FINANZAS DE EMPRESAS: EL MARCO GENERAL DE ANLISIS

1. NATURALEZA DE LA FUNCIN FINANCIERA

Al analizar la carta organizativa de cualquier empresa con fines de lucro o an

de aqullas que no lo persiguen, aparece, invariablemente, un rectngulo
dedicado a la Funcin financiera, sea departamento financiero, tesorera,
movimiento de fondos o an a veces, en pequeas empresas, aparece como
parte del departamento contable. En otro orden de ideas, los ejecutivos suelen
prestar gran atencin a la parte financiera de la empresa: es comn or co-
mentarios de empresas que gozan de una tasa de crecimiento envidiable, pero
a costa de grandes dificultades financieras. Es indudable entonces que la
funcin financiera existe. Pero, cul es la razn de su existencia? Cules
son los lmites de esta rea funcional dentro de la direccin de empresas?
Cundo un problema o una decisin a tomar es y cundo deja de ser de
carcter financiero?

La presente seccin 'estar dedicada a responder las preguntas anteriormente

formuladas y a los problemas conexos. En primer lugar, cuando se reflexiona
acerca de la razn de ser de la funcin financiera, su existencia no es tan obvia
y la interrelacin de finanzas con el resto de las reas funcionales
administrativas es tan grande que su existencia independiente se torna dudosa.

Por qu dedicar atencin y energa de ejecutivos a un rea como la que nos

ocupa? Una respuesta que parece natural es la siguiente: la funcin financiera
se ocupa de la administracin de los fondos lquidos de que la empresa
dispone en un determinado momento y de la planeacin con respecto al futuro
fluir de stos. Pero es el dinero, de por s, un bien econmico tan especial que
requiere la atencin de un ejecutivo especializado? En otras palabras, suele
argumentarse si las funciones de produccin, comercializacin y los problemas
de direccin superior son debidamente atendidas, para que cuidar de los
fondos en s; evidentemente, parece seguir, ellos se cuidarn por s solos.
Dediquemos esfuerzos a producir y vender que no habr problemas
financieros.
El razonamiento, aunque aparentemente lgico, descuida un aspecto
fundamental sin el cual no se puede comprender el por qu de la funcin
financiera: me refiero a la naturaleza del dinero.

a. EL DINERO EN LA ECONOMA: SUS FUNCIONES Y SU RELACIN CON

LA FUNCIN FINANCIERA EN LA EMPRESA

Si el ejecutivo financiero habr de ser el que dentro de la estructura de la

empresa dedicar sus esfuerzos al manejo de los medios de pago de ella,
resulta obvio que el primer paso en pos de delimitar la funcin financiera ser
conocer, an cuando sea en rasgos generales, las funciones del dinero en
nuestra economa.

sta se basa, como sabemos, en la especializacin y el cambio los que han

permitido y permiten el constante crecimiento de la productividad de la
actividad humana destinada a satisfacer necesidades con medios limitados. En
este tipo de economa, donde se produce para el mercado, se hace necesario
contar con un comn denominador que facilite las transacciones: he all la ms
fundamental de las funciones del dinero que Chancller1 llama primarias. La
otra, dentro de este grupo, es la de actuar como unidad de cuenta en ese
proceso.

Las otras dos funciones, que revisten especial importancia oes-Je nuestro
punto de vista son: a) la de servir como medio de pagos diferidos y o) corno
portador de valor.

La primera de ellas permite que el dinero sea empleado en liquidar deudas

contradas luego del trascurso del tiempo y da lugar a la funcin crediticia y la
segunda permite, dada la posibilidad de utilizar el dinero para el propsito ms
conveniente, acumular riqueza de una manera perfectamente fungible para
satisfacer necesidades mediatas. Esta ltima funcin lleva implcito el concepto

1 L V. CHANDLER. Introduccin a la Teora Monetaria, Fondo de Cultura

Econmica, 4ta. edicin, Mxico, 1956. p. 15. Su captulo primero. El dinero y
el proceso econmico resulta sumamente interesante como introduccin,
puede verse adems el primer captulo de D. H. ROBERTSON, Dinero, de
Fondo de Cultura Econmica. 5ta. edicin. Mxico, 1955.
del valor tiempo del dinero, dando lugar a la aparicin del inters. En otros
trminos, quien difiere el consumo de su renta monetaria y dispone de medios
de pago acumulados que no habr de usar directamente en la actividad
econmica, puede colocarlos en el mercado a la tasa de inters vigente.

Ese bien econmico, de naturaleza tan especial, que nos sirve de comn
denominador de transacciones en nuestra economa de mercados, que es
usado unidad de cuenta, como patrn de pagos futuros y como portador de
valor, puede estudirselo como muchos de los problemas econmicos, desde
dos puntos de vista:

a) macroeconmico;
b) microeconmico.

El primer enfoque analiza las funciones del dinero y su influencia en la

formacin, nivel y distribucin del ingreso nacional y en el problema del
crecimiento econmico. La poltica monetaria juega un papel importantsimo en
el proceso de formacin de capital, da lugar a los fenmenos de deflacin e
inflacin cuando su manejo no es ptimo y es determinante, junto a otros
factores, del nivel de empleo de recursos.

Si bien el ejecutivo financiero de una empresa debe conocer los problemas

mencionados, su actitud frente a ellos es en gran parte pasiva: la autoridad
monetaria del pas es la que fija polticas y ellas aparecen como dadas para el
ejecutivo financiero de una empresa. Cuando el Banco Central decide mediante
el manejo de los efectivos mnimos ampliar o reducir la creacin de dinero a
travs del crdito bancario, ello para nuestro ejecutivo constituye una variable
dada del marco institucional donde acta.

El otro aspecto, el microeconmico, es el que se vincula directamente con la

funcin del ejecutivo financiero. Dado el marco institucional y las caractersticas
del dinero, i ser el encargado de tomar decisiones sobre el manejo ptimo de
los recursos lquidos que se le han confiado. Cuando haya que sacrificar un
volumen presente de fondos lquidos en espera de una futura corriente de
fondos, caso tpico en la inversin en bienes durables, l ser el que a travs
de sus instrumentos de anlisis determinar la conveniencia o no de realizar la
operacin. Pero, importante para nosotros es el hecho de que en ltima
instancia, el xito o fracaso de la gestin administrativa de los responsables de
la direccin de la empresa, habr de medirse en trminos de tenencias y fluir
de fondos presentes o futuros.

Para juzgar sobre s una asignacin determinada de recursos financieros es o

no ptima es necesario reconocer los objetivos de la funcin financiera ya que
las decisiones, para determinar su carcter es necesario juzgarlas en funcin
de objetivos predeterminados. Veamos entonces los objetivos de la gestin
financiera y su alcance.

3. OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA FUNCIN FINANCIERA

A) La funcin de liquidez.- La empresa, sea productora de bienes o servicios,

insume recursos cuyos ingresos estn expresados en dinero y produce
bienes o servicios que el mercado valora en trminos monetarios,
determinando los ingresos de la firma. Nuestro ejecutivo financiero se coloca
en medio de ese fluir de fondos y una de sus primeras funciones es ' la Funcin
de liquidez, es decir, asegurar que la empresa en todo momento posea los fon-
dos necesarios para garantizar un fluir de fondos a travs de la estructura
financiera de la empresa que le permita a sta cumplir sus objetivos.

Es decir, se asegurar en todo momento una masa de fondos lquidos con los
propsitos antes mencionados. Pero, cmo determina nuestro ejecutivo el
nivel ptimo de liquidez en todo momento?

El oprimo de la funcin de liquidez est determinado por la interseccin de dos

funciones de costos que estimaremos en trminos de costos de oportunidad. 2

2 Por costo de oportunidad se entiende el ingreso que se deja de recibir por el

empleo de un recurso en un campo frente a empleos alternativos. En otras
palabras, si existen dos oportunidades de inversin que llamaremos A y B, e
invertimos en A, el costo de oportunidad de la presente inversin estar
determinado por los ingresos que dejamos de recibir por no Haber invertido en
B. Como resultar obvio, se trata de un concepto sumamente subjetivo y difcil
de medir, aunque no imposible. En el caso de los fondos lquidos el costo de
oportunidad suele medirse en trminos de la tasa de inters vigente en los
La tenencia de un gran volumen de fondos lquidos, en relacin a las
necesidades de la firma, implica un alto costo de oportunidad dado que ese
monto de fondos ociosos podra emplearse productivamente, al menos a la
tasa corriente de inters en el mercado para cada tipo y plazo de colocacin.
Pero a su vez, ese alto volumen de fondos asegura la continuidad de las
operaciones, ya que acta como colchn para balancear ingresos y egresos
de fondos en nuestro fluir.

La otra funcin de costos de oportunidad, nos indica las oportunidades de

inversin que se ganan o pierden a cada nivel de tenencias de fondos. Cuando
el grado de liquidez es restringido, incurrimos en un alto costo de oportunidad
ya que tenemos imitadas las oportunidades de inversin y a medida que la
tenencia de fondos aumenta ese costo de oportunidad disminuye.

El ejecutivo financiero puede considerarse entonces, en una primera

aproximacin, como aquel encargado de optimizar el nivel de fondos
disponibles que la empresa posee en todo momento para cumplir con sus
objetivos. El grfico N 1 corrobora lo expresado ms claramente.

Grfico N 01

LA FUNCIN DE LIQUIDEZ

diversos mercados financieros para los diversos tipos de operaciones (que

varen fundamentalmente en razn del plazo y el riesgo).
B) La funcin de rentabilidad. Pero, evidentemente, la funcin de liquidez no
es todo. El ejecutivo financiero es tambin responsable por el empleo de esos
fondos con el objeto de maximizar los objetivos prefijados (que pueden o no
coincidir con el ms general de maximizar utilidades). En otras palabras, no es
solamente necesario poseer los fondos, sino que es necesario emplear los de
modo que acrecienten el futuro fluir de fondos de la empresa. Cuando nos
referimos al concepto de fluir de fondos (el cash-flow en la literatura americana)
debemos reconocer que l subyace en las ms diversas operaciones que la
unidad econmica realiza; es por ello que el ejecutivo financiero se ve obligado
a analizar las operaciones con un criterio de totalidad, con vistas a los objetivos
de la empresa como tal y es por ello que muchas veces sus funciones se
interconectan fuertemente con las de los ejecutivos topes, responsables de la
formulacin de polticas.

Tomemos un ejemplo. Cuando el gerente de produccin decide adquirir un

nuevo equipo se halla fundamentalmente interesado en los aspectos tcnicos
de ste. Para el ejecutivo financiero, la adquisicin del nuevo equipo influye en
su posesin de fondos: la compra significa un egreso presente con la
esperanza de que los futuros ingresos derivados de la nueva inversin,
descontados para tomar en cuenta el valor tiempo del dinero, sean superiores
al egreso presente en una cantidad de acuerdo a los estndares de rentabilidad
fijados. O, en el caso del ejecutivo a cargo de la comercializacin, cuando
decide invertir V pesos en una campaa publicitaria, para nuestro ejecutivo (el
financiero) ello no significa ms que nuevamente, un egreso presente frente a
posibilidades de ingresos en el futuro, con los correspondientes efectos en el
fluir de fondos bajo su control.

En consecuencia, en cuanto colocamos a nuestro ejecutivo financiero al frente

del sistema de ingresos y egresos de fondos, reconocemos sus mltiples
funciones de las que es responsable: tiene a su cargo la planeacin del uso de
fondos y planear va siempre unido a pronosticar situaciones futuras; debe
implementar o sea combinar recursos humanos y materiales para traducir en
realidades lo planeado y. finalmente, debe controlar para analizar desviaciones
entre lo planeado y lo realmente logrado a los efectos de determinar hasta qu
punto se han logrado los objetivos prefijados. Lo expuesto se examinar con
mayor detalle en la prxima seccin. Aqu slo queremos dejar sentado que
materias primas, salarios y gastos operativos y no operativos han de pagarse
en ltima instancia en dinero: que las ventas de productos y servicios (al menos
en una empresa en .marcha) habrn de traducirse en ltima instancia en
fondos lquidos disponibles; que ese elemento que caracteriza el fluir de fondos
-el dinero- tiene las caractersticas especiales anunciadas precedentemente y
que el gerente financiero es el responsable de encontrar un balance adecuado
entre los costos de oportunidad que surgen de la posesin de fondos en
efectivo y del empleo Juicioso de esos fondos a fin de acrecentar su futuro fluir
en la empresa en cumplimiento de los objetivos propuestos.

Las ideas expresadas en el prrafo anterior no son un intento de definicin

rigurosa de la funcin financiera, pero ha pretendido subrayar sus elementos
primordiales y la eterna contradiccin que enfrenta el ejecutivo a cargo de ella:
liquidez venus rentabilidad, presente venus futuro, estabilidad versus
crecimiento. Ms concretamente, las existencias de fondos disponibles juegan
como un colchn o moderador contra los vaivenes que experimenta la
empresa en su marcha econmica: pero si el monto de los fondos destinados a
tal propsito es grande, se incurre en un gran costo de oportunidad que cuando
las circunstancias econmicas son favorables, se torna a veces intolerable.
Luego, hay que invertir. Inversin presupone un deseo de crecimiento y
expansin (como contrapuesto a estabilidad), pero implica ademes riesgo.
Riesgo de congelar fondos lquidos presentes con la esperanza de
acrecentarlos en el futuro si todo resulta de acuerdo a lo planeado.

Si quisiramos expresar el dilema liquidez-rentabilidad que anima la funcin de

nuestro ejecutivo financiero en trminos de un instrumento muy usado en
anlisis econmico, las curvas de indiferencia, diramos que: dados los
objetivos de la empresa, el mapa de indiferencia estar formado por todos
aquellos puntos en que nuestro ejecutivo es indiferente a poseer un
determinado volumen de liquidez o un grado de rentabilidad dado; en general
se cumplir que a medida que crezca su tenencia de fondos lquidos
aumentar su deseo de sustituir en el margen grados adicionales de liquidez
por grados adicionales de rentabilidad3 hasta lograr un equilibrio en el punto de
indiferencia.

Lo anterior habr dejado bien en claro el carcter esencialmente dinmico de la

funcin que nos ocupa: habr dejado implcita al menos la rica red de
interconexiones con el resto de las reas funcionales de la empresa y
fundamentalmente con las funciones de direccin superior y habr soslayado,
para el lector inteligente, la variedad de tareas, la flexibilidad y ductilidad junto
al poderoso arsenal de armas que el ejecutivo financiero debe poseer para
cumplir con su cometido. La seccin siguiente ahondar en mayores detalles.

4. ANLISIS DEL SISTEMA FINANCIERO DE LA EMPRESA

A) Generalidades.- El enfoque que daremos aqu al anlisis del sistema

financiero de la empresa es el del analista de sistemas. La tcnica ha sido
extremadamente exitosa en ingeniera y el anlisis de sistemas con vistas a la
automacin (junto a los conceptos tomados de la ciberntica) ha permitido los
progresos que conocemos en electrnica y el diseo de servomecanismos, de
los cuales el computador es la aplicacin ms conocida.

Aqu slo pretendemos la automacin parcial (y cuando posible) del sistema

financiero. Emplearemos aqu los conceptos de input-outpt (insumo-producto),
feedfeack (realimentacin) regulacin y control para nuestra finalidad. El
tratamiento abstracto de tales temas es el objeto de la ciberntica y el lector
interesado habr de encontrar abundante bibliografa en la literatura corriente4.

3 El anlisis en. base a curvas de indiferencia se basa en el concepto de tasas

marginales de sustitucin de tambin por otro (o en nuestro caso de liquidez y
rentabilidad). El equilibrio habr de bailarse cuando las tasas marginales de
sustitucin se Igualen, es decir cuando la tenencia de una unidad ms de un
bien o de otro proporciona un nivel inferior de satisfaccin al proporcionado por
nuestro punto de equilibrio.
4 Ver. por ejemplo. W. ROSS ASBHY, An Introduction to CyberneHa. Chapman
y Hall, London, 1961; con especial referencia a Direccin de Empresas, ver
STAFFORD BEER. Cybernetics and Management. Jonn Wiley y Sons. New
York. 1959. para slo citar dos fuentes. Una obra monumental de las
El ingeniero interesado en analizar un sistema se encuentra generalmente con
una serie de insumos, una estructura, cuyo funcionamiento exacto desconoce y
que por eso llama la caja negra y una serie de productos que observa y est
interesado en influenciar (controlar). Es lo que generalmente se conoce corno
teora de la caja negra (Black Box Theory). ste ser nuestro punto de partida.

La caja financiera o estructura recibe una serie de ingresos monetarios que

pasan a travs de sus canales y produce una serie de egresos que a corto o
largo plazo, se convertirn nuevamente en fondos en efectivo para realimentar
la corriente. Por supuesto, su magnitud no es uniforme: a veces crece (o
decrece) acumulativamente siguiendo los vaivenes del ciclo econmico o
estacional de la empresa, pero que presuntivamente en una empresa en
marcha y en crecimiento dinmico debe incrementarse a largo plazo.
Grficamente se inyectan fondos a la estructura de la empresa y luego de una
serie de trasformaciones vuelve a producir fondos y a cerrar el ciclo el que,
repetimos, es esencialmente dinmico. Todo anlisis esttico en problemas de
administracin de empresas es de utilidad sumamente restringida.

Grfico N 02

ESQUEMA DEL SISTEMA FINANCIERO DE LA EMPRESA

Normalmente una empresa tiene por objeto producir bienes o servicios que
habrn de realizarse en el mercado con el objeto de obtener un beneficio.
Mediante el uso de fondos, la estructura adquiere materias primas y servicios
de variada naturaleza los que son procesados o trasformados de algn modo

potencialidades del anlisis de sistemas aplicado a problemas de

administracin es industrial Dynamics, de JAY W. FORRESTER, editado por
The M. I. T. Press. Boston. Massachussets, 1961.
para que una vez realizados produzcan nuevos fondos o ttulos representativos
de fondos (crditos, por ejemplo) que vuelven a alimentar la corriente.

La primera pregunta que surge frente a tal esquema es la siguiente: cmo

encajan aqu las funciones del ejecutivo financiero enunciadas
precedentemente? Cmo su dilema liquidez-rentabilidad toma forma y es
resuelto? En nuestro anlisis iremos de lo general a lo particular.

Nuestro ejecutivo tiene un control parcial sobre la estructura, los ingresos y los
egresos. El hecho de haber agregado el adjetivo parcial se tornar obvio en un
instante. Si su control fuese completo, el sistema financiero de la empresa
podra automatizarse por completo y consecuentemente, fijados los objetivos
del sistema, l se autocontrolara y su funcionamiento diferira muy poco del de
cualquier servomecanismo. La funcin del ejecutivo financiero sera entonces
simplemente cambiar objetivos en respuesta a decisiones de poltica. Las
repetitivas y las que emanan de la propia naturaleza del sistema serian
tomadas por nuestro sistema automatizado.

Desafortunadamente como lo saben quines han estado a cargo del control y

manejo de fondos en una empresa, la realidad no es tan simple. En primer
lugar, la empresa, y por lo tanto su sistema financiero, operan en ese complejo
que denominamos economa. Sus agentes activos toman decisiones y
proceden de un modo que no puede ser totalmente controlado Por ejemplo, las
actitudes de los consumidores, en una economa basada en la institucin del
mercado, en lo referente a como habrn de distribuir sus ingresos entre
consumo e inversin slo pueden ser influenciadas parcial mente por el
empresario a travs de la promocin, su poltica de precios o cualquier otro de
los medios que posee.

Sin embargo, se torna claro que nuestra estructura, o caja negra se compone
de elementos controlables, como los recursos asignados a la empresa y de
elementos no controlables, como el ambiente econmico exterior influenciado
por consumidores, productores y el Estado a travs de su poltica econmica y
fiscal.
Con respecto a este ltimo agente nombrado, el Estado, la parte disponible de
los ingresos generados por la empresa est determinada en buena parte por el
nivel de impuestos a la renta para tomar slo un ejemplo. Veamos un poco ms
detenidamente los conceptos de estructura, insumos y productos.

B) Estructura, insumos y productos: I. Estructura. -Hemos expresado que la

estructura financiera de la empresa viene dada por elementos controlables y no
controlables5. Hemos mencionado al pasar que los elementos no controlables
se producen por factores institucionales, como regulaciones estatales, la
estructura del mercado en donde acta la empresa, las caractersticas
econmico-tecnolgicas del ramo o ramos de actividad que lleva a cabo. etc.
Veamos ahora los elementos controlables de la estructura como un todo,
prescindiendo de la consideracin de factores institucionales exteriores.

En primer lugar ella est determinada por:

a) la composicin cualitativa de su capital total6; y

b) la forma como ese total de fondos se halla distribuido entre capital en giro y
capital inmovilizado.

El primer problema hace a la propiedad y posibilidades de disposicin de

fondos invertidos. Todas las empresas, salvo muy raras excepciones trabajan
con una variable mezcla de capital propio y ajeno. Al adquirir bienes o servicios
a proveedores a crdito, al contraer deudas financieras con bancos,
instituciones privadas, etc., al diferir el pago de obligaciones tributarias, la
empresa est trabajando con fondos ajenos cuya fuente pueden ser
proveedores, bancos, sociedades financieras, el Estado, etc.

Por otra parte, la empresa posee como capital propio los fondos que sus
propietarios Kan destinado jurdicamente a los objetivos de la empresa ms (o

5 En realidad, entre ambos extremos, e encuentran los parcialmente

controlables.
6 El concepto de capital total que usamos aqu es ms econmico que
contable: para nosotros es el valor monetario de todos los bienes (propios o
ajenos) invertidos en la explotacin. Correspondera al concepto contable de
activos totales.
menos), los fondos autogenerados (o las prdidas) que no han sido distribuidos
a aqullos.

Salvo el llamado crdito comercial otorgado normalmente por proveedores de

acuerdo a prcticas comunes, los fondos ajenos invertidos en la explotacin
suelen significar egresos contractuales obligatorios de fondos en forma de
intereses que afectan el fluir de fondos.

A su vez, si bien los fondos propios invertidos en la empresa, no obligan a

pagos contractuales peridicos, se supone que esos fondos habrn de
utilizarse en forma rentable en la empresa y que la corriente peridica de
beneficios ser distribuida entre los propietarios del capital o reinvertidos en la
empresa. Esos fondos, de no ganar un retorno considerado satisfactorio en
razn de los estndares de la empresa, implicarn un costo de oportunidad que
ser mayor a medida que la diferencia entre el rendimiento actual y el probable
en fuentes alternativas de inversin, aumente.

Resultarn obvio entonces que:

a) la estructura financiera depende de la composicin cualitativa de los fondos

invertidos en la empresa (propios y ajenos):
b) que las diversas estructuras de capital influencian el fluir de fondos de la
empresa el que variar en parte en funcin de la cambiante estructura
financiera;
c) que las diversas composiciones cualitativas del capital implicarn diverso
grado de riesgo para I03 titulares de capital propio y capital ajeno;
d) que las diversas composiciones del capital determinarn el grado en que
propietarios de capital propio por un lado, y terceros (propietarios de capital
ajeno) ejercen el control de la firma.

Tomemos un caso concreto para ejemplificar lo expresado y esclarecer su

contenido. El anlisis en estos casos tiene prcticamente lmites infinitos de
minuciosidad. Daremos aqu slo lineamientos generales.

Supongamos que pretendemos analizar la estructura financiera de dos

empresas que difieren en su composicin cualitativa del capital invertido. Las
empresas tienen la siguiente estructura de capitales.
La primera gran diferencia estriba en el hecho de que la empresa A ha recurrido
a deudas consolidadas a corto y largo plazo para financiar sus operaciones,
mientras que B ha prescindido de ello. Veamos como este hecho influye sobre
el futuro fluir de fondos, sobre la asignacin de riesgos entre tenedores de
capital y sobre el grado de control de los negocios de la firma.

Si suponemos que ambas empresas han obtenido una utilidad contable, antes
de descontar impuestos e intereses sobre la deuda consolidada, de m$n 10
millones, y si suponemos que para ambas empresas, los cargos por
depreciacin sumaron m$n 2 millones en el ao con lo cual la utilidad neta, en
trminos de fluir de fondos7 sera de m$n i a millones, veremos que:

7 La depreciacin es un cargo del ejercicio que no implica un correlativo egreso

prsenle o futuro de fondos: es por ello que en la determinacin de los Ingresos
netos de fondos provenientes de las operaciones del perodo, debemos
adicionar a la utilidad neta el importe de la depreciacin y otros cargos no
monetarios como la amortizacin de bienes materiales y cargos diferidos, a los
efectos de obtener una utilidad neto para el periodo en trminos de fluir de
fondos. Este nuevo concepto es de suma utilidad en nuestros anlisis
financieros. Por ejemplo, uno firma pudo haber arrojado un resultado contable
negativo, pero adicionndole lo depreciacin llegamos u la conclusin de que la
adicin neta de fondos al sistema financiero de la firmo, va operaciones del
perodo, ha sido positiva, con lo que una utilidad contable negativa se
transforma en una utilidad en trminos de fluir de fondos positiva.
a) la empresa A debi necesariamente afectar parte de su utilidad en trminos
de fluir de fondos (antes de impuestos e intereses) al pago de intereses
sobre su deuda consolidada. Si en nuestro ejemplo el importe de los
intereses es 1.2 millones para el perodo considerado, la utilidad, que hasta
ahora era igual para las dos empresas, se reduce para la primera en el
importe de los intereses:
b) la empresa B por el contrario no reduce su fluir de fondos en el importe de
inters por no contar con deuda consolidada (suponiendo que la flotante no
devenga intereses). Sin embargo, si ahora consideramos el impacto de los
impuestos, que an falta deducir de la utilidad primaria de donde partimos,
veremos que stos, por las distintas estructuras de capitales, producen
montos distintos de utilidad imponible y neta:

El ejemplo precedente nos demuestra como dos empresas con un capital total
invertido en la explotacin equivalente y una utilidad contable antes de
impuestos e intereses similar, pueden producir una utilidad neta en trminos de
fluir de fondos distinta debido a una distinta estructura de capitales.

Si observamos ahora los efectos de la estructura de capitales sobre el control

de la empresa, veremos que en la empresa B, los titulares de capital propio
poseen un 8o por ciento (20 millones sobre 25 millones) de los fondos
invertidos en ella, mientras que en el caso de A, el mismo monto de capital total
invertido da un porcentaje de capital propio de 68 por ciento (7 millones sobre
35 millones). En otras palabras, en el caso de B, los titulares de capital propio
poseen un mayor control de ella que en el caso de A.

En cuanto a riesgos, sabemos que, en nuestro sistema economa), las

utilidades de una empresa son la resultante de un cmulo de factores que no
siempre se combinan para producirlas. Es decir, la empresa, afectando su
capital total a sus objetivos, arriesga la posibilidad de obtener una rentabilidad
mayor del empleo de ese capital a la que podra obtener colocndolo en los
mercados financieros a las tasas de inters vigentes.

En el caso de la empresa A, sta debe ganar -s desea pagar los cargos

contractuales fijos por intereses con fondos provenientes de las operaciones
corrientes (como lo aconseja una sana poltica financiera)- por lo menos 1,2
millones anuales para cubrir intereses, antes de poder pensar en distribucin
de utilidades a tenedores de capital propio, mientras que la empresa B. al no
tener cargos financieros contractuales que pesan sobre el fluir de fondos, todo
peso de utilidad que obtenga podr, distribuirlo en forma de utilidades
correspondientes a titulares de capital propio.

Como podr injerirse, a los electos del mantenimiento de la sanidad financiera

de la empresa, frente a las contingencias de la economa, la empresa B est en
una posicin de mucho menor riesgo.

Finalmente, veamos como la diversa estructura de capitales afecta el retorno

sobre la inversin.

Si calculamos el retorno sobre la inversin de capital propio de ambos casos,

obtendremos los siguientes resultados utilizando como ndice

utilidad contable
capital propio invertido

- Empresa A: 52 %
- Empresa B: 50 %
A qu se debe que la empresa A obtiene un mayor retorno sobre la inversin
de fondos propios? A consecuencia de lo que llamaremos aqu efecto de
palanca (Ieverage effect).

Veamos un poco ms detenidamente este concepto. Cuando la empresa

emplea fondos ajenos que devengan inters y la tasa de inters es inferior a la
rentabilidad corriente de la firma, la diferencia queda evidentemente para los
tenedores de capital propio haciendo palanca a los beneficios de la empresa y
elevndolos. Es indudable que cuando la tasa de inters es superior a la
rentabilidad promedio, el efecto de palanca es negativo.

La estructura financiera depende adems, como ya dijimos, de la forma como

ese capital (propio o ajeno) se halla invertido en bienes activos de la firma. Una
firma cuyo gran porcentaje de capital se halle invertido en bienes inmovilizados
por la caracterstica del proceso productivo o de comercializacin a que se
dedique tendr una estructura financiera que diferir de la de otra cuya mayor
inversin se halla en el llamado capital de trabajo.

Cuando la inversin en bienes inmovilizados es excesiva en relacin al fluir de

fondos que pasa a travs de la estructura, esa inmovilizacin extrema
determinar una capacidad ociosa que se reflejar en la disminucin de la tasa
de retorno sobre el capital invertido para la firma como un todo. Lo mismo
ocurre cuando lo excesivo es lo invertido en capital de trabajo, por ejemplo en
inventarios, crditos, etc.

Sin embargo, la falta de capital en giro puede frenar la expansin de una

empresa an cuando tenga capacidad ociosa en bienes inmovilizados.
Supongamos que la empresa est trabajando a un 6to por ciento de capacidad
de planta y se produce un incremento en la demanda de los bienes que
manufactura la firma. A menos que sta disponga de los fondos para ampliar el
volumen de capital en giro, la falta de ste resultar en el desaprovechamiento
de lo que potencialmente podra ser trabajar a plena capacidad. Es decir,
capital en giro y capital inmovilizado deben estar en la proporcin adecuada a
los efectos de permitir la marcha normal de las operaciones con vistas a
maximizar los beneficios.
Para resumir nuestro enfoque de la estructura financiera de una empresa
analizada desde otro punto de vista, podemos decir que el ejecutivo financiero,
al analizar la estructura financiera de la empresa cuyo fluir de fondos
administra, se encuentra frente a un esquema parecido al del balance general
del contador. Es decir, el contador coloca a la izquierda el total de activos y a la
derecha el total del pasivo ms capital.

En el caso de nuestro ejecutivo financiero, la parte derecha del esquema

constituye un lado de su problema financiero: es la composicin cualitativa del
capital, es decir, que parte de ste es propio y que parte de l es ajeno. La
parte izquierda es el otro aspecto-de la estructura financiera: que parte de esos
fondos (propios o ajenos) se hallan inmovilizados y que parte de esos fondos
se hallan en forma de capital de trabajo.

Esta doble visin de la estructura financiera nos permite encarar su estudio a

fin de determinar cmo las variaciones de la estructura financiera influyen en la
forma como los fondos habrn de fluir en la empresa.

c) Insumos y productos. -Dada la estructura, el sistema insumir fondos para

lograr sus objetivos. En otras palabras, esos fondos de algn modo contribuirn
a la rentabilidad de la firma en un marco de adecuada liquidez. El sistema
insume fondos, en una empresa industrial, cuando se adquieren materias
primas, cuando se pagan salarios, cuando es necesario efectuar gastos de
mantenimiento de planta y equipo o en el caso de su reemplazo o nuevas
adquisiciones. La combinacin capital-en-giro-capital inmovilizado que
mencionamos anteriormente habr de resultar en un producto que, en un
perodo ms o menos largo de tiempo, se transformar nuevamente en fondos
lquidos reingresando en la corriente.

Recordemos, como esquema de anlisis de los insumos y productos de fondos

de nuestro sistema, que el volumen del producto en cada perodo de anlisis,
depende de:

a) el volumen de insumos (factores controlables o parcialmente controlables):

b) factores institucionales (factores no controlables o parcialmente
controlables) y externos a la empresa.
Para ejemplificar lo dicho, en el caso de a, por ejemplo, el contar con un mayor
volumen de capital circulante, inversin en bienes de cambio, quiz habr de
permitir potencialmente un mayor volumen de ventas el que, en ltima
instancia, se convertir en una corriente positiva de fondos.

En el caso de o el mayor volumen potencial de ventas a que nos referimos en

el prrafo anterior se convertir o no en real dependiendo de:

a) las actitudes de los consumidores;

b) el precio (o precios) lijados;
c) las condiciones de oferta en el mercado:
d) las condiciones de la demanda.

Nuestro ejecutivo financiero, fijados los objetivos de su gestin, se colocar

entonces sobre la estructura financiera y tomar decisiones con respecto al fluir
de fondos que pasa a travs de la estructura. En este sentido, su objeto ser la
regulacin y control de la corriente de fondos, que veremos seguidamente.

C) Regulacin y control del sistema financiero. - Aqu las palabras regulacin ' y
control se hallan empleadas en su connotacin ciberntica o de anlisis de
sistemas. Nuestro analista, a travs del anlisis del comportamiento de nuestro
sistema, habr de pretender regular la corriente de fondos y controlarla frente a
objetivos prefijados. Es decir, mediante la comparacin entre objetivos fijados y
resultados reales, el producto habr de ejercer un efecto de realimentacin
(feedhach) que influenciar el insumo para que, al realizarse el prximo control,
el margen de error sea mantenido al mnimo. El sistema puede estructurarse de
modo que el efecto de realimentacin produzca automticamente el efecto
correctivo deseado.
Pero el grado de automaticidad a alcanzar en todo sistema depende
fundamentalmente de su estabilidad8. Veamos hasta qu punto podemos
automatizar nuestro sistema financiero.

Utilizaremos aqu varios principios de autorregulacin que habrn de hacer

nuestro ejecutivo ms eficiente. El principio que ms utilizaremos es el de
realimentacin (feedback) que, para nuestros propsitos, habr de consistir en
lo siguiente: un insumo determinado al pasar por la estructura produce un
resultado de terminado el que:

I) puede estar de acuerdo a los planes fijados:

II) diferir de lo planeado en una magnitud que denominaremos error.

El principio de realimentacin consiste en que las desviaciones o errores

observados en el producto del sistema sean reinyectadas a ste y mediante
reguladores interiores, el sistema pueda eliminarlos de modo que el producto
real, en el nuevo ciclo, vuelva a coincidir con los objetivos trazados. Es decir, se
trata de eliminar errores a travs del diseo de la estructura o de los insumos
que sensibles a los errores, puedan eliminarlos.

Debemos ahora introducir otro concepto fundamental: La direccin de los

recursos confiados a la empresa es un proceso dinmico, en el sentido de que
los objetivos9 no son fijados para durar eternamente, sino que deben

8 El trmino estabilidad est aqu asado en su acepcin ciberntica, es decir,

con respecto a sistemas de cualquier tipo (mecnicos, humanos, humano-
mecnicos, etc.) objeto de anlisis. Para nosotros, estabilidad en este sentido,
implicar grado de predictabilidad del sistema o grado en que la conducta del
sistema puede predecirse. La prediccin puede ser determinstica o
probabilstica. Nuestro concepto coincide con el de WALTER A. SHEWART. en
su obra: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Washington,
D. O. The Department of Agricultura 1939.
9 Cuando hablamos aqu de objetivos queda implcita le existencia de una
jerarqua de objetivos. Cada objetivo necesita para su realizacin un medio el
que a su vez se constituye en un sub-objetivo que necesita otro medio (o
medios), los cuales a su vez vuelven a convertirse en objetivos a nivele
inferiores hasta formar una verdadera cadena objetivos-medios-objetivos-... en
necesariamente ser lo suficientemente flexibles en el tiempo para ajustarse a
las cambiantes necesidades. Por supuesto los grandes objetivos (maximizar
beneficios. incrementar la participacin de la empresa en el mercado total, etc.)
varan mucho menos que los objetivos intermedios que necesitan una
combinacin cambiante de medios para ser alcanzados. El ejecutivo, al tomar
decisiones, busca alcanzar a los diversos niveles los objetivos fijados. Pero las
decisiones que efecta son fundamentalmente de dos tipos:

a) decisiones de poltica;
b) decisiones de rutina.

Cuando el ejecutivo a cargo de produccin decide reordenar un tem porque su

existencia ha llegado al nivel considerado mnimo o cuando el ejecutivo a cargo
de promocin decide gastar x pesos de su presupuesto asignado en
cumplimiento de la campaa publicitaria trazada, estamos frente a casos de
decisiones de rutina; sin embargo, cuando el ejecutivo financiero debe decidir
sobre la poltica crediticia a adoptar en respuesta a cambios indeseables en el
nivel del fluir de fondos, estamos en presencia de una decisin de poltica.

El argumento fundamental en las lneas que siguen ser demostrar que

mediante el adecuado diseo del sistema financiero, nuestro objetivo puede en
gran medida automatizar la toma de decisiones de rutina, para concentrarse en
las decisiones de poltica las que en ltima instancia, determinan el ritmo de
crecimiento de la empresa. El grfico que sigue describe el sistema tal como lo
liemos concebido para propsito de nuestro anlisis.

Grfico N 03

EL SISTEMA FINANCIERO

Posibilidad de Automacin Pardal

donde a medida que avanzamos en los eslabones, los objetivos van

decreciendo en importancia crtica. El concepto se conoce con la denominacin
de cadenas de medios y fines.
Explicacin del grfico.- La funcin del ejecutivo financiero es esencialmente
dinmica, es decir est ntimamente ligada al tiempo; es por ello que nuestro
modelo no puede ser esttico y debe indicar las magnitudes en diversos
perodos de tiempo, que aqu indicamos con el subndice t. El grfico
precedente repone que se pretende automatizar el sistema para que cumpla el
siguiente fin: que los productos estn de acuerdo a los objetivos fijados por el
ejecutivo financiero. Al solo efecto del grfico, se supone adems que el
producto del sistema es solo dependiente de los insumos.

Con los supuestos precedentes nuestro sistema, si estuviera totalmente

automatizado funcionaria de la siguiente manera: el producto (del sistema) en
el perodo t, sera comparado con los objetivos para el perodo O t; su diferencia
Pt Ot determinara el desvo entre los objetivos y lo planeado, cuya magnitud
E denominamos error. El error determinado influenciara nuestras reglas de
control con vistas a que la modificacin de las decisiones (de poltica o rutina)
produjese un nuevo insumo. It + 1, el que determinara un nuevo producto P t+
1, el que nuevamente sera comparado con los objetivos para ese perodo y de
ese modo se cerrara el sistema. Como se ver, entonces, el insumo en cada
perodo es funcin del error determinado en el perodo inmediato interior (p. ej.:
It = (Et 1).

En el caso de sistemas financieros, es muy difcil automatizar totalmente el

sistema, pues numerosas decisiones de poltica son cambiantes en respuesta a
circunstancias externas al sistema, lo que es muy difcil de inyectar en l.
Un ejemplo concreto de automacin de las decisiones de rutina en nuestro
sistema financiero es el siguiente: supongamos que para el trimestre siguiente
al presente, el ejecutivo financiero fija como-objetivo ce su problema de
liquidez el siguiente: mantener un grado de liquides que expresado da un ndice
sea a ttulo de ejemplo, disponibilidades ms crditos a corto plazo con
respecto ni pasivo circulante de 1:1: su sistema deber estar estructurado de
modo que el analista financiero que lo secunda, al observar que el ratio
deseado baja a .80 sube a 1.4. automticamente influencie las variables en
juego para alcanzar los resultados deseadas Si se est frente al declinamiento
del ndice, el analista tomar medidas para acelerar la rotacin de crditos,
acelerar la conversin de inventarios en crditos, influenciar el nivel de los
inventarios, etc.

En otras palabras, el cambio en el ndice deseado ser la seal para que

mediante decisiones de rutina, el nivel de liquidez prefijado sea alcanzado. Por
supuesto, cuando los desequilibrios son ms profundos, se requiere la toma de
decisiones de poltica para lograr el objetivo y. en ese caso, se pierde la
correccin automatizada.

Luego, si nuestro sistema cuenta con una serie de indicadores sensibles a las
variaciones y si producidas las variaciones nuestro sistema tiene establecidas
decisiones de rutina (dada la magnitud de las variaciones) para eliminarlas, el
ejecutivo financiero puede dedicar su tiempo disponible a decisiones de poltica
o a los problemas financieros a niveles superiores de la organizacin que re-
quieren su atencin.

En consecuencia, el primer paso que el ejecutivo financiero tope debe dar en

su intento de estructurar (y automatizar parcialmente), su sistema a los fines de
alcanzar con la mayor precisin sus objetivos, es un anlisis riguroso de ste
para determinar:

1) Las caractersticas del fluir de fondos en su sistema (influencias

estacionales, cclicas, sensibilidad de la corriente de fondos a los cambios
en la rotacin de inventarios, a cambios en la rotacin de crditos, a
 variaciones en los mrgenes de utilidad bruta o de la estructura de costos,
etc.).
2) Que las funciones pueden automatizarse, puesto que dependen de
decisiones de rutina.
3) Que funciones deben permanecer al margen de la automacin, pues
responden a decisiones de politice.

Cada sistema financiero tiene caractersticas propias dado el tipo de empresa

al que pertenece; no obstante es posible formular una serie de
generalizaciones aplicables a buena parte de los casos especficos.

Indudablemente lo primero que el ejecutivo ha de fijar son sus objetivos

generales y toda la serie de sub-objetivos que siguen a los primeros. Tal como
lo expresamos anteriormente, sus objetivos generales se hayan completamente
ligados a su binomio liquidez-rentabilidad que domina su tarea. En el anlisis
del sistema, dicho objetivos deben traducirse en trminos concretos; en el caso
de rentabilidad, el retorno sobre la inversin -por ejemplo. 15 por ciento sobre
el capital invertido- es una medida muy usada.

Por supuesto existen numerosas formas de cmputo del retorno sobre el

capital invertido (sobre activos netos o brutos de depreciacin, capital de libros,
capital social ms reservas sin distribuir, etc.), pero ha probado ser una medida
relativa de suma utilidad.

No obstante es necesario hacer notar que es extremadamente vulnerable a la

inflacin y las empresas con activos fijos adquiridos varios aos atrs del
analizado no pueden evitar los efectos en la distorsin de los valores. Ms an
en casos extremos llega a tomarse inaplicable sin algn tipo de ajuste que
refleje los efectos de la depreciacin monetaria.

Otras medidas, como la utilidad expresada en funcin de las ventas (por ciento
de utilidad bruta o neta con respecto al volumen de ventas) si bien es tambin
una medida relativa, su utilidad analtica y principalmente para fines
administrativos es limitada.

Por ello el autor considera que si el retorno sobre la inversin es calculado

mediante la frmula
 Ventas Utilidad
x
Capital invertido Ventas

en donde el primer trmino nos indica el coeficiente de rotacin del capital y el

segundo las utilidades a cada nivel de ventas, y. si el capital invertido y las
utilidades dadas son ajustadas para reflejar la depreciacin monetaria mediante
algn sistema de ndices, su utilidad analtica aumenta.

Ms an es posible comparar como los dos trminos contribuyen al retomo

sobre el capital invertido a travs de una serie de periodos contables. Se
observar entonces que un incremento en el retorno sobre la inversin puede
provenir:

a) del incremento en el coeficiente de rotacin;

b) de un mayor porcentaje de utilidades sobre el volumen de ventas.

El primero puede ser consecuencia de un mayor volumen de ventas a iguales

niveles de inversin, o por la incorporacin de nuevas inversiones con una tasa
de rotacin mayor a las de las existentes anteriormente, o como consecuencia
de un mejor aprovechamiento econmico de las existentes. Por el contrario, en
el caso de la relacin porcentual de utilidades a ventas, un incremento en el
costo de los bienes o servicios vendidos puede influenciar desfavorablemente
el retorno sobre la inversin considerado.

Es obvio quiz sealar que en empresas que operan administrativamente

descentralizadas con divisiones que actan como unidades econmicas cuasi-
independientes, el retorno sobre la inversin es una medida eficaz, dentro de
ciertos lmites, para juzgar la performance de las diversas divisiones.

Con respecto al objetivo de liquidez suele comnmente expresarse tambin en

trminos relativos mediante el uso de ndices y razones. La razn de circulante
en su doble formulacin:

a) tomando en cuenta bienes de cambio;

b) sin tomar en cuenta bienes de cambio;
es sin duda la ms usada. La razn ptima puede fijarse mensual o
trimestralmente, dependiendo de las necesidades analticas y de las
variaciones estacionales a que estn sometidos los negocios de la empresa.

Para ampliar lo expuesto anteriormente sobre el particular, cada uno de estos

objetivos particulares necesita la consecucin de sub-objetivos conducentes a
ellos. As, el retorno sobre la inversin est determinado por una serie de
factores que exigen atencin particular: volumen de ventas y costo de lo
vendido, rendimiento potencial de las nuevas inversiones efectuadas en el
ejercicio considerado, velocidad de circulacin del capital, poltica de dividen
dos medios de financiamiento utilizados, etc., tanto al nivel total como al nivel
de cada divisin en empresas descentralizadas. Cada uno de ellos debe ser
manejado de modo de optimizar el objetivo general establecido.

Fijados los objetivos y las polticas a seguir las que se concretaran en

decisiones (de rutina o de poltica), el analista del sistema financiero debe
efectuar un estudio cuidadoso de la caja financiera. La forma de efectuar el
estudio es observar a travs de la informacin histrica disponible, cmo esa
caja o estructura financiera ha respondido en el pasado a cambios en lo
inyectado en trminos de resultados obtenidos. En otras palabras, dada la pre
sent estructura, cul es su vulnerabilidad a las fluctuaciones en el nivel de
ventas, a aumentos o disminuciones de la rotacin de los crditos a nuevos
trminos de pago a los proveedores, a incrementos en los costos no
acompaados por iguales incrementos en los precios, etc.

Se trata de una tarea paciente. Muchas veces no se posee la informacin

histrica que se desea y el funcionamiento del sistema debe ser simulado
mediante papel y lpiz o con la ayuda de un computador.

El empleo de la tcnica de simulacin tiene la ventaja de que permite simular

en horas, meses y hasta aos de funcionamiento del sistema con gran
precisin si el modelo se construye en forma realstica. Ms an es analista
puede inyectar en su modelo de simulacin desde pequeas variaciones
basta tan grandes como desee pasando por las dimensiones deseadas10. El
anlisis debe llevarse a cabo desde lo particular a lo ms general o, en otras
palabras, desde las sub-reas individuales (costos, ventas, crditos) hasta
comprender el sistema financiero total

Evidentemente el anlisis precedente habr de ser de gran ayuda en la tarea

del ejecutivo financiero que podemos sintetizar en: planeacin implementacin
y control. Sin embargo, ello solo no es suficiente. Principalmente en las reas
de implementacin y control el ejecutivo necesita instrumentos
complementarios que lo asistan en su tarea. Aqu los enunciamos brevemente.

a) Anlisis financiero mediante ndices y razones.- Como expresamos

anteriormente el desvo del nivel considerado ptimo de los diversos ndices
anuncia la necesidad de accin coercitiva en uno o ms campos. Si la
accin correctiva puede tomarse mediante decisiones de rutina ellas
pueden ser delegadas por el ejecutivo financiero en sus subordinados y
automatizar parcialmente el sistema.
b) Determinacin del nivel del fluir de fondos.- Uno de los instrumentos que
ms se usa en esta tarea es el estado de origen y aplicacin de fondos.
Dicho estado se usa no solamente en el anlisis histrico sino para llevar a
cabo proyecciones financieras. No obstante, para concretar las
proyecciones, el anlisis de correlacin y el mtodo conocido como nmero
de das de ventas son los ms usados para confeccionar un estado
proyectado de origen y aplicacin de fondos.
c) En nuestros das no se concibe un sistema administrativo enciente en el
cual la funcin de planeacin no se concrete en alguna forma de
presupuestacin. El presupuesto se vuelve de ese modo un arma poderosa
de planeacin y control. El rol de los presupuestos ser discutido en una
seccin siguiente.
d) La existencia de Un sistema de control presupuestario presupone
paralelamente el empleo de un sistema de costeo directo' del que
hablaremos ms adelante, que ha demostrado ser un arma poderosa para
10 Un excelente tratamiento de los modelos de simulacin aparece en la obra
de ELWOOD S. BUFFA. Modern Production Management, John Wiley and
Sons, Inc. New Jersey, 1961, Pg. 159 a 169. Su desarrollo es a un nivel
introductorio.
 comprender las relaciones costo-utilidades-volumen de las actividades y
como base para la toma de decisiones en un rea tan importante como la
fijacin de precios.
e) El anlisis mediante grficos y cuadros de puntos de equilibrio (Breah-even
Analyisis).
f) El desarrollo de ese cmulo de tcnicas matemticas conocido como
investigacin operativa (Operations Research), entre las que se destacan
programacin lineal, no lineal y dinmica, teora de las colas, modelos de
reposicin, modelos de inventarios y los diversos conceptos tomados de la
teora de la informacin (anlisis de sistemas) y de la moderna teora de las
probabilidades y de la inferencia estadstica, completan el arsenal analtico
que permite al ejecutivo financiero disectar su sistema, tomar las
decisiones necesarias en el momento adecuado y maximizar los objetivos
propuestos.

Grfico N 04
A. manera de conclusin y resumen de los conceptos vertidos en este acpite
presentamos un grfico del sistema financiero de la empresa en donde
agrupamos lo expresado anteriormente. Slo cuando la funcin financiera sea
conducida teniendo en cuenta:

a) las caractersticas del sistema:

b) sus interrelaciones; y
c) el cmulo de herramientas enunciado: podr la gestin financiera
considerarse uno de los pilares de la tarea de dirigir los recursos
econmicos asignados a la empresa considerada. El anlisis teniendo en
cuenta el marco de referencia esbozado permitir responder preguntas
claves como:
- Niveles ptimos de capitalizacin para alcanzar el volumen de
operaciones deseado con la tasa de rentabilidad fijada como objetivo.
- Inversiones en las diversas etapas del proceso productivo y de
distribucin para lograr ms eficientemente las metas propuestas.
- Planeacin implementacin y control que habrn de permitir la
administracin ordenada de los fondos lquidos de le empresa.
- Eliminacin de los estrangulamientos y cuellos de botella no solamente
en el proceso de crecimiento a largo plazo de la empresa, sino en el
corto plazo, posibilidad de .minimizar la vulnerabilidad de la estructura
financiera a los vaivenes del ciclo de los negocios.

3. FINANZAS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

El empresario es, en ltima instancia, el encargado de combinar recursos

econmicos confiados a la unidad productora (de bienes o servicios) y el xito
de su funcin se mide, generalmente, en una economa basada en la propiedad
privada y en decisiones descentralizadas, por el grado en que los objetivos que
l determina para la empresa son alcanzados.

El problema no es tan simple como lo presentan ciertos modelos del anlisis

econmico en que se supone que el objetivo fundamental es la maximizacin
de utilidades y en donde las conclusiones son vlidas tornando en cuenta los
supuestos en que se basa el modelo, de por s, simplificadores de la realidad
tanto interna como ex tema. Ms an, los modelos tpicos en microeconoma,
aunque de indudable valor analtico, no dan respuesta a problemas intermedios
que el ejecutivo debe necesariamente resolver.

Por ejemplo, cuando el economista dice que ' en competencia perfecta, el

punto de equilibrio de maximizacin de utilidades se baila en aquel en donde
costos e ingresos marginales se igualan nada dice con respecto a los
problemas intermedios-de minimizacin de costos o maximizacin de ingresos.
Ms an, la teora asume generalmente -entre otras simplificaciones- que la
empresa elabora un solo producto o servicio, sin siquiera soslayar los com-
plicados problemas de asignacin de costos e ingresos en empresas de
produccin mltiple y productos conjuntos.

El empresario debe resolver, mediante decisiones, esos problemas intermedios

para los cuales debe fijar objetivos. Ya hemos hablado anteriormente de la
jerarqua de objetivos de la empresa. Lo que aora agregamos es que esa
jerarqua presenta uno de los problemas ms serios para nuestro ejecutivo: el
de alcanzar tales objetivos intermedios a la vez que maximizar los finales. Y
como resultar obvio, ello no siempre es posible o fcil.

Para tomar un caso, la maximizacin de la tasa de retorno sobre el capital

invertido depende del logro de un nivel ptimo de ventas. Pero maximizar
ventas no siempre maximiza la tasa comentada. Cuando la optimizacin de
objetivos intermedios no produce necesariamente la optimizacin total
buscada, estamos frente al fenmeno que se conoce como 'sub-optimizacin
que en breve, es el reflejo de las contradicciones existentes entre objetivos a
diversos niveles.

Es el resultado de la compleja interrelacin de las diversas facetas del proceso

administrativo, interrelacin que se complica ms an cuando introducimos el
factor tiempo (que jams debe ser olvidado en un proceso dinmico como la
gestin de empresas).

As, si una empresa desea optimizar el bienestar de sus accionistas a travs

del pago de dividendos mximos posibles en efectivo, la maximizacin ser a
corto plazo pues al desprenderse de lo que otro modo seria utilidades sin
distribuir, se est cercenando las posibilidades de crecimiento con fondos
internos en el futuro.

El problema de la sub-optimizacin nos coloca en el punto de concluir que

nunca podremos evaluar las decisiones como perfectas a travs de un perodo
largo de tiempo. En otras palabras, objetivos y circunstancias cambian y
entonces la funcin del empresario se torna en tarea de fijar por un perodo
ilimitado de tiempo objetivos generales que habrn de alcanzarse a travs de
una combinacin cambiante de sub-objetivos. Tal es la esencia y la verdadera
naturaleza del problema de la direccin. Es un proceso dinmico a travs del
tiempo a la luz de objetivos cambiantes.

Frente a tal esquema, el ejecutivo financiero maneja aquella parte de los

recursos de la empresa que en el presente estn bajo la forma de fondos
lquidos y que en el futuro habrn de transformarse en ellos.

Tal como dijimos anteriormente, el dinero tiene, entre los bienes econmicos,
caractersticas especiales, una de las cuales es ser comn denominador de las
transacciones y en nuestra economa patrn de medida del xito o fracaso de
la gestin empresarial.

En consecuencia, es claro que el ejecutivo financiero debe considerar todas las

fases del proceso cuando en alguna forma interviene el dinero en ellas. Y tal
como ya anticipamos, no slo debe buscar un nivel adecuado de fondos en
todo momento que d a la empresa el carcter de en marcha (liquidez), sino
que el empleo rentable de los presentes y de los potenciales es tambin parte
de su tarea. En resumen, jams puede pensar en trminos de exclusiva
independencia funcional si espera que su gestin sea eficiente. Debe tener en
todo momento presente el cuadro general de la empresa como un todo.

Pero, es que queremos decir que direccin de empresas como fenmeno

complejo y finanzas de empresas es, al fin y al cabo, In misma cosa? No.
evidentemente que no. La respuesta se clarifica comprendiendo el siguiente
hecho: los ejecutivos topes de la empresa son las que en ltima instancia fijan
los objetivos que habrn de servir de gua al ejecutivo financiero.

En otras palabras, aun ruando l es una rica fuente de sugestiones de poltica,

la decisin final est a cargo de quienes, al tope, son responsables del xito o
fracaso. El acpite siguiente elabora ms an este concepto.

6. EL LUGAR DEL EJECUTIVO FINANCIERO EN El. PROCESO

ADMINISTRATIVO
Planear, implementar y controlar son, a grandes rasgos, las fases
fundamentales del proceso administrativo11. Tal como expresamos en el acpite
anterior, a los niveles superiores dichas fases son llevadas a cabo por los
ejecutivos topes. Al nivel de las distintas reas funcionales y dados objetivos y
polticas generales trazados para la empresa, las fases del proces son
cumplidas por los diversos ejecutivos funcionales (produccin,
comercializacin, finanzas, relaciones pblicas, etc.) y de ese modo a travs de
los distintos escalones del organigrama de la empresa mientras existan tarcas
administrativas por simples que sean en los niveles inferiores.

Si bien es cierto que el ejecutivo financiero no planea en problemas generales

de direccin superior, no deja de constituir, por lo comentado anteriormente,
una fuente inagotable de consulta y sugestiones. El planeamiento a talgo plazo
crecimiento de la empresa en los prximos cinco aos, por ejemplo--, suele
traducirse, en trminos ms o menos concretos, en presupuestos y
estimaciones que en gran medida son de carcter financiero y son preparados
por el ejecutivo a cargo de esta tarea funcional.

La implementacin de los planes trazados requiere un juicioso empleo de

recursos disponibles y nuevamente el ejecutivo financie ro puede contribuir con
instrumentos y herramientas bajo su dominio al logro de lo buscado.

Finalmente, en la faz de control, el ejecutivo financiero es el que, virtualmente,

maneja los instrumentos de control que permiten analizar diferencias que
pueden surgir entre lo planeado y lo alcanzado realmente.

En sntesis, si bien es cierto que en los peldaos superiores de la gestin de

empresas el ejecutivo financiero acta en una funcin de consulta (staff) ms
que de ejecucin, su participacin no deja de ser clave y particularmente en la
faz de control el manejo de los instrumentos est prcticamente a su cargo. En
el cuadro organizativo de la firma, no ocupa posiciones de lnea como los de
produccin o comercializacin, pero la estructura que prepara y controla

11 Al menos en opinin del autor, ya que existen tantas variedades de

clasificaciones y denominaciones como estudiosos del problema.
permite armoniosa coordinacin de las funciones de lnea dados los recursos
disponibles.

7. ORGANIZACIN DE LA FUNCIN FINANCIERA

La discusin precedente Labra hecho evidente que entre las mltiples

funciones pertenecientes al rea financiera, ellas pueden clasificarse, en un
primer enfoque general, en dos tipos funda mentales:

a) funciones internas o en otras palabras, aquellas que se refieren a la

administracin de los fondos una vez incorporados a la empresa como
activos de diversa naturaleza, pero con un mayor nfasis en control, como
por ejemplo. la preparacin y peridico examen de los diversos estados
contables, presupuestos (operativos. de capitales), los anlisis de
rentabilidad (costos-utilidades-volumen, mrgenes de contribucin, tasas de
retorno sobre el capital invertido, puntos de equilibrio) y similares. Esta parte
de la funcin financiera es concentrada en las grandes empresas en un
departamento de contralor.12
b) Funciones externas que enfatizan el real manejo y planeamiento financiero
(corto, mediano y largo plazo) con los necesarios contactos con lo exterior a
la empresa para la obtencin de fondos de financiamiento, el manejo de la
poltica crediticia, la determinacin de la estructura de capitalizacin de la
firma y similares. Este aspecto es generalmente desarrollarlo por un
departamento de tesorera o movimiento de fondos.

En consecuencia, tesorera y contralor son las dos categoras bsicas de

agrupamiento de las diversas funciones del rea financiera. Desde ya que
ambas deben coordinarse dada la estrecha relacin existente entre las mismas
y es por eso que al analizar organigramas de la funcin financiera en empresas
de cierto tamao, apareje un funcionario u rgano colectivo (comit)
responsable por la funcin financiera como un todo el que adems de
coordinar, dicta las polticas ms generales en la materia.

12 Aqu empleamos el trmino contralor a falta de alguno mejor para traducir

controller, el trmino correspondiente en la literatura de habla inglesa. La
connotacin de contralor quedar clora luego de la discusin de las funciones a
su cargo.
Aun cuando la distincin anterior entre las dos categoras esenciales,
enunciada precedentemente, resultar sumamente til en el curso de nuestro
anlisis, no siempre puede establecerse claramente. Existirn en todo
momento funciones prximas a la lnea divisoria entre tesorera y contralor y.
en consecuencia, la superposicin es inevitable.

Por ello, muchas empresas al organizar la funcin financiera prefieren no

distinguir entre una y otra. No obstante, para nuestros propsitos, la estructura
organizativa en materia de finanzas, responder al siguiente esquema general:

Debemos hacer aqu una aclaracin, La discusin que sigue sobre

organizacin de la funcin financiera se referir a empresas de cierto tamao
(ya sea que ste se evale en razn del volumen de ventas, capital total
invertido o cualquier otro criterio). Creemos que, analizado este caso, el
problema de adaptar el esquema al caso de empresas medianas no ofrece
mayores dificultades. Lo que generalmente ocurre es que las funciones existen
en ambos casos, pero, en la mediana empresa, en lugar de ser desarrolladas
por un nmero considerable de especialistas, las mismas se concentran en
menos personas. En el caso extremo de la pequea empresa la triloga
produccin-finanzas-ventas se encuentra reunida en manos del gerente de la
misma. De aqu en adelante nuestra discusin se basar en los dos grficos
que siguen.

Grfico N 05
ORGANIZACIN TIPO DE LA FUNCIN FINANCIERA
DE UNA GRAN EMPRESA
Los grficos a continuacin muestran la organizacin de la funcin de contralar
en mayor detalle:

Grfico N 06

Hemos sealado anteriormente que la estructura bsica comprende un ncleo

coordinador y decisional y dos funciones tpicas: contralor y tesorera.
Analicemos cada una de ellas.

La existencia de un comit de finanzas, formado con miembros del directorio

y ejecutivos a cargo de las operaciones suele ser un rgano corriente de
planeacin y control a alto nivel en materia financiera. Un ejemplo tpico lo
constituye la organizacin de

Grfico N 07

E.I. Du Pont de Nemours and Company en los Estados Unidos 13 cuyo esquema
es el que sigue:

13 Puede verse al respecto de la Harvard Business Review, Manaement by

Executive Committees por William Maylander, mayo-junio de 1955 y
Memorandum on the Organization of the Du Pont Company. E.I. Du Pont de
nemours and Co., Wilmington, Delaware, a/f. (para distribucin pblica).
Las atribuciones y responsabilidades del comit de finanzas las resume la
publicacin de la empresa mencionada como de manejar todos los asuntos
financieros de la compaa y ejercer supervisin sobre todas las erogaciones
ms all de cierto monto. Nadie puede en la compaa comprar o vender
activos que excedan cierto valor sin su aprobacin. Tiene en efecto a su cargo
todas las finanzas de la compaa y la disposicin de las utilidades despus de
generarlas.

Otra de las grandes empresas norteamericanas cuya organizacin de la

funcin financiera parte en el tope de un comit de finanzas es U. S. Steel
Corporation. All, el presidente del comit tiene tanta autoridad en la empresa
que al prepararse el informe anual a los accionistas de las operaciones del
perodo, prepara un informe independiente al del presidente del directorio.

Existen, por supuesto, una serie de alternativas en torno a organizacin,

funciones y composicin del comit de finanzas. No obstante, como regla
general que admite excepciones, pareciera que, a travs de la experiencia
norteamericana, el crecimiento y complejidad de la empresa redunda en la
aparicin, en las grandes corporaciones de un rgano Colectivo tope de la
funcin financiera con variables funciones de decisin y coordinacin.
En el escaln jerrquico siguiente aparece el vicepresidente de finanzas,
director de finanzas o cualquier otra denominacin similar.

Sus funciones generalmente consisten en supervisar, controlar y coordinar las

actividades de contralor y tesorera, a la vez que implementar las directivas
generales emanadas del comit de finanzas En algunos casos es corriente que
el vice-presidente de finanzas sea a su vez el presidente del comit de
finanzas. Dado su con tacto diario con los problemas financieros de la firma,
constituye una fuente importante de asesoramiento para los ejecutivos topes de
la compaa.

Es ahora el momento de discutir en mayor detalle las funciones de los

departamentos de tesorera y contralor. Histricamente, el ltimo es de ms
reciente aparicin y el departamento de contralor no es ms que un
desprendimiento del viejo departamento de tesorera. Las causas que dieron
lugar a su aparicin son de variada ndole, pudindose mencionar aqu:

- El desarrollo de las empresas en los ltimos 8o aos;

- La creciente intervencin del estado en la economa;
- La complejidad cada vez mayor del sistema tributario;
- la necesidad de contar con mejores sistemas de informacin para
propsitos de direccin;
- la necesidad de no solamente registrar y analizar hechos econmico-
financieros del pasado sino de su proyeccin al futuro.

Comencemos analizando la funcin de contralor. El pilar fundamental donde se

asienta su actividad es el sistema contable. Cuando decimos sistema contable,
nos referimos a su moderno concepto. La contabilidad ha dejado de ser una
actividad de simple registro de hechos econmico-financieros con propsitos
de informacin peridica a quienes tienen inters en la marcha de la empresa;
en los ltimos treinta aos ha ido desarrollndose una nueva rama, contabilidad
para la direccin (managerial accounting) -vase comentario adicional en la
pgina .... Dentro de ella encontramos la contabilidad y el anlisis de costos,
donde costos estndar y presupuestos flexibles son de aplicacin creciente a
menos en las grandes empresas: la presupuestaron de operaciones e
inversiones, que ha llegado a ser una de las funciones claves del contralor,
dada la importancia como instrumento de planeacin y control financiero;
 costeo variable, un instrumento novel en relacin a los clsicos sistemas de
registro y anlisis de costos, cuya aplicabilidad para diversos propsitos ha
despertado gran controversia en la literatura tcnica especializada en los
ltimos quince aos: anlisis de las relaciones costos-utilidades-volumen y
otras reas en donde si bien contabilidad para la direccin no es nico
instrumento, es uno de los varios empleados, como en el caso de la
determinacin de precios, tanto de precios de venta como de precios de
transferencia o precios de operaciones entre compaas asociadas. Dems
est decir que el desarrollo de la contabilidad para la direccin fu acompaado
del desarrollo de sistemas de procesamiento de datos, de los cuales los
electrnicos ofrecen las mayores posibilidades. Para ordenar las ideas
anteriores, podemos decir que la funcin de contralor comprende las siguientes
actividades:

i. Contabilidad: General. Sueldos y Jornales, Clientes y Cuentas a Pagar.

Costos. Inversiones.
La funcin suele organizarse generalmente agrupando las mencionadas
sub-funciones en departamentos a cargo de un responsable quien responde
directamente al contralor general o sus asistentes; de las sub-funciones la
de costos reviste particular importancia desde el punto de vista de la
direccin: la tarea de anlisis, control y proyeccin de costos tiene tantas
facetas que la persona a cargo de la funcin de costos suele tener un staff
de variable tamao para cubrir los diversos aspectos: anlisis, desarrollo del
sistema, distribucin de costos comunes y generales, interpretacin
etctera.
ii. Presupuestacin: El sistema presupuestario que se basa en tres engranajes
fundamentales: el presupuesto de operaciones, el financiero y el de
inversiones y su preparacin y anlisis exige tanto una adecuada
organizacin y coordinacin como el concurso de personal especializado,
especialmente en tareas de pronstico, de vital importancia en
presupuestacin. En empresas cuyo tamao lo justifica suele existir un
director de presupuestos que responde al contralor y en el proceso de
elaboracin del mismo es tpica la existencia de un comit de presupuesto
integrado por elementos de las diversas reas funcionales. Rara vez el
 comit toma decisiones finales, limitndose al aspecto deliberativo y de
recomendaciones.
iii. Sistemas y Mtodos - Administrativos - y Estudios Especiales: Existe
generalmente un grupo de personas encargado del examen, instalacin y
mejoramiento de sistemas y mtodos administrativos, responsable adems
por el desarrollo de proyectos especiales originados en la direccin superior
o fuera del rea financiera (organizacin y mtodos de nuevas plantas,
sucursales o subsidiarias, planes especiales que se originan en hechos
como fusiones o consolidaciones, etc.).
iv. Impuestos: La creciente complejidad del sistema tributario, la importancia de
factores impositivos en las decisiones empresarias, el impacto financiero de
cada uno de los gravmenes, ha hecho necesaria la aparicin de un
departamento especializado a carg de esta funcin.
v. Auditora de Operaciones: Este departamento, con la necesaria
independencia es el encargado de examinar peridica y sistemticamente la
marcha del sistema administrativo-contable de la empresa. Originalmente
se trataba de un departamento de auditora contable interna esencialmente,
pero la funcin fu evolucionando haca lo que se denomina management
audit (auditora de la direccin) o operations audit (auditora de operaciones)
con un contenido ms amplio que su alcance primitivo. Dado su mayor
cobertura, ya que abarca las diversas fases de las operaciones de la
empresa, con nfasis en su aspecto administrativo (planeamiento,
implementacin. control), su desarrollo requiere, por una parte, programas
cuidadosamente elaborados y por la otra, una gama de especialistas
capacitados para llevarla a cabo.

Es ahora el momento de analizar las funciones del departamento de Tesorera.

Dijimos anteriormente que el tesorero se concentraba en los aspectos
externos de la administracin financiera. El concepto no debe tomarse, sin
embargo, literalmente. Una parte esencial de la funcin del tesorero
-administrar el fluir de fondos en la empresa, teniendo en cuenta los objetivos
de liquidez y rentabilidad vlidos a la funcin financiera como un todo- no es
necesariamente de carcter externo. No obstante, el tesorero ve a la funcin
financiera desde un punto de vista distinto al del contralor. Aparte del manejo
de ingresos y egresos, no es esencial a su funcin un constante anlisis e
 interpretacin de informacin interna, como en el caso del primero. Veamos
cules son sus funciones especficas;

i. Administracin de Ingresos y Desembolsos: Cuando hablamos de la

naturaleza de la funcin financiera, se expres que el dinero era un tipo muy
especial dentro del conjunto de activos de la firma: implicaba costos de
oportunidad contrapuestos que hacan difcil la determinacin en todo
momento de saldos disponibles ptimos.
Por una parte, grandes sumas inmovilizadas son sinnimo de oportunidades
de inversin dejadas de lado y la consiguiente prdida de ganancias
potenciales, por lo menos bajo la forma de inters que podran ganar en los
mercados de dinero o de capitales; ms an en pocas de intensa
depreciacin monetaria, los saldos en efectivo van perdiendo poder de
compra con el simple transcurso del tiempo.
Por la otra, la falta ele fondos lquidos cuando aparecen atractivas
oportunidades de inversin o cuando se producen fenmenos inesperados,
ndica, no siempre de un modo deseable, el valor de ese colchn de
seguridad o poder de compra almacenado que representan los fondos
lquidos.
En este aspecto entonces es funcin del tesorero el manejo de ingresos y
egresos de modo de lograr en cada momento el grado adecuado de liquidez
frente a condiciones y objetivos presentes.
Pero all no termina su tarea en el aspecto de ingresos y desembolsos. A
medida que la empresa crece, ingresos y desembolsos se producen casi
siempre geogrficamente dispersos, hacindose un uso creciente del
sistema bancario para canalizar cobranzas y erogaciones. Se hace
necesario decidir entonces la centralizacin o descentralizacin del manejo
de estas funciones; analizar la forma de operar de los diversos bancos y sus
facilidades siempre bajo el lente del binomio costos-beneficios; acelerar el
proceso de cobranzas, y ubicar en el tiempo las erogaciones de modo de
poder mantener el giro de las operaciones con un colchn de efectivo
mnimo; adecuar la poltica crediticia a las necesidades del fluir de fondos
por un lado y a las del mercado por otro; controlar la rotacin de inventarios,
los que, en ltima instancia, absorben' fondos lquidos y similares.
Habr quedado implcito en la discusin anterior que la atencin de las
relaciones bancarias constituyen una parte esencial de este acpite, al
 menos en lo que respecta a movimiento de fondos ya que veremos
seguidamente que las relaciones bancarias y con otras instituciones
financieras (mercados de valores, compaas y bancos de inversin,
instituciones de crdito especializado) juegan tambin un importante papel
en la determinacin de la estructura financiera de la empresa que est a su
cargo.
En las compaas que por su origen o modalidad operativa (subsidiarias de
casas matrices extranjeras, importadoras o exportadoras) requieren recurrir
al mercado cambiarlo para compraventa de divisas, generalmente tales
operaciones pertenecen a la rbita de tesorera quien decide cundo, cmo,
cunto comprar y/o vender y las diversas .modalidades de pago o cobro
(crditos documntanos, remesas, operaciones de contado y a trmino,
financiaciones del y al exterior).
ii. Planeamiento Financiero: Bajo nuestra estructura organizativa ideal se
expres que la determinacin de objetivos y polticas financieras quedan
librados en ltima instancia al comit, al director o al vice-presidente de
finanzas. Sin embargo, la concrecin detallada de objetivos y planes queda
librada a una tarea que si bien es conjunta entre tesorera y contralor, la
primera tienen mucho que decir en la materia; Ms an, el departamento de
tesorera, por su proximidad a los hechos, no deja de ser una fuente no
despreciable de .consulta por parle de los rganos decisiones topes de la
empresa.
iii. Estructura Financiera de la Empresa; Hemos discutido anteriormente el
concepto de estructura financiera de la empresa. El tesorero es quien,
fijados los grandes lineamientos en materia de estructura, implementa y
aconseja en la toma de decisiones que la afectan: poltica de dividendos,
incorporacin de fondos adicionales recurriendo a los mercados de
capitales (emisin y colocacin de acciones, obligaciones, etc.) cuando se
trata de necesidades de largo plazo o a los mercados de dinero cuando se
trata de necesidades corrientes, consolidacin y conversin de formas de
endeudamiento, movilizacin e inversin de fondos, anlisis de los efectos
del sistema tributario sobre la estructura financiera y similares.
iv. Crdito-. A pesar de que aqu como en otras funciones dentro del rea
financiera no existe un criterio nico en cuanto a su ubicacin dentro de
tesorera o contralor, es nuestra opinin de que debiera depender de la
 primera. La implementacin de la poltica crediticia de la firma requiere un
departamento especializado en los aspectos de anlisis, relaciones y
contralor de las operaciones a crdito. Su desarrollo implica trabajar muy de
cerca fundamentalmente con la funcin de comercializacin.
v. Otras Actividades: Tradicionalmente desde que la funcin lom cuerpo
dentro de la estructura organizativa de las grandes empresas, el
departamento de tesorera fue y sigue siendo el encargado de la custodia
de valores, ttulos de propiedad, etc., con sus consiguientes tareas de
pagos de impuestos, tasas, cobro de cupones y rentas y operaciones
relacionadas. Dentro de tesorera suele encontrarse tambin la funcin de
seguro y. fijada la poltica general, es necesario decidir e implementar qu
activos asegurar, cmo, cundo, por qu monto y en qu momento
conviene asegurar los riesgos fuera de la empresa o auto-asegurar los
mismos.

Tanto en el caso de contralor como de tesorera el comentario anterior es

meramente indicativo y la ubicacin de ciertos departamentos dentro de
tesorera o contralor (sueldos y jornales, crditos o seguros, por ejemplo) tal
como se indican aqu responden ms a la preferencia personal del autor que a
criterios definidos o uniformidad en la experiencia de las empresas, que, por
supuesto, no existen. Cada estructura organizativa deber adecuarse a las
exigencias de las circunstancias que cambian a travs del tiempo, deber
proveer al cumplimiento de las funciones que se le Hayan asignado con la
mayor eficiencia y por sobre todo deber tenerse presente que cada engranaje
adicional en una organizacin implica un costo y que los beneficios que l
reporte de alguna manera debern superar ese costo. De lo contrario, existir
una distribucin antieconmica de recursos en la empresa.

8. RESUMEN Y CONCLUSIONES

Esta primera parte Ha dejado delineado un esquema de anlisis de la funcin

financiera en la empresa el que servir de i>ase para el tratamiento de los
tpicos que siguen.
El ejecutivo financiero, colocado frente a la estructura financiera es el
encargado de regular el binomio insumos-productos de fondos dados los
objetivos (liquidez-rentabilidad) ele su gestin.

Claro est que sta no se realiza en el vaco, sino que la estructura financiera
de su empresa (su caja negra) est ubicada en el marco socioeconmico
general. I.as instituciones financieras que conforman el marco exterior junto a
las econmicas juegan como variables adicionales en el cuadro general de
conjunto y cuya controlabilidad por parte del ejecutivo financiero vara en cada
caso. El anlisis de la funcin financiera se realiz aqu no mediante los
instrumentos clsicos, sino mediante un enfoque de anlisis de sistemas
(Syslems Analysis), aportando elementos para una automacin parcial de la
funcin financiera (vase principalmente grfico N y su explicacin, pgina).

La aplicacin de tcnicas de anlisis de sistemas, permite al ejecutivo

financiero determinar el comportamiento de los insumos y los productos de
fondos y de la estructura financiera frente a cambios en la dinmica de la
economa y de la gestin empresarial. Finalmente, liemos visto que los
objetivos de la funcin financiera no son sino parte del .conjunto de objetivos de
la empresa, ordenados en cadenas de fines-medios, con jerarquas
establecidas por la direccin general y cuya compatibilidad frente al fenmeno
de la sub-optimizacin. Hace que cada ejecutivo funcional tope, si es que
Habr de optimizar su gestin para la empresa como un todo, deba ubicar
perfectamente su funcin dentro de la jerarqua de objetivos y en el
organigrama de la empresa para que su gestin sea eficiente en trminos de
los objetivos ltimos de la empresa. Por ello, los tres ltimos acpites de esta
primera parte trataron de ubicar la funcin que nos ocupa en el marco general
de la empresa.