pontos positivos.
O analista de treinamento acredita que em relao a mudana no ponto de vista dos
indivduos, para um certo nmero de colaboradores esse fato aconteceu, permitindo que os
mesmos revissem suas prprias maneiras de enxergar a realidade. Ele ainda ressaltou a
diferena de comprometimento e perspectivas dos indivduos participantes do programa:

Algumas pessoas se envolvem com a poltica, com os programas da fbrica,

conhecendo melhor a empresa e aprimorando os processos individuais de
comunicao. Por outro lado, alguns colaboradores fazem o mnimo estabelecido.
Tem gente que nasceu para ser um auxiliar geral e ser isso at o final da vida....tem
auxiliar geral que ser um dia chefe de fabricao.

Os colaboradores que atuam diretamente no programa de melhoria contnua sentem-

se estimulados e motivados a refletir sobre as normas e regras existentes e question-las
quando necessrio. Tal prtica, conforme relatado pelo interlocutor, com o passar do tempo,
tem aumentado, representando uma mudana de paradigmas, pois antigamente nada era
realizado, a cultura predominante era a de que ningum podia questionar.
O entrevistado acredita que, hoje, isso possvel devido a postura da chefia, que
contribui bastante, decorrente da gesto organizacional utilizada pela empresa:

Os chefes ultrapassados foram sendo eliminados da organizao ou tiveram que

mudar seus comportamentos. Hoje, com os programas dentro da fbrica, exigindo a
proatividade dos colaboradores, os chefes precisam ser abertos a discusso, debates,
mesmo que no concordem. A organizao mudou e vem mudando, principalmente
aps 1995, com os programas de qualidade. Um dos pilares da melhoria contnua a
comunicao.

Os envolvidos no programa de melhoria contnua tm incentivo e abertura para

questionarem os processos e situaes da fbrica. No entanto, a possibilidade de mudana de
regras e normas existentes requer um esforo maior por parte das equipes. Na fbrica de
Araras Refrigerados, o analista citou como exemplo a equipe que questionou uma norma do
sistema da qualidade, sobre um nmero determinado de testes de um componente, achando
que o nmero estipulado no era necessrio, que poderia ser realizado uma quantidade menor
ensaios. As causas e os argumentos coerentes permitiram que alteraes fossem feitas no
procedimento de teste do componente.
 As equipes utilizam a metodologia do ciclo empreendedor para a identificao das
oportunidades de melhorias, com o auxlio das ferramentas da qualidade. Conforme relatado
pelo interlocutor, visando auxiliar a identificao das oportunidades de melhoria da fbrica
pelas equipes, no incio de cada onda, as chefias apresentaram aos lderes, numa reunio,
algumas sugestes e possibilidades de estudo.
Os treinamentos e a prpria estrutura proposta para o desenvolvimento do programa
de melhoria contnua propiciaram mudanas comportamentais nos indivduos. No entanto, a
percepo do entrevistado que num primeiro momento, as pessoas conseguem visualizar
apenas o seu local de trabalho, mas acredita que, com a evoluo do programa, passaro a ter
uma viso mais abrangente da fbrica.
Segundo o analista de treinamento, uma das estratgias da Nestl e automaticamente
das fbricas a reduo de custos para torn-la mais competitiva, aumentando os lucros. A
questo da competitividade fundamental, principalmente nas linhas de produto desta
unidade, que apresentam muitos concorrentes. O programa de melhoria contnua contribuiu
muito, proporcionando at descontos em algumas linhas de produtos.

5.2.3 A viso dos participantes

Com o objetivo de se obter a percepo dos envolvidos no programa, foram

aplicados questionrios para que os integrantes de duas equipes de melhoria contnua
(APNDICE C). Essas equipes foram indicadas pelos gestores do programa na fbrica,
referenciadas somente em relao atuao das mesmas no processo de melhoria contnua,
visto que desconheciam a questo central deste estudo.
O quadro abaixo apresenta o total de respondentes da fbrica, estratificados pelo
papel de cada um no programa de melhoria contnua:

Papel no PMC FBRICA I

Coordenadores 1
Componentes de equipes 10
Lderes 4
Facilitadores 2
Total 17
Quadro 5.5: Respondentes do questionrio na fbrica I
 Os resultados obtidos com a aplicao dos questionrios demonstram que a maioria
dos participantes percebe que a implantao do programa de melhoria contnua permitiu a
troca de experincia e idias entre os colaboradores. As reunies aparecem como principal
prtica fomentadora desse intercmbio, permitindo que todos tenham oportunidade para
contribuir com suas idias.
A formao das equipes tambm vista como aspecto positivo pela troca de
experincias que propicia. o que afirma um dos respondentes, o auxiliar administrativo que
exerce o papel de lder de equipe no programa: o fator da miscigenao das equipes com
elementos de diferentes reas de trabalho, influencia bastante na troca de idias. Alm disso
os respondentes reconhecem tambm que existe um relacionamento produtivo entre os
funcionrios mais antigos e os mais novos na fbrica.
Percebe-se, ento, que a diversidade na composio das equipes quanto a formao,
rea de atuao, tempo de empresa, percebida como fator diferencial e fortalecedor do
programa.
Segundo relato dos respondentes, o trabalho em grupo desenvolvido por meio das
reunies semanais, com durao de uma hora, onde todos os integrantes contribuem com
opinies e sugestes para o desenrolar do projeto, utilizando as ferramentas da qualidade
apresentadas pelo lder. As atividades, em geral, so desenvolvidas de forma harmoniosa e as
tarefas divididas conforme as habilidades individuais dos integrantes da equipe.
Doze dos dezessete participantes afirmaram que o relacionamento entre os
integrantes da equipe bom, de cooperao, garantindo o sucesso do trabalho. Segundo o
chefe de fabricao, coordenador de equipes, ...ainda existem algumas dificuldades que
devero ser sanadas com o amadurecimento do trabalho.
Observa-se, ento, que o trabalho em equipes, considerando o envolvimento de todos
os colaboradores, uma sistemtica nova na fbrica, que est em pleno desenvolvimento.
Portanto, torna-se necessrio realizar reunies peridicas com os lderes para reforar
aspectos sobre trabalho em grupo, alm do acompanhamento peridico por parte dos
coordenadores.
Os respondentes da pesquisa conhecem os papis dos integrantes das equipes
propostos pelo programa de melhoria contnua: lderes um e dois, facilitador e participantes.
No entanto, nas reunies, esses papis no so enfatizados, pois todos participam igualmente,
contribuindo com suas bagagens, no havendo discriminaes, visto que o objetivo final a
evoluo da equipe.
 Conforme apresentado no quadro abaixo, a maioria dos participantes do programa de
melhoria contnua procura se relacionar com outras equipes, diferentes da sua.

FBRICA I
SIM 15
NO 2
TOTAL 17
Quadro 5.6: Voc se relaciona com integrantes de outros grupos, diferentes do seu, nas atividades de
melhoria contnua?

Os resultados das complementaes qualitativas resposta a esta pergunta

demostram que os objetivos desta interao com equipes externas so os mais diversos:
verificar as dificuldades encontradas pelas outras equipes, discutir sobre os aspectos gerais do
programa, expor aos colegas as idias que esto sendo trabalhadas e quais as possveis
solues, transferir as aes positivas do seu grupo para os demais, etc. Essas trocas de
informaes acontecem durante a jornada de trabalho ou no horrio do almoo.
Um especialista de processos, h dezessete anos na Nestl, que desempenha o papel
de facilitador no programa de melhoria contnua, relata seu relacionamento com integrantes
de diversas equipes da seguinte forma:

No meu caso, me relaciono muito. Trabalho com desenvolvimento de embalagens e

todas as idias que envolvem esses materiais contam com minha participao,
independente da equipe. Tambm procuro ajudar equipes que esto com alguma
dificuldade.

Houve unanimidade entre os respondentes quanto necessidade de criar documentos,

procedimentos e registros ao longo do programa de melhoria contnua. Eles acreditam que o
desenvolvimento dos trabalhos deve ser bem estruturado e apoiado em informaes
confiveis, sendo importantssima a documentao, principalmente quando os projetos
requerem mudanas ou criao de novos procedimentos internos.
Em todas as reunies so elaboradas pautas e atas, sendo que os trabalhos executados
so documentados utilizando as ferramentas do programa e arquivados nas pastas das equipes.
Segundo o coordenador de equipes, essas pastas so importantes para a manuteno e
evoluo do projeto na fbrica: este o maior ganho do trabalho, pois isto que sustenta a
melhoria contnua, mesmo aps o grupo se separar.
 Os participantes percebem que a alta direo (gerentes e diretores) da Nestl
participa ativamente no programa de melhoria contnua. As chefias valorizam o envolvimento
das equipes, apoiando e incentivando os trabalhos, proporcionando treinamento, validando e
aprovando os projetos. Os diretores esto mais presentes no momento da homenagem e
reconhecimento do desempenho alcanado pelas equipes. Muitos ressaltaram que essas
pessoas so importantssimas no processo, visto que possuem uma ampla viso da fbrica e
dos objetivos do programa de melhoria contnua.
Todos os dezessete participantes da pesquisa na fbrica relataram que o programa de
melhoria contnua proporcionou oportunidades de aprendizagem, crescimento e
desenvolvimento dos indivduos. Os envolvidos consideram que aprenderam mais sobre o
processo produtivo e seus colegas de trabalho, puderam conhecer outros setores da fbrica
alm de transferirem alguns conhecimentos para suas vidas pessoais.
Nas respostas abertas, os participantes valorizaram o dinamismo do programa e seu
carter prtico: ...esse programa permite no apenas a criao do conhecimento, mas tambm
a oportunidade de o colocarmos em prtica. (relato de um operador de mquina, lder de
equipe). Percebe-se que o dinamismo do programa apresenta-se como fator positivo para o
processo de aprendizagem.
Conforme descrito nos questionrios, o contato mais prximo com os colegas de
trabalho, por meio das equipes, tambm importantssimo para o crescimento e
desenvolvimento individual: ...a troca de experincias com outras pessoas de diferentes
setores, permite, de uma forma ou de outra, que se adquira novos conhecimentos(lder de
equipe).
Os facilitadores e lderes afirmaram que aprenderam muito tambm com os
programas de treinamento realizados e que esses foram muito importantes para o desempenho
de seus papis junto s equipes.
Para os participantes, o conhecimento transmitido para todos os indivduos do
programa de melhoria contnua de trs atividades do programa: realizao das reunies,
documentao do ciclo empreendedor e elaborao e uso das pastas produzidas pelas equipes.
A presena dos lderes e, principalmente, dos facilitadores muito importante no que diz
respeito transmisso do conhecimento.
clara a conscincia de que o programa propicia a criao e transferncia de
conhecimentos dentro do grupo. Os participantes declararam que tal transferncia inicia-se
pela apresentao das ferramentas da qualidade pelo lder e se estendem para a interao das
equipes. Os relatos indicam que sempre existem pessoas que sabem algo diferente ou
enxergam a questo de outra maneira, o que acaba gerando conhecimento que transferido.
Por meio dos questionrios, pode-se constatar que as experincias so
compartilhadas entre os grupos e com toda a fbrica principalmente atravs das comunicao
informal (dilogo) entre os prprios colaboradores, chefias e facilitadores. As pastas de cada
equipe tambm so consideradas meios de transferncia dos conhecimentos gerados entre
todos da unidade.
Cabe ressaltar que a utilizao do mural como forma de disseminao de
conhecimentos para todos os envolvidos no foi muito mencionada. Este fato surpreendente,
visto que, como mencionado anteriormente, o Comit Local instituiu at um sistema com
estrelas destacando o desempenho das equipes no mural.

FBRICA I
SIM 16
NO 1
TOTAL 17
Quadro 5.7: Aps a implantao do Programa de Melhoria Contnua, voc acredita ter mudado seu ponto
de vista, a sua maneira de enxergar a realidade a sua volta?

Como apresentado no quadro 5.7, praticamente todos os participantes acreditam ter

mudado seus pontos de vista, sua maneira de perceber a realidade a sua volta aps a
implantao do programa de melhoria contnua na fbrica. O auxiliar geral do setor de
acondicionamento, atuando como membro de equipe e h nove anos na fbrica, citou um
exemplo sobre mudana de ponto de vista, relatou que existiam duas mquinas num
determinado setor e, mesmo com a eliminao de uma delas, o resultado tem sido muito bom.
Mudou meu ponto de vista, afirmou o auxiliar geral, que no acreditava ser possvel realizar
a operao com apenas uma mquina.
Pelo fato da implantao da melhoria ter como foco resultados econmicos, as
pessoas passaram a ter outro comportamento no trabalho, inclusive atentando mais para a
questo do desperdcio. Os participantes acreditam terem se tornado mais crticos e analticos,
alm de terem ampliado a viso sobre a fbrica, buscando melhorias gerais: antes do
lanamento de um novo produto, todos os colaboradores comeam a analisar criticamente a
forma e o material da embalagem, alm de verificar se a caixa de armazenamento adequada
para o produto... (lder de equipe).
 Os reflexos da implantao do programa de melhoria contnua so to fortes, que
acabam atingindo a vida pessoal dos envolvidos. o que relata o operador de mquinas, lder
de equipe: ...at na minha vida procuro ver alguns desperdcios que podem ser eliminados ou
diminudos, pois h sempre uma maneira melhor de fazer um trabalho, seja ele qual for.
Exemplo: procuro no gastar muita gua no banho.
A partir das explanaes apresentadas pelos respondentes dos questionrios, pode-se
constatar que programa permitiu o aprendizado contnuo dos envolvidos, os quais
desenvolveram uma percepo mais crtica da realidade, valorizando suas atividades dirias
no trabalho.
Dezesseis respondentes do questionrio acreditam ter obtido mais liberdade para
buscar novas maneiras de trabalhar e pensar, principalmente devido a nova postura da
empresa e das chefias, que passaram a proporcionar tais oportunidades. Apesar da liberdade,
os colaboradores podem encontrar outras barreiras em determinadas situaes, mas so
orientados a buscar mais informaes para vencerem tais obstculos.
O resultado da pesquisa demonstra que os participantes tm conscincia do projeto
no qual atuam. Sabem que as propostas de melhorias so desenvolvidas utilizando as
ferramentas da qualidade, com o auxlio do roteiro do ciclo empreendedor, iniciando o
processo com a identificao das situaes problemas.
Ao serem indagados, por meio de uma pergunta aberta, sobre o enfoque na anlise de
situaes, a maioria respondeu que se preocupa com o por que as coisas so feitas de
determinada maneira e no com o como. A verificao do por que possibilita a identificao
das causas do problema e, assim pode-se concluir sobre as mudanas e melhorias mais
viveis.
A anlise de contedo das respostas qualitativas demonstra que os respondentes
enfatizaram que o programa de melhoria contnua abriu a possibilidade de se pensar em
termos globais da fbrica, sem perder de vista a interdependncia dos setores. Segundo um
integrante de equipe, eletricista de linha, h menos de dois anos na fbrica: o programa
envolveu todos os colaboradores, no limitando funes e cargos dentro da empresa, pois um
auxiliar pode ter uma idia to valiosa quanto um chefe, por exemplo.
Antes do programa de melhoria contnua, no havia uma preocupao com os
problemas da fbrica. Hoje, segundo os participantes, os prprios projetos desenvolvidos
permitem e devem ser analisados de maneira global, visto que muitos trabalhos impactam em
outros setores, nem sempre de maneira benfica.
5.3 O Caso de Implantao na Fbrica II (So Jos do Rio Pardo)

5.3.1 O Processo de Implantao

A fbrica II tem aproximadamente 760 colaboradores, est localizada em So Jos do

Rio Pardo, interior de So Paulo e industrializa produtos bem distintos entre si: culinrios
(sopas, caldos e temperos), cereais, linha infantil, massas instantneas e aromas.
As trs fases para a implantao do programa nas fbricas, previstas no projeto
inicial: diagnstico da situao atual da fbrica, elaborao do plano e implementao do
processo de melhoria contnua foram cumpridas.
O processo de melhoria contnua iniciou-se em junho de 2001 com a formao do
Comit Local e definio das estratgias de implantao. A consultoria externa aplicou 120
questionrios diagnsticos e realizou 36 entrevistas com diversos colaboradores que
subsidiaram a definio do plano de ao da unidade (fase II), o qual se baseava
principalmente na melhoria da comunicao interna, entre os nveis hierrquicos.
J na terceira fase da implantao do programa, foi solicitado s chefias que
indicassem dois colaboradores de seus setores para atuarem como facilitadores e que
dividissem as equipes com dez participantes aproximadamente.
Como esta fbrica possua um espao fsico disponvel, devido a desativao de uma
linha de produto, o mesmo foi redimensionado para o desenvolvimento do programa. Foram
montadas dez salas de reunio para as equipes, todas equipadas com mesas, cadeiras, flip-
chart, cartazes sobre orientaes do Ciclo Empreendedor e as Ferramentas da qualidade,
alm de uma sala exclusiva de apoio para arquivo das pastas e documentaes da equipes.
Todos os colaboradores da unidade foram envolvidos, representando 75 equipes
distintas, contando com o apoio de 31 facilitadores e 20 coordenadores.
Devido o grande nmero de equipes, o Comit Local dividiu-as em trs subgrupos de
25 equipes (denominados ondas) para iniciarem as atividades em momentos distintos. Em
outubro de 2001, iniciou-se a primeira onda do programa de melhoria. Para completar o
primeiro ciclo do programa, a segunda e terceira ondas ocorreram, respectivamente, em
janeiro e fevereiro de 2002. A previso de trmino para o primeiro ciclo foi estabelecido para
julho de 2003.
No segundo ciclo, as equipes sero mantidas, mas algumas pessoas sero
transferidas. De acordo com os gestores esta medida tem por objetivo reduzir os nmeros de
panelinhas, alm de possibilitar que os novos funcionrios sejam envolvidos no processo.
Ocorreram dois momentos para premiao: em setembro de 2002 foram dezenove
projetos da primeira onda, enquanto que em maro de 2003, 27 projetos, envolvendo as trs
ondas.
Em junho de 2003, a sistemtica de premiao foi alterada, passando a ser realizada
mensalmente para as equipes que comprovaram a implementao. O quadro abaixo retrata a
quantidade dos projetos da fbrica naquela data, destacando os j implementados e os em
desenvolvimento:

Projetos Viso financeira

51 implementados Economia de R$ 4.000.000,00
90 em desenvolvimento Potencial de R$ 3.700.000,00
141 projetos no total R$ 7.700.000,00

Quadro 5.8: Projetos e perspectiva financeira na fbrica II

No final do ano de 2002 houve uma reduo dos projetos e propostas de melhorias
pelas equipes. No entanto, a mudana do gestor do programa, o chefe de recursos humanos,
em fevereiro do presente ano, provocou um reaquecimento do programa de melhoria
contnua.
O controle do processo na fbrica II baseia-se no acompanhamento dirio dos
trabalhos das equipes pelo analista de treinamento, resultando num relatrio semanal com o
nmero de reunies realizadas, a fase do processo em que a equipe se encontra, qual o
desafio que est sendo trabalhado e o potencial de economia. Esse relatrio divulgado para
todos os coordenadores de equipes do programa de melhoria contnua.
5.3.2 A viso dos gestores do programa

Em maro de 2003, foi realizada uma entrevista com o analista de treinamento

conforme o roteiro previamente estabelecido (APNDICE B). A seguir sero apresentados os
resultados deste encontro.
O analista de treinamento desta fbrica est h oito anos na Nestl, atuando na rea
de recursos humanos, com nfase na capacitao pessoal. Ele relata que os grupos foram
definidos pelas chefias, com integrantes de diferentes setores. Como existem vrias funes
na fbrica, com diferentes nveis de formao, as equipes foram estruturadas
heterogeneamente.
Aps a implantao do programa, as equipes realizavam reunies semanais, com
durao mxima de uma hora. O banco de horas foi a alternativa para o controle dessas horas
trabalhadas, sendo que alguns setores permitiam que as reunies fossem realizadas no prprio
horrio de trabalho.
Segundo o entrevistado, atualmente, as equipes sentem-se com maior liberdade
para fazer as reunies. Algumas renem todos os integrantes, enquanto que outras fazem
reunies com dois ou trs integrantes e depois transmitem aos demais.
Essas equipes tm autonomia de trabalho, podendo identificar participantes com
pouca atuao e solicitar o seu desligamento. Segundo exposto pelo analista de treinamento,
nenhum caso foi comunicado administrao do programa durante o desenvolvimento das
reunies. Somente foi relatada, pela equipe, no momento da premiao, no sendo possvel
nenhuma alterao, permitindo o reconhecimento financeiro.
Foi sugerida uma lista de presena nas reunies, mais isso no suficiente para
garantir a participao, exps o entrevistado. Por meio desta afirmao, percebe-se que um
dos grandes desafios do programa o total comprometimento dos colaboradores, fazendo com
que os mesmos participem ativamente das reunies e discusses da equipe. participando das
discusses e interao com a equipe.
Ele enfatiza tambm que o programa de melhoria continua permite o
compartilhamento de experincias e idias entre os colaboradores, principalmente devido a
maior aproximao com as chefias. Sem dvida. Uma vez que um ajudante de produo
precisa procurar informaes com as chefias. Essas conversas no existiam antes, as pessoas
no tinham autonomia para conversar com um especialista, com a chefia.
 O entrevistado relatou que existe um intenso relacionamento entre membros de
equipes distintas, principalmente com o pessoal da logstica e os operadores mais experientes,
que do dicas de oportunidades s equipes. Um colaborador, sabendo da proposta de uma
equipe em estudar a reduo de consumo de papis, procurou o analista de treinamento para
informar que tal proposta poderia ser ampliada tambm para o seu setor, visto a grande
possibilidade de economia.
A perspectiva como observadora participante, permitiu constatar que os
conhecimentos gerados so explicitados atravs de registros, documentos ou elaborados
procedimentos. Os formulrios das ferramentas da qualidade so utilizados e arquivados em
pastas, identificadas por projeto como preconizado na proposta do programa de melhoria
contnua, mais especificamente na metodologia do Ciclo Empreendedor. Para que o Comit
Local valide o projeto ao trmino de cada fase do Ciclo, a documentao das equipes,
inclusive pautas e atas de reunies devem estar corretamente redigidas e arquivadas.
Assim como na fbrica I, na fbrica II, todas as pastas das equipes so armazenadas
na sala de apoio do programa, possibilitando o maior compartilhamento entre todos os
envolvidos. Inclusive, a resistncia em disponibilizar as pastas no local definido tambm
ocorreu na fbrica II.
O analista de treinamento acompanha todo o desenvolvimento dos projetos pelas
equipes e dispe de alguns mecanismos de divulgao dos conhecimentos gerados no
programa de melhoria contnua. Atualmente, a fbrica no apresenta um quadro de divulgao
referente ao programa de melhoria contnua, mas tem uma planilha, na rede interna de
computadores, espalhados pelos setores, onde so relatadas as etapas de trabalho de cada
equipe, bem como seus desafios. Cabe salientar que na sala de apoio existe um computador
disponvel para todas as equipes.
Com a implantao do programa de melhoria contnua, o interlocutor acredita que os
indivduos visualizaram oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento pessoal:

As pessoas passam a ter mais autonomia para lidar com informaes que at ento
no tinham acesso como valores de matria prima, custos, etc. Sentem-se
valorizados e incorporam conhecimentos para a vida, principalmente os lderes, por
passarem a conduzir um grupo, organizar e coordenar uma reunio.

Constata-se, na afirmao do entrevistado, que os indivduos que aprenderam

conseguem transferir os conhecimentos adquiridos para a vida pessoal, no os limitando ao
ambiente de trabalho.
 Constatou-se, atravs da entrevista, que no existe uma sistemtica que possibilite
que as propostas bem sucedidas de um grupo sejam percebidas e aceitas pelos demais. No
entanto, a divulgao dos projetos implementados e o reconhecimento dos trabalhos bem
sucedidos, acabam motivando todos os participantes, relatou o entrevistado.
O compartilhamento do aprendizado dos indivduos e grupos, em todos os nveis
organizacionais, no ocorre de maneira estruturada. Existem as reunies das equipes para
validao dos seus projetos junto ao Comit de Validao, aonde cada equipe dispe de um
tempo para apresentar sua oportunidade de melhoria, bem como o potencial econmico
esperado.
Conforme exposto pelo analista de treinamento, no existe uma sistemtica de
reunies do Comit Local exclusivas para discusso de assuntos do programa de melhoria
contnua pelo fato das chefias terem reunies gerais semanais, nas quais o programa faz parte
da sua pauta.
No processo de implantao do programa de melhoria contnua foram realizadas
reunies peridicas com os lderes com o objetivo de motiv-los e assessor-los. Depois de
alguns meses, as reunies acabaram sendo reduzidas e sentiu-se uma desmotivao geral.
Assim, pretende-se retornar tal prtica, concluiu o entrevistado.
O analista de treinamento acredita que aps a implantao do programa de melhoria
contnua, houve mudana no comportamento dos indivduos, permitindo que os mesmos
revissem suas prprias maneiras de perceber a realidade. As pessoas passaram a conhecer
melhor a empresa e o processo de comunicao foi intensificado.
O referido programa tambm possibilitou a exposio das suposies e idias das
pessoas. Segundo o entrevistado, apesar de ser um processo que est em expanso, os
colaboradores que atuam diretamente no programa de melhoria contnua sentem-se
estimulados e motivados a refletir sobre as normas e regras existentes e question-las quando
necessrio. Em todas as reunies com as equipes ou lderes, isso enfatizado. um processo
lento visto que necessita mudana de paradigmas pois antigamente ningum questionava.
Os participantes do programa de melhoria contnua tm a possibilidade de mudar as
regras e normas existentes na empresa. O analista de treinamento exemplificou relatando o
caso da equipe que props a alterao da compensao dos finais de semanas do turno
noturno, reduzindo de cinco para duas horas de adicional noturno, tendo ganho econmico.
Assim, as regras de compensao foram alteradas apesar da no satisfao dos colaboradores
do referido turno.
 Por outro lado, enfatizou que, em certas situaes, no possvel a mudana de
normas ou procedimentos. o caso de alguns projetos que foram aprovados pelo Comit, mas
no foram implantados devido normas de setores especficos como compras e marketing. Na
linha de alimento infantil existiam cinco cores de tampas para diferenciar o tipo de alimento
no recipiente (salgado, doce, etc). Uma equipe props a unificao da cor da tampa, visto que
o consumidor no se atenta a esse detalhe, mesmo considerando que h cinco anos atrs j
havia sido sugerido, mas no aceito pelo departamento de marketing. O Comit de melhoria
contnua validou o projeto, o qual foi implementado. Aps um tempo, o departamento de
marketing afirmou que era necessria a identificao dos alimentos, por cores diferentes nas
tampas, conforme a idade do beb. Assim, foi modificado novamente. No entanto, hoje, o
produto est sendo exportado para o Mxico, que exige a unificao da cor da tampa dos
alimentos.
Como muitos dos projetos esto relacionados a embalagens (tamanho, rtulos, etc), a
fbrica contatou o departamento corporativo de Marketing, e este realizar um treinamento
com os lderes sobre as implicaes legais das mesmas.
Para identificar as oportunidades de melhoria, as equipes utilizam o ciclo
empreendedor, conforme proposto no projeto da Nestl. O entrevistado relatou que algumas
equipes tentaram no seguir as etapas do ciclo empreendedor, sendo necessrio a realizao
de reunies de orientao sobre a importncia das etapas. ...hoje, todos tm clareza sobre a
sua importncia.
Durante a entrevista, o analista de treinamento externou que apesar das mudanas a
partir do programa de melhoria contnua, as pessoas, neste momento, conseguem visualizar
apenas o seu local de trabalho e no a fbrica como um todo.
Para a fbrica II, segundo o interlocutor, o programa est vinculado s estratgias
organizacionais da Nestl. A unidade tem objetivo de reduo de custo anual e a melhoria
contnua tem um peso muito importante para isso acontecer. Conforme o entrevistado, esse
programa visa a criao de vantagens competitivas para a empresa:

Tudo que se consegue reduzir o custo, torna-se mais competitivo no mercado. Est
dando mais competitividade para a empresa. Na linha de instantneos, no incio
eram cinco mil toneladas / ano com qualidade e preos altos. Hoje, com novas
estratgias, houve uma reduo do custo e preo, alm do aumento da produo
mais de 16 mil toneladas / ano incluindo exportao.
5.3.3 A viso dos participantes

Com o objetivo de se obter a percepo dos envolvidos no programa, mais

precisamente, os atuantes nas equipes de melhoria contnua, foram aplicados questionrios
para os integrantes de duas equipes. Essas equipes foram indicadas pelos gestores do
programa na fbrica, referenciadas somente em relao atuao das mesmas no processo de
melhoria contnua, visto que desconheciam a questo central deste estudo.
Foram disponibilizados questionrios, com perguntas abertas, para as equipes,
representando um total de treze respondentes. O quadro abaixo apresenta o total de
respondentes da fbrica, estratificados pelo papel de cada um no programa de melhoria
contnua:

Papel no PMC FBRICA II

Coordenadores 0
Membros de equipe 10
Lderes 2
Facilitadores 1
Total 13
Quadro 5.9: Nmero de respondentes do questionrio na fbrica II

Todos os respondentes dos questionrios afirmaram que o programa de melhoria

contnua permite a troca de experincias e idias entre os colaboradores, sendo as reunies a
principal prtica utilizada adotada pelo programa, permitindo que todos tenham oportunidade
para opinar e dar idias.
Segundo eles, o trabalho em grupos promoveu a criatividade, gerando muitas
melhorias para a fbrica, reduzindo os custos e melhorando o desempenho de cada indivduo.
Isto muito contagioso. As pessoas se comunicam sobre a melhoria contnua o tempo todo,
principalmente entre a equipe visando atingir suas metas, relatou o operador de mquinas de
embalar do setor de massas instantneas, h trs anos na empresa, desempenhando o papel de
componente de equipe na melhoria contnua.
O trabalho em grupo desenvolvido por meio das reunies semanais, de uma hora
de durao, onde todos os integrantes do opinies e sugestes para o desenrolar do projeto.
Dentre os respondentes, doze afirmaram que o relacionamento entre os participantes do grupo
bom, havendo poucas divergncias decorrente da existncia das diferenas individuais.
 As pessoas conhecem os papis dos integrantes das equipes propostos pelo programa
de melhoria contnua: lderes um e dois, facilitador e participantes. No entanto, salientam que
todos participam igualmente, contribuindo com suas bagagens, no havendo discriminaes,
visto que o objetivo fim a evoluo da equipe. o que afirma o auxiliar de
acondicionamento, membro de equipe no programa de melhoria contnua: ...Ningum
melhor que ningum.
Em relao integrao dos colaboradores com membros de outras equipes,
observou-se 11 respostas positivas, como apresentado no quadro abaixo:

FBRICA II
SIM 11
NO 2
TOTAL 13
Quadro 5.10: Voc se relaciona com integrantes de outros grupos, diferentes do seu?

Os respondentes explicitaram que se relacionam com integrantes de outros grupos,

diferentes do seu, por meio do dilogo, informalmente, durante o horrio de trabalho.
Procuram atravs dessas interaes, obter informaes detalhadas, aprender coisas novas,
conhecer as boas idias dos outros, buscando aprimorar as atividades em todos os aspectos.
Ao longo do desenvolvimento do programa de melhoria contnua, so realizados
registros, criados documentos e elaborados novos procedimentos. Em todas as reunies, as
atas so elaboradas e utiliza-se algumas ferramentas de melhoria contnua que podem facilitar
o desempenho dos projetos passo a passo. Os documentos criados so arquivados nas pastas
at a concluso do projeto.
Os respondentes foram unanimes ao afirmar que grande a participao da alta
direo (chefias, gerentes e diretores) da Nestl no programa de melhoria contnua da fbrica.
O membro de equipe, operador de peneiras h doze anos, afirmou que eles so as pessoas
que incentivam o grupo e do fora para criar novas idias para os grupos discutirem nas
reunies.... J o operador de mquinas h vinte e nove anos na empresa, lder de equipe,
ressaltou que essas pessoas contriburam dando total apoio, incentivo, treinamento,
valorizando o envolvimento das equipes.
Essas pessoas contriburam para a implementao com sucesso do programa na
unidade, incentivando os grupos para a criao de novas idias para o grupo discutir nas
reunies. As chefias so membros do Comit que analisa e decide se o projeto ser
implementado e qual o possvel retorno financeiro. No momento da homenagem s equipes
com resultados favorveis, a alta direo da empresa est presente.
O programa de melhoria contnua proporcionou oportunidades de aprendizagem,
crescimento e desenvolvimento para os envolvidos: esse processo de melhoria contnua traz
crescimento pessoal e profissional, passando a entender o trabalho em equipe e conduo de
reunies, exps o lder de equipe, auxiliar geral h trs anos na fbrica.
Segundo os resultados dos questionrios, nas reunies semanais, com o
compartilhamento de idias e experincias, os conhecimentos so ampliados. A possibilidade
de falar e ser ouvido, e o convvio com pessoas mais experientes tambm proporcionam
oportunidades de aprendizagem.
O conhecimento transmitido para todos os indivduos envolvidos no programa de
melhoria contnua da fbrica por meio da realizao das reunies, da documentao do ciclo
empreendedor. Os questionrios apontaram que a valorizao da unio da prpria equipe e
das reunies o ponto central para que os conhecimentos sejam transmitidos, sendo o lder a
pessoa chave no processo de interao entre grupo e equipe gestora do programa.
Para os treze respondentes do questionrio, o programa de melhoria contnua permite
a transferncia e gerao de conhecimentos dentro do grupo. A transferncia do conhecimento
inicia-se pela apresentao das ferramentas da qualidade pelo lder. Segundo eles, a partir do
instante que algum lana uma idia, a mesma discutida e analisada pela equipe. O
conhecimento algo que ningum tira da gente, mas ele pode ser transmitido de uma pessoa
para outra e o que acontece em nosso grupo por meio do dilogo destacou o operador de
mquinas de embalar, membro de equipe, h trs anos na fbrica.
Para a maioria dos respondentes, as experincias so compartilhadas entre os grupos
e com toda a fbrica principalmente atravs da elaborao de informativos e realizao das
reunies, gerais com os lderes. O mural tambm um meio utilizado para a disseminao dos
conhecimentos do programa de melhoria contnua da fbrica.
Aps a implantao do programa de melhoria contnua, onze respondentes
reconheceram mudanas nos seus comportamentos, principalmente em relao a maneira de
enxergar a realidade. Acreditam terem se tornado mais crticos, alm de terem ampliado a
viso da fbrica, buscando melhorias gerais, o que relatou o auxiliar de logstica, h quinze
anos na empresa, atuando como facilitador no programa: ...voc comea a procurar
melhorias em toda a fbrica e no s no seu setor. Aprendemos que sempre existem melhorias
em todos os lugares.
 Constata-se, pelos questionrios, que os colaboradores sentem-se motivados,
valorizados pelos trabalhos desenvolvidos e envolvidos no processo global da unidade. Hoje,
a viso foi ampliada, ou seja, todos esto buscando algo para melhorar na fbrica. Operadores
que nunca opinaram, hoje do idias, operador de reator, membro de equipe.
Outro depoimento interessante a do membro de equipe, que trabalha no armazm
da fbrica como empilhadeirista h dois anos: ...voc percebe como a sobrevivncia das
empresas depende de programas como esse na atual conjuntura econmica.
A maioria acredita ter liberdade para buscar novas maneiras de trabalhar e pensar
devido a postura da empresa e das chefias que proporcionam tais oportunidades: tenho
direito e liberdade de opinar sempre e temos o apoio necessrio para trabalharmos da melhor
maneira possvel, exps o membro de equipe, operador de mquina de embalar.
Constatou-se, pelos resultados dos questionrios, que no programa de melhoria
contnua existe a definio de papis dos indivduos envolvidos. Apesar de conhecerem os
vrios personagens do programa: lderes, facilitadores, coordenadores, membros das equipes;
as pessoas trabalham visando o mesmo foco: as melhorias.
A identificao e propostas de melhorias so desenvolvidas utilizando as ferramentas
da qualidade, com o auxlio do roteiro do ciclo empreendedor. No entanto, os relatos
demonstram que o lado humano do trabalho muito presente, destacando o papel dos lderes
e facilitadores.
Os respondentes foram unanimes ao afirmarem que o programa de melhoria contnua
permitiu a capacidade de pensar em termos globais da fbrica, sem perder de vista a
interdependncia dos setores: ns temos trabalhado de maneira que no atrapalha o trabalho
do setor (auxiliar geral, membro de equipe na melhoria contnua).
6 O PROGRAMA DE MELHORIA CONTNUA COMO PROCESSO DE
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Neste captulo pretende-se analisar o programa de melhoria contnua da Nestl

relacionando-o com os aspectos mais relevantes da gesto da qualidade e, principalmente,
com as teoria sobre o processo de aprendizagem organizacional.
A partir das dimenses e variveis identificadas para a verificao do processo de
aprendizagem organizacional, realizou-se uma apreciao dos dados, procurando responder a
questo orientadora deste estudo: como um programa de melhoria contnua pode vir a se
caracterizar como um processo de aprendizagem organizacional?.
Ao longo dessa anlise, procurou-se destacar as variveis facilitadoras e
dificultadoras do processo de aprendizagem organizacional, demonstrando as
particularidades de cada uma delas. Verificou-se, tambm, quando possvel, quais foram os
resultados efetivos do processo de aprendizagem para a Organizao.
possvel identificar no programa de melhoria contnua analisado, a filosofia de
Deming. Ela aparece principalmente no que tange valorizao do ser humano, no respeito
aos empregados e oferecendo-lhes confiana.
Dentre os quatorze princpios de Deming para alcanar a qualidade, trs esto mais
presentes no programa de melhoria contnua da Nestl: adote a nova filosofia, afaste o
medo e rompa as barreiras entre os diversos setores. Percebe-se que os objetivos do
programa foram enfatizados e compartilhados entre todos os colaboradores, os quais a partir
dessa iniciativa, tiveram maior participao, conhecimento e domnio sobre os processos
existentes na fbrica. O ltimo aspecto importante foi que esse programa permitiu um maior
relacionamento entre os setores.
Outro aspecto a ser destacado a utilizao do Ciclo Empreendedor, metodologia de
anlise de oportunidades empregada pela Nestl, que evidencia um dos processos gerenciais
da Trilogia Juran, o melhoramento da qualidade, sendo considerado pelo prprio criador, a
prioridade para se atingir a qualidade plena.
O envolvimento de todos na organizao tambm fator chave na filosofia Kaizen
que Imai (1988) props identificando papis bem definidos de todos da organizao, no
desmerecendo a hierarquia existente. A proposta do Ciclo Empreendedor, caracterizando as
equipes de melhoria contnua, explicita claramente as responsabilidades das diversas partes
envolvidas: coordenador (gerente ou chefias), lder 1, lder 2, facilitador, participantes,
analista de treinamento e apoio corporativo.
Dentre os trs tipos de melhorias apresentadas por Shiba: controle de processo,
melhoria reativa e melhoria proativa, percebe-se que o programa de melhoria contnua da
Nestl se aproxima mais da melhoria reativa, a qual trata da correo de processos existentes.
A metodologia do Ciclo Empreendedor apresenta etapas consideradas fundamentais por Shiba
(1997) para a melhoria reativa: coleta de dados, anlise dos dados, identificao das causas e
implementao de contramedidas apropriadas.
Os documentos oficiais e a pesquisa de campo permitiram visualizar que o programa
de melhoria contnua da Nestl tem objetivos claros, extremamente vinculados estratgia da
organizao. Esse fato considerado por Bessant (2000) como vital para a melhoria contnua,
a qual necessita de planejamento e monitoramento.
O programa de melhoria contnua prev, na sua implantao nas fbricas, uma fase
de sensibilizao e treinamento comportamental para as chefias. Num segundo momento, os
facilitadores e lderes participam de um treinamento motivacional (liderana, trabalho em
equipe e empowerment) e um treinamento tcnico (conduo de reunies e ferramentas da
qualidade). Assim, cabe realar a existncia, no programa de melhoria contnua, dos dois
mecanismos capacitadores identificados por Bessant.
Percebe-se, portanto, que o programa de melhoria contnua est em plena sintonia
com as propostas e estudos na rea da qualidade. A seguir, o referido programa ser analisado
mais minuciosamente sob a tica da aprendizagem organizacional, foco desta pesquisa.
6.1 Aplicando as dimenses da Aprendizagem Organizacional no Programa
de Melhoria Contnua da Nestl

Conforme apresentado no captulo de sntese terica, visando facilitar a anlise do

programa de melhoria contnua como processo de aprendizagem organizacional foram
estabelecidas seis dimenses de anlise a partir da literatura. So elas:
- aprendizagem em grupo
- construo da memria organizacional
- domnio pessoal
- espiral do conhecimento
- transformao dos modelos mentais e questionamento dos seus pressupostos
- agente da ao organizacional
Cada uma destas dimenses composta por um conjunto de variveis conforme
mencionado no quadro apresentado no captulo 3.3 (Sntese terica) deste estudo.
Quando essas variveis se confirmavam nas pesquisas qualitativas realizadas
constatou-se que o programa promovia a aprendizagem organizacional, quando no, concluiu-
se que ele se limitava aos seus objetivos especficos, promovendo a melhoria sem implicar,
necessariamente, em aprendizagem individual ou organizacional.

Aprendizagem em grupo

Esta dimenso tem como pressuposto a transformao das habilidades coletivas de

raciocnio e comunicao, sendo o dilogo sua caracterstica mais fundamental. Para melhor
apreciao, foram identificadas cinco variveis fundamentais para anlise: compartilhamento
de experincias e idias, estmulo ao dilogo, esprito de equipe, relacionamento no grupo e
relacionamento entre grupos.
Percebe-se, nas duas fbricas analisadas, que o programa de melhoria contnua
permite o compartilhamento de idias e experincias entre os funcionrios principalmente por
ser estruturado em equipes, nas quais existe o dilogo constante, em reunies semanais, cujo
foco de discusso so as melhorias para a cada unidade.
Essa situao pode ser percebida j na anlise documental da proposta oficial do
programa no que diz respeito ao trabalho em equipe: melhoria contnua um processo
dinmico onde as pessoas se esforam individualmente e como integrantes de equipes para
identificar, priorizar e implementar oportunidades de melhorias. evidente, no entanto, que
a proposta de formao de equipes de trabalho, promovendo o dilogo e a reflexo coletiva,
no garante, por si s, a existncia de um processo de aprendizagem organizacional, visto este
se tratar de um processo dinmico que inicia-se pela aprendizagem individual, passa pela
grupal at atingir o plano organizacional.
interessante ressaltar que o projeto do programa de melhoria contnua preconiza a
formao de equipes de trabalho pelo fato dos idealizadores acreditarem ser esse
pressuposto mais eficaz, alm de motivar as pessoas, envolvendo-as no processo.
Outra constatao da anlise documental demonstra que, dentre os seis pilares de
sustentao da melhoria contnua, existe um especfico para o desenvolvimento de equipes, o
qual menciona que as equipes no precisam ser formalmente convocadas para operarem.
Alm disso, esto claramente definidos os papis de cada integrante das equipes e os
encontros e atividades so estruturados, organizados e previamente planejados. A constituio
de equipes de trabalho, bem como sua dinmica de atuao no programa de melhoria
contnua, so pontos de destaque no projeto da Nestl.
Cabe salientar que Garvin (2000) exps que a participao de um grande nmero de
contribuidores um fator facilitador no estgio de aquisio do conhecimento e pode ser
otimizado com a realizao de fruns para brainstorming, gerando novas idias e
estimulando o pensamento criativo. No programa de melhoria contnua, a prtica de reunies
semanais confirma a preposio de Garvin.
Apesar da pesquisa de campo nas duas unidades ter demonstrado que as reunies so
as melhores oportunidades para o compartilhamento de experincias e idias, outras situaes
foram apresentadas. Em ambas fbricas, os gestores destacaram que o programa de melhoria
contnua permitiu uma maior aproximao dos colaboradores a chefias, proporcionando
crescimento mtuo para as pessoas, alm de resultados favorveis para a unidade.
No incio do processo, percebeu-se certa resistncia individual em compartilharem
idias fora das reunies das suas equipes. No entanto, com a evoluo do programa, houve
uma mudana de comportamento dos participantes, que passaram a dialogar com outros
colaboradores da fbrica em diversos ambientes distintos das reunies semanais: refeitrios,
corredores, salas de convvio, entre outros.
Na fbrica I, a questo da diversidade na formao do grupo foi enfatizada pelos
participantes de maneira positiva no que diz respeito troca de experincias.
Quanto varivel de estmulo ao dilogo e a reflexo coletiva, como j foi visto, o
programa procura promov-los por meio das reunies semanais, onde cada equipe discute as
melhorias para a fbrica.
As entrevistas com os gestores e os relatos dos participantes evidenciaram que, antes
da implantao do programa de melhoria contnua, no existiam, nas fbricas, momentos para
discusses e sugestes que envolvessem todos os colaboradores. Isso representa uma
mudana cultural nas unidades, possibilitando que os nveis hierrquicos mais baixos
participem tambm, ativamente da dinmica organizacional.
Percebe-se que os workshops realizados na fase I, diagnstico da situao atual da
fbrica, representaram tambm um momento importante de dilogo e reflexo coletiva. Nessa
etapa, as equipes gerenciais avaliaram cada pilar da melhoria contnua e propuseram planos
de ao para suas unidades. O interessante que nas duas fbricas estudadas, a comunicao
emergiu como sendo o pilar prioritrio como foco para as aes de melhoria.
Dentre as estruturas previstas no projeto de melhoria contnua da Nestl, destaca-se a
constituio das equipes de melhoria. Na proposta inicial do programa explicitado o papel a
ser desempenhado por cada membro da equipe: lderes e demais componentes.
No entanto, os resultados obtidos nas duas fbricas indicam que apesar dos papis
das equipes serem conhecidos, a percepo de que o comprometimento dos integrantes
supera os papis, ou seja, todos trabalham buscando atingir o objetivo da equipe, no se
limitando aos detalhes estruturais, definidos formalmente.
Embora as equipes tenham sido formadas pelo corpo gerencial da fbrica, elas
dispem de um alto nvel de autonomia de trabalho. Gozam de liberdade para a escolha dos
lderes no incio das atividades, bem como a programao do dia e horrio das reunies
semanais, desde que no coincidente com o perodo de trabalho.
Quanto ao relacionamento entre os integrantes da equipe, o trabalho acontece de
forma harmoniosa e as tarefas so divididas conforme as habilidades individuais. Cabe
salientar que cada integrante age de modo a complementar as aes dos outros integrantes do
grupo, sempre visando um nico objetivo. Um fato interessante na fbrica I que alguns
participantes relataram que a convivncia de funcionrios com diferentes tempos na empresa,
facilita o desenvolvimento do trabalho do grupo, alm de permitir um crescimento individual.
 A aprendizagem ultrapassa os limites da estrutura formal definida pelo projeto,
extrapolando as equipes. A pesquisa de campo mostrou que, nas duas unidades, o
relacionamento entre as equipes intenso, valorizando que o trabalho da melhoria contnua
tem que transcorrer em harmonia, pois todas as equipes precisam estar integradas para no
haver sobreposio de idias e uma equipe acabar estudando a de outra.
interessante salientar que essas interaes entre membros de equipes distintas
ocorrem voluntariamente, no existindo uma sistemtica pr concebida para o referido
processo.
Assim, percebe-se que o programa de melhoria contnua da Nestl preconiza,
promove e realiza a aprendizagem em grupo, considerada pelo terico Senge como uma das
cinco disciplinas fundamentais que as organizaes devem desenvolver para que ocorra o
processo de inovao e aprendizagem, onde as habilidades coletivas so maiores que as
habilidades individuais, desenvolvendo-se a capacidade para ao coordenada.

Construo da Memria Organizacional

A segunda dimenso identificada pela pesquisadora como importante para o estudo

do processo de aprendizagem organizacional diante de um programa de melhoria contnua foi
a construo da memria organizacional. A sua definio operacional caracteriza-se como
sendo um processo de armazenagem das informaes, as quais podem ser recuperadas
facilmente, alm de estarem disposio de todas as pessoas. As propostas de Argyris e
Garvin constituem a base terica desta dimenso, que apresenta como suporte as variveis:
registros e documentos e, a dinmica da memria.
A preocupao com os registros j ntida nas orientaes sobre o Ciclo
Empreendedor, metodologia do programa de melhoria contnua da Nestl:

A documentao do trabalho em equipe ser na forma de um projeto de melhoria

contnua que conceituamos como um empreendimento que tem como objetivo a
mudana contnua de uma situao atual para uma desejada. A principal finalidade da
documentao assegurar e consolidar os conhecimentos conceituais e prticos
adquiridos (grifo nosso)
 interessante percebemos a estreita relao entre a ltima orao do pargrafo
supracitado e o pressuposto da construo da memria organizacional. Percebe-se uma
preocupao por parte da empresa que todos os conhecimentos gerados atravs do programa
de melhoria contnua sejam registrados, possibilitando seus usos em situaes futuras nas
fbricas.
Assim, nas duas unidades, as pastas de cada equipe aparecem como um dos
mecanismos essenciais para a construo da memria do referido programa. Nessas pastas
esto todas as informaes referentes a cada reunio, ao desenvolvimento e a evoluo do
trabalho da equipe, as quais so acompanhadas pelo facilitador e coordenador ao final de
cada etapa. Os participantes tm conscincia da importncia dos registros para o
desenvolvimento de cada projeto e, portanto, elaboram as atas e as pautas de reunies, bem
como preenchem todos os formulrios existentes para o desenvolvimento do programa.
No entanto, as pessoas envolvidas no programa no percebem a importncia dos
registros e documentos para a construo da memria para o grande grupo organizacional,
limitam-se aos seus projetos. Os gestores poderiam enfatizar, por meio de reunies, a
relevncia da documentao para o fortalecimento do programa de melhoria contnua como
um todo, a construo do seu histrico na fbrica, possibilitando que equipes futuras
conheam os trabalhos j realizados.
Cabe destacar, no entanto, que em ambas as fbricas, no incio do desenvolvimento
do programa de melhoria contnua, houve resistncia por parte de algumas equipes em
disponibilizar suas pastas, com o receio de que as idias fossem copiadas. Com o decorrer das
atividades, essas equipes perceberam que suas idias poderiam auxiliar o trabalho de outras,
visto que o objetivo da melhoria contnua o aprimoramento da unidade como um todo.
Segundo Garvin (2000), o fato da organizao gerar novos conhecimentos no
representa, automaticamente, aprendizagem organizacional. Torna-se necessrio alm dos
seus registros, criar uma sistemtica que possibilite que os conhecimentos sejam
disponibilizados para todos os integrantes da organizao.
Conforme estabelecido no projeto, na fase I da implantao do programa nas
fbricas, uma consultoria externa realiza um diagnstico considerando os pilares de
sustentao da melhoria contnua. Um dos itens do pilar comunicao a existncia de
rituais na empresa que favoream ampliao dos fluxos de informaes e que os dados e
informaes sobre melhoria contnua estejam disponibilizados e divulgados.
Constatou-se, tambm, que em todas as fbricas com o programa em andamento,
existe um banco de dados aonde o analista de treinamento armazena os pontos principais do
desenvolvimento dos projetos das equipes. No entanto, no foi adotada nenhuma tecnologia
para o armazenamento das idias e conhecimentos para que pudesse ser consultado
futuramente pelos participantes; apenas o coordenador do programa realiza um
acompanhamento da fase em que cada equipe se encontra.
Assim, percebe-se que o conhecimento gerado codificado e estocado nas pastas das
equipes, mas no existe uma sistemtica de interao que disponibilize, facilmente, tais
produes para todos os indivduos envolvidos no programa de melhoria contnua.
Segundo Garvin, uma das questes bsicas para identificar se a organizao aprende
ou no a institucionalizao essencial do conhecimento, ou seja, quando possvel, os
conhecimentos so codificados em polticas e procedimentos, disponveis para grupos grandes
de pessoas, construdos baseados em normas e prticas operacionais da organizao.
Percebe-se, ento, que a construo da memria organizacional um processo
existente e primordial para o desenvolvimento do programa de melhoria contnua nas
unidades. Entretanto, esse programa mostrou-se deficitrio no que diz respeito dinmica da
memria, ou seja, o conhecimento codificado e estocado, mas no necessariamente
disponibilizado para todos os envolvidos de maneira sistemtica, utilizando-se redes de
interaes.

Domnio Pessoal

O domnio pessoal trata da expanso da capacidade pessoal, fazendo com que os

indivduos saibam esclarecer e aprofundar continuamente seus objetivos profissionais e
pessoais. A caracterizao dessa dimenso est fundamentada nos pressupostos apresentados
por Senge e foram definidas como variveis de anlise: a aprendizagem individual, o
autodesenvolvimento e o autoconhecimento.
Cabe ressaltar que alm de melhorias dos processos, sistemas e produtos, a Nestl
espera como resultado da implementao do programa de melhoria contnua nas unidades, o
crescimento profissional dos colaboradores, o que faz parte da proposta do projeto. (Instruo
P-031 - Processo de Melhoria Contnua )
Com a implantao do programa de melhoria contnua, todos os participantes
visualizaram oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento pessoal. Relataram terem
tido a possibilidade de transferncia dessa aprendizagem para a vida pessoal, alm de
conhecerem outros setores da fbrica e, conversarem com colaboradores antes no era
necessrio como, por exemplo, a chefia, etc. interessante destacar que no apenas os
participantes, os lderes e os facilitadores perceberam as oportunidades de aprendizagem, mas
tambm os coordenadores, como relatado por um representante da fbrica I: vrias idias que
eu nunca havia pensado foram dadas. Tambm o contato com as equipes muito
enriquecedor.
Os facilitadores e lderes participaram de treinamentos comportamentais sobre
trabalho em equipe, onde puderam rever seus valores de vida, alm de aprimorarem suas
formas de comunicao oral, relacionamento com as pessoas e liderana. Para conduzirem os
trabalhos em equipe, foram treinados na metodologia adotada pelo programa de melhoria
contnua e ferramentas da qualidade. O gestor corporativo ressaltou que aps o trmino dos
treinamentos existe uma reunio de avaliao na qual os participantes evidenciaram o quanto
aprenderam. Na premiao, novamente os participantes expem suas vivncias.
Os coordenadores de equipes, representantes do corpo gerencial, tambm
participaram de treinamento comportamental e tcnico, permitindo um crescimento e
amadurecimento de todos os colaboradores das fbricas, independente do nvel hierrquico.
Os gestores das unidades ressaltaram que a proposta de novos desafios para os
indivduos propiciam tambm oportunidades de aprendizagem individual. o caso dos lderes
de equipes, a maioria do nvel operacional, que aprenderam a coordenar o trabalho de uma
equipe, bem como organizar uma reunio. Destaca-se que os participantes explicitaram que
aprenderam mais sobre o processo produtivo, conheceram outros setores e os colegas de
trabalho.
Nitidamente, percebe-se que o programa de melhoria contnua gera um ambiente de
aprendizagem, aonde as pessoas alm de aprenderem, podem expor suas idias e experincias
para os demais envolvidos. Algumas prticas propiciaram situaes de aprendizagem,
estimularam os indivduos a se desenvolver, como no caso dos lderes, colaboradores que
assumiram esse papel diante de um grupo de pessoas.
Por outro lado, o estmulo ao autodesenvolvimento e autoconhecimento dos
indivduos e do grupo no est explcito na proposta do programa de melhoria contnua da
Nestl e, tambm, no foi evidenciado por meio da pesquisa de campo.
Percebe-se, assim, que apesar da intensa promoo da aprendizagem individual, as
variveis autoconhecimento e autodesenvolvimento no puderam ser averiguadas no
programa de melhoria contnua, representando uma constatao parcial da dimenso domnio
pessoal.
 Espiral do Conhecimento

A converso do conhecimento individual, passando pelo nvel grupal e atingindo o

nvel organizacional caracterizada por Nonaka (1994) como espiral do conhecimento, sendo
neste estudo, a quarta dimenso de anlise proposta. Para possibilitar uma melhor apreciao
da dimenso, algumas variveis foram consideradas: disseminao das idias, gerao e
utilizao dos conhecimentos, integrao entre grupos e processos de converso.
No programa de melhoria contnua da Nestl, os conhecimentos so gerados quase
que exclusivamente nas reunies semanais das equipes, com uma hora de durao. Por isso,
pode-se afirmar que a construo do conhecimento e o processo de aprendizagem ocorrem no
coletivo, com a participao ativa de todos os indivduos nas suas equipes.
Esse conhecimento gerado pelas equipes fica, sucintamente, arquivado nas pastas
individuais de cada projeto, permanecendo num lugar comum aonde todos os colaboradores
da fbrica podem consultar e conhecer os detalhes de cada projeto. Entretanto, no incio do
programa, algumas equipes no disponibilizavam suas pastas no local apropriado devido o
receio de que outras equipes ao consult-las, copiassem as idias. Com o desenrolar do
programa, as equipes tornaram-se mais conscientes do processo de melhoria e de suas
atuaes, derrubando tal barreira.
A pesquisa de campo revelou que, nas duas unidades, os conhecimentos gerados no
programa de melhoria contnua so disseminados para todos os indivduos, principalmente,
pelos lderes e facilitadores das equipes, nas reunies semanais. Assim, a comunicao verbal
apresenta-se com muito destaque e ponto fundamental para o processo de disseminao do
conhecimento gerado a partir do programa de melhoria contnua.
Na fbrica I, a existncia do mural do programa de melhoria contnua, localizado
num ponto estratgico da fbrica, possibilita que todos conheam os desafios de cada equipe,
bem como seus integrantes e a fase em que se encontra o projeto. Como a pesquisa de campo
aferiu que poucas pessoas lembram-se da existncia desse mural, seria interessante que a
equipe gestora do programa de melhoria contnua da unidade realizasse um trabalho de
conscientizao e valorizao do mesmo.
A utilizao e aplicao do conhecimento gerado pelas equipes ao constiturem seus
projetos de melhoria contnua acontece aps a validao do projeto pelos coordenadores e
gerentes da unidade, quando as equipes implementam as aes pertinentes de melhoria. Em
muitas situaes, aps o perodo definido para monitoramento da inovao proposta, torna-se
necessrio a elaborao de novos procedimentos e regras internas.
No entanto, ao analisar a organizao como um todo, at o incio de 2003, no existia
nenhum mecanismo de disseminao entre as fbricas, das idias geradas em cada uma delas.
Visando uma maior disseminao das idias e projetos de sucesso, o Comit Gerencial do
programa institui o cross fertilization na intranet da Nestl. Assim, a cada bimestre, as
unidades preparam uma apresentao de um projeto, incluindo o plano de ao e as
dificuldades encontradas e encaminham para a sede que dispe o material na intranet por um
determinado perodo.
Apesar dessa iniciativa da Nestl para disseminar as idias e experincias entre as
fbricas, percebe-se ser ainda muito pequena, visto a enormidade de projetos que tm sido
desenvolvidos em cada fbrica que implementou o programa. Sabe-se que os produtos e
processos so distintos entre as fbricas, mas o conhecimento das experincias de outras
unidades poderia ser uma fonte riqussima de novas idias.
Por outro lado, o programa de melhoria contnua preconiza a integrao dos grupos,
principalmente no que diz respeito valorizao dos projetos com xito. O reconhecimento
dos trabalhos bem sucedidos feito por meio da premiao. As equipes que concluem seus
projetos, apresentando resultado econmico para a empresa, recebem uma recompensa
financeira. Essa premiao acontece periodicamente e serve, segundo os gestores, como
alavanca para o programa de melhoria contnua na fbrica, motivando os participantes e as
equipes que esto com dificuldades.
Essa prtica evidenciada por Garvin (2000) como sendo uma das ferramentas e
tcnicas a serem utilizadas no estgio da aplicao do conhecimento: estabelecer ligao
entre promoo, pagamento e reconhecimento pelo desenvolvimento de novas idias e
habilidades.
Procurando fazer uma relao entre a teoria proposta por Nonaka e Takeuchi e a
prtica do programa de melhoria contnua da Nestl, percebe-se uma leve presena dos modos
de converso do conhecimento: socializao, externalizao, combinao e internalizao.
Socializao:
- compartilhamento de idias (reunies),
inclusive extra-grupo espontneo;
- Relacionamento entre indivduos de maneira
informal (dilogo);
Externalizao:
- existncia de pastas para cada
projeto em desenvolvimento;
- meios de disseminao: murais e
jornais.

Internalizao: Combinao:
- participao em programas treinamentos; - provvel que tenha acontecido no momento da
- os indivduos consultam as pastas de outras atuao da consultoria externa, com a apresentao
equipes voluntariamente. de normas e procedimentos, os quais foram
combinados aos da empresa.

Figura 6-1 - Quatro modos de converso do conhecimento propiciados pelo Programa de Melhoria
Contnua (elaborado pela autora)

O processo de socializao acontece principalmente na participao coletiva de cada

integrante das equipes nas reunies semanais. A criao do conhecimento, como j foi
mencionado, aflora nessas reunies das equipes, principalmente por meio do dilogo e da
reflexo coletiva, caracterizando-se assim o processo de socializao. Observou-se que esse
modo de converso se restringiu ao nvel do grupo pelo fato de no existirem mecanismos
propostos no projeto que fomentassem a sua ocorrncia no mbito organizacional.
A externalizao s possvel quando o conhecimento sistematizado atravs de
documentos, manuais e disponibilizados para todos os envolvidos. As pastas disponveis para
consulta, os meios de disseminao dos conhecimentos gerados na fbrica, caracterizam a
converso do conhecimento tcito em explcito no programa de melhoria contnua da Nestl.
Pode-se perceber que a externalizao ocorre conforme a proposta do projeto, contemplando a
fbrica inteira, e por tanto, apresentando um carter organizacional.
Os resultados da pesquisa de campo indicaram que a socializao e a externalizao
so os modos de converso do conhecimento mais presentes no programa de melhoria
contnua da Nestl.
Por outro lado, constatou-se, nas fbricas analisadas, a quase inexistncia do modo
de converso do conhecimento explcito em explcito, a combinao. Apesar de no constar
no projeto inicial, a prtica de cross fertilization entre as fbricas, pressupe o
compartilhamento de projetos eficazes, representando conhecimentos explcitos. possvel
que a combinao tenha acontecido por meio do compartilhamento de normas e
procedimentos entre a consultoria externa e a empresa, na fase de implementao do
programa nas unidades, gerando novos documentos.
 A converso do conhecimento explcito em tcito, a internalizao, ocorre por meio
das propostas de treinamentos tcnicos e comportamentais do programa de melhoria contnua
ou da predisposio do indivduo em consultar as pastas dos projetos desenvolvidos pelas
demais equipes, ou seja, no se verificou nenhuma sistemtica no projeto da empresa que
promovesse a internalizao dos novos conhecimentos gerados.
Constatou-se, tambm, que os modos de converso do conhecimento (socializao,
combinao, internalizao e externalizao) ocorrem, uns mais evidentes e intensos que
outros, mas no existe a articulao e dinamismo entre os mesmos que pudesse caracterizar o
ciclo de converso completo ou uma espiral do conhecimento, visando atingir o nvel
organizacional.
Desta maneira, a pesquisa de campo possibilitou, de maneira geral, respostas
favorveis s variveis delineadas para essa dimenso: disseminao de idias, gerao e
utilizao dos conhecimentos e integrao entre grupos. Cabe salientar, no entanto, que apesar
da ocorrncia da disseminao das idias da melhoria contnua, no se percebe uma
preocupao com a sua velocidade. Logo, devido a no efetivao dos processos de converso
do conhecimento, a dimenso espiral do conhecimento foi constatada parcialmente.

Transformao dos Modelos Mentais e questionamento dos seus pressupostos

Os tericos Senge e Argyris priorizam o processo de transformao dos modelos

mentais como fator de sucesso do processo de aprendizagem organizacional nas empresas.
Sob a tica dos programas de qualidade, mais especificamente, dos programas de melhoria
contnua, acredita-se que a transformao dos modelos mentais e o questionamento dos seus
pressupostos tambm so fatores chave.
Essa dimenso procura constatar se o programa estimula que as idias
profundamente arraigadas, generalizaes e imagens que influenciam o modo das pessoas
enxergarem o mundo e suas atitudes sejam permanentemente questionadas. Verificar ainda se
os processos de treinamento e a postura de melhoria contnua estimulam apenas a correo do
erro ou a discusso dos pressupostos a partir dos quais eles ocorrem. As variveis que
interagem com essa dimenso so: vises de mundo, suposies individuais, estmulo a
reflexo ou questionamento, liberdade e criatividade e mudana nas regras e normas
arraigadas.
 Com a implantao do programa de melhoria contnua, a grande maioria dos
participantes da pesquisa admite mudanas nos seus pontos de vista sobre a fbrica, revendo
suas prprias maneiras de perceber a realidade a sua volta.
No entanto, os gestores do projeto acreditam que isso no acontece de maneira
uniforme para todos os colaboradores, visto que existem pessoas que no se envolvem com a
poltica, com os programas da fbrica, que se contentam somente com a sua atividade diria e
a remunerao no final do ms.
Alguns participantes relataram que se tornaram mais crticos aps a implantao do
programa de melhoria contnua: antes do lanamento de um novo produto, todos os
colaboradores comeam a analisar criticamente a forma e o material da embalagem, alm de
verificar se a caixa de armazenamento adequado para o produto. Outros conseguiram
identificar o objetivo estratgico da melhoria contnua: voc percebe que na atual conjuntura
econmica, a sobrevivncia das empresas depende de programas como esse.
A maioria considera ter liberdade para buscar novas maneiras de trabalhar e pensar
porque a empresa possibilita isso e a melhoria contnua veio intensificar tais comportamentos
dos colaboradores: Tenho direito e liberdade de opinar sempre e temos o apoio necessrio
para trabalharmos da melhor maneira possvel(participante, fbrica II).
A estrutura e o desenvolvimento do programa de melhoria contnua permitem
mudanas nas regras e normas existentes na empresa, desde que as situaes sejam analisadas
minuciosamente, documentados corretamente e apresentadas equipe tcnica ou responsvel
para averiguao final. Essas reflexes e questionamentos das regras e normas existentes na
organizao so caracterizados como aprendizagem de ciclo duplo, proposta por Argyris,
fundamental para o processo de aprendizagem organizacional, mas so bastante limitadas por
se tratar de um processo de fabricao em larga escala.
Cabe salientar, que esse processo de questionamento e mudana nas regras e normas
existentes na empresa tambm pode ser denominada como aprendizagem coletiva (Schein),
ou seja, medida que a soluo proposta por um grupo funcione bem o bastante para ser
percebida pelos demais envolvidos no programa como sendo bem sucedida, gradualmente
aquele valor passa por um processo de transformao cognitiva e aceitao daquele grupo.
Assim, percebe-se uma interao muito grande entre o processo de aprendizagem
organizacional e a mudana da cultura organizacional, principalmente sob a anlise de dois
nveis pelos quais a cultura de uma organizao pode ser apreendida, segundo Schein: os
valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos bsicos do grupo.
 Portanto, as cinco variveis permitiram, a partir da anlise dos dados, constatar que o
programa de melhoria contnua estimula que as normas e as idias arraigadas sejam
questionadas e analisadas profundamente, podendo existir propostas de mudanas ou
alteraes. Entretanto, nem sempre essas melhorias podem ser implementadas devido fatores
limitadores de mbito superior, como a legislao vigente sobre embalagens, ou mesmo pelo
fato de se tratarem processos de fabricao de larga escala, existindo uma estrutura
previamente definida. Essas situaes impossibilitam que o aprendizado de ciclo duplo seja
completado, sendo que a criatividade dos colaboradores e os novos conhecimentos gerados
devem se restringir s normas.
Logo, a dimenso transformao dos modelos mentais e questionamento dos seus
pressupostos foi constatada parcialmente pela pesquisa.

Agente da Ao Organizacional

A ltima dimenso proposta agente da ao organizacional visa analisar se os

indivduos sentem-se integrantes de uma ao organizacional maior na qual esto inseridos e
se os mesmos identificam a correo de erros como fator importante para a estratgia
organizacional. Busca-se constatar se esses indivduos podem descobrir fontes de erros,
podendo criar novas estratgias, baseadas em novas suposies.
Para alcanar os objetivos propostos e gerar as melhorias nas fbricas, as equipes
utilizam uma metodologia de trabalho para anlise e soluo de problemas denominada na
Nestl de Ciclo Empreendedor. As tcnicas de soluo de problemas envolvem o Ciclo
Empreendedor e as ferramentas da qualidade. Essa sistemtica enfatizada, por Garvin, como
sendo um das estratgias para construo da aprendizagem organizacional. Bessant tambm
reconhece que a utilizao de tcnicas cientficas importantssima, mas necessita do
envolvimento de todos para garantir seu sucesso. Tambm, entre os seis pilares da melhoria
contnua descritos no projeto da Nestl, existe um especfico sobre a soluo de problemas e
pr-atividade.
Ao analisarem uma situao, os participantes so estimulados a se preocuparem com
o por que as coisas so feitas de determinada maneira e no com o como. A verificao do por
que possibilita a identificao das causas do problema e, assim pode-se concluir sobre as
mudanas e melhorias mais viveis, aproximando os indivduos ao papel de agentes da ao
organizacional, proposto por Argyris. O agente da ao organizacional (agente de
aprendizagem) pode descobrir as fontes de erros, podendo criar novas estratgias, baseadas
em novas suposies, com o objetivo de corrigir o erro.
Antes do programa de melhoria contnua, no havia uma preocupao de todos os
colaboradores com os problemas da fbrica. Hoje, os prprios projetos desenvolvidos
permitem e devem ser analisados de maneira global, visto que muitos trabalhos impactam em
outros setores, nem sempre de maneira benfica.
Apesar das mudanas comportamentais positivas a partir do programa de melhoria
contnua, as pessoas, nas duas fbricas, neste primeiro estgio, conseguem visualizar apenas o
seu local de trabalho como foco da melhoria contnua; mas os gestores acreditam que nos
prximos estgios, passaro a ter uma viso mais abrangente da fbrica.
Evidentemente o programa est vinculado s estratgias organizacionais da Nestl.
Uma delas a reduo de custos para torn-la mais competitiva, aumentando os lucros e a
competitividade no mercado. Porm, no se percebe que os participantes atuam conscientes
deste objetivo, visto que o programa de melhoria contnua no explicita para todos os
envolvidos a sua importncia neste processo.
Observa-se a confirmao da inter-relao entre o programa de melhoria contnua e a
estratgia organizacional ao se deparar com os valores da empresa. Dentre os cinco valores
mencionados, destaca-se a qualidade e melhoria contnua dos produtos e servios para a
satisfao dos consumidores.
Considerando o papel do colaborador no processo de correo de erros, identificou-
se quatro nveis distintos de atuao: o prprio trabalho, questionando seus pressupostos, o
processo em que atua, a fbrica como um todo e a empresa e suas estratgias. A partir da
anlise dos dados, verificou-se que os participantes do programa de melhoria contnua atuam
como agentes mais intensamente nos trs primeiros nveis, ou seja, a deteco e correo de
erros raramente objetivam s estratgias organizacionais, no permitindo que os indivduos
sejam os agentes da ao organizacional.
Assim, percebe-se que a dimenso agentes da ao organizacional contemplada
parcialmente. Sugere-se um trabalho mais intenso com os colaboradores sobre a interface
existente entre o programa de melhoria contnua e a estratgia organizacional, levando-os a
refletir sobre ela.
O quadro 6.1 pretende apresentar resumidamente os aspectos mais importantes das
dimenses de anlise identificadas para a verificao do processo de aprendizagem
organizacional:
 DIMENSO ANLISE DA PROPOSTA DO PROJETO PERCEPO DOS GESTORES PERCEPO DOS PARTICIPANTES CONCLUSO

Aprendizagem CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM Constatada
em grupo ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL totalmente
- formao de equipes de trabalho, promovendo o - maior aproximao dos colaboradores a chefias; - a diversidade (idade, setor, tempo na empresa) na
dilogo e a reflexo coletiva; - o compartilhamento de idias e experincias formao dos grupos vantajosa para o compartilhamento
- definio da dinmica de atuao das equipes ocorrem informalmente entre os indivduos de idias;
(reunies semanais); (restaurante, corredores, etc); - equipes com autonomia de trabalho;
- existncia do pilar desenvolvimento de equipes - interao entre membros de equipes distintas - as aes de cada integrante so complementares a dos
na melhoria contnua; voluntariamente. outros do grupo;
- realizao de workshop na fase I da implantao do - o comprometimento dos integrantes supera os papis,
programa. todos trabalham buscando atingir o objetivo da equipe.

NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

- no incio do processo, certa

resistncia individual em compartilhar idias fora
das reunies das suas equipes;
- antes da implantao do programa,
no existiam momentos para discusses e sugestes
que envolvessem todos os colaboradores.

Construo da CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM Constatada
Memria ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL parcialmente
Organizacional - explicita a preocupao com os registros dos - resistncia no incio do programa das equipes - utilizao das pastas para cada projeto em estudo;
conhecimentos gerados; disponibilizarem as pastas; - conscincia da importncia dos registros para o
- contemplado no pilar comunicao da melhoria - os conhecimentos gerados so explicitados desenvolvimento de cada projeto;
contnua. atravs de registros, documentos ou elaborados
procedimentos.

NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
- no evidencia sistemtica para disponibilizar os - sistemtica de acompanhamento dos projetos - no percebem a importncia dos registros e documentos
conhecimentos codificados e estocados para todos os (planilha eletrnica) exclusivo para uso do analista de para a construo da memria organizacional;
integrantes do programa. treinamento.
 DIMENSO ANLISE DA PROPOSTA DO PROJETO
Domnio CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
Pessoal ORGANIZACIONAL
- treinamentos comportamentais e tcnicos para os
coordenadores, facilitadores e lderes na fase de
implantao do programa;
- expectativa do crescimento profissional como
resultado da implementao do programa.
NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
- no vnculo do programa de melhoria com as
prticas de gesto de pessoas (projetos de
autodesenvolvimento e autoconhecimento).
Espiral do CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
conhecimento ORGANIZACIONAL
- integrao dos grupos a partir da valorizao dos - no se utiliza nenhuma ferramenta tecnolgica -
projetos com xito (reconhecimento financeiro);
NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
- inexistncia de mecanismo de disseminao de - os processos de converso do conhecimento no
conhecimento entre as fbricas;
- a internalizao e a combinao, modos de
converso do conhecimento, no so evidenciados. -
PERCEPO DOS GESTORES
CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
- treinamento dos lderes e facilitadores;
- oportunidade de novos desafios: colaboradores
atuando como lderes de equipe;
- as pessoas aprenderam com as experincias
positivas e negativas;
- participao dos coordenadores nos treinamentos
permitiu um crescimento e amadurecimento de
todos, independente do nvel hierrquico.
NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
interna para disseminar os conhecimentos
gerados;
- disseminao do conhecimento por meio de
murais, jornais e comunicao verbal;
- cross fertilization entre as fbricas que
implantaram o programa.
-
ORGANIZACIONAL
so intensificados;
a aprendizagem ocorre no nvel individual e do
grupo e no no organizacional.
PERCEPO DOS PARTICIPANTES CONCLUSO
CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM Constatada
ORGANIZACIONAL parcialmente
- visualizam oportunidades de aprendizagem e
desenvolvimento pessoal;
- transferncia para a vida pessoal;
- conhecimento de outros setores;
- alta direo participa ativamente no programa.
NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
- no foram orientados para o autoconhecimento ou preparados
para projetar seu autodesenvolvimento.
CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM Constatada
ORGANIZACIONAL parcialmente
os conhecimentos so gerados em grupo;
- compartilhamento dos conhecimentos por meio da
comunicao informal (dilogo) entre os prprios
colaboradores, chefias e facilitadores.
NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
 DIMENSO ANLISE DA PROPOSTA DO PROJETO PERCEPO DOS GESTORES PERCEPO DOS PARTICIPANTES CONCLUSO

Transformao CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM Constatada
dos Modelos ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL parcialmente
Mentais e - permite mudanas nas regras e normas existentes - A mudana de comportamento no acontece em - mudana nos seus pontos de vista e maneira de perceber a
questionamento na empresa. todos os colaboradores; realidade a sua volta;
dos seus - Os colaboradores, individualmente ou em grupos, - O momento da premiao (recompensa - tornaram-se mais crticos;
pressupostos devero agir identificando e propondo solues financeira) motivador para todas as equipes; - maior liberdade para buscar novas maneiras de trabalhar.
(double loop) inovadoras. - Postura da chefia favorvel aos questionamentos.
- Implantao da cultura da melhoria contnua;
- Todo colaborador deve desenvolver uma viso
crtica em relao s atividades de trabalho.

NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
- em algumas situaes especficas, as solues - frustrao devido a no aprovao de projetos, por serem
propostas no puderam ser implementadas inadequados fbrica ou devido normas limitadoras.
(restrio normas e legislao vigente), apesar
de aprovadas pelo Comit Local.
Agentes da CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM Constatada
Ao ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL parcialmente
Organizacional - adoo de uma metodologia de anlise e soluo de - o programa est vinculado s estratgias - o programa permitiu a possibilidade de se pensar em
problemas; organizacionais. termos globais da fbrica, sem perder de vista a
- pilar da melhoria contnua: soluo de problemas interdependncia dos setores;
e pr-atividades; - utilizao do Ciclo Empreendedor (metodologia de
- vnculo do programa s estratgias organizacionais: anlise e soluo de problemas);
um dos cinco valores da empresa. - motivados e valorizados pelos trabalhos desenvolvidos.

NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM NO CONTRIBUEM PARA A APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
- apesar das mudanas comportamentais positivas, - so agentes da ao local: seu trabalho, o processo no qual
num primeiro momento, as pessoas conseguem atua e a fbrica como um todo.
visualizar apenas o seu local de trabalho. - no percebem o programa de melhoria contnua como
parte da estratgia organizacional.
- No so levados a refletirem sobre a estratgia
organizacional.

Quadro 6.1: Sntese da anlise da dimenses propostas e suas variveis (proposta pela autora)
 138

7 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo evidencia-se os aspectos mais importantes da pesquisa, as dedues

decorrentes dos resultados de anlise, recomendaes de algumas prticas visando o
aprimoramento do programa, alm de sugerir alguns temas correlacionados para futuros
estudos.
Essa pesquisa contribuiu para a ampliao dos estudos sobre aprendizagem
organizacional e gesto da qualidade, sob o enfoque principalmente humano, da importncia
do indivduo para o desenvolvimento organizacional.
Para isso, optou-se pela escolha de um programa especfico na rea da qualidade
programa de melhoria contnua como sendo a unidade de anlise da pesquisa. A escolha
pelo programa de melhoria contnua deve-se ao fato deste tipo de programa se aproximar mais
da realidade de um processo de aprendizagem organizacional por apresentar, na grande
maioria, trs enfoques importantes e complementares para a sua efetividade: cultural,
comportamental e tcnico.
Procurou-se, ao longo do trabalho responder a questo de pesquisa como um
programa de melhoria contnua pode vir a se caracterizar como um processo de
aprendizagem organizacional?. Inerente questo de pesquisa, os objetivos especficos
deste estudo tambm foram contemplados: identificao dos aspectos facilitadores e
dificultadores do processo de aprendizagem organizacional focalizando a implantao de um
programa de melhoria contnua, demonstrando as particularidades de cada unidade
pesquisada, alm de verificao dos resultados efetivos do processo de aprendizagem para a
organizao.
A opo pelo estudo de caso mltiplo como estratgia de pesquisa, identificando
duas unidades da Nestl: fbrica I (Araras Refrigerados) e fbrica II (So Jos do Rio Pardo)
que implementaram o programa de melhoria contnua, possibilitou uma anlise robusta e
consistente do processo de aprendizagem organizacional, respondendo a indagao deste
estudo. Cabe ressaltar, no entanto, que a escolha pelo estudo de caso caracteriza-se como fator
limitador desta pesquisa, visto a impossibilidade de se generalizar os resultados obtidos.
A triangulao, metodologia mltipla de coleta e anlise dos dados, permitiu um
enriquecimento de informaes relevantes para a compreenso do processo de aprendizagem
 139

organizacional a partir da implantao de programas de melhoria contnua. Desta maneira,

utilizou-se algumas tcnicas para coleta e anlise dos dados: anlise de documentos da
empresa, entrevistas com gestores, questionrios para os participantes e a observao
participante.
Baseado nas idias de diversos estudiosos sobre aprendizagem organizacional,
identificou-se seis dimenses principais que permitiram, aps a coleta e anlise dos dados,
constatar se as prticas de um programa de melhoria contnua se caracterizam como um
processo de aprendizagem. So elas: aprendizagem em grupo, construo da memria
organizacional, domnio pessoal, espiral do conhecimento, transformao dos modelos
mentais e questionamento dos seus pressupostos e agentes da ao organizacional.
Foram criadas variveis especficas para cada dimenso que possibilitaram um nvel
de detalhamento e aprofundamento da anlise dos dados, bem como o direcionamento para a
criao dos instrumentos de pesquisa.
Tanto as dimenses, quanto suas variveis, foram validadas ao longo do estudo.
Quando todas as variveis foram contempladas pelo programa de melhoria contnua, afirmou-
se que tal dimenso foi constatada totalmente.
Entretanto, algumas dimenses foram validadas parcialmente, devido a existncia de
duas situaes distintas. Primeiro, os instrumentos de coleta e anlise dos dados
possibilitaram a aferio da varivel, mas a mesma no foi verificada com a pesquisa de
campo; a segunda, quando se percebeu que os instrumentos no estavam adequados
suficientemente que permitisse sua anlise e concluso.
Dentre as dimenses de anlise, a aprendizagem em grupo foi totalmente constatada
pelo estudo, ou seja, as variveis permitiram aferir que o programa de melhoria contnua da
Nestl preconiza, propicia e realiza a aprendizagem em grupo. O programa permitiu o
compartilhamento de idias e experincias entre os funcionrios, promoveu o dilogo e a
reflexo coletiva por meio das reunies semanais das equipes de trabalho, onde todos os
indivduos perceberam-se como participantes do processo.
Apesar dos conhecimentos gerados no programa de melhoria contnua serem
disseminados para todos os indivduos da organizao por meio de murais, de planilhas e da
comunicao verbal, no se percebe uma preocupao com a sua velocidade. No entanto,
constatou-se que nem todos os modos de converso do conhecimento esto presentes no
programa de melhoria e tambm no se percebeu a articulao necessria que pudesse vir a se
caracterizar na espiral do conhecimento. Assim, a dimenso espiral do conhecimento foi
constatada parcialmente.
 140

A construo da memria organizacional, o domnio pessoal, a transformao dos

modelos mentais e questionamento dos seus pressupostos e, o agente da ao organizacional
foram dimenses parcialmente constatadas na pesquisa qualitativa.
Em relao a dimenso construo da memria organizacional, evidenciou-se uma
grande preocupao de todos os envolvidos em registrarem o conhecimento gerado com o
desenvolvimento do programa. Por outro lado, observou-se uma falha no sistema de
disseminao do conhecimento por meio de redes de interao (dinmica da memria),
mesmo validando-se a varivel pertinente a elaborao de documentos e registros (codificao
do conhecimento). Esse fato uma decorrncia previsvel diante da fragilidade do pilar
comunicao verificado na etapa de diagnstico da situao inicial das fbricas. Assim,
recomenda-se que as empresas que forem implementar programas de melhoria contnua,
atentem-se em questo da dinmica da memria, principalmente se o ambiente
organizacional tiver restries em relao comunicao.
Por outro lado, a dimenso domnio pessoal foi constatada parcialmente com a
pesquisa emprica. Considerando suas trs variveis de sustentao: aprendizagem individual,
autodesenvolvimento e autoconhecimento, constatou-se somente a primeira como resultado
do programa de melhoria contnua da Nestl. Percebeu-se que o programa estimula
intensamente o desenvolvimento dos indivduos, mas no que as pessoas sejam orientadas
para o autoconhecimento e preparadas para projetar seu autodesenvolvimento. Logo, sugere-
se que os programas de melhoria contnua sejam implementados, pelas organizaes,
alicerados, principalmente, nas suas polticas e prticas internas de gesto de pessoas. Os
planos de carreiras e os sistemas de remunerao, por exemplo, podem fomentar o
crescimento dos indivduos, promovendo resultados finais mais satisfatrios. Deve haver uma
integrao explcita entre o programa de melhoria contnua e gesto de pessoas.
O programa de melhoria contnua propiciou o questionamento de normas e regras
existentes nas fbricas, sendo que algumas situaes no foram passveis de mudanas
decorrente de impedimento de diversos setores internos da unidade, do mbito organizacional
ou devido legislao vigente. Cabe salientar, tambm, que o programa incentivou os
indivduos a visualizarem novas idias, mudarem suas percepes de mundo ou da realidade,
mas a pesquisa qualitativa evidenciou que nem todos os colaboradores demonstraram tal
mudana comportamental, devido resistncia pessoal ou falta de preparo. Assim, a dimenso
transformao dos modelos mentais e questionamento dos seus pressupostos foi validada
parcialmente.
 141

A dimenso agente da ao organizacional procurou apreender se indivduos

percebem-se como integrantes de uma ao organizacional maior do que a que esto
inseridos, alm de pensarem em como a correo de erros contribui para a estratgia
organizacional. Constatou-se que os colaboradores identificaram oportunidades de melhoria e
propuseram solues, alcanando excelentes resultados. Entretanto, essa dimenso foi
contemplada parcialmente porque verificou-se que os colaboradores no percebem claramente
a relao existente entre a melhoria contnua e a estratgia organizacional da empresa, nem do
seu papel no processo de correo de erros.
A partir dos resultados das dimenses de anlise, sucintamente apresentado no
quadro 7.1, nitidamente percebemos que o programa de melhoria contnua proporcionou
aprendizagem individual dos colaboradores, alm de ter atingido resultados economicamente
positivos. No entanto, a questo da aprendizagem organizacional muito mais sutil e difcil
de aferir.
 142

Dimenso Variveis Constatada? Concluso Porque?

Aprendizagem em grupo
Troca de experincias e idias Sim Totalmente O programa de melhoria contnua propicia e realiza a aprendizagem em grupo.
Estmulo ao dilogo Sim Permitiu o compartilhamento de idias e experincias entre os funcionrios, promoveu o
Esprito de equipe Sim dilogo e a reflexo coletiva por meio das reunies semanais das equipes de trabalho.
Relacionamento no grupo Sim
Relacionamento entre grupos Sim

Construo da Memria Registros e documentos Sim Parcialmente H uma grande preocupao de todos os envolvidos em registrarem o conhecimento gerado
Organizacional Dinmica da memria No com o desenvolvimento do programa, mas no se observou a existncia de redes de
interao para disseminao do mesmo.

Domnio Pessoal Aprendizagem individual Sim Parcialmente Constatou-se a aprendizagem individual como resultado do programa de melhoria contnua.
Autodesenvolvimento No O programa estimula intensamente o desenvolvimento dos indivduos, mas as pessoas no
Autoconhecimento No so orientadas para o autoconhecimento ou preparadas para projetar seu
autodesenvolvimento.

Espiral do conhecimento
Disseminao de idias Sim Parcialmente No existe uma uniformidade nos modos de converso do conhecimento, sendo que dois
Gerao e utilizao dos fracamente explorado pelo programa. Tambm no se percebeu a articulao e interao
conhecimentos Sim necessria entre esses modos que possibilitassem completar o ciclo de converso ou a
Integrao entre grupos Sim constituio da espiral do conhecimento.
Processos de converso No

Transformao dos Modelos Vises de mundo Sim Parcialmente O programa de melhoria contnua estimula que as normas e as idias arraigadas sejam
Mentais e questionamento dos Suposies individuais Sim questionadas e analisadas profundamente, podendo existir propostas de mudanas ou
seus pressupostos (double loop) Estmulo a reflexo ou alteraes. Entretanto, nem sempre essas melhorias podem ser implementadas devido fatores
questionamento Sim limitadores de mbito superior (legislao, processo de fabricao), restringindo a
Liberdade e criatividade Sim criatividade dos colaboradores e os novos conhecimentos s normas.
Mudanas nas regras e normas
arraigadas No

Agentes da Ao Deteco e correo de erros
Organizacional Papel do indivduo no processo de
correo de erros
Estratgia organizacional
No Parcialmente A atuao dos indivduos na deteco e correo dos erros limitada ao seu local de
trabalho, processo em que atua e, esporadicamente, na fbrica como um todo. Apesar da
No existncia da interface entre o programa de melhoria contnua e a estratgia organizacional,
Sim os indivduos no so levados a refletir sobre essa relao, impossibilitando a atuao como
agentes da ao organizacional.

Quadro 7.1: Sntese das concluses referentes s dimenses de anlise (proposto pela autora)
 143

Desta maneira, percebe-se uma grande tendncia e aproximao ao processo de

aprendizagem organizacional devido a sistemtica de implantao do programa nas fbrica,
principalmente pela alta participao e comprometimento da gerncia em relao ao projeto,
visto se caracterizar como estratgia da empresa.
Concluiu-se, ento, que o projeto do programa de melhoria contnua propiciou
aprendizagem individual dos participantes ao longo do processo e apresentou resultados
favorveis para a aprendizagem organizacional.
As caractersticas da proposta do projeto de melhoria contnua que mais contriburam
para isso foram: composio de equipes de trabalho envolvendo todos os colaboradores da
unidade, a alta participao de todos nas reunies e na identificao de melhorias,
comprometimento da gerncia e chefias, a possibilidade das pessoas exporem suas idias e
experincias, a utilizao de uma sistemtica para identificao e correo de erros ou
propostas de melhorias, entre outros.
Constatou-se que o perfil das chefias - inovador, flexvel, proativo e aberto a novas
idias vindas dos colaboradores contribuiu e tornou-se um ponto forte para o sucesso do
programa de melhoria contnua, visto pela tica de valorizao e promoo de todos os
indivduos da organizao.
Outro aspecto a ser destacado a questo da diversidade na composio das equipes
quanto formao, rea de atuao, tempo de empresa, percebida como fator diferencial e
fortalecedor do programa, colaborando significativamente para a aprendizagem
organizacional.
Um sinal de aprendizagem que foi possvel de se verificar nas unidades pesquisadas
foi a diferena na qualidade do dilogo entre os indivduos. Segundo Senge (1996), quando
isso acontece, passa a existir um clima de questionamento e experimentao em todos os
nveis da organizao, o que foi percebido durante as entrevistas e o processo de observao
participante.
Contrapondo, um dos fatores que dificultou o ambiente de aprendizagem diz respeito
disseminao das idias e conhecimentos gerados ao longo do programa. Observou-se que,
apesar da existncia de uma sistemtica de registros de todo os conhecimentos produzidos,
construindo a memria organizacional, a transferncia e disseminao dos mesmos no
acontece com dinamismo e alta velocidade.
 144

Como contribuio deste trabalho, acredita-se que poderia ser intensificada a

disseminao de idias e conhecimentos entre as fbricas que implantaram o programa de
melhoria contnua, visando atingir o estgio da aprendizagem organizacional na sua plenitude.
Todavia, percebeu-se que o programa de melhoria contnua da Nestl apresenta um
potencial como processo de aprendizagem organizacional muito maior do que o efetivo. O
projeto, muito bem estruturado, poderia atrelar tambm o programa de melhoria contnua s
polticas de gesto de pessoas da organizao, alm de aprimorar o processo de comunicao
interna.
Logo, o estudo de caso permitiu verificar que um programa de melhoria contnua
pode ser considerado como o prprio processo de aprendizagem organizacional, desde que
implementado num contexto propcio. A cultura e a estrutura organizacional so fatores muito
relevantes, os quais podem facilitar ou dificultar a criao do ambiente de aprendizagem.
Apesar dos tericos constatarem que uma das grandes dificuldades a mensurao
do processo de aprendizagem organizacional, Garvin (2000) afirma que o aprendizado
organizacional pode ser rastreado ao longo de trs estgios superpostos.
A primeira fase a cognitiva, na qual os membros da organizao so expostos a
novas idias, ampliam seus conhecimentos e comeam a pensar de maneira diferente. No
programa de melhoria contnua da Nestl, esta fase pode ser observada nas etapas de
conscientizao da melhoria contnua, treinamentos preparatrios e as prprias reunies das
equipes semanais.
A segunda fase a comportamental onde os empregados passam a internalizar novas
idias e a alterar seu comportamento. A pesquisa de campo permitiu constatar que o programa
propiciou mudanas nos indivduos, tanto de comportamento quanto em relao a percepo
da realidade.
E a terceira fase a da melhoria do desempenho, com mudanas de comportamento
que acarretam melhorias quantificveis nos resultados: qualidade superior, melhor entrega,
aumento da participao de mercado ou outros ganhos tangveis. Os resultados econmicos
efetivos do programa de melhoria contnua refletem a melhoria do desempenho das unidades
estudadas, alm dos projetos desenvolvidos e implementadas pelas equipes que propiciaram
melhoria dos processos e qualidade nos produtos.
Quando analisado detalhadamente, o processo de aprendizagem organizacional
apresenta momentos distintos: inicia-se pela aprendizagem individual, passa pela
aprendizagem em grupo e finalmente caracteriza-se pela aprendizagem organizacional. A
 145

aprendizagem individual foi fomentada no projeto do programa e efetivamente constatada

pelas entrevistas com os gestores e percepo dos participantes.
Essa aprendizagem pode ultrapassar o plano individual, atingindo o coletivo. Os
resultados da pesquisa indicaram que o programa de melhoria contnua propicia e realiza a
aprendizagem em grupo principalmente por meio das reunies semanais, havendo
compartilhamento de idias e experincias.
No entanto, a transformao do programa de melhoria contnua num processo de
aprendizagem organizacional no aconteceu plenamente visto que nem todas as prticas
preconizadas pelos tericos como essenciais para a aprendizagem foram constatadas.
Entretanto, cabe ressaltar que apesar de no se poder caracterizar totalmente o
programa de melhoria contnua como processo de aprendizagem organizacional, a pesquisa
evidenciou que a empresa aprendeu a realizar a melhoria contnua, representando um
excelente resultado visto a coerncia com um dos valores estabelecidos pela mesma:
qualidade e melhoria contnua dos produtos e servios para a satisfao dos consumidores.
Esse aprendizado reflete a mudana cultural esperada pelos idealizadores do
projeto, tornando a melhoria contnua mais uma prtica comum da organizao. Schein
(1989), ao definir cultura organizacional, enfatizou que os momentos de aprendizagem so
inerentes ao processo de formao cultural nas organizaes: ... formada pelo conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como
lidar com os problemas.... Assim, dentre os diferentes nveis pelos quais a cultura de uma
organizao pode ser apreendida (Schein, 1989), percebe-se a melhoria contnua como um
dos seus pressupostos bsicos.
Por isso, os futuros trabalhos na rea poderiam aprimorar a estrutura proposta de
anlise, reestudando e redefinindo suas dimenses e variveis, alm de ampliar o universo da
pesquisa, estudando diferentes empresas, inclusive de setores econmicos distintos.
Ao realizarmos este estudo, percebeu-se que existem muitas afinidades entre a rea
de recursos humanos e qualidade. Apesar de existirem trabalhos que procuraram relacionar
essas reas, vislumbramos a possibilidade de novos questionamentos, proporcionando
retornos positivos para ambas as reas.
Desta maneira, essa pesquisa permitiu verificar que as empresas podem implementar
prticas de melhorias contnuas ou outros programas na rea da qualidade, mas somente
obtero xito caso acreditem no potencial dos seus colaboradores e os dem oportunidades
para se desenvolverem e contriburem para a organizao como um todo.
 146

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SHCERKENBACH, William. O caminha de Deming para a melhoria contnua. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1993.

SHIBA, S. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.

SIQUEIRA, Jairo. Liderana, qualidade e competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1995.

SOARES, Caio Becker. Mtodos e Tcnicas para a Gesto da Qualidade e da Produtividade,

in RAUSP, v. 28, n.1, 1993.

SUDMAN, S; BRADBURN, N. M. Asking questions. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1983.

TRIVINOS, A. Introduo a pesquisa em cincias sociais. So Paulo: Atlas, 1992.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
 149

APNDICE A
ROTEIRO PARA ANLISE DOCUMENTAL

A Aprendizagem em grupo

1- O projeto preconiza trabalhos em equipe no PMC? Como?

2 - Qual o papel dos grupos no projeto? So permanentes ou temporrios?
3 - Existe uma definio de papis? Estes papis esto relacionados com a aprendizagem?
4 - O projeto prev formas de interao intragrupal?

B- Construo da Memria Organizacional

5 - No projeto, verifica-se uma preocupao com o registro do conhecimento gerado no PMC?

Se sim, como isso ocorre?
6 - O projeto preconiza o registro das idias e reunies do PMC? Como?
7 - O projeto expe como ocorrer a troca de conhecimentos no PMC? Existe alguma
tecnologia adotada? Qual a velocidade de atualizao?
8 - Como disponibilizado o acesso?

C Domnio Pessoal

9 - As pessoas so estimuladas a criar planos de desenvolvimento pessoal e profissional?

Existe alguma evidncia clara quanto a isso no projeto? Como se prope a sua
operacionalizao?

D Espiral do conhecimento

10 - O projeto prev uma sistemtica para articular e consolidar as aprendizagem individuais e

em grupos? Como?
11 - Segundo o projeto, como deve ser trabalhada a aceitao das solues propostas bem
sucedidas no PMC?
12 - Analisando-se as atividades propostas pelo projeto, quais se enquadram em cada um dos
quadrantes da espiral?
13 - Como elas esto interligadas de forma a se perceber que ocorrem os ciclos de converso?

E Transformao dos Modelos Mentais

 150

14 - O projeto estimula as pessoas a refletir sobre a forma pela qual pensam a sua participao
na organizao?
15 - Ela questiona aspectos relevantes da cultura vigente?
16 - O projeto de Melhoria Continua explicita qual deve ser o comportamento dos
funcionrios diante da realidade do trabalho?

F Agentes da Ao Organizacional

17 - Segundo o projeto, como deve acontecer a identificao e correo de erros no PMC?

18 - Existe definio de papeis dos indivduos no PMC?
19 - Qual papel conferido s pessoas no processo de correo de erros?
20 - O projeto define como ele se relaciona com a estratgia global da organizao?
21 - Prev aes para divulgar as estratgias da Empresa?
22 - Qual o papel esperado das pessoas quanto s estratgias: compreenso, utilizao
prtica, ser um agente de disseminao etc.. ?
 151

APNDICE B
ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM GESTORES DO PMC NAS FBRICAS E
GESTOR CORPORATIVO DO PROJETO

Nome:
Cargo:
Tempo na Empresa:
Tempo no Cargo:

PERGUNTAS ESPECFICAS PARA O GESTOR CORPORATIVO:

Como surgiu a idia do PMC?

Quantas fbricas a ALIMENTEC tem no Brasil?
Quantas fbricas esto desenvolvendo o PMC?
Qual o critrio adotado para a implantao do PMC em determinada fbrica?
Quem o responsvel pelo PMC nas fbricas?
Quanto tempo, em mdia, durou para a implantao do programa nas fbricas? Como
aconteceu?

PERGUNTAS ESPECFICAS PARA O GESTOR DO PROJETO NA FBRICA:

Quando iniciou o PMC nesta fbrica?

Porque este programa foi implantando?
Como foi a implantao do programa nesta fbrica?
Como as gerncias vm este programa?

A Aprendizagem em grupo

1 - O PMC permite a troca de experincias e idias entre os funcionrios? Como?

2 - Como foram formados os grupos? Qual a sua finalidade?
3 - Como desenvolvido o trabalho em grupo?
4 - Como se d o relacionamento entre os participantes do grupo?
5 - Existe relacionamento entre os membros de grupos distintos? Porque?

B Construo da Memria Organizacional

 152

6 - Os conhecimentos gerados no PMC so explicitados atravs de registros, documentos ou

elaborao de procedimentos? Se sim, como isso ocorre?
7 - As idias e reunies do PMC so registradas? Como? Porque?
8 - Como o conhecimento armazenado? E disponibilizado para todos os integrantes do
PMC?
9 - Existe alguma tecnologia adotada? Qual a velocidade de atualizao?

C Domnio Pessoal

10 - Com o PMC, os indivduos visualizaram oportunidades para aprendizagem e

desenvolvimento pessoal? Como e porque?
11 - As pessoas aprendem com suas experincias positivas e negativas com o
desenvolvimento do PMC?

D Espiral do conhecimento

12 - Como o conhecimento disseminado para todos os indivduos envolvidos no PMC?

13 - A organizao articula e consolida as aprendizagens individuais e em grupos? Como?
14 - Como a organizao trabalha para que as propostas bem sucedidas de um grupo sejam
percebidas e aceitas pelos demais grupos?
15 - Os indivduos e grupos compartilham, em todos os nveis, seus aprendizados de todas
suas experincias no PMC?

E Transformao dos Modelos Mentais

16 - Aps a implantao do PMC, percebe-se mudana no ponto de vista dos indivduos,

revendo as prprias maneiras de enxergar a realidade a sua volta?
17 - As pessoas expem as suas suposies / idias? As suposies so trazidas tona e
discutidas?
18 - Os funcionrios que atuam diretamente no PMC sentem-se estimulados e motivados a
refletir sobre as normas e regras existentes e question-las quando necessrio?
19 - Os funcionrios envolvidos no PMC possuem liberdade para buscar novas maneiras de
trabalhar e pensar?
 153

20 - A estrutura e o desenvolvimento do PMC permitem mudanas nas regras e normas

existentes na empresa?

F Agentes da Ao Organizacional

21 - Como acontece a identificao e correo de erros no PMC?

22 - Existe a identificao e soluo sistemtica de problemas?
23 - Existe definio de papeis dos indivduos no PMC?
24 - Qual papel conferido s pessoas no processo de correo de erros?
25 - O projeto vincula objetivos s estratgias organizacionais maiores da Empresa?
Prev aes para divulgar as estratgias da Empresa?
26 - Qual o papel esperado das pessoas quanto s estratgias: compreenso, utilizao
prtica, ser um agente de disseminao etc.. ?
27 - O PMC visa criar vantagens competitivas para a empresa?
 154

APNDICE C
QUESTIONRIO PARA OS PARTICIPANTES
Caro participante do Programa de Melhoria Continua da Nestl:

Estou concluindo o meu mestrado em administrao de empresas, na USP, em So

Paulo. O trabalho final na rea de recursos humanos e qualidade. Como estive
desenvolvendo treinamentos sobre Ferramentas da Qualidade, em 2001, o meu estudo sobre
o Programa de Melhoria Continua implantado pela Nestl. Por isso, os seus relatos sero
fundamentais para a minha pesquisa e, portanto, solicito que voc seja sincero nas suas
respostas, no sendo necessria a sua identificao.

Muito obrigada.

Natacha Bertoia da Silva

Tempo na Empresa:______________________________________
Cargo: ________________________________________________
Setor que trabalha:_______________________________________
Papel no PMC:__________________________________________

OBS: a) Ao responder as perguntas, sempre que possvel, d um exemplo ou descreva

uma situao aonde e como o fato aconteceu.
b) Caso o espao no seja suficiente para a sua resposta, por favor, utilize o verso
da folha.

1. Voc acha que o Programa de Melhoria Continua permite a troca de experincias e idias
entre os funcionrios? Como?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Como desenvolvido o trabalho em grupo? Como o relacionamento entre os
participantes do grupo? Existem papis diferentes dentro de um grupo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. Voc se relaciona com integrantes de outros grupos, diferentes do seu? Como?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
 155

_________________________________________________________________________
4. Ao longo do desenvolvimento do Programa de Melhoria Contnua so realizados
registros, criados documentos ou elaborados procedimentos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. A alta direo da Nestl participa do Programa de Melhoria Contnua? Como? Essas
pessoas tinham um papel definido no Programa de Melhoria Contnua?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Com o Programa de Melhoria Contnua, voc acredita ter oportunidade para aprender e se
desenvolver? Porque?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
7. Como o conhecimento transmitido para todos os indivduos envolvidos no Programa de
Melhoria Contnua?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8. Existe transferncia e gerao de conhecimentos dentro do grupo? Como acontece?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
9. Como as experincias so compartilhadas entre os grupos e com toda a fbrica?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10. Aps a implantao do Programa de Melhoria Contnua, voc acredita ter mudado seu
ponto de vista, a sua maneira de enxergar a realidade a sua volta? Se sim, d um exemplo.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
11. Voc acreditar ter liberdade para buscar novas maneiras de trabalhar e pensar?
 156

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
12. Existe definio de papeis dos indivduos no Programa de Melhoria Contnua? Qual o
seu papel?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
13. Como acontece a identificao e correo de erros no Programa de Melhoria Contnua?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
14. Quando voc analisa uma situao, se preocupa com o como as coisas esto sendo feitas
ou procura explorar por que so feitas assim?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
15. O Programa de Melhoria Contnua permitiu a capacidade de se pensar em termos globais
da fbrica, sem perder de vista a interdependncia dos setores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
 157

ANEXO A
Responsabilidades dos participantes do Programa de Melhoria Contnua

Papel Responsabilidades
Coordenador Coordenar e facilitar a conceituao, o desenvolvimento e a implementao do processo de Melhoria Contnua;
Gerenciar as equipes, atravs dos informes dos Facilitadores, Analista de Treinamento e Lder de Equipe;
Gerenciar o desenvolvimento do processo, atravs dos documentos gerados pelas equipes;
Garantir as necessidades identificadas de treinamento;
Disponibilizar tempo para as reunies em equipe;
Assegurar que os princpios de Teamworking, Empowerment e Inovao/ Renovao estejam contidos no
processo;
Participao no Comit de Validao das melhorias.
Lder I Planejar e conduzir a reunio
Manter atento qualidade da reunio
Administrar o tempo
Garantir a participao de todos
Facilitar e auxiliar a participao diante das dificuldades
Motivar os participantes
Orientar quanto aos assuntos tratados
Garantir o foco da reunio
Mediar conflitos
Encorajar o processo decisrio preferencialmente por consenso
Fornecer modelo adequado
Procurar manter-se adequado
Manter informado sobre o processo de melhoria Contnua
Lder II Ajudar o Lder I no planejamento da reunio
Estar atento a dinmica e estrutura da reunio
Estar atento a pauta da reunio
Abastecer o Lder I com materiais para reunio
Auxiliar o Lder I na mediao de conflitos
Preparar ou auxiliar na preparao da Ata de Reunio
Informar os participantes sobre a pauta da prxima reunio
Fornecer modelo adequado
Facilitador Auxilia o lder no preparo e conduo da reunio
Ajuda na manuteno da estrutura, da disciplina, dos horrios da reunio
Facilita e instiga a exposio das idias
Procura dar ateno ao membro que estiver com a palavra
Interfere assertivamente nas conversas paralelas
Mantm uma postura positiva
Fornece informaes ao lder sobre a reunio
Discute com o lder mudanas a serem introduzidas
Diante de impasses, age com flexibilidade em busca do consenso.
Fornecer suporte tecnologia e uso das ferramentas da qualidade;
Sugerir o uso de ferramentas e tcnicas de resoluo de problemas;
Avaliar o desempenho do uso das ferramentas e caminhos escolhidos pelas equipes;
Ajudar as equipes no desenvolvimento e manuteno das medies;
Alimentar os Coordenadores com relatrios de avaliao das equipes;
Buscar os apoios multifuncionais;
Propor treinamento;
Participao no Comit de validao das melhorias.
Participantes Oferecer idias e sugestes;
Participar ativamente das reunies da equipe;
Comprometer-se com o uso do Ciclo Empreendedor e Ferramentas da Qualidade;
Executar suas atribuies em tempo;
Apoiar a implementao ou as recomendaes;
Manter as medies.
Analista de Fornece suporte a metodologia de melhoria contnua;
treinamento Gerenciar os recursos necessrios para a conduo dos trabalhos das equipes;
Propor treinamento;
Avaliar o desempenho, frequncia e gastos das equipes;
Alimentar os Coordenadores com relatrios de avaliao das equipes;
Fornecer feedback aos Lderes quanto ao desempenho;
Participao no Comit de Validao das melhorias;
Apoio Fornecer suporte tcnico e metodolgico no uso das ferramentas da qualidade;
corporativo Fornecer apoio sistmico sobre o processo de melhoria contnua;
Consultorias Fornecer treinamento comportamental, trabalho em equipe e reunies;
externas Fornecer suporte tcnico e metodolgico no uso das ferramentas da qualidade;
Fornecer apoio sistmico sobre o processo de melhoria contnua.
 158

ANEXO B

I ETAPA - Seleo e Definio do Problema

BRAINSTORMING Gesto GUT DIAGRAMA "P"
de Idias FOCALIZAO

Gerar lista de Selecionar o

problemas problema +
importante
Estabelecer a Meta
Folha de Coletar Dados
Verificao e Estabelecer
Indicador de
X
Desempenho
X
X

II ETAPA - Levantamento e Anlise das Causas

5W 1H / 5W 2 Hs DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO BRAINSTORMING

Quais so as
Como coletar os
possveis
dados necessrios ?
causas ?

Pareto Grfico de Controle

Ata de
Reunio

Estratificao
Setor

Estratificao

Folha de Folha de
Diagrama de Disperso
Verificao Dados
Histograma
X X
X XX X
X X X X
X X X
X X

X X
X XX X X
X X
X X

X X
X
X
X
X

III ETAPA - Desenvolvimento

5W 1 H / 5W 2Hs BRAINSTORMING

Utilizar Critrios
para Selecionar
Plano de Ao
as Possiveis
Solues

Ver Continuao na
Prxima Pgina
 159

IV ETAPA - Implementao

5W 1H / 5W 2 Hs

Implementar
Soluo

V ETAPA - Avaliao dos Resultados

Novos Grficos

Pareto
Grfico de Controle Folha de
Estratificao Verificao
X
Nova
X
Coleta de
X Dados
Setor
Compare a Situao
Desejada com a Estratificao
Situao Obtida
Diagrama de Disperso
Novos
X XX X

Dados
X X X X
X X X
X X X X

Histograma
X X X X
X X X
X X
X
X

VI ETAPA - Sistematizao

Novo Fluxograma

Consolide! Torne a
Melhoria Permanente