Sesión CP 02 - EDD 9100 Marco Historico, Clasico y Contemporaneo Del Liderazgo

Nova Southeastern University
Abraham Fischler School of Education

Doctorado en Educacin
Liderazgo
EDD 9100
Marcos Histrico, Clsico y

Contemporneo del Liderazgo de
Organizaciones
16/10/2013 Altagracia Lpez, Ed.D 1

Esquema de trabajo
Sesin 1: Marco del Liderazgo
Presentacin y discusin
Autoevaluacin
Video
3. Sesin 2: Marcos histrico y clsico del
liderazgo de organizaciones
Video
Estudio de Caso

Esquema de trabajo
4. Sesin 3: Ambiente Organizacional, Poltico,
y Cultural. Estrategias de Cambio
Organizacional.
5. Sesin Virtual: Liderazgo tico y Reflexivo.
6. Sesin Virtual: Liderazgo y la Utilizacin de

los Sistemas de Informacin y de los
Recursos Humanos y Fiscales.
Sesin 3: Marcos histrico y clsico
del liderazgo de organizaciones
1. Teoras del gran hombre
2. Teoras de los Rasgos
3. Teoras Conductuales / del Comportamiento
4. Teoras de la Contingencia / Situacional
5. Teoras de la Influencia
6. Teoras de las Relaciones
7. Teoras emergentes del liderazgo /
Contemporneas

Evolucin de las Teoras del Liderazgo
El liderazgo es un reflejo de los cambios de la

sociedad y ha evolucionado en la medida que las
normas, las actitudes y las concepciones han
cambiado.
Se distinguen diversas teoras:
1. Teoras del gran hombre: Los lderes nacen con
rasgos de un liderazgo heroico y con capacidad
natural para ejercer poder e influencia. Liderazgo
basado en un solo Gran hombre (Lussier y Achua,
2011), rasgos heredados (Daft, 2011).

2. TEORIA DE LOS RASGOS
Son las teoras que consideran cualidades y caractersticas
personales que distinguen a los lderes de los que no lo son.
Desde la dcada de 1920 se buscan atributos personales, sociales,

fsicos e intelectuales que describan y distingan a los lderes de los
dems. Hay seis rasgos que distinguen a los lderes, y estos son:
Dominio Energa Deseo de Integridad Flexibilidad

dirigir
RASGOS
Sensibilidad
hacia los dems
Confianza Inteligencia Conocimiento
en si mismo del trabajo
(Lussier y Achua, 2011)
LIMITACIONES DE LA TEORIA DE LOS RASGOS
No hay rasgos universales que predigan el liderazgo en todas

las situaciones, sino, apenas en algunas.
Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones

dbiles que en las fuertes.
No hay resultados claros con los cuales separar causas de

efectos. Por ejemplo, la confianza en uno mismo es
antecedente del liderazgo, o el xito como lder contribuye la
confianza en uno mismo?
El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo

consideren un lder no significa que vaya a conseguir que su
grupo logre sus objetivos. (Lussier y Achua, 2011)
2. TEORIA DE LOS RASGOS
Liderazgo
El El Equipo
Individuo
La
Organizacin
Lussier, Achua (2011); Daft (2011)

Liderazgo: El individuo
Lussier y Achua (2011), plantean que las
actitudes de los lderes ejercen una influencia
importante en el comportamiento y el desempeo
de sus seguidores.
Para Daft (2011) el liderazgo individualizado se

basa en la relacin nica que el lder desarrolla
con cada miembro del grupo.
Rasgos de los lderes eficaces: dominio,

sensibilidad hacia los dems, estabilidad, gran
energa, confianza en s mismos, integridad,
control interno, inteligencia emocional y
flexibilidad.
Liderazgo: La organizacin
Los lderes deben ser dignos de confianza,
respetuosos, interesados en los dems y
conocedores de las emociones.
Deben ser capaces de reflexionar de

manera diligente, sincera y congruente
para tener xito y algo muy importante,
tiene la responsabilidad de desarrollar a
nuevos lderes que puedan asumir los
roles de liderazgo en el futuro.
Liderazgo: El equipo
Sin un liderazgo efectivo, los equipos pueden perder el rumbo,
ir demasiado lejos o quedarse demasiado cerca, perder de vista
su misin y bloquearse por conflictos interpersonales.
Para un liderazgo efectivo en el equipo, el lder debe
asegurarse que el grupo se concentre en un objetivo y recurra
a un proceso de decisin sistemtico.
El lder necesita ser un coach ms que un gerente, hace

participar a los integrantes en el establecimiento de objetivos,
descripcin de tareas, plan de implementacin, sistemas de
evaluacin y de recompensas, procedimientos y polticas, a los
fines de lograr las metas de la organizacin.

3. Teoras Conductuales o del
Comportamiento del Liderazgo
Plantean que las conductas o comportamientos distinguen

a los lderes de quienes no lo son.
Implicaciones prcticas:
Si las teoras de los rasgos fuesen vlidas, los lderes
serian innatos.
Si hubiera conductas especficas que identificaran a los
lderes, se disearan programas que ensearan estos
patrones de conducta a quienes quisieran hacerse
lderes eficaces.
Si la capacitacin funcionara, el aporte de lderes fuera
inacabable.
ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD
ESTATAL DE OHIO
Realizados a fines de la dcada de 1940, trataba de identificar las
dimensiones independientes de la conducta del lder.
Empezaron con ms de mil categoras y terminaron con dos que

bsicamente daban cuenta de casi todas las conductas del lder
descritas por los empleados.
Estructura Inicial: Es el grado donde el lder define y estructura su

papel y el de sus subordinados en el intento de conseguir sus metas
La consideracin: Es donde el lder tiene relaciones de trabajo

caracterizadas por la confianza, respeto por las ideas
de sus
subordinados y por sus sentimientos.
Modelo de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio:
Cuatro estilos de liderazgo en dos dimensiones
Alta Universidad Estatal de Ohio

C
o
n Estructura baja Estructura alta
s
i
y y
d Consideracin alta Consideracin alta
e
r
a Estructura baja Estructura alta
c y y
i
Consideracin baja Consideracin baja

n
Baja
Estructura Inicial
Baja Alta
Fuente: Adaptado
16/10/2013
de Likert, R. (19961). NewAltagracia
Patterns of Management. New York, USA::
Lpez, Ed.D 14
McGraw Hill.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Estos estudios se realizaron aproximadamente al mismo tiempo que los

estudios de la Estatal de Ohio, tenan objetivos similares: Detectar
caractersticas conductuales de los lderes que se relacionaban con las
medidas del desempeo eficaz.
Orientacin a los empleados: Orientacin a la poblacin:
Es la postura que destaca las Son los que subrayan los aspectos
relaciones entre personas, se tcnicos o de las tareas del trabajo
dopta un inters especial en
las necesidades de los individuos
y se aceptan las diferencias de
los miembros.

LA REJILLA GERENCIAL
La teora conductual del liderazgo no termin a mediados de los

cincuenta con los estudios de la Univ. De Michigan y Estatal de Ohio.
Blake y Mouton concibieron la Rejilla Gerencial, una tcnica para mejorar
la eficiencia de los ejecutivos, tambin conocida como
Rejilla del Liderazgo
Esta se basa en los estudios de la universidad Estatal de Ohio,

consideracin y estructura inicial, o a los de orientacin a los empleados
y a produccin del grupo del Grupo de Michigan.
Inters por las Inters por la

personas produccin
Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una escala del

uno al nueve. Por tanto, la rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de
inters por la produccin y la gente.
LA REJILLA GERENCIAL
DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGOS SEGN LA REJILLA
La administracin La administracin
La administracin deLa de
La administracin club de medio
administracin en equipo
empobrecida: campestre:camino
autoridad y obediencia:
(9,9) muestra un gran
(1,1) se(9,1)
interesa(1,9)
muestra
poco tiene
unpor un
gran alto inters
inters
la mantiene
(5,5) inters porinters
un la produccin y
produccin por la gente
por layproduccin
la gente. y bajo
Ely poco
equilibradola en
por la
gente.
e intermedio
lder hace lo produccin.
la gente. mnimo exigido
entre la produccin y la
para permanecer en el puesto gente. El lder se esfuerza por
El lderElselder se esfuerza
concentra en el desempeo y la
en lograr
lograr quemantener una
las labores atmsfera
se satisfaccin
El lder hace esfuerzos mximos
por de los
realicenamigable sin personas
y trata a mantener
las considerar
empleados.lo
un desempeo y
como asuficiente
mquinas. unala produccin.
moral satisfactoria.

ESTUDIOS DE ESCANDINAVIA
Los estudios anteriores proceden de finales de los 40 y principios de

la dcada de los 60.
Los investigadores de Suecia y Finlandia tenan la idea de que estos
no captaban las realidades actuales ms dinmicas.
Examinaron si slo haba dos dimensiones eficaces en el
comportamiento de los lderes.
Su primicia era que, con los cambios del mundo, los lderes eficaces
deberan exhibir un comportamiento Orientado al Desarrollo.
Lder orientado al desarrollo:
Alientan
Es aPromueve
los
el lder que
Conciben miembros
valora
nuevos para
nuevas
medios que
la experimentacin
formas
de inicien
enfrentar
de nuevas
Busca ideas
hacer los
las actividades
nuevas, genera y
problemas
cosas
pone en marcha el cambio.

Resumen de las Teoras Conductuales
Las Teoras Conductuales o del

Comportamiento no han tenido mucho
xito al identificar relaciones consistentes
entre el comportamiento del lder y el
desempeo del grupo.
Parece faltar la consideracin de los
factores situacionales que influyen en el
triunfo o en el fracaso.
Las situaciones cambian y los estilos de
liderazgo necesitan cambiar.
4. Teoras de la Contingencia
Estas teoras nos dicen el papel que juegan las circunstancias en

el xito del lder. Varios mtodos de aislar las variables
situacionales han tenido mas xito que otros como resultado han
ganado mayor reconocimiento. Consideremos cuatro mtodos:
MODELO DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER

Teora del intercambio
El mtodo de Fiedler
del lder y miembros
Cuestionario
Este modelo delelcompaero
propone que desempeomenos preferido
eficaz de un grupo,(C.M.P)
depende
de laInstrumento con el queentre
justa correspondencia se pretende
el estilo medir si yuna
del lder persona
el grado est
en que
La situacin le da control. a las tareas o a las relaciones.
orientada
FiedlerEste
cree cuestionario
que un factortiene
clave en
16 el xito del contrastantes
adjetivos lder es su estilo bsico
como
Como individuo . Los modelos de la trayectoria
(agradable-desagradable,
La teora situacional de eficiente-ineficiente, franco-reservado)
a la meta y de la
Hersey
As trat y Blanchard
de averiguar cual es El Estilo de Liderazgo, para lo
participacin cual
del lder
prepar el cuestionario del Compaero Menos Preferido.

Como Definir Las Situaciones : Despus de determinar un estilo de

liderazgo mediante el CMP, hace corresponder al lder las tres
divisiones de contingencia que segn l, definen los factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. Es decir:
Relacin entre Lder y Miembros:

Que es el grado de confianza y respeto que existe entre los subordinados y su lder.
Estructura de la Tarea:
Es el grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento, es decir estn o no estructuradas.
Posicin de poder:
Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la
organizacin. Comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar,
asignar y aumentar sueldos.
16/10/2013 21
Correspondencia entre Lderes y Situaciones
Hallazgos en el Modelo de Fiedler
Bien
Rendimiento
Orientacin a Relaciones
Orientacin a Tareas
Pobre
Favorable Moderado Desfavorable
Categora I II III IV V VI VII VII

Relacin Bien Bien Bien Bien Pobre Pobre Pobre Pobre
Lder-Miembro
Estructura Tarea Alta Alta Baja Alta Alta Alta Baja Baja
Posicin Poder
16/10/2013
Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte
Altagracia Lpez, Ed.D
Dbil Fuerte Dbil22
Teora de los Recursos Cognoscitivos

Es una actualizacin del Modelo Fiedler.
EL lder obtiene un desempeo eficaz de grupo
desarrollando planes, decisiones y estrategias
eficaces que son comunicadas por el
comportamiento.
El comportamiento del lder tiene un buen
desempeo, si se une la inteligencia a un ambiente
que apoya y sin tensiones.
El estrs es enemigo de la racionalidad. Es difcil
para el lder pensar de manera analtica estando bajo
tensin.
Teora Situacional de Hersey y Blanchard
Pal Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo de

liderazgo que ha ganado muchos seguidores entre los
especialistas del desarrollo gerencial. Este modelo es llamado:
Teora de liderazgo Situacional (TLS)
El liderazgo situacional es una teora de contingencias que se
enfoca en los seguidores.
El liderazgo exitoso se enfoca en seleccionar el estilo
adecuado, este mismo depende de la madurez de los
seguidores.
El nfasis en los seguidores : En la eficiencia del liderazgo
obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan
al lder. Sin importar lo que el lder haga, su eficiencia depende
de las acciones de sus seguidores.

Basada en la madurez de los seguidores.

Madurez :
Es la medida en que las personas tienen la habilidad
y la disposicin de cumplir una tarea especfica.
Es la capacidad y la voluntad de las personas para
asumir la responsabilidad de guiar su conducta.
Madurez Laboral
Conocimiento y habilidades de la persona.
Madurez Psicolgica
Voluntad o motivacin de la persona para hacer algo.

Etapas de Madurez
M1: Las personas no pueden o no quieren asumir la
responsabilidad de hacer las cosas. No son
competentes ni tienen confianza.
M2: Las personas no pueden y si quieren hacer las
cosas. Estn motivados, pero carecen de las
habilidades.
M3: Las personas pueden, pero no quieren hacer lo
que el lder les pide.
M4: Las personas pueden y quieren hacer lo que se
les pide.
No puede Puede
Madurez Psicolgica
Alta
/ /
Quiere Quiere
No puede Puede
Baja
/ /
No quiere No quiere
Baja Alta
Madurez Laboral
Alta interrelacin Alta interrelacin

Baja tarea Alta tarea
Liderazgo mediante Liderazgo mediante
participacin persuasin
Se usa cuando los Se usa cuando los
seguidores son seguidores son
capaces pero poco capaces pero
estn poco dispuestos estn dispuestos
o inseguros y motivados
Baja interrelacin Baja interrelacin

Baja tarea Alta tarea
Liderazgo mediante Liderazgo mediante
delegacin instruccin y mando
Se usa cuando los Se usa cuando los
seguidores son seguidores son
capaces y incapaces y no
estn dispuestos estn dispuestos
y motivados o estn inseguros
16/10/2013 28
Teora Trayectoria Meta o del Camino a la Meta
(House y Michel)
La esencia de esta teora es que el lder tiene la funcin de

ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y de
ofrecerles la direccin y el apoyo que garanticen que sus
metas son compatibles con los objetivos generales del grupo o
la organizacin:
Motiva que los seguidores necesiten tener un desempeo eficaz
Proporcione instruccin, apoyo, gua y recompensas
House y Michel identificaron cuatro comportamiento de
liderazgo: El lder directivo, el que apoya, el participativo y el
orientado al logro.
Teora Trayectoria Meta o del Camino a la
Meta (House y Michel)
Conductas de este Liderazgo
Direccin
El lder comunica a los subordinados lo que se espera
de ellos, programa el trabajo, y da lineamientos sobre
como cumplir la tarea.
Apoyo
El lder es amigable y manifiesta inters en las
necesidades de las personas.
Participacin
El lder consulta a los subordinados y acepta
sugerencias para la toma de decisin.
Orientado a la Realizacin
El lder establece metas desafiantes y espera que el
rendimiento de sus subordinados sea mximo.
Factores de contingencia del entorno

Estructura de la actividad
Sistema formal de autoridad
Grupo de trabajo
Conducta del lder Resultados

Direccin
Rendimiento
Apoyo
Participacin Satisfaccin
Orientada a la realizacin
Factores de contingencias
Punto de control
Experiencia
16/10/2013 Altagracia Lpez, Ed.D Capacidad percibida 31
Lder identifica Lder asocia

Se establecen metas
necesidades del recompensa con las
apropiadas
empleado metas
Empleados se sienten
Lder asiste a la ruta
satisfechos y
del empleado hacia las
motivados y aceptan al
metas
lder
Los empleados y la
Ocurre un desempeo organizacin son ms
efectivo capaces de alcanzar
sus metas
16/10/2013 32
El trmino trayectoria-meta se deriva de considerar

que los lderes eficaces establecen una trayectoria
clara que permite a sus seguidores ir desde el punto
donde se encuentran hasta alcanzar sus metas
laborales y de que les facilita el recorrido de la
trayectoria eliminando obstculos y trampas.

Teora del Intercambio de Lder y
Miembros (ILM)
Debido a presiones de tiempo el lder establece relaciones
especiales con ciertos miembros del grupo: confa en ellos,
les presta una atencin especial y sin objetos de
privilegios.
Los dems estn en la periferia tienen una parte menor del

tiempo del lder, menos de las recompensas preferidas
que este controla y sus relaciones con el son de autoridad
formal.
Los que estn en la grupo cercano, presentan mejor

desempeo, menor rotacin y mayor satisfaccin con su
superior.

Teora del Intercambio de Lder y Miembros (ILM)
Compatibilidad personal,
competencia del Lder
subordinado o
personalidad extrovertida
Relaciones
Formales
Confianza
Interacciones
altas
Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado
A B C D E F
Grupo cercano Periferia

Modelo de la Participacin del Lder
Este modelo fue postulado en 1973, por Vctor Vroom y Phillip

Yetton, que relaciona el comportamiento y la participacin del
lder en la toma de decisiones.
Provee un grupo de normas para determinar la forma y grado

de participacin del lder en la toma de decisiones en
diversas situaciones, de acuerdo a las actividades de la tarea.
El modelo es un rbol de decisiones que incorpora siete
coyunturas y cinco estilos de liderazgo.
En estudios ms recientes, se mantuvo los 5 estilos de

liderazgo pero se incorporaron 8 tipos de problemas y ms
coyunturas o variables contingentes.

Variables Contingentes en el Modelo
Revisado de Participacin del Lder
1. Importancia de la decisin
2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisin
3. Si el lder tiene suficiente informacin para tomar una buena decisin
4. Que tan estructurado est el problema
5. Si una decisin autocrtica sera apoyada por los seguidores
6. Si los seguidores estn convencidos de las metas de la organizacin
7. Si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones
alternativas
8. Si los seguidores tienen informacin necesaria para tomar una buena
decisin
9. Los plazos del lder pueden limitar la participacin de los seguidores
10. Si se justifica el costo de reunir miembros que estn en lugares distantes
11. Importancia para el lder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones
12. Importancia de invitar a la participacin como herramienta para fortalecer
las habilidades de toma de decisiones de los seguidores.

Teora del liderazgo cognitivo
Howard Gardner (1983):
Los lderes son personas que ejercen una

notable influencia, con sus palabras y con su
ejemplo, sobre las conductas y los sentimientos
de un importante nmero de congneres.
Comprender la naturaleza de las mentes
humanas, la del lder como las de sus seguidores,
permite entender la naturaleza del liderazgo.
Combinacin de : Humildad y firme resolucin.

5. Teoras de la Influencia
Estudian los procesos de influencia entre los
lderes y sus seguidores.
Entre estos se identifica el liderazgo

carismtico: la influencia no est
fundamentada en la posicin, ni en la
autoridad formal, sino en las cualidades y la
personalidad carismtica del lder.

LOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE
SIGNIFICADOS
Contextualizar: Forma de utilizar el lenguaje para manejar el

significado. Es una forma en que los lderes influyen en cmo se ven los
acontecimientos. Consiste en seleccionar y destacar uno o ms temas y
excluir otros.
La contextualizacin proporciona al lder ms margen de maniobra con
respecto a los hechos. Muchas veces lo real y lo importante es lo que el
lder seala como real; as, el lder utiliza la contextualizacin como una
poderosa herramienta para influir en la manera en que los dems ven e
interpretan la realidad.
LIDERAZGO CARISMATICO
Teora de liderazgo carismtico: Es cuando los seguidores hacen
atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias del
MUESTRAN UN
lder, cuando
TIENEN observan
UNA ESTAN SON SENSIBLES
ciertos
DISPUESTOS A LAS
SON SENSIBLES A LAS
comportamientos. COMPORTAMIENTO
VISION RESTRICCIONES DEL AMBIENTE
A CORRES RIESGOS NECESIDADES DE SUS
Este tipo de lderes tienen 5 peculiaridades. QUE SE SALE DE LO
PARA MATERIALIZARLAS O ENTORNO. SEGUIDORES
ORDINARIO
Etapas para que el Lder Carismtico Logre Influir en
sus Seguidores
Comienza articulando una visin atractiva donde se vincula el

presente con un futuro mejor en la organizacin.
En seguida, comunica expectativas de un desempeo
sobresaliente y su confianza en que los seguidores pueden
lograrlo
Luego, transmite un nuevo conjunto de valores mediante
palabras y actuaciones, y con su comportamiento da ejemplo.
Por ltimo, hace sacrificios personales para demostrar su
convencimiento de la visin.
Los lderes carismticos nacen o se hacen?

Cada da se llega ms a la conclusin que el carisma se puede
desarrollar, aprendiendo comportamientos carismticos.
Varios
16/10/2013
autores describen tres pasos
Altagracia para aprender esto.
Lpez, Ed.D 41
Los lderes Carismticos
Nacen o se Hacen?
Adquirir el aura del carisma, manteniendo
una perspectiva optimista, utilizar
Crear la pasin
un vinculo con los dems que los inspire
para generar entusiasmo y comunicarse cona seguirlos
todo el cuerpo.
Penetrar en las emociones de los otros
Las investigaciones demostraron que se puede aprender a proyectar carisma y

que los seguidores de estos lderes tuvieron un mayor desempeo y ajuste a las
tareas, que los que trabajaban con lderes no carismticos.
Cundo se requiere un lder con carisma? Cuando la tarea tiene un componente
ideolgico, o el ambiente es incierto o tenso.
Aparece este tipo de lderes en la poltica, la religin, las guerras o cuando una
empresa est naciendo o enfrenta una crisis que pone en riesgo su existencia.42
16/10/2013
Visin y Articulacin
Riesgo Personal
Liderazgo Sensibles al Ambiental

Carismtico
Sensibles a los Seguidores
Conducta no convencional
16/10/2013
43
6. Teoras de las Relaciones
Se centra en la forma en que lderes y
seguidores interactan, influyendo unos en
otros.
El liderazgo se asume como un proceso de
relaciones que involucra con sentido de
propsito a todos y permite que cada
persona contribuya al logro de la misin y la
visin de la institucin.
Las relaciones interpersonales son el aspecto
ms importante para la eficacia del
liderazgo.
Liderazgo Transaccional y Transformacional
Lderes transaccionales son los que guan o motivan a sus

seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando
los roles y las tareas.
Por su parte, los lderes transformacionales son los que logran

que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y
ejercen un profundo y extraordinario poder sobre ellos.
El liderazgo transformacional se construye con base en el

liderazgo transaccional ya que representa un esfuerzo y un
desempeo que va ms all de lo que ocurre en el
planteamiento transaccional solo, y adems las
investigaciones muestran que logra tasas de rotacin
menores, mayor productividad y mayor satisfaccin de los
empleados.
Caractersticas de los Lideres transaccionales
Recompensa Contingentes: Establecen

intercambio de recompensa por el esfuerzo,
prometen recompensa por el buen desempeo,
reconocen los logros.
Administracin por Excepcin (activa): Observan
y buscan desviaciones de las reglas y criterios,
emprenden acciones correctivas.
Administracin por Excepcin (pasiva):
Intervienen solo si no se cumplen los criterios.
Poltica de no intervencin: Abdican a sus
responsabilidades, evitan tomar decisiones.
Busca mantener la estabilidad en lugar de
promover el cambio

Liderazgo
Transaccional
Recompensa Contingente
Lassiez-Faire
Administracin por excepcin (pasiva)
Administracin por excepcin (activa)

Caractersticas de los lideres transformacionales
Carisma: Dan una visin y un sentido de una misin,

infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza.
Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan

smbolos para centrar los esfuerzos, expresan
propsitos importantes con trminos sencillos.
Estimulo Intelectual: Promueven la inteligencia, la

racionalidad y la solucin cuidadosa de los
problemas.
Inters Personalizado: Prestan atencin personal,

tratan en lo individual a cada empleado, dirigen,
aconsejan.
Liderazgo
Transformacional
Carisma
Inspiracin
Estimulacin Intelectual
Inters Personalizado

Video
Ratatouille Trabajo en Equipo, Liderazgo, Comunicacin y Planificacion.wmv

Estudio de Caso
El Campo de distorsin de la
realidad de Steve Jobs

Teoras Emergentes del Liderazgo

Temas Actuales en Liderazgo
Inteligencia Emocional
Liderazgo Visionario
Liderazgo de Servicio
Liderazgo de equipos
Liderazgo Moral o Etico
Liderazgo transcultural

TEMAS CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO
CONFIANZA: LOS CIMIENTOS DEL LIDERAZGO
Las dimensiones claves que constituyen este concepto son:
INTEGRIDAD COMPETENCIA CONGRUENCIA
FRANQUEZA LEALTAD

CONFIANZA Y LIDERAZGO
La confianza es un atributo fundamental vinculado al

liderazgo.
Es imposible para el lder dirigir personas que no confan
en l.
La confianza y la confiabilidad gradan el acceso a la
informacin y a la cooperacin.
Si las personas van a seguir a alguien requieren primero
estar seguras de que son dignos de su confianza. Por esto,
la eficacia de los lderes, depende de la capacidad de
ganarse la confianza de sus seguidores.

CONFIANZA Y LIDERAZGO
TIPOS DE CONFIAZA
Por Disuasin Por Conocimiento
Confianza basada en el miedo a Confianza que se fundamenta en el

Por Identificacin
las represalias, si esta confianza pronostico de la conducta por los
se pierde o se retira. antecedentes del trato.
Confianza basada en la
comprensin
Es decir las personas actan mutua y el Enaprecio de de las organizaciones
la mayora
por miedio a las los deseos del otro. Esta
consecuencias seeste
se da ubica
tipo de confianza, la cual
de no cumplir sus enobligaciones.
el plano superior ya se
quebasa
hayen
una el conocimiento del
conexin emocional otro, entre las que se le entiende y
a punto
partes,
Esta es normalmente la lo que implica se
que no hay
puede pronosticar
confianza inicial.que supervisar al otro, ya que su conducta.
acertadamente
supone que hay una lealtad
incuestionable.

LIDERAZGO VISIONARIO
Capacidad de crear y articular una visin

realista, atractiva y creble del futuro de la
organizacin que surge y mejora a travs del
presente.
Una visin comprende una imaginara clara e
irresistible que ofrece una manera nueva de
mejorar, que reconoce y aprovecha las
tradiciones y entrelaza las acciones que las
personas pueden emprender para realizar un
cambio.

CUALIDADES DE UN LIDER VISIONARIO

Capacidad de explicar la visin a los dems.
Necesidad de comunicar claramente la visin de
manera oral y escrita.
Tiene que ser capaz de expresar la visin no slo
lingsticamente sino tambin con su
comportamiento.
Puede extender la visin a diversos contextos de
liderazgos, es decir, ordenar la visin para que se
aplique a diversas situaciones. La visin tiene que
ser tan significativa para todos empleados.
Conciencia de su propio ser Capacidad de
y de su destino. convencimiento.
Sentido de autocrtica. Actuacin que modele.
Sensibilidad y compromiso. Integrador.
Comprensin y evaluacin Cdigo de valores.
de la historia. Inspirador con gran visin.
Educador de sus Amor por sus semejantes.
seguidores. Un agente de cambio
Energa y asertividad.

Liderazgo Visionario
Expresa Vive
la Visin la Visin
Extiende
la Visin

Inteligencia Emocional y Eficiencia
del Liderazgo
Estudios recientes indican que la IE es el
mejor pronosticador de quien se encaminar
como lder.
Las relaciones entre las emociones de un
lder y sus efectos en equipos y resultados se
han popularizado.
Se ha probado que la IE guarda una relacin
positiva con el desempeo laboral en todos
los niveles, especialmente en los puestos
que requieren mucho trato social.

Los grandes lderes exhiben los cinco
componentes fundamentales de la IE
Conciencia: Mostrar confianza en l, hacer

evaluaciones realistas y tener la capacidad de
rerse de s mismo.
Administracin Personal: Ser confiable e ntegro,
mostrarse cmodo en las ambigedades y abierto
al cambio.
Motivacin: Tener un gran impulso por las
realizaciones, optimismo y un compromiso slido
con la organizacin.
Empata: Pericia para formar y retener a las
personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y
servicio a clientes.
Habilidades Sociales: Capacidad de encabezar el
cambio, dotes de persuasin y pericia para formar y
dirigir equipos
FUNCIONES CONTEMPORANEAS
DEL LIDERAZGO
El liderazgo Del Equipo

ESTAS PRIORIDADES SE HAN CONVERTIDO EN CUATRO:
Los gerentes tienen que aprender habilidades como la paciencia para
compartir informacin, confiar en los dems, ceder autoridad y saber
cuando intervenir.
Los lderes eficaces han dominado el difcil
Son enlaces con acto de equilibrio de saber
cundo dejar solo al equipo y cundo participar.
Unidades externas
Solucionan problemas
Son administradores
De conflictos
Son entrenadores
El trabajo del lder de equipo se centra en dos prioridades:
Manejar el limite exterior del equipo Facilitar los procesos del equipo

Funcin de Mentor
Mentor: Empleado mayor que patrocina y apoya a un empleado con menos
experiencia. Los mentores entrenan, asesoran y patrocinan.
Como patrocinadores intervienen activamente

a nombre de sus protegidos, cabildean
Como entradores hacen que sus Como asesores brindan apoyo y
para que sus protegidos les asignen
protegidos ejerciten sus habilidades
encargos fomentan
visibles y hacen polticas para la confianza
que les den recompensas.
Los buenos mentores son buenos maestros, actan como modelos a

seguir comparten informacin y son guas en lo poltico de la organizacin.
Los tutorados dan signos de advertencias, ofrecen informaciones

oportunas a los lderes que rebasan los canales formales. Siempre es el
primero que obtiene noticias sobre los problemas antes de que sean del
conocimiento general.
Liderazgo de uno mismo
Procesos mediante los cuales los individuos
controlan sus propias conductas
Los lderes eficaces ayudan a sus seguidores
a dirigirse ellos mismos
Se observan, se fijan metas personales, se
dirigen y se esfuerzan: Plan de desarrollo del
liderazgo.
Hacen visibles comportamientos positivos y
alientan a los dems a practicarlos.

Liderazgo de uno mismo
Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer las
conductas deseadas.
Limitan el acto de castigarse, slo a las ocasiones en que se
ha sido deshonesto o destructivo.
Crean hbitos de pensamiento positivo.
Incitan a los empleados a ejercer la visualizacin creativa y el
dilogo interno para reforzar su propia motivacin.
Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo.
Redisean las tareas para aumentar las recompensas propias
del trabajo.
Alientan la autocrtica. Animan a los empleados a ser crticos
con su propio desempeo.

Liderazgo estratgico
Es el proceso de ofrecer la direccin e

inspiracin necesarias para crear e
implementar una visin, una misin y las
estrategias para lograr y respaldar los
objetivos organizacionales.
Lussier y Achua (2011)

Es la capacidad de un gerente para

articular una visin estratgica para la
organizacin, o para una parte de ella, y
motivar a otros para adoptarla.
Hill & Jones (2005)

Caractersticas del lder estratgico o de
gestin:
Comunican una visin y un rumbo.

`Alinean a la gente. (Visin + valores
compartidos)
Inspiran y estimulan a los seguidores.
Son agentes de cambio.

Liderazgo de Servicio
Es un estilo que trasciende el inters personal para resolver las
necesidades de los dems, ayudndolos a crecer profesional, personal
y emocionalmente.
Entre las caractersticas fundamentales de este tipo de liderazgo
tenemos:
No es controlar personas, sino ayudarlos a crecer, a desarrollar nuevas
capacidades y habilidades. Poner el talento al servicio de los dems.
No es ser jefe es estar presente, construyendo ambientes para hacer
bien el trabajo.
Ayuda a los dems a descubrir la fuerza de su espritu y su potencial
para marcar la diferencia
Comparte los reconocimientos con los involucrados.
Es autntico, por ello se gana y mantiene la confianza de los dems.
El liderazgo requiere amor y capacidad de escuchar.
Est atento a lo que pasa a su alrededor para ver en qu puede ser
til.

Liderazgo Moral
Los lderes morales deben poner su carisma al servicio de la sociedad y de

los dems. La eficacia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa
el lder al tratar de conseguir sus metas, as como el contenido de esas
metas.
Reflexiona:
Un lder empresarial es eficaz si erige el xito de su organizacin

vendiendo productos que daan la salud de los consumidores? O
Tiene xito el lder militar si gana una guerra que para empezar, no debi
haber peleado?
El liderazgo no es ajeno a los valores. Antes de juzgar que un lder es eficaz,

debemos considerar los medios de que se vali para alcanzar sus metas y el
contenido moral de esta.

Liderazgo en Lnea
En las comunicaciones cara a cara con las personas
se pueden suavizar las palabras duras con actos no
verbales.
Este componente (acto no verbal) falta en el trato en
lnea.
La estructura de las palabras en la comunicacin
digital tiene tambin el poder de motivar o desmotivar
al destinatario.
Un mensaje en maysculas tendr una respuesta
muy distinta que si hubiera enviado el mismo
mensaje en un texto elaborado en oraciones
completas y minsculas.

Liderazgo en Lnea
Los lderes tienen que asegurarse que el tono de su
mensaje refleje las emociones que quiere enviar.
Los lideres en lnea tienen que meditar atentamente

qu acciones quieren que estimulen sus mensajes
digitales.
Las comunicaciones en red son un canal poderoso y
rpido.
Si la red se usa con propiedad, fortalece y mejora la
eficacia del liderazgo de un individuo
Cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar
mucho de lo que el lder consigui con sus
expresiones verbales.

Estudio de Caso
Qu hay de nuevo en los equipos
y lderes de Google?

Sesión CP 02 - EDD 9100 Marco Historico, Clasico y Contemporaneo Del Liderazgo

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Dominio Energa Deseo de Integridad Flexibilidad

No hay rasgos universales que predigan el liderazgo en todas

Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones

No hay resultados claros con los cuales separar causas de

El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo

Lussier, Achua (2011); Daft (2011)

Para Daft (2011) el liderazgo individualizado se

Rasgos de los lderes eficaces: dominio,

Deben ser capaces de reflexionar de

El lder necesita ser un coach ms que un gerente, hace

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Plantean que las conductas o comportamientos distinguen

Empezaron con ms de mil categoras y terminaron con dos que

Estructura Inicial: Es el grado donde el lder define y estructura su

La consideracin: Es donde el lder tiene relaciones de trabajo

Alta Universidad Estatal de Ohio

Estos estudios se realizaron aproximadamente al mismo tiempo que los

Orientacin a los empleados: Orientacin a la poblacin:

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Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una escala del

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Estas teoras nos dicen el papel que juegan las circunstancias en

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Teora de los Recursos Cognoscitivos

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Basada en la madurez de los seguidores.

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Alta interrelacin Alta interrelacin

Baja interrelacin Baja interrelacin

La esencia de esta teora es que el lder tiene la funcin de

Factores de contingencia del entorno

Conducta del lder Resultados

Lder identifica Lder asocia

El trmino trayectoria-meta se deriva de considerar

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Los dems estn en la periferia tienen una parte menor del

Los que estn en la grupo cercano, presentan mejor

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