Professional Documents
Culture Documents
CONTENIDO
HISTORIA..................................................................................................................2
ANEXOS:.................................................................................................................13
BIBLIOGRAFIA:.......................................................................................................15
n CASO G.E.
HISTORIA
GE es uno de los smbolos del capitalismo de los Estados Unidos, siendo una
empresa multinacional presente en todo el mundo y en numerosos sectores de
actividad. En 2011, la compaa fue honrada por Fortune con el sexto puesto en la
lista de las mayores firmas en los Estados Unidos, as como el decimocuarto
puesto en la lista de las empresas estadounidenses ms rentables. 8 Otras
clasificaciones para 2011 incluyen como la sptima compaa para lderes
(Fortune), la quinta mayor marca global (Interbrand), la 82a compaa "verde"
(Newsweek), la decimotercera compaa ms admirada (Fortune), y la
decimonovena compaa ms innovadora (Fast Company)
Pregunta 1
MEJORA CONTINUA
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
CULTURA EMERGENTE
Lo que se hace es tratar no slo para ganar Objetivos, sino tambin para
combinar los nuevos empleados con la cultura existente seguido en GE. Se
n CASO G.E.
alienta a los nuevos empleados a adoptar la cultura de GE, que era muy til en
la transferencia de la cultura y el valor de los ejecutivos de alto nivel para
ejecutivos jvenes.
ESTRATEGIA DE LA COMPAA
MERITOCRACIA
PREGUNTA 2
A continuacin, estos empleados fueron pulidos por GE, para que sean
capaces de satisfacer las necesidades futuras de la empresa. Los empleados
de GE tienen solamente y nica experiencia en la compaa GE, ya que la
mayor parte de los conocimientos relativos a los empleados se da a partir de
la propia GE a los empleados; pero esta situacin no ocurri en otras
organizaciones, ya que no tienen este tipo de empleados que han sido
entrenados y desarrollados por una sola empresa, porque casi todas las
organizaciones estn involucradas en la contratacin externa, por lo que las
polticas para desarrollar los empleados no se puede implementar en dichas
empresas.
PREGUNTA 3:
El sistema actual crea una dependencia de los otros empleados en sus filas,
mientras que potencialmente no recompensar empleados sobresalientes en
los niveles medios y bajos de la sociedad.
Una vez que estas personas son contratadas, GE debe trabajar para el
desarrollo de sus empleados y no slo capacitarlos. Mediante la creacin de
una reputacin de personas calificadas que quieran dedicar sus carreras a
GE. En un caso similar, Disney ha perfeccionado este mtodo muy bien.
valor a las castas. GE debera ser ms flexible en sus formas de motivar a sus
empleados. En el caso de pases como India y China, GE debe considerar el
uso de recompensas que reflejen los valores y las aspiraciones de las culturas
de los lugares que operan. Por GE adoptar una cultura que recompense los
logros individuales y de proporcionar a los empleados con muchos de los
premios tcitos que no se ofrecen actualmente, que ver un gran crecimiento.
n CASO G.E.
PREGUNTA 4:
La decisin de Welch para consolidar bandas ejecutivos era uno que termin
siendo ms costoso que apareci en el primer momento. Lleg a ser costoso en
trminos de capital humano, la rotacin de la gestin, y la disminucin de la
lealtad. GE estara mejor volviendo a Deseos y el aprovechamiento del capital
humano para el crecimiento en todos los mbitos.
n CASO G.E.
BIBLIOGRAFIA:
Empresa GE www.wikipedia.com
Carlson, W. Bernard. Innovation as a Social Process: Elihu Thomson and
the Rise of General Electric, 18701900 (Cambridge: Cambridge University
Press, 1991).
Gneral Electric - http://www.ge-energy.com/about/index.jsp
ANEXOS: