Professional Documents
Culture Documents
ESTRATEGIA
- Anlisis
- Diseo
-Implantacin
PROGRAMAS PLAN
PBLICOS DE OPERATIVO
AYUDAS ANUAL
ESTRATEGIA
- Anlisis
- Diseo
-Implantacin ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS
EL PROCESO ESTRATGICO EN LA EMPRESA
Global CONTROL
ANLISIS
INTERNO Funcional
ESTABLECIMIENTO
DE PLAN
OBJETIVOS ESTRATGICO
ACCIN
POSICIN
INICIAL
POSICIONAMIENTO PLAN
PRONSTICO ESTRATGICO DIRECTOR
PRESPUPUESTOS,
PROGRAMAS,
PLANES U
RDENES
ESTRATEGIAS: TRIMESTRALES,
Entorno PLAN MENSUALES,
- Generacin
ANLISIS especfico - Evaluacin OPERATIVO SEMANALES,
EXTERNO - Seleccin ANUAL ETC.
Entorno
general
PRESUPUPUESTOS
Y PROGRAMAS
ANUALES
ANLISIS DISEO
Global CONTROL
ANLISIS
INTERNO Funcional
ESTABLECIMIENTO
DE PLAN
OBJETIVOS ESTRATGICO
ACCIN
POSICIN
INICIAL
POSICIONAMIENTO PLAN
PRONSTICO ESTRATGICO DIRECTOR
PRESPUPUESTOS,
PROGRAMAS,
PLANES U
RDENES
ESTRATEGIAS: TRIMESTRALES,
Entorno PLAN MENSUALES,
- Generacin
ANLISIS especfico - Evaluacin OPERATIVO SEMANALES,
EXTERNO - Seleccin ANUAL ETC.
Entorno
general
PRESUPUPUESTOS
Y PROGRAMAS
ANUALES
ANLISIS DISEO
IMPLANTACIN
Adaptado de Cabanelas, J. (1997) O
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS. ANLISIS DEL ENTORNO
Modelos de Porter:
-Sistemas productivos PEST
-Sector Diamante de Porter
Economa internacional
rea econmica
Nacin
Naci
Sector
Clster
Empresa
ENTORNO GENERAL
Crisis financiera 2008 Elecciones espaolas/USA Poltica monetaria
BCE. Crecimiento Brasil y China
7
ENTORNO GENERAL
Crisis financiera 2008
Los tipos de cambio Afectan a la capacidad de las empresas para competir en los
mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y
perjudica a las exportaciones.
11
EL MARCO NACIONAL
OBJETIVO: analizar cmo influye el pas en la obtencin de ventajas Diamante
competitivas por parte de las empresas
de PORTER
Lo son todo las condiciones del pas? son competitivas las empresas o
los pases?. Qu debe hacer la empresa en funcin de las condiciones
del pas en el que opera?
CONDICIONES CONDICIONES
DE LOS DE LA
FACTORES DEMANDA
SECTORES AFINES
Y SUERTE
AUXILIARES 12
EL MARCO NACIONAL
Diamante
de PORTER
13
EL MARCO NACIONAL Diamante
de PORTER
CONDICIONES DE LA DEMANDA
EMPRESAS EMPRESAS
EMPRESAS MISMA
PROVEEDORAS DISTRIBUIDORAS
ACTIVIDAD y CLIENTES
Empresas de Empresas de
sectores afines sectores afines
19
LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Distritos
industriales
Sector o
Quienes son los competidores? industria
Primera aproximacin
Qu hacen?, cmo lo hacen? (CNAE)
22
El modelo
Entorno especfico. El sector de
Porter
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Nuevos productos sustitutivos NUEVOS COMPETIDORES
Empresas nuevas COMPETENCIA
procedentes del mismo sector o POTENCIAL
Competencia internacional
de otros sectores
PROVEEDORES CLIENTES
COMPETIDORES ACTUALES COMPETENCIA
Capacidad de Capacidad de
integracin integracin ACTUAL
Competencia actual
Poder negociador Poder negociador
AGENTES FRONTERA
Poder negociador de propietarios, poderes
pblicos y agentes sociales
Rivalidad entre
los competidores
existentes
24
Entorno Especifico: modelo Porter
REACCIN COMPETIDORES
Competidores Amenaza de nuevas
potenciales entradas Capacidad de los competidores
actuales para defenderse planteando
guerras de precios, campaas
publicitarias, etc. 25
Entorno Especifico: modelo Porter
Productos/servicios sustitutivos
Son productos que realizan las mismas funciones. Mismo sector y mismo segmento
estratgico (grupo estratgico) y tambin sectores diferentes. Sern una amenaza si cubren
las mismas necesidades, a un precio menor o/y con rendimiento y calidad superior.
Grado de satisfaccin del cliente
Productos sustitutivos
26
Entorno Especifico: modelo Porter
Poder negociador
CLIENTES PROVEEDORES
27
Entorno Especifico: modelo Porter
28
ANLISIS INTERNO
EL ANLISIS
INTERNO DEBE
SER CAPAZ DE
IDENTIFICAR LOS
PUNTOS FUERTES
Y DBILES
PARA
APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES
O EVITAR LAS
AMENAZAS EL
ANLISIS INTERNO
DEBE DETECTAR
LAS CAPACIDADES
Y RECURSOS DE LA
EMPRESA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA Sabe todo el mundo a tiempo lo que hay que hacer,
quin hace qu, quin decide sobre qu?
Deciden y hacen las personas adecuadas de acuerdo a
su responsabilidad, tiempo, intereses, conocimientos,
poder, etc.?
Tiene la gente puntualmente la informacin necesaria
para hacer su trabajo y tomar las decisiones?
Se dan frecuentemente retrasos, duplicidades,
contradicciones y vacos?
Se resuelven bien los imprevistos?
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO GLOBAL
CAPITAL RELACIONAL
Las relaciones con clientes, proveedores, Administracin o bancos son
confiables, sinceras y a largo plazo?
CULTURA
La actitud frente al riesgo, el respeto a la autoridad y la normativa, la
orientacin al control y al cliente, el conservadurismo, son funcionales?
CLIMA LABORAL
ESTRUCTURA
Estn los empleados satisfechos? Esta satisfaccin guarda relacin con la
INMATERIAL
productividad? hay buen ambiente de trabajo? se valoran adecuadamente
su dedicacin y resultados? la relacin laboral es estable?
ESTILO DIRECTIVO
Delegan o acaparan todo el poder? se preocupan nicamente por sus
intereses y por el corto plazo? Ahogan y presionan a sus subordinados?:
condiciona el comportamiento de los empleados y su satisfaccin.
CONOCIMIENTOS
BASE DE LAS Tienen las personas y los equipos el nivel tcnico adecuado? mejor o peor
VENTAJAS que la competencia? evolucionan al ritmo y en la direccin adecuada o estn
COMPETITIVAS estancados? sabemos a qu nuevos conocimientos debemos acceder?
DIFCILMENTE
IMITABLES
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO FUNCIONAL
LOGSTICA-FABRICACIN
- Calidad: funcionamiento de las normas y procedimientos, quejas y devoluciones de clientes
- Costes: seguimiento de los costes, oportunidades de ahorro, negociaciones y proveedores
alternativos, etc.
- Flexibilidad
- Plazos de aprovisionamiento, procesamiento y entrega.
- Eficacia de los sistemas de planificacin de las compras, fabricacin y distribucin
- Nivel tcnico de equipos, instalaciones y personal, etc.
MARKETING
- Precios y mrgenes
- Equilibrio en la cartera de productos: mix de ventas, renovacin de la cartera
- Fuerza de ventas: retribucin, cumplimiento de objetivos, vinculacin con la empresa, etc.
- Atributos del producto. Adecuacin al canal de distribucin y preferencias del cliente.
- Clculo de costes y cotizacin de precios, etc.
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO FUNCIONAL
FINANZAS
- Liquidez: capacidad de pago a plazo inmediato y corto. Precisin de las previsiones de
tesorera.
- Endeudamiento: volumen, coste, garantas. Capacidad de acceso al crdito bancario.
- Poltica de dividendos: rentabilidad del accionista y equilibrio financiero.
- Planificacin de inversiones en activos fijos y circulantes. Decisiones sobre inversiones en
activos fijos y circulantes: cmo, quin y en base a qu criterios se toma la decisin.
- Plazos de cobro y pago, control de stocks y saldos de clientes, impagados, etc.
RECURSOS HUMANOS
- Sistemas de remuneracin: coste y adecuacin a los objetivos de la empresa
- Motivacin. Factores que la afectan.
- Procedimientos seguidos para la seleccin de personal.
- Formacin: necesidades de conocimiento de la empresa.
- Reestructuracin; movilidad funcional y geogrfica, despidos. Normativa, coste, etc.
- Abandonos: nmero, causas, cobertura de vacantes.
- Diseo de tareas y puestos y asignacin a personas: qu hay que hacer y quin lo hace.
SISTEMAS DE INFORMACIN
- Internos: calidad (economicidad, prestaciones, puntualidad) de las herramientas de
contabilidad general y de costes.
- Externos: informacin de mercado, de solvencia, de proveedores, benchmarking, etc.
1.3.- POSICIN COMPETITIVA. Tcnicas de diagnstico
36
DESCOMPONER LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA
MARGEN
Ensamblado o fabricacin
Compra de la materia o
propio o independiente
Transporte propio o
PRIMARIAS
Servicio postventa
integracin de los
o independiente
Mantenimiento
subcontratado
independiente
independiente
proveedores
de partes
o propio
propio o
Tcnicas de diagnstico. DAFO
EJEMPLO DAFO DE VIGO REALIZADO EN 1994
FORTALEZAS DEBILIDADES:
CAPACIDAD TECNICA Y ABUNDANCIA EXCESIVA DEPENDENCIA DE CITROEN
MATERIA PRIMA GRANITO EMPRESAS EXCESIVAMENTE PEQUEAS
PRESENCIA DE CITROEN + ENTRAMADO (CONSERVA, GRANITO)
INDUSTRIAL. BUENA POSICION COMPLEJO PESCA- ASTILLEROS DEPENDIENTE
COMPETITIVA DE CITROEN A NIVEL DE DECISIONES FORANEAS
CORPORATIVO Y DE LA PLANTA VIGUESA BAJA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR
ALTO CONSUMO DE PESCADO PER CAPITA CONSERVERO. AMENAZA DE NUEVAS FORMAS
EN ESPAA COMERCIALES
SECTOR CONSERVERO TECNIFICADO Y CON ALTAS TARIFAS DEL PUERTO Y MALAS
PERSONAL FORMADO INFRAESTRUCTURAS
INDUSTRIA QUIMICO-FARMACEUTICA COMPETENCIA DE TERCEROS PAISES EN
DESARROLLADA EN EXPANSION CONSTRUCCION NAVAL Y PRIVATIZACION
DEMANDA POTENCIAL IMPORTANTE DE SECTOR QUIMICO-FARMACEUTICO EN
NUEVOS BUQUES PESQUEROS PROCESO DE CONCENTRACION A NIVEL
IMPORTANTE POTENCIAL TURISTICO MUNDIAL
SECTOR FINANCIERO DINAMICO E INEXISTENCIA DE SERVICIOS A EMPRESAS DE
IMPLICADO CALIDAD. BAJA CAPACIDAD DE GESTION DE LAS
POSICION FRONTERIZA EMPRESAS.
CLASE TRABAJADORA LABORIOSA, NO DESAJUSTE ENTRE OFERTA-DEMANDA DE
CONFLICTIVA Y FORMADA TRABAJO. MALA PLANIFICACION DEL SISTEMA
EMPRESARIADO TRADICIONAL Y DE EDUCATIVO
ENCLAVE. FALTA DE SUELO RESIDENCIAL E INDUSTRIAL
INFRAESTRUCTURAS EN CONSTRUCCION
Tcnicas de diagnstico. DAFO
EJEMPLO DAFO DE VIGO REALIZADO EN 1994
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
ACCESO AL MERCADO DE LA UE Y PUENTE AMPLIACIN DE LA UE HACIA EL ESTE
CON AMRICA LATINA PROBLEMAS POR ACCESO A CALADEROS Y
FONDOS EUROPEOS A DEDICAR A DISPONIBILIDAD DE CUOTAS DE CAPTURAS.
MODERNIZAR EL TEJIDO PRODUCTIVO DESAJUSTE ENTRE OFERTA EDUCATIVA E
MEJORA DE LA EFICIENCIA DEL SISTEMA INVESTIGADORA Y NECESIDADES DEL TEJIDO.
PRODUCTIVO POR APORTACIN DE TRANSICIN EN CURSO (PARCIAL Y COMPLEJA)
UNIVERSIDADES Y CENTROS DE I+D DE CIUDAD INDUSTRIAL A CIUDAD DE
SERVICIOS
DESFASE TECONOLGICO CRECIENTE CON LAS
REGIONES MS AVANZADAS. AUSENCIA DE
SECTORES EN CRECIMIENTO.
POSIBLES INCONVENIENTES DEL DAFO:
SUBJETIVO
HAY FORTALEZAS POCO TILES, INCONGRUENTES CON LO QUE VALORA EL MERCADO
HAY AMENAZAS QUE AL TIEMPO SON OPORTUNIDADES
HAY SALTOS DIFCILMENTE PREDECIBLES: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERA DEL
CAMPO DE VISIN
TODO EL MUNDO PUEDE HACER SU DAFO. PERO NORMALMENTE POCOS HACEN EL
DAFO CORRECTO, CON CONOCIMIENTO TCNICO Y VISIN
Tcnicas de diagnstico. BENCHMARKING
BENCHMARKING
(APRENDER DE LOS
MEJORES)
Participacin
Alta Baja
Alto
Crecimiento
Bajo
42
Tcnicas de diagnstico. Matriz estratgica orgnica (Arthur D.Little)
4 GRANDES NEGOCIOS DE ACS: construccin (A), energa (B), servicios industriales (C) y
servicios medioambientales (D).
Tcnicas de diagnstico. Predicciones o pronsticos
LA UITLIDAD MS VALORADA Y MS DIFCIL DEL PROCESO: EL IDEAL DE TRABAJAR
CON INFORMACIN PERFECTA EL MARGEN DE ERROR ES MNIMO. LAS
DECISIONES SE TOMAN SOLAS.
TAN DIFCIL QUE MILLONES DE GESTORES EXPERIMENTADOS SE EQUIVOCAN. PERO
OTROS TANTOS ACIERTAN
MEZCLA DE REFLEXIN, EXPERIENCIA E INTUICIN (VISIN):
Qu tipo de necesidades tendrn los clientes en un plazo de 5-10 aos? Qu
productos demandarn? Qu atributos han de tener esos productos?.
Qu cambios normativos podran producirse en los prximos aos y cmo nos van a
afectar?
DIRIGIR LAS INVERSIONES, LA FORMACIN DEL PERSONAL, LOS PROCESOS Y
PRODUCTOS, ETC. NO SE IMPROVISA. SE NECESITA CIERTO MARGEN DE
ANTICIPACIN
Liderazgo en costes
DISPONER DE MENORES COSTES PERMITE:
-Vender a menor precio que la competencia
incrementar ventas y beneficios
MARGEN
- Vender a un precio similar a la competencia
MARGEN
aumentar el margen unitario para
aumentar beneficios
- Soporta mejor guerras de precios, aumentos
de costes de materias primas, y construye
barreras de entrada a nuevos competidores o
sustitutivos
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Liderazgo en costes
VENTAJAS DE
LOCALIZACIN Competencia feroz entre localizaciones por atraer empresas y
dotar a las existentes de las mejores condiciones:
infraestructuras, suelo, normativa laboral, fiscalidad,
repatriacin de beneficios, subvenciones, desinversin, etc.
Persistencia en el tiempo de diferencias en los costes de los
factores no mviles (laborales, fiscales, suelo. Etc.) y en las
productividades, economas de aglomeracin, etc.
Liberalizacin del comercio y la inversin
Tendencia mundial a la reduccin de costes laborales y
flexibilizacin de las relaciones mercados duales en los
pases desarrollados
Dificultades para la armonizacin fiscal
Surgimiento de mercados atractivos que suelen exigir
localizacin Rusia, Brasil, China, India.
Persistencia de las economas de aglomeracin: Alemania,
USA, Reino Unido ,etc.
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Liderazgo en costes
MARGEN
MARGEN
INTERNO U EXTERNO
INTEGRACIN INTEGRACIN
ORGNICO Crecer rpido sin
VERTICAL (AGUAS HORIZONTAL
Vender ms a aumentar la
ARRIBA-ABAJO) Mismo negocio.
costa de rivalidad: acceso a
-Asegura suministros cliente y producto conocimientos,
competidores o
-Conocimiento actual o clientes, mercados
aprovechando el
mercado relacionado y plantilla del rival
crecimiento del
- mejora coordinacin Cuando el eslabn mercado y generar escala
-Consume recursos es atractivo y tiene
financieros Permite crecer a A veces es caro
ventajas o puede
-Mejora mrgenes generarlas o medida, sin (salvo fusin),
-Barreras de reforzarlas con la duplicidades, conflictivo, se
conocimiento integracin: paulatinamente, producen
-Mejora la distribucin eligiendo equipos, duplicidades, se
-Economas de con menores adquieren
-Asegurar calidad
escala conflictos ineficiencias y se
-Bloquear
- Sinergias: acceso paga un precio
competidores a nuevos clientes, El ritmo de
-Margen de maniobra excesivo.
mercados o crecimiento puede
estratgico conocimientos ser muy lento
Tipos de estrategias. Estrategias de cooperacin
PUNTO INTERMEDIO ENTRE EL CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO
PUEDE SER HORIZONTAL Y VERTICAL, DAR LUGAR O NO A SOCIEDADES CONJUNTAS
MS ALL DE LA COMPRA O VENTA: INCLUYE ELEMENTOS QUE GENERAN SINERGIAS
(INTERCAMBIO DE INFORMACIN, REPARTO DE COSTES-BENEFICIOS, LARGO PLAZO, ETC.)
PUEDE SER COACTIVA PERO SIEMPRE INCLUYE CONTRAPRESTACIONES: CONTRATO EN EXCLUSIVA,
A LARGO PLAZO, RENTABILIDAD SUELO, AYUDA TCNICA O FINANCIERA.
FRECUENTE EN LA GRAN EMPRESA, TIENE MUCHAS VENTAJAS PARA LA PYME A FIN DE
COMPENSAR LAS DESVENTAJAS DE SU TAMAO: CONSORCIOS DE EXPOR., CANGUROS,
ASOCIACIONES EMPRESARIALES, CENTRALES DE COMPRAS, FABRICACIN CONJUNTA, ETC.
MS SENCILLA LA COOPERACIN VERTICAL QUE ENTRE RIVALES
CLAVES: SUPERAR RECELO Y OPORTUNISMO, ENCONTRAR REAS DE MEJORA RPIDA, SOCIOS
SINRGICOS, QUE COMPARTAN PRINCIPIOS Y PERSPECTIVA DE LARGO PLAZO
JOINT VENTURES sociedades conjuntas creadas con carcter duradero o para un proyecto
SPIN-OFF creada desde la original por parte de algn/os trabajador/es o dpto/s
FRANQUICIA cesin de derechos de comercializacin
LICENCIA contratos para la explotacin de marcas o patentes
SUBCONTRATACIN encargo de fabricacin a subcontratista que puede incluir diseo, , etc.
-ALTERNATIVAS:
-Replantear el negocio: renovar /racionalizar cartera de productos,
suprimir/aadir alguna fase, ampliar/retirarse de algn mercado, buscar
segmento. Debe quedar aceptablemente claro que la empresa tiene
capacidades y el negocio atractivo.
-Cosecha: reducir capacidad en actividades con bajas barreras: no renovar
contratos de empleados temporales, reducir las compras externas, EREs,
reducir las inversiones ,recurrir al alquiler. Puede llegar al despido de
indefinidos y a la venta de activos. La tendencia actual es la de concentrarse
en menos fases o actividades y racionalizar la cartera de productos.
Plan
estratgico
Plan
operativo
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Adaptado de Cabanelas, J. (1997)
PRESUPUESTOS
3.- LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA. EL SISTEMA DE PLANES
PLANIFICACIN OPERATIVA
+ Ef. prod.terminado
- Ei. prod. terminado
PRESUPUESTO O
PREVISIN DE
PLAN DE FABRICACIN
- Objetivos TESORERA
- Consumo de materia prima
- Costes de personal
- Energa
- Amortizaciones
ADMINISTRACION
INDICADOSES NO
- Objetivos
FINANCIEROS
- Costes de personal
- Comunicaciones
- Material fungible
- Amortizaciones
- Servicios externos
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA