MODULO DE

CONTABILIDAD I semestre 2016

GERENCIAL PARA
SISTEMAS.
La contabilidad gerencial es una asignatura que tiene como propsito,
ayudar a los aprendientes de ingeniera en sistemas a analizar los posibles
problemas que se le pueden presentar en el campo laboral y buscar la
solucin ms optima en la solucin de los mismos.
 INTRODUCCION

La asignatura contabilidad gerencial se encuentra relacionada con el perfil del

graduado de la carrera de ingeniera de sistemas, al dotar al estudiante de
capacidades como: anlisis, diseo, programacin y administracin de los
sistemas de informacin empresarial, productivos, financieros, comerciales y
contables que lo habilitan para la toma de decisiones.

El sistema contable constituye una herramienta para suministrar a la gerencia

informacin necesaria para el desarrollo de las operaciones diarias, sirviendo de
insumo para la planeacin a largo plazo.

El tratamiento de la informacin ms relevante para las decisiones empresariales

especficas y la interpretacin sistemtica de dicha informacin se denomina
Contabilidad Gerencial, cuyos resultados son entregados a los altos ejecutivos
de la empresa, con la finalidad de proporcionarles datos que les sirvan de insumo
para una correcta y acertada toma de decisin que le permita lograr los objetivos,
metas en el mbito de su responsabilidad.

OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA:

1. Vincular las asignaturas de la disciplina econmica financiera contenidas

en el plan de estudios con la profesin y el marco general de referencia
del sistema financiero y econmico del pas para la toma de decisiones.

2. Desarrollar actividades relacionadas con la aplicacin del costeo directo,

la elaboracin presupuestaria y la planificacin de utilidades en los
procesos de toma de decisiones de la empresa.

3. Fomentar en los estudiantes los principios ticos y morales relacionados

con el proceso de toma de decisiones.
 UNIDAD I. COSTEO DIRECTO.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

1. Explicar la importancia, ventajas y limitaciones del costeo directo.

2. Aplicar el sistema de costeo directo en los procesos de toma de decisin.
3. Diferenciar el sistema de costeo directo y absorbente en el estado de
resultado.
4. Elaborar estados de resultado bajo el sistema de costeo directo y absorbente
indicando las diferencias entre ambos.

CONTENIDO

1.1 Significado, ventajas y desventajas del costeo directo

1.2. Costeo directo versus costeo por absorcin.
1.3 Procedimientos contables.

COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR ABSORCIN

Definicin. Naturaleza y Caractersticas.

Desde el advenimiento de la industrializacin y sus variadas inversiones en

equipos y otras reas, slo se conocan dos costos de importancia: los de
material y los de mano de obra directa, llamados costos primos, que eran los
nicos que se inventariaban. Una vez que las inversiones se ampliaron y se
desarrollaron las organizaciones, surgi el concepto de costos indirectos de
fabricacin.

A principios del siglo XX, el mtodo de costeo utilizado era el absorbente o total.
Este hecho se deba a que el tratamiento contable tradicional se dedicaba a
salvaguardar los activos utilizados, los cuales se controlaban a travs del estado
de resultados, prestando poca atencin a los problemas especficos de
informacin para la toma de decisiones administrativas.
Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapi en la
preparacin de informes que proveyeran y facilitaran la informacin para la toma
de decisiones y la planeacin a largo plazo.

En los aos 30 surgi una alternativa, el costeo variable, tambin denominado

costeo directo, aunque algunos autores afirman que por definicin, no debera
llamarse directo ya que costo directo es el que se identifica con el producto,
departamento o funcin.

Cada uno de los mtodos de costeo tiene una funcin especial que cumplir: el
costeo variable ayuda a la administracin en su tarea y supone que para obtener
un control administrativo apropiado slo se deben considerar como parte del
verdadero costo de los productos fabricados aquellos costos que varan en forma
directa con el volumen de produccin, porque slo estos elementos variables se
relacionan con el producto.

Por otra parte, el costeo absorbente informa a los usuarios externos e incluso
para la toma de decisiones, ste mtodo trata de incluir dentro del costo del
producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su
comportamiento fijo o variable, pues ambos contribuyen a la produccin.

Por lo anterior sealado se puede definir cada mtodo de la siguiente manera:

Costeo Directo:
Conocido tambin con las denominaciones de "costeo variable" o "costeo
marginal" postula un enfoque diferente para definir el costo de fabricacin.
Efectivamente, el costeo directo se fundamenta en la existencia de dos tipos de
costos relacionados con el proceso productivo: costos relacionados directamente
con el nivel de produccin y costos relacionados con la estructura que la empresa
debe mantener, independientemente del nivel de la produccin, para desarrollar
el proceso de fabricacin. Los primeros estn integrados por el material directo,
el trabajo directo y los gastos de fabricacin variables, de modo que slo se
incurre en ellos si existen unidades fabricadas; los segundos estn constituidos
por los gastos de fabricacin fijos o constantes, es decir, por aquellos en los
cuales se incurre por el solo hecho de "estar en el negocio".
1. Establece la diferencia entre los costos fijos y costos variables.
2. Bajo este sistema de costeo, solo los costos de produccin variables se
asignan a los productos fabricados
3. Los costos fijos representan la capacidad de producir o vender,
independientemente de que se fabriquen o no los productos
FUNDAMENTOS DEL COSTEO DIRECTO

1. Se incluye en el costo del producto todos los costos de la funcin

productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.

2. Los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada y

sta, a su vez, est en funcin dentro de un periodo determinado, pero
jams con el volumen de produccin.

3. El costo directo considera nicamente los costos variables: materia prima

y mano de obra ms los gastos indirectos de fabricacin variables, stos
costos son asignados a los inventarios (productos en proceso y productos
terminados) y al costo de las mercaderas vendidas considerndose como
costos del periodo.

VENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE

Muchos autores han coincidido en que la utilizacin del costeo directo provee de
ciertas ventajas para la planeacin, el control y toma de decisiones
operacionales. Muchas de estas ventajas la podemos ver resumidas en los
siguientes tems planteados por Rayburn (1999 ).

Facilita la planeacin, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a

travs de a presentacin del estado de resultados.
La preparacin del estado de resultados facilita a la administracin la
identificacin de las reas que afectan ms significativamente a los
costos y as tomar decisiones adecuadas, basndose en el criterio de
mrgenes de contribucin.
El anlisis marginal de las diferentes lneas ayuda a la administracin
a escoger la composicin ptima que deber ser la pauta para que
ventas alcance sus objetivos.
 Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes
volmenes de produccin.
Suministra un mejor presupuesto de efectivo, debido a que
normalmente los costos variables implican desembolsos.
Facilita la rpida valuacin de los inventarios, al considerar solo los
costos variables, los cuales se pueden medir.
Debido a que este sistema ofrece un ndice para saber hasta dnde se
puede reducir el precio obteniendo margen de contribucin, es vital
para tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar,
lanzar menos lneas de productos, ventas de exportacin entre otras.

DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE

El mtodo de costeo directo ha despertado muchas crticas por diversos autores,
los cuales se han encargado de profundizar en las desventajas que traera
adaptar un sistema de costeo como ste.
Entre las desventajas que se le han imputado estn.
La exclusin de los costos fijos de fabricacin de los inventarios constituye
una seria violacin al principio del perodo contable para determinar la
utilidad.
La exclusin de los costos fijos de fabricacin de los inventarios afecta
tambin al Balance General puesto que esto producira un balance
general todava ms conservador y menos realista que el que se prepara
por costeo absorbente.
El mtodo aunque es importante en las decisiones para fijar precios a
corto plazo, crea una tendencia a dejar de lado la necesidad de recuperar
los costos fijos mediante el precio del producto, ya que la continuidad a
largo plazo depende de la reposicin de los activos.
El costeo directo super simplifica las dificultades tcnicas que se
encuentran para establecer la variabilidad de los costos y la confiabilidad
de los datos obtenidos, puesto que los costos variables rara vez son
completamente variables y los costos fijos rara vez son completamente
fijos.
Costeo por Absorcin.

Es un mtodo de costo, en que todos los costos directos de produccin y todos

los costos indirectos de fabricacin tanto fijos como variables se consideran
como costos integrales del producto, considerando de esta manera a los costos
indirectos de fabricacin fijos como costo del producto.

COMPARACIN ENTRE COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR ABSORCIN

Las diferencias entre los dos mtodos de costeo se centran en el tratamiento

contable que se le da a los costos fijos de produccin. Para determinar el costo
de produccin, el costeo absorbente considera los materiales directos, la mano
de obra directa y los costos indirectos de fabricacin, sin importar que dichos
elementos tengan caractersticas fijas o variables en relacin con el volumen de
produccin. As pues los defensores de ste mtodo sostienen que la produccin
no puede realizarse sin incurrir en costos indirectos de fabricacin fijos.

Por el contrario, el costeo directo, para determinar el costo de produccin excluye

los costos fijos de produccin y slo considera los costos cuya magnitud cambia
en razn directa de los aumentos o disminuciones registrados en el volumen de
produccin, es decir, los costos variables de materiales directos, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricacin variables, los defensores de ste
mtodo afirman que los costos del producto deben asociarse al volumen de
produccin, por lo que los costos fijos al incurrirse aun sin produccin deben
excluirse, y considerarse como un costo del perodo relacionado con el tiempo,
y por lo tanto no inventariables al no tener beneficios futuros.

De lo anterior se desprenden algunas otras diferencias dentro de las cuales

tenemos:

1. El sistema de costeo directo o variable considera los costos fijos de

produccin como costos del perodo, mientras que el costeo absorbente
o total los distribuye entre las unidades producidas.
2. Para valuar los inventarios, el costeo variable slo contempla los
variables; el costeo absorbente incluye ambos.
3. La forma de presentar la informacin en el estado de resultados es
diferente.
 4. En el costeo Absorbente todos los costos de produccin ( fijos y
variables) primero se restan de las ventas para obtener la utilidad bruta,
para luego deducir los gastos que no son de manufactura de la manera
siguiente:
Ventas........................................................xxx

Menos: Gastos variables y fijos.................(xxx)

Utilidad Bruta.............................................xxx

Menos: Gastos de operaciones...................(xxx)

Utilidad en operaciones..............................xxx

En el costeo directo se restan de las ventas los gastos y costos nicamente

variables para obtener la utilidad marginal o margen de contribucin y luego se
restan los costos y gastos fijos para obtener la utilidad en operacin de la
siguiente manera:

Ventas........................................................xxx

Menos: Gastos variables ..........................(xxx)

Margen de contribucin..............................xxx

Menos: Gastos fijos...................................(xxx)

Utilidad en operaciones..............................xxx

Bajo el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un

perodo a otro con aumentos o disminuciones en los inventarios. Se aumenta la
utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la
operacin contraria.
La variacin de volumen de produccin cuando se utilizan costos estndar no se
puede producir, porque los costos de fabricacin fijos no se aplican a la
produccin.
La forma de presentacin en el Balance General es diferente en ambos mtodos,
puesto que la seccin de activos corrientes ser siempre menos, bajo el costeo
directo que bajo el costeo por absorcin porque los costos indirectos de
fabricacin fijos no se incluyen en los inventarios bajo el costeo directo.
EFECTO DE LOS DIFERENTES MTODOS DE COSTEO SOBRE LA
UTILIDAD NETA

Neuner y Deakin (2001), seala que la diferencia entre el monto de la utilidad

neta de cualquier perodo contable calculado mediante el costeo por absorcin y
la utilidad neta de acuerdo con el costeo directo ser igual al cambio en el monto
de los costos del perodo diferidos en Inventario bajo los diferentes mtodos. Por
supuesto, ambos mtodos darn como resultado cantidades idnticas de
utilidades netas totales a lo largo de un ciclo completo de acumulacin y
liquidacin de inventarios.

Por lo anterior se infiere:

Si el inventario de productos fabricados no flucta de un perodo a otro, la utilidad

bajo el costeo por absorcin es igual a la utilidad neta bajo el costeo directo.

Si por el contrario, el inventario de productos fabricados flucta de un perodo a

otro, la utilidad neta variar algo bajo los dos mtodos porque el costeo por
absorcin implica que parte de los costos del perodo sean diferidos en
inventario, mientras que el costeo directo no difiere los costos del perodo por lo
tanto:

Cuando aumenta el inventario, la utilidad neta ser ms alta bajo el

costeo absorbente debido que el inventario se encuentra incluida
una parte de los costos del perodo, mientras que en costeo directo
todos los costos del perodo se cargan contra los ingresos actuales.
Cuando disminuye el inventario, la utilidad neta ser menor bajo el
costeo absorbente debido a que los costos del perodo que se
haban incluido previamente en el inventario ahora se cargan
contra los ingresos actuales, mientras que bajo el costeo directo
slo los costos del perodo actual se cargan contra los ingresos
actuales.
TRABAJO EN GRUPO.
1. Elabore mapa conceptual de acuerdo a la Unidad I.
2. Discusin sobre los conceptos bsicos de la unidad.
 UNIDAD II: ANLISIS DE LA RELACIN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD

1. Dominar la clasificacin de costos en relacin con el volumen de

produccin.
2. Comprender el fundamento del modelo Costo-Volumen-Utilidad.
3. Determinar el punto de equilibrio en empresas que producen uno o varios
productos.
4. Determinar el margen de contribucin por unidad.
5. Calcular las ventas necesarias para obtener una utilidad objetivo
aplicando el modelo C-V-U.
6. Analizar los diferentes efectos sobre las utilidades al modificar las
variables del modelo C-V-U.

CONTENIDO

2.1 Introduccin.
2.2 Naturaleza del modelo.
2.2.1 Clasificacin de costos en relacin al volumen de produccin.
2.2.2 Suposiciones bsicas en el uso de datos de C-V-U en la planeacin
de utilidades y el control de costos.
2.3 Anlisis del Punto de Equilibrio (P.E).
2.3.1 Construccin de la grfica.
2.3.2 Limitaciones relacionadas con las grficas del punto de equilibrio.
2.4 La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U.
2.4.1 Grfica Volumen-Utilidad.
2.4.2 Ajuste por el impuesto sobre la renta.
2.5 Anlisis de cambios de las variables del modelo C-V-U.
2.5.1 Cambios en los costos variables unitarios.
2.5.2 Cambios en el precio de venta.
2.5.3 Cambios en los costos fijos.
2.5.4 cambios en el volumen de produccin
2.6 El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad.
2.7 Efecto de las mezclas de ventas.
INTRODUCCION
La contabilidad es un procedimiento en el cual se registran todas las
transacciones de una empresa. Esta es una herramienta indispensable para la
buena administracin de una empresa.
En este trabajo estudiaremos la contabilidad desde un punto de vista gerencial
para poder darnos cuenta de qu tan importante es la contabilidad para la
administracin de una empresa.

Aqu detallaremos cmo, por medio de la contabilidad, la gerencia puede

identificar, corregir y prevenir tanto errores como fraudes que pueden sufrir las
empresas y que pueden impedir el buen funcionamiento y crecimiento de las
mismas.

Contabilidad Gerencial

El concepto de Contabilidad se puede asentar en una serie de aspectos

fundamentales:

Conjunto de conocimientos rigurosamente elaborados a travs de los cauces de

la metodologa cientfica ms avanzada.

Conjunto de conocimientos que tiende a la proyeccin prctica (metodologa de

aplicacin de los principios cientficos): Mtodo de la Partida Doble.

Tanto el conjunto de conocimientos cientficos como las tcnicas de aplicacin

de los mismos, tienen que ver, fundamentalmente, con la elaboracin de la
informacin econmica.

Esta informacin econmica no se elabora para quedar oculta, sino para ser
comunicada a diferentes destinatarios (propietarios o socios de la empresa, la
Administracin Pblica del Estado, entidades financieras, etc.) El campo del
conocimiento contable abarca tambin aquellas tcnicas que persiguen la
verificacin de la informacin (auditora de cuentas), llevada a cabo por
profesionales independientes de la empresa.
La Contabilidad incluye dentro de sus conocimientos y tcnicas, el anlisis e
interpretacin de la informacin que elabora. Un banco, por ejemplo, no solo lee
la documentacin contable que le proporciona el solicitante de un crdito, sino
que la interpreta para ver si ste va a ser capaz de devolverlo llegado el
vencimiento.

De acuerdo con todo lo anteriormente indicado, podemos formular la siguiente

definicin para la CONTABILIDAD DE EMPRESAS:

Es el conjunto de conocimientos y funciones que tienen por objeto la elaboracin,

comunicacin, auditoria y anlisis e interpretacin de la informacin relevante
acerca de la situacin y evolucin de la realidad econmica y financiera de la
empresa, expresada en su mayor parte en unidades monetarias, con el fin de
que, tanto las terceras personas interesadas como los directivos de la empresa
puedan adoptar decisiones.

La Contabilidad de Empresas se circunscribe en definitiva a la informacin

relevante acerca de la situacin y evolucin de la realidad econmica y financiera
de la empresa. Puede considerarse, por otro lado, como un subsistema del
sistema integrado de informacin para la gestin, es decir, un sistema que
conecta todo tipo de informaciones que se producen en la empresa, tales como
estadsticas, previsiones, facturacin, nminas, etc. con la Contabilidad, en un
tratamiento conjunto. En este aspecto, los avances logrados en los ltimos aos
son espectaculares gracias a los medios informticos.

La contabilidad Gerencial (administrativa) involucra el desarrollo o interpretacin

de la informacin contable con el deseo de ayudar especficamente a la
administracin en la marcha de los negocios. Los gerentes usan esta informacin
en el marco de las metas totales de la compaa evaluando la gestin de los
departamentos e individuos decidiendo si se introduce una nueva lnea de
productos y virtualmente, tomando todo tipo de decisiones gerenciales.

Gran parte de la informacin de la Contabilidad Gerencial es financiera por

naturaleza, pero ha sido organizada en relacin directa con decisiones
inmediatas. No obstante, la informacin contable financiera a menudo incluye
evaluaciones de factores no financieros tales como la poltica y las
consideraciones del medio, la calidad del producto, la satisfaccin del cliente y
la productividad del trabajo.

Puntos de vista Gerencial de la Contabilidad.

La contabilidad debe proporcionar informes y estados contables preparados en

diferentes formas, de acuerdo con muchas reglas distintas. Sin embargo,
mientras satisface estas variadas obligaciones, la contabilidad no puede ignorar
la razn principal por la que existe.

Esta razn principal es la ayuda que brinda a la gerencia. La contabilidad debe

colaborar con ella proporcionndole datos que se reflejen en informes y estados
contables. Adems, debe proveer la base para interpretaciones financieras que
asistan a la gerencia en la preparacin de determinadas decisiones polticas, as
como en el control de las operaciones corrientes. Esta clase de informacin
interna para la gerencia puede requerir la recoleccin y presentacin de
informaciones en forma completamente distinta a la que se sigue para las
informaciones a terceros. Lo necesario en los informes destinados a los
accionistas, lo legal para impuestos o aquello que requieren ciertas agencias
gubernamentales, puede ser informacin contable incapaz de satisfacer y ayudar
a la gerencia para la direccin de una empresa. Por cambios en el nivel de
precios, con el objeto de que se mejore el anlisis del desempeo durante un
determinado periodo. Tambin puede ser deseable utilizar el costeo directo para
un mejor anlisis de las polticas de precios y la planificacin futura.

Los ajustes a los estados contables por nivel de precios y el empleo del costeo
directo son considerados no ortodoxos por muchas personas, pues hasta el
momento no han sido reconocidos como principios contables generalmente
aceptados. Sin embargo, la gerencia puede estar convencida de que semejantes
innovaciones son necesarias con el fin de que la contabilidad maximice su
estimacin en el momento de la toma de decisiones.
La contabilidad proporciona Informacin Econmica.

La contabilidad ha sido descrita en forma sucinta y exacta como la medicin y

comunicacin de datos financieros y econmicos. El contador es el canal por el
cual fluye la informacin cuantitativa hasta la administracin.

La posicin del contador administrativo es nica con respecto a la informacin

sobre la empresa. Aparte de la direccin al mismo nivel, posiblemente nadie ms
en toda la organizacin llegue a conocer ms a fondo todas las funciones del
negocio. El contador administrativo se encuentra en una situacin muy especial
con respecto a la informacin concerniente a la empresa. Nadie ms dentro de
la organizacin, salvo la alta gerencia, podr conocer ms acerca de las
funciones de un negocio determinado. El contador administrativo tambin debe
recopilar informacin de cada funcin, rea y nivel de la empresa. Tambin debe
estar siempre al tanto de lo que sucede fuera de la empresa en el mundo de los
negocios.

Pero, la recopilacin de informacin es solo el primer paso. Tambin debe

analizarla. Es decir, debe desmenuzarla, filtrarla y organizarla en categoras que
tengan significado. Debe evaluarla. Es decir, debe decir en primer lugar, qu
cosas son relevantes y cuales irrelevantes, y hacer a un lado lo intrascendente,
para lo cual debe clasificar lo relevante de acuerdo con su importancia para la
administracin. Despus debe hacer un informe de lo relevante en forma
inteligible, a fin de que pueda servir de foco de luz en las decisiones que tome la
administracin responsable, y tambin las decisiones de personas interesadas
fuera de la empresa. Se deja en claro que esta persona es mucho ms que un
reportero de informacin, es un editorialista. En esta forma esta en posicin
de poder influir en los que toman decisiones con la esperanza de que se
obtengan mejores resultados.

.
Clasificacin y comportamiento de los costos

De acuerdo con la funcin en que se incurren:

De produccin: son los que se generan en el proceso de transformar la materia

prima en productos terminados: materia prima (costo de los materiales
integrados al producto), mano de obra (que interviene directamente en la
transformacin del producto) y gastos de fabricacin indirectos (intervienen en la
transformacin del producto, con excepcin de la materia prima y la mano de
obra directa).

De distribucin o venta: son los que se incurren en el rea que se encarga de

llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor.

De administracin: se originan en el rea administrativa.

Con relacin al volumen de actividad: es decir, su variabilidad:

Variables: mantienen una relacin directa con las cantidades producidas, son
proporcionales al volumen de trabajo (materiales, energa).

Semivariables: en determinados tramos de la produccin operan como fijos,

mientras que en otros varan y, generalmente, en forma de saltos (pasar de un
supervisor a dos supervisores); o que estn integrados por una parte fija y una
variable (servicios pblicos).

Fijos: (estructurales) en perodos de corto a mediano plazo, son constantes,

independientes del volumen de produccin (alquiler de la fbrica, cargas sociales
de operarios mensuales). Existen dos categoras:

1. Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser modificados (sueldos,

alquileres).
 2. Costos fijos comprometidos: no aceptan modificaciones, son los llamados
costos sumergidos (depreciacin de la maquinaria)

Segn su identificacin con alguna unidad de costeo:

Directos: se pueden relacionar o imputar, independientemente del

volumen de actividad, a un producto o departamento determinado. Los que fsica
y econmicamente pueden identificarse con algn trabajo o centro de costos
(materiales, mano de obra, consumidos por un trabajo determinado).

Indirectos: no se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en

particular, sino slo parcialmente mediante su distribucin entre los que han
utilizado del mismo (sueldo del gerente de planta, alquileres, etc.).

Un costo que es directo para una seccin puede ser indirecto para otra. Los
costos se convierten en asignados, puesto que deben asignarse, cargarse o
aplicarse a productos, procesos, trabajos u otras secciones del negocio. La
asignacin de los costos indirectos implica el uso de una base o ndice que refleje
la manera en que se utiliza el costo indirecto en secciones distintas.

Puesto que la seleccin de una determinada base para asignar los costos a
menudo es cuestin de criterio, cuanto mayor sea la proporcin de costos totales
que puedan clasificarse como directos, tanto ms precisos sern los costos.

Los antecedentes doctrinarios coinciden en que la diferencia entre costos

directos e indirectos es la posibilidad o conveniencia de su identificacin con
alguna unidad de costeo.

De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados.

Histricos: se incurrieron en un determinado perodo.
Predeterminados: son los que se estiman con bases estadsticas y se utilizan
para elaborar los presupuestos.

De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

Del perodo: se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos
o servicios.
Del producto: se llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido
a generarlos en forma directa, sin importar el tipo de venta (a crdito o al
contado). Los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un perodo
determinado, quedarn como inventariados.
Segn el grado de control:
las decisiones permiten su dominio o gobierno por parte de un
responsable (nivel de produccin, stock, nmero de empleados). Es decir, una
persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.

No controlables: no existe la posibilidad de su manejo por parte de un nivel de

responsabilidad determinado (costo laboral).

La Controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A

mayor nivel jerrquico existe un mayor grado de variables bajo su control.

Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos.

Estos costos son los fundamentos para disear contabilidades por reas de
responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo.

Segn su cmputo:

Costo contable: slo asigna las erogaciones que demanda la produccin

de un bien: materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin.

Costo econmico tcnico: computa todos los factores utilizados.

Agrega otras partidas que si bien no tienen erogacin, s son insumos o
esfuerzos que tienen un valor econmico por su intervencin en el proceso: el
valor locativo del inmueble propio, la retribucin del empresario y el inters del
capital propio. No significan egresos peridicos, s son ingresos medidos en
trminos de costo de oportunidad, que se renuncian a percibir por ser utilizados
en provecho del propio titular de dichos factores.
El costo es unidad de medicin de esfuerzo de los factores de la produccin
destinados a satisfacer necesidades de la humanidad y generar ingresos para la
empresa.
La teora general de los costos debe abarcar todos los procesos o etapas de la
actividad, que crean riquezas y agregan valor, y es de aplicacin en cualquier
sistema poltico: capitalista, socialista, etc.

De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:

Relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se

adopte, tambin se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo: cuando
se produce la demanda de un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En
este caso, la depreciacin del edificio permanece constante, por lo que es un
elemento relevante para tomar la decisin.

Irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables sin importar el

curso de accin elegido.

De acuerdo con el tipo de costo incurrido:

Desembolsables: implicaron una salida de efectivo, por lo cual pueden

registrarse en la informacin generada por la contabilidad.

De oportunidad: se origina al tomar una determinada decisin, la cual

provoca la renuncia a otro tipo de opcin. El costo de oportunidad representa
utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una
decisin, por lo que nunca aparecern registradas en los libros de contabilidad.

De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la

actividad:

Diferenciales: son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total, o

el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en la
operacin de la empresa:
1. Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados
por disminuciones o reducciones en el volumen de operacin.
2. Costos incrementales: cuando las variaciones en los costos son
ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa

Sumergidos: independientemente del curso de accin que se elija, no se

vern alterados.
De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:

Evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o

departamento, de tal forma que si se elimina el producto o departamento, estos
costos se suprimen.

Inevitables: son los que no se suprimen, aunque el departamento o

producto sea eliminado de la empresa.

Caractersticas de los costos fijos.

1. Controlabilidad. Son controlables respecto a la duracin del servicio que

prestan a la empresa.
2. Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada.
3. Estn relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un
amplio intervalo.
4. Regulados por la administracin.
5. Estn relacionados con el factor tiempo.
6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.

Caractersticas de los costos variables.

1. Controlabilidad. Son controlables a corto plazo.

2. Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal
relacionado con alguna medida de actividad.
.
ANALISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

El modelo costo-volumen-utilidad supone una base para el control de costos y la

planeacin de utilidades. Su objeto es establecer un esquema operativo que
sirva de fundamento para la toma de decisiones por parte de la gerencia. La
adopcin de decisiones sobre los costos unitarios, el volumen de produccin y
el precio de venta, son algunas de las alternativas que el propio modelo permite
controlar y que han de dominarse si se quiere medir la variacin de cada una de
ellas.

En primer lugar, la separacin entre costos fijos y variables presenta una

problemtica que es preciso resolver, ya que el funcionamiento de cualquier
costo no siempre sigue un movimiento homogneo. Las distintas categoras de
costos semifijos y semivariables constituyen algunas de las dificultades con las
cuales nos podemos encontrar. El carcter de los costos fijos puede asimilarse
parcialmente en el corto plazo, no obstante, a largo plazo supone otra variable a
considerar dentro del modelo, ya que el nivel de la capacidad instalada a largo
plazo puede modificarse y, con ella, los costos, fijos o de estructura que recoge.

El modelo que se desarrolle no es ms que un modelo presupuestado, ya que

los datos reales tanto en costo unitario como en precio y volumen de ventas
reales, pueden ser distintos. Ser necesario igualmente considerar un nivel de
capacidad instalada que puede o no corresponder con la capacidad mxima
empresarial.

Ante las situaciones de inflacin constante por la que atraviesa la economa

mundial, el modelo propuesto debe responder con flexibilidad a los permanentes
cambios de precios de cualquiera de las variables que lo determina; es mas, el
modelo debe variar automticamente sus premisas y ser re calculado de nuevo.

Punto de Equilibrio: Punto en trmino de unidades o dinero en el cual los costos

totales son iguales al ingreso total, y la utilidad es cero.
 MTODOS DEL CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio se calcula a travs de la aplicacin de las siguientes

frmulas:

Costos fijos totales

PE u = ---------------------------------------------------------
Precio de venta unitario Costo variable unitario

Costos fijos totales

PE $ = -----------------------------
1 - Costo Variable
Ventas

Considerando el margen de contribucin, el punto de equilibrio se calcula as:

Costos fijos totales

PE u = --------------------------------------
Margen de contribucin unitario (MCU)

Costos fijos totales

PE $ = ------------------------------------------
Margen de contribucin porcentual (MC%)

Mcu = Precio de venta unitario Costo variable unitario

Mc%=1 - Costo Variable
Ventas

El punto de equilibrio puede derivarse matemticamente de la siguiente forma:

 IT = CT
P(X) = CV(X) + CF
P(X) CV(X) = CF
X (P CV)= CF

X = CF
P - CVu

IT = ingreso total
CT = costo total
P = precio
CV = costo variable
CF = costo fijo
X = nmero de unidades

Tomando en cuenta las frmulas anteriores aplicaremos el punto de equilibrio

con la siguiente informacin:

Producto: X
Precio de venta $40 por unidad
Costos fijos totales mensual $.10.000
Costo variable por unidad $.20

Costos fijos totales

PE u = ---------------------------------------------------------
Precio de venta unitario Costo variable unitario

10.000
PEu = ----------------------- = 500 unidades
40 - 20

Costos fijos totales

PE $ = -----------------------------
 1 - Costo Variable
Ventas

10.000
PE$ = ----------------------- = $20.000
0,5
o tambin,

500 unidades * 40 precio de venta = $20.000

A travs del margen de contribucin:

Costos fijos totales

PE u = --------------------------------------
*Margen de contribucin unitario

10.000
PEu = ----------------------- = 500 unidades
20

Costos fijos totales

PE $ = ------------------------------------------
Margen de contribucin porcentual

10.000
PE$ = ----------------------- = $20.000
0,5

Desarrollando la frmula matemtica el punto de equilibrio obtendremos as:

40(X) = 20(X) + 10.000

40(X) 20(X) = 10.000
X(40-20) = 10.000
X = 10.000
 20
X = 500 unidades

PEu = 500 unidades

PE$ = 500 u. x $40 pv.

PE$ = $ 20.000

LA PLANEACION DE UTILIDADES DE ACUERDO A LA APLICACIN DE

CASOS.

Como se ha comentado anteriormente, este modelo ayuda a la administracin

para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto
objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades, las que
deberan ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. De
acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, se puede
calcular cunto hay que vender, a qu costos y a qu precio, para lograr
determinadas utilidades.

Para ilustrar el presente caso partiremos de la determinacin del punto de

equilibrio, considerando la siguiente informacin a ser aplicada en varios casos:

1. Se considera la posibilidad de emprender un negocio de compra y venta de

camisetas, las mismas que luego de un estudio de mercado se han determinado
que se podr adquirir a un costo de $5 y se vender a un precio de $10 c/u, los
costos fijos mensuales se calcul en $600 mismos que sirven para el desarrollo
del negocio.

DATOS:
Costos fijos: $ 600 Precio de venta unitario: $ 10 Costo variable unitario: $ 5

PEu= Costo fijo = $ 600 = 120 unidades

Pvu - Cvu 10 - 5
Determinacin de la meta del volumen de utilidad

Considerando los datos anteriores se desea conocer cuntas unidades se deben

vender para obtener una utilidad de $ 400, por mes.

Unidades por vender = Costos fijos + Utilidad deseada

Margen de contribucin unitario

Vu = $ 600 + 400 = $ 1.000 = 200 unidades

$5 $ 5
Comprobacin:
Ventas ( 200 u. X $ 10) $ 2.000
-Costo variable (200 u. X $5) $ 1.000
Margen de contribucin $ 1.000
-Costos fijos $ 600
Utilidad (meta) $ 400

Trabajo para ser entregado en grupo de la unidad II

1. Elaborar mapa conceptual, cuadro sinptico o lluvia de ideas.

Costos fijos y variables
2. Elaborar mapa conceptual, cuadro sinptico o lluvia de ideas sobre
costo volumen utilidad.
 UNIDAD III: COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE
DECISIONES A CORTO PLAZO

OBJETIVOS DE LA UNIDAD.

1. Dominar la clasificacin de los costos en relacin con la planeacin, el

control y la toma de decisiones.
2. Discriminar los formatos de presentacin de la informacin que sustentan
la toma de decisiones.
3. Aplicar los procesos de toma de decisiones.

CONTENIDO.

3.1 Toma de decisiones gerenciales.

3.2 El concepto de datos relevantes.
3.3 Formatos alternativos de informes.
3.4 Problemas comunes en la toma de decisiones.
3.4.1 Hacer o Comprar.
3.4.2 Decisiones de aceptar una orden especial.
3.4.3 Ubicacin de la planta.
3.4.4 Determinar el nivel ptimo de inventario.
3.4.5 Optimizacin de la mezcla de produccin.
3.4.6 Seleccionar materias primas.
3.4.7 Venta o procesamiento adicional.
3.4.8. Eliminar una lnea de productos

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a una
toma de decisiones ya sean grandes o pequeos debido a problemas que
tengamos que solucionar. La toma de decisiones es un eslabn significativo
dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas que
tienen dotes de organizar y tomar decisiones. La buena toma de decisiones
permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho,
muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no
poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje
para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra
mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va
seguida de otra mala decisin".

El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y mejora

los origines para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro,
mejorando la informacin a corto plazo.

Toma de decisiones gerenciales

La toma de decisiones ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en trmino
simple, como el proceso de seleccin entre uno o ms opciones alternativas de
accin. En la mayora de los casos con propietarios ausentes (es decir
accionistas), a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las
decisiones econmicas importantes, ya sea de produccin, mercadeos y
financieras, las cuales generan eventualmente ganancias o prdidas para la
compaa. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de
solucin de problemas, la cual deben agotarse una serie de etapas sucesivas
segn se indica a continuacin:

1. Deteccin e identificacin del problema.

2. Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de
un nuevo modelo.
3. Definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo
escogido
4. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en
el problema y anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas.
5. Seleccin e implantacin de una solucin ptima que sea consistente con las
metas de la gerencia.
6. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre
a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de accin
escogido en la solucin del problema.
En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un
papel decisivo, aunque no realiza ni implementa la decisin final (etapa 5) que
es responsabilidad de la gerencia, sin embargo es el responsable de suministrar
la informacin necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solucin
de un problema, mediante la elaboracin de los estados financieros e informes
pertinentes.

A continuacin detallaremos cada una de las etapas:

Etapa 1 EL contador gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento un

sistema de informacin y control que sea capaz de detectar e identificar los
problemas.

Etapa 2. El contador gerencial que se ha familiarizado con las caracterstica del

problema, debe determinar si un modelo existente, como uno de hacer o
comprar.

Etapa 3. Debe buscar diferentes alternativas a la solucin del problema,

explicando las opciones para cada una de ellas.

Etapa4. Es aqu donde se demuestra el tipo de informacin obtenida por el

contador. Para llegar a la mejor solucin en la toma de decisiones.

Etapa 5. Es aqu donde el contador gerencial en un informe incluye los 4 puntos

anteriores. En un formato adecuado, para facilitar a la gerencia la toma de
decisiones y que esta sea la ms ptima.

Etapa 6. El contador gerencial analiza la decisin tomada por la gerencia, y le

aplica 3 puntos importantes:

1. Desarrollar un conjunto de estndares.

2. Los datos del desempeo real deben estar disponibles sobre una base
peridica de manera que pueda hacerse una comparacin progresiva con
los estndares.
3. Evaluar los beneficios que tendr la compaa por las decisiones tomadas.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio
de aproximacin que se basa en los datos e informacin asegurando de que
estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible
aplicar unos mtodos de evaluacin adecuados para tomar decisiones
adecuadas.

Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite,
ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento
de las necesidades de los procesos de la organizacin, permitiendo lograr ms
fcilmente los objetivos de la organizacin.

El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos

Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la
informacin, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,

equilibradas con la experiencia y la intuicin. Es primordial a la hora de tomar
decisiones analizar los hechos framente, apoyndose en experiencias pasadas
para realizar predicciones y tomar las decisiones ms acertadas. Las decisiones,
han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de
entrar en contradiccin con las futuras decisiones.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse

y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda
tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la
decisin a un nivel bajo
Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a
un nivel bajo.

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo
lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condicin real del momento.

Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de

tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para
la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no

tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisin.

Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es

ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que
confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse
para resolver el problema.
Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de
las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada

la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el
proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones
tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso
nmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la
hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de
aquellas alternativas que maximizarn la meta

Tipos De Decisiones:

Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y

rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo
para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisin.

Decisin no Programada: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar

una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin
"la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Nota: La clasificacin de los costos la tenemos en la unidad anterior, tomen en

cuenta dicha clasificacin

Ejemplo 1. Una compaa est considerando una inversin de $ 200,000.00

para adquirir un equipo nuevo que incrementar su capacidad productiva. El
costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $200,000.00 en
la prxima mejor alternativa, que consiste en que la empresa pudo haber
invertido los $200,000 en una compaa de bienes races y recibir un rendimiento
anual de $30,000.00, de manera que el costo de oportunidad en este caso de
$30,000.00
Al considerar los costos de la alternativa de la inversin en el equipo (mejor
opcin) se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad en el anlisis, de
esta manera:

Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la informacin se

nota cual es la ventaja en trmino de rditos $ de una alternativa sobre la otra.

Ejemplo Nm. 2. Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su

almacn ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en
$120,000.00 anuales. Al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de
participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitara ocupar el rea ociosa
del almacn. Por esa razn, al efectuar el anlisis para determinar si conviene o
no expandirse, se deben considerar como parte de los costos de expansin los
$120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el almacn.

Existen tres modelos de informe generalmente utilizados.

1. Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos
relevantes e irrelevantes se presenten para cada alternativa.
2. Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos
relevantes se presenten para cada opcin.
3. Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e
ingresos relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un
curso nico de accin.

Cada uno de los tres modelos suministrar a la gerencia (quien toma las
decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el
contador gerencial escoger l ms apropiado dependiendo del tipo de problema
al que se le est buscando solucin y que transmita informacin de la manera
ms comprensible.
METODOS PARA DETERMINAR PRECIOS
Llegar a determinar los precios de los productos es un proceso complicado que
conjuga varios factores, como el costo, la naturaleza de la industria, el grado de
competencia entre diferentes industrias y dentro de la misma industria, la
elasticidad de la demanda, las condiciones econmicas, la situacin financiera
de la empresa, las caractersticas del producto, los patrones institucionales, el
nivel de actividad de la planta, las restricciones del gobierno y las acumulaciones
de los inventarios.

Los procedimientos para la determinacin de precios son simples instrumentos

para lograr los objetivos de la administracin y para conseguir las polticas
establecidas. La poltica de determinacin de precios puede tener como objetivo
cierto crecimiento a largo plazo, hacer frente a la competencia, penetrar en
nuevos mercados, obtener un rendimiento justo de la inversin, etc. Lo que
supone la existencia de polticas de determinacin de precios claramente
definidas.

COMO FIJAR EL PRECIO DE UN PRODUCTO

Uno de los problemas cotidianos que enfrenta la administracin de una empresa

es la cotizacin de productos, es decir, la fijacin del precio al cual se debe
vender. Las empresas que tienen precios controlados poco o nada tienen que
hacer en esta rea. Sin embargo, todas las empresas, tengan o no control de
precios deben conocer y analizar los mtodos para la fijacin de los mismos. De
acuerdo con las condiciones que prevalezcan en el mercado, se debe definir a
qu precio se colocar el producto.

Entre los principales mtodos para fijar los precios se pueden mencionar:

METODO BASADO EN EL COSTO TOTAL

Consiste en considerar tanto los costos de produccin como los gastos de

operacin ms el porcentaje deseado de utilidad por la alta gerencia, definido en
funcin de las utilidades que se desean lograr. Este mtodo es utilizado por la
mayora de los empresarios porque aseguran la total recuperacin de costos,
gastos y del margen de utilidad deseados.
El precio se obtendr de la siguiente forma:

Materia prima directa

+Mano de obra directa

+Costos indirectos de fabricacin

=Costo de fabricacin

+Gastos de operacin

=Costo de fabricacin y ventas

+Margen de utilidad (estimado %)

=PRECIO DE VENTA

METODO BASADO EN EL COSTEO DIRECTO

En este mtodo el precio debe ser suficiente para cubrir los costos variables y
generar determinado margen de contribucin que permita cubrir la parte de los
costos fijos que le sean asignados y obviamente la utilidad. Es conocido tambin
como marginal, es vlido cuando la empresa tenga capacidad instalada
excedente, si las ventas y las utilidades se incrementan al aceptar pedidos a un
precio mas bajo que el normal; estas condiciones obligan a pensar que solo
puede operarse a corto plazo, porque la empresa podra caer en el error de
aceptar todos los pedidos que cubran los costos directos y cuando exista la
necesidad de reemplazar por ejemplo la maquinaria e instalaciones, quiz no se
cuente con suficientes fondos.

El precio se obtendr de la siguiente forma:

Materia prima directa

+Mano de obra directa

+Costos indirectos de fabricacin variables

=Costo marginal
 +Gastos de operacin

=Costo de fabricacin y ventas

+Margen de utilidad (% estimado sobre costo marginal)

=PRECIO DE VENTA

METODO BASADO EN EL COSTO DE CONVERSION

Bajo este mtodo las utilidades se basan solamente sobre el valor aumentado
por el costo de fabricacin, es decir, los costos de conversin, y que los
materiales comprados no deberan generar ninguna utilidad porque son
materiales que pertenecen a los proveedores, por consiguiente este elemento
del costo fue afectado en su precio la respectiva utilidad por parte de los
proveedores al ser vendidos.

El efecto que tiene la determinacin de precios sobre la base de costos de

conversin en comparacin con l costeo total, puede ser menor porque no
contempla una rentabilidad de los materiales.

La determinacin de precio sobre la base de conversin de costos se emplea

comnmente en las industrias en las cuales la naturaleza y los elementos de
costo de los artculos varan en grado considerable. Sin embargo, la mayora de
las compaas que usan los costos como base para determinar los precios no
estn dispuestos a aceptar el principio de que los materiales comprados as
como las materias primas no deben generar ninguna utilidad.

De cualquier forma el mtodo aceptado depende del tipo de empresa y

principalmente del tipo de producto que comercializa.

METODO BASADO EN CLAUSULAS ESCALATORIAS

Hay empresas que trabajan con pedidos y cuyo perodo de entrega va mas all
de dos o tres meses, para las cuales les resulta difcil establecer un precio fijo,
debido a que no se tiene certeza de que los precios de los insumos utilizados
permanezcan constantes durante un perodo; es este caso el procedimiento mas
utilizado es el de las clusulas escalatorias, las cuales permiten que gane tanto
el comprador como el proveedor; su aplicacin tcnica es sobre la base de una
frmula definida.

PA = PB [XA a + YA b + ZA c + d ]
XB YB ZB

PA = precio actualizado
PB = precio base
X,Y,Z = insumos ms importantes del producto
A = precio actualizado del insumo
B = precio base de cada insumo
a,b,c,d= proporcin de cada insumo dentro del costo total

SOBRE LA BASE DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN.

El mercado actual exige de las empresas un precio justo y esto est dado por
la oferta y la demanda, no podemos poner un precio de venta sobre la base
de anlisis o datos financieros nicamente, debemos considerar el precio del
mercado y sobre todo el precio del producto estrella, llamado as por estar
posicionado en la mente del cliente, el cual rene los requisitos que ste exige,
como por ejemplo calidad, precio servicio, presentacin etc.

Por ende este precio debe estar ms bajo que el del producto estrella, pero
no tanto que el cliente perciba como un producto de baja calidad por su
precio, es decir que el precio debe posicionarlo en un segundo puesto visto
desde precio de los dems productos.

ASIGNACIN DE LOS GASTOS OPERACIONALES AL PRECIO DE VENTA.

Este siempre ha sido un dolor de cabeza de las personas encargadas en

determinar un precio considerando los gastos operacionales que afectan a los
productos, por esta razn creo conveniente presentar una alternativa que sin
ser la nica nos permite considerar la asignacin de los gastos sobre la base
 de las ventas en valores, a los costos del producto, al margen de contribucin
entre otros.

Los cierto es que cualquier mtodo aplicado nos debe presentar un precio
razonable que nos mantenga en el mercado competitivo.

RIESGOS EN LA FIJACION DE PRECIOS

Cada empresa debe hacer frente a un programa de demanda para sus

productos, la naturaleza de un programa de demanda puede ser indicativa de la
importancia que tienen los costos en la determinacin de precios. Cuando la
demanda de un producto no es elstica, es decir, cuando la cantidad de la
demanda no reacciona con los cambios de precio, y los precios no estn sujetos
a reglamentaciones gubernamentales, los aumentos de los costos pueden ser
transferidos fcilmente a los compradores en la forma de aumentos de precios.
En tales casos, el contador de costos debera ocuparse de indicar el efecto que
tienen los costos sobre las utilidades y el efecto que tienen los cambios de
precios propuestos.

Cuando la demanda de un producto es relativamente elstica, el contador de

costos debera estar ms interesado en preparar los informes que revelan la
relacin costo-volumen-utilidad en los diferentes niveles de precios. Cuando
existe un mercado de precios y la empresa no es muy prudente en la
determinacin de los precios, los costos ejercen una influencia insignificante
sobre los precios de los productos de la empresa. Sin embargo, siempre tienen
importancia en las decisiones referentes a s se debe o no fabricar ciertos
productos y para dar a conocer qu productos son ms lucrativos y por lo tanto
deben ser fabricados con mayor participacin.

Las variaciones de la demanda son importantes para los ejecutivos que fijan los
precios, los gerentes, tratan de inducir cambios favorables en la demanda con el
propsito de maximizar las utilidades, lo cual puede lograrse mediante la mejora
del producto, con publicidad y promocin de las ventas. Estos esfuerzos tendrn
xito si los aumentos resultantes de ingresos exceden a los desembolsos de
costos adicionales. La importancia de la elasticidad y de las variaciones de la
demanda radica en el efecto que tienen sobre la relacin costo-volumen-utilidad;
la sola existencia de un programa de demanda compete a los ejecutivos
considerar no solo los costos para determinar los precios.

A pesar de las consideraciones anteriores, existe cierta tendencia a exagerar o

disminuir la importancia que tienen los costos en la determinacin de precios.
Frecuentemente se oye decir que los precios se basan en la competencia, o que
los precios se basan en los costos; tanto los costos como la competencia son
importantes en la estrategia para la determinacin de precios.

An en los casos en que la influencia de los costos en la determinacin de

precios no es inmediata, estos constituyen un fuerte apoyo para la toma de
decisiones conexas, tales como si se debe o no introducir un nuevo producto,
que artculos deben impulsarse y la fijacin de diferenciales de precios. En la
toma de decisiones, los costos deben tener un propsito determinado, deben
seleccionarse con miras a resolver el problema especfico que s esta
considerando. Para la toma de decisiones, los costos deben ser mas anticipados
que retrospectivos, los precios deben recuperar los costos en que se espera
incurrir durante el perodo para el cual se han determinado los precios. El papel
que desempea el contador de costos es muy importante, debe estar preparado
para determinar el efecto que puedan tener estas expectativas de costos futuros
sobre la relacin costo-volumen -utilidad de la compaa.

Los precios de los productos proporcionan fondos no solamente para la

distribucin de utilidades y ampliacin de los negocios, sino tambin para la
reposicin de activos fijos. Sin embargo, son muy pocas las empresas que
consideran los costos de reposicin en los datos para la determinacin de
precios.

Es peligroso el empleo de coeficientes de costos indirectos de fabricacin para

la determinacin de precios, es sabido que el empleo de coeficientes de costos
indirectos tiende a asegurar a la larga la recuperacin de los costos totales. Sin
embargo, los coeficientes de costos indirectos de fabricacin generalmente no
separan los costos fijos y los costos variables, lo que es importante para las
decisiones con respecto a la determinacin de precios a corto plazo.

El contador no da la debida importancia al costo de intereses imputados, no

obstante no hay nada terico en lo que se refiere a este tipo de intereses sobre
el monto de inversin en ciertos casos de determinacin de precios. En
empresas con desarrollo tecnolgico actualizado y con diversificacin de
productos, no incluir una provisin para intereses sobre el capital puede producir
una estructura de precios desequilibrada.

Una compaa dependiendo de su magnitud deben establecer sus precios

considerando varios factores importantes como competencia, oferta, demanda,
costos, etc. y encargar a un comit de alto nivel de funcionarios ejecutivos para
que los mismos tomen en cuenta todos estos factores para la determinacin de
sus precios encaminados a siempre alcanzar resultados positivos para el
desarrollo de su empresa.
La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos
ms simples como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de
cursos de accin.
La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas
que consiste en una serie de etapas sucesivas. Estas etapas se unirn como
sea posible si la gerencia espera cualquier grado de xito que se derive del
proceso de toma de decisin.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisin son:
Deteccin e identificacin del problema
Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un
nuevo modelo.
Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en
el problema y un anlisis de los datos relativos para el curso de accin
alternativo.
Seleccin e instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente con
las metas de la gerencia.
 Evaluacin de la posdecisin a travs de retroalimentacin para proveer a la
gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de accin
escogida en la solucin del problema.

ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL

Las industrias producen artculos bajo su nombre o a nombre de una cadena de

almacenes, los productos vendidos a las cadenas generalmente son modificados
y vendidos a precios ms bajos que los productos elaborados bajo el nombre del
fabricante. En adicin a la produccin y ventas regulares, a veces la empresa
est en posicin de aceptar una orden especial para sus productos por debajo
del precio normal.
Ejemplo:

A la empresa Modelo S.A., le han solicitado 1000 unidades de producto por parte
de la Ca. Propina, a un precio de venta de $ 15 por unidad. Modelo S.A., no
incluir en este pedido su marca comercial.

La capacidad total de Modelo S.A. es de 11.000 unidades de producto al ao.

Las ventas proyectadas para este ao, excluyendo la Orden Especial, es de 9000
unidades de producto a un precio de venta de $ 24 por unidad.
Los costos de produccin por unidad son: materia prima directa $ 6, mano de
obra directa $ 4, los costos indirectos de fabricacin variables $ 2, costos
indirectos de fabricacin fijos $ 72.000.
a) Aceptara la empresa Modelo S.A., la orden especial a un precio de $
1.500, an si el costo promedio de producir y vender cada unidad de producto
es de $ 1.550?

Para 9.000 unidades Para 1.000 unidades

VENTAS ($ 24) 216.000 ($15) 15.000
-COSTOS (180.000)
(12.000)
M.P.D. (6) 54.000 M.P.D. (6.000)
M.O.D. (4) 36.000 M.O.D. (4.000)
C.I.F.V.(2) 18.000 C.I.F.V.(2.000)
C.I.F.T 72.000 C.I.F.T 0--
Utilidad 36.000 Utilidad 3.000
======= ======== ====== =======

La utilidad total alcanzada por Pasteurizadora Modelo S.A. con la orden especial
sera de $39.000.

b) Suponiendo que la empresa Modelo S.A. est operando a nivel de

produccin de 10.000 unidades. Considerar si se puede aceptar o rechazar
una orden especial de 1.500 unidades de producto. Si se reducen las ventas
de 10.000 a 9.500 unidades, para que la orden especial de 1.500 unidades
sea fabricada, sin tener que exceder la capacidad total.

Para 9.500 unidades Para 1.500

unidades

VENTAS ($ 24) 228.000 ($ 15)

22.500
-COSTOS ($ 19.58) (186.000) ($ 12) (18.000)
M.P.D. (57,000) M.P.D. (9.000)
M.O.D. (38,000) M.O.D. (6.000)
C.I.F.V (19,000) C.I.F.V (3.000)
C.I.F.F. (72,000) C.I.F.F --0--
Utilidad 42.000 Utilidad 4.500

Costo de Oportunidad

Ingreso Relevante (500 un. x 24) 12.000

-Costos Relevantes (500 un. x 12) 6.000
6.000
 Utilidad 1500 unidades = $ 4,500
- Costo de oportunidad = $ 6,000
Prdida en esta decisin = $ 1,500
HACER O COMPRAR

La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto al

proveedor cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de obra
ociosa. A fin de evaluar apropiadamente la decisin de hacer o comprar, tanto
los estndares de cantidad y calidad del componente deben ser iguales a ambos
cursos de accin alternativos.
Ejemplo:
Una empresa tiene capacidad en su planta por lo que considera la posibilidad de
hacer una pieza de un producto que fabrica, la misma que tendr un precio ms
bajo y dejar de comprarla, por lo que se debe analizar esta posibilidad tomando
en cuenta la siguiente informacin por unidad:

Precio de compra $ 41, gastos de transporte $ 4, costo de materia prima $ 12,5,

costo de mano de obra $ 20, costos indirectos de fabricacin variables $ 10,
produccin 13.000 unidades.
Costo de hacer Costo de comprar

MPD (13000x12,5) $ 162.500

MOD (13000x20 ) 260.000
CIFV (13000x10) 130.000
PRECIO COMPRA (13000X41) 533.000
GASTOS TRANSPORTE (13000x4) 52.000
Total $ 552.500 585.000
Ventaja de hacer 32.500
______
$ 585.000 Costo comp. 585.000
 MEZCLAR UN PRODUCTO O UN SERVICIO

Un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos

mltiples en una instalacin comn, las limitaciones surgen de los recursos
disponibles como nmero de horas mquinas disponibles, o nmero fijo de
unidades disponibles de materiales directos, el gerente tendr que tomar una
decisin de combinacin ptima de productos para fabricarlos de acuerdo a las
limitaciones de produccin.
Ejemplo: La empresa Modelo solicita analizar la mejor alternativa para mezclar
la produccin si cuenta con un total de horas mquina de 1500

Productos A B C D
Produccin (unid.) 10.000 1.200 1.500 800
Tiempo por unidad 6 12 10 30
Total horas mquina 1.000 240 250 400

Los datos del estado de resultados son:

A B C D
Ventas 350 210 180 1.200
Costos variables 200 110 130 600
Margen contribucin 150 (42,85%) 100 (47,6%) 50 (27,7%) 600
(50%)
Costos fijos 40 20 10 100
Utilidad 110 80 40 500

Para utilizar en forma ptima las horas mquina disponible de 1500, debemos
analizar en funcin del porcentaje de margen de contribucin en funcin de
ventas.
De estos resultados decimos entonces que el producto ms rentable es l D
con el 50% de margen de contribucin, y luego el resto de productos. Entonces
vamos a asignar las horas disponibles de 1500 en funcin de estos porcentajes.

Horas mquina disponibles 1.500

Horas producto D 400
Horas producto B 240
Horas producto A 860
Horas mquina distribuidas 1.500
Horas requeridas para todos los productos 1.890

Tomando en cuenta la distribucin de las horas para cada producto de acuerdo

a la disponibilidad de las mismas y en funcin del porcentaje de margen de
contribucin el nmero de unidades por producto ser:
Producto D 800
Producto B 1200
Producto A 8600

El Estado de resultados con la mezcla propuesta tiene un resultado a nivel de

margen de contribucin positivo y es el siguiente:

B D Total
Ventas 3010.000 252.000 960.000
4222.000
Costos variables 1720.000 132.000 480.000 2332.000
Margen contribucin 1290.000 120.000 480.000
1890.000

El Estado de Resultados si la empresa dispona de las 1890 horas necesarias

se presenta as:

A B D C Total
Ventas 3500.000 252.000 960.000 270.000
4982.000
Costos variables 2000.000 132.000 480.000 195.000
2807.000
Margen contrib. 1500.000 120.000 480.000 75.000
2175.000

TRABAJO:

1. Analisis de la unidad III.

2. Elaboracin de mapa conceptual, resumen o cuadro sinptico de la
misma.
3. Debate sobre los conceptos.