Lectura 2

Agentes para el cambio

Por: Mario Gonzlez

En estas dos semanas, los contenidos se dirigen a revisar

algunos aspectos de importancia frente al cambio,
observaremos que ste en funcin de su velocidad puede
comprometer diferentes tipos de recursos, hacer que las
personas deban entrar o salir de las organizaciones y
tambin transformar los estilos de direccin de quienes
lideran las empresas, solamente por mencionar algunos
fenmenos significativos.

El cambio puede provenir de diferentes frentes:

Flujosdetrabajo, Rediseodepartamental,
mtodosdeproduccin, jerrquico,fusiones.
materiales,sistemasde
informacin.

Porrediseo
Tecnolgico dela
organizacin

Dirigidoalas Basadoen
personas lastareas
Mejorasde Simpli:icaciny
competencias,actitudes enriquecimientodel
ydesempeo puesto.
individual.
Capacitacin.

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A continuacin se caracteriza cada uno de estos elementos como orgenes

posibles del cambio.
Cambio desde la tecnologa
Uno de los casos ms representativos de este tipo de cambio lo presenta la
Compaa Ford, su creador y lder Henry Ford, transform radicalmente todo su
sistema de produccin apoyado en buena medida en las tcnicas, mtodos y
principios propuestos por Taylor a inicios del siglo XIX. La tecnologa pronto pas
a ser la espina dorsal sobre la cual todo el sistema administrativo, de
contratacin de mano de obra y jerrquico comenz a girar. Toda una poca
al interior del capitalismo apareci bajo la ptica del fordismo.

Hoy en da es ms fcil para las empresas establecer y mejorar sus cadenas

productivas puesto que cuentan con herramientas apoyadas en las tecnologas
de la informacin y la comunicacin, (Tics). A manera de ejemplo Federal
Express tuvo en este sentido la idea novedosa de mostrar a sus clientes a nivel
global por la red, en qu punto exacto del recorrido se encuentra el paquete o
la correspondencia que ha puesto en sus manos, algunas empresas textileras
apoyadas en los sistemas de produccin llamados de Diseo Asistido por
Computador (CAD por sus siglas en ingls) estn personalizando la elaboracin
de prendas de vestir al incorporar dentro de sus bases de datos las medidas y
tallas de sus clientes, de tal forma recombinan mtodos antiguos casi de tipo
artesanal con sistemas de produccin en masa.

Las compaas ensambladoras de automviles se encuentran incorporando a

sus sistemas productivos mtodos robotizados que mejoran la calidad de sus
productos, reduciendo costos y tiempos de entrega. El e-commerce se est
convirtiendo rpidamente en una forma vinculante entre organizaciones o
entre productor-consumidor obviando muchas intermediaciones y, por lo tanto,
minimizando costos anteriormente ineludibles.

Para una mayor claridad sobre los alcances de lo que implica la tecnologa se
afirma que sta es:

Un trmino que admite muchos significados.

La palabra se refiere ya sea a las mquinas,
instrumentos y al equipo material del proceso
de produccin, o a la acumulacin de
conocimientos de que dispone la sociedad
acerca de la manera de hacer las cosas.

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Cuando se concibe la tecnologa en trminos de equipos y

productos modernos, uno piensa en aceras, computadoras,
antibiticos, viajes a la luna, etc. Este concepto proporciona
elementos tangibles que permiten entender el trmino. En un
sentido amplio, la tecnologa es algo ms que cosas materiales,
puesto que se refiere a un concepto ms abstracto del
conocimiento y sus aplicaciones. (Brown & Moberg, 1990, pg. 91).

Joan Woodward investigadora que, con sus aportes tericos contribuy

en gran medida al desarrollo de la teora contingente, catalog la
tecnologa en empresas manufactureras en tres tipos con las siguientes
caractersticas:

Tabla n. 9. Tipos de tecnologa segn Woodward.

Clasificacin de la tecnologa utilizada en empresas

manufactureras
Pequeos lotes Grandes lotes y Produccin por
y produccin produccin proceso
unitaria masiva
Dirigida a Consistente en un La secuencia de
satisfacer proceso en serie produccin aparece
necesidades con alta rigidez, altamente integrada
individuales de se requieren altos entre las diferentes
los clientes niveles de partes del sistema
coordinacin productivo como tal.
entre los
diferentes
procesos
comprometidos.
Nivel de Nivel de Alto nivel de
mecanizacin y mecanizacin y mecanizacin.
automatizacin automatizacin
muy bajo muy alto.
Presente en Ensambladoras Generacin de fuerza
pequeos automotrices, de elctrica, produccin
talleres bebidas, de qumicos,
automotrices, peridicos, produccin a gran
clnicas de textiles, plsticos. escala de alimentos
primer nivel de procesados. No se da
atencin, en empresas de
servicios.

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En funcin de estos diferentes tipos de tecnologa que demandan las

organizaciones manufactureras, se observan las siguientes caractersticas:

Tabla n. 10. Adaptado de (Daft & Steers, 1992, pg. 345).

TECNOLOGA DE MANUFACTURA
Pequeo Grandes Produccin
s lotes y lotes y por proceso
producci producci
n n
unitaria masiva
CARACTERSTICA
S TECNOLGICAS
Complejidad Baja Media Alta
tcnica
Control de la Baja Alta Muy alta
maquinaria
Posibilidad de Baja Alta Muy alta
predecir
resultados
CARACTERSTICA
S ESTRUCTURALES
Niveles 3 4 6
jerrquicos
Razn mano de 9:1 4:1 1:1
obra
directa/indirecta
Razn de Baja Media Alta
personal
administrativo
Tramo de control 23 48 15
de supervisin
Formalizacin Baja Media Alta
Centralizacin Baja Media Alta
N de obreros Alta Baja Alta
calificados
Comunicacin Baja Alta Baja
escrita
Comunicacin Alta Baja Alta
oral

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A nivel interno un factor fundamental que contribuye a caracterizar la

forma en que los departamentos operan es la tecnologa que utilizan.
Charles Perrow propuso dos variables al respecto, la variedad y la
facilidad de anlisis, la primera se podra definir como la cantidad de
variacin y diversidad en las actividades de trabajo de un
departamento, (Daft & Steers, 1992, pg. 335), mientras que la segunda
se refiere a una naturaleza bien definida en comparacin con una
naturaleza inadecuadamente definida de las actividades. (Daft & Steers,
1992, pg. 336) . Si cada una de las dos variables se cuantifica en
extremos que van de baja a alta, tendramos una matriz en la cual se
configuran cuatro tipos de tecnologa:

Tabla n. 11. Tipos de tecnologa departamental.

Facilidad de anlisis
Alta Baja
Alta Tecnologa Tecnologa
de no
Variedad Ingeniera rutinaria
Baja Tecnologa Tecnologa
rutinaria artesanal

Cambios desde las tareas

Generalmente el cambio no se origina de manera aislada a partir de
cualquiera de los cuatro aspectos que estamos estudiando, los cambios en la
tecnologa por ejemplo, impactan directamente en el diseo de los cargos y las
tareas que a stos les corresponden. El rediseo de puestos o lo que es lo
mismo- el cambio en las tareas, implica modificar las responsabilidades y las
tareas especficas de los empleados. Esto se puede hacer de dos maneras, bien
sea simplificando o enriqueciendo el cargo, las condiciones actuales dan para
que la tendencia se dirija ms hacia el enriquecimiento que hacia la
simplificacin.

Las investigaciones desarrolladas al respecto por Frederic Herzberg,

demostraron que las variables intrnsecas del trabajo tenan un efecto ms
importante, que las variables fsicas, por lo que entre otras cosas resultaba
necesario disear puestos de trabajo que fueran significativos y atrayentes para
el trabajador, muchas empresas se inclinan por esta modalidad del cambio,
debido a que compromete aspectos psicosociales como la motivacin.

Hackman y Oldham desarrollaron el Modelo de Caractersticas del Puesto

(MCP), el cual propone y fundamenta que existe interaccin entre las
dimensiones del puesto, los estados psicolgicos crticos, y los resultados

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alcanzados. Las dimensiones se describen a continuacin tal y como las

presenta (Arciniega).

1. Variedad de Habilidades (V.H.)

La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto de trabajo

requiere de la realizacin de diversas actividades diferentes, lo que
hace que el colaborador deba utilizar muchas de sus aptitudes y
habilidades. Por tanto se establece que en la medida en que un puesto
requiere del colaborador utilizar la mayor parte de sus habilidades y
aptitudes har que el trabajo resulte ms interesante y por tanto
constituya un reto constante, en trminos del modelo, que sea
significativo.

2. Identidad de la Tarea (I.T.)

Es el grado en el que puesto realiza un proceso completo en la cadena

de produccin de un bien o servicio, o bien una parte del proceso que
es claramente identificable.
Esta variable establece que en la medida en que se tiene participacin
en la generacin de un bien o servicio completo o una parte que es
perfectamente identificable del mismo, se experimenta una sensacin
de que el trabajo es motivante.

3. Significado de la Tarea (S.T.)

Es el grado en el que el puesto tiene un impacto sustancial en las vidas o

en el trabajo de otras personas.
En esencia esta variable se refiere a la importancia que tiene el puesto
en la generacin de un bien o servicio.

4. Autonoma (AU.)

Es el grado en el que el puesto provee libertad sustancial,

independencia y la posibilidad de que el ocupante determine los
tiempos y procedimientos a ser utilizados para llevar a cabo las
actividades propias de su puesto.

5. Retroalimentacin (RE.)

Como se recordar esta variable esta subdivida en tres dimensiones:

Retroalimentacin del trabajo (R.T.)

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Es el grado en el que la ejecucin misma de las tareas asignadas al

puesto, proporcionan informacin clara y precisa sobre el nivel de
desempeo, es decir, la ejecucin de la tarea le permite al sujeto saber
si est haciendo bien o mal su trabajo.

Retroalimentacin de los agentes sociales (R.A.)

Es el grado en el que el puesto recibe informacin sobre el desempeo
de sus actividades por parte de sus compaeros de trabajo y de sus
superiores.

Contacto con otros (CO).

Es el grado en el que el puesto requiere estar en contacto con otras
personas dentro o fuera de la empresa para desempear
adecuadamente sus funciones.

En la siguiente figura se integran los tres fenmenos:

Figura n. 23. El modelo de las caractersticas del puesto.

Estados
psicolgicos
Variedad Altamotivacin
Identidad Altasatisfaccin
Signi:icado Signi:icadodeltrabajo Altodesempeo
Autonoma Responsabilidadsobre Bajoausentismoy
resultados
Retroalimentacin rotacin
Conocimientode
resultadosreales

Dimensiones Resultados

El cambio en las tareas por lo tanto le apuesta a brindarle al trabajador todas

las garantas necesarias para que su compromiso con la empresa mejore, como
producto de la motivacin y la satisfaccin en el cargo. Estratgicamente es til

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cuando la organizacin se concentra en la mejora de sus fortalezas y en el

desarrollo de competencias distintivas.
Cambio por rediseo de la organizacin

En la unidad uno, semana uno, se tiene oportunidad de apreciar las diferentes

estructuras que puede asumir una organizacin, all tambin se destaca que no
siempre se es fiel a una sola estructura, y que en funcin de la estrategia y del
crecimiento entre otros factores, se pueden dar situaciones de rediseo. Las
capacidades diferenciadoras o competencias centrales deben ser el criterio
por excelencia que se aduzca para cambiar el diseo organizacional, si ellas
permiten establecer una ventaja competitiva entonces las fuerzas y recursos
deben asumir la forma que facilite dicha ventaja.

El rediseo se puede manifestar, tal como se observa en la siguiente figura de

dos formas:

Figura n. 24. Formas que puede asumir el rediseo organizacional.

Rediseode
Rediseo
procesos
estructural
(reingeniera)

Rediseo
organizacional

Al redisear la estructura se afectan tres caractersticas; la distribucin de la

autoridad, la responsabilidad y el control de la organizacin. Otras
consecuencias se presentan cuando se utiliza la reduccin de personal, en este
ltimo caso el impacto financiero a corto plazo es favorable, pero a largo plazo
los resultados pueden ser desastrosos al perder capital humano.

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El encogimiento en todo caso es una estrategia a usar cuando se busca reducir

el alcance del negocio generalmente para concentrarse en otros frentes, al
caer las ventas y las utilidades se opta por vender activos, bajar costos y
despedir personal. El despedir personal posee sus consecuencias directas en el
clima organizacional y en la productividad de la empresa, por lo tanto estas
medidas deben ser cuidadosamente planeadas, se cuestionan con razn y con
mucha frecuencia debido a que de manera aislada y como nica respuesta
ello no conduce usualmente a resultados favorables de largo plazo.

Algunas recomendaciones de orden estratgico al respecto son:

El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que

un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si
se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin,
en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as
como las herramientas que se emplearn para realizarlo.

Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara

especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad
organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional

durante y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a

los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y
desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas.

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o

mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los
requerimientos del nuevo personal? (Angelfire).

Por su parte, la reingeniera o rediseo de procesos comprende usualmente la

reconfiguracin a fondo de la logstica, la manufactura y la distribucin. Su

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inters es tornar ms eficiente la gestin tanto en la elaboracin como en el

suministro de productos.

De acuerdo con (Hammer & Champy, 1993), cuando se redisean procesos

sucede respecto a su reconstruccin que:

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliacin se minimiza.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.

Adicionalmente el trabajo en s se afecta mostrando las siguientes

caractersticas.

Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a

equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel de trabajador cambia de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividad a resultados.
Los valores cambian: de proteccionista a productivos.

Cambio dirigido a las personas

En muchos casos se opta por apoyarse en el personal, cuando esta es la

determinacin, se destinan recursos en gran escala hacia la capacitacin, la
induccin pero sobre todo al desarrollo. De hecho la historia del Desarrollo
Organizacional, (D.O., por sus siglas) cuenta en su haber con tericos de la
administracin, psicologa, sociologa y otras ciencias, tan importantes como
Chirs Argyris, Kurt Lewin Ronald Lippit, Robert Tannenbaum, Douglas McGregor,
Robert Blake y Jane Mouton.

El D.O., se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran

en la calidad de las relaciones humanas. El propsito es mejorar la efectividad
de las personas buscando que ellas mismas logren establecer relaciones
adecuadas, mejora de sus competencias y aprendizajes.

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De conformidad con (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008), los tres mtodos ms
utilizados para llevar a efecto el D.O., son:

Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.

Gruposdeenfoque(Focus
Encuestas Equiposdetrabajo
Gropus)
Obtieneninformacin Permitenconocerloque Buscadesarrollarla
acercadeloquepiensan lostrabajadorespiensan capacidaddelos
losempleadosdela ya:irmansobrela integrantesparaque
organizacin. empresa,ascomolos colaborendeforma
Eltemadebeser otrosintegrantes. efectiva
cuidadosamente Pararecolectargrandes Serequierecrearun
preparadoantesde volmenesde climadecon:ianzay
someterloadiscusin. informacin apoyomutuo
CuentaconFacilitador,
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
variassesiones.

Gruposdeenfoque
Encuestas Equiposdetrabajo
(FocusGropus)
Obtieneninformacin Permitenconocerlo Buscadesarrollarla
acercadeloque quelostrabajadores capacidaddelos
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Eltemadebeser comolosotros efectiva
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someterloadiscusin. grandesvolmenesde apoyomutuo
CuentaconFacilitador, informacin
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
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Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.

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