n CASO G.E.

CONTENIDO
HISTORIA..................................................................................................................2

ANALISIS DEL CASO................................................................................................3

1. Mientras que la mayora de las compaas tienen dificultades para producir

suficientes candidatos de calidad para la sucesin de alta direccin, Cmo GE
ha sido capaz de crear un excedente? Lo que la filosofa, polticas y las
prcticas han hecho...............................................................................................4

2. Cmo se puede generalizar, las polticas y las prcticas de desarrollo de

gestin de ge? Cmo transferir a travs de culturas? En todos los sectores?
Al otro lado de las empresas?..............................................................................7

3. Cmo Jeff Immelt, es hora de poner a punto o incluso reacondicionar las

polticas y prcticas de desarrollo de gestin de GE? Especficamente cmo
hacer frente a propuestas para cambiar la curva de vitalidad, MBA y contratacin
internacional y las bandas de ejecutivos?..............................................................9

4. Qu lecciones te tomas de este caso? Reflexionando sobre su anlisis -

positivo o negativo - del desarrollo de GE de su cartera de gestin, qu cree
usted que los principales factores de xito en la toma de la gestin del talento lo
Immelt afirma que es una importante fuente de ventaja competitiva para la
empresa?..............................................................................................................11

ANEXOS:.................................................................................................................13

GRAFICO 1: Jeff Immelt.......................................................................................13

GRAFICO 2: Valor de la marca............................................................................13

GRAFICO 3: Exportacin anual de General Electric International......................14

GRAFICO 4: Exportacin mensual de General Electric International en el 2013

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BIBLIOGRAFIA:.......................................................................................................15
n CASO G.E.

HISTORIA

La General Electric Company (NYSE: GE), tambin conocido como GE, es

una corporacin conglomerada multinacional de infraestructura, servicios
financieros, y medios de comunicacin altamente diversificada con origen
estadounidense. Originalmente incorporada en Schenectady, Nueva York, la
empresa actualmente tiene sede en Fairfield, Connecticut. Desde energa, agua,
transporte, y salud hasta servicios de financiacin e informacin, GE est presente
en ms de 100 pases y tiene ms de 300.000 empleados en el mundo.

GE opera a travs de cuatro segmentos: Energy, Technology Infrastructure,Capital

Finance, y Consumer & Industrial. Es tambin el propietario de la empresa de
comunicacin NBCUniversal.

GE es uno de los smbolos del capitalismo de los Estados Unidos, siendo una
empresa multinacional presente en todo el mundo y en numerosos sectores de
actividad. En 2011, la compaa fue honrada por Fortune con el sexto puesto en la
lista de las mayores firmas en los Estados Unidos, as como el decimocuarto
puesto en la lista de las empresas estadounidenses ms rentables. 8 Otras
clasificaciones para 2011 incluyen como la sptima compaa para lderes
(Fortune), la quinta mayor marca global (Interbrand), la 82a compaa "verde"
(Newsweek), la decimotercera compaa ms admirada (Fortune), y la
decimonovena compaa ms innovadora (Fast Company)

Jeffrey R. Immelt es el presidente actual del Consejo de Administracin y

consejero delegado de GE. Fue seleccionado por el Consejo de Administracin de
GE en 2000 para sustituir a John Francis "Jack" Welch, Jr. tras su jubilacin.
Previamente, Immelt haba dirigido la divisin de sistemas mdicos de GE (ahora
GE salud) como presidente y consejero delegado. Forma parte de GE desde 1982
y est en el consejo de dos organizaciones sin nimo de lucro.
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La funcin de Immelt como presidente y consejero empez en un tiempo de crisis

tom el cargo el 7 de septiembre de 2001, cuatro das antes de los ataques
terroristas en los Estados Unidos, en los que dos empleados murieron, y el
negocio de seguros de GE perdi $600.000.000. Immelt fue posteriormente
seleccionado como uno de los asesores financieros del presidente Barack Obama
sobre el plan de rescate econmico.
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ANALISIS DEL CASO

PREGUNTAS:

Pregunta 1

1. Mientras que la mayora de las compaas tienen dificultades para

producir suficientes candidatos de calidad para la sucesin de alta
direccin, Cmo GE ha sido capaz de crear un excedente? Lo que
la filosofa, polticas y las prcticas han hecho.
Una de las difciles tareas para las empresas, es conseguir personal de
calidad para desenvolver puestos en los que se necesita ms que habilidad,
criterio. El caso de General Electric dice que cuando se estaba produciendo
gerentes no slo para ellos mismos, GE estaba produciendo estos ejecutivos
en cantidad suficiente para satisfacer la necesidad de la industria.
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La filosofa adoptada por GE incluye algunas tcnicas, polticas y prcticas

que permiten GE para cubrir puestos vacantes superiores. Es por ello que se
cuentan con tcnicas que hemos podido descubrir y analizaremos.

MEJORA CONTINUA

El proceso de desarrollo de gestin de GE fue muy eficaz en el que los

empleados se desarrollan paso a paso. Cada gerente participa continuamente
en la tarea diversificada e innovadora en la que cada empleado es rotar en
diferentes departamentos que permiten a los empleados a ser experto en casi
todos los campos. La compaa estaba proporcionando la capacitacin laboral
de sus empleados a travs de programas de formacin llevados a cabo en la
universidad que fue establecido por GE. Auto plan de sucesin y la sesin C
era bueno para mejorar y pulir el talento.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Para ocupar los mejores puestos vacantes GE se estaba centrando en la

fuente interna. Por esta razn, GE estaba realizando una gran cantidad de
programas de capacitacin para sus empleados, porque cuando stos fueron
entrenados por la compaa, fue fcil para la compaa para ajustar los
empleados existentes en las primeras posiciones.

CULTURA EMERGENTE

Lo que se hace es tratar no slo para ganar Objetivos, sino tambin para
combinar los nuevos empleados con la cultura existente seguido en GE. Se
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alienta a los nuevos empleados a adoptar la cultura de GE, que era muy til en
la transferencia de la cultura y el valor de los ejecutivos de alto nivel para
ejecutivos jvenes.

ESTRATEGIA DE LA COMPAA

La empresa estaba considerando a los empleados como el activo de la GE. La

empresa no slo se centr en el desarrollo de negocios, sino tambin en el
desarrollo de los empleados. Se gastaba el 10% de sus ingresos antes de
impuestos en el desarrollo de los empleados. Tambin se da la formacin a los
empleados de la universidad creada por GE. Esta estrategia es muy
importante ya que se debe capacitar siempre a los empleados para lograr
objetivos que la empresa se traza. Asimismo esto permite a los empleados
capacitarse en su desarrollo profesional y logra una satisfaccin en el mismo.

MERITOCRACIA

En el desempeo de GE, el empleado o colaborador, se mide cuantitativa y

cualitativamente, la productividad y la calidad con la que se desenvuelven y la
base de esta evaluacin, se promueven a los empleados. Al concluir se
analizan las polticas y prcticas, en realidad GE eran tan bueno que estaba
produciendo los gerentes excedentes. Los valores, la cultura, programas de
capacitacin y medidas de evaluacin del desempeo son factores que
ayudan a GE en exponer y pulir el talento de los empleados.
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PREGUNTA 2

2. Cmo se puede generalizar, las polticas y las prcticas de

desarrollo de gestin de ge? Cmo transferir a travs de culturas?
En todos los sectores? Al otro lado de las empresas?
Las polticas y prcticas generales son muy buenos y cumplen con el requisito
y la necesidad del desarrollo de la gestin. Estas polticas y prcticas son
generalizables en cada mundo hasta cierto punto no del todo. Su grado de
generalizacin depende de las circunstancias y la situacin y el entorno de las
zonas geogrficas, las leyes y reglamentos del Estado debido a que estos
factores varan de una cultura a otra. Por ejemplo los valores morales y tica
seguidos en la cultura americana no se siguen en China o Pakistn por lo que
no podemos decir que las polticas adoptadas por el departamento de
recursos humanos en las organizaciones americanas no pueden aplicarse
plenamente en un departamento de recursos humanos de las organizaciones
chinas o paquistanes.
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TRANSFERENCIA A TRAVS DE LA CULTURA, INDUSTRIAS Y

EMPRESAS

Por supuesto que las polticas y prcticas se aplican en la cultura europea,

pero parece muy difcil de implementar estas polticas en la cultura asitica,
porque las polticas de recursos humanos tienen que lidiar con el
comportamiento y la cultura humana. Los comportamientos humanos son
diferentes en los distintos pases en situaciones similares. En GE, los
empleados son reclutados los que se recin se han graduado y a veces en la
universidad a travs de pasantas.

A continuacin, estos empleados fueron pulidos por GE, para que sean
capaces de satisfacer las necesidades futuras de la empresa. Los empleados
de GE tienen solamente y nica experiencia en la compaa GE, ya que la
mayor parte de los conocimientos relativos a los empleados se da a partir de
la propia GE a los empleados; pero esta situacin no ocurri en otras
organizaciones, ya que no tienen este tipo de empleados que han sido
entrenados y desarrollados por una sola empresa, porque casi todas las
organizaciones estn involucradas en la contratacin externa, por lo que las
polticas para desarrollar los empleados no se puede implementar en dichas
empresas.

Para la transferencia de estas polticas y prcticas a otra cultura, las industrias

y las empresas es necesario cambiar y crear las circunstancias y situaciones
de acuerdo con la de GE. Departamentos de recursos humanos tienen que
lidiar con factores como el valor, la cultura y comportamiento, y estas cosas
son diferentes de una cultura a otra, de empresa a empresa.
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PREGUNTA 3:

3. Cmo Jeff Immelt, es hora de poner a punto o incluso

reacondicionar las polticas y prcticas de desarrollo de gestin de
GE? Especficamente cmo hacer frente a propuestas para
cambiar la curva de vitalidad, MBA y contratacin internacional y
las bandas de ejecutivos?
Jeff Immelt tuvo los lamentables acontecimientos del 11 setiembre ocurriendo
al comienzo de su liderazgo en GE. El precio de las acciones cay
dramticamente debido a los ataques terroristas. Por otra parte, los propios
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trabajadores se mostraron preocupados por el futuro de la empresa y hacia

dnde se diriga. Con los procesos actuales de GE.

GE debera mejorar la forma en que tratan a sus empleados. La empresa debe

utilizar su fuerza de la meritocracia es decir cargos de poder en la cultura de la
empresa y empezar a asegurar que sus empleados sientan que son
importantes y son necesarios para su trabajo en GE.

Un corte constante de la compaa por parte de sus empleados se traduce en

una enorme prdida de lealtad de los empleados de la empresa y
presumiblemente, algunos muy buenos talentos.

Immelt debera incrementar medida de los de la categora "superior

rendimiento" mientras empuja un menor nfasis en la clasificacin general.
Adems, Immelt debe centrarse en recompensas individuales en lugar de
niveles basndose en gratificar.

El sistema actual crea una dependencia de los otros empleados en sus filas,
mientras que potencialmente no recompensar empleados sobresalientes en
los niveles medios y bajos de la sociedad.

En su forma actual, en torno a un gran porcentaje de los ingresos de GE se

deriva de las ventas al exterior. Reconociendo esto sera una oportunidad para
que Immelt pueda cambiar las estrategias actuales de contratacin de los
empleados y pasantes mediante la contratacin de ms personas que son
locales a los mercados de GE actualmente trabajan.

Una vez que estas personas son contratadas, GE debe trabajar para el
desarrollo de sus empleados y no slo capacitarlos. Mediante la creacin de
una reputacin de personas calificadas que quieran dedicar sus carreras a
GE. En un caso similar, Disney ha perfeccionado este mtodo muy bien.

Con el aumento y desarrollo de talento internacional, GE debe reconocer y

utilizar la existencia de jerarquas en su beneficio. Ellos primero deben
deshacerse de las siete bandas ejecutivas en los pases que ponen un alto
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valor a las castas. GE debera ser ms flexible en sus formas de motivar a sus
empleados. En el caso de pases como India y China, GE debe considerar el
uso de recompensas que reflejen los valores y las aspiraciones de las culturas
de los lugares que operan. Por GE adoptar una cultura que recompense los
logros individuales y de proporcionar a los empleados con muchos de los
premios tcitos que no se ofrecen actualmente, que ver un gran crecimiento.
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PREGUNTA 4:

4. Qu lecciones te tomas de este caso? Reflexionando sobre su

anlisis - positivo o negativo - del desarrollo de GE de su cartera de
gestin, qu cree usted que los principales factores de xito en la
toma de la gestin del talento lo Immelt afirma que es una
importante fuente de ventaja competitiva para la empresa?

GE ha llegado a donde est hoy a travs de la flexibilidad y el celo en todos los

proyectos que ha emprendido. La empresa ha llevado a una filosofa de "ser el
mejor o nada" a travs de los aos. Sin embargo, si GE quiere ser el mejor, se
debe reevaluar la forma en que maneja el capital humano y los procesos dentro de
la gestin de recursos humanos. Por firmemente aferrarse a sus valores bsicos y
filosofas, adems de aplicar los cambios recomendados a travs de este anlisis,
la empresa puede obtener una planta alta grandes niveles de bandas de
ejecutivos son sus claves para el xito de la gestin de recursos humanos.

La meritocracia ha reforzado el rendimiento por el talento de GE desde que se

introdujo en 1982. Welch finalmente cambi el sistema para que las personas se
esfuerzan por estar en el veinte por ciento superiores, que trabaj durante poco
ms de una dcada. Sin embargo, las compaas como Bank of American
comenzaron a alejarlo del talento que GE tena debido a la falta de lealtad los del
setenta por ciento tenan para GE. Muchos empleados crean que no habra
manera de entrar en el veinte por ciento superiores y estaban dispuestos a ir a
otra compaa que recompense su trabajo. La meritocracia tiene sus ventajas,
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pero los empleados se deben dar expectativas realistas y recompensas

individualizadas con el fin de aprovechar todos los beneficios del sistema.

Con la filosofa de satisfacer a los clientes en lugar de ser una mquina de

ganancias ya que estaba bajo Welch Immelt, los mtodos de contratacin de GE
cambiados para satisfacer esta filosofa y la estrategia de gestin. Mediante la
contratacin de los extranjeros y personas de otros pases, el cambio de enfoque
ayuda a lograr este objetivo y ejecutar una estrategia de satisfaccin de los
clientes con mucha ms eficacia. El capital humano se debe encontrar en las
zonas ms beneficiosas a la estrategia corporativa. Con el nuevo liderazgo viene
de nuevas estrategias y vemos que el cambio de enfoque de GE para la
satisfaccin del cliente da la oportunidad de revaluar las polticas de contratacin y
ascenso en su lugar.

La decisin de Welch para consolidar bandas ejecutivos era uno que termin
siendo ms costoso que apareci en el primer momento. Lleg a ser costoso en
trminos de capital humano, la rotacin de la gestin, y la disminucin de la
lealtad. GE estara mejor volviendo a Deseos y el aprovechamiento del capital
humano para el crecimiento en todos los mbitos.
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BIBLIOGRAFIA:
Empresa GE www.wikipedia.com
Carlson, W. Bernard. Innovation as a Social Process: Elihu Thomson and
the Rise of General Electric, 18701900 (Cambridge: Cambridge University
Press, 1991).
Gneral Electric - http://www.ge-energy.com/about/index.jsp

ANEXOS:

GRAFICO 1: Jeff Immelt

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GRAFICO 2: Valor de la marca

GRAFICO 3: Exportacin anual de General Electric

International
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GRAFICO 4: Exportacin mensual de General Electric

International en el 2013