NEGOTIATION THEORY AND PRACTICE *

The Program on Negotiation at Harvard Law School

Editado por J. William Breslin y Jeffrey Z. Rubin, 1993

*Traduccin no literal de Sara Rozenblum de Horowitz para uso interno de sus cursos.

ELECCION ESTRATEGICA EN NEGOCIACION

Dean G. Pruitt

Cuatro estrategias bsicas estn disponibles para los negociadores:

a. Resolucin conjunta de problemas (problem solving), que involucra un esfuerzo para

encontrar una alternativa aceptable para ambas partes.
b. Luchar (contending), que involucra un esfuerzo para imponer nuestro deseo sobre la
otra parte.
c. Ceder (yielding), que implica una reduccin en nuestras aspiraciones bsicas.
d. Inaccin (inaction), que implica hacer lo menos posible en la negociacin.

Las primeras tres pueden llamarse estrategias de resolucin porque buscan llevar el
proceso hacia una resolucin.
Tambin existe una quinta estrategia, compromiso, que es la combinacin de todas las
anteriores.
Estas estrategias son de algn modo incompatibles entre s, porque requieren orientaciones
psicolgicas diferentes y tienden a dar seales contradictorias a la otra parte. Por lo tanto,
en general se las adopta una por vez. Sin embargo, es posible combinarlas, especialmente
cuando dos estrategias pueden ser aisladas una de la otra, como cuando se emplean tcticas
contenciosas en sesiones formales mientras que la resolucin conjunta de problemas va
paralela en una negociacin secreta.

Aunque el negociador puede persistir en una estrategia particular por un perodo de tiempo,
estas estrategias no deberan confundirse con orientaciones estrictas. En efecto, muchas
veces se suceden unas a otras a un ritmo bastante rpido.
Este artculo se refiere a las formas que toman esas estrategias, los resultados y los factores
determinantes de su uso. Lo que sigue es una breve discusin de la fuerza con que estas
estrategias se aplican. Una seccin final va a examinar cmo los negociadores pueden
influir la eleccin estratgica de sus oponentes.

LAS ESTRATEGIAS Y SUS RESULTADOS

a. Resolucin conjunta de problemas

La resolucin conjunta involucra tratar de encontrar una frmula para reconciliar las
aspiraciones de las dos partes. Existen varios tipos de frmulas para este propsito,
incluyendo las siguientes:
 agrandar la torta, mediante la cual se encuentra un modo de aumentar los recursos que
eran escasos;
achicar los costos, en la que una parte obtiene lo que quiere achicando el costo de
conceder de la otra parte;
llegar a un convenio, en la cual cada parte hace concesiones en cuestiones de baja
prioridad;
construir un puente, en la que se desarrolla una opcin completamente nueva que satisface
los objetivos mayores de ambas partes.

Existe un nmero de posibles tcticas para implementar la estrategia de resolucin

conjunta. Pueden clasificarse en trminos del riesgo involucrado para quien las usa (Pruitt,
1988). Ejemplos de las tcticas ms riesgosas son:
conceder esperando recibir concesiones;
mencionar posibles compromisos como argumentos;
revelar los intereses de uno (es decir, los objetivos y valores) a la otra parte.
El riesgo reside en el hecho de que la otra parte puede malinterpretar o aprovecharse de
estas tctica si su abordaje es contencioso: por ejemplo, llegar a la conclusin que uno es
dbil, tratar los argumentos como firmes propuestas; no corresponder nuestras concesiones;
o amenazar basndose en el conocimiento de nuestros intereses.
Ejemplos de tcticas de resolucin de problemas ms cautas son:
insinuar compromisos posibles,
enviar intermediarios,
hablar por canales laterales
y comunicarse a travs de un mediador.
Tales tcticas indirectas resultan menos defensivas ante una parte contenciosa.
Hasta aqu se ha descripto la resolucin de problemas como una actividad individual, pero
puede ser una empresa conjunta.
En la resolucin conjunta de problemas, las partes:
intercambian informacin precisa sobre sus intereses subyacentes,
identifican de manera colectiva nuevas cuestiones a la luz de esta informacin,
hacen lluvia de ideas para encontrar modos alternativas de manejar estas cuestiones y (a
veces) trabajan juntas para evaluar estas alternativas.
La resolucin conjunta es un modo excelente de encontrar soluciones mutuamente
aceptables. Pero a veces no es prctica porque una parte no est lista, o las partes no
confan unas en otras.

El resultado de la resolucin de problemas es por lo general de gran beneficio para ambas

partes. Esto es especialmente cierto bajo las siguientes condiciones:

1. Cuando hay un alto potencial integrador (Walton y McKersie, 1965). Es decir, una
gran posibilidad de agrandar la torta, achicar los costos, compensar, llegar a un convenio o
construir un puente. No todas las situaciones tienen un alto potencial integrador. Por
ejemplo, cuando un turista y un comerciante regatean el precio de una alfombra en un bazar
de Medio Oriente, slo se puede encontrar un compromiso simple (es decir, una alternativa
media en una dimensin obvia). Pero la mayora de las situaciones tienen mucho ms
potencial integrador de lo que parece.

2. Cuando ambas partes mantienen aspiraciones altas (pero no demasiado altas)

(Pruitt, 1981). Las aspiraciones altas proveen un desafo a las partes, reduciendo la
creatividad a los lmites del potencial integrador. Sin embargo, las aspiraciones no deben
ser tan altas que el acuerdo sea imposible. En otras palabras, los que solucionan los
problemas deberan ser firmes pero no testarudos en cuanto a sus intereses bsicos.
Este ltimo punto necesita una condicin. La firmeza con respeto a los intereses bsicos no
se debera extender a las propuestas que expresan estos intereses. En efecto, quienes
solucionan problemas deberan ser flexibles acerca de sus propuestas para lograr un
acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes. Los dos puntos juntos sugieren que se
alcanza un alto beneficio conjunto al adoptar una poltica de "flexibilidad firme" (Pruitt,
1983). Esto implica una postura de no desear comprometerse con los fines, a menos que
sean claramente imposibles de obtener, pero ser abierto e innovador respecto de los medios
para esos fines, y as promover el desarrollo de alternativas conjuntamente aceptables.
Existe un nmero de razones para interesarse por los antecedentes de un beneficio conjunto,
y por lo tanto en las condiciones que promueven la resolucin de problemas. Es ms
probable que los acuerdos que involucran beneficios conjuntos altos perduren, mejoren la
relacin entre las partes y contribuyan al bienestar de entidades sociales que incluyen a
ambas partes (como una firma en la cual las partes son departamentos). Adems, hay
muchas circunstancias en las que los individuos no pueden prosperar a menos que el grupo
en su totalidad sea exitoso. Esto es cierto para tareas que requieren trabajo en equipo, como
ganar un partido de bsquet o una campaa poltica. Tambin es cierto cuando las
aspiraciones son tan altas que las alternativas obvias son inaceptables para una o ambas
partes.

b. Luchar
Luchar (o la conducta contenciosa) involucra tratar de imponer a la otra parte para que
acepte las alternativas que favorecen los intereses propios. Otro nombre para esto es
"regateo posicional" (Fisher y Ury, 1981). Los esfuerzos son para dominar a la otra parte
mediante tcticas de presin como las siguientes:
demandas que exceden por dems lo que es aceptable;
compromisos con posiciones "inalterables";
argumentos persuasivos que apuntan a convencer al otro de que las concesiones son
para su mejor inters;
amenazas, por ejemplo, de abandonar la negociacin o castigar al otro por no hacer
concesiones;
manifestaciones de que el tiempo presiona ms al otro que a uno mismo.
Mientras que buscan informacin acerca de los objetivos y posturas defensivas de la otra
parte, los contenciosos tratan de ocultar informacin acerca de si mismos, as la otra parte
no puede usarla en su contra.
Tericos (por ejemplo Morton Deutsch, 1973) e investigadores (por ejemplo, Pruitt y
Carnevale, 1982) del pasado, han pintado un panorama oscuro de los resultados de las
conductas contenciosas. Cuando ambas partes luchan, por lo general no se llegar a un
acuerdo porque las partes se vuelven rgidas en sus demandas. Si se llega a un acuerdo, es
probable que sea tardo y que tenga la forma de un compromiso de ltimo momento y bajo
nivel porque las partes no fueron capaces de tener algn pensamiento creativo. Peor an,
puede ocurrir un peligroso proceso de escalada, cada parte reaccionando duramente a las
reacciones duras de la otra. Cuando slo una parte lucha, puede excederse y arruinar un
gran beneficio individual. Pero tal conducta requiere la misma respuesta del otro,
produciendo un caso bilateral.
Mientras est respaldada por ciertas lneas de evidencia, esta conducta contenciosa parece
exagerada. Las negociaciones que llegan a acuerdos razonables muchas veces pasan por
un estadio contencioso inicial seguido de un estado de resolucin conjunta (Morley y
Stephenson, 1977). Adems, puede argumentarse que lo contencioso es en general un
precursor necesario para la resolucin exitosa de problemas.
Los negociadores comnmente comienzan con aspiraciones altas que sobrepasan el
potencial integrativo. En otras palabras, sus aspiraciones son tan altas que ningn grado de
resolucin de problemas puede brindar una solucin (Bazerman y Neale, 1983). Bajo tales
condiciones, es probable que se involucren en una conducta inicial contenciosa. Sin
embargo, en esta etapa ambas partes muchas veces se vuelven ms realistas acerca de
cules aspiraciones pueden ser sostenidas. Si sus acciones no han producido mucho
antagonismo, pueden entrar entonces en una etapa de resolucin conjunta de problemas que
tiene prospectos de llegar a un acuerdo por sus aspiraciones reducidas.

c. Ceder
Ceder involucra reducir los objetivos y valores subyacentes ms que las demandas
explcitas. Sin embargo, por lo general se muestra en la forma de demandas reducidas.
Ceder es una operacin sincera. Por lo tanto, el negociador que elige esta estrategia no se
enfrenta a un subgrupo de posibles tcticas como en el caso de la resolucin de problemas y
la lucha.
Ceder es a veces ventajoso. Una cesin importante es una buena manera de terminar una
negociacin rpidamente, que puede ser deseable cuando las cuestiones no son muy
importantes y la presin del tiempo es mucha. Como se dijo anteriormente, una cesin
ligera por lo general hace ms efectiva la resolucin de problemas al traer las aspiraciones
al rango permitido por el potencial integrador.
Sin embargo, existe un riesgo en ceder demasiado. Este punto es obvio cuando una de las
partes cede y la otra no, porque es probable que esta ltima se lleve la mayor parte del
resultado. Pero el punto tambin se aplica a ceder ambas partes.
Tomemos por ejemplo el caso de parejas recin formadas u otros grupos que son altamente
cohesivos pero cuyos miembros no confan en su estatus dentro del grupo. Por miedo al
conflicto o a no llegar a un acuerdo, ambos ceden tanto que no se los desafa a ser creativos.
El resultado ser un beneficio conjunto menor que el que obtendran de otro modo. Como
evidencia de este proceso, Fry, Firestone y Williams (1979) encontraron que las parejas
recientemente formadas logran en la negociacin un beneficio conjunto menor que otras
diadas hombre-mujer.
Lo ideal es que las partes cedan hasta un punto que sea compatible con el potencial
integrador y entonces se afirmen mientras se involucran en la resolucin flexible de
problemas. Pero,
 cmo puede lograrse esto? Si pueden evaluar el potencial integrador (como han hecho en
experiencias del pasado con situaciones similares), pueden ser capaces de calcular hasta
dnde ceder. Si no, una secuencia de procedimiento ensayo-error parece lo ms sensato.
Deberan comenzar con aspiraciones altas e involucrarse en la resolucin de problemas. Si
no se llega a un acuerdo, deberan bajar sus aspiraciones e intentar la resolucin de
problemas, repitiendo los mismos pasos una y otra vez hasta que se logre el acuerdo. Kelly
y Schenitzki (1972) y ms recientemente Pruitt y Carnevale (1982) han demostrado el valor
de un procedimiento como el de ensayo-error para generar acuerdos con beneficios
conjuntos altos.

d. Inaccin
La inaccin hace perder tiempo e incluso a veces suspende temporariamente la
negociacin. Esto, por supuesto, tiende a retrasar el acuerdo y puede contribuir a romper las
negociaciones si conduce a la otra parte a desanimarse y cortar la negociacin.
Tanto en inaccin como en retirada, el conflicto o problema contina, no
hay solucin

ELECCION DE UNA ESTRATEGIA

Ahora presentaremos dos importantes teoras acerca de los determinantes de la eleccin
entre las cuatro estrategias.
1. La primera, llamada el modelo de la preocupacin dual, investiga la eleccin de un
negociador hasta la relativa fuerza de preocupacin por los resultados propios y de la
otra parte.
2. La segunda, que de ninguna manera contradice a la primera, explica esta eleccin por la
posibilidad y el costo de aplicar las distintas estrategias.

El modelo de preocupacin dual

El modelo de preocupacin dual se muestra en la Figura 1. Hace las siguientes predicciones
acerca de los antecedentes de las cuatro estrategias: la preocupacin por los resultados
propios y de la otra parte favorece una estrategia de resolucin de problemas; la
preocupacin por los resultados propios favorece lo contencioso; la preocupacin por los
resultados de la otra parte favorece el ceder; la preocupacin por los resultados de ninguna
de las partes favorece la inaccin.
Figura 1
Preocupacin CEDER RESOLUCION
por los DE PROBLEMAS
resultados
de la otra parte COMPROMISO
==
RELACIONES INACCION LUCHAR

Preocupacin por los resultados propios = OBJETIVO

El modelo de la preocupacin dual tiene sus orgenes en la Grilla Directiva de Blake y

Mouton (1964) y ha sido adaptado al anlisis del conflicto por varios autores. A veces se da
otras etiquetas a las dimensiones de este modelo. Por ejemplo, la preocupacin acerca de
los resultados propios a veces se lo llama "seguridad (assertiveness)", y la preocupacin
acerca de los resultado del otro se lo llama "cooperativismo".
? Otras versiones del modelo de la preocupacin dual postulan una quinta estrategia
llamada "compromiso", que por lo general aparece en la mitad del grfico porque
es visualizada como una preocupacin moderada acerca de uno mismo y del otro.
En este artculo no se trata este abordaje porque se considera que los compromisos
surgen de la resolucin lenta de problemas que involucra un fro intento por
satisfacer los intereses de ambas partes. En otras palabras, parece innecesario
postular una estrategia separada para explicar el desarrollo de compromisos.
Thomas (1976) observa que las dos preocupaciones en el modelo de la preocupacin dual
muchas veces son reducidas errneamente reducidas a una sola dimensin. La
preocupacin por los resultados del otro se asume como opuesto a la preocupacin por los
resultados propios --es decir, el cooperativismo se asume como opuesto al egosmo. Al
postular las preocupaciones duales, estamos forzados a distinguir entre dos formas de
cooperativismo: ceder y resolucin de problemas. Tambin estamos forzados a distinguir
entre dos formas de promover los intereses propios: luchar y resolucin de problemas.

DETERMINANTES DE LA PREOCUPACION POR LOS

RESULTADOS PROPIOS
La preocupacin por los resultados propios es en parte una funcin de la importancia de las
cuestiones en consideracin, lo que Gladwin y Walter (1980) llaman el "premio" de las
partes. Cuando las cuestiones son importantes, es ms probable que uno intente lograr los
intereses propios con tcticas contenciosas o de resolucin de problemas, y menos probable
que ceda o permanezca inactivo.
La preocupacin por los resultados propios es lo mismo que resistirse a ceder, que se
manifiesta por hacer concesiones lentamente en la negociacin. Por lo tanto, los
determinantes de la proporcin de las concesiones pueden ser vistos como antecedentes de
esta preocupacin.
Investigaciones sobre la proporcin de las concesiones sugieren que cuanto ms grande es
la resistencia a ceder, y por lo tanto la preocupacin acerca de los resultados propios es
mayor, ms cerca del lmite estn nuestras aspiraciones (es decir, la posicin extrema). Esto
tiene varias implicaciones. Una es que un lmite alto favorecer el mayor uso de las
estrategias contenciosas y de resolucin de problemas, una conclusin respaldada por
investigaciones (Kimmel, 1980; Ben-Yoav y Pruitt). Otra, que deriva de la primera, es que
esas estrategias son ms posibles de ser utilizadas por las partes que tienen una alternativa
favorable a un acuerdo o un alto ndice de utilidad.
La resistencia a ceder, y por lo tanto preocuparse por los resultados propios, disminuye
cuando uno le teme al conflicto.
Este miedo se encuentra cuando uno se siente atrado o depende del otro pero desconfa
de la opinin que el otro tiene acerca de nosotros.
Tales sentimientos, llamados "falsa cohesin" (Longley y Pruitt, 1980) son
especialmente comunes al comienzo de una relacin cuando las personas se sienten
excluidas. La investigacin sugiere que tales sentimientos pueden bloquear todas las formas
de seguridad, incluyendo la resolucin de problemas (Fry, 1979).
Las fuerzas mencionadas hasta ahora afectan a los individuos que negocian por sus medios,
pero las partes negociantes son por lo general grupos. La preocupacin aumentada acerca
de ciertos resultados propios muchas veces se desarrolla en grupos cohesivos de personas
con situaciones de vida similares, quienes discuten su destino comn entre ellas. Esto es
probable especialmente cuando los miembros de tales grupos se consideran parte de un
movimiento social ms amplio, haciendo causa comn con grupos similares en otras
localidades (Kriesberg, 1973). La controversia poltica dentro de cada grupo tambin puede
aumentar la dedicacin a los resultados propios al hacer a sus lderes reacios a parecer
menos preocupados que los rivales por el bienestar de su grupo.
Cuando las partes son grupos u organizaciones, la negociacin se lleva a cabo por
representantes. Investigaciones (por ejemplo Benton y Druckman, 1973) sugieren que los
representantes por lo general se resisten ms a ceder que los individuos que negocian por s
mismos. Esto es porque intentan complacer a sus clientes y por lo general se ven a s
mismos como no conciliadores (Benton y Druckman, 1974). Otros estudios sugieren que
los representantes son reacios a ceder bajo condiciones que los lleven a estar ansiosos por
complacer a sus clientes, como cuando tienen bajo estatus en sus grupos, sus clientes no
confan, desean continuar en la asociacin a la cual representan, o estn negociando por
mujeres en oposicin a varones. Estas condiciones pueden verse como aumentando la
preocupacin acerca de los resultados propios.

Las investigaciones sugieren que la responsabilidad con los clientes tiene el mismo efecto.
Por lo tanto, los representantes responsables deben estar dispuestos a involucrarse en
conductas contenciosas o de resolucin de problemas, una generalizacin que ha recibido
apoyo en un estudio de Ben-Yoav y Pruitt.

DETERMINANTES DE LA PREOCUPACION POR LOS

RESULTADOS DE LA OTRA PARTE

La preocupacin por los resultados de la otra parte toma dos formas bsicas:
La primera es una preocupacin genuina, que apunta a ayudar al otro porque una tiene
un inters intrnseco en el bienestar del otro.
La segunda es una preocupacin estratgica, que apunta a ayudar al otro para alcanzar
nuestros propios intereses. Por ejemplo, congraciarse con el otro para llevar la negociacin
hacia un acuerdo.
Existe una importante diferencia entre estas dos formas de preocupacin. Dado que la
preocupacin estratgica apunta a impresionar al otro, es tan fuerte hasta el punto en que
el otro est ms preocupado por sus propios resultados.
Por contraste, una preocupacin genuina apunta a servir al otro a pesar de la
preocupacin que tiene por s mismo.
La preocupacin genuina acerca de los resultados de la otra parte puede aumentarse con
factores tales como atraccin interpersonal, identidad grupal comn y estado de nimo
positivo.
La preocupacin estratgica acerca de los resultados del otro es comn cuando uno se
considera dependiente de la otra parte --cuando el otro parece capaz de proveer premios y
penalidades.
Un ejemplo podra ser la expectativa de una negociacin en el futuro. La dependencia lleva
a la conclusin de que es deseable construir una relacin con el otro. Por lo tanto, uno
intenta impresionar al otro con su preocupacin acerca de su bienestar.
La dependencia no es de ninguna manera una calle de un solo sentido. La dependencia
mutua es bastante comn y puede promover la cesin mutua o la resolucin de problemas
mutuos. El impacto de la resolucin de problemas mutuos est ilustrado por un estudio de
casos de mediacin entre dos gerentes de la misma compaa, Mack y Sy (Walton, 1969).
No fue sino hasta que ambos hombres se dieron cuenta de que se podan herir mutuamente
que comenzaron a intentar resolver los problemas que tenan entre s.

Antagonismo de uno hacia el otro

La preocupacin acerca de los resultados de la otra parte va de neutral a altamente positiva
en el modelo de preocupacin. Fuera de este modelo estn las preocupaciones antagonistas,
que resultan de bronca, hostilidad, actitudes negativas, etnocentrismo, etc.
Presumiblemente, el antagonismo favorece la conducta contenciosa, a pesar del grado de
auto-preocupacin.

Predicciones del modelo

Ya hemos completado tres estudios que examinan derivaciones precisas del modelo de
preocupacin dual. Los tres fueron exitosos, y sugieren que el modelo tiene valor para
predecir procesos y resultados de la negociacin. Estos estudios emplearon una tarea de
investigacin en que dos sujetos asumen los roles de comprador y vendedor en un mercado.
La tarea tiene potencial integrador oculto del tipo del regateo, en el sentido de que es
posible obtener una ganancia conjunta alta al llegar a un acuerdo en un precio bajo en un
item y un precio alto en el otro. Todos los estudios emplearon un diseo 2 x 2 que involucra
una manipulacin de los dos tipos de preocupacin. Ambos sujetos de la diada recibieron
siempre el mismo trato.

En los dos primeros estudios, la preocupacin por los resultados propios estaba
manipulada por medio de las instrucciones acerca del lmite. Se produjo una gran
preocupacin al decirle a ambos sujetos en privado que tenan que llegar a un acuerdo que
involucrara una ganancia total grande; poca preocupacin al decirles nada acerca de un
lmite ms bajo en la ganancia.
1. El primer estudio (Pruitt et al., 1983) involucr la manipulacin de la preocupacin
genuina por los resultados de los otros. Se produjo una gran preocupacin al poner a los
sujetos de buen humor, lo que se comprob induce el deseo de ser til (Isen y Levin,
1972). Justo antes de comenzar la negociacin, ambos sujetos recibieron regalos de
parte de un cmplice de quien realizaba el experimento. No se dieron regalos en las
situaciones de poca preocupacin.
2. El segundo estudio (Ben-Yoav y Pruitt), involucr la manipulacin de la preocupacin
estratgica. Se produjo una gran preocupacin al darle a los sujetos una expectativa de
futura interaccin cooperativa. Se les dijo que tendran que trabajar juntos en una meta
en comn luego de la negociacin. El objetivo de esa instruccin era hacerlos sentir
dependientes uno de otro y por lo tanto deseosos de desarrollar una relacin laboral. En
los casos de poca preocupacin, se les dijo que trabajaran solos en una tarea.
 En ambos estudios, una combinacin de gran preocupacin por los resultados propios y
una gran preocupacin por los resultados del otro produjo un beneficio conjunto
especialmente grande (medido como la suma de las ganancias de las dos partes). Esto
evidencia la conducta activa de resolucin de problemas, como predijo el modelo de
preocupacin dual. Otra evidencia de la resolucin de problemas en esta condicin es el
hecho de que los negociadores estaban predispuestos a darse uno al otro informacin acerca
de las entradas en sus proyectos de ganancia.
Una combinacin de gran preocupacin por los resultados propios y poca preocupacin por
los resultados del otro produjo un beneficio conjunto moderadamente bajo. Enunciados
contenciosos como los argumentos persuasivos y amenazas fueron comunes en esta
situacin, nuevamente apoyando el modelo de preocupacin dual.
Una combinacin de poca preocupacin por los resultados propios y gran preocupacin por
los resultados del otro produjo el beneficio conjunto ms bajo de todos, lo que sugiere la
cesin (es decir, el colapso de las aspiraciones) que predijo el modelo de preocupacin
dual.
Los resultados de estos estudios indican que la preocupacin por los resultados del otro es
un arma de doble filo. Junto con la preocupacin por los resultados propios, lleva a la
resolucin de problemas y (cuando ambas partes comparten las dos preocupaciones) un
beneficio conjunto especialmente grande. Pero cuando la preocupacin por los resultados
propios es dbil, uno cede y el beneficio conjunto es especialmente bajo.
En el tercer estudio, nuevamente se manipul la preocupacin por los resultados de la
otra parte con la presencia versus la ausencia de una expectativa de futura interaccin
cooperativa. Cuando la rendicin de cuentas fue alta, los clientes (que eran cmplices)
pudieron dividir el dinero ganado en la negociacin y escribir una evaluacin de los
resultados logrados por sus negociadores. Cuando la rendicin de cuentas fue baja, los
negociadores dividieron el dinero y no se escribieron evaluaciones.
Como predijo el modelo, la rendicin de cuentas alta sin expectativas de una futura
interaccin cooperativa favoreci fuertes verbalizaciones contenciosas y un beneficio
conjunto bajo. Sin embargo, el impacto de la rendicin de cuentas fue completamente
revertido cuando haba una expectativa de futura interaccin. Esta situacin favoreci un
beneficio conjunto alto, presumiblemente porque fomentaba la resolucin conjunta de
problemas. La naturaleza de esta resolucin de problemas an no queda clara, pero es
difcil imaginar que otro proceso que no sea la resolucin de problemas genere este nivel de
beneficio conjunto.
Estos resultados sugieren que la rendicin de cuentas tambin es un arma de doble filo.
En condiciones normales, fomenta la conducta contenciosa y un beneficio conjunto bajo.
Pero bajo condiciones que promueven las buenas relaciones entre los negociadores
opuestos, fomenta la resolucin de problemas y un beneficio conjunto grande.

[...] VIABILIDAD Y COSTO DE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

[...] VIABILIDAD Y COSTO DE CEDER
[...] LA PRESION DEL TIEMPO COMO UN COSTO DE LA INACCION
[...] EL VIGOR DE LA CONDUCTA ESTRATEGICA

CONCLUSION: INFLUIR EN LA ELECCION ESTRATEGICA DE LA

OTRA PARTE
La teora presentada en este artculo puede brindar una gua para influir en la eleccin
estratgica de la otra parte.
Por lo general es deseable intentar alejar al adversario de la conducta contenciosa y
acercarlo a una estrategia de resolucin de problemas. Nuestra teora ayuda a comprender
cmo se puede lograr esto.
El modelo de preocupacin dual sugiere un abordaje, que es intentar promover que la
otra parte se preocupe por nuestros resultados. Se pueden hacer favores al otro, esforzarse
para mostrar las similitudes de uno con el otro, el otro puede hacerse dependiente de uno, o
se lo puede poner de buen humor.
Las consideraciones de la viabilidad sugieren otro abordaje: adoptar una estrategia
explcita de resolucin de problemas hacia el otro; una que sea claramente entendida
como tal por la otra parte. Como el sticker que dice "La cortesa es contagiosa", nosotros
argumentamos "La resolucin de problemas es contagiosa".
La esencia de la resolucin de problemas es la flexibilidad firme dentro del marco de un
esfuerzo por responder a los intereses de la otra parte.
Uno es firme respecto de los intereses bsicos pero flexible acerca de las propuestas
propias para acomodarse a las necesidades y valores del otro. Si bien uno no desea
comprometerse con los fines a menos que sean claramente imposibles, uno es enftico y
flexible respecto de los modos de lograr esos fines. Fisher y Ury se refieren a este abordaje
cuando dicen: "Puede no ser sensato comprometerse con una postura, pero es sensato
comprometerse con los intereses propios. Este es el lugar en la negociacin donde se
deberan gastar las energas agresivas".
Lo que estamos discutiendo ahora es que la estrategia de resolucin de problemas, si se la
transmite claramente a la otra parte, promueve que la parte adopte una estrategia similar. En
otras palabras, es probable que la otra parte adopte una estrategia de resolucin de
problemas si se junta una firmeza manifiesta respecto de los fundamentos con una clara
flexibilidad en detalles concretos y un entusiasmo por encontrar opciones mutuamente
beneficiosas.
Nuestro razonamiento es el siguiente: la parte firme de esta estrategia debera convencer
al otro de que la conducta contenciosa no es conveniente, que uno nunca va a ceder bajo
presin.