Professional Documents
Culture Documents
Resumen ejecutivo
Reimprimir: R0910D
A diferencia de naturaleza
La primera clave para la supervivencia es la comprensin de que las
interrupciones big bang difieren de las innovaciones ms tradicionales
no slo en grado, sino en especie. Adems de ser ms barato que las
ofertas establecidas, tambin son ms inventiva y mejor integrado con
otros productos y servicios. Y hoy en da muchos de los explotan cada
vez ms el acceso de los consumidores a la informacin del producto y
la capacidad de contribuir y compartirlo.
Pero quizs el mayor desafo para los operadores tradicionales es que las
innovaciones big bang vienen de la nada, la combinacin de tecnologas
existentes que no tienen ni siquiera parecen estar relacionados con sus
ofertas para lograr una mejor propuesta de valor de manera
espectacular. disruptores big bang no pueden incluso ver como la
competencia. Ellos no comparten su enfoque para resolver las
necesidades del cliente. Y no estn dimensionar su lnea de productos y
encontrar la manera de ofrecer un poco mejor precio o el rendimiento
con la esperanza de obtener una ventaja a corto plazo. Por lo general,
slo estn lanzando algo brillante en la direccin de sus clientes, con la
esperanza de atraer a una empresa que es completamente diferente a la
suya.
Cuando la tecnologa de imagen digital se infiltr primera fotografa de
los consumidores, por ejemplo, sus desarrolladores se no aspiran a
destruir la industria del cine. Pero lo hicieron. Cuando el presidente
Clinton desclasific los datos GPS de alta calidad, en 2000, no fue
porque los editores mapa clamoreaban para crear mejores ayudas a la
navegacin. Alguien ms en la electrnica-vio esa posibilidad.
estrategia indisciplinada.
Disruptores big bang contradicen todo lo que sabe acerca de la
estrategia competitiva. De acuerdo con Michael Treacy y clsico de Fred
Wiersema La disciplina de lderes del mercado (1995), las empresas
deben alinear los objetivos estratgicos a lo largo de una y slo una de
las tres disciplinas de valor: bajo costo ( "excelencia operativa"), la
innovacin constante ( "el liderazgo de producto" ), o ofertas
personalizadas ( "intimidad con el cliente"). El no poder elegir, segn los
autores, la intencin "de acabar en un lo." Michael Porter ofreci puntos
de partida similares en lo que l llam a sus tres estrategias genricas
para lograr una ventaja competitiva y advirti contra la bsqueda de
ms de uno.
disruptores Big-Bang, sin embargo, son totalmente
indisciplinado. Comienzan vida con un mejor rendimiento a un precio
ms bajo y una mayor personalizacin. Compiten con productos de uso
comn en las tres disciplinas de valor desde el principio.
Los clientes estn tan acostumbrados a este efecto que vienen a esperar
que cada producto o servicio a un precio ms bajo y mejor con cada da
que pasa. Los operadores histricos han de innovar de forma continua
slo para mantener los precios e ingresos se caiga.
LEER MS
Nada de eso fue fcil, pero al menos era posible. Hoy en da, dado el
potencial de "muerte sbita" de una gran explosin, es posible que no
tienen tiempo para desarrollar una alternativa incubado.
Vi venir.
Aprender a reconocer las seales de alerta es clave para la
supervivencia. Pero desde los primeros experimentos basados en el
mercado por lo general fallan, las seales familiares enviadas por los
clientes de gama baja nave de salto pueden no llegar nunca. Es
necesario nuevas herramientas para reconocer antes que sus
competidores hacen que el cambio radical est en el camino, y eso
significa que la interpretacin del significado real detrs de
experimentos aparentemente al azar.
Un buen ejemplo es Yukiyasu Togo, que empuj Toyota Lexus para lanzar
despus de reconocer los cambios fundamentales en los patrones de
ingresos y gastos en el mercado de automviles de Amrica. A pesar de
su visin y su papel esencial en las operaciones en curso de Toyota, Togo
no pudo llegar a la empresa a invertir en una marca de lujo sin
amenazar a renunciar. Las penetraciones de un cajero de verdad no
pueden venir en forma de fcil digestin. Tienes que aprender no slo a
quien escuchar y cundo, sino tambin la forma.
Por el desage
LEER MS
Para todos los dems tipos de activos, una interrupcin del big-bang
puede desencadenar una rpida disminucin en el valor, por lo que es
importante no slo para deshacerse de esos tecnologas, sino que debe
hacerlo antes de que se conviertan sin valor. Tomar una pgina de la
industria de semiconductores, donde los fabricantes estn cubriendo las
inversiones en nueva capacidad mediante la contratacin de vender
plantas en un tiempo futuro y el precio, a menudo incluso antes de que
sean construidos. O considerar la adquisicin recientemente anunciada
del venerable Bolsa de Nueva York por el advenedizo Intercontinental
Exchange. Con la rpida transformacin de las operaciones financieras
de la fsica a lo electrnico, el valor residual de la Bolsa de Nueva York
parece ser en gran medida en su marca.
El impacto de los alteradores big bang es, sin duda amplificada para las
empresas en tecnologa y uso intensivo de informacin, pero la mayora
de las industrias estn en riesgo. En los automviles, por ejemplo, los
fabricantes son conscientes de la amenaza planteada por el coche
elctrico, que tiene versiones vistas de que desde finales de 1800. Pero
hasta ahora no ha habido ningn mercado en constante aumento de los
primeros usuarios, a pesar de una amplia gama de ofertas de hoy de las
dos empresas de nueva creacin y los titulares mundiales. A medida que
los vehculos puramente elctricos siguen mejorando sus tecnologas
bsicas, incluyendo una carga ms rpida y ms pilas-confiables, los
consumidores parecen estar esperando a la industria para conseguir lo
justo. Eso es una gran explosin en la fabricacin.
Paul Nunes es director general global del Accenture Institute for High
Performance ubicado en Boston, Massachusetts. Es coautor de Big Bang
La interrupcin: Estrategia en la Era de la Innovacin devastador y Salto
de la S-Curve: Cmo vencer el ciclo de crecimiento, llegar a la cima, y se
quedan all .
o Clayton M. Christensen
o Michael E. Raynor
o Rory McDonald
El problema con confundir una innovacin disruptiva con cualquier
avance que cambia los patrones de competencia de una industria es que
los diferentes tipos de innovacin requieren diferentes enfoques
estratgicos. Para decirlo de otro modo, las lecciones que hemos
aprendido sobre tener xito como un innovador disruptiva (o la defensa
contra un retador disruptiva) no se aplicarn a todas las empresas en un
mercado cambiante. Si conseguimos descuidado con nuestras etiquetas
o dejamos de integrar puntos de vista de la investigacin y la
experiencia posterior a la teora original, a continuacin, los
administradores pueden terminar usando las herramientas equivocadas
para su contexto, lo que reduce sus posibilidades de xito. Con el
tiempo, se ver afectada la utilidad de la teora.
1. La interrupcin es un proceso.
El trmino "innovacin disruptiva" es engaoso cuando se utiliza para
referirse a un producto o servicio en un punto fijo, en lugar de a la
evolucin de ese producto o servicio en el tiempo. Las primeras
minicomputadoras fueron perjudicial no slo porque eran advenedizos
de gama baja cuando aparecieron en la escena, ni despus, ya que
fueron anunciados como superiores a unidades de proceso en muchos
mercados; que eran perjudicial en virtud de la trayectoria que siguen de
la franja a la corriente principal.
La mayora de cada innovacin disruptiva o no-vida comienza como un
experimento a pequea escala. Disruptores tienden a centrarse en
conseguir el modelo de negocio, en lugar de simplemente el producto, lo
justo. Cuando tienen xito, su movimiento desde la periferia (el extremo
inferior del mercado o un nuevo mercado) a la corriente principal
erosiona primera cuota de mercado de los operadores tradicionales y su
rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo, y los titulares puede
llegar a ser muy creativos en la defensa de sus franquicias
establecidas. Por ejemplo, ms de 50 aos despus de la primera tienda
de descuento se abri, los principales empresas minoristas siguen
operando sus formatos tradicionales de los grandes almacenes. La
sustitucin completa, si se trata en absoluto, puede tardar dcadas,
porque el beneficio incremental de de quedarse con el viejo modelo por
un ao ms triunfa sobre propuestas para amortizar los activos de un
solo golpe.
Esas dos ideas ayudaron a explicar por qu los titulares rara vez
respondieron con eficacia (en su caso) a las innovaciones disruptivas,
pero no por qu los participantes se trasladaron finalmente categora
para desafiar a los operadores tradicionales, una y otra vez. Resulta, sin
embargo, que las mismas fuerzas que conducen a los operadores
tradicionales ignoran las interrupciones en fase inicial tambin obligan a
los perturbadores en ltima instancia, para interrumpir.
24.95AADIR A LA CESTA
O SALVAR
O CUOTA
Lo que nos hemos dado cuenta es que, muy a menudo, puntos de apoyo
de gama baja y de nuevo en el mercado no estn pobladas por una
solitaria aspirante a disruptor, sino por varias empresas entrantes
comparables cuyos productos son ms simples, ms conveniente, o
menos costosos que los que se venden por los operadores
tradicionales. Los titulares proporcionan un precio paraguas de facto, lo
que permite que muchos de los participantes para disfrutar de un
crecimiento rentable en el mercado de punto de apoyo. Pero que dura
slo por un tiempo: A medida que los operadores tradicionales
(racionalmente, pero por error) ceder el mercado de punto de apoyo,
que eliminan eficazmente el paraguas de precios, y la competencia
basada en los precios entre los operadores reina. Algunos participantes
fracasar, pero los verdaderos inteligentes-los disruptores-mejorarn sus
productos y la unidad de lujo, donde, una vez ms, que puedan competir
en el margen frente a los competidores establecidos de mayor costo. El
efecto perturbador impulsa cada competidor-titular y participante-lujo.
24.95AADIR A LA CESTA
O SALVAR
O CUOTA
disruptores de gama baja (piensan aceras de acero y minoristas de
descuento) vienen en la parte inferior del mercado y afianzarse dentro
de una red de valor existente antes de pasar de lujo y atacar a ese
estrato (piensa aceras integradas y los minoristas tradicionales). Por el
contrario, las interrupciones nueva en el mercado se apoderan de una
forma completamente nueva red de valor y atractivo para los clientes
que han pasado previamente sin el producto. Tenga en cuenta el radio
de bolsillo transistor y el PC: Ellos fueron ignoradas en gran medida por
los fabricantes de aparatos de radio y miniordenadores de mesa,
respectivamente, debido a que estaban destinadas a no consumidores
de dichos productos. Postulando que hay dos sabores de los mercados
de punto de apoyo en el que la innovacin disruptiva puede empezar, la
teora se ha vuelto ms poderosa y factible.
Lec 4
Vamos a examinar cada uno de estos a su vez. Pero primero vamos a ver
ms de cerca los efectos de red, la fuerza impulsora detrs de cada
plataforma de xito.
LEER MS
Atencin.
Los gerentes de las empresas de tuberas centrarse en el crecimiento de
las ventas. Para ellos, los bienes y servicios entregados (y los ingresos y
los beneficios de las mismas) son las unidades de anlisis. Para las
plataformas, el foco se desplaza a las interacciones de intercambio de
valor entre los productores y consumidores sobre la plataforma. La
unidad de intercambio (por ejemplo, una vista de un vdeo o un pulgar
hacia arriba en un poste) puede ser tan pequea que poco o ningn
dinero cambia de manos. Sin embargo, el nmero de interacciones y los
efectos de red asociados son la ltima fuente de ventaja competitiva.
24.95AADIR A LA CESTA
O SALVAR
O CUOTA
Con plataformas, un objetivo estratgico fundamental es fuerte diseo
por adelantado que atraiga a los participantes deseados, permitir que
las interacciones adecuadas (las denominadas interacciones
fundamentales), y fomentar cada vez ms potentes efectos de red. En
nuestra experiencia, los gerentes a menudo fumble aqu por centrarse
demasiado en el tipo incorrecto de interaccin. Y la lnea de fondo tal
vez contrario a la intuicin, dado lo mucho que destacamos la
importancia de los efectos de red, es que por lo general es conveniente
asegurarse al mximo las interacciones de los participantes antes de
centrarse en volumen.
El acceso y la gobernabilidad.
En un mundo de tuberas, la estrategia gira en torno a erigir
barreras. Con plataformas, mientras que la proteccin contra amenazas
sigue siendo crtica, el foco de la estrategia se desplaza a la eliminacin
de barreras a la produccin y el consumo con el fin de maximizar la
creacin de valor. A tal fin, los ejecutivos de la plataforma deben tomar
decisiones inteligentes sobre el acceso (a los que permiten a la
plataforma) y gobierno (o "control" -lo que los consumidores, los
productores, los proveedores, e incluso los competidores se les permite
hacer all).
aprovechamiento de desbordamientos
Mtrica.
Los lderes de las empresas de tuberas han centrado durante mucho
tiempo en un conjunto limitado de indicadores que capturan la salud de
sus negocios. Por ejemplo, las tuberas crecen por los procesos de
apertura y cuellos de botella optimizacin; una mtrica estndar,
rotacin de inventarios, seguimiento del flujo de bienes y servicios a
travs de ellos. Empuje suficientes bienes a travs y obtener altos
mrgenes suficientes, y ver una tasa razonable de rendimiento.
Como tuberas lanza plataformas, sin embargo, los nmeros para ver el
cambio. Monitoreo y aumentar el rendimiento de las interacciones
bsicas se vuelve crtica. Aqu hay nuevas mtricas gerentes necesitan
para realizar un seguimiento de:
Mientras que las plataformas puras lanzan de forma natural con una
orientacin externa, las empresas tradicionales de tuberas deben
desarrollar nuevas competencias bsicas y una nueva forma de pensar-
disear, gobernar, y con agilidad ampliar las plataformas en la parte
superior de sus negocios existentes. La incapacidad para dar este salto
explica por qu algunos lderes empresariales tradicionales con un
historial impresionante fallan en plataformas. magnate de los medios
Rupert Murdoch compr la red social Myspace y logr que la forma en
que podra haber dirigido un peridico de arriba hacia abajo,
burocrticamente, y con un enfoque ms en el control del
funcionamiento interno que al fomento de los ecosistemas y la creacin
de valor para los participantes. Con el tiempo la comunidad Myspace
disipa y la plataforma se sec.
Una versin de este artculo apareci en el abril de 2016 tema (pp.54-60, 62)
de Harvard Business Review .
Qu es la innovacin disruptiva?
Clayton M. Christensen; Michael E. Raynor; Rory McDonald
HASTA SIGUIENTE EN LOS MODELOS DE NEGOCIO
15 COMENTARIOS