Antecedent Es

NDICE
PGINA DEL JURADO ................................................................................... i

DEDICATORIA.............................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO...................................................................................... iii
NDICE....................................................................................................... iv
RESUMEN ................................................................................................... v
ABSTRACT.................................................................................................. vi
I. INTRODUCCIN.............................................................................. 10
II. MARCO METODOLGICO..............................................................40
II.1 Variables....................................................................................... 40
II.2 Operacionalizacin de variables....................................................40
II.3 Metodologa.................................................................................. 43
II.4 Tipo de estudio.............................................................................. 44
II.5 Diseo........................................................................................... 44
II.6 Poblacin....................................................................................... 45
II.7 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.........................45
II.8 Mtodo de anlisis de datos..........................................................47
III. RESULTADOS.................................................................................... 50
IV. DISCUSIN DE RESULTADOS ........................................................67
V. CONCLUSIONES..................................................................................... 73
VI. RECOMENDACIONES.......................................................................74
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................75
ANEXOS ................................................................................................. 79
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin, dentro de la lnea de la

educacin superior universitaria, recoge la relacin existente entre dos
variables: el ambiente institucional y el desempeo docente,
entendindose el primero como el medio ambiente humano y fsico en
el que se desenvuelven los docentes universitarios dentro de la
institucin y el segundo como el rol que asume el docente universitario
en la aplicacin de estrategias y competencias para interactuar como
educador con los estudiantes a su cargo.
Para realizar la investigacin se ha trabajado con una poblacin de
25 docentes universitarios, utilizndose el diseo transversal,
correlacional y no experimental, en que el clima institucional es la
variable 1 y el desempeo docente la variable 2, teniendo por
finalidad determinar cul es la relacin entre estas, en los docentes de
la facultad de ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, en el
ao 2014, basndose en la teora de las relaciones humanas, planteada
por Elton Mayo y en las dimensiones de desempeo docente propuestas
por Valds.
Los resultados han demostrado que existe una relacin directa

entre el clima institucional y el desempeo docente, confirmando de
esta manera nuestra hiptesis general.
Palabras clave: Ambiente institucional. Desempeo docente. Relaciones

humanas.
CAPTULO I
INTRODUCCIN
Planteamiento del Problema.
Los resultados derivados del conocimiento del clima organizacional o

institucional son una excelente base para la orientacin de los programas
de mejora y las decisiones de gestin de las organizaciones.
El contenido de clima no se limita al anlisis de las satisfaccin derivada

de la interaccin entre iguales, entre jefes y colaboradores, de la seguridad
en el puesto o la remuneracin, sino que alcanza el juicio del empleado
sobre aquellos aspectos del trabajo y del funcionamiento de la
organizacin que son susceptibles de mejora, como las exigencias y
estndares de calidad, los sistemas de informacin y comunicacin, las
polticas y normas que rigen los comportamientos; en definitiva, de todas
aquellas condiciones que influyen en el desempeo de las personas y el
rendimiento de la empresa o la institucin.
Analizar el clima nos permite anticiparnos y llevar a cabo acciones

correctoras para alinear la estrategia de la entidad y la respuesta de los
empleados.
La satisfaccin laboral no necesariamente implica un aumento de la
productividad. Sin embargo, la insatisfaccin est claramente asociada a
un declive de la productividad y la eficacia.
Toda organizacin posee su propia personalidad o clima que la diferencia

de las otras organizaciones.
Los autores Chursden y Sherman (1982) sostienen que la gerencia debe

prestar mucha atencin a este aspecto. Toda influencia del clima sobre las
necesidades psicolgicas y sociales de los miembros de cualquier
institucin y la calidad de los logros deseados son necesarios no perder de
vista. Las relaciones internas entre los integrantes de una institucin es un
elemento importante a considerar; existen componentes de Clima
institucional, naturaleza fsica que actan sobre el comportamiento y
desempeo humano, lo que a su vez se asocia al clima de dicha
organizacin.
Referente a los sistemas educativos se puede decir que en el ltimo
decenio los sistemas educativos Latinoamericanos han privilegiado los
esfuerzos encaminados al mejoramiento de la calidad de la educacin y en
ese empeo se ha identificado la variable desempeo profesional del
maestro, como muy influyente, determinante para el logro del salto
peculiar de la gestin educativa.
Hoy se aprecia un cierto consenso en la idea de que el fracaso o el xito

de todo sistema educativo superior universitario dependen
fundamentalmente de la calidad del desempeo de sus docentes.
En el proyecto regional de educacin para Amrica Latina y el Caribe se

plantean focos estratgicos para la accin conjunta de los pases de la
regin.
Entre esos focos esta los docentes y el fortalecimiento de su

protagonismo en el cambio educativo para que respondan a las
necesidades de aprendizaje de los estudiantes.
Podrn perfeccionarse los planes de estudio, programas, textos,

construirse magnficas instalaciones obtenerse excelentes medios de
enseanza, pero sin docentes eficientes no podr tener lugar el
perfeccionamiento real de la educacin. Para ello la evaluacin del maestro
juega un papel muy importante, pues permite caracterizar su empeo y
propicia su desarrollo.
El desempeo docente es importante y contribuye a que determinada

facultad o escuela y esto permita a la Universidad sea competitiva. Para
que una institucin salga adelante depende en el aspecto pedaggico del
desempeo y productividad de sus miembros, en el aspecto tcnico
depende del docente y del aporte de herramientas que haga fruto de
estudios sistemticos y con rigor cientfico, solo as podr recuperar la
imagen y la dignidad del ejercicio docente.
1. Problema
La univerisdad Privada Antenor Orrego, cuenta con una gran gama de
facultades y entre ellas la facultad de Ingeniera donde se sealiz el
presente estudio.
Ubicado en el distrito de Trujillo, provincia de Trujillo, regin La Libertad. La
facultad cuenta con una plana docente, administrativa y servicio y cuenta
con una poblacin de 200 docentes.
El estudio del clima organizacional y su repercusin en la actividad

docente en nuestro medio es poco conocida a pesar de que las
interacciones de los docentes en la organizacin. La percepcin del clima
organizacional y la valoracin que las personas hacen tiene resultados ya
sean positivos negativos que crean efectos tanto a nivel individual como
en el desempeo laboral de las personas.
El clima organizacional o clima institucional y, en muchos casos,
relacionado con el desempeo docente, considerando este, de acuerdo a
diversas investigaciones como el factor que agobia en una institucin
educativa de calidad y consiguientemente en la mejor formacin de
estudiantes, cualquiera sea el nivel de estudios de estos.
2. Formulacin del problema

Este fenmeno no es ajeno a la institucin donde se realiz el presente
trabajo, en este sentido esta realidad lleva a formular la siguiente pregunta
de investigacin:
Qu relacin existe entre el clima institucional y el desempeo
docente en la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orrego, Trujillo - 2014?
Desde la pregunta de investigacin, formulamos las siguientes

preguntas especficas:
1. Qu relacin existe entre clima institucional y las capacidades

pedaggicas de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014?
2. Qu relacin existe entre clima institucional y la disposicin para la
labor docente de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
3. Qu relacin existe entre clima institucional y la responsabilidad
laboral de los docentes de la facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014?
4. Qu relacin existe entre clima institucional y las relaciones
interpersonales de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
5. Qu relacin existe entre clima institucional y los resultados de la
labor educativa de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
3. Objetivos
Objetivo general:
Establecer qu relacin existe entre el clima institucional y el desempeo
docentes de la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014.
Objetivos especficos:
1. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y las capacidades

pedaggicas de los docentes de la facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
2. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y la disposicin
para la labor docente de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
3. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y la
responsabilidad laboral de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
4. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y las relaciones
interpersonales de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
5. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y los resultados
de la labor educativa de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
6. Hiptesis
Hi: Existe relacin significativa entre el clima institucional y el desempeo
docente de la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Ho: No existe relacin significativa entre el clima institucional y el
desempeo docente de la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orrego, Trujillo 2014.
Las hiptesis especficas formuladas son:

H1:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y las
capacidades pedaggicas de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
H2: Existe una relacin significativa entre el clima institucional y la

disposicin para la labor docente en los docentes de la facultad de
Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
H3:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y

responsabilidad laboral de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
H4:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y las

relaciones interpersonales de los docentes de la facultad de Ingeniera de
la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
H5:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y los

resultados de la labor educativa de los docentes de la facultad de
Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
Justificacin
La presente Investigacin se justifica ya que en los tiempos actuales
existe una serie de problemas que muchas veces no son tomados en
cuenta como es el caso del clima institucional en donde los directivos
pasan por alto muchos aspectos que para los docentes son primordiales
en el desarrollo de su trabajo diario, pensando que el recurso humano es
el motor fundamental de la organizacin y merece reconocimiento e
incentivos que lo motiven a continuar trabajando y poniendo en prctica
todas sus habilidades y destrezas a favor de la misma.
Con la presente investigacin se pretende conocer los factores del clima
organizacional que influyen en el desempeo laboral de los docentes que
impactan significativamente en su rendimiento, en las relaciones docentes-
directivos, en el sentido real de pertenencia, en la comunicacin, en el
liderazgo y fundamentalmente en la satisfaccin laboral, a travs de un
estudio que permita establecer alternativas de mejora para su inmediata
atencin.
El mejoramiento del clima organizacional tiene un impacto

socioeconmico positivo para la Institucin ya que alienta a los docentes a
ser competentes entre s, logrando mejores resultados en el proceso
enseanza aprendizaje, recalcando que un ambiente de trabajo favorable
arroja como resultado altos niveles de satisfaccin laboral, siendo ste el
indicador fundamental para el buen desempeo de los docentes.
Asimismo, tiene relevancia social, en la medida en que aporta con

informacin actualizada sobre el clima institucional en las instituciones
educativas, en el entendido de que el clima institucional dentro del sistema
educativo constituye un indicador de calidad, muy pertinente y necesaria
para ser analizado en un sistema organizacional, donde varios grupos de
personas se relacionan e interactan entre s.
Desde el punto de vista terico es positivo porque propondr,

reflexiones y anlisis en torno a la concepcin del clima organizacional, los
tipos de clima y factores que inciden, tales como el enfoque de liderazgo
directivo, comunicacin y relaciones interpersonales, as como tambin
aspectos inherentes al desempeo laboral de docentes, enfocndose en
sus habilidades y estrategias.; destacando algunos de sus roles, al ampliar
los conocimientos del equipo directivo y docente de la institucin en
estudio, sobre todo si se aplican los contenidos expuestos.
Adems, desde el punto de vista prctico, es conveniente que los

directores de los planteles educativos asuman que el clima organizacional
hace que los docentes se motiven por su trabajo, en consecuencia, es
necesario que propicien un ambiente estimulante, pues se agilizara la
actividad escolar y sera ms productiva para todos.
Desde el punto de vista pedaggico tiene importancia porque los
resultados pueden ser tiles para los docentes que buscan mejorar su
institucin educativa.
Asimismo, metodolgicamente, el proceso investigativo dar lugar a un

material escrito, que podr ser utilizado como antecedente para otros
trabajos de investigacin que aborden el tpico expuesto, as como de
material de apoyo para diversos estudios porque contiene, adems, un
instrumento de recoleccin de informacin validado por expertos en el
rea.
Limitaciones
Como toda investigacin se ve limitada en algunos aspectos, en el
presente caso, los resultados obtenidos en este estudio solo sern vlidos
para la poblacin en investigacin, docentes universitarios de las carreras
de ingeniera, y aquellas con caractersticas similares. Otra limitacin es la
clara deficiencia en los procesos o en la medida que se estandarizan los
procedimientos anulando la posibilidad de manejar singularmente los
procesos a fin de poder detectar aportes, innovaciones o deficiencias por
parte de los docentes en su trabajo diario lo que dificulta en alguna manera
en la percepcin de calidad y prontitud del los procesos en la facultad.
Una dificultad muy grande es la que presenta al momento de recoger la
informacin, en su mayora los docentes se mostraron muy reticentes a
colaborar con la presente investigacin, sobre todo al momento de llenar
los cuestionarios ya que no disponan de tiempo ni de un lugar accesible o
cercano para que pudieran cmodamente desarrollar y llenar el
instrumento, por lo que la mayor parate de los encuestados realizaron el
trabajo en los pasillos y aulas.
Otra dificultad que se presenta es que no hay estudios anteriores sobre
el nivel de autocrtica y la capacidad de autoevaluacin de los profesionales
que trabajan en el nivel universitario, ya eso permitira interpretar
adecuadamente los resultados obtenidos, y que fueron recogidos de los
instrumentos aplicados a los docentes de la Facultad de ingeniera.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
Respecto a la investigacin, la bsqueda fsica y virtual de trabajos

relacionados con las variables de investigacin, me ha permitido tomar, los
que sealo a continuacin;
En el mbito internacional.
Colina y otros ( 2008 )en su tesis denominada Modelo para la
evaluacin del desempeo docente en la funcin docencia universitaria en
la universidad de Maracaibo , esta investigacin se realiz en
Venezuela ,en una poblacin de 500 docentes y con una muestra de 250
docentes se utiliz como instrumento el cuestionario para recoger
informacin para el estudio de investigacin , concluyendo esta
investigacin en que el deterioro del clima organizacional limita la accin
educativa, afecta el proceso enseanza-aprendizaje.
Quintero, Africano y Faras (2008), en su estudio Clima Organizacional y

Desempeo Laboral del Personal de la Empresa Vigilantes Asociados Costa
Oriental del Lago, esta investigacin se realiz en Venezuela, en una
poblacin de 82 trabajadores y con una muestra de 45 empleados, se
utiliz la tcnica del muestreo probabilstico y el instrumento que aplicaron
fue un cuestionario para recoger informacin para el estudio de
investigacin ,con 36 preguntas y 5 alternativas de respuestas, cuyas
conclusiones, son se afirma que el clima organizacional determina el
comportamiento de los trabajadores en una organizacin; comportamiento
que en este caso no es productivo ni satisfactorio para la institucin para
un buen desempeo laboral .
Caligiori, Daz (2007) en su tesis denominada El Clima organizacional y

el desempeo de los docentes en la universidad de los Andes esta
investigacin se realiz en Venezuela en las escuelas de enfermera,
nutricin y medicina, el estudio del caso encontr que el puntaje de la
valoracin global del clima fue de 2.96 en un rango del 1 al 5 ubicndose
esto en la categora de desacuerdo en cuanto al funcionamiento
organizacional de la facultad por ser mecnica e ineficiente. No hubo
diferencia significativa entre medicina y enfermera inherente a la variable
desempeo docente, aunque si con nutricin lo que podra estar
relacionado con el estilo gerencial y la calidad de las relaciones
interpersonales. Este estudio se realiz en una poblacin de 311 docentes
y con una muestra de 86 docentes se utiliz como instrumento la
encuesta con 5 categoras de respuesta, concluyendo esta investigacin en
que existe necesidad de adecuar la estructura organizativa a las funciones
sustantivas de la universidad facilitando la coordinacin y la ejecucin de
las decisiones.
En el mbito nacional:
Quispe , Huamn ( 2013 )en su tesis denominada El Clima

organizacional y desempeo de los docente en la institucin educativa
31507 Domingo Faustino Sarmiento de la provincia de Huancayo-2011
con una poblacin de 36 directivos y docentes ,con una muestra de 36
directivos y docentes se utiliz como instrumento la encuesta
estructurada, fichas de resumen, fichas bibliogrficas concluyendo esta
investigacin en que existe buen clima institucional, buenas actitudes del
docente y un buen desempeo laboral .
Sacssa ( 2010 )en su tesis denominada Relacin entre el clima

institucional y desempeo acadmico de los docentes de los centros de
educacin bsica alternativa distrito San Martin de Porres en la universidad
San Marcos Lima , con una poblacin de 75 docentes y 157 alumnos,
con una muestra de 75 docentes y 157 alumnos se utiliz como
instrumento el cuestionario para recoger informacin para el estudio de
investigacin, concluyendo esta investigacin en que existe relacin entre
el clima institucional y el desempeo acadmico de los docentes, arroja
un clima institucional bueno.
En el mbito regional , local:
Carlos , Carlos ( 2006 ) en su tesis denominada clima organizacional y

desempeo docente de la institucin educativa emblemtica Santa Isabel
de la Provincia de Huancayo-2011 con una poblacin de 155 personas ,
110 docentes 45 administrativos ,con una muestra de 155 personas , 110
docentes 45 administrativos se utiliz como instrumento el cuestionario
para recoger informacin para el estudio de investigacin y concluye esta
investigacin en que existe una correlacin positiva fuerte entre el clima
organizacional y el desempeo docente entre el clima organizacional y la
capacitacin del docente, existe una correlacin positiva dbil entre la
motivacin referente al clima organizacional, existe una correlacin
positiva media moderada entre las relaciones interpersonales referente al
clima institucional las condiciones observables frecuente del desempeo
docente.
Horna, Gmez (2006) en su tesis denominada La relacin entre el

clima organizacional y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la
empresa de servicios de agua potable y alcantarillado de la Libertad S.A.
SEDALIB-Trujillo-Per con una poblacin de 300 trabajadores con una
muestra de 20 trabajadores se utiliz varios instrumentos como un
cuestionario de autoevaluacin, gua de observacin concluyendo en su
estudio de investigacin despus de analizar determinados factores sobre
la percepcin del clima organizacional por parte de 20 trabajadores de la
empresa SEDALIB S.A y como este repercuti en la satisfaccin laboral ;se
caracterizan por tener un nivel medio de clima organizacional.
Bases tericas
Los orgenes del estudio sobre el clima organizacional se centran en las
investigaciones de Lewin y sus colaboradores sobre los climas sociales y
su estudio precede al de la cultura en algo ms de 25 aos (Alcover,
2005). La investigacin de Lewin et al. (1939) Realizada en la dcada de
los treinta del siglo XX, divulgada en el artculo Patterns of aggressive
behavior in experimentally created climates, utiliza las denominaciones
clima social y atmsfera social de forma intercambiable para
describir las actitudes, los sentimientos y los procesos sociales que
ocurrieron en grupos de nios que se encontraban en un campamento de
verano, delante de la realizacin de actividades especficas. Los
investigadores preconizaron que diferentes intervenciones en la forma de
conducir esas actividades provocaran efectos diferentes de acuerdo con
el clima que se estableca en cada grupo; clima que dependera de la
funcin del estilo de liderazgo que se utilizara, pudiendo ser clasificado en
los estilos: democrtico, autoritario o liberal (laissez-faire). La concepcin
de los autores (concepcin lewiniana) es que el clima social est
representado por las caractersticas de un contexto, donde permite la
compresin de lo que ocurre en cualquier sistema social, desde un grupo
pequeo hasta la sociedad en su conjunto.
Como principal heredero del trabajo de Lewin, Rensis Likert (1961)

evidencia dos fundamentales aportaciones al anlisis del clima laboral:
la creacin de una escala de medidas de actitudes y el desarrollo de un
sistema de direccin eficaz fundamentado en cuatro estilos de liderazgo.
Los cuatro estilos de liderazgo propuesto por Likert son citados por
Chiavenato (2006) y son: autoritario-coercitivo, autoritario-benevolente,
consultivo y participativo, los cuales son denominados de sistemas de
administracin 1, 2, 3 y 4, respectivamente. Cada uno de esos estilos
implica un tipo distinto de clima organizacional (Dessler, 1979). Likert
(1961) a travs de la construccin y puesta en prctica del cuestionario
denominado Perfil Organizacional de Likert, elaborado para evaluar y
ajustar las caractersticas organizacionales de las empresas, constat
que, cuanto ms el estilo administrativo de la empresa se aproxima al
sistema 4, tanto mayor ser la productividad, las buenas relaciones en el
trabajo y la rentabilidad. Sin embargo, mientras ms una empresa se
acerca al sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones son
psimas en el trabajo y hay repetidas crisis financieras.
El trabajo de investigacin publicado por Halpin y Croft (1963) The

organizational climate of schools es considerado como el promotor e
impulsor del anlisis del clima en las organizaciones y marca el camino
que van a seguir los estudios sobre esta lnea (Silva Vzquez, 1996).
Estos autores estudiaron el clima organizacional en una escuela pblica y
lo han descrito en trmino de la opinin que el empleado forma de
su organizacin. Las dimensiones utilizadas en el estudio fueron:
desempeo, impedimento, motivacin, intimidad, aislamiento, nfasis en
la productividad, confianza, consideracin, donde las cuatro primeras se
refieren al docente y las cuatro ltimas a los directivos.
Definiciones de clima institutional segn los diferentes investigadores:

Forehand y Gilmer (1964); Conjunto de caractersticas que describen
una organizacin, distinguindola de las otras, mantenindose
relativamente duradera en el tiempo e influenciando el comportamiento
de sus participantes.
Segn Litwin y Stringer (1968); Sistema de caractersticas mensurables

del ambiente de trabajo, percibidas directas o indirectamente por las
personas que viven y trabajan en este ambiente e influencian en la
motivacin y el comportamiento.
Segn Findlater y Margulies (1969); Propiedades organizacionales

percibidas que intervienen entre el comportamiento y las
caractersticas organizacionales.
Segn Campbell et al. (1970); Conjunto de actitudes y expectativas

que describen las caractersticas estticas de la organizacin, el
comportamiento y los resultados.
Segn Schneider y Hall (1972); Percepciones de los individuos acerca de

su organizacin afectadas por las caractersticas de stas y las personas.
Segn James y Jones (1974); Representaciones cognoscitivas
psicolgicamente significativas de la situacin; percepciones.
Segn Schneider (1975); Percepciones o interpretaciones de significado

que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cmo
comportarse.
Segn Payne et al. (1976); Consenso en cuanto a la descripcin que

las personas hacen de la organizacin.
Segn James et al. (1978); Suma de percepciones de los miembros

acerca de la organizacin.
Segn James y Sell (1981); La representacin cognoscitiva de las

personas de los e n t o r n o s prximos expresada en trminos de
sentido y significado psicolgico para el sujeto, un atributo del individuo
que se aprende, es histrico y resistente al cambio.
Segn Glick (1985); Trmino genrico para una clase amplia de

variables organizacionales, ms que psicolgicas, que describen el
contexto para las acciones de los individuos.
Segn Schneider (1985); Una descripcin del ambiente de la

organizacin, que tiende ser presentado de manera esttica a partir de
un conjunto relativamente fijo de dimensiones relacionadas con el
individuo, con el grupo y con la propia organizacin.
Segn Payne (1990): Es un concepto molar que refleja el contenido y

la solidez de las normas, actitudes, conductas y sentimientos que
prevalecen entre las personas de un sistema social, el cual puede ser
medido desde el aspecto operativo por medio de las percepciones de las
personas de ese sistema o mediante observacin.
Segn Staler y Narver (1995); Describe la forma en que la

organizacin operacionaliza su cultura, estructura y procesos para
facilitar el logro de los comportamientos deseados.
Segn Gonzlez-Rom, et al. (1996); El conjunto de percepciones que

los miembros de una organizacin tienen acerca de la misma.
Segn Kaplan y Norton (2004a); Las percepciones compartidas de las

polticas, prcticas y procedimientos de la empresa, tanto formales como
informales.
Segn Rosseau (2006); El clima est asociado a la percepcin de la
prctica organizativa comunicada por las personas que trabajan en un
lugar.
Segn Rousseau (1988) subraya que el clima, como concepto, tiene

claramente lmites especficos que los distinguen de otras
caractersticas y otras percepciones, y que existen dos atributos
constantes en la definicin del clima que persisten en sus varias
conceptuaciones: es una percepcin y es descriptivo. As, sobre la
percepcin, aborda que son sensaciones o realizaciones
experimentadas por un individuo y las descripciones son las referencias
que hace el individuo sobre tales sensaciones.
Segn Taguiri y Litwin (1968) presentan varios sinnimos para el

trmino clima organizacional, como atmsfera, condiciones, cultura y
ecologa, y definen el clima organizacional de la siguiente forma : El
clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del
ambiente interno de una organizacin que a) es experimentada por sus
miembros, b) influye en su comportamiento, y c) puede ser descrita en
trminos de los valores de un conjunto particular de caractersticas (o
actitudes) de la organizacin.
Segn Guion (1973) establece que la idea de clima organizacional

aparece para referirse a un atributo, o un conjunto de atributos, del
ambiente de trabajo, y que la concepcin de clima organizacional
percibido parece ser ambigua una vez que no parece ser cierto si se
refiere a la organizacin o a la percepcin individual, o sea, considera que
las medidas de clima organizacional en la percepcin de los individuos
pueden no corresponder a los reales atributos de la organizacin y el
clima percibido pasa a ser considerado como satisfaccin en el
trabajo. As, para evaluacin del clima organizacional, sugiere medidas
objetivas en forma dicotmica (verdadero/falso) y que el grado de
consenso en la organizacin respecto al clima percibido debera ser de
90% para validar el concepto de clima, es decir, el clima se mide a travs
de las percepciones individuales, pero para que el clima exista en un
determinado nivel (grupo, unidad, departamento, organizacin) es
necesario un cierto grado de acuerdo entre dichas percepciones. En ese
contexto, el clima organizacional es considerado como las percepciones
individuales compartidas por los miembros de una organizacin acerca del
modo en que son las cosas alrededor (Alcover, 2005).
Koys y DeCottis (1991) describen que las percepciones del clima tienen
ciertas caractersticas: 1. Las percepciones del clima resumen la
descripcin que el individuo hace de sus experiencias organizacionales,
ms que la reaccin evaluativa o afectiva de lo que ha experimentado.
Aunque la descripcin no pueda ser completamente separada de la
evaluacin, la distincin entre reacciones descriptivas y evaluativas en
las experiencias organizacionales distinguen el clima de la satisfaccin
en el trabajo 2. Las percepciones del clima son relativamente estables en
el tiempo (Campbell et al., 1970); 3. Las percepciones del clima son
compartidas ampliamente por los miembros de la unidad organizacional
relevante. No obstante, pueden existir mltiples climas dentro de la
misma organizacin, puesto que la vida en la organizacin puede ser
percibida de forma diferente por sus miembros en los diferentes niveles
de la misma, en diversas localizaciones, o en diversas unidades dentro de
la misma localizacin.
Se destacaron en el desarrollo de los estudios sobre el clima

organizacional. Conforme transcribe Sims y Lafollette (1975), un gran
grupo de investigadores ha procurado operacionalizar el clima
organizacional en trminos de percepciones de los participantes de
diferentes aspectos de la organizacin del trabajo. Citan como ejemplo
Litwin y Stringer (1968), que indican ese clima de organizacin cuando
se refieren al clima organizacional como un sistema de caractersticas
mensurables del ambiente del trabajo, percibidas directa y significativa o
indirectamente por las personas que viven y trabajan en este ambiente y
influencian en la motivacin y el comportamiento. En ese contexto, para
Litwin y Stringer (1968) el clima en una organizacin se podra definir
operacionalmente como la suma de las opiniones de los individuos que
trabajan en esa organizacin.
Dimensiones utilizadas en el diagnstico del clima en las organizaciones

y sus respectivos autores.
Litwin y Stringer (1968);

Estructura incluye las percepciones de los trabajadores sobre las
restricciones organizacionales, las normas, regulaciones y formulismos
burocrticos.
Responsabilidad la percepcin de cada uno de la autonoma que
disfruta, sintindose como su propio jefe al no tener que verificar
constantemente las decisiones que se toman.
Recompensa est relacionado con el estar seguros de recibir las
recompensas adecuadas y apropiadas por haber hecho un bueno trabajo.
Riesgo consiste en la percepcin de riesgo y de reto que el empleado
tiene ante la situacin laboral.
Entusiasmo y apoyo es la percepcin de buena camaradera y el
sentimiento de apoyo que se experimenta en la organizacin.
Conflicto es la percepcin de que no existe temor en la direccin a que
surjan diferentes opiniones o a que se originen conflictos. Pone nfasis en
zanjar las diferencias en el momento que ocurren y en no minusvalorar o
ignorar los problemas que vienen del exterior.
Koys y DeCotiis (1991);

Autonoma la percepcin de auto determinacin con respecto a los
procedimientos de trabajo, metas y prioridades.
Cohesin la percepcin de buena unin o el compartir dentro de la
organizacin, inclusive la buena voluntad de los miembros en fornecer
ayuda material.
Confianza la percepcin de libertad para comunicarse abiertamente
con los miembros de alto nivel de la organizacin sobre cuestiones
sensibles o personales, con la expectativa que la integridad de tales
comunicaciones no ser violada.
Presin la percepcin del tiempo exigido con respecto al trmino de la
tarea y padrones de desempeo.
Apoyo la percepcin de la tolerancia del comportamiento de los
miembros pelos superiores, incluyendo la buena voluntad para permitir
tener conocimiento de sus errores sin miedo de represalia.
Reconocimiento la percepcin de que la contribucin del miembro
reconocida por la organizacin.
Imparcialidad la percepcin que las prcticas organizacionales son
equitativas y no arbitraria o caprichosa.
Innovacin - la percepcin que el cambio y la creatividad son
encorajadas, inclusive el risco considerado dentro de nuevas reas o reas
donde el miembro tiene pequea experiencia o no tiene experiencias
previas.
Moos et al. (1974);

Implicacin grado en que los empleados se preocupan por su actividad
y se entregan a ella.
Cohesin grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran
amables con los compaeros.
Apoyo grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un
buen clima social.
Autonoma grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes
y a tomar iniciativas propias.
Organizacin grado en que se subraya una buena planificacin,
eficiencia y terminacin de la tarea.
Presin grado en que la urgencia o la presin en el trabajo dominan el
ambiente laboral.
Moos et al. (1974):

Claridad grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y las presiones para tener controlados a los
empleados.
Control grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para
tener controlados a los empleados.
Innovacin grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques.
Desarrollo grado en que se realiza y resume la capacitacin del
personal.
Para el estuido de Investigacin se utilizar a Moss
Moos et al. (1974) y sus colaboradores desarrollaron la escala de

clima social en el trabajo Work Environment Scale (WES), la cual fue
aplicada en su versin experimental a una muestra de empleados y
mandos de diferentes centros de trabajo. Est formada por diez
subescalas que evalan tres dimensiones esenciales: relaciones,
autorrealizacin y estabilidad/cambio. Las dimensiones comprenden las
siguientes subescalas: implicacin, cohesin, apoyo (relaciones);
autonoma, organizacin y presin (autorrealizacin); claridad, control,
innovacin y comodidad (estabilidad/cambio).
Las dimensiones son relaciones, autorrealizacin, estabilidad-cambio,

estas desde la consideracin que hace Moos (1974) para quien las
relaciones es importante evaluar para ver el grado en que los empleados
estn interesados y comprometidos en su trabajo y el grado en que la
direccin apoya a los empleados y los anima a apoyarse unos a otros, la
autorrealizacin que evala el grado en que se estimula a los empleados a
ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones; la importancia que se
da a la buena planificacin, eficacia y terminacin de las tareas y el grado
en que la presin en el trabajo o la urgencia domina el ambiente laboral, la
estabilidad cambio evala el grado en que los empleados conocen lo que
se espera de su tarea diaria y como se les explica las normas, planes de
trabajo, el grado en que la direccin utiliza la presin para controlar a los
empleados ,la importancia que se da a la variedad al cambio y a la nueva
propuesta y por ltimo el grado en que el entorno fsico contribuye a crear
un ambiente de trabajo agradable.
Profundizan dos importantes teoras de pensamiento: La de la escuela

Gestalt y la de la escuela Funcionalista. La primera de ellas Escuela
Gestalt-, surge en Alemania a principios del siglo XX, y sus ms
reconocidos exponentes son los tericos Max Wertheimer, Wolfgang Khler,
Kurt Koffka y Kurt Lewin, que centran sus estudios en la organizacin de la
percepcin entendida como: El todo es mayor que la suma de sus partes.
As, esta corriente aporta dos principios sobre la percepcin del individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como estas existen en el mundo; y, b)
Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del
pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que
les rodea basndose en criterios percibidos en funcin de la forma en que
ven el mundo; es decir que la percepcin del medio de trabajo y del
entorno es lo que influye en su pensamiento.
En los aos 1930 en Inglaterra surge la teora Funcionalista, de esta,

mile Durkheim y Talcott Parsons son los principales exponentes y
sostienen la dependencia del pensamiento y el comportamiento de los
individuos, del ambiente que los rodea, sosteniendo que las diferencias
individuales juegan importante papel en la adaptacin del individuo a su
medio.
Es pertinente mencionar que la teora Gestaltista argumenta que el

individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin; en cambio los
Funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este
mecanismo; es decir, la persona que trabaja interacta con su medio y
participa en la determinacin del clima de este.
Como regla general, cuando la teora Gestaltista y la Funcionalista se
aplican al estudio del clima institucional, estas poseen en comn un
elemento de base que es el nivel de equilibrio que los sujetos tratan de
obtener en la institucin que trabajan. Por ejemplo: si una persona percibe
hostilidad en el clima de una institucin, tendr tendencias a comportarse
defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio en su medio, ya
que, para l, dicho clima requiere un acto defensivo.
Complementan estas teoras, tres enfoques tericos sobre el clima

organizacional. El primero, denominado Teora general sobre la
administracin, sustentada por Frederick W. Taylor, luego de un
exhaustivo anlisis de la produccin de obreros estadounidenses, quienes
reducan la produccin de sus mquinas buscando equipararlas con la
produccin manual, a fin de no perder su trabajo. Esta teora propone la
idea de la administracin cientfica cuya base es la racionalizacin del
trabajo del obrero con miras a aumentar su productividad. Concluy, que
era necesario pagar ms a quienes produjeran ms. Taylor en Shop
Managenement (1903) sostiene:
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener

bajos costos unitarios de produccin. Para lograr este objetivo la
administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados que permitan el control de las
operaciones de produccin.
El segundo enfoque terico es el denominado Teora del clima

organizacional de Likert, que desarrolla en trminos de causa efecto la
naturaleza de los climas y permite analizar el papel de las variables que lo
conforman. Likert (1965) sostiene que la reaccin de un individuo ante
cualquier situacin siempre est dada en funcin de la percepcin que
tiene de esta. Lo relevante es la forma como percibe o ve las cosas y no la
realidad objetiva. As y en este orden de ideas se vislumbran cuatro
factores que inciden en el clima organizacional: I) los parmetros ligados al
contexto, II) la posicin jerrquica dentro de la organizacin, III) los
factores personales y, IV) la percepcin que tienen los miembros de su
organizacin. Todos estos factores influyen sobre la percepcin individual
del clima.
Likert sustenta su sistema gerencial basndose en hallazgos cientficos

para la formacin de un clima organizacional que, adems de productivo,
sea deseable.
De otro lado, hay tres tipos de variables que determinan las

caractersticas propias de una organizacin: las causales, las
intermediarias y las finales. Las causales comprenden la estructura de la
organizacin y su administracin. Son susceptibles de modificar o ser
modificadas. Las intermediarias reflejan el estado interno y la salud de una
empresa; son por lo tanto las constituyentes de los procesos
organizacionales. Las finales son dependientes, resultan del efecto
conjunto de las dos anteriores. Reflejan los resultados obtenidos por la
organizacin y constituyen la eficacia organizacional de una empresa. La
combinacin y la interaccin de estas variables permiten determinar
cuatro tipos de climas a los que denomina Sistemas que van desde el
autoritarismo explotador hasta la participacin en grupo. Analizando cada
uno de ellos, sealamos:
I) Autoritarismo Explotador, en que los empleados carecen de la
confianza de quienes dirigen. Las decisiones se toman- y los
objetivos se definen- en la cima de la organizacin, y son
distribuidas de manera descendente. La atmsfera en la que los
empleados se desempean es un conglomerado de temor, castigos
y amenazas y, las recompensas se dan ocasionalmente. En este
sistema la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles
psicolgicos y de seguridad. Pese a la fuerte centralizacin de los
procesos de control el desarrollo de estas organizaciones es
informal. Comprende, a decir de Chruden y Sherman (op. cit. p. 293)
una elevada presin sobre los subordinados mediante normas de
trabajo rgidas y limitaciones presupuestarias y de personal;
II) Autoritarismo Paternalista, en que superiores y subordinados
interactan ante la condescendencia de los superiores y con
preocupacin de los subordinados. Aunque la mayor parte de las
decisiones se toman en los niveles de direccin, hay otras que se
toman en los niveles inferiores. En este sistema la motivacin utiliza
como mtodos recompensas y castigos. Pese a la manipulacin de
necesidades sociales de los empleados se tiene la impresin de
desenvolverse en un ambiente estructurado, estable;
III) Consultivo, la participacin de los empleados y la confianza en ellos
desde la direccin se hace evidente. Quienes dirigen la organizacin,
permiten la toma de decisiones en niveles inferiores, en los
subordinados. La comunicacin es descendente. En ella se usan
recompensas y castigos ocasionales para motivar a los trabajadores,
buscando satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Los
aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba
hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores. Este clima es dinmico y se administra bajo
la forma de objetivos por alcanzar;
IV) Participacin en Grupo, En este sistema la direccin confa
plenamente en sus empleados. Las decisiones son procesos
asumidos en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno
de los niveles. La comunicacin es ascendente y lateral. La
motivacin se origina en la particin y la implicacin, desde el
establecimiento de objetivos de rendimiento, y con el permanente
mejoramiento de mtodos de trabajo. Un aspecto importante es la
evaluacin del rendimiento por objetivos. La organizacin establece
fines y objetivos desde la planificacin estratgica constituyendo un
equipo de trabajo. Chruden y Sherman (op. cit. p. 293) sealan que
la caracterstica de este sistema es que el gerente no es rgido en
sus relaciones y en su uso de la toma de decisiones por el grupo.
El tercer enfoque terico, es el denominado Teora de las Relaciones

Humanas, planteado desde la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, que se inicia con la aplicacin
de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente. Esta teora postula que la comprensin de
la naturaleza de las relaciones humanas facilita la creacin de un clima
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
Surge, entonces un nuevo lenguaje; se habla de motivacin, liderazgo,
comunicacin, organizacin informal dinmica de grupos entre otros y se
critican los antiguos conceptos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del
trabajo, departamentalizacin y principios generales de la administracin.
El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las
personas. Se priorizan, por lo tanto, las relaciones humanas ya que el
individuo busca la aceptacin y participa en las distintas actividades de la
institucin para compenetrarse con otros individuos con el fin de satisfacer
sus intereses y aspiraciones ms inmediatas. En su comportamiento
influyen el entorno y las diversas actitudes y normas informales existentes
en los distintos grupos. Esta teora es en la que, se sostiene la presente
investigacin.
La variable de estudio es el desempeo docente que Montenegro (2003)
define como el conjunto de acciones que un educador realiza para llevar a
cabo su funcin; esto es el proceso de formacin de los nios y jvenes a
su cargo; agregando que estas acciones estn determinadas por factores
asociados a los docentes, estudiantes y al entorno. Cuenca (2011) define
desempeo docente como una prctica relacional; es decir, como el
desarrollo de capacidades de interaccin con el otro, de conocimiento del
otro, as como del uso de diversos medios y modos para comunicarse con
ese otro. Considerando el enfoque por competencias, el desempeo
docente segn Zabala y Arnau (2008) es la capacidad o habilidad de
efectuar tareas o hacer frente a situaciones diversas de forma eficaz en un
contexto determinado. Y para ello es necesario movilizar actitudes,
habilidades y conocimientos al mismo tiempo y de forma interrelacionada.
Valds (2004), se refiere a desempeo docente como una variable
influyente, determinante, para el logro del salto cualitativo de la gestin
escolar. El fracaso o el xito de todo sistema educativo dependen
fundamentalmente de la calidad del desempeo de sus docentes. El
Ministerio de Educacin (MINEDU) de nuestro pas, por su parte, propone
el documento Marco de un buen desempeo docente (2011) en el que
define a la docencia como un quehacer en complejo.
La fundacin Santa Mara (2011) en su artculo Hacia una propuesta de

criterios de buen desempeo docente, dialog con maestros y alumnos y
determin, a partir de estos dilogos, que el desempeo docente es una
una prctica relacional (p.31); compuesta por un conjunto de
caractersticas individuales y profesionales. vinculadas con la capacidad
del docente de motivar a sus estudiantes, de hacerlos vivir. (p.35),
pero tambin agrega que pareciera ser que lo que define a un buen
docente es fundamentalmente su prctica metodolgica y pedaggica.
(p.36). Asimismo, hace referencia a la ley 29510 promulgada en el 2010
que permite a los profesionales de otras carreras ejercer la labor docente,
y sostiene que profesionales de otras especialidades enseen en las
aulas significa, de algn modo, que la educacin es solo un proceso de
aprendizajes de contenidos y El Estado estara poniendo en duda el
carcter profesional y especializado de la docencia (p.38). Frente a estas
anotaciones debemos concluir que el trabajo docente es, adems de
importante socialmente, especializado, tcnico, intelectual y cientfico y,
que por lo tanto se define y se diferencia de otras profesiones.
Desde estas definiciones entendemos desempeo docente como el rol

que asume el maestro en la aplicacin de estrategias y competencias para
interactuar como educador con los estudiantes a su cargo.
Entre las funciones del docente, Oliveros (1991) ha intentado

esquematizar las funciones permanentes y nuevas que el educador cumple
en relacin con los problemas de su formacin. Entre las viejas funciones el
autor citado consigna, en primer trmino, la de "adecuar al sujeto al
mundo de conocimientos, destrezas, usos, conductas y valores en que ha
nacido" (p. 37). Actualmente podramos decir, que el rol docente se
encuentra transitando un complejo proceso en el cual sostiene rasgos de
rol docente tradicional, a la vez que pretende ubicarse en el rol de
mediador y posibilitador del aprendizaje; aportando a sus alumnos, ya no
la totalidad de la informacin y conocimientos existentes, sino las
herramientas, instrumentos, procedimientos y formatos que le permitan su
apreciacin. El maestro debe dominar la disciplina que imparte, esforzarse
por ensearla bien, y comprobar que el conjunto de estudiantes a quienes
se dirige la hayan comprendido. El formador de hombres, segn Eduard
Spranger, citado por Caballero (2003) se propone la tarea ms alta que es
posible imaginar: intervenir en la formacin de la conducta ajena
mediante el ejemplo de la conducta propia (p.22). El maestro autntico,
aquel que se preocupa hondamente por la educacin de sus alumnos, ver
reflejado en cada alumno y en la totalidad del grupo, el grado y la
proporcin de afecto, de inters, de temor o de aversin de sus alumnos
con respecto a su conducta. Las funciones del docente son muchas y muy
variadas, entre ellas se pueden mencionar las de gua afectuoso,
coordinador de esfuerzos, promotor de actividades creadoras, ayudar a los
alumnos a integrarse a la sociedad, establecer contacto con los familiares
de los alumnos, conocer la personalidad de sus educandos y de la vida
escolar y social del grupo, iniciador de motivaciones, conductor inteligente
del trabajo educativo, hasta lograr que los alumnos sean los principales
agentes de su propio aprendizaje.
La formacin de la personalidad es, de hecho, el ms elevado de los
fines de la educacin al proponer en el educando la superacin de su
individualidad biosquica alcanzando la personalidad que asimila formas
superiores en la que se prioriza los intereses humano, social y cultura,
produciendo crecimiento en su dimensin humana, en su razn y en su
libertad.
En cuanto a la formacin de la personalidad del maestro siempre han

prevalecido dos tesis opuestas. Una afirma que el maestro debe poseer
dones naturales, innatos. La otra sostiene que independientemente de
estos dones se necesita un buen proceso formativo para capacitar a los
individuos para que aprendan y ejerzan la profesin de ser maestros. La
personalidad del maestro, dinmica en su conformacin, debe ser
integrada en forma armnica, con el propsito de que se incorpore a su
medio social como elemento til, en aptitud de satisfacer sus propias
necesidades y en condiciones de contribuir al bien comn. Todos los
maestros tienen que adaptarse a su situacin dada, y a partir de esta,
pueden buscar el mejor aprovechamiento de sus posibilidades. El maestro
debe poseer una clara conciencia lcida, capaz de reflejar la realidad en
sus cambiantes y mltiples manifestaciones. Esa conciencia debe fundarse
en la salud fsica del maestro, en su salud mental, en su equilibrio y
estabilidad emocional y en una actitud productiva ante la sociedad. Es
preciso que el educador posea un conjunto de conocimientos cientficos
que le permitan adentrarse en el dominio de la psicologa de las personas.
Que lo conduzca a estimar, en todos sus alcances, los principios de la
educacin funcional y los que preconiza la psicologa en el sentido de
cultivar en los educandos una serie de hbitos y de habilidades
sensomotoras que los capaciten para los campos de generalizacin y de la
conceptualizacin. Todo maestro debe cultivar sistemticamente hbitos
que lo conduzcan a la buena lectura. Con ello cultivar el goce que
produce la literatura de todos los tiempos. La actitud de los maestros en
este campo, se reflejar en los educandos, quienes estarn en aptitud de
deleitarse con las creaciones literarias y con la expresin de sus propios
pensamientos. Debe poseer sensibilidad esttica a fin de que est en
condiciones de apreciar la belleza y mediante esa apreciacin, encauzar a
sus alumnos en el disfrute autntico de los bienes artsticos que ha
producido y que produce la humanidad. El maestro modelador de la
conciencia del pueblo en general, debe ser progresista en el ms elevado
sentido de este vocablo. Junto con el cmulo de conocimientos que posee
tambin debe dominar la tcnica pedaggica que lo coloque en aptitud de
poder transmitir, con cierta facilidad, su enorme acervo de conocimientos
y experiencias. El maestro debe poseer moralidad, especialmente en lo
que concierne a la valoracin de sus actos, la obligatoriedad de las normas
morales y en la realizacin de estos valores. Evidenciar con su actividad
su amor al trabajo y consecuentemente, cultivar los hbitos que lo
conduzcan a la conclusin eficaz de toda labor que emprenda. Por ltimo,
Todo maestro debe poseer cualidades de lealtad, honradez, veracidad y
limpieza en los procedimientos, tanto en la escuela como fuera de ella.
Debe ser crtico y reflexivo, capaz de construir respuestas ante nuevas
situaciones; capaz de estudiar sus propias prcticas para mejorarlas y
realizar aportes al cambio educativo.
El documento de MINEDU distingue respecto al desempeo docente, tres

dimensiones: pedaggica, cultural y poltica. La primera como constitutiva
de la profesionalidad docente referida a un saber especfico construido en
la reflexin terico-prctica, que le permite apelar a saberes diversos para
cumplir su rol (p.14), refiere tambin a una prctica especfica que es la
enseanza y requiere de la tica del educar. En esta dimensin se
distinguen cuando menos tres aspectos fundamentales: El juicio
pedaggico, el liderazgo motivacional y la vinculacin. La dimensin
cultural refiere la necesidad de conocimientos amplios de su entorno con el
fin de enfrentar los desafos econmicos, polticos, sociales y culturales, as
como los de la historia y el contexto local, regional, nacional e
internacional en que surgen. La dimensin poltica alude al compromiso
del docente con la formacin de sus estudiantes no solo como personas
sino tambin como ciudadanos orientados a la transformacin de las
relaciones sociales desde un enfoque de justicia social y equidad, exige del
docente conocimiento de la realidad social y sus desafos. Asimismo,
seala este documento que el desempeo docente posee cuatro dominios:
el primero se relaciona con la preparacin para la enseanza; esto es la
planificacin del trabajo pedaggico a travs de la elaboracin del
programa curricular, las unidades didcticas y las sesiones de aprendizaje
en el marco de un enfoque intercultural e inclusivo. El segundo dominio
describe el desarrollo de la enseanza en el aula y la escuela, comprende
la conduccin del proceso de enseanza por medio de un enfoque inclusivo
y con diversidad en todas sus expresiones. Refiere la mediacin
pedaggica del docente, el manejo de los contenidos, la motivacin
permanente de sus estudiantes, el desarrollo de diversas estrategias
metodolgicas y de evaluacin, as como la utilizacin de recursos
didcticos pertinentes y relevantes. El tercer dominio se refiere a la
articulacin de la gestin escolar con las familias y la comunidad,
comprende la participacin en la gestin de la escuela desde una
perspectiva democrtica para configurar la comunidad de aprendizaje, la
participacin en la elaboracin, ejecucin y evaluacin del Proyecto
Educativo Institucional, as como la contribucin al establecimiento de un
clima institucional favorable. Y el cuarto dominio se refiere a la con-
figuracin de la identidad docente y el desarrollo de su profesionalidad,
comprende el proceso y las prcticas que caracterizan la formacin y
desarrollo de la comunidad profesional de docentes. Refiere la reflexin
sistemtica sobre su prctica pedaggica, la de sus colegas, el trabajo en
grupos, la colaboracin con sus pares y su participacin en actividades de
desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad en los procesos y
resultados del aprendizaje y el manejo de informacin sobre el diseo e
implementacin de las polticas educativas a nivel nacional y regional.
Pese a la importancia de lo determinado por MINEDU, recojo de Valds

(2004) las dimensiones que propone respecto al desempeo docente a
efectos de la investigacin, considerando: I) las capacidades pedaggicas
del docente, que se refieren al dominio de los contenidos, de la teora de la
educacin y de su aplicacin, de la didctica general y de su especialidad,
a la planificacin del proceso educativo, al nivel de conocimiento y
tratamiento individual y grupal que brinda a sus alumnos, al nivel de
informacin actualizada que logra sobre el estado del aprendizaje de estos
y al grado de autonoma y nivel de creatividad con que enfrenta los
problemas en el ejercicio de su profesin. En palabras de Valds: las
capacidades pedaggicas se refieren a aquella actividad que est dirigida
a la transformacin de la personalidad de los escolares, en funcin de los
objetivos que plantea la sociedad a la formacin de las nuevas
generaciones II) la disposicin para la labor docente, reflejada en su
vocacin pedaggica y que est dada por el nivel de satisfaccin con su
labor, por las expectativas con respecto al desarrollo y al aprendizaje de
sus alumnos, por la optimizacin de los recursos (autoeficacia) y por el
trabajo que realiza para lograr un alto grado de motivacin en sus
alumnos por el aprendizaje y la formacin de estos. A esta dimensin,
Valds la denomina emocionalidad pues afirma que todo docente debe
aprender a autorregularse, a dominar sus emociones de orientacin
negativa en el proceso de enseanza aprendizaje y en general en sus
relaciones interpersonales con sus alumnos, padres, directivos y colegas.
III) responsabilidad laboral, determinada por la asistencia y puntualidad al
centro y actividades programadas por este, as como la participacin en
actividades vinculadas a la actividad docente, la presentacin de
documentos de acuerdo a las normas del Estado e internas, por el nivel
profesional alcanzado y por los resultados logrados con las capacitaciones;
IV) las relaciones interpersonales, que incluyen comprensin de los
problemas de los alumnos, flexibilidad frente a las opiniones, aceptacin
de la diversidad, la gestin de grupo por parte del docente para lograr la
participacin de los padres en las actividades propuestas por l y por la
aceptacin de los directivos y pares de las iniciativas del docente. Precisa
Valds, respecto a esta dimensin: En estas relaciones desempean un
papel esencial las relativas a las relaciones maestro alumno tambin en
el trabajo que el maestro desarrolla fuera de la clase, y que va dirigido a la
formacin multilateral de la personalidad. y por ltimo, V) los resultados
de la labor educativa, establecidos en trminos de rendimiento acadmico
alcanzado por los alumnos y su formacin en valores. Respecto a estos,
Valds se refiere como cualidades universalmente deseables.
Varios tericos han presentado modelos de desempeo docente, cada

uno con sus respectivas dimensiones; Lombardi (1999), considera que el
desempeo docente debe ser abordado considerando las siguientes
dimensiones: prctica laboral, prctica enseante, prctica social y
prctica institucional. McBer (2000) considera: profesionalismo,
pensamiento, planificacin y fijacin de expectativas, liderazgo y
relaciones con los dems. La organizacin para la cooperacin y el
desarrollo econmico (OECD) (2001): considera, conocimiento del
contenido, conocimiento del aprendiz, motivacin del aprendizaje,
conocimiento del aprendizaje, conocimiento sobre los recursos y
tecnologas del currculo, conocimientos sobre la colaboracin y capacidad
de reflexionar. Rivero (2002), considera la dimensin personal, pedaggica,
institucional y social. Todas estas dimensiones, de alguna forma, se
encuentran contenidas en las dimensiones desarrolladas por Valds.
Valds recogi en su investigacin cuatro modelos de evaluacin de

desempeo de los docentes. Estos son los siguientes:
I) Centrado en el perfil del maestro, consiste en evaluar el
desempeo de un docente de acuerdo a su grado de concordancia con
los rasgos y caractersticas, segn un perfil previamente determinado,
de lo que constituye un profesor ideal. Sin embargo este modelo ha
recibido tambin crticas negativas porque establece el perfil de un
profesor inexistente y cuyas caractersticas son prcticamente
imposibles de inculcar a futuros maestros, ya que muchas de ellas se
refieren a rasgos de carcter difcilmente enseables mediante la
capacitacin;
II) Centrado en los resultados obtenidos, evala el desempeo
docente mediante la comprobacin de los aprendizajes o resultados
alcanzados por sus estudiantes. Para evaluar a los maestros, el criterio a
usar es, poner la atencin no en lo que este hace, sino mirar lo que
acontece a los estudiantes como consecuencia de lo que el profesor
hace; III) centrado en el comportamiento del docente en el aula;
propone que la evaluacin de la eficacia docente se haga identificando
aquellos comportamientos del profesor que se consideran relacionados
con los logros de los estudiantes; IV) de la prctica reflexiva; se trata de
una evaluacin para la mejora del personal acadmico y no de control
para motivos de despidos o promocin. Este modelo se fundamenta en
una concepcin de la enseanza como una secuencia de episodios de
encontrar y resolver problemas, en la cual las capacidades de los
profesores crecen continuamente mientras enfrentan, define y
resuelven problemas prcticos.
Como toda actividad, el desempeo docente se ve influenciado por
diversos factores, entre los cuales cabe mencionar, segn Rdenas (2010)
la motivacin Intrnseca y extrnseca del docente, as como el dominio de
las diferentes estrategias de enseanza. La motivacin intrnseca se define
como aquella que procede del propio sujeto, que est bajo su control y
tiene capacidad de autor reforzarse. Se asume que cuando se disfruta
ejecutando las tareas es porque existe motivacin intrnseca. La
motivacin extrnseca es, por el contrario, la que procede de fuera y que
conduce a la ejecucin de la tarea en trminos de los resultados que se
puedan obtener. La desesperanza puede inducir a un estado de
indefensin que comporta la reduccin o total anulacin de la motivacin
extrnseca por la creencia de no poder alcanzar los resultados positivos o
evitar los negativos. Por tanto, la mejora del proceso educativo, depende
en mucha medida de los factores en los que el que el docente tiene
control, de las capacidades del propio profesor para estar motivado y
dominar las diferentes estrategias de enseanza.
Caballero (2003) afirma la existencia de factores que inciden en el

desempeo docente actuando como motivadores, refirindose a: I) las
condiciones fsicas, II) la promocin, III) el reconocimiento, IV) la
remuneracin y V) la estabilidad. De su trabajo se infiere que las
condiciones fsicas del ambiente de trabajo pueden hacer ms o menos
agradable la jornada involucrando en este aspecto: ruido, iluminacin,
ventilacin y temperatura, dejando abierta la posibilidad de la existencia
de otras variables al tiempo de afirmar que el medio dentro del que
funcionan las personas (en este caso los docentes) puede afectar su
desarrollo (p. 36), razn por la que desde el desarrollo de Likert en que se
hace sensible modificacin sustancial respecto al sistema de gestin y
administracin de organizaciones, se desarrolla tambin la necesidad de
los empleadores de atender aspectos de salud y seguridad, hace necesario
proporcionar un ambiente de trabajo que salvaguarde a los empleados de
peligros tales como contaminantes atmosfricos, elevados niveles de
ruido . Sobre el ruido es generalizado el reconocimiento de su carcter
de factor distractor, que al darse, afecta la eficacia en el trabajo, ms aun
en el ambiente de formacin educativa en el que es o debe ser-
permanente la comunicacin.
Es importante resaltar respecto a la iluminacin, siguiendo a Castro y

Paz (2004), que en este aspecto, no se trata de la iluminacin general,
sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo debiendo
entenderse para el caso de nuestro estudio, el aula de clase o aquel de uso
medios audiovisuales que con relativa frecuencia puede usar el docente
para mejorar sus procesos de enseanza-aprendizaje. Respecto a la
temperatura,-muy vinculada a la ventilacin-) es un aspecto generador de
bienestar, confort, rendimiento y seguridad del trabajador. Los estudios
ergonmicos del puesto de trabajo y del ambiente fsico que rodea al
individuo, consideran al calor y sus efectos como una condicin ambiental
importante, situacin comprobable desde nuestra experiencia como
personas humanas, por la que podemos afirmar que los extremos de
temperaturas ambientales nos generan fatigas o lentitud en nuestras
reacciones, adquiriendo importancia la atencin de este factor,
principalmente en un ambiente dedicado a la educacin; Es posible que el
ruido provoque una reduccin del rendimiento y la sordera en algunas
situaciones agregando que El rendimiento del trabajo mental es el ms
afectado por el ruido debido a que quienes trabajan en ambientes
afectados por este factor presentan niveles de irritabilidad mayores a los
que desarrollan sus actividades en ambientes silenciosos.
Hay una diferenciacin entre el desarrollo de los profesionales o

trabajadores en el campo de la docencia y los de otras organizaciones,
afirmando que en las primeras las oportunidades de promocin pueden
darse desde la autora de libros y artculos y, desde las conferencias que
llevan, a generar un espacio de reconocimiento en los profesionales, esta
situacin es perfectamente entendible desde la realidad de los docentes
que aspiran al ejercicio de su profesin que los hace retraerse de labores
administrativas, que en nuestra realidad, son las que constituyen las
posibilidades de ascenso o promocin. En la actividad laboral comn es
evidente que la posibilidad de ascender en la escala establecida
organizacionalmente, se constituye un elemento de motivacin para el
empleado, porque al tiempo que se corresponde con nuevas exigencias
recibe mayores recompensas tangibles que la profesional, es decir, mayor
salario, mayor despacho, ms satisfacciones y ms publicidad (p. 41).
En cuanto al reconocimiento, Caballero la resalta como una aspiracin y

necesidad, digamos natural, del ser humano, vinculando esta situacin en
el docente como el que tiene inquietudes personales y quiere que no se le
trate como a una mquina sin personalidad Se evidencia en las
organizaciones y en quienes las dirigen un discurso, aparentemente
preconcebido, de exaltacin a sus servidores en la consideracin de ser lo
ms valioso en ellas, sin embargo y en muchas ocasiones, el discurso
queda lejos de la realidad, pues no se refleja en los servidores una
situacin diferente a la insatisfaccin y la desmotivacin frente a la
carencia real de reconocimiento por su actividad y por su capacidad. El
reconocimiento, entonces, debe orientarse a conocer a cada miembro de la
organizacin, a saber qu espera de ella, cmo se siente en ella, entre
otras cosas.
Al referirse a la remuneracin, Caballero la vincula a la posibilidad de

satisfaccin de necesidades manteniendo al menos equilibrio, lo que un
servidor recibe como contraprestacin por la labor que realiza es de
importancia para l, porque en ella de acuerdo a su condicin es la que va
a determinar la posibilidad de auto mantenimiento o del sostenimiento
familiar, si las condiciones remunerativas responden a las necesidades de
los docentes, para el caso de nuestro estudio, sus niveles de concentracin
respecto a la labor que desarrolla sern mayores. Por eso resaltan la
importancia que la retribucin proporcione una medida tangible del valor
relativo del empleado para la organizacin, debiendo constituirse
entonces en la base para juzgar si el dinero que recibe por su trabajo es o
no equitativo y justo en trminos de lo que l percibe que es su
contribucin que se complementa con lo afirmado por Caballero al sealar
que la remuneracin que reciba el empleado el docente- sea en funcin
exclusiva de: las tareas que realiza, el tiempo en que las realiza y la
actividad realizada ms an si consideramos de acuerdo al Alexander
Hamilton Institute que el propsito esencial de las remuneraciones es
atraer, retener y motivar a buenos empleados. As considera eficaz para
el xito de la organizacin el pagar bien y atinadamente a los servidores
de acuerdo a su competencia y aportaciones a su compaa.
Sobre la estabilidad o lo que Caballero denomina seguridad de

permanencia, se refiere a la continuidad en el tiempo de un empleado,
para el caso de nuestra investigacin, de los docentes en el puesto de
trabajo en el que ejercen su profesin. La estabilidad en las organizaciones
permite a los docentes, no solo tranquilidad para su ejercicio sino adems
la posibilidad de proyectar su vida personal y familiar. La inestabilidad
afecta el bienestar ajeno a lo que se propone la organizacin que entiende
en sus trabajadores su activo ms importante. Una organizacin que no
asegura estabilidad de sus servidores no se proyecta en el tiempo,
consiguientemente sus niveles de rotacin y retiro sern siempre altos. Sin
embargo la inseguridad se hace posible desde los mismos trabajadores
que en muchos casos temen cometer una equivocacin grave pues el
trabajo que ahora tienen puede no ser todo lo que quisieran que fuera pero
las cosas podran estar peor Muchas instituciones buscan de manera
permanente generar planes que transmitan seguridad a sus empleados,
sin embargo en nuestros pas existen normas que propician estabilidad no
solo laboral sino adems de proteccin ante la eventualidad de desempleo
por renuncia o despido de los trabajadores, cualquiera la circunstancia.
Pese a lo que las organizaciones y el cuerpo legal sobre el mbito laboral
se propongan en el pas, uno de los problemas que enfrentan los
empleadores respecto a la continuidad en el cargo de sus trabajadores, es
la resistencia que en mayor o menor grado presentan los servidores con
mayor tiempo de permanencia, de ah la importancia de orientar a las
instituciones a generar culturas organizacionales que les permita
permanentes cambios e innovaciones, entendiendo que La forma ms
importante de seguridad en las percepciones para los empleados es la que
se logra a travs de un empleo continuo
Respecto al desempeo docente, a lo largo de la historia, se han

desarrollado teoras que permiten entender esta actividad en el devenir
del tiempo.
La teora conductista, desarrollada por John B. Watson (1913) que
domin gran parte de la primera mitad del siglo XX, propugna que el
aprendizaje es una respuesta generada ante un determinado estmulo. Es
clebre la frase, que l mismo admiti como exageracin, en la que
sostiene que tomando una docena de nios cualquiera, y aplicando
tcnicas de modificacin de conducta, podra conseguir cualquier tipo de
persona que deseara:
Dadme una docena de nios sanos, bien formados, para que los
eduque, y yo me comprometo a elegir uno de ellos al azar y adiestrarlo
para que se convierta en un especialista de cualquier tipo que yo pueda
escoger -mdico, abogado, artista, hombre de negocios e incluso mendigo
o ladrn- prescindiendo de su talento, inclinaciones, tendencias, aptitudes,
vocaciones y raza de sus antepasados. (Snchez, E. 2009)
La repeticin es la garanta para aprender y siempre se puede obtener

ms rendimiento si se suministra los refuerzos oportunos. En este enfoque
el trabajo del maestro consiste en desarrollar una adecuada serie de
arreglos contingenciales de reforzamiento para ensear. Keller (1978,
citado por Hernndez Rojas 2010) ha sealado que en esta aproximacin,
el maestro debe verse como un "ingeniero educacional y un administrador
de contingencias". Dentro de los principios debe manejar especialmente
los referidos al reforzamiento positivo y evitar en la medida de lo posible
los basados en el castigo (Skinner, 1970).
La teora humanista propone que el ncleo central del papel del docente
est basado en una relacin de respeto con sus alumnos. El profesor debe
partir siempre, de las potencialidades y necesidades individuales de los
alumnos y con ello crear y fomentar un clima social fundamental para que
la comunicacin de la informacin acadmica y la emocional sea exitosa
(Hamachek, 1987). Otra caracterstica importante del maestro humanista
es que debe ser un facilitador de la capacidad potencial de autorrealizacin
de los alumnos fomentando el autoaprendizaje y la creatividad. El maestro
no debe limitar, ni poner restricciones en la entrega de los materiales
pedaggicos, ms bien debe proporcionarles a los alumnos, todos los que
estn a su alcance (Rogers, 1978, citado por Hernndez Rojas 2010).
La teora cognitivista, afirma que el rol del maestro se centra

especialmente en confeccionar y organizar experiencias didcticas que
logren un alumno activo que aprenda significativamente, es decir que
aprenda a aprender y a pensar; es decir, el maestro debe permitir a los
alumnos experimentar y reflexionar sobre tpicos definidos de antemano o
que emerjan de las inquietudes de los alumnos, con un apoyo y
retroalimentacin continuos.
Las diferencias con el profesor tradicionalista consisten en no centrarse

en ensear exclusivamente informacin, ni en tomar un papel protagnico
en detrimento de la participacin de los alumnos. Desde la perspectiva de
Ausubel, el profesor debe estar profundamente interesado en promover en
sus alumnos el aprendizaje significativo (descubrimiento y recepcin). Para
ello, es necesario que procure la existencia de un arreglo lgico de ideas,
claridad de expresin, estructuracin adecuada, etc. Igualmente, debe
conocer y hacer uso de las denominadas estrategias instruccionales
cognitivas, para aplicarlas de manera efectiva. Otro aspecto relevante, es
la preocupacin que debe mostrar por el desarrollo, induccin y enseanza
de habilidades o estrategias cognoscitivas y metacognitivas de los
alumnos.
La teora constructivista desarrollada por Jean Piaget, propone, de

acuerdo con la aproximacin psicogentica, que el maestro es un promotor
del desarrollo y de la autonoma de los educandos. Debe conocer a
profundidad los problemas y caractersticas del aprendizaje operatorio de
los alumnos y las etapas y estadios del desarrollo cognoscitivo general. Su
papel fundamental consiste en promover una atmsfera de reciprocidad,
de respeto y auto confianza para el nio, dando oportunidad para el
aprendizaje autoestructurante, principalmente a travs de la "enseanza
indirecta" y del planteamiento de problemas y conflictos cognoscitivos. El
maestro debe reducir su nivel de autoridad en la medida de lo posible,
para que el alumno no se sienta supeditado a lo que l dice, cuando
intente aprender y no se fomente en l la dependencia moral e intelectual.
En este sentido, el profesor debe respetar los errores (los cuales siempre
tienen algo de la respuesta correcta) y las estrategias de conocimiento
propias de los nios y no exigir la emisin simple de la "respuesta
correcta". Debe evitar el uso de la recompensa y el castigo (sanciones
expiatorias) y promover que los nios construyan sus propios valores
morales y slo en aquellas ocasiones cuando sea necesario hacer uso ms
bien, de lo que Piaget (1985) llam sanciones por reciprocidad, siempre en
un contexto de respeto mutuo. De acuerdo con sus escritos, existen dos
tipos de sanciones: las sanciones expiatorias y las sanciones por
reciprocidad. Las sanciones por expiacin, son aquellas donde no existe
una relacin lgica entre la accin a ser sancionada y la sancin; esto es,
el vnculo es totalmente arbitrario e impuesto por una persona con
autoridad. Estas sanciones, obviamente estn asociadas con el fomento de
una moral heternoma en el nio. En cambio las sanciones por
reciprocidad, son aquellas que estn directamente relacionadas con el acto
a sancionar y su efecto es ayudar a construir reglas de conducta mediante
la coordinacin de puntos de vista que finalmente vienen a ser la fuente
de la autonoma tanto moral como intelectual. Las sanciones de este tipo
estn basadas en la "regla de oro" (no hagas a otro lo que no quieras que
te sea hecho) y deben ser utilizadas slo en casos necesarios y siempre en
un ambiente de mutuo respeto entre el maestro y el alumno.
La teora del paradigma Histrico Cultural, desarrollada por Vigotsky,

propugna el origen social de la mente. El concepto bsico es el de zona
de desarrollo prximo. Segn l, cada alumno es capaz de aprender una
serie de aspectos que tienen que ver con su nivel de desarrollo, pero
existen otros fuera de su alcance que pueden ser asimilados con la ayuda
de un adulto o de iguales ms aventajados. Este tramo entre lo que el
alumno no puede aprender por s mismo y lo que puede aprender con
ayuda es lo que denomina zona de desarrollo prximo.
Este concepto result de gran inters, ya que define una zona donde la
accin del docente es de especial incidencia. Esta teora concede al
docente un papel esencial al considerarle facilitador del desarrollo de
estructuras mentales en el estudiante para que sea capaz de construir
aprendizajes ms complejos. Vigotsky propone tambin la idea de la doble
formacin, al defender que toda funcin se reconstruye en el plano
intrapersonal. El autor ruso concede especial importancia a la interaccin
con adultos y entre iguales como estrategia de aprendizaje.
CAPTULO III
MATERIAL Y MTODO
3.1. Material
Poblacin: En el presente estudio de investigacin se
consider como universo a los docentes universitarios, desde
donde se extrae la poblacin conformada por los docentes de la
Universidad Privada Antenor Orrego donde finalmente encontramos
a la poblacin objetiva al grupo conformado por los docentes de la
facultad de ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego,
cuyas caractersticas profesionales casi comunes, cuya poblacin
se encuentra distribuida de acuerdo a las siguiente descripcin:
TABLA N 01: Distribucin de la poblacin de los docentes de la Universidad

Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
Carrera / Sexo Femenino Masculino Total

Permanentes
Eventuales
TOTAL
Fuente: Base de datos de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Privada
Muestra: La muestra es tomada desde la poblacin
objetivo completa, en tal sentido se queda conformada la muestra
de la siguiente manera:
TABLA N02: Distribucin de la poblacin de los docentes de la Universidad

Especialidad / Sexo Femenino Masculino Total

Permanentes 8
Eventuales 12
TOTAL 10 10 20
Fuente: Tabla N01
Unidad de anlisis: Docentes de la facultad de
Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo
2014.
Criterios de inclusin: Docentes que cuentan con
contratados para el dictado de clases de los cursos de la

facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Criterios de exclusin: Docentes que cuentan con
contratados para el dictado de clases pero no dictan en la
facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
3.2. MTODO
Induccin-Deduccin:
Para poder recoger informacin pertinente, tanto emprica
como de la literatura cientfica especializada sobre
determinados elementos tericos que tienen que ver con
nuestras variables de estudio.

La deduccin ser empleada por consecuencia lgica de
organizar una determinada informacin sobre la
investigacin.
Anlisis-Sntesis:
Con la informacin terica reunida o seleccionada se
proceder a descomponer los textos ledos, subrayando
ideas principales o conceptos y categoras para plasmarlas
en el proyecto.
Tipo de estudio:
Diseo
Segn Hernndez (2010), el presente diseo de
investigacin es transversal, correlacional y no
experimental. Siendo transversal porque estudia a sujetos
de diferentes edades en un tiempo y espacio determinado;

correlacional, porque trata de determinar el grado de
relacin que existe entre las dos variables de estudio; y no
experimental, pues no existe una variable dependiente que
se vaya a manipular; es decir no hay un grupo experimental
o control. Los fenmenos son observados tal y como se
producen en su entorno natural, para posteriormente ser
analizados.
El mtodo de investigacin es Relacional, pues es el proceso
de investigacin que genera las condiciones necesarias y
suficientes para medir y revelar las relaciones de los
fenmenos que interesan a la ciencia.

Diseo de la Investigacin:
Utilizamos el diseo no experimental Transversal. Snchez
(P.40) opina que para estos diseos los sujetos son
asignados a los grupos de manera aleatoria.

El esquema de diseo es:
X1
P r
Donde:
P: Representa
Y1 a la poblacin
X1: Clima institucional
Y1: Desempeo docente
r: relacin entre las variables
Las variables que fueron parte del estudio son los
siguientes:
VARIABLE 1
Clima institucional
VARIABLE 2
Desempeo docente
Operacionalizacion de las variables
Variabl Definicin Definici Dimen Indicadores Escal

conceptual a de
e n siones
Operacio medic
in
nal
Es un sistema de Aspectos Relacio Implicacin
V.1 Cohesin
caractersticas que nes
Apoyo
Clima mensurables del reflejan
Autonoma
Institucio ambiente de las
Autorreali Organizacin
nal trabajo, caracterst
zacin Presin
percibidas icas del
Claridad
directas o ambiente Estabilida
Control
indirectamente de trabajo d-Cambio
por las personas de la Innovacin Ordin
que viven y institucin Desarrollo al
trabajan en este y sern
ambiente e medidas a
influencian en la travs 1
motivacin y el cuestionar
comportamiento. io de
Moos
Litwin y Stringer
( 1974)
(1968)
Rol que asume el Aspectos Asistencia y
docente en la que puntualidad
V.2
aplicacin de reflejan Participacin en
Desempe
estrategias y las actividades
Responsa
o
competencias actividade vinculadas a la Ordina
bilidad
Docente
para interactuar s y l
laboral actividad
con los caracterst docente
estudiantes a su icas del Presentacin de
cargo en los ejercicio documentos de
ambientes de la docente. acuerdo a
Y sern normas de la
Institucin
medidas a facultad.
educativa.
travs 1 Nivel
(Oliveros,1991)
cuestionar profesional
io de Resultados
Valds
logrados con las
(2004 )
capacitaciones.
Dominio de los
contenidos.
Dominio de la
teora de la
Capacida educacin y de
des su aplicacin.
Dominio de la Ordina
pedaggic
didctica l
as
general y de su
especialidad.
Planificacin del
proceso educativo.
Nivel de
conocimiento y
tratamiento
individual y grupal
que brinda a sus
alumnos.
Nivel de
informacin
actualizada que
logra sobre el
estado del
aprendizaje de
sus estudiantes.
Grado de
autonoma y
nivel de
creatividad con
que enfrenta los
problemas en el
ejercicio de la
profesin.
Comprensin de
Relacione los problemas
s de los
interperso estudiantes.
nales Flexibilidad
frente a
opiniones
Aceptacin de Ordina
la diversidad. l
Participacin de
los padres en
actividades
propuestas por
el docente
(gestin de
grupo)
Aceptacin de las
iniciativas del
docente en
directivos y padres.
Nivel de
satisfaccin con
su labor
docente.
Disposici Expectativas
con respecto al Ordina
n para la
desarrollo y al l
labor
docente aprendizaje de
sus estudiantes.
(Optimizacin
de los recursos)
Autoeficacia.
Trabajo que
realiza para
lograr un alto
grado de
motivacin en
sus estudiantes
por el
aprendizaje y la
formacin de
estos.
Rendimiento
Resultado
acadmico
s de su
alcanzado por
labor Ordina
sus estudiantes.
educativa l
Formacin en
valores en los
estudiantes.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Tcnicas:
Para la variable 1 clima institucional se utiliz la siguiente
tcnica. La tcnica empleada en el presente estudio es la encuesta,
la Tcnica (WES: Work Enviroment Scale (Moos 1974) esta tcnica es
muy efectiva para estudiar el clima institucional, nos proporciona las
escalas para evaluar diversos aspectos del clima, los que pueden
estar referidos a puntos especficos tales como: relaciones,
autorrealizacin, estabilidad/cambio.
Instrumentos:
El instrumento que se utiliz para la variable 1 clima
institucional es un cuestionario; Moos (1974) es el autor del
cuestionario de evaluacin del clima institucional, elabor este
cuestionario para estudiar las actitudes de las personas y yo tom
como referencia para realizar mi trabajo de investigacin.
El instrumento fue se sometido a la prueba de fiabilidad
mediante procedimiento estadstico elaborada en Excel con
programa spss versin 20 para ver la consistencia interna del
instrumento mtodo (alfa de Cronbach, prueba de dos mitades)
coeficiente de Spearman Brown (correlacion entre formas).
Mediante este instrumento se midi cada una de las

dimensiones: relaciones, autorrealizacin, estabilidad/cambio de la
variable clima institucional y estuvo conformado por 90 tems con
tipo de respuestas V o F.
EL cuestionario fue aplicado en forma individual, annima, y con

una duracin total de 90 minutos.
El instrumento se aplico a 17 docentes y fue sometido a una

prueba piloto mediante procedimiento estadstico elaborada en
Excel con programa spss versin 20 para ver la confiabilidad.
Para el procesamiento de los datos de esta variable se utiliz la
siguiente escala valorativa:
Clima Institucional
Favorable
Desfavorab
le
Tcnicas:
Para la variable 2 desempeo docente se utiliz la siguiente
tcnica. La tcnica empleada en el presente estudio es la encuesta,
Valdez (2004) el uso de esta tcnica sirve para evaluar de manera
objetiva el desempeo docente.
Instrumentos:
El instrumento que se utiliz para la variable 2 desempeo
docente, es un cuestionario; Valds (2004) quien es el autor del
cuestionario de evaluacin del desempeo docente y yo tome
como referencia para adecuar de acuerdo a la realidad, a mi trabajo
de investigacin.
Mediante este instrumento se midi cada una de las

dimensiones: responsabilidad laboral, capacidades pedaggicas,
relaciones interpersonales, disposicin para la labor docente,
resultados de su labor educativa de la variable desempeo docente.
Estuvo conformado por 40 tems con tipo de respuestas nunca,
pocas veces, a menudo, siempre.
El instrumento fue se sometido a la prueba de fiabilidad

mediante procedimiento estadstico elaborada en Excel con
programa spss versin 20 para ver la consistencia
Interna del instrumento mtodo (alfa de Cronbach) alfa de
Cronbach (prueba de dos mitades) coeficiente de Spearman Brown
(correlacion entre formas).
El cuestionario fue aplicado en forma individual, annima, y con

una duracin total de 40 minutos.
El instrumento se aplic a 17 docentes y fue sometido a una

prueba piloto mediante procedimiento estadstico elaborada en
Excel con programa spss versin 20 para ver la confiabilidad.
Para el procesamiento de los datos de esta variable se utiliz la

siguiente escala valorativa:
Desempe
o docente
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Mtodos de anlisis de datos
Los mtodos necesarios para el anlisis de datos se recogen de la

estadstica, la cual hace posible la recoleccin, anlisis e
interpretacin de datos. Mediante la estadstica descriptiva, los
datos obtenidos fueron resumidos numrica y grficamente.
Luego de aplicados los instrumentos se procedi a crear una base

de datos para contabilizar las respuestas y finalmente, se codificaron
los resultados para luego procesarlos en un computador, hacindose
los anlisis estadsticos pertinentes.
Consideraciones ticas.
En la presente investigacin se protegi la identidad de cada uno
de los sujetos de estudio y se tom en cuenta las consideraciones
ticas pertinentes, tales como confidencialidad, consentimiento
informado, libre participacin y anonimato de la informacin.
Confidencialidad: La informacin obtenida no ser revelada ni
divulgada para cualquier otro fin.
Consentimiento informado: La finalidad del consentimiento
informado es solicitar autorizacin a la Facultad de Ingeniera para la
realizacin del estudio y lograr su participacin de manera
voluntaria.
Libre participacin: Se refiere a la participacin de los docentes sin
presin alguna, pero si motivndolos sobre la importancia de la
investigacin.
Anonimidad: Se tuvo en cuenta desde el inicio de la investigacin.
CAPTULO IV
RESULTADOS
Variable 1: Clima institucional
Evaluacin del Clima Organizacional en la facultad de Ingeniera de la

ESCALA SUBESCALA TEM
1. Implicacin 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,

81
I. Relaciones
2. Cohesin 2, 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72,
82
3. Apoyo 3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73,

83
4. Autonoma 4, 14, 24, 34, 44, 54, 64, 74,

84
II. Autorrealizacin
5. Organizacin 5, 15, 25, 35, 45, 55, 65, 75,
85
6. Presin 6, 16, 26, 36, 46, 56, 66, 76,

86
7. Claridad 7, 17, 27, 37, 47, 57, 67, 77,

87
III.
Estabilidad/Cambi 8. Control 8, 18, 28, 38, 48, 58, 68, 78,
o 88
9. Innovacin 9, 19, 29, 39, 49, 59, 69, 79,

89
10. Desarrollo 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80,
90
TABLA N 03 Base de datos del instrumento con el que se mide el
Clima Organizacional
N %
V F V F
ITEM
1. El trabajo es realmente estimulante. 8 9 47 53
2. La gente se esfuerza en ayudar a los recin
contratados para que estn a gusto 0 17 0 100
3. Los directivos suelen dirigirse al personal docente en
tono autoritario. 5 12 29 71
4. Son pocos los docentes que tienen responsabilidades
adicionales importantes. 17 0 100 0
5. El docente presta mucha atencin a la terminacin de
su trabajo.(programa curricular) 5 12 29 71
6. Existe una continua presin para que no se deje de
trabajar. 4 13 24 76
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas. 14 3 82 18
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y
seguir las normas. 6 11 35 65
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo
diferente. 2 15 12 88
10.Al personal docente se le brinda facilidades para el
estudio. 5 12 29 71
11.No existe mucho espritu de grupo. 10 7 59 41
12.El ambiente es bastante impersonal. 14 3 82 18
13.Los directivos (director, jefe de unidad acadmica, jefe
de unidad administrativa) suelen felicitar al docente
que hace algo bien. 3 14 18 82
14.Los docentes poseen bastante libertad para actuar
como crean mejor. 11 6 65 35
15.Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. 14 3 82 18
16.Aqu parece que las cosas siempre son urgentes. 5 12 29 71
17.Las actividades estn bien planificadas. 5 12 29 71
18.En el trabajo se puede ir vestido con ropa
extravagante, si se quiere. 7 10 41 59
19.Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y
diferentes. 2 15 12 88
20.El docente que se prepara o estudia, tiene
oportunidades de progreso. 13 4 76 24
21.Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para
dejar el trabajo. 15 2 88 12
N %
V F V F
ITEM
22. La gente se ocupa personalmente por los dems. 3 14 18 82
23. Los directivos alientan el espritu crtico de los
subordinados. 2 15 12 88
24. Se anima a los docentes para que tomen sus propias
decisiones. 5 12 29 71
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da. 8 9 47 53
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse. 5 12 29 71
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. 11 6 65 35
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo
unas reglas establecidas. 12 5 71 29
29.Esta institucin sera una de las primeras en ensayar
nuevas ideas. 3 14 18 82
30.Se da importancia al docente capacitado para mejores
cargos. 8 9 47 53
31.La gente parece estar orgullosa de la institucin. 4 13 24 76
32.Los docentes raramente participan, juntos, en otras
actividades fuera del trabajo. 13 4 76 24
33.Normalmente los directivos valoran las ideas
aportadas por los docentes. 7 10 41 59
34.La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer
las cosas. 12 5 71 29
35.Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico. 7 10 41 59
36.Aqu nadie trabaja duramente. 13 4 76 24
37.Las responsabilidades de los directivos estn
claramente definidas. 9 8 53 47
38.Los directivos mantienen una vigilancia bastante
estrecha sobre los docentes. 2 15 12 88
39.La variedad y el cambio no son especialmente
importantes aqu. 10 7 59 41
40.Es importante capacitarse, para ascender a otros
puestos superiores. 12 5 71 29
41.Los docentes ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 7 10 41 59
42.En general, la gente expresa con franqueza lo que
piensa. 5 12 29 71
43.A menudo los directivos critican a los docentes por 10 7 59 41
cosas de poca importancia.
44.Los directivos animan a los docentes a tener confianza
en s mismos, cuando surge un problema. 7 10 41 59
45.Aqu es importante realizar mucho trabajo. 5 12 29 71
46.Se les apura para cumplir las actividades. 5 12 29 71
N %
ITEM V F V F
48.Normalmente se explican, al docente, los detalles de
actividades encomendadas. 5 12 29 71
49.Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y
normas. 3 14 18 82
49.Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho
tiempo. 12 5 71 29
50.La institucin da importancia a la capacitacin
propiciada por el docente. 7 10 41 59
51.Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo. 15 2 88 12
52.A menudo los docentes comen juntos al medioda. 2 15 12 88
53.Normalmente el docente se siente libre para solicitar
un aumento de sueldo. 7 10 41 59
54.Generalmente los docentes no intentan ser especiales
o independientes. 9 8 53 47
55.Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego. 6 11 35 65
56.Es difcil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que
requiere el trabajo. 10 7 59 41
57.Muchas veces los docentes tienen dudas porque no
saben exactamente lo que tienen que hacer. 7 10 41 59
58.Los directivos estn siempre controlando al docente y
le supervisan muy frecuente. 5 12 29 71
59.En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de
hacer las cosas. 12 5 71 29
60.El docente , en general, est interesado en capacitarse
para mejorar su trabajo 11 6 65 35
61.En general, aqu se trabaja con entusiasmo. 1 16 6 94
62.Los docentes, de diferentes puestos en esta
institucin, no se llevan bien entre s. 12 5 71 29
63.Los directivos esperan demasiado de los docentes. 10 7 59 41
64.Se anima a los docentes a que aprendan cosas,
aunque no sean directamente Aplicables a su trabajo. 1 16 6 94
65.Los docentes trabajan muy intensamente. 2 15 12 88
66.Aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no
obstante, realizar un buen Trabajo. 8 9 47 53
N %
ITEM V F V
68.Se informa totalmente al docente de los beneficios 8 9 47 53
obtenidos.
69.Los directivos suelen ceder a las presiones de los
docentes. 11 6 65 35
70.Las cosas tienden a continuar siempre del mismo
modo. 17 0 100 0
71.La institucin tiene mucho inters en capacitar a su
personal. 1 16 6 94
72.Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo
extraordinario. 17 0 100 0
73.Frecuentemente los docentes hablan entre s de sus
problemas personales 13 4 76 24
74.Los docentes tratan con los directivos sus problemas
personales. 4 13 24 76
75.Los docentes actan con gran independencia de los
directivos. 12 5 71 29
76.El docente parece ser muy poco eficiente. 7 10 41 59
77.Siempre se tropieza uno con la rutina o con una
barrera para hacer algo. 15 2 88 12
78.Las normas y los criterios cambian constantemente. 9 8 53 47
79.Se espera que los docentes cumplan muy
estrictamente las reglas y costumbres 8 9 47 53
80.El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. 2 15 12 88
81.El docente participa activamente en las actividades de
capacitacin. 3 14 18 82
82.De ordinario, el trabajo es muy interesante. 8 9 47 53
83.A menudo la gente crea problemas, hablando de otros
a sus espaldas. 14 3 82 18
84.Los directivos apoyan realmente a sus subordinados. 5 12 29 71
85.Los directivos se renen regularmente con los
docentes para coordinar aspectos del trabajo. 9 8 53 47
86.Los docentes suelen llegar tarde al trabajo. 10 7 59 41
87.Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer
en horas extraordinarias 3 14 18 82
88.Los directivos estimulan a los docentes para que sean
disciplinados y ordenados 6 11 35 65
89.Sin un docente llega tarde, pueden compensarlos
saliendo tambin ms tarde 3 14 18 82
90.Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre,
para lograr mejores resultados. 3 14 18 82
91.Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada
da ms. 14 3 82 18
Fuente: Base de datos del investigador
Tabla N 04 Frecuencias de la Implicacin en la dimensin Relaciones de la
variable Clima Organizacional
%
IMPLICACIN V F
1. El trabajo es realmente estimulante. 47 53
11. No existe mucho espritu de grupo. 59 41
21. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para 88 12
dejar el trabajo.
31. La gente parece estar orgullosa de la institucin. 24 76
41. Los docentes ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 41 59
51. Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo. 88 12
61. En general, aqu se trabaja con entusiasmo. 6 94
71. Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo 100 0
extraordinario.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante. 47 53
PROMEDIO 56 44
Fuente: TABLA N 03 Base de datos del instrumento con el que se mide el Clima
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 04 se aprecia que el 47% de los encuestados
manifiestan que el trabajo es estimulante y para el 53% no lo es; el 59%
de los trabajadores sealan que no existe mucho espritu de grupo y el
41% sealan que si existe; el 88% indican que muchos parecen estar
solo pendientes del reloj para dejar el trabajo y el 12% indican lo
contrario; el 24% parece estar orgulloso de la Organizacin y el 76% no
lo est; el 41% creen que los empleados ponen un gran esfuerzo en lo
que hacen y el 59% creen lo contrario; el 88% manifiesta que hay pocos
voluntarios para hacer algo y el 12% manifiesta que no es as; el 6%
opina que en la Institucin se trabaja con entusiasmo y el 94% opina
que no; el 100% opina que es difcil que el personal haga su trabajo
extraordinario y el 0% opina lo contrario; el 47% el trabajo es muy
interesante y el 53% opinan que no, tal como se muestra en la Figura
N01 que a continuacin se presenta:
Figura N 01: Frecuencias de la Implicacin en la dimensin Relaciones de la

IMPLICACIN
120
100
100 94
88 88
80 76
59 59
60 53 53
47 47
41 41
40
24
20 12 12
6
0
1 11 21 31 41 51 61 710 81
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 04 Frecuencias de la Implicacin en la dimensin Relaciones de la

Tabla N 05: Frecuencias de la Cohesin en la dimensin Relaciones de la

%
COHESIN V F
2. La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que 0 100
estn a gusto
12. El ambiente es bastante impersonal. 82 18
22. La gente se ocupa personalmente por los dems. 18 82
32. Los docentes raramente participan, juntos, en otras actividades 76 24
fuera del trabajo.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. 29 71
52. A menudo los docentes comen juntos al medioda. 12 88
62. Los docentes, de diferentes puestos en esta institucin, no se 71 29
llevan bien entre si
72. Frecuentemente los docentes hablan entre s de sus problemas 76 24
personales
82. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus 82 18
espaldas.
PROMEDIO 50 50
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 05, se aprecia que el 0% de los encuestados manifiestan
que la gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn
a gusto y el 100 % opina lo contrario; el 82% de los trabajadores sealan
que el ambiente es bastante impersonal y el 18% sealan lo contrario;
El 18% indican que la gente se ocupa personalmente por los dems y el
82% indican lo contrario; el 76% manifiesta que los docentes raramente
participan, juntos, en otras actividades fuera del trabajo y el 24% manifiesta
lo contrario;
El 29% creen que en general, la gente expresa con franqueza lo que piensa
y el 71% creen lo contrario;
El 12% manifiesta que a menudo los docentes comen juntos al medioda y

el 88% manifiesta que no es as;
El 71% opina que los docentes, de diferentes puestos en esta institucin, no

se llevan bien entre s y el 29% opina lo contrario;
Eel 76% opina que Frecuentemente los docentes hablan entre s de sus
problemas personales y el 24% opina lo contrario;
El 82% opina que a menudo la gente crea problemas, hablando de otros a

sus espaldas y el 18% opinan que no, tal como se muestra en la Figura N
02 que a continuacin se presenta:
Figura N 02: Frecuencias de la Cohesin en la dimensin Relaciones de la

COHESIN
120
100
100
88
82 82 82
80 76 76
71 71
60
40
29 29
24 24
18 18 18
20 12
0
02 12 22 32 42 52 62 72 82
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 05: Frecuencias de la Cohesin en la dimensin Relaciones de la

Tabla N 06: Frecuencias del Apoyo en la dimensin Relaciones de la variable
%
APOYO V F
3. Los directivos suelen dirigirse al personal docente en tono 29 71
autoritario.
13. Los directivos (director, jefe de unidad acadmica, jefe de 18 82
unidad administrativa) suelen felicitar al docente que hace algo
bien.
23. Los directivos alientan el espritu crtico de los subordinados. 12 88
33. Normalmente los directivos valoran las ideas aportadas por los 41 59
docentes.
43. A menudo los directivos critican a los docentes por cosas de 59 41
poca importancia.
53. Normalmente el docente se siente libre para solicitar un 41 59
aumento de sueldo.
63. Los directivos esperan demasiado de los docentes. 59 41
73. Los docentes tratan con los directivos sus problemas 24 76
personales.
83. Los directivos apoyan realmente a sus subordinados. 29 71
PROMEDIO 35 65
Organizacional
Apreciaciones
En la tabla N 05 se aprecia que el 29% de los encuestados
manifiestan que Los directivos suelen dirigirse al personal en tono
autoritario y el 71% opina lo contrario;
El 18% de los docentes sealan que Los directivos suelen felicitar a los
docentes que hace algo bien y el 82% sealan lo contrario;
El 12% indican que los directivos no alientan el espritu crtico de los

subordinados y el 88% indican lo contrario;
El 41% manifiesta que normalmente los directivos valoran las ideas

aportadas por los docentes y el 59% manifiesta lo contrario;
El 59% creen que a menudo los directivos critican a los docentes por
cosas de poca importancia y el 41% creen lo contrario;
El 41% manifiesta que normalmente el docente se siente libre para

solicitar un aumento de sueldo y el 59% manifiesta que no es as;
El 59% opina que los directivos esperan demasiado de los docentes y el
41% opina lo contrario;
El 24% opina que los docentes tratan con los directivos sus problemas
personales y el 76% opina lo contrario;
El 29% opina que los directivos apoyan realmente a sus subordinados y

el 71% opinan que no, tal como se muestra en la Figura N 03 que a
continuacin se presenta:
Figura N 03: Frecuencias del Apoyo en la dimensin Relaciones de la

APOYO
100
88
90 82
80 76
71 71
70
59 59 59 59
60
50
41 41 41 41
40
29 29
30 24
18
20 12
10
0
3 13 23 33 43 53 63 73 83
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 06: Frecuencias del Apoyo en la dimensin Relaciones de la variable

Tabla N 07: Frecuencias en la dimensin Relaciones de la variable Clima

Organizacional
AREAS DE ESTUDIO % %
I. Relacin tem Favorable Desfavora
ble
1. Implicacin 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,
81 56 44
2. Cohesin 2, 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72,
82 50 50
3. Apoyo 3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73,
83 35 65
PROMEDIO 47 53
Organizacional
Apreciaciones
El 56% de los docentes se preocupan por su actividad y se entregan a
ella; mientras que el 44% se despreocupan y no se entregan a sus
actividades.
El 50% de los docentes se ayudan entre s y se muestran amables con
los compaeros; mientras que el 50% hace lo contrario.
El 35% de los directivos ayudan y motivan a los docentes para crear un
buen clima social; mientras que el 65% no lo hace, tal como se muestra
en la Figura N 04 que a continuacin se presenta:
Figura N 04: Frecuencias en la dimensin Relaciones de la variable Clima

Organizacional
RELACIN
70 65
60 56
50 50
50 44
40 35
30
20
10
0
IMPLICACIN COHESIN APOYO
% FAVORABLE % DESFAVORABLE
Fuente: Tabla N 07: Frecuencias en la dimensin Relaciones de la variable Clima

Organizacional
Tabla N 08: Frecuencias de la Autonoma en la dimensin Autorrealizacin de
la variable Clima Organizacional
%
AUTONOMA V F
4. Son pocos los docentes que tienen responsabilidades adicionales 100 0
importantes.
14. Los docentes poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. 65 35
24. Se anima a los docentes para que tomen sus propias decisiones. 29 71
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. 71 29
44. Los directivos animan a los docentes a tener confianza en s mismos, 41 59
cuando surge un problema.
54. Generalmente los docentes no intentan ser especiales o 53 47
independientes.
64. Se anima a los docentes a que aprendan cosas, aunque no sean 6 94
directamente Aplicables a su trabajo.
74. Los docentes actan con gran independencia de los directivos. 71 29
84. Los directivos se renen regularmente con los docentes para 53 47
coordinar aspectos del trabajo.
PROMEDIO 54 46
Organizacional
Apreciaciones
manifiestan que son pocos los docentes que tienen responsabilidades
algo importantes y el 0% opina lo contrario;
El 65% de los sealan que Los docentes poseen bastante libertad para
actuar como crean mejor y el 35% sealan lo contrario;
El 29% indican que se anima a los docentes para que tomen sus propias
decisiones y el 71% indican lo contrario;
El 71% manifiesta que la gente puede utilizar su propia iniciativa para
hacer las cosas y el 29% manifiesta lo contrario;
Eel 41% creen que Los directivos animan a los docentes a tener
confianza en s mismos, cuando surge un problema y el 59% creen lo
contrario;
El 53% manifiesta que generalmente los docentes no intentan ser
especiales o independientes y el 47% manifiesta que no es as;
El 6% opina que se anima a los docentes a que aprendan cosas, aunque
no sean directamente aplicables a su trabajo y el 94% opina lo contrario;
El 71% opina que los docentes actan con gran independencia de los
directivos y el 29% opina lo contrario;
El 53% opina que los directivos se renen regularmente con sus
colaboradores para coordinar aspectos del trabajo y el 47% opinan que
no, tal como se muestra en la Figura N 05 que a continuacin se
presenta:
Figura N 05: Frecuencias de la Autonoma en la dimensin Autorrealizacin

de la variable Clima Organizacional
AUTONOMIA
120
100
100 94
80 71 71 71
65
59
60 53 53
47 47
41
40 35
29 29 29
20
6
0
40 14 24 34 44 54 64 74 84
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 08: Frecuencias de la Autonoma en la dimensin Autorrealizacin

Tabla N 09: Frecuencias de la Organizacin en la dimensin Autorrealizacin

%
ORGANIZACIN V F
5. El docente presta mucha atencin a la terminacin de su trabajo. 29 71
(programa curricular)
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. 82 18
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da. 47 53
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico. 41 59
45. Aqu es importante realizar mucho trabajo. 29 71
55. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego. 35 65
65. Los docentes trabajan muy intensamente. 12 88
75. El docente parece ser muy poco eficiente. 41 59
85. Los docentes suelen llegar tarde al aula de clase. 59 41
PROMEDIO 42 58
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 09 se aprecia que el 29% de los encuestados manifiestan
el docente presta mucha atencin a la terminacin del trabajo y el 71%
opina lo contrario;
El 82% de los docentes sealan se pierde mucho tiempo por falta de
eficacia y el 18% sealan lo contrario;
El 47% indican que muy pocas veces las cosas se dejan para otro da y
el 53% indican lo contrario;
El 41% manifiesta que nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y
prctico y el 59% manifiesta lo contrario;
El 29% creen que aqu es importante realizar mucho trabajo y el 71%
creen lo contrario;
El 35% manifiesta que se toma en serio la frase, el trabajo antes que el
juego y el 65% manifiesta que no es as;
El 12% opina que los docentes trabajan muy intensamente y el 88%
opina lo contrario;
El 41% opina que el docente parece ser muy poco eficiente y el 59%
opina lo contrario;
El 59% opina que los docentes suelen llegar tarde al aula de clase y el
41% opinan que no, tal como se muestra en la Figura N 06 que a
Figura N 06: Frecuencias de la Organizacin en la dimensin

Autorrealizacin de la variable Clima Organizacional
ORGANIZACIN
100
88
90 82
80
71 71
70 65
59 59 59
60 53
50 47
41 41 41
40 35
29 29
30
18
20 12
10
0
5 15 25 35 45 55 65 75 85
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 09: Frecuencias de la Organizacin en la dimensin Autorrealizacin

Tabla N 10: Frecuencias de la Presin en la dimensin Autorrealizacin de la

%
PRESIN V F
6. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar. 24 76
16. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes. 29 71
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse. 29 71
36. Aqu nadie trabaja duramente. 76 24
46. Se les apura para cumplir las actividades. 29 71
56. Es difcil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el
trabajo. 59 41
66. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante,
realizar un buen Trabajo. 47 53
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para
hacer algo. 88 12
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias 18 82
PROMEDIO 44 56
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 10 se aprecia que el 24% de los encuestados manifiestan
que existe una continua presin para que no se deje de trabajar y el
El 29% de los empleados sealan que parece que las cosas siempre son
urgentes y el 71% sealan lo contrario;
El 29% indican que la gente no tiene oportunidad para relajarse
(expansionarse) y el 71% indican lo contrario;
El 76% manifiesta que aqu nadie trabaja duramente y el 24%
manifiesta lo contrario;
El 29% creen que no se meten prisas para cumplir las tareas y el 71%
creen lo contrario; El 59% manifiesta que es difcil mantener durante
tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo y el 35% manifiesta que no es
as;
El 47% opina que aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no
obstante, realizar un buen trabajo y el 53% opina lo contrario;
El 88% opina que siempre se tropieza uno con la rutina o con una
barrera para hacer algo y el 12% opina lo contrario;
El 18% opina que frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer
en horas extraordinarias y el 82% opinan que no, tal como se muestra
en la Figura N 07 que a continuacin se presenta:
Figura N 07: Frecuencias de la Presin en la dimensin Autorrealizacin de

PRESIN
100
88
90 82
80 76 76
71 71 71
70
59
60 53
50 47
41
40
29 29 29
30 24 24
18
20 12
10
0
6 16 26 36 46 56 66 76 86
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 10: Frecuencias de la Presin en la dimensin Autorrealizacin de la

Tabla N 11: Frecuencias en la dimensin Autorrealizacin de la variable
II. tem Favorable Desfavora
Autorrealizacin ble
4. Autonoma 4, 14, 24, 34, 44, 54, 64,
74, 84 54 46
5. Organizacin 5, 15, 25, 35, 45, 55, 65,
75, 85 42 58
6. Presin 6, 16, 26, 36, 46, 56, 66,
76, 86 44 56
PROMEDIO 47 53
Organizacional
Apreciaciones
El 54% de los docentes se encuentran motivados a ser autosuficientes y

a tomar iniciativas propias; mientras que el 46% est completamente
desmotivados, por lo tanto no son autosuficientes ni tienen iniciativa
propia.
El 42% de los docentes piensa que se subraya una buena planificacin,
eficiencia y terminacin de la tarea; mientras que el 58% piensa lo
contrario.
El 44% de los docentes percibe que la urgencia o la presin en el trabajo
dominan el ambiente laboral; mientras que el 56% percibe lo contrario,
tal como se muestra en la Figura N 08 que a continuacin se presenta:
Figura N 08: Frecuencias en la dimensin Autorrealizacin de la variable

AUTORREALIZACIN
70
58
60 54 56
50 46 44
42
40
30
20
10
0
AUTONOMA ORGANIZACIN PRESIN
Fuente: Tabla N 09: Frecuencias en la dimensin Autorrealizacin de la variable Clima

Organizacional
Tabla N 12: Frecuencias de la Claridad en la dimensin Estabilidad/Cambio de la
%
CLARIDAD V F
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas. 82 18
17. Las actividades estn bien planificadas. 29 71
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. 65 35
37. Las responsabilidades de los directivos estn claramente definidas. 53 47
47. Normalmente se explican, al docente, los detalles de actividades 29 71
encomendadas.
57. Muchas veces los docentes tienen dudas porque no saben 41 59
exactamente lo que
Tienen que hacer.
67. Se informa totalmente al docente de los beneficios obtenidos. 47 53
77. Las normas y los criterios cambian constantemente. 53 47
87. Los directivos estimulan a los docentes para que sean disciplinados 35 65
y ordenados
PROMEDIO 48 52
Organizacional
Apreciaciones
manifiestan que las cosas estn a veces bastante desorganizadas y el
El 29% de los empleados sealan Las actividades estn bien
planificadas y el 71% sealan lo contrario;
El 65% indican que las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas
y el 35% indican lo contrario;
El 53% manifiesta que las responsabilidades de los directivos estn
claramente definidas y el 47% manifiesta lo contrario;
El 29% creen que normalmente se explican, al docente, los detalles de
las tareas encomendadas y el 71% creen lo contrario;
El 41% manifiesta que muchas veces los docentes tienen dudas porque
no saben exactamente lo que tienen que hacer y el 59% manifiesta
que no es as;
El 47% opina que se informa totalmente al docente de los beneficios
obtenidos y el 53% opina lo contrario;
El 53% opina que las normas y los criterios cambian constantemente y
el 47% opina lo contrario;
El 35% opina que Los directivos estimulan a los docentes para que
sean disciplinados y ordenados y el 65% opinan que no, tal como se
muestra en la Figura N 09 que a continuacin se presenta:
Figura N 09: Frecuencias de la Claridad en la dimensin Estabilidad/Cambio
CLARIDAD
90 82
80
71 71
70 65 65
59
60 53 53 53
50 47 47 47
41
40 35 35
29 29
30
18
20
10
0
7 17 27 37 47 57 67 77 87
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 12: Frecuencias de la Claridad en la dimensin Estabilidad/Cambio

Tabla N 13: Frecuencias del Control en la dimensin Estabilidad/Cambio de

%
CONTROL V F
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. 35 65
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere. 41 59
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas 71 29
establecidas.
38. Los directivos mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los 12 88
docentes.
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. 18 82
58. Los directivos estn siempre controlando al docente y le supervisan muy 29 71
frecuente.
68. Los directivos suelen ceder a las presiones de los docentes. 65 35
78. Se espera que los docentes cumplan muy estrictamente las reglas y 47 53
costumbres
88. Sin un docente llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms 18 82
tarde
PROMEDIO 37 63
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 13 se aprecia que el 35% de los encuestados manifiestan que
se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas y el
El 41% de los docentes sealan que en el trabajo se puede ir vestido con ropa
extravagante, si se quiere y el 59% sealan lo contrario;
El 71% indican que se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas
reglas establecidas y el 29% indican lo contrario;
El 12% manifiesta que los directivos mantienen una vigilancia bastante

estrecha sobre los docentes y el 88% manifiesta lo contrario;
El 18% creen que se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas y
el 82% creen lo contrario;
El 29% manifiesta que los directivos estn siempre controlando al docente y le

supervisan muy estrechamente y el 71% manifiesta que no es as;
El 65% opina que los directivos no suelen ceder a las presiones de los
docentes y el 35% opina lo contrario;
El 47% opina que se espera que los docentes cumplan muy estrictamente las
reglas y costumbres y el 53% opina lo contrario;
El 18% opina que si un docente llega tarde, pueden compensarlos saliendo

tambin ms tarde y ordenados y el 82% opinan que no, tal como se
Figura N 10: Frecuencias del Control en la dimensin Estabilidad/Cambio

CONTROL
100
88
90 82 82
80 71 71
70 65 65
59
60 53
47
50 41
40 35 35
29 29
30
18 18
20 12
10
0
8 18 28 38 48 58 68 78 88
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 13: Frecuencias del Control en la dimensin Estabilidad/Cambio de

Tabla N 14: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

Estabilidad/Cambio de la variable Clima Organizacional
%
INNOVACIN V F
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo 12 88
diferente.
19. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y 12 88
diferentes.
29. Esta institucin sera una de las primeras en ensayar 18 82
nuevas ideas.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes 59 41
aqu.
49. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho 71 29
tiempo.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer 71 29
las cosas.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. 100 0
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. 12 88
89. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para 18 82
lograr mejores
Resultados.
PROMEDIO 41 59
Organizacional
Apreciaciones
manifiestan que se valora positivamente el hacer las cosas de modo
diferente y el 88% opina lo contrario;
El 12% de los docentes sealan que aqu siempre se estn
experimentando ideas nuevas y diferentes y el 88% sealan lo
contrario;
El 18% indican que esta Municipalidad sera una de las primeras en
ensayar nuevas ideas y el 82% indican lo contrario;
El 59% manifiesta que la variedad y el cambio no son especialmente
importantes aqu y el 41% manifiesta lo contrario;
El 71% creen que se han utilizado los mismos mtodos durante mucho
tiempo y el 29% creen lo contrario;
El 71% manifiesta que en raras ocasiones se intentan nuevas maneras
de hacer las cosas y el 29% manifiesta que no es as;
El 100% opina que las cosas tienden a continuar siempre del mismo
modo y el 0% opina lo contrario;
El 12% opina que el ambiente de trabajo presenta novedades y
cambios y el 88% opina lo contrario;
El 18% opina que aqu parece que el trabajo est cambiando siempre,
para lograr mejores resultados y el 82% opinan que no, tal como se
Figura N 11: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

INNOVACIN
120
100
100
88 88 88
82 82
80 71 71
59
60
41
40 29 29
18 18
20 12 12 12
0
9 19 29 39 49 59 690 79 89
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 14: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

Tabla N 15: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

%
DESARROLLO V F
10. Al personal docente se le brinda facilidades para el estudio. 29 71
20. El docente que se prepara o estudia, tiene oportunidades de 76 24
progreso.
30. Se da importancia al docente capacitado para mejores 47 53
cargos.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos 71 29
superiores.
50. La institucin da importancia a la capacitacin propiciada por 41 59
el docente.
60. El docente , en general, est interesado en capacitarse para 65 35
mejorar su trabajo
70. La institucin tiene mucho inters en capacitar a sus 6 94
docentes.
80. El docente participa activamente en las actividades de 18 82
capacitacin.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da 82 18
ms.
PROMEDIO 48 52
Organizacional
Apreciaciones
manifiestan que al docentes se le brinda facilidades para el estudio y el
El 76% de los docentes sealan que el que se prepara o estudia, tiene

oportunidades de progreso y el 24% sealan lo contrario;
El 47% indican que se da importancia al docente capacitado para

mejores cargos y el 53% indican lo contrario;
El 71% manifiesta que es importante capacitarse, para ascender a

otros puestos superiores y el 29% manifiesta lo contrario;
El 41% creen que la Institucin da importancia a la capacitacin de sus

docentes y el 59% creen lo contrario;
El 65% manifiesta que el docente, en general, est interesado en

capacitarse para mejorar su trabajo y el 35% manifiesta que no es as;
El 6% opina que la Institucin tiene mucho inters en capacitar a sus

docentes y el 94% opina lo contrario;
El 18% opina que el docente participa activamente en las actividades

de capacitacin y el 82% opina lo contrario;
El 82% opina que estn muy motivados en capacitarse y superarse

cada da ms y el 18% opinan que no, tal como se muestra en la Figura
N 12 que a continuacin se presenta:
Figura N 12: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

DESARROLLO
100 94
90 82 82
80 76
71 71
70 65
59
60 53
50 47
41
40 35
29 29
30 24
18 18
20
10 6
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
% VERDADERO % FALSO
Fuente: Tabla N 15: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

Tabla N 16: Frecuencias en la dimensin Estabilidad/Cambio de la variable

III. tem Favorable Desfavora
Estab./Cambio ble
7. Claridad 7, 17, 27, 37, 47, 57, 67,
77, 87 48 52
8. Control 8, 18, 28, 38, 48, 58, 68,
78, 88 37 63
9. Innovacin 9, 19, 29, 39, 49, 59, 69,
79, 89 41 59
10. Desarrollo 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70,
80, 90 48 52
PROMEDIO 44 56
Organizacional
Apreciaciones
El 48% de los docentes conocen las expectativas de las tareas diarias,

y se explican las reglas y planes para el trabajo; mientras que el 52%
manifiesta que desconoce las perspectivas de las tareas diarias.
El 37% de los directivos utilizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los empleados; mientras que el 63% no lo hace.
El 41% de los docentes subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques de trabajo y cultura organizacional; mientras que el 59% no
le interesa la innovacin.
El 48% de los docentes piensa que se realiza y resume la capacitacin
del personal; mientras que el 52% no, tal como se muestra en la Figura
N 13 que a continuacin se presenta:
Figura N 13: Frecuencias en la dimensin Estabilidad/Cambio de la variable

ESTABILIDAD - CAMBIO
70
63
59
60
52 52
48 48
50
41
40 37
30
20
10
0
CLARIDAD CONTROL INNOVACIN DESARROLLO
Fuente: Tabla N 16: Frecuencias en la dimensin Estabilidad/Cambio de la variable

Tabla N 17: Frecuencias de las reas de estudio de la variable Clima
Organizacional
I. Relacin tem Favorable Desfavorabl
e
1. Implicacin 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,
2. Cohesin 81 38 62
3. Apoyo 2, 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72,
82
3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73,
83
II.
Autorrealizacin
4. Autonoma 4, 14, 24, 34, 44, 54, 64, 74,
5. Organizacin 84 47 53
6. Presin 5, 15, 25, 35, 45, 55, 65, 75,
85
6, 16, 26, 36, 46, 56, 66, 76,
86
III. Estab./Cambio
7. Claridad 7, 17, 27, 37, 47, 57, 67, 77,
8. Control 87 44 56
9. Innovacin 8, 18, 28, 38, 48, 58, 68, 78,
10. Desarrollo 88
9, 19, 29, 39, 49, 59, 69, 79,
89
10, 20, 30, 40, 50, 60, 70,
80, 90
Organizacional
Descripcin
Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinin

del personal, teniendo en cuenta que el 38% del personal mantiene
buenas relaciones y el otro 62% no las tiene siendo desfavorable para
la Institucin.
El 47% de los docentes piensa que se est Auto realizando, por el
contrario en forma significativa el personal piensa que lo que hacen en
la Institucin no es una labor que les permita el desarrollo personal, ni
se les considera con un 53%.
Se aprecia que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un

cambio y adecuacin de la Institucin para enfrentar los desafos ya
que un 56% de los empleados piensa que es desfavorable la
estabilidad/cambio, tal como se muestra en la Figura N 14 que a
Figura N 14: Frecuencias de las reas de estudio de la variable Clima
Organizacional
CONSOLIDADO
70 62
60 56
53
50 47
44
38
40
30
20
10
0
RELACIN AUTORREALIZACIN ESTABILIDAD/CAMBIO
Fuente: Tabla N 17: Frecuencias de las reas de estudio de la variable Clima

Organizacional
Variable 2: Desempeo docente
Tabla N18: Resultados de los cuestionarios de evaluacin del desempeo

de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orrego, Trujillo 2014
Dimensi
Dimensin n
Dimensin Dimensin
Dimensin Capacidad Resultad
Relaciones para la
n Responsabili es os de su
Interperson labor
dad laboral Pedaggica Labor
ales docente
s Educativ
a
Encuestado
1 30 26 29 27 27
Encuestado
2 26 26 26 20 24
Encuestado
3 29 32 30 28 23
Encuestado
4 23 26 21 22 16
Encuestado
5 30 26 29 27 27
Encuestado
6 29 27 29 21 22
Encuestado
7 27 26 29 20 21
Encuestado
8 31 25 25 23 24
Encuestado
9 34 23 28 24 18
Encuestado
10 33 29 29 23 16
Encuestado
11 21 22 17 24 17
Encuestado
12 30 31 30 28 27
Encuestado
13 30 24 27 22 24
Encuestado
14 29 30 26 21 26
Encuestado
15 29 26 25 23 26
Encuestado
16 23 26 21 22 16
Encuestado
17 29 32 30 28 23
Suma 483 457 451 403 377
Media 28,41 26,88 26,53 23,71 22,18
Desviacin
Estandar 3,4652 2,9556 3,7603 2,8453 4,1115
Fuente: Cuestionario de desempeo docente aplicado a los docentes de la
facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
Descripcin
- Los resultados indican que la dimensin responsabilidad laboral de los

docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014, alcanza un promedio de 28.41 teniendo como escala
un puntaje mximo de 36 y un mnimo de 0.
- La dimensin capacidades pedaggicas tiene un puntaje promedio de
26.88, teniendo como escala un puntaje mximo de 32 y un mnimo de 0.
- La dimensin relaciones interpersonales alcanza un puntaje tiene un
puntaje promedio de 26.53, teniendo como escala un puntaje mximo de
36 y un mnimo de 0.
- La dimensin labor docente tiene un puntaje promedio de 23.71,
teniendo como escala un puntaje mximo de 28 y un mnimo de 0.
- La dimensin resultados de su labor educativa logra un puntaje promedio
de 22.18, teniendo como escala un puntaje mximo de 32 y un mnimo
de 0.
Tabla N19: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario de

evaluacin del desempeo docente dimensin responsabilidad laboral - de
los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e vlido acumulado
POCAS
1 5,9 5,9 5,9
VECES
Vlido A MENUDO 14 82,4 82,4 88,2
s
SIEMPRE 2 11,8 11,8 100,0
Total 17 100,0 100,0
Fuente: Tabla N18: Resultados de los cuestionarios de evaluacin del
desempeo de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Descripcin
- La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 14, es decir, el
82.4% consideran su responsabilidad laboral como a menudo en el
cumplimiento de tales responsabilidades.
- La frecuencia menos alta indica que de 17 profesores, 1, es decir el
5.9% de los docentes encuestados consideran su responsabilidad
laboral como pocas veces en el cumplimiento de tales
responsabilidades, tal como se aprecia en el grfico N 15
Figura N15: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario

de evaluacin del desempeo docente dimensin responsabilidad laboral -
dimensin responsabilidad laboral

SIEMPRE; 12% POCAS VECES; 6%
A MENUDO; 82%
Fuente: Tabla N19: Distribucin de frecuencias de los resultados del

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin
responsabilidad laboral - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la
Tabla N 18: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario

de evaluacin del desempeo docente dimensin capacidades pedaggicas-

a e vlido acumulado
A
Vlido 12 70,6 70,6 70,6
MENUDO
s SIEMPRE 5 29,4 29,4 100,0
Total 17 100,0 100,0
Descripcin
-La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 12, es decir el 70.6%
dicen practicar a menudo esta dimensin de capacidades pedaggicas.
-La frecuencia ms baja indica que 5 profesores, es decir el 29.4% dicen
practicar siempre esta dimensin de capacidades pedaggicas tal como se
puede apreciar en el grfico N 16.
Figura N 16: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario

de evaluacin del desempeo docente dimensin capacidades pedaggicas-
figura n 16
Dimensin Capacidades Pedaggicas
SIEMPRE; 29%
A MENUDO; 71%
Fuente: Tabla N 18: Distribucin de frecuencias de los resultados del

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin capacidades
pedaggicas- de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad

de evaluacin del desempeo docente dimensin relaciones interpersonales
- de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada

a e vlido acumulado
A
Vlido 8 47,1 47,1 47,1
MENUDO
s SIEMPRE 9 52,9 52,9 100,0
Total 17 100,0 100,0
Descripcin
-La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 09, es decir el 52.9% de
los encuestados dicen practicar siempre esta dimensin de relaciones
interpersonales.
-La frecuencia ms baja indica que de 17 profesores, 8, es decir el 47.1% de
los encuestados, porcentaje muy cerca del anterior, dicen practicar a
menudo esta dimensin de relaciones interpersonales. Lo descrito se
aprecia en el grfico N 17.

de evaluacin del desempeo docente dimensin relaciones interpersonales-
Dimensin Relaciones Interpersonales
A MENUDO; 47%
SIEMPRE; 53%

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin relaciones
interpersonales - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la

de evaluacin del desempeo docente dimensin labor docente - de los
docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014
a e vlido acumulado
A
Vlido 12 70,6 70,6 70,6
MENUDO
s SIEMPRE 5 29,4 29,4 100,0
Total 17 100,0 100,0
Descripcin
-La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 12, es decir el 70.6%
ubican su disposicin para la labor docente como una prctica a menudo.
-La frecuencia ms baja indica que de 17 profesores, 5, es decir el 29.4%
ubican su disposicin para la labor docente como siempre, tal como se
muestra en el grfico N 18
Dimensin Disposicin para la Labor Docente
SIEMPRE; 29%
A MENUDO; 71%

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin labor docente
- de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada

de evaluacin del desempeo docente dimensin resultados de su labor
educativa - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
a e vlido acumulado
POCAS
Vlido 3 17,6 17,6 17,6
VECES
s A MENUDO 14 82,4 82,4 100,0
Total 17 100,0 100,0
Descripcin
- La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores 14, es decir el
82.4% ubican los resultados de su labor educativa como una prctica a
menudo.
- Las frecuencias ms bajas indicas que de 25 profesores 3, es decir el
17.6% ubicas los resultados de su labor educativa como una prctica
de pocas veces, tal como se muestra en la Figura N 19.

de evaluacin del desempeo docente dimensin resultados de su labor
educativa - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Dimensin Resultados de su Labor Educativa

POCAS VECES; 18%
A MENUDO; 82%

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin resultados de
su labor educativa - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la
Tabla N 22 Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario de

evaluacin del desempeo docente de los docentes de la Facultad de

a e vlido acumulado
Vlido A
12 70,6 70,6 70,6
s MENUDO
SIEMPRE 5 29,4 29,4 100,0
Total 17 100,0 100,0
Descripcin
- La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 12, es decir el
70.6% consideran su desempeo docente como una prctica a menudo
en la realizacin de estas actividades correspondientes a cada una de
las dimensiones analizadas en los cuadros y figuras anteriores.
- La frecuencia ms baja indica que de 17 profesores, 5, es decir el
29.4% consideran su desempeo docente como que siempre prctican
estas actividades correspondientes a cada una de las dimensiones
analizadas en los cuadros y figuras anteriores, tal como se observa en
la Figura N20.
Figura N 20 Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario

de evaluacin del desempeo docente de los docentes de la Facultad de
variable Capacidades Pedaggicas
SIEMPRE; 29%
A MENUDO; 71%
Fuente: Tabla N 22 Distribucin de frecuencias de los resultados del
cuestionario de evaluacin del desempeo docente de los docentes de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
Tabla N 23: Puntajes totales obtenidos de los cuestionarios para las

variables Clima institucional y desempeo docente de los docentes de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
VARIABLE
VARIABLE CLIMA
n DESEMPEO
INSTITUCIONAL
DOCENTE
1 89 139
2 80 122
3 98 142
4 90 108
5 82 139
6 82 128
7 80 123
8 82 128
9 81 127
10 85 130
11 75 101
12 93 146
13 86 127
14 89 132
15 82 129
16 77 108
17 92 142
SUMA 1443 2171
DESVIACIN
ESTANDAR 6,15307 12,67263
Fuente: Puntajes totales de aplicar los instrumentos, base de datos del
investigador, 2014
Tabla N 24: Cuadro que muestra el coeficiente de correlacin de Pearson

entre las variables Clima institucional y desempeo docente de los docentes
de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo
2014.
Model R R R cuadrado Error tp. de
o cuadrado corregida la
estimacin
a
1 0,670 ,448 ,412 9,72081
Fuente: Salida de datos del ordenador, SPSS 20, al procesar los datos de la
Tabla N 23: Puntajes totales obtenidos de los cuestionarios para las variables
Clima institucional y desempeo de los docentes de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
Descripcin
- La correlacin entre las variables clima institucional y desempeo
docente de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014 es de 0.670 Segn la tabla de
Pearson indica que existe una relacin significativa y directamente
proporcional entre las variables en estudio.
Figura N 21: Grfico de dispersin de las variables clima institucional y

desempeo docente de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la
150
140
130
120
DESEMPEO DOCENTE
110
100
90
65 70 75 80 85 90 95 100
CLIMA INSTITUCIONAL
Fuente: Tabla N23: Puntajes totales obtenidos de los cuestionarios para las
variables Clima institucional y desempeo de los docentes de la Facultad de
Descripcin
- Se observa que la relacin entre las variables clima institucional y

Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014 es positiva y moderada.
CAPTULO V
DISCUSIN
Tomando en cuenta el anlisis realizado a las variables objeto de

estudio, y desde los resultados obtenidos, se ha determinado, para el
caso de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014, que entre ambiente institucional y desempeo
docente existe una relacin directa. Esta afirmacin la sustentamos
en los resultados del coeficiente de correlacin de Pearson aplicado a
las variables, el cual arroj un puntaje de (0.670), que fueron
corroborados, adems, por el coeficiente de correlacin de Spearman
(0.743). Interpretando la tabla de correlacin obtenemos, en primer
lugar, que s existe relacin entre las variables en estudio ya que los
valores estn por encima de 0, a esta relacin se le denomina positiva.
En segundo lugar, como sabemos, cuando el coeficiente de correlacin
se acerca a 1 la relacin entre variables se incrementa; para el caso de
nuestra investigacin, el valor encontrado indica que el grado de
relacin entre nuestras variables de estudio es moderada. Finalmente,
se aplic tambin el grfico de dispersin de Pearson para ambas
variables en el que se aprecia cmo los puntos van siguiendo una
orientacin ascendente en intervalos de distribucin moderada. Estos
resultados, por lo tanto, nos permiten aceptar nuestra hiptesis
general de investigacin y rechazar la hiptesis nula, en la medida que
el p-valor es del 0.001 existiendo evidencia estadstica que respalda lo
anteriormente citado.
En relacin a los antecedentes

Coincidimos parcialmente con el estudio realizado por Martnez,
(2009) en su trabajo de investigacin Clima organizacional y
desempeo laboral de los Docentes adscritos al Departamento de
Educacin de la Universidad de Zulia, en Maracaibo, en que concluye
que la correlacin existente entre el clima organizacional y el
desempeo laboral de los docentes adscritos al Departamento de
Educacin, es positiva dbil, lo que indica para el caso de la institucin
estudiada, que el clima organizacional influye dbilmente en el
desempeo laboral de sus docentes. Sin embargo, coincidimos
totalmente con los dems antecedentes de nuestra investigacin que
sealan que existe una relacin directa entre las variables estudiadas.
Citamos, por ejemplo, el trabajo de Hannco (2011), en su tesis:
Influencia del clima organizacional en el desempeo docente de la
institucin educativa pblica N 70394 del distrito de Pucar-Lampa,
Puno-2011, en la que concluye que el clima institucional constituye
una categora laboral afectiva que tiene efectos muy poderosos en el
desempeo docente, y agrega que despus de concluir con su
investigacin, se pudo determinar que el clima organizacional se
relaciona directamente con el desempeo docente. Esto lleva a
sealar, adems, que las variables ambiente institucional-clima
organizacional- y desempeo docente no slo estn relacionadas, sino
que una influye en la otra para determinarla como lo seala Quintero y
Africano (2008), en su tesis Clima Organizacional y Desempeo
Laboral del Personal de la Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental
del Lago, en Venezuela, quien afirma que el clima organizacional
determina el comportamiento de los trabajadores en una organizacin;
comportamiento este que ocasiona la productividad de la institucin a
travs de un desempeo laboral eficiente y eficaz. Igualmente lo
sealan Huamani y Vsquez (2010), en su tesis Influencia del clima
organizacional en el desempeo docente de la institucin educativa N
24296 m/mx-p de Relave Pullo en la que concluyen que el clima
organizacional influye significativamente en el desempeo docente,
determinando su nivel de calidad. Cuando el ambiente institucional no
es favorable para los trabajadores su desempeo se ve afectado
negativamente, as lo sealan Daz Sosa y Caligiore, (2011) en su
trabajo Clima organizacional y desempeo de los docentes en el aula:
estudio de un caso, al concluir que los docentes de enfermera y
medicina consideran inadecuado el funcionamiento organizacional lo
cual no estara favoreciendo la eficiencia de la Facultad; y tambin,
Huascupe y Pucar (2012) en su trabajo de investigacin Estudio del
clima institucional y su relacin con el desempeo docente en la
institucin educativa John F. Kennedy del nivel secundario del distrito
de Chincha alta en el ao 2012, quienes sealan entre sus
conclusiones que en el desempeo de los docentes influye mucho la
relacin interna de los miembros de la institucin educativa debido a
los conflictos que crean un clima negativo que afecta el proceso de
enseanza, en otras palabras el desempeo docente.
En relacin a estudios realizados
Es preciso sealar que la inquietud por el presente trabajo de
investigacin surgi, adems de analizar la realidad de la institucin en
estudio, de lo expresado por Montenegro (2003) en su libro
Evaluacin del desempeo docente. Fundamentos modelos e
instrumentos donde afirma la influencia del ambiente institucional en
el desempeo docente, agregando que dicho entorno est dado por los
ambientes humano y fsico. Desde los resultados de la presente
investigacin, se coincide plenamente con sus afirmaciones, pues para
el caso de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014, los resultados arrojan un ambiente institucional
adecuado y un desempeo docente aceptable, lo cual significa que uno
est ejerciendo influencia positiva sobre el otro, por lo tanto s hay
relacin entre ambas variables.
En relacin a las teoras

Para poder contrastar la presente investigacin con las teoras que
sustentan las variables de estudio, es necesario desagregarlas por
dimensiones y hacer un anlisis a partir de los resultados porcentuales
obtenidos.
Para el caso de la variable ambiente institucional, en la dimensin
ambiente humano se obtuvo que el 84% de los profesores consideran
que el ambiente humano de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Antenor Orrego, Trujillo 2014, es adecuado, y en la dimensin
ambiente fsico el 88% de los docentes, consideran que el ambiente
fsico de la institucin es adecuado. Esto es, la infraestructura, el
equipamiento, los materiales, las condiciones de seguridad y bienestar
alcanzan un nivel de satisfaccin para la gran mayora de los usuarios.
Podemos deducir que los docentes valoran ms como fortaleza de la
institucin las condiciones fsicas de la Universidad; se est
produciendo lo que nos dice la teora Gestaltista: los sujetos
comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos
en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la
percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su
pensamiento. Ahora bien, si el ambiente humano, aunque ligeramente
en menor porcentaje tambin es adecuado, coincidimos con las teoras
Gestaltista y Funcionalista cuando se aplican al estudio del clima
institucional, al afirmar que existe en comn un elemento de base que
es el nivel de equilibrio que los sujetos tratan de obtener en la
institucin que trabajan. De lo anterior, se puede decir que los
docentes tratan de alcanzar un nivel de equilibrio entre el ambiente
fsico y el ambiente humano. Por ello, cuando se unen las dos
dimensiones del ambiente institucional, el resultado porcentual se
ubica con un 88% en el nivel adecuado. Al hablar de ambiente
adecuado nos sustentamos en lo expresado por Elton Mayo en su
teora humanista. Esta teora postula que la comprensin de la
naturaleza de las relaciones humanas facilita la creacin de un clima
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
Se pone nfasis en las personas y se priorizan las relaciones humanas.
Este ambiente es percibido mayoritariamente, como ya se dijo, por los
docentes de Facultad de Ingeniera de la Universidad Antenor Orrego,
Trujillo 2014.
Respecto a la variable desempeo docente, desagregada en sus

cinco dimensiones: capacidades pedaggicas, responsabilidad laboral,
disposicin para la labor docente, relaciones interpersonales y
resultados de su labor educativa, encontramos que los porcentajes
ms altos en cuatro de ellas, superan el 70% y se ubican o en el nivel
bueno o en nivel excelente, dejando totalmente a un lado los niveles
regular y malo. Incluso se obtuvo un porcentaje de 100% en la
dimensin responsabilidad laboral. Este porcentaje, sin embargo,
podra deberse al tipo de gestin en la Facultad. Al ser una institucin
privada, obviamente se valora mucho y se requiere del personal un
elevado grado de responsabilidad para poder mantenerse en el cargo
asignado. No obstante, dejamos los canales abiertos para una futura
investigacin que d mayor sustento cientfico a esta conjetura. En
forma global, el 88% de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Antenor Orrego, Trujillo 2014 consideran que su
desempeo es bueno y el restante 12% considera que su desempeo
es excelente. Estos resultados podran tener sustento en el sistema de
evaluacin para la seleccin del personal o en la posibilidad, que no es
materia de la presente investigacin, del nivel de satisfaccin que
tiene el docente con su propio trabajo, an a sabiendas que no es el
apropiado, de manera que se garantice la calidad del desempeo ms
all del ambiente institucional, es por eso que la relacin entre
nuestras variables de estudio, no es alta ni perfecta, sino moderada.
Las dimensiones del desempeo docente investigadas en el

presente estudio estn basadas en la propuesta de Valds. Pero esta
propuesta se nutre de las distintas teoras del aprendizaje que
sustentan nuestro trabajo de investigacin para la variable desempeo
docente. Lo expuesto por la teora cognitivista donde el rol del
maestro se centra especialmente en confeccionar y organizar
experiencias didcticas que logren un estudiante activo que aprenda
significativamente, es decir que aprenda a aprender y a pensar; es
decir, el maestro permite a los estudiantes experimentar y reflexionar
sobre tpicos definidos de antemano o que han emergido de las
inquietudes de los estudiantes, con un apoyo y retroalimentacin
continuos, es practicado en un 76% en el nivel excelente y en un
24% en el nivel bueno. Dicho de otro modo, los docentes de la
Facultad de Ingeniera dicen o manifiestan que manejan casi a la
perfeccin sus capacidades pedaggicas. En la dimensin disposicin
para la labor docente, el 48% se ubica en el nivel la escala bueno, el
44% en el nivel excelente y solo el 8% en el nivel regular; esto significa
que la mayora de los docentes de esta Facultad se desempean segn
lo expresado por la teora constructivista donde el maestro es un
promotor del desarrollo y de la autonoma de los educandos, que
conoce a profundidad los problemas y caractersticas del aprendizaje
operatorio de los estudiantes y las etapas y estadios del desarrollo
cognoscitivo general para promover una atmsfera de reciprocidad, de
respeto y auto confianza, dando oportunidad para el aprendizaje
autoestructurante, a travs de la "enseanza indirecta" y del
planteamiento de problemas y conflictos cognoscitivos. La dimensin
responsabilidad laboral, con un 100% en la escala excelente, se
sustenta en lo expresado en la teora del paradigma Histrico
Cultural, cuyo concepto bsico es el de zona de desarrollo prximo
que define una zona donde la accin del docente es de especial
incidencia para el desarrollo de estructuras mentales en el estudiante,
de modo que sea capaz de construir aprendizajes ms complejos a
partir de sus potencialidades y de los modelos o ayuda que le docente
le pueda brindar. Aqu la responsabilidad del docente cobra singular
trascendencia. La dimensin relaciones interpersonales, con un 96% en
el nivel excelente, nos indica que los docentes se hallan preparados
para promover una relacin de respeto con sus estudiantes, partiendo
siempre, de las potencialidades y necesidades individuales de estos y
con ello crear y fomentar un clima social fundamental para que la
comunicacin de la informacin acadmica y la emocional sea exitosa,
tal como lo sustenta la teora humanista de la educacin. Finalmente,
con un 92% en el nivel bueno, la dimensin resultados de su labor
educativa, se sustenta en la teora conductista en la cual el maestro es
un "ingeniero educacional y un administrador de contingencias", de
manera que dentro de sus principios debe manejar especialmente los
referidos al reforzamiento positivo y evitar en la medida de lo posible
los basados en el castigo. Debe suponerse, por tanto, vistos estos
resultados, manifestados por ellos mismos, que los docentes as
ejercen su desempeo docente.
CAPTULO VI
CONCLUSIONES
- Entre ambiente institucional y desempeo docente existe un

relacin directa moderada (0.670), segn el coeficiente de
correlacin de Pearson y (0.743) de Spearman. Nuestra hiptesis
general, por tanto ha sido confirmada y se niega la hiptesis
nula.
- Dado que el coeficiente resultante se encuentra por encima de 0

se puede afirmar que la relacin es positiva y que entre
ambiente institucional y desempeo docente hay una relacin
significativa.
- La dispersin de los datos de ambas variables permite establecer

un vnculo lineal moderado entre ellas.
- El ambiente institucional, para el caso de la institucin estudiada,

es bueno como tambin lo es el desempeo docente de los
docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orreo, Trujillo 2014.
- Existen adems otras variables que inciden o se relacionan de

manera directa con el desempeo docente y que deben ser
motivo de una futura investigacin. El nivel de aceptacin de su
propio trabajo, el nivel de autoevaluacin y de autocrtica de los
docentes de la la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orreo, Trujillo 2014, por ejemplo.
- Los resultados de la presente investigacin, dada la poblacin

con la que se trabaj, son vlidos solo para la la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orreo, Trujillo 2014,
lugar donde se realiz el estudio.
CAPTULO VI
RECOMENDACIONES
A otros investigadores
- Realizar investigacin similar con poblaciones ms amplias,

en Facultades de las universidades tanto pblicas como
privadas que permitan diferenciar las caractersticas del
desempeo docente en esos mbitos.
- Aplicar los instrumentos de recojo de informacin de esta

tesis en las diferentes facultades para contrastar
resultados.
A la direccin de Facultad de Ingeniera
- Atender aspectos que permitan mejorar el ambiente

institucional para el grupo que lo considera inadecuado.
- Realizar un estudio interno sobre el nivel de percepcin del

ambiente institucional que permita optimizar el nivel de
satisfaccin laboral de los docentes.
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Anexos
Anexo 1
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL AMBIENTE HUMANO
Aplicado por Martnez, (2009) en su trabajo de investigacin Clima

organizacional y desempeo laboral y adaptado por la autora.
INSTRUCCIN: Lea con cuidado cada una de estas afirmaciones y

establezca si se relacionan o no con su mbito de trabajo. Si lo
enunciado se aplica a su colectivo, marque S, en caso contrario,
marque NO. Recuerde que esta encuesta es annima y confidencial.
TEMES S NO
1. Tenemos libertad para aplicar otras formas de realizar las actividades en

la institucin.
2. Mi jefe inmediato me escucha y habla con claridad.
3. La manera de trabajar en cada ciclo, lo decide la direccin.
4. Aqu, la mayora opina que el salario recibido se corresponde con lo que

se trabaja.
5. En este centro se discuten los problemas fuertemente, pero con orden y

respeto.
6. Los directivos establecen todas las relaciones de trabajo necesarias

para que las actividades del grupo se ejecuten sin dificultades.
7. Mi jefe inmediato ayuda a encontrar solucin ante cualquier problema

que confrontemos.
8. Los jefes inmediatos nos dan autonoma para tomar algunas decisiones
utilizando nuestro propio criterio.
9. La Facultad hace un reconocimiento especial a los maestros que tienen

buenos resultados de trabajo.
10. En esta institucin, los directivos nunca cometen arbitrariedades con los
docentes.
11. En esta institucin es fcil cumplir la norma de trabajo diaria

establecida para cada docente.
12. Cuando los directivos analizan los errores cometidos por alguno de
nosotros, es con el inters de que el colectivo aprenda.
TEMES S NO
13. Nos dan oportunidades para opinar acerca de los nuevos planes y
procedimientos que se quieren llevar a cabo.
14. Aqu no se reconocen ni estimulan a las personas que ms se destacan

en el trabajo.
15. La mayora de los compaeros se preocupa porque la Facultad de

ingeniera proyecte una buena imagen hacia fuera.
16. En esta institucin el maestro es el primero en enterarse de los

resultados que se obtienen en la facultad.
17. Aqu todo lo quieren resolver con amenazas y sanciones.
18. Las orientaciones que da mi jefe tienen lgica, son razonables.
19. La mayora de nosotros considera que el sistema de pago establecido,

es justo.
20. Aqu todos estamos orgullosos de pertenecer a esta institucin.
21. Trabajamos en conjunto en las actividades organizadas por la facultad.
22. Aqu los jefes no buscan convencer, sino trata de imponerse.
23. La solucin a los problemas que afectan a los estudiantes es una

prioridad para la direccin aunque no haya emergencia.
24. Solamente con el trato de mi jefe y la manera de dirigirse a nosotros ya

nos sentimos apoyados.
25. A algunos docentes no les importa lo que los dems colegas opinen de
su trabajo.
26. Las actividades se desarrollan bien, porque existen buenas relaciones

de trabajo entre los docentes y los estudiantes.
27. Los resultados de acreditacin alcanzados por la facultad son el fruto

del esfuerzo colectivo.
28. Difcilmente podemos decidir qu hacer ante un problema, sin ser

criticado por los jefes.
29. Aqu, no vale la pena esforzarse para trabajar bien.
TEMES S NO
30. En general, cuando supervisan mis actividades aprendo algo ms.
31. Los directivos aceptan las sugerencias que damos para que el
trabajo marche mejor.
32. Las acciones a realizar en cada actividad, las definimos en

reuniones de trabajo.
33. Los directivos no conocen nuestro verdadero trabajo

suficientemente.
34. En general, los docentes llevan muchos aos laborando en el

grupo.
35. Nos controlan demasiado, como si buscaran culpables.
36. Tenemos oportunidades de pensar y aportar ideas nuevas para

mejorar la calidad del trabajo.
37. Nos han supervisado las tareas, personas que conocen poco este
tipo de trabajo.
38. Por completar el personal, incorporan a cualquier persona para

trabajar en el grupo.
39. Los compaeros que ms se destacan por su trabajo, pueden

promover y ocupar una mejor posicin dentro del grupo.
40. Algunos docentes no notifican todas las dificultades que

detectan.
41. Se nos mantiene informados acerca de las nuevas tcnicas y de

los planes que se emprendern
42. Se realizan muchas reuniones pero al final se resuelven pocos

problemas.
43. Aqu, existen buenas oportunidades para superarse.
44. Son pocos los que aportan para que los resultados del grupo sean
mejores.
45. Aqu los directivos demoran la solucin de los problemas, porque

todo lo consultan primero con el nivel superior.
TEMES S NO
46. En el grupo lo nico que se analiza es si se cumpli en tiempo o no

con lo estipulado
47. Se procura que los buenos trabajadores se mantengan trabajando en

el grupo.
48. No tenemos lugares ni momentos para opinar acerca de cmo

planificar y ejecutar mejor las tareas.
49. Aqu nos dan libertad para realizar las tareas siempre que estn bien
fundamentadas.
50. Tenemos un espacio para atender a los padres de familia.
51. Aqu cuando un profesor se equivoca le llaman la atencin

fuertemente.
52. Algunos profesores no comparten lo que hacen o saben con los
dems.
53. Algunos profesores forman grupos cerrados y no dejan que nadie ms

se integre.
54. Los estudiantes estn muy satisfechos con mi labor como docente.
55. Entre colegas nos tratamos con respeto.
Anexo 2
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL AMBIENTE FSICO

Aplicado por Martnez, (2009) en su trabajo de investigacin Clima
organizacional y desempeo laboral y adaptado por la autora.
Instruccin: En la siguiente encuesta aparecen una serie de enunciados, por

favor, Escriba S o NO segn su percepcin sobre el ambiente fsico donde
labora. Recuerde que esta encuesta es annima y confidencial.
CONDICIONES AMBIENTALES
1. La temperatura en su rea de trabajo facilita el desempeo de sus

funciones? ( )
2. La iluminacin en su rea de trabajo facilita el desempeo de sus
funciones? ( )
3. La ventilacin en su rea de trabajo facilita el desempeo de sus
funciones? ( )
4. Su rea de trabajo cuenta con condiciones de limpieza e higiene?
( )
5. Los servicios higinicos estn limpios? (
)
6. Los servicios sanitarios son suficientes para la poblacin estudiantil?
( )
7. Los niveles de ruido en su rea interfieren en el desempeo de tus
funciones? ( )
INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y MATERIALES
8. El espacio fsico de su aula es adecuado para el nmero de estudiantes?

( )
9. Los equipos multimedia son suficientes y estn a disposicin del usuario?
( )
10.Se le proporciona material elemental para la realizacin de sus funciones?
( )
11.Los equipos son los adecuados para el desarrollo de sus clases?
( )
12.La institucin cuenta con un pool de materiales de apoyo para su labor
docente? ( )
13.El material es suministrado a tiempo para la realizacin de sus
funciones? ( )
14.El mobiliario que tiene asignado para desarrollar sus funciones es
suficiente? ( )
15.El mobiliario que tiene asignado para el desarrollo de sus clases se
encuentra en condiciones de uso?
( )
16.Existen reas asignadas para actividades fuera del aula?
( )
17.Cundo se presenta una solicitud de servicio de soporte tcnico se
atiende de manera oportuna?
( )
CONDICIONES DE SEGURIDAD Y BIENESTAR

18.El pabelln de la facultad cuenta con salidas de emergencia?
( )
19.El pabelln de la facultad cuenta con extintores?
( )
20.El pabelln cuenta con un rea de primeros auxilios?
( )
21.Realizan campaas de prevencin de desastres en la facultad?
( )
22. La institucin cuentan con condiciones de seguridad estndares.
( )
Anexo 3
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DOCENTE

Elaborado por la autora a partir de las dimensiones del
desempeo docente propuestas por Valds.
Instruccin: Lea con cuidado cada una de estas afirmaciones y
establezca si se relacionan o no con su trabajo. Escriba una sola de las
opciones, de manera clara. Utilice el siguiente cdigo.
0= nunca 1= muy pocas veces 2= pocas veces 3=a menudo

4= siempre
TEMES ESCALA
0 1 2 3 4
RESPONSABILIDAD LABORAL
1. Es puntual en la llegada a su aula de clase.
2. Es puntual en la salida de su lugar de trabajo.
3. Demuestra disposicin, y empeo por el trabajo que

realiza.
4. Asiste a las reuniones convocadas por los directivos de

la facultad.
5. Solicita apoyo, para mejorar su desempeo, cuando

tiene dudas o limitaciones
6. Participa en actividades extracurriculares.
7. Permanece en el aula durante el horario establecido.

8. Cumple con las actividades planificadas en el slabo
9. Espera a sus estudiantes en el aula en la hora

establecida por la institucin.
10. Sube el material requerido al aula virtual, entrega

fsicamente o por correo a sus estudiantes.
11. Ingresa, al sistema, las notas de los alumnos en los

plazos establecidos por la institucin.
12. Asiste regularmente a sus labores.
13. Aprovecha todo el tiempo de su clase sin dejar

espacios vacos.
CAPACIDADES PEDAGGICAS
14. Elabora diseos de clase para cada sesin de

aprendizaje.
15. Organiza los temas de su clase en funcin a lo

estipulado en el slabo.
16. Diagnstica frecuentemente las competencias y

dominio de contenidos que tienen los estudiantes.
17. Aplica estrategias adecuadas para el logro de

aprendizajes de su rea.
18. Promueve el trabajo escolar involucrando a los

alumnos en las actividades.
19. Elabora material didctico o de apoyo para la

ejecucin de las actividades planificadas.
20. Incorpora estrategias pedaggicas innovadoras y

participativas en su prctica educativa para el
desarrollo de la creatividad en sus estudiantes.
21. Demuestra dominio de los contenidos que aborda en

sus clases.
22. Utiliza diversas estrategias para el logro de los

aprendizajes de los estudiantes.
23. Las evaluaciones que aplica a sus estudiantes le
permiten conocer verdaderamente su nivel de
aprendizaje
24. Sus evaluaciones necesitan explicacin para que los
estudiantes sepan que deben responder.
RELACIONES INTERPERSONALES
25. Mantiene una comunicacin agradable con los

estudiantes empleando un lenguaje sencillo.
26. Mantiene equilibrio en su conducta, ante
situaciones extremas
27. Valora y respeta el trabajo desarrollado por sus
estudiantes.
28. Manifiesta respeto, por todos los miembros de la
Comunidad Educativa
29. Conoce las potencialidades (necesidades e
intereses) de sus estudiantes.
30. Modela actitudes y valores positivos en los
estudiantes.
31. Atiende inquietudes y problemas de los estudiantes
dentro y fuera del aula.
32. Mantiene una actitud positiva al interrelacionarse
con sus estudiantes.
33. Demuestra discrecin en la resolucin de conflictos
o impases dentro de la institucin.
34. Acta con justicia en la solucin de los problemas
que le competen presentados en la institucin.
35. Muestra respeto y cordialidad en el trato con los
directivos de la institucin.
DISPOSICIN PARA LA LABOR DOCENTE
36. Es diligente en la toma de decisiones para el

beneficio de sus alumnos.
37. Se nuestra receptivo ante los cambios que se

promueven para mejorar la calidad del proceso de
enseanza-aprendizaje.
38. Aprovecha y desarrolla las actividades con los

recursos que tiene a su disposicin.
39. Participa en jornadas de capacitacin y actualizacin
profesional.
40. Su desempeo despierta inters en sus estudiantes

por el aprendizaje.
41. Peridicamente presenta propuestas y alternativas

para la realizacin de las actividades que planifica la
institucin.
42. Lidera procesos, actividades o campaas que

beneficien a estudiantes y/o a la comunidad educativa.
43. Se incorpora regularmente a procesos o actividades

que beneficien a estudiantes o a la comunidad
educativa.
44. Aplica en su labor docente las recomendaciones o

lineamientos dados durante las actividades de
formacin o capacitacin
RESULTADOS DE SU LABOR EDUCATIVA
45. Se destaca porque va ms all de las metas

establecidas para sus actividades.
46. Ha logrado premios, felicitaciones, reconocimientos

por la labor de sus estudiantes en alguna actividad o
curso a su cargo.
47. Logra las metas establecidas en el rendimiento de sus

estudiantes.
48. Promueve en sus estudiantes el cuidado y

mejoramiento del mobiliario, equipos, laboratorios e
instalaciones.
49. Los estudiantes no reclaman su falta de dominio en

las reas bajo su responsabilidad
50. Los estudiantes aprueban su desempeo en el aula y

laboratorio para solucionar conflictos
51. Analiza los resultados de la evaluacin del

rendimiento de sus estudiantes.
52. Promueve acciones correctivas para sus estudiantes

con el objeto de superar sus deficiencias.
53. Sus estudiantes, se muestran satisfechos, por su
desempeo en el aula o en sus funciones de tutora.
54. En ningn momento los padres se han quejado de

Ud., por alguna razn que segn ellos no manej bien.
55. Su desempeo despierta elogios y buenos

comentarios por parte de sus compaeros.
Anexo 4
ANALISIS DE FIABILIDAD
Desempeo docente
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM
ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4 ITEM 5 ITEM 6 ITEM 7 ITEM 8 ITEM 9
1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Encuestado
1 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 1 3 1 2 4 2 4 3
Encuestado
2 4 2 2 4 4 2 1 3 4 4 3 2 4 3 1 4 3 4 3
Encuestado
3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 4
Encuestado
4 3 1 2 4 3 1 4 4 4 3 1 4 2 3 2 3 4 3 4
Encuestado
5 3 3 2 4 3 3 4 3 4 3 1 3 2 3 3 4 2 3 3
Encuestado
6 4 1 3 4 4 1 2 4 4 4 1 1 1 2 4 4 2 4 4
Encuestado
7 4 2 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4
Encuestado
8 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 1 4 3 4 1 3 1 4 3
Encuestado
9 3 2 3 4 3 2 1 1 4 3 4 2 2 2 1 4 1 3 1
Encuestado
10 4 4 3 4 4 4 1 1 4 4 4 2 1 2 4 4 3 4 1
Encuestado
11 3 1 3 4 3 1 4 3 4 3 2 3 4 4 1 4 3 3 3
Encuestado
12 3 1 2 4 3 1 4 3 4 3 3 3 1 4 4 4 3 3 3
Encuestado
13 4 2 3 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 2 3 4 3 4 2
Encuestado
14 4 3 3 4 4 3 1 2 4 4 4 1 2 2 4 4 2 4 2
Encuestado
15 4 2 3 4 4 2 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4
Encuestado
16 4 1 3 4 4 1 3 2 4 4 2 2 1 4 1 4 3 4 2
Encuestado 4 3 3 4 4 3 4 2 4 4 3 4 3 3 2 4 3 4 2
17
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM
1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
- -
0,46 0,23 0,04 0,46 0,23 0,45 0,54 0,46 0,01 0,43 0,16 0,36 0,37 0,02 0,42 0,46 0,54
0,07 0,10
Todos los tems son mayores a 0,2 se puede decir que existe evidencia estadstica sobre la validez de los
mismos.
Revisar los ITEM EN ROJO
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 37
11
3 3 1 3 2 4 2 3 2 4 3 2 2 1 4 2 1 2 1 3 4 2
10
3 1 1 3 3 4 1 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 2 2
13
4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 2 1 2 4 4 3 7
11
4 4 2 4 3 3 1 4 4 1 4 3 3 2 3 1 1 1 3 4 1 1
12
3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 2 3 4 2 4 4 3 2 3
11
4 2 2 4 2 4 2 4 4 2 4 2 2 2 2 3 1 3 2 4 3 2
13
4 4 1 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 1 1 3 1 3 4 4 3 3
11
3 1 1 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 1 4 3 1 3 4 3 2 9
3 1 1 3 1 4 2 3 3 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 3 1 85
11
3 1 3 3 3 4 2 3 3 1 1 3 3 3 1 3 4 3 3 3 1 2
3 1 2 3 2 4 1 3 3 4 3 2 3 2 3 1 1 1 3 3 2 10
6
10
3 4 1 3 1 4 2 3 3 3 3 2 3 1 2 2 1 2 3 3 4 9
11
4 1 4 4 2 4 2 4 4 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 4 3 9
11
4 3 1 4 1 4 2 4 4 4 2 2 2 1 1 4 2 4 2 4 1 3
13
4 2 3 4 3 4 4 4 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 7
11
4 4 1 4 1 4 3 4 3 1 2 2 4 1 1 4 3 4 4 4 3 4
12
4 4 2 4 3 4 2 4 3 4 2 3 3 2 1 2 3 2 3 4 1 3
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
0,54 0,30 0,48 0,54 0,63 0,09 0,60 0,54 0,44 0,21 0,54 0,61 0,57 0,37 0,34 0,46 0,25 0,46 0,58 0,54 0,40
Anlisis de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Vlidos 17 100,0
Excluidos a
0 0,0
Total 17 100,0
a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Se recomienda un alfa mayor a

Cronbach N de elementos
0.8, en este sentido se puede
0,83289 40
asegurar la consistencia interna
68 del instrumento que mide el
desempeo docente.
Estadsticos total-elemento
Media de la escala Varianza de la Correlacin Alfa de Cronbach si

si se elimina el escala si se elimina elemento-total se elimina el
elemento el elemento corregida elemento
ITEM 1 112,0000 162,000 0,428662205 0,828477956
ITEM 2 113,4118 162,132 0,141909508 0,834969567
ITEM 3 113,0588 167,059 0,003464656 0,834604337
ITEM 4 111,7647 167,816 -0,084250239 0,834345316
ITEM 5 112,0000 162,000 0,428662205 0,828477956
ITEM 6 113,4118 162,132 0,141909508 0,834969567
ITEM 7 112,9412 154,684 0,375754853 0,82721921
ITEM 8 112,8824 154,110 0,484539064 0,823736066
ITEM 9 111,8235 168,279 -0,121179114 0,835187681
ITEM 10 112,0000 162,000 0,428662205 0,828477956
ITEM 11 113,0000 168,625 -0,087316471 0,843858655
ITEM 12 113,0588 156,809 0,35574814 0,82779977
ITEM 13 113,2941 164,096 0,07767553 0,836706971
ITEM 14 112,7647 159,191 0,296108368 0,829585511
ITEM 15 113,2353 157,566 0,283480894 0,830526021
ITEM 16 111,8235 167,279 -0,005135526 0,834045113
ITEM 17 113,0588 158,809 0,358846252 0,827876363
ITEM 18 112,0000 162,000 0,428662205 0,828477956
ITEM 19 112,8824 154,110 0,484539064 0,823736066
ITEM 20 112,1765 160,404 0,512303112 0,826792284
ITEM 21 113,2353 158,816 0,202039083 0,834490388
ITEM 22 113,8235 155,279 0,41719722 0,825795904
ITEM 23 112,1765 160,404 0,512303112 0,826792284
ITEM 24 113,1765 150,279 0,573090222 0,820178872
ITEM 25 111,7647 166,816 0,075113232 0,833194526
ITEM 26 113,5294 155,390 0,560361504 0,822927225
ITEM 27 112,1765 160,404 0,512303112 0,826792284
ITEM 28 112,3529 160,743 0,405551341 0,827869385
ITEM 29 112,8824 162,485 0,124178914 0,835756749
ITEM 30 112,8824 154,110 0,484539064 0,823736066
ITEM 31 112,9412 154,934 0,566306858 0,822572306
ITEM 32 112,6471 156,868 0,529711025 0,824218075
ITEM 33 114,0000 160,500 0,319624048 0,829026938
ITEM 34 113,5294 158,265 0,257449663 0,831485539
ITEM 35 113,2353 155,691 0,394674201 0,826520112
ITEM 36 114,0000 162,000 0,174450831 0,833229417
ITEM 37 113,2353 155,691 0,394674201 0,826520112
ITEM 38 112,8235 153,404 0,52690841 0,822508748
ITEM 39 112,1765 160,404 0,512303112 0,826792284
ITEM 40 113,3529 156,993 0,326128571 0,828849382
PRUEBA DE DOS MITADES
Escala: TODAS LAS VARIABLES
N %
Excluidos a
0 0,0
Total 17 100,0
Alfa de Cronbach Parte 1 Valor 0,5698364
N de 20a
elementos
Parte 2 Valor 0,7907160
6
N de 20b
elementos
N total de elementos 40
Correlacin entre formas 0,7268893
5
Coeficiente de Spearman- Longitud igual 0,84184
Brown 82
Longitud desigual 0,8418482
1
Dos mitades de Guttman 0,8058350
5
a. Los elementos son: VAR00001, VAR00002, VAR00003, VAR00004,
VAR00005, VAR00006, VAR00007, VAR00008, VAR00009, VAR00010,
VAR00017, VAR00018, VAR00019, VAR00020.
b. Los elementos son: VAR00021, VAR00022, VAR00023, VAR00024,

VAR00037, VAR00038, VAR00039, VAR00040.
Se recomienda un coeficiente mayor a 0.8, en este sentido

se puede asegurar la fiabilidad del instrumento.
ANALISIS DE FIABILIDAD
Clima Institucional
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
1 2 3 3 1 1 2 3 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 2 3 3
0 2 2 2 0 0 1 2 3 2 3 2 2 2 0 3 2 2 1 2 2
1 3 3 3 1 1 2 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 3 3
0 2 2 2 0 0 1 2 2 3 2 2 2 3 0 2 3 2 1 3 3
0 2 2 3 0 0 1 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 1 3 3
0 3 2 3 0 2 2 3 2 3 2 2 3 3 0 2 3 2 2 3 2
0 2 2 2 0 0 0 2 3 2 2 3 2 2 0 2 2 2 0 2 3
0 3 2 2 0 0 0 2 3 2 3 3 2 3 0 3 2 2 0 2 3
0 3 3 3 0 0 0 3 2 3 3 3 3 2 0 3 3 3 0 3 3
0 3 3 2 0 2 2 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 2 2 3 2
0 3 3 2 0 0 0 2 2 2 2 3 2 3 0 2 2 2 0 2 2
0 3 3 3 0 0 0 2 3 3 3 2 2 2 0 3 3 2 0 3 3
0 2 3 3 0 1 1 2 3 3 2 3 2 3 0 2 3 2 1 3 3
0 2 2 2 0 0 0 2 3 3 2 2 2 3 0 2 3 2 0 3 2
0 3 2 2 0 1 1 2 3 2 2 3 2 2 0 2 2 3 1 2 3
0 3 2 3 0 2 2 2 3 3 3 2 2 3 0 3 3 3 2 3 3
0 2 2 2 0 1 1 3 3 3 2 2 3 3 0 2 3 2 1 3 3
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
0,32 0,46 0,31 0,52 0,32 0,44 0,38 0,49 0,23 0,28 0,37 0,23 0,49 0,42 0,32 0,37 0,28 0,41 0,38 0,28 0,25
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4 ITEM 5 ITEM 6 ITEM 7 ITEM 8 ITEM 9
10 11 12 13 14 15 16 17
Encuestado
1 2 1 3 2 3 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3
Encuestado
2 2 0 2 2 2 2 2 1 0 0 1 2 2 2 2 2 2
Encuestado
3 2 1 2 3 3 3 2 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2
Encuestado
4 2 0 2 2 2 2 2 2 0 0 1 2 2 2 2 2 2
Encuestado
5 3 1 2 2 2 2 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 3
Encuestado
6 2 0 2 3 3 2 3 3 0 0 2 3 2 3 3 3 3
Encuestado
7 2 1 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 3 2 3 2 2
Encuestado
8 3 0 3 2 3 3 2 2 0 0 1 2 2 2 2 2 2
Encuestado
9 2 1 2 2 2 3 3 1 0 0 1 2 3 2 2 2 2
Encuestado
10 3 0 2 3 2 3 3 2 0 0 2 3 2 3 3 3 3
Encuestado
11 2 1 3 2 2 2 3 2 1 1 1 3 3 3 2 3 3
Encuestado
12 2 0 2 3 2 2 2 3 0 0 2 2 3 2 3 2 2
Encuestado
13 2 0 3 2 2 3 3 2 0 0 1 3 3 3 2 3 3
Encuestado
14 2 1 2 3 3 2 3 3 0 0 2 2 2 2 3 2 2
Encuestado
15 3 1 2 2 3 3 2 3 1 1 1 3 2 3 3 3 3
Encuestado
16 3 1 3 2 3 3 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 3
Encuestado
17 3 1 2 3 3 3 3 2 1 1 1 3 3 3 2 3 3
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM

ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4 ITEM 5 ITEM 6 ITEM 7 ITEM 8 ITEM 9
10 11 12 13 14 15 16 17
0,46 0,23 0,27 0,20 0,24 0,26 0,26 0,38 0,45 0,40 0,44 0,49 0,46 0,49 0,23 0,49 0,49
Todos los tems son mayores a 0,2 se puede decir que existe evidencia estadstica
sobre la validez de los mismos.
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
1 3 3 3 1 2 3 3 2 3 1 2 1 3 1 2 3 1 1 3 3
0 2 2 2 0 2 2 2 2 2 0 2 0 3 0 2 2 0 0 2 3
1 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 3 1 3 1 3 3 1 1 3 3
0 3 2 2 0 3 2 2 3 3 0 3 0 3 0 2 3 0 0 2 3
0 3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 3 1 3 0 3 3 1 0 2 3
0 3 3 3 0 2 3 3 2 3 0 2 0 2 0 2 2 0 0 3 2
0 2 2 3 0 2 2 3 2 2 0 2 1 2 0 1 3 1 0 2 2
0 2 2 2 0 3 2 2 3 2 0 3 0 3 0 2 3 0 0 2 3
0 3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 3 1 2 0 1 3 1 0 2 2
0 3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 3 0 3 0 2 3 0 0 3 3
0 2 2 3 0 2 2 3 2 2 0 2 1 2 0 3 3 1 1 2 2
0 3 2 3 0 3 2 3 3 3 0 3 0 3 0 1 3 0 1 3 3
0 3 2 2 0 3 2 2 3 3 0 3 0 2 0 3 2 0 0 2 2
0 3 2 2 0 3 2 2 3 3 0 3 1 2 0 2 2 1 0 2 2
0 2 2 2 0 2 2 2 2 2 0 2 1 3 0 2 2 1 0 2 3
0 3 2 3 0 3 2 3 3 3 0 3 1 3 0 2 2 1 0 2 3
0 3 3 2 0 3 3 2 3 3 0 3 1 2 0 3 3 1 1 2 3
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
0,32 0,28 0,49 0,58 0,32 0,25 0,49 0,58 0,25 0,28 0,32 0,25 0,23 0,23 0,32 0,38 0,30 0,23 0,33 0,41 0,25
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
3 2 1 3 2 3 1 1 3 2 3 3 2 1 2 1 1 1 3 1 3
2 2 0 2 3 2 0 0 2 2 2 2 3 0 3 0 0 0 2 0 2
3 3 1 3 2 3 1 1 3 3 3 2 3 1 3 1 1 1 3 1 3
2 2 0 3 2 2 0 0 3 2 3 3 2 0 2 0 0 0 3 0 2
3 3 0 3 3 3 1 1 3 3 3 3 3 1 3 0 1 1 3 1 2
2 2 0 3 3 3 0 1 3 2 3 3 3 1 2 0 0 1 3 1 3
3 1 0 2 2 3 1 1 2 1 2 2 2 1 3 0 1 1 2 1 3
2 2 0 2 2 2 0 0 2 2 2 3 3 0 3 0 0 0 2 0 3
2 1 0 3 2 3 1 1 3 1 3 3 2 1 2 0 1 1 3 1 3
3 2 0 3 3 3 0 0 3 2 3 3 2 0 2 0 0 0 3 0 3
3 3 1 2 3 3 1 1 2 3 2 3 3 1 3 1 1 1 2 1 3
3 1 1 3 3 3 0 1 3 1 3 2 3 1 2 1 0 1 3 1 2
2 3 0 3 2 2 0 1 3 1 3 3 3 1 3 0 0 1 3 1 3
2 2 0 3 2 2 1 1 3 2 3 2 2 1 2 0 1 1 2 1 2
3 2 0 2 3 2 1 1 2 2 2 3 2 1 3 0 1 1 2 0 2
3 2 0 3 3 3 1 1 3 2 3 3 2 1 3 0 1 1 2 1 2
2 3 1 2 3 3 1 2 2 1 3 3 3 1 3 1 1 2 2 0 3
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
0,56 0,38 0,33 0,25 0,26 0,62 0,23 0,30 0,25 0,37 0,28 0,31 0,31 0,35 0,23 0,33 0,23 0,30 0,28 0,33 0,30
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
2 1 3 2 1 2 2 2 2 2 227
2 0 3 3 0 2 2 2 1 2 216
3 1 3 3 1 3 3 3 2 2 232
2 0 2 2 0 3 2 2 1 2 217
2 0 3 3 0 3 3 3 2 3 233
2 0 3 3 0 2 2 3 2 2 227
3 0 2 2 0 3 1 3 2 2 222
2 0 3 3 0 2 2 2 2 2 228
3 0 3 2 0 2 1 3 2 2 223
3 0 3 2 0 3 2 2 2 3 229
3 0 2 3 0 3 3 3 2 2 227
3 0 2 3 0 3 1 3 1 2 227
2 0 2 3 0 2 1 3 1 2 225
2 0 2 2 0 2 2 2 2 2 219
3 0 3 2 0 3 2 3 1 2 224
3 0 2 2 0 3 2 3 2 2 230
2 0 3 3 0 2 1 3 2 2 226
ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM ITEM
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
0,27 0,32 0,28 0,31 0,32 0,31 0,37 0,43 0,50 0,44
Anlisis de fiabilidad
N %
Excluidos a
0 0,0
Total 17 100,0
Estadsticos de fiabilidad Se recomienda un alfa mayor a

0.8, en este sentido se puede
Alfa de Cronbach N de elementos asegurar la consistencia interna
0,94500985 90 del instrumento que mide el
7 clima institucional.
Estadsticos total-elemento
Media de la
Varianza de la Correlacin Alfa de Cronbach si
escala si se
escala si se elimina elemento-total se elimina el
elimina el
el elemento corregida elemento
elemento
ITEM 01 167,7059 353,471 0,227865634 0,944987112
ITEM 02 169,4706 349,515 0,430285568 0,944278402
ITEM 03 167,7647 355,941 0,099992597 0,945385154
ITEM 04 167,7059 352,721 0,268642593 0,944845974
ITEM 05 167,5882 351,757 0,306325927 0,944727248
ITEM 06 167,5294 355,515 0,11104222 0,945431513
ITEM 07 167,5294 352,515 0,266795622 0,944870412
ITEM 08 167,8235 351,279 0,249548685 0,945144658
ITEM 09 169,5882 347,257 0,542983744 0,943863728
ITEM 10 169,5294 344,265 0,573236863 0,943644179
ITEM 11 168,5294 348,265 0,489739476 0,944058971
ITEM 12 167,5294 348,015 0,5029389 0,944010622
ITEM 13 167,4706 347,765 0,523858106 0,94394082
ITEM 14 167,5294 348,015 0,5029389 0,944010622
ITEM 15 167,5294 353,515 0,214730633 0,945058503
ITEM 16 167,5294 348,015 0,5029389 0,944010622
ITEM 17 167,5294 348,015 0,5029389 0,944010622
ITEM 18 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 19 167,5294 353,890 0,19524434 0,945128764
ITEM 20 167,6471 350,743 0,364908461 0,944513265
ITEM 21 167,5882 346,382 0,589358838 0,943693216
ITEM 22 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 23 169,4118 342,882 0,495916593 0,944043497
ITEM 24 169,1176 339,485 0,582969082 0,943567005
ITEM 25 167,6471 344,743 0,686570061 0,943349782
ITEM 26 167,2941 355,346 0,14541393 0,945190859
ITEM 27 167,3529 348,243 0,540274921 0,943926581
ITEM 28 167,5882 354,632 0,156714858 0,945267468
ITEM 29 167,5294 357,515 0,007936365 0,945800349
ITEM 30 167,6471 344,743 0,686570061 0,943349782
ITEM 31 167,3529 349,993 0,439339005 0,944263774
ITEM 32 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 33 167,5882 354,632 0,156714858 0,945267468
ITEM 34 167,3529 348,243 0,540274921 0,943926581
ITEM 35 167,7647 349,816 0,449494373 0,944229924
ITEM 36 169,1176 339,485 0,582969082 0,943567005
ITEM 37 167,3529 348,243 0,540274921 0,943926581
ITEM 38 167,3529 353,993 0,210519979 0,94502198
ITEM 39 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 40 167,3529 348,243 0,540274921 0,943926581
ITEM 41 167,6471 344,743 0,686570061 0,943349782
ITEM 42 167,4706 346,765 0,577541219 0,943746386
ITEM 43 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 44 167,4118 354,382 0,178410352 0,945157887
ITEM 45 167,6471 344,743 0,686570061 0,943349782
ITEM 46 167,4706 346,765 0,577541219 0,943746386
ITEM 47 167,4118 354,382 0,178410352 0,945157887
ITEM 48 167,3529 348,243 0,540274921 0,943926581
ITEM 49 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 50 167,4118 354,382 0,178410352 0,945157887
ITEM 51 169,4706 349,515 0,430285568 0,944278402
ITEM 52 167,4706 354,890 0,145800508 0,945294444
ITEM 53 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 54 167,9412 347,059 0,400284892 0,944467931
ITEM 55 167,4118 353,382 0,232658416 0,944970539
ITEM 56 169,4706 349,515 0,430285568 0,944278402
ITEM 57 169,7647 349,566 0,463889968 0,944181912
ITEM 58 167,7647 349,191 0,485502788 0,944109765
ITEM 59 167,4118 353,382 0,232658416 0,944970539
ITEM 60 167,5294 347,765 0,516147875 0,943962203
ITEM 61 167,9412 347,059 0,400284892 0,944467931
ITEM 62 169,7647 349,566 0,463889968 0,944181912
ITEM 63 167,4118 349,757 0,430607508 0,944282419
ITEM 64 167,5294 355,015 0,13690942 0,945338654
ITEM 65 167,4118 345,257 0,679228217 0,943408099
ITEM 66 169,4706 349,515 0,430285568 0,944278402
ITEM 67 169,2353 348,566 0,460452252 0,944159851
ITEM 68 167,4118 349,757 0,430607508 0,944282419
ITEM 69 168,1765 348,779 0,333170827 0,944797939
ITEM 70 167,3529 348,243 0,540274921 0,943926581
ITEM 71 167,3529 353,743 0,224744966 0,944975094
ITEM 72 167,5294 356,515 0,059416933 0,945616448
ITEM 73 169,2941 349,971 0,475086938 0,944174549
ITEM 74 167,4706 357,640 0,00191608 0,945802471
ITEM 75 169,7647 349,566 0,463889968 0,944181912
ITEM 76 169,4706 349,515 0,430285568 0,944278402
ITEM 77 169,2353 348,566 0,460452252 0,944159851
ITEM 78 167,5294 350,140 0,391046655 0,944419388
ITEM 79 169,4118 350,632 0,382638636 0,944449819
ITEM 80 167,4706 353,265 0,231349014 0,94499053
ITEM 81 167,5882 354,257 0,17616022 0,945197502
ITEM 82 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 83 167,4706 352,265 0,284190644 0,944802111
ITEM 84 167,5294 356,515 0,059416933 0,945616448
ITEM 85 169,9412 350,559 0,58415946 0,944053946
ITEM 86 167,5294 353,765 0,20173747 0,94510536
ITEM 87 168,1765 348,779 0,333170827 0,944797939
ITEM 88 167,4118 351,257 0,348448758 0,944568881
ITEM 89 168,3529 349,243 0,482534941 0,944119676
ITEM 90 167,9412 353,684 0,331402452 0,944648665
PRUEBA DOS MITADES

Escala: TODAS LAS VARIABLES
N %
Excluidos a
0 0,0
Total 17 100,0
Alfa de Cronbach Parte 1 Valor 0,915144143
N de 45a
elementos
Parte 2 Valor 0,884726082
N de 45b
elementos
N total de elementos 90
Correlacin entre formas 0,807970334
Coeficiente de Longitud igual 0,893787159
Spearman-Brown Longitud desigual 0,893787159
Dos mitades de Guttman 0,887857187
a. Los elementos son: VAR00001, VAR00002, VAR00003, VAR00004, VAR00005,
VAR00006, VAR00007, VAR00008, VAR00009, VAR00010, VAR00011, VAR00012,
VAR00041, VAR00042, VAR00043, VAR00044, VAR00045.
b. Los elementos son: VAR00046, VAR00047, VAR00048, VAR00049, VAR00050,
VAR00086, VAR00087, VAR00088, VAR00089, VAR00090.
Se recomienda un coeficiente mayor a 0.8, en este sentido se puede

asegurar la fiabilidad del instrumento.

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NDICE

PGINA DEL JURADO ................................................................................... i

El presente trabajo de investigacin, dentro de la lnea de la

Los resultados han demostrado que existe una relacin directa

Palabras clave: Ambiente institucional. Desempeo docente. Relaciones

Los resultados derivados del conocimiento del clima organizacional o

El contenido de clima no se limita al anlisis de las satisfaccin derivada

Analizar el clima nos permite anticiparnos y llevar a cabo acciones

Toda organizacin posee su propia personalidad o clima que la diferencia

Los autores Chursden y Sherman (1982) sostienen que la gerencia debe

Hoy se aprecia un cierto consenso en la idea de que el fracaso o el xito

En el proyecto regional de educacin para Amrica Latina y el Caribe se

Entre esos focos esta los docentes y el fortalecimiento de su

Podrn perfeccionarse los planes de estudio, programas, textos,

El desempeo docente es importante y contribuye a que determinada

El estudio del clima organizacional y su repercusin en la actividad

2. Formulacin del problema

Desde la pregunta de investigacin, formulamos las siguientes

1. Qu relacin existe entre clima institucional y las capacidades

1. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y las capacidades

Las hiptesis especficas formuladas son:

H2: Existe una relacin significativa entre el clima institucional y la

H3:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y

H4:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y las

H5:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y los

El mejoramiento del clima organizacional tiene un impacto

Asimismo, tiene relevancia social, en la medida en que aporta con

Desde el punto de vista terico es positivo porque propondr,

Adems, desde el punto de vista prctico, es conveniente que los

Asimismo, metodolgicamente, el proceso investigativo dar lugar a un

Respecto a la investigacin, la bsqueda fsica y virtual de trabajos

Quintero, Africano y Faras (2008), en su estudio Clima Organizacional y

Caligiori, Daz (2007) en su tesis denominada El Clima organizacional y

Quispe , Huamn ( 2013 )en su tesis denominada El Clima

Sacssa ( 2010 )en su tesis denominada Relacin entre el clima

En el mbito regional , local:

Carlos , Carlos ( 2006 ) en su tesis denominada clima organizacional y

Horna, Gmez (2006) en su tesis denominada La relacin entre el

Como principal heredero del trabajo de Lewin, Rensis Likert (1961)

El trabajo de investigacin publicado por Halpin y Croft (1963) The

Definiciones de clima institutional segn los diferentes investigadores:

Segn Litwin y Stringer (1968); Sistema de caractersticas mensurables

Segn Findlater y Margulies (1969); Propiedades organizacionales

Segn Campbell et al. (1970); Conjunto de actitudes y expectativas

Segn Schneider y Hall (1972); Percepciones de los individuos acerca de

Segn Schneider (1975); Percepciones o interpretaciones de significado

Segn Payne et al. (1976); Consenso en cuanto a la descripcin que

Segn James et al. (1978); Suma de percepciones de los miembros

Segn James y Sell (1981); La representacin cognoscitiva de las

Segn Glick (1985); Trmino genrico para una clase amplia de

Segn Schneider (1985); Una descripcin del ambiente de la

Segn Payne (1990): Es un concepto molar que refleja el contenido y

Segn Staler y Narver (1995); Describe la forma en que la

Segn Gonzlez-Rom, et al. (1996); El conjunto de percepciones que

Segn Kaplan y Norton (2004a); Las percepciones compartidas de las

Segn Rousseau (1988) subraya que el clima, como concepto, tiene

Segn Taguiri y Litwin (1968) presentan varios sinnimos para el

Segn Guion (1973) establece que la idea de clima organizacional

Se destacaron en el desarrollo de los estudios sobre el clima

Dimensiones utilizadas en el diagnstico del clima en las organizaciones

Litwin y Stringer (1968);

Koys y DeCotiis (1991);

Moos et al. (1974);

Moos et al. (1974):