UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL LIDERAZGO GERENCIAL

EN EL NIVEL DE EDUCACIN PRIMARIA

Autora: Yamileth Riera

Tutor:

Araure, Abril 2016

 UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL LIDERAZGO GERENCIAL

EN EL NIVEL DE EDUCACIN PRIMARIA
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado
de Magister en Gerencia Educativa

Autora: Yamileth Riera

Tutor:

Araure, Abril 2016

 APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor del trabajo de grado titulado Desarrollo organizacional

desde el liderazgo gerencial en el nivel de Educacin Primaria presentada por la
ciudadana: Yamileth Riera, titular de la Cdula de Identidad N 15.399.401 para optar
al grado de Magister en Gerencia Educacional, considero que dicho trabajo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la, presentacin pblica y
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Araure, a los ocho (08) das del mes de Abril de dos mil diecisis
(2016).

XXXXX XXXXX
C.I. N xx.xxx.xxx

3
 DECLARACIN DE AUTORA

Quien suscribe, Yamileth Riera titular de la Cdula de Identidad N 15.399.401,

hace constar que es la autora del Trabajo de Grado titulado: Desarrollo
organizacional desde el liderazgo gerencial en el nivel de Educacin Primaria el
cual constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin del
tutor de dicho trabajo, Xxxxx Xxxxx, titular de la Cdula de Identidad N xx.xxx.xxx;
en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo,
interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido
que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente
en el texto del mismo.
En la ciudad de Araure, a los ocho (08) das del mes de Abril de dos mil diecisis
(2016).

Yamileth Riera
C.I. N 15.399.401

4
 NDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS vii
RESUMEN viii
INTRODUCCIN 1

CAPITULO
I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema 3

Objetivos de la Investigacin 7
Justificacin 7
Alcance 9

II MARCO TERICO

Antecedentes 10
Bases Tericas 14
Desarrollo Organizacional 14
Caractersticas del Desarrollo Organizacional 17
Cambio Planeado 18
Modelos de Cambio Planeado 19
Eficiencia 20
Liderazgo Gerencial 21
Estilos de Liderazgo 23
Liderazgo Transaccional 25
Liderazgo Transformacional 27
Sistema de Variables 28

III MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin 30
Diseo de la Investigacin 31
Poblacin y Muestra 32
pp.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 33

Validez y Confiabilidad 34

5
 Tcnica de Anlisis de Datos 36

REFERENCIAS 37

6
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.
1 Conceptualizacin y Operacionalizacin de las Variables 29

2 Descripcin de la Poblacin 32

3 Criterios de Confiabilidad 35

7
 UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Lnea de Investigacin: Desarrollo Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL LIDERAZGO GERENCIAL

EN EL NIVEL DE EDUCACIN PRIMARIA

Autora: Yamileth Riera

Tutora:
Fecha: Abril 2016

RESUMEN

El propsito de la investigacin ser analizar el desarrollo organizacional desde el

liderazgo gerencial en la Unidad Educativa Nacional Bolivariana Trina Galindez de
Moreno, del Municipio Pez. La presente investigacin corresponde a un enfoque
cuantitativo de tipo descriptivo de acuerdo al objetivo que se propone y se enmarcar
dentro de los diseos no experimentales de campo ya que permitirn recolectar la
informacin directamente de la realidad estudiada para proceder luego al anlisis e
interpretacin. La poblacin estar conformada por tres (03) directivos y treinta y
cuatro (34) docentes, considerada como una poblacin finita; La recoleccin de la
informacin se realizar a travs de un cuestionario con escala tipo Lickert Siempre
(S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N), para as facilitar la obtencin de los datos en la
presentacin y anlisis de los resultados. Para determinar la confiabilidad del
instrumento se realizar se aplicar una prueba piloto a tres (03) directivos y a diez
(10) docentes, del caso de estudio, no pertenecientes a la muestra definitiva, a fin de
evaluar la consistencia interna entre ellos. Se determinar la confiabilidad a travs de
Coeficiente Alfa de Cronbach.

Descriptores: Desarrollo Organizacional, Liderazgo Gerencial.

8
 INTRODUCCIN

En la actualidad muchos gerente educativos motivado a los cambios econmicos,

cientficos, tecnolgicos, intentan adoptar medidas que permitan el desarrollo efectivo
de sus organizacin, siempre con la visin de conducir con xito las mismas y
alcanzar los objetivos propuestos. Sin embargo, otros directivos muchas veces
ignoran la existencia de estos cambios para evitar idear nuevas estrategias gerenciales
que pueden aportar para modernizar de manera integral su institucin.
Es por ello, que las instituciones educativas deben contar con un gerente con un
liderazgo que sea comprometido, innovador y que tenga la visin para prever lo que
pueda ocurrir, a fin de que gue los equipos de trabajo en un proceso general sin
demoras, defectos o re-trabajos enmarcado dentro de la misin, objetivos y estrategia
que sea efectivamente llevado a cabo da a da.
Ello implica que los lderes deben poseer un nivel de madurez y aprendizaje que
le permita identificar las creencias, valores, paradigmas, habilidades y destrezas, que
hacen posible el desempeo individual y profesional de cada persona, todo esto, con
la finalidad de establecer un conjunto de relaciones interpersonales, el trabajo en
equipo, la cooperacin, la comunicacin y de esta manera lograr las metas
establecidas
Asimismo, las tcnicas y herramientas de administracin no se podrn desarrollar
por si solas, ni podrn lograr la creacin de una cultura que institucionaliza el uso de
diversas tecnologas sociales, que regule el diagnstico y cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicacin y la planificacin estratgica en la organizacin,
si el lder no piensa estratgicamente y en conjunto con su equipo de trabajo.
Es as como a travs del desarrollo organizacional se trata de vitalizar, activar y
renovar los recursos tcnicos y humanos de la organizacin. Adems ayudar
establecer condiciones que animen la motivacin y el desarrollo individual,
combinando la resolucin de problemas y la orientacin de acciones que coinciden
con los propsitos y la direccin general de la organizacin.
En la bsqueda de la excelencia para ste aspecto, es necesario identificar
elementos que generan informacin referencial sobre la influencia que tiene el lder
sobre el desempeo del docente y el ambiente tanto interno como externo, que de
una manera directa o indirecta influyen en el hecho educativo al cual se debe, pero
sobre todo el liderazgo que ste ejerza en su entorno.
Es por sta razn, es que surge la necesidad de realizar un estudio que aporte
respuestas e ideas a seguir para solventar la problemtica que se plantea en la
institucin, as como para aportar ideas a escuelas que se encuentran en situacin
similar o igual. Por ello, para dar cumplimiento a sus parmetros, qued estructurada
de la siguiente manera:
Captulo I. El problema, que comprende el planteamiento del problema, los
objetivos y las interrogantes de investigacin, justificacin y alcance.
Captulo II. Marco Terico, contentivo de los antecedentes de la investigacin, las
bases tericas y legales as como el sistema de variables.
Captulo III. Marco Metodolgico, que incluye el tipo de investigacin, poblacin
y muestra, tcnica e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad de
instrumentos, tcnicas y procedimientos de anlisis de datos y procedimiento
empleado para su realizacin.
Por ltimo, se sealan las referencias bibliogrficas.

2
 CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La educacin es vista actualmente como un proceso que compromete grandes

recursos humanos y materiales, debido a esto, es importante la bsqueda de la
efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos desde el nivel
macro hasta el nivel micro; esto otorga una gran relevancia a los niveles jerrquicos
superiores puesto que son los encargados de vigilar que las inversiones que se hagan
en el rea educativa de un pas logre y alcance las metas propuestas. El protagonista
principal y el encargado de buscar la mejora de la educacin en la institucin es el
gerente educativo que lvarez (2007), lo define de la siguiente manera: ejecutivo
que dirige, administra y representa a una empresa y su autoridad de forma
jerrquica.(p.124).
Al respecto, el gerente en consecuencia es la persona que, a travs de estrategias
motivadoras, consigue que se realice el trabajo mediante el esfuerzo de todo el equipo
y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y producir resultados.
Ahora bien, desde el punto de vista educativo, Stoner y Wankel (2002), precisan
que la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo, la
cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas y
tecnolgicas (p.57). Lo anterior nos plantea que el gerente debe estar a la par con la
realidad de su entorno, buscando siempre esa unin entre los avances en los
diferentes aspectos que rigen un pas y su sistema formativo.
Adems, para lograr los objetivos institucionales el gerente debe influir directa e
indirectamente en el personal a su cargo, de tal manera que estos desempeen sus
funciones correctamente y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la
organizacin.
Asimismo, sostiene Beckhard (2004), la gerencia educativa en su filosofa
organizacional depende de la eficacia del gerente, la cual es la clave para dirigir a la
gente y manejar la institucin est en su estilo de liderazgo (p.123). A tal efecto la
gerencia educativa ha sido explicada como una tarea de gestin, que atiende al
desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento de
metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, administracin
coordinacin del esfuerzo humano y a su vez que cuente con lderes que transformen
su nfasis de control, su imagen de poder por lo que el liderazgo tambin cambiar;
en tanto, el poder llega a ser algo que est internamente en las personas, que puede
crearse a s mismo; como tambin, transmitirlo, propiciar la motivacin hacia el
trabajo efectivo de equipo, para dar respuesta rpida y oportuna a los retos, e
igualmente cambios del sistema educativo.
Por tanto, se hace indispensable redefinir el papel que juega la organizacin
educativa para enfrentar estos nuevos retos, las caractersticas particulares de stas
definen el cumplimiento o no de las propuestas de cambio, por esto es indispensable
conocer su funcionamiento y su rendimiento en busca de los logros o metas que se
hayan propuesto como institucin. Para el logro de estos objetivos es indispensable
considerar el desarrollo organizacional que Burke (2004), lo seala como un proceso
de cambio planificado, cambio de cultura organizacional en la cual se invita a
examinar sus propios procesos sociales (especialmente los de tomas de decisiones,
planificacin, liderazgo, comunicacin) (p.3)
Es as como el desarrollo organizacional busca lograr un cambio planeado
conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la
organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las
modalidades de accin de determinados grupos (eficiencia), en mejorar las relaciones
humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las
relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin
(liderazgo).

4
 De all, que la gerencia debe ser ejercida por personas con un liderazgo que
posean habilidades para pensar y actuar estratgicamente, a fin de cumplir con la
misin de la institucin, as como que puedan comunicar su visin de futuro, su
dedicacin a los objetivos de la organizacin y el deseo de encontrar nuevas formas
para solucionar problemas.
Es as como, Stoner, Freeman y Gilbert (2001), sealan que el liderazgo puede
manifestarse de varias maneras, y lo definen como el proceso de dirigir e influir en
actividades relacionadas con las tareas de los miembros de un grupo (p.514).
Asimismo, al referirse a los estilos de liderazgo destaca el transaccional y
transformador, el cual debe basarse en un patrn de estmulo iniciativa y apertura
dirigida a la optimizacin de compendias profesionales tcnicas y directivas.
En el mismo orden de ideas, Bass y Avolio (2004), plantean que los lderes
transaccionales tienden a orientarse a la accin, mientras que los transformadores se
inclinan a utilizar un nivel de visin ms elevado con el fin de dirigir a sus
seguidores (p.158). Sostienen, adems, que algunas situaciones de liderazgo
requieren el desarrollo de habilidades bsicamente transaccionales mientras que
otras precisan de procesos fundamentalmente transformadores (p.159).
Es decir, dada la importancia que se le ha dado a la administracin, el liderazgo
asumido por el director es determinante en el xito de la gerencia, ya que cuanto
mayor sea la fuerza del lder para asumir los retos de cambio, mayor ser el potencial
como gerente en la capacidad para usar diferentes formas del poder para influir en la
conducta de las personas. Sin embargo, cabe destacar que aunque el liderazgo guarda
relacin con las actividades gerenciales, no todo directivo suele ser un lder.
Segn sealamientos de Davis y Newstron (2010), en muchos casos, una persona
quizs sea gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado; pero
carentes de habilidades para transformar, innovar, motivar, emprender acciones,
situaciones organizacionales, entre otros aspectos relacionados con la capacidad de
transformacin de las estructuras organizativas del sistema en el cual est inmerso
la organizacin, que tal vez por la falta conocimientos, iniciativa e inters hacia los
procesos cambios, motivo por el cual las instituciones se atrasen y no estn a la par

5
con las organizaciones exitosas.
En ese orden de ideas, la accin de los directivos se preocupa ms por las
actividades administrativas que por la funcin educativa. Esta imprecisin de su
liderazgo, los convierten en funcionarios carentes de habilidades para responder a las
demandas del sistema educativo que correspondan a situaciones especficas, en
empleados desprovistos de creatividad para aplicar estrategias administrativas.
En consecuencia y tal como lo seala Prez (2005), "se puede destacar la
existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo que a su vez se
traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente" (p. 48). Se infiere del
planteamiento, que adems de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de
una organizacin educativa, el papel primario de un directivo es influir en los dems
para alcanzar con entusiasmo, los objetivos establecidos por la organizacin
educativa, a travs de su liderazgo.
De ese modo, se muestra al personal directivo de la Unidad Educativa Nacional
Bolivariana (UENB) Trina Galindez de Moreno, del Municipio Pez, presentan
prcticas administrativas obsoletas, las cuales afectan la eficiencia docente, como
resultado de un inadecuado liderazgo, olvidando de esa manera, como el gerente lder
debe adecuarse a los tiempos cambiantes y a los avances constantes. En
consecuencia, el liderazgo demostrado por estos directores, pocas veces propician el
trabajo en equipo, la motivacin al cambio, el cual debe estar inmerso conjuntamente
con sus docentes en una nueva realidad educativa con filosofa propia en especial
para la educacin consciente de la visin, misin que influyen en este proceso de
transformaciones educativas.
Desde otra perspectiva, los docentes sienten que no se les reconoce su
desempeo, donde el director slo fiscaliza, crtica las fallas y debilidades pudindose
presentar como producto de su poca formacin o de comunicacin, lo cual ocasiona
en el educador el desinters para ejecutar sus funciones, al mismo tiempo, demostrar
el liderazgo como elemento predominante interviniendo en los elementos y
competencias del desempeo docente dentro del centro educativo.
En vista de la problemtica abordada anteriormente surgen las siguientes

6
interrogantes:
Cmo es el desarrollo organizacional en la Unidad Educativa Nacional
Bolivariana Trina Galindez de Moreno, del Municipio Pez?
Cules sern los tipos de liderazgos asociados al desarrollo organizacional en la
Unidad Educativa Nacional Bolivariana Trina Galindez de Moreno, del Municipio
Pez?
Cmo ser el desarrollo organizacional desde el liderazgo gerencial en la
Unidad Educativa Nacional Bolivariana Trina Galindez de Moreno, del Municipio
Pez?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Analizar el desarrollo organizacional desde el liderazgo gerencial en la Unidad

Educativa Nacional Bolivariana Trina Galindez de Moreno, del Municipio Pez.

Objetivos Especficos

Diagnosticar el desarrollo organizacional en la UENB Trina Galindez de

Moreno
Identificar los tipos de liderazgo asociados al desarrollo organizacional en la
UENB Trina Galindez de Moreno
Describir el desarrollo organizacional desde el liderazgo gerencial en la UENB
Trina Galindez de Moreno

Justificacin o Relevancia

El desarrollo organizacional busca lograr un cambio planificado en la institucin,

conforme a las necesidades, exigencias o demandas de la misma, ya que se concreta
especialmente sobre el lado humano ms que sobre los objetivos, estructuras y

7
tcnicas de la organizacin, mejorando de esta manera los valores, actitudes, las
relaciones humanas en el progreso de los equipos pero para el logro de se debe contar
con un liderazgo del gerente adeptos al cambio, que no coarte el avance de la
organizacin, que motive, oriente y conduzca a sus subordinados a alcanzar las metas
de la institucin educativa, proyectndola hacia el desarrollo y la idoneidad.
En efecto, con esta investigacin se pretende contribuir con la vinculacin que
debe existir entre las instituciones de educacin bsicas, las prioridades y las
expectativas de las comunidades donde estn inmersas, como instrumento para la
transformacin social, de manera que los directores y docentes, a travs de un
liderazgo, tomen el papel que le corresponde al generar respuestas a la realidad social.
Para ello se requiere tambin analizar la cultura de estas instituciones y considerar los
cambios que se deben dar en la misma a travs del ejercicio del liderazgo y la
participacin de todos sus miembros.
En tal sentido, la presente investigacin se justifica desde el punto de vista
terico, por cuanto resalta la importancia de analizar el desarrollo organizacional
desde el liderazgo gerencial en la Unidad Educativa Nacional Bolivariana Trina
Galindez de Moreno, del Municipio Pez, el cual se basa en describir aspectos
relacionados con las variables en estudio, apoyado en teoras, estudiosos, conceptos,
entre otros aportes, lo cual permitir crear las condiciones con la finalidad de
consolidar y llevar a la prctica la educacin que en el pas se requiere, aquella que la
sociedad demanda.
Es as que el presente estudio adquiere relevancia y significacin dentro del
campo cientfico, dado que, su contenido servir de soporte para fundamentar la
accin del liderazgo del gerente educativo y con ello contribuir con una visin amplia
del proceso organizacional. Asimismo, coadyuvar con la gestin de los directores de
centros escolares en la modificacin de modelos gerenciales tradicionales, lo cual
redundar prontamente en el desarrollo de diversas actividades y con ello, en el mejor
desempeo de los actores.
En cuanto al aspecto institucional, la investigacin adquiere relevancia, por cuanto
le brinda al personal directivo y docente conocimientos para afianzar experiencias as

8
como nociones sobre el desarrollo organizacional desde el liderazgo gerencial, cuya
responsabilidad no solo recae en el director, sino que transciende a los educadores,
quienes deben ser parte activa e integrante como garanta de este proceso.
Por su parte, la presente investigacin quedar enmarcada dentro de la Lnea de
Investigacin que promueve la Universidad Yacamb, denominada Desarrollo
Organizacional, por cuanto se buscar contribuir de manera positiva en los cambios
que demanda la institucin escolar, a su vez servir de apoyo para aquellos estudios
relacionados con la temtica planteada, as como de soporte a las instituciones
educativas que requieran promover el desarrollo organizacional desde el liderazgo
gerencial, con la finalidad de facilitar la ejecucin de este proceso de forma efectiva y
fluida.

Alcances

Dicho estudio est dirigido al personal directivo y docentes de la Unidad

Educativa Nacional Bolivariana Trina Galindez de Moreno, del Municipio Pez, su
propsito cientfico se enmarca en la lnea de investigacin Desarrollo
Organizacional. Temporalmente se desarrollar en el lapso comprendido desde abril
2016 hasta agosto 2016.

9
 CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes

Toda investigacin se fundamenta en una estructuracin terica-referencial que

responde al anlisis e interpretacin de investigaciones presentadas previamente y
argumentaciones o teoras formuladas por investigadores nacionales e
internacionales, que sirvieron de apoyo al desarrollo del presente estudio. Por eso,
esta seccin se refiere a la plataforma terica dirigida a sustentar la investigacin, de
igual manera, se fundamenta en los antecedentes, consistentes en estudios previos, los
cuales guardan estrecha relacin con la temtica tratada.
En este contexto, en el mbito internacional tenemos el trabajo de investigacin
de Reyes (2012) titulado: El liderazgo del directivo y el desempeo docente en el
nivel secundario de una institucin educativa de Ventanilla- Callao de Per Trabajo
presentado en la Universidad San Ignacio de Loyola de Lima Per para magster en
gerencia educativa Mencin en Gestin de la Educacin. La investigacin tuvo como
propsito principal determinar la relacin que existe entre los estilos de liderazgo
directivo y el desempeo docente en el nivel secundario de una institucin educativa
de la Regin Callao en el distrito de Ventanilla durante el ao 2009.
Tanto la encuesta sobre liderazgo directivo como la ficha de evaluacin del
desempeo docente fueron aplicadas sobre toda la poblacin conformada por 40
profesores, sin criterios de exclusin. Se obtuvieron como resultados la no correlacin
entre los aspectos estudiados y concluy que el desempeo docente est vinculado
a diversos factores, tales como: clima organizacional, cultura escolar, situacin

10
econmica, etc., y que la percepcin del liderazgo ejercido por el director es slo
un aspecto ms.
El citado estudio se vincula con la presente investigacin, debido a que plantea la
relevancia del liderazgo en las instituciones educativas, a los fines de disminuir las
situaciones problemticas que en estas se presentan, a travs del consenso del
directivo y docentes, como la va ms idnea para generar los cambios que estas
organizaciones demandan.
Con respecto al escenario nacional para el caso de la revisin de antecedentes,
relacionadas con la variable Desarrollo Organizacional, Medina (2012), realiz su
trabajo de investigacin relacionado con las Caractersticas del Liderazgo del
Personal Directivo y el Desarrollo Organizacional, en las Instituciones de Educacin
Bsica. Trabajo presentado en la Universidad Rafael Belloso Chacn para magster
en gerencia educativa. El objetivo de este estudio est referido a determinar las
caractersticas predominantes del liderazgo del personal directivo y sus implicaciones
con el desarrollo organizacional en las instituciones de educacin bsica.
En cuanto al tipo de investigacin este estudio corresponde al carcter descriptivo
de campo, con un diseo no experimental transversal. La poblacin estuvo
constituida por 15 directivos y 47 docentes de las instituciones de educacin bsica de
la parroquia Rosario del Municipio Rosario de Perij. La tcnica utilizada fue la
encuesta, elaborando un cuestionario en dos versiones, una dirigido al personal
directivo y otro al personal docente, validado por los expertos determinando su
confiabilidad en 1, indicando que los instrumentos diseados son altamente
confiables para ser aplicados.
El anlisis estadstico de los resultados permiti formular las conclusiones, donde
se destac que el nico aspecto coincidente entre directivos y docentes se encuentra
ubicado en el tipo de comunicacin utilizada, concretamente, en el uso acertado por
parte de los directivos de una comunicacin descendente. El tipo de comunicacin
que emplean los directivos se corresponde con la de los lderes autocrticos que
centralizan el poder en la toma de decisiones, estructurando en su totalidad el trabajo,
asumiendo plena responsabilidad y autoridad. Por consiguiente, segn las

11
caractersticas predominantes del estilo de liderazgo de los directivos result ser el
autocrtico-coercitivo, por la forma de utilizar la comunicacin, la toma de
decisiones, la motivacin al igual que las relaciones interpersonales.
El estudio antes sealado, se encuentra articulado con la presente investigacin
por cuanto analiza las variables de este trabajo, la cual representa una de las acciones
principales desarrolladas en las instituciones educativas, de ah su nivel de injerencia
en el estudio.
Tambin Blanco (2012), desarroll un estudio titulado Gerencia Educativa y
Desarrollo Organizacional en las Instituciones de Educacin Bsica. Presentado en
la Universidad Experimental Libertador para magster en gerencia educativa. La
investigacin tuvo como objetivo, determinar la relacin de la gerencia educativa y el
desarrollo organizacional en las escuelas bsicas de la III etapa del Municipio San
Francisco del Estado Zulia. El tipo de investigacin es descriptivo correlacional con
un diseo transversal no experimenta, tomando como poblacin al personal directivo
(22) y docentes (272).
La tcnica fue la encuesta y el instrumento de recoleccin de datos fue el
cuestionario elaborado uno por cada variable; los cuales fueron validados por
expertos y la confiabilidad desarrollada con la frmula Alfa Cronbach fue de 0,86
para Gerencia Educativa y 0,92 para Desarrollo Organizacional. La tcnica de anlisis
se hizo con las medidas de tendencia central y la correlacin de Pearson. Los
resultados evidenciaron que la gerencia educativa y el control administrativo son de
mediana efectividad, concluyendo que la correlacin entre ambas variables es
positiva pero muy baja y poco significativa, existiendo un liderazgo autocrtico con
muy poca retroalimentacin, lo cual afecta los procesos desarrollados en las
instituciones educativas bsicas.
Por lo tanto, este estudio se considera relevante para el presente estudio ya que
ofrece un escenario de actividades desarrolladas en el mbito escolar vinculadas a la
variable Desarrollo Organizacional, temtica favorable dentro de las organizaciones
escolares para superar las dificultades, enfrentar los problemas y aplicar las
soluciones inmediatas.

12
 Por su parte, Rojas (2012), realiz una investigacin titulada: Plan de gestin
para el desarrollo del liderazgo transformacional en la gerencia educativa de las
Escuelas Bolivarianas, presentado en la Universidad Fermn Toro para optar al ttulo
de magster en gerencia educativa. Su objetivo fue elaborar un modelo de gestin
para el desarrollo del liderazgo transformacional en la gerencia educativa de las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Rangel del Estado Mrida. El trabajo estuvo
enfocado en el paradigma de investigacin cuantitativa, tipo de investigacin
descriptiva y de campo, bajo el diseo no experimental basada en un modelo de
proyecto factible.
La muestra estuvo conformada por siete (07) directivos y ciento ocho (108)
docentes, la informacin se recolect mediante la tcnica de la encuesta, utilizando
como instrumento un cuestionario, diseado con escala tipo Likert; el mismo fue
sometido a validez por medio del juicio de expertos y su confiabilidad utilizando el
coeficiente de Alpha de Cronbach, obteniendo un valor de 0,88. Concluye que los que
los docentes no son recompensados por el trabajo que realizan; adems se presenta
debilidades en cuanto al sistema de comunicaciones, as mismo, en las diferentes
actividades que realizan los gerentes educativos, en las cuales los docentes no son
integrados de manera efectiva.
Este estudio es vinculante, dado que refiere al estilo de liderazgo transformacional
como el estudio y aplicacin de diversos principios y procedimientos para mejorar la
gestin educativa, el cual es uno de las dimensiones de la presente investigacin,
orientada a analizar el desarrollo organizacional desde el liderazgo educativo.
Asimismo, en el mbito local Semprn (2013), present su trabajo titulado
Calidad de Gestin del Gerente Educativo y el Desarrollo Organizacional en la I y II
Etapa de Educacin Bsica. Presentado en la Universidad Experimental Libertador
Luis Beltrn Pietro Figueroa para optar al grado de Magister en Gerencia Educativa.
La investigacin tuvo como propsito determinar la relacin entre la calidad de
gestin del gerente educativo y el desarrollo organizacional en las Instituciones
Educativas Estadales del Municipio Agua Blanca del estado Portuguesa.

13
 La misma se ejecut a travs de un estudio descriptivo, correlacional de campo,
con un diseo no experimental, en una muestra conformada por 10 directivos y 77
docentes. Para la recoleccin de datos se aplicaron dos cuestionarios diseados por la
investigadora calidad de gestin con 22 tems, los cuales obtuvieron una confiabilidad
de rtt= 0,97 y rtt = 0.95, respectivamente, al aplicar el coeficiente de Cronbach.
Los resultados sealaron que la calidad de gestin del gerente educativo se ubica
en la categora baja (rango III) y el desarrollo organizacional fue deficiente (rango
III). Se estableci una relacin alta o marcada, con r= 0,4846, entre la calidad de
gestin del gerente educativo y el desarrollo organizacional en las escuelas de
educacin bsica. Se concluy la existencia de una relacin directamente
proporcional entre las variables de estudio.
Este antecedente resulta vinculante, por cuanto demuestran las implicaciones de la
del desarrollo organizacional, lo cual estima que dicha variable requiere ser estudiada
a fin de mejorar la gerencia educativa, tal como se plantea en el estudio citado.

Bases Tericas

En esta seccin se analizan las diversas teoras, postulados y posiciones, de

autores con relacin a las variables desarrollo organizacional y liderazgo
gerencial, que fundamentan el desarrollo de la investigacin.

Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional en una institucin educativa, depende

independientemente de la gestin del gerente educativo. Para Urdaneta (2005), el
gerente educativo es la persona que dentro del sistema, ocupa una posicin mediante
el ejercicio de funciones de responsabilidad, autoridad para lograr los objetivos y
metas propuestas, que establezcan entre s, o le sean indicadas por la organizacin
que dirige (p. 4).

14
 Por lo tanto, el director existe para ejecutar acciones destinadas hacia el logro de
objetivos de cada una de las instituciones, de acuerdo con las caractersticas, y
contexto socio-cultural donde est inmerso, entre las cuales pueden mencionarse:
incrementar la calidad educativa, el buen funcionamiento de la institucin, tanto
gerencial como administrativo-pedaggico, satisfacer las prioridades del plantel, de
su personal, dirigir, orientar y evaluar todas los procesos, como tambin las acciones
de la organizacin. Por su parte Beckhard (ob.cit), define el desarrollo organizacional
como:

Un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la

alta direccin, incrementa la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. (p. 72).

Bajo esta premisa, el gerente educativo debe poseer slida formacin en atencin
a que debe conocer los procesos inherentes a la prctica gerencial para garantizar de
manera exitosa el desarrollo de la institucin, buscando la eficacia y la
transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus
empleados.
Tambin Prez, (2004), destaca que el desarrollo organizacional, se define como
la actividad de dirigir en un nivel organizado, en los casos en que los
miembros componentes o no del grupo de la gerencia de una institucin se
encuentran en contacto (p. 142). En referencia a ello, la capacidad de influencia
que el gerente tenga sobre sus subordinados, ser motivo para poder enfrentar las
actividades organizacionales con xito. Tambin Linares, (2004) afirma que es
una funcin creadora, dinmica que estimula, orienta, dirige, controla en forma
cientfica los mtodos, procedimientos, formas administrativas que vitalicen el
trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores, directores,
docentes, alumnos y a la sociedad donde estn inmersos. (p.16).
De acuerdo a los criterios de estos autores, el desarrollo organizacional
puede ser visto como el servicio especializado en el cual no puede improvisarse el
material humano, sino presentarse las herramientas y dirigir los procesos, cuyo fin

15
primordial consiste en mejorar los factores y condiciones en que se realice el
proceso organizacional administrativo. Por lo tanto, el eficaz desempeo del
recurso humano constituye una de las claves del xito de toda institucin.
Por ello, es necesario la evaluacin de los individuos que desempean
diferentes roles dentro de la organizacin, en especial el gerente debe determinar su
aporte a la eficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente educativo,
debe contemplar la realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar,
en relacin a las necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan slo
un observador escolar, un pedagogo capacitado para difundir innovaciones
educativas, para orientar sobre mtodos didcticos o disear programas concretos de
actuacin en la medida del centro escolar.
Ahora bien, para que ese eficaz desarrollo organizacional sea efectivo y
exitoso la institucin debe estar dirigida por un gerente que rena un perfil
calificado que tenga la adecuada formacin profesional para poder ejercer las
funciones administrativas y procedimentales de manera ideal. Al respecto, la
formacin del gerente educativo, segn Planas (2002), es un elemento
fundamental que contribuye al desempeo ptimo de los individuos dentro de una
organizacin. (p.38). Por esta razn es indispensable que los directores de las
instituciones educativas se preocupen por obtener la debida formacin profesional
que les permita gerencial de manera eficaz, para poder estar a la par con los
cambios y nuevos paradigmas que requiere la educacin actual.
En virtud de esto, la institucin debe velar por la formacin permanente en las
labores a ejecutar por los directivos y docentes, para contribuir al logro de los
objetivos, a travs de estudios de mejoramiento profesional, seminarios, talleres,
foros, conferencias, entre otros los cuales le permitan obtener el perfil requerido de
acuerdo a las tareas o funciones especficas de cada cargo a ocupar.
Dentro de este contexto, la formacin profesional del gerente educativo como
tambin de los docentes, debe abarcar los planos: conceptual, reflexivo y prctico.
De manera general, es importante, que el director manifieste ante el grupo, actitudes y
capacidades entre las cuales se pueden sealar: productividad y competitividad

16
gerencial, analizar la importancia y el sentido del trabajo acadmico, de formacin
de conocimientos, habilidades, aptitudes y comportamientos que est buscando
promover en sus docentes.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional

El propsito central de cualquier institucin u organizacin es coordinar los

esfuerzos de las personas hacia el logro de los objetivos prefijados para lograr un
efectivo desarrollo organizacional. En este mismo orden de ideas, Armas (2000),
considera el desempeo del gerente educativo, como la gestin administrativa en la
que se sustenta el sistema educativo para la fijacin de planes, establecimiento de
metas y objetivos en el cumplimiento de las funciones educativas, con el propsito de
garantizar la efectividad en los procesos gerenciales.
Lo expuesto induce a pensar, que el gerente de la accin educativa debe tener
una slida formacin y capacitacin no slo en el rea de su especialidad sino ms
all, a fin de adaptarse a las demandas exigidas por su desempeo laboral gerencial
para poder dirigir eficientemente el desarrollo de la organizacin, dispuesto a
adaptarse a los procesos de transformacin e innovacin para poder adaptarse y
competir ante las exigencias propuestas en la nueva reforma del sistema educativo.
Por esta razn, el director de una institucin como lder, debera enfrentar el reto
de vencer la resistencia al cambio, ser fiel gerente de la organizacin, lo cual es
posible que interfiera en la existencia de un personal competente, comprometido con
los cambios a realizar a travs de la aplicacin de estilos gerenciales que permitan la
elevacin de la calidad del trabajo de los docentes.
Lo antes mencionado, conlleva a inferir, la necesidad de directores con un perfil
adecuado, con la capacidad gerencial necesaria, que evidencie cualidades como una
gran formacin profesional, proactivo emptico, participativo, que sea un lder
eficiente, motivador, que posea gran poder de comunicacin y habilidades de
planificar, organizar, dirigir, controlar, en otras palabras se requieren directores con
capacidades, destrezas, habilidades, valores y calidad de propuestas, que conduzca

17
al personal para as manejar el proceso como tal se desarrolle en un clima armnico y
exitoso para todos los actores del hecho educativo.
Sobre el particular, Brunet (1999), explica el desarrollo organizacional ha sido
como una medida perceptiva de los atributos organizacionales, implicadas en el
proceso de capacitacin e interpretacin del conjunto de caractersticas con respecto
a una organizacin especfica, donde tiene como consecuencia una accin del
entorno, la personalidad del individuo afectando sus actitudes y expectativas, cuya
finalidad es intervenir sobre su comportamiento o manera de actuar. Tambin abarca
las formas de comunicacin, estilos de autoridad y criterios para la toma de
decisiones, as como tambin los cambios e innovaciones.
De igual forma, como los docentes se estn capacitando cada da ms, para
brindar mejores servicios educativos a sus educandos, exigen mejores condiciones
que cubran sus expectativas en el mbito laboral como son: la condicin econmica
o remuneracin; la infraestructura o caractersticas de la planta fsica del plantel;
participacin en la toma de decisiones de los miembros de la institucin
(profesores, estudiantes, padres y representantes); metas acadmicas, propuestas por
el gerente educativo, mejores relaciones personales docente directivos, Sin embargo,
existen otros que presentan resistencia al cambio y a las innovaciones pedaggicas.
Por su parte Russel (2002), considera que un equipo con altas expectativas de
formacin profesional, comparten el liderazgo, colaboran con el mejoramiento
continuo del proceso de trabajo; planean y toman decisiones relacionadas con los
mtodos de desarrollo organizacional, las prioridades y las tareas, con la finalidad de
resolver los aspectos que presentan dificultades en la organizacin. Por lo que este
autor destaca algunas caractersticas relevantes del desarrollo organizacional.

Cambio Planeado

Segn Stoner y Warkel (ob.cit), el cambio planeado es definido como:

18
 Un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovacin
estructural, una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un
nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o
una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio
en que esta insertada. (p.458).

En correspondencia con la definicin, el cambio planeado no es ms que un

diseo predeterminado y el establecimiento de un plan de accin o nuevas metas, un
cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.
Por su parte, Perozo de Jimnez (2003), seala que el cambio planeado se refiere
a actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas, o sea, nos
referimos a actividades de cambio que son proactivas y con propsitos (p. 4). Es
decir, son decisiones de hacer un esfuerzo para mejorar el sistema o parte de ella con
la intencin de lograr las metas establecidas.

Modelos de Cambio Planeado

Expone Perozo de Jimnez (ob.cit), que para llevar a cabo estos procesos de
cambios planeado en las organizaciones se hace necesario utilizar algunos de los
modelos tericos desarrollados por autores reconocidos en el mbito del desarrollo
organizacional, lo que explica el proceso temporal de aplicacin de estos mtodos
para ayudar a los miembros de la organizacin a administrar el cambio y gerenciarlos
de manera estratgica en las instituciones. Entre los modelos que se van a analizar
tenemos: a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin, b) El Modelo de Planeacin, c) El
Modelo de Investigacin Accin.

Modelo de Cambio de Kart Lewin

Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable, para l dicho comportamiento es producto de
dos fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio denominadas fuerzas
impulsoras y las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas
que desean mantener el status quo, o sea que las situaciones no cambien y se

19
mantengan como est. Cuando ambas fuerzas estn en equilibrio los niveles actuales
de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi estacionario, para
modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o
disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas.

Modelo de Planeacin

El modelo de planeacin, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual

indica que toda informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el
agente de cambio y esta informacin slo es til si puede ser posteriormente
convertida en planes de accin, se describen los siete pasos que sugieren los autores
en este modelo, pero es importante resaltar que el mismo debe ser adaptado de
acuerdo a las necesidades de cada organizacin.

Modelo de Investigacin Accin

Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin

sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin con base en lo que indican los
datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una metodologa cientfica
para el manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambio planeado como
un proceso cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos en Desarrollo Organizacional. Este modelo proporciona
por lo menos dos beneficios especficos, primero, est centrado en el problema y se
busca la accin de cambio y en segundo lugar, como se implica fuertemente a los
empleados, se reduce la resistencia al cambio.

Eficiencia

Segn Chiavenato (2004), eficiencia "significa utilizacin correcta de los

recursos (medios de produccin) disponibles. La eficiencia se preocupa por los

20
medios y los mtodos ms indicados durante la planeacin para asegurar la
optimizacin de los recursos disponibles (p.52). Entonces, se puede definir la
eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), la eficiencia es
"el logro de las metas con la menor cantidad de recursos" (p.14). En otras palabras, se
entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un
mismo objetivo o al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o
menos recursos.
Del mismo modo, Robbins y Coulter (2005), definen que la eficiencia consiste en
"obtener los mayores resultados con la mnima inversin" (p.7). En correspondencia a
la cita, la eficiencia se orienta hacia la mejor manera de ejecutar o realizar las cosas
(mtodos de trabajo) utilizando los recursos (personas, mquinas, materias primas,
etc.) del modo ms razonado posible. Samuelson y Nordhaus (2002), sealan que la
eficiencia "significa utilizacin de los recursos de la sociedad de la manera ms eficaz
posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos" (p.4). Es decir,
que la eficiencia es la capacidad de la organizacin para disponer sus diferentes
recursos de forma que se consigan los resultados esperados.
Asimismo, el concepto de eficiencia presenta, adems, diversas ramificaciones
segn sea su enfoque: Metcalfe y Richards (2007) distinguen entre la eficiencia
tcnica (que mide recursos y resultados en trminos fsicos) y econmica (que efecta
una valoracin econmica); sta, a su vez, puede separarse en eficiencia distributiva
(que busca la ptima distribucin delos recursos entre actividades alternativas).

Liderazgo Gerencial

El liderazgo hoy en da se ha considerado desde nuevos enfoques y perspectivas,

repercutiendo en la incidencia directa del recurso humano de una organizacin, a raz
de esto, las bases tericas planteadas se enfocarn hacia la descripcin de los aspectos
referidos al liderazgo y estilos del mismo, que explica la variable de estudio de esta
investigacin.

21
 Segn Hersey y Blanchard (1998), el liderazgo es la actividad de influir
en la gente para que se empee de buena gana por los objetivos del grupo
(p.90). Mientras que Tigani (2006), seala que el liderazgo significa la
capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas
para todos sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara.
(p.10). En efecto, el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de una
persona o un grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situacin.
Dada esta definicin, el proceso de liderazgo est en funcin del lder, el seguidor y
otras variables situacionales. De ah, que, debe tener el poder de simplificar
situaciones difciles para la gente, y liberarlos de pesadas cargas.
Desde esta perspectiva, para Robbins y Judge (2013), definen liderazgo como
la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un
conjunto de metas. (p.368). En tal sentido, el liderazgo es un elemento clave de la
administracin o actividades gerenciales de una organizacin, la habilidad de dirigir
eficazmente es una de las claves para ser un gerente eficaz y por otra parte,
comprender los otros elementos bsicos de la administracin, lo cual tiene un efecto
importante para asegurar que un gerente sea un lder eficaz. Los gerentes deben
ejercer todas las funciones de su papel a fin de combinar los recursos humanos,
organizacionales y materiales para lograr los objetivos propuestos.
Por otro lado, Koontz, Weihrich y Cannice (2012), especifican el liderazgo como
el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales (p.413), Por
lo tanto, puede ser considerado como un elemento fundamental del proceso de
direccin, por cuanto constituye una influencia de carcter interpersonal e
intergrupal, lo cual ayuda a un grupo a alcanzar objetivos mediante el desarrollo
mximo de sus potencialidades intrnsecas.
Dentro de este marco, el liderazgo del personal directivo debe velar por que las
personas que integran la comunidad educativa cumplan las funciones que le
competen. Busca sobre todo, que ellas desarrollen todo su potencial y que interioricen
la misin de la organizacin. En este sentido, se consolidar un nuevo perfil de los

22
gerentes educativos y la necesidad de mejorar las estrategias que permitan
desempearse dentro de un modo operativo que garantice los desarrollos de polticas,
establecimientos de prioridades, ejecucin de planes y programas coherentes con los
requerimientos sociales, culturales, tecnolgicos y cientficos que exige la sociedad.
Al respecto, lvarez, (ob.cit), destaca que el lder trata de mantener y hacer
crecer la unidad de la organizacin (p.258), por ello, se preocupa por los problemas
tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente, que sean capaces
de moverse por el sentido del deber y otros similares, intenta, en definitiva, ensear a
quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras personas.

Estilos de Liderazgo

En el cambiante mundo de hoy, las organizaciones experimentan diversas

transformaciones para adecuarse a las nuevas necesidades. El propsito de esta
investigacin es identificar algunos estilos de liderazgo gerenciales empleados en las
instituciones educativas pblicas venezolanas. Segn Novel, Lluch y Lpez (2005),
exponen que estilo de liderazgo es un sistema de interactuar con otros que ocupan un
lugar subordinado (p, 285).
Para el la distincin ms evidente de la tipologa del liderazgo es la que existe
entre el liderazgo autoritario y el democrtico. Y que en contra posicin, casi radical,
del lder autoritario se halla el laissez faire. En realidad, una misma persona puede en
diferentes situaciones aplicar un estilo gerencial y liderazgo. Por tal razn se puede
expresar que en trminos absolutos no existe un liderazgo y estilo gerencial ideal,
sino ms bien, una cadena de estilos, cuya preeminencia de uno sobre otro estar
asociada a una dimensin histrica, determinada por un conjunto de caractersticas
que le son inherentes. Koontz, Weihrich y Cannice (ob.cit):

Sostiene que hay varias teoras sobre la conducta y los estilos de liderazgo.
Esta se centra en el desarrollo de una explicacin contingente de la
efectividad del liderazgo, sin embargo, presenta ciertas debilidades, ya que
es difcil evaluar, cuesta saber que tan buenas son las relaciones entre el lder

23
 y los miembros, as pues que tan estructurada es la tarea y que posicin de
poder tiene el lder. (p. 14).

Cabe destacar, que los estilos de liderazgos ltimamente ms estudiados en la

literatura administrativa y reflejados en los trabajos de grado son: el liderazgo
autocrtico, liderazgo democrtico y liderazgo liberal; sin embargo, los aos recientes
se ha desarrollado la teora antropolgica humanista relacional Prez Lopiana la cual
distingue dos tipos de liderazgo; transaccional, transformacional, la cual enfatiza la
relacin de influencia que existe entre el lder y el colaborador. Basndonos en la
teora de Prez Lpez, Segn lvarez (2002):

Estos se basan en la motivacin que el colaborador tiene en la relacin, lo

que define el liderazgo relacional no es tanto lo que hace el lder, sino por
qu interacciona el colaborador: a.- liderazgo transaccional: es el liderazgo
definido por una relacin de influencia de tipo econmico. En esta relacin,
el colaborador interacta con el lder nicamente por motivacin extrnseca.
b.- liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de
influencia de trabajo. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder
por motivacin extrnseca e intrnseca. c.- liderazgo trascendental: es el
liderazgo definido por una relacin de influencia de contribucin. En esta
relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca,
intrnseca y trascendente. (p. 132).

Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la

obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan
dinmicos como los actuales. Puesto que en sus manos est un potencial humano, que
necesita una direccin sabia, para que el desempeo del personal que dirige sea
eficaz. Es necesario reforzar e impulsar mediante orientaciones precisas. Los propios
educadores venezolanos han dado a conocer, en diversas oportunidades, las razones
por las cuales se requiere de estilos de liderazgos que ayuden a la relacin entre el
docente y el alumno, y tambin entre la escuela y la comunidad.

24
 Liderazgo Transaccional

Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de

su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por
una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es
alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es
cuando se aplica el liderazgo transaccional. Segn Palomo (2007):

El lder transaccional se caracteriza por ser esttico o mantener el status quo

dentro de la organizacin, donde los lderes se sienten cmodos y relajados.
Tambin se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los
recursos humanos hacia los niveles ms altos de satisfaccin, es decir, que los
colaboradores consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismos,
antes de ser liderados. (p, 37)

El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este
conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn
regulados por expectativas y negociaciones. Esta transaccin o intercambio, esta
premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado
como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por
el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay
una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Segn Bass, (2003), citado en Hellriegel (2006) plantea que:
El lder transaccional es quien gua o motiva a sus seguidores en la direccin
de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el
cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el
liderazgo transaccional se asocian con el diseo de una recompensa
contingente a los resultados, la administracin por excepcin. (p, 36).

El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador

psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus
subordinados y responde a ellas en consecuencia Segn, Robbins y Judge (ob.cit),
son lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas
establecidas aclarando los roles y las tareas. (p, 343).

25
 En relacin con la recompensa contingente a los resultados, el lder provee
recompensas a sus seguidores si stos logran los resultados deseados o realizan el
esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la administracin por
excepcin el lder permite que se mantengan las viejas prcticas de trabajo en la
medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de
liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de los
subordinados. Ramos, (2005) dice que:

El liderazgo transaccional es un intercambio coste-beneficio o de recompensa

entre el lder y el personal subordinado. El lder transaccional clarifica las
demandas en el rol y las tareas de los subordinados, inicia la estructura,
intenta ser considerado con los subordinados y proporciona recompensas
adecuadas. (p, 82).

Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son
motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor con una
clara cadena de mando; el propsito de los subordinados es seguir y hacer lo que el
lder solicita. En este contexto, el lder transaccional trabaja creando claras
estructuras, sistemas de informacin, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se
mencionan, forman parte del sistema formal.
Los lderes transaccionales tienen un alto sentido del compromiso con la
institucin y se ajustan a las normas y valores organizacionales. Muchos son
valorados y destacados por su desempeo, mientras que otros son maltratados de
forma verbal, escrita o en la forma del desagrado al no complacer sus expectativas
por el hecho de no sujetarse a las directrices del gerente, afecta la motivacin del
seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en
la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados
deseados.

26
 Liderazgo Transformacional

A partir de los aos setenta, surge una nueva tendencia en lo concerniente

al liderazgo, se inicia un proceso de mayor cercana, entre el lder y sus seguidores.
Al respecto, lvarez (ob.cit), explican que en 1978, Burns analiz dicha relacin y
defini el liderazgo transformador que ms tarde sera modificado por Bass. A partir
de este nuevo enfoque, los subordinados son llamados colaboradores.
Esta nueva concepcin de cambio del trmino, la resalta lvarez (ob.cit),
cuando cita a Rost, quien enuncia "Liderazgo es una relacin de influencia entre
lderes y colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses
mutuos" (p.132). Desde esta perspectiva, el liderazgo transformacional est orientado
en particular a inspirar a sus seguidores a que posean la capacidad de motivar, crear
una cultura organizacional y construir un ambiente favorable para el cambio
organizacional.
Segn Villasmil (2006), los lderes deben poseer unas caractersticas las cuales
son: capacidad para desarrollar y compartir un sentido de direccin muy definido,
una visin del futuro deseado. En efecto, el liderazgo transformacional produce
niveles de esfuerzo, de desempeo de subordinados que van ms all de lo que
ocurrira con un enfoque transaccional solamente. (p.22). Esta afirmacin refleja que
el liderazgo transformacional es ms que carisma, es el ejercicio de potenciar en los
seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos, sino
de vez en cuando aquellos determinados por el lder.
Del mismo modo, el liderazgo transformacional se expresa con individuos
capaces de estructurar una visin, inspiran a los seguidores y saben lo que quiere su
equipo, proyectan entusiasmo y optimismo. Es por ello que Koontz, Weihrich y
Cannice (ob.cit), plantean "los lderes transformacionales tienen la capacidad de
motivar, moldear la cultura organizacional y crear un clima favorable para el cambio
dentro de la misma" (p.44), por cuanto que prestan atencin personal a todos sus
colaboradores contribuyendo a que valoren la organizacin y su papel en el logro de
las metas.

27
 Bases Legales

El gerente educativo como pilar fundamental en las instituciones educativas debe

capacitarse para desempear con eficiencia su trabajo, y adems de su formacin
acadmica inicial, tambin debe brindrsele la posibilidad de atender a programas de
induccin que le permitan la adaptacin e identificacin con la organizacin escolar.
La presente investigacin est fundamentada legalmente en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), por ser la carta magna que rige a nuestro
pas, en la Ley Orgnica de Educacin (2009), el Reglamento General de la Ley
Orgnica de Educacin (1999) y el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente
(2000).
En este aspecto, el artculo 104 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (1999) establece:

La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de

comprobada idoneidad acadmica el estado estimulara su actualizacin
permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera
docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley,
en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El
ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern
establecidos por la ley y responder a criterios de evaluacin de mritos, sin
injerencia partidista o de otra naturaleza acadmica.

Cabe referir, que el personal que ingresa a las instituciones educativas, adems de
poseer la capacidad profesional, tambin debe reunir ciertas condiciones morales
acordes con la alta misin que le corresponde desempear, sern evaluados segn las
leyes correspondientes, en busca de mejorar las fallas que se presenten y por
consiguiente lograr un proceso educativo de calidad.
En el mismo orden de ideas la Ley Orgnica de Educacin (2009) en su Artculo
19 plantea:

El estado a travs del rgano con competencia en el subsistema de educacin

bsica, ejerce la orientacin, direccin estratgica y la supervisin del

28
 proceso educativo y estimula la participacin comunitaria, incorporando
tanto los colectivos internos de la escuela, como a diversos actores
comunitarios participantes activos de la gestin escolar en las instituciones,
centros y planteles educativos en lo ateniente a la formacin, ejecucin y
control de gestin educativa bajo el principio de corresponsabilidad de
acuerdo con lo establecido en la Constitucin de la Repblica y la presente
Ley.

Como se ha establecido, un lder con excelentes cualidades puede lograr un buen

desarrollo de las actividades educativas, es por ello que, el planteamiento anterior
fundamenta la dimensin legal de la presente investigacin, dado que existen
suficientes elementos que sustentan la importancia del liderazgo dentro de las
instituciones educativas de Venezuela.
El Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (1999) en su Artculo
69, seala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el Supervisor nato del
mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico en el sector
educacin, impartir las directrices y orientaciones pedaggicas, administrativas y
disciplinarias...".
En este Artculo, es claramente definida la autoridad del director y le da facultad
para supervisar o acompaar en las funciones de los docentes; as mismo est
obligado a cumplir las disposiciones jurdicas. De ah, que el director como gerente
deber amoldarse un estilo de liderazgo que repercuta de manera positiva en el
cambio organizacional de los docentes y dems miembros del centro educativo.

Sistema de Variables

Dentro de la investigacin, el sistema de variables derivadas del estudio son

fundamentales, pues a travs de ellas se analizan, interpretan, describen, entre otras
acciones; los aspectos resaltantes que directamente se relacionan con el estudio. Al
respecto, Hernndez (2010) define este sistema: como una propiedad que puede
fluctuar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse (p. 57).

29
 En tal sentido, a travs de las variables, se derivan los indicadores bajo los cuales
se elaborarn los instrumento de recoleccin de datos que sern aplicados
directamente a la poblacin o sujetos de estudio, donde cada tem deben guardan
congruencia con cada uno de los indicadores y dimensiones derivadas de la
conceptualizacin y operacionalizacin de cada una de dichas variables que sustentan
a la investigacin, que en este caso son desarrollo organizacional y liderazgo
gerencial.

30
 Cuadro 1
Conceptualizacin y Operacionalizacin de las Variables
Variables Definicin Conceptual Definicin Operacional Dimensiones Indicadores tems
Desarrollo Cambio planeado que abarca toda la Enmarca las respuestas emitidas Cambio Planeado -Creencias
Organizacional organizacin con la finalidad de por los consultados en la presente -Actitudes
modificar sus creencias, actitudes, investigacin que permitir medir -Valores
valores y estructuras para aumentar la variable Desarrollo
la eficiencia y salud de la institucin. Organizacional. Eficiencia -Logros de Objetivos
(Garzn 2005). -Medios Disponibles
-Resolver Problemas

Liderazgo Influencia que ejerce un gerente Enmarca las respuestas emitidas Transaccional -Capacidad de
Gerencial cuando premia o castiga al por los consultados en la presente Negociar
gerenciado dependiendo de la calidad investigacin que permitir medir -Premio
de trabajo, adems se ocupa de la variable Liderazgo Gerencial. -Castigo
alinear el inters del trabajador con la 31
organizacin cuando una visin y Transformacional -Alinear el Inters
unas condiciones atractivas para el -Visin
cambio, instando a que compartan -Capacidad de
valores y asuman responsabilidades Comunicar
en el logro de la misin
organizacional. (lvarez, 2002).
Fuente: Riera (2016).
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin

La presente investigacin corresponde a un enfoque cuantitativo siendo este

paradigma precisado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) como aquella que:

Utiliza la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de

investigacin y probar hiptesis establecidas previamente y confa en la
medicin nmerica, el conteo frecuentemente en el uso de la estadistica
paraestablecer con exactitud patrones de comportamiento de una poblacin.
(p.5).

Mediante este enfoque se utilizar la recoleccin y anlisis estadistico de datos

para contestar las preguntas de la investigacin, desarrollar los objetivos establecidos
previamente; as como analizar el desarrollo organizacional desde el liderazgo
gerencial en la Unidad Educativa Nacional Bolivariana Trina Galindez de Moreno,
del Municipio Pez.
Al respecto, Arias (2012) plantea:

El paradigma cuantitativo se refiere a la forma tangible y cuntica de la

explicacin de los fenmenos de la realidad consciente en estudiar el
comportamiento de una variable en particular a partir de mediaciones
numricas de sus indicadores en el tiempo deseado. De all que la realidad
puede ser interpretada a partir de la forma como se comporta la variable
(p.23).

Con respecto a lo anterior, este tipo de paradigma utiliza la medicin numrica, el

conteo y la estadstica como mtodo para indagar y conocer una problemtica o
comportamiento en una poblacin, buscando siempre la recoleccin de muestras y
anlisis de datos para responder las preguntas surgidas en la investigacin y de esta
manera probar las hiptesis planteadas.

Diseo de la Investigacin

En cuanto al tipo de investigacin ser de tipo descriptivo que de acuerdo a

Rodriguez, Ochoa y Pineda (2010), se busca: caracterizar, precisar o determinar
condiciones o caractersticas concurrentes en el hecho o problema (p. 80). Es decir
que se tiene por objeto, describir todos los hechos que ocurren en el medio tal y como
van sucediendo.
Al respecto del tipo de investigacin los autores Palella y Martins (2010), sealan
que esta parte de la investigacin se refiere a la estrategia que adopta el
investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente planteado en el
estudio (p. 86). El trabajo de investigacin que se realizar y en funcin de los
objetivos planteados, se enmarcar dentro de los diseos no experimentales de campo
que permitirn recolectar la informacin directamente de la realidad estudiada para
proceder luego al anlisis e interpretacin.
De acuerdo a Palella y Martins (ob. cit), el diseo no experimental es aquel que:

Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un

tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto en este diseo no
se construye una situacin especfica, sino que se observan las existentes. Las
variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, lo que
impide influir sobre ellas para modificarlas (p. 87).

El diseo de una investigacin tiene como propsito, segn Ramrez y D

Aubeterre (2007): especificar un conjunto de estrategias que se planifican a objeto
de desarrollar la investigacin (p.38). En tal sentido, en esta parte de la investigacin
se presenta la forma en la cual se va a conducir todo el proceso de recoleccin de

33
informacin y su procesamiento, para dar respuestas a las interrogantes centrales del
estudio.

Poblacin y Muestra

Poblacin

Balestrini (2006), plantea referente a la poblacin que puede estar referido a

cualquier conjunto de los cuales pretendemos indagar y conocer su caractersticas o
una de ellas, y para el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas en la
investigacin (p.136). Partiendo de este concepto, la poblacin estudio de la presente
investigacin estar conformada por tres (03) directivos y treinta y cuatro (34)
docentes, que hacen vida laboral en la Unidad Educativa Nacional Bolivariana
(UENB) Trina Galindez de Moreno, del Municipio Pez.

Cuadro 2
Descripcin de la Poblacin
N Cantidad Sujeto
1 01 Director
2 02 Subdirectores
3 34 Docentes de aula
Fuente: UENB Trina Galindez de Moreno (2016).

Para Sabino (2006), una muestra es una parte del todo que llamamos universo y
que sirve para representarlo. (p.83). Segn este planteamiento, la muestra no se
extrajo por ser una poblacin que puede ser abordada en su totalidad por considerarla
pequea y de fcil manejo, considerndose censal. Segn Balestrini (ob.cit) seala
que: Dada las caractersticas de la poblacin pequea y finita, se tomarn como
unidades de estudio e indagacin a todos los individuos que la integran (p.145).

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

34
 Tcnicas

La investigacin no tiene sentido sin las tcnicas de recoleccin de datos, por

consiguiente, las tcnicas conducen a la verificacin del problema planteado, donde
cada estudio a desarrollarse determina aquellas herramientas, instrumentos o medios a
emplearse. Al respecto, Palella y Martins (ob.cit), definen las tcnicas de recoleccin
de datos como las distintas formas o maneras de obtener la informacin. Para el
acopio de los datos como observacin, entrevista, encuestas, pruebas, entre otras
(p.126).
Por consiguiente, en la presente investigacin se utilizar como tcnica la
encuesta, la cual permitir obtener informacin relacionada con la problemtica en
estudio, la misma es definida por Mndez (2006) como La recoleccin de
informacin que se hace a travs de formularios, los cuales tienen aplicaciones
aquellos problemas que se puedan investigar por mtodos de observacin, anlisis o
fuentes documentales y dems sistemas de conocimientos (p.106). As, la recoleccin
de datos se aplicar de forma directa a la muestra seleccionada mediante la aplicacin
del instrumento.

Instrumento

Una vez que se ha definido el tipo y diseo de la investigacin as como la

poblacin, se procedier a elaborar un instrumento donde se recolectarn datos
referidos a las variables en estudio. Sabino (ob.cit) expresa un instrumento de
recoleccin de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse
a los fenmenos y extraer de ellos informacin (p. 143).
Ahora bien, los objetivos planteados en la investigacin infieren que el
intrumento es el cuestionario, el cual es considerado por Balestrini (ob.cit), como un
medio de comunicacin escrito y bsico, entre el encuestador y el encuestado, facilita

35
traducir los objetivos y variables de la investigacin a travs de una serie de
pregunatas muy particulares, previamente preparadas de forma cuiadosa (p.155).
El cuestionario entonces, se basar en obtener informacin sobre el
comportamiento de las personas ante determinada situacin; y por ello se aplicar
esta tcnica a los directivos y docentes, el cual estar conformado por preguntas con
alternativas de respuestas Siempre (S) con un valor de 3, Algunas Veces (AV) cuyo
valor es 2 y Nunca (N) con ponderacin de 1, para as facilitar la obtencin de los
datos en la presentacin y anlisis de los resultados.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez

Es muy importante someter el cuestionario a un proceso de validacin para

determinar si la misma conviene aplicarse de la manera establecida y los tems son
representativos del dominio o universo de contenido de la propiedad que se desea
medir. En relacin a lo planteado, lvarez y Daz (2002), expresan que la validez es
una condicin necesaria de todo diseo de investigacin y significa que permite
detectar la relacin real que pretendemos analizar; es decir, que sus resultados deben
contestar las preguntas formuladas y no otro asunto (p.88). En consecuencia, las
preguntas reflejadas en el cuestionario deben coincidir plenamente con los objetivos
planteados para demostrar que existirn respuestas reales.
Por ello, se proceder a someterlo al juicio de expertos, conformado por dos
Magister en Gerencia Educativa y un Metodlogo, cuya opinin fue considerada para
la elaboracin definitiva del instrumento, de acuerdo a los criterios de relacin del
tem con la dimensin, coherencia del tem con el indicador y claridad en la redaccin
del tem.

Confiabilidad

Para la confiabilidad del instrumento Palella y Martins (ob.cit) establecen que:

36
 La confiabilidad es definida como la ausencia de error aleatorio en un
instrumento de recoleccin de datos. Representa la influencia del azar en la
medida: es decir, es el grado en el que las mediciones estn libres de la
desviacin producida por los errores causales. Adems, la precisin de una
medida es lo que asegura su repetibilidad. (p. 164).

En cuanto a confiabilidad, se aplicar una prueba piloto a tres (03) directivos y a

diez (10) docentes, del caso de estudio, no pertenecientes a la muestra definitiva.
Posteriormente a los resultados obtenidos se aplicar el coeficiente de Alfa de
Cronbach, el cual segn Palella y Martins (ob.cit), mide la confiabilidad a partir de
la consistencia interna de los tems, entendiendo por tal el grado en que los tems de
una escala correlacionan entre s (p.165). Este coeficiente se calcular as:

Dnde:

S2i = Es la varianza del tem i,

S2t = Es la varianza de los valores totales observados y
K = es el nmero de preguntas o tems.

Cuadro N 3
Criterios de Confiabilidad
Rango Confiabilidad (Dimensin)
0,81-1 Muy alta
0,61-0,80 Alta
0,41-0,60 Media

37
 0,21-0,40 Baja
0-0,20 Muy baja
Fuente: Palella y Martins (2010).

Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de los Datos

Una vez obtenido los datos, se calcularon las frecuencias y los porcentajes de cada
tem, presentando la informacin en cuadros y grficos con sus respectivos anlisis e
interpretacin de acuerdo con los resultados obtenidos, a fin de llegar a las
conclusiones y recomendaciones.
Segn Ary, Jacob y Raza Vich (2010), sealan que la estadstica descriptiva es el
mtodo que permite describir y resumir las observaciones de los fenmenos de
estudio (p. 94). En tal sentido, para efecto de esta investigacin este proceso
comprendi un anlisis porcentual de los datos, respectiva elaboracin de los cuadros
de distribucin de frecuencia y grficos tipo barra que permiti visualizar una mejor
base de las dimensiones de cada variable.
Cabe destacar adems, que para llevar adelante el proceso de anlisis de los
resultados, se utiliz la interpretacin de cada uno de los tems. En relacin con esto,
Sabino (ob.cit), contempla que el anlisis de los datos se realiza a travs de la
tcnica interpretativa, la cual se refiere al procesamiento de la informacin de tipo
verbal, recopilado mediante encuestas realizadas a las personas anteriormente
seleccionadas (p. 12).
Por lo tanto, se representaron manualmente las estadsticas grficas y
tabulaciones, que permitieron determinar los porcentajes (%) de las respuestas
obtenidas en el instrumento de recoleccin de datos que se aplic de acuerdo a la
distribucin de frecuencias porcentuales y representacin grfica referidos a cada
dimensin e indicadores derivados de las variables del estudio.

38
39
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