ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

UNIDAD I.- ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

1.1.- IMPORTANCIA, EVOLUCIN HISTRICA Y FUNCIONES BSICAS

A HISTORIA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES.

Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM1,
comenzando con la mencin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y la especializacin.
Con Charles Babbage nacen los anlisis de salarios diferenciales.
Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarizacin y
el control de calidad. Tanto Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880.
Frederick Taylor revolucion los conceptos y prcticas vinculadas a la produccin, siendo el
padre de la direccin cientfica, destacndose entre sus contribuciones un sistema de remuneracin por
piezas, administracin de oficinas, estudio de tiempos y movimientos y los mencionados principios de
administracin o dileccin cientfica. Para Taylor los elementos de aplicacin son: estudio de tiempos,
supervisin funcional, planificacin de tareas, estandarizacin de herramientas, incentivos de produccin,
sistema de clasificacin de productos y del material usado para la manufactura, establecimiento de un
sistema de la rutina del trabajo.
Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificacin
por tareas, adems de adquirir relevancia por su conocido diagrama.
Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera cientfica el desarrollo de un
mtodo, que hoy se contina utilizando para analizar los micro movimientos y efectuar las mediciones de
los tiempos de realizacin de las tareas.
Henry Ford fue el creador de la cadena de montaje en la que se movan las piezas en vez de los
operarios, habindose inspirado en el transportador areo existente en los mataderos.
Taylor, Gantt, Ford y los esposos Gilbreth realizan sus aportes a fines del siglo XIX y comienzos
del XX. Ford introdujo la lnea de ensamble mvil para la fabricacin de automviles en 1930.
Walter Shewhart, H. Dodge y H. Romig, en la dcada del treinta, intervinieron con la
incorporacin del control de calidad, utilizando muestreos estadsticos.
Edwards Deming enfatiz en que la direccin deba mejorar el entorno del trabajo y los procesos
productivos para aumentar la calidad.
Los estudios de Hawthorne, vinculados a la motivacin de los empleados, con el muestreo de
actividades para anlisis de trabajo, fueron generados por Elton Mayo en la dcada del treinta.
La ingeniera industrial y la investigacin operativa coadyuvaron al progreso de la OM. Con
Erlang, nace la teora de colas y luego de la segunda guerra mundial se extiende la aplicacin de las

1
O. M. (Operations Management): Administracin, direccin o gerencia de operaciones.

1
herramientas de la investigacin operativa con conocidos especialistas, tales como: Ackoff, Arnoff,
George Neumann, Leontieff, Kendall, Harris Dupont. Fue durante las dcadas del cincuenta y setenta
donde su desarrollo tuvo un mayor impulso.
Los conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilizacin de la herramienta de la
produccin masiva en los servicios, tambin fueron de la dcada del setenta.
El paradigma de la estrategia de la manufactura, teniendo a la manufactura como arma
competitiva, fueron avances de la dcada del ochenta.
La produccin justo a tiempo (JIT), el Control Total de Calidad (TQC o TQM) y la
automatizacin de las plantas de fabricacin, con herramientas como: robtica, Poka Yoke, CAD / CAM,
el Kanban, etc., merecen destacar a Tai Chi Ohno de Toyota, entre otros.
La administracin o gerencia de la calidad total, con las certificaciones ISO 9000 son uno de los
ms importantes avances de esta poca. Edwards Deming, Joseph Jurn y Philip Crosby fueron los
mayores hacedores en estos temas.
La reingeniera de los procesos, con Michael Hammer como iniciador de este tema, y la gerencia
de calidad son los logros del comienzo de la dcada del noventa.
Con las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias exactas y de
los sistemas de informacin se obtuvieron sobresalientes avances de la OM. Las herramientas ms
destacadas del concepto de la empresa electrnica fueron internet y la World wide web (WWW).
La gestin de la cadena de aprovisionamiento, que comprende la planificacin y control de la
informacin, materiales y servicios desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el
cliente de los clientes o consumidor final, pasando por todos los procesos de produccin, es uno de los
recientes logros de la OM.

1.2.- DISTINTOS TIPOS DE ESTRATEGIAS.

La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseo de polticas y planes que permitan alinear las
operaciones con la misin y los objetivos de la organizacin.
En el caso de las empresas que se encuentran en un entorno competitivo, esas polticas y planes
debern determinar las caractersticas del sistema operativo, que permiten crear y mantener las
capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados, ms all del corto plazo.
El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros; es decir, hace dinero,
pero a travs de los procesos que producen bienes y servicios.
Los responsables operativos deben definir las caractersticas clave de la escuela u hospital para
alcanzar la misin y objetivos encomendados.
Se trata de comprender a la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula
los resultados deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseo del sistema operativo.

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 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial es la orientacin general que se le imprime a la empresa con respecto a
su entorno, incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las polticas o cursos de accin y la
asignacin de recursos. La estrategia empresarial determinara los negocios en los que esta o desea estar,
la misin del negocio y la clase de organizacin que quiere ser nuestra empresa.
Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los das, ya que debe
facilitar no perdernos en los problemas diarias.
Las decisiones estratgicas sern las orientadas principalmente a definir objetivos y lneas
generales de accin, que afectan a toda la organizacin y por un plazo prolongado, a diferencia de las
tcticas y operativas orientadas a los modos de actuar, el alcance a una funcin o sector y el corto
horizonte temporal.
En el nivel de la empresa, sea esta una corporacin, un grupo empresario o una de pequeo
tamao, es clave la definicin de la misin, que orientara sobre el tipo de negocios en los que
participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o tecnologa y las capacidades que
utilizaremos como ventajas competitivas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La estrategia en el nivel de negocio debe determinar cmo pensamos competir en l. Este nivel es
el de las estrategias competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a
desarrollar y mantener.
Las estrategias competitivas genricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico
modelo de Porter son: Liderazgo en costos (o bajo costo); diferenciacin (valor superior); o enfoque (ser
el mejor para un nicho de mercado).
El liderazgo en costos ser la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de
eficiencia superior. Esta suele ser la estrategia nica posible en los negocios maduros y declinantes.
La diferenciacin se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad particular y
esta dispuesto a pagar ms por satisfacerla de mejor manera. La ventaja competitiva del diferenciador ser
la de desarrollar de manera eficaz, con calidad y servicio superior satisfactores para las necesidades de
los segmentos de mercado identificados.
La estrategia de enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades
particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los lideres de costo o los diferenciadores con
fuerte participacin en el sector.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las
orientaciones que harn congruentes las funciones y los procesos. Cada funcin debe alinear sus objetivos
y polticas en forma vertical, con los de la empresa y negocio a travs de las estrategias funcionales de:
operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y de toda otra funcin relevante para los resultados

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finales. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a travs de un
proceso que involucre a todos, de tal manera que sea opimo el resultado del conjunto.
La estrategia de operaciones deber incluir una definicin de la misin de operaciones,
determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el
negocio en que se encuentre.
La nueva concepcin de las operaciones considera a stas no limitadas a la produccin de bienes
y servicios, sino responsables de la gestin integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el
proveedor inicial hasta la entrega al cliente. La estrategia de operaciones deber dar una visin integral de
la formar de crear valor en toda la cadena.

Estrategia de operaciones en servicios.- El sector de los servicios es el que mas rpido se ha

desarrollado en los ltimos aos en la mayora de los pases, aun en los industrializados, superando a la
industria manufacturera en la creacin de riqueza y empleo. Las caractersticas de los servicios, en cuanto
a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables internacionalmente y por lo tanto han estado
mas protegidos de la competencia, al menos de la global. Esta situacin ha cambiado en los ltimos aos
por el aumento de la competencia interna y externa, porque si bien no es posible importar el servicio, si se
puede traer de otro pas el sistema prestador de servicios.
Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido
de servicios que influye fuertemente para la seleccin de compra.
En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los bienes se
produzcan, desde el mantenimiento de las maquinas hasta la comida para el personal, mas otros que se
adquieren a proveedores. Es curioso que los principales proveedores por monto de compra de los gigantes
de la industria automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de componentes sino de
servicios de salud.
Se ha hecho frecuente hablar de la industrializacin de los servicios, significando la aplicacin
de principios de organizacin y procesos similares a los aplicados en la normalizacin de los productos y
procesos y el uso de tecnologa para la automatizacin.
La caracterstica de los servicios de realizar la produccin y entrega al cliente en forma
simultanea y en la misma instalacin, determina que la servuccion, o la produccin y entrega de
servicios, sea un tema conjunto de Marketing de Operaciones. La estrategia de Operaciones en empresas
de servicios esta unida directamente a la estrategia del negocio y la empresarial.

VARIABLES MICRO AMBIENTALES: ANLISIS EXTERNO E INTERNO.-

Las decisiones estratgicas de operaciones sern las que determinan las caractersticas
importantes del sistema de transformacin de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben
ajustar a la situacin externa e interna, el ambiente o contexto y las caractersticas actuales del sistema.
El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podr obligarnos a cambiar nuestro
posicionamiento o mejorar alguna capacidad que nos permita mantener resultados aceptables.

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 La disponibilidad de nueva tecnologa, la calificacin de los recursos humanos disponibles para
incorporar, las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos
ambientales a tener en cuenta. La mayor parte de estas caractersticas del ambiente debern analizarse
para ajustar la estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a travs del anlisis externo. Percibir en
forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitir actuar en consecuencia.
Las prioridades competitivas cambian en forma permanente por factores socioeconmicos, por
que los compradores son cada vez mas expertos, o por la misma accin de los competidores.
El perfil de capacidad actual tendr su peso al definir la estrategia de operaciones. Las
habilidades particulares adquiridas, que sern evaluadas en el anlisis interno, facilitaran y condicionaran
la seleccin de una estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables.

DESAFO COMPETITIVO.-
Las caractersticas de la competencia cambiaron profundamente en las ultimas dcadas. En la
Argentina hemos pasado rpidamente de una economa cerrada a una irrestricta apertura y luego a una
posicin defensiva. Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse (un ejemplo de
adaptacin, facilitado por ventajas competitivas, fue el del sector agrcola, que logro sobrevivir a la
paridad con el dlar mejorando marcadamente la eficiencia).
En la globalizacin ya no competimos con nuestro vecino sino con jugadores extendidos por
todo el mundo y como ocurre en los negocios on line, se encuentran a un clic de distancia. Esto requiere
manufactura u operaciones de categora mundial.
Toda empresa deber desarrollar como capacidad clave la de identificacin de las mejores
practicas de gestin, para nuestro caso en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de
operaciones deber orientar en la determinacin de las claves competitivas y las decisiones que se
requieren para asegurar ventajas sustentables en el largo plazo.
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos,
bienes o servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algn
cliente. A estas caractersticas diferenciales que permiten que los compradores elijan nuestra oferta, se las
denomina ganadoras de pedido. Si una empresa en competencia no tiene alguna caracterstica destacable
para uno o mas segmentos del mercado o grupos de clientes, no lograra concretar ninguna venta.
Por otro lado, para que la empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas
posibles de compra, debe tener un desempeo aceptable en algunas capacidades competitivas, que sern
los calificadores de pedidos. Una empresa puede lograr costos muy bajos que le permitan precios
competitivos, pero sino logra un nivel de calidad y entregas aceptable, ningn cliente llegar a tomar en
consideracin su oferta. Capacidades que son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo
calificadoras, cuando se convierten en el estndar del sector. Otras se incorporan como piso o condiciones
de mnima, por ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestin de calidad certificado por una
norma internacional (como la ISO 9000) es una condicin para calificar como proveedor. Estas
capacidades deben ser revisadas con frecuencia.

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 Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado,
anticipndolos, por lo que la estrategia de operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de
acciones que se requieren para aprovechar oportunidades y conjurar amenazas.

1.3.- EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

Podemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con el
siguiente cuadro:

C
O
S
Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Las
CALIDAD caractersticas de diseo del producto le permiten hacer lo
que otros no hacen.
La velocidad con que se efecta la entrega a partir de un
ENTREGA pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
Hasta qu punto los volmenes de producto se pueden
FLEXIBILIDAD ajustar a necesidades de los clientes.

La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los

INNOVACIN actuales.

C
O
S
T
O
No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deber alcanzarse un desempeo
aceptable en varios de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, o ms si es posible, que
se comporten como ganadores de pedidos.
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema depender nuestro desempeo en el
mercado, estos constituyen claves competitivas. Definida su prioridad habr que tomar las decisiones
adecuadas de diseo del sistema para que esas salidas se obtengan realmente.
Las decisiones estratgicas son precisamente las que determinan las caractersticas del sistema
operativo o productivo de la empresa.

COSTOS, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD

Vender a precio bajo permite ampliar los volmenes y la penetracin en los mercados, pero slo
lo puede hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos.
El costo est relacionado con la eficiencia y la productividad de los recursos de la produccin, es
decir, la habilidad para utilizarlos de manera ptima.

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 La productividad se puede medir de diferentes maneras. La productividad tcnica de un recurso
ser la relacin producto / recurso en medidas fsicas. Como toneladas de grano por hectrea, para medir
la productividad del suelo, o unidades de producto por hora trabajada, para medir la productividad
personal.
Algunas medidas de productividad son ms abstractas, como los ratios que miden los resultados
del negocio: Ganancia / empleado, Ventas / Capital empleado, etc.

ENTREGAS
Es fcil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rpida.
Adems de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las
fechas de entrega prometida. Cuando el producto no est disponible porque se fabrica para el cliente no
se puede despachar de inmediato, pero si la programacin de las operaciones es adecuada se puede
cumplir la fecha prometida.
Es los servicios es ms complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock
disponible, excepto capacidad ociosa.
Podemos agregar a este objetivo de entrega el lanzamiento de nuevos productos, la entrega de la
primera unidad. En los negocios con productos de ciclo rpido, con obsolescencia acelerada por
cambios tecnolgicos o de condiciones del mercado, identificar un segmento con necesidades particulares
y cubrirlo primero es un capacidad competitiva clave. Esta tiene relacin con la velocidad de desarrollo.

MEJORA DE LA CALIDAD
Calidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfaccin total de los
requerimientos del cliente, para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeo del producto
(duracin, atencin servicial) o que ste posea unas caractersticas determinadas.
La primera suele ser conocida como la calidad de diseo, en qu medida el diseo contempla las
funciones deseadas por el cliente. La segunda es la calidad de concordancia o consistente, con qu
frecuencia el producto o servicio cumple con las especificaciones o no tiene defectos.

FLEXIBILIDAD E INNOVACIN
Los factores de mayor incidencia a los que debe adaptarse la empresa sern los cambios de
volumen de la demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles.
Cuando se producen bienes o servicios personalizados (customizados), stos cambian para cada
cliente o segmento de ellos, por lo que el sistema debe ser capaz de adecuarse sencilla y rpidamente a los
diferentes productos.
Mencionamos arriba la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de
flexibilidad como de procesos, de equipamiento, de escala de produccin, de ruteo, etc. Para no dar un
sentido excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a mltiples productos con nuevos
diseos la asociaremos con la innovacin.

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 La innovacin, particularmente en los negocios en aparicin, cuyos estndares de los clientes
cambian de un momento para otro, es un factor competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a
las operaciones las nuevas tecnologas, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo xito con ello,
da cuenta de la capacidad de innovacin.

PRIORIDADES Y COMPROMISO
La estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual ser la ventaja
competitiva que nos permitir ganar pedidos.
Habitualmente, deberemos hacer alguna transaccin o compromiso (trade off) entre objetivo; por
lo que para maximizar uno de ellos, habr que resignar un desempeo destacado en otro, al menos
inicialmente (ejemplo: si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un
cliente aunque no estuviera en la programacin y enviaremos un camin para la entrega sin esperar a
completar la carga o desvindose de su ruta).
Cuando en la misma instalacin tratamos de tener dos estrategias diferentes, es normal que no se
logre ninguna fortaleza (ver ejemplo en pgina 48 de Produccin y Operaciones).

OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA

Existe una correlacin entre objetivos prioritarios y posicin en el ciclo de vida del negocio en
que estamos. Recordamos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo
del tiempo.
En los negocios en aparicin, en los que hay una gran incertidumbre estratgica y tecnolgica, la
capacidad ms valorada es la innovacin, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios (Ejemplo: e
Business y su crecimiento zigzagueante).
En los negocios en crecimiento la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para
adaptarse a clientes con demandas cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o
tipos de consumidores con requerimientos particulares.
En los negocios maduros se debe combinar la entrega con el costo, segn el posicionamiento
elegido. Los clientes son todos expertos, habiendo quedado en el mercado slo los ms capaces, siendo la
rivalidad fuerte y generando bajos mrgenes. Ya no hay espacio para la diferenciacin, los productos se
han transformado en commodities.
En la declinacin los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la
demanda en nichos determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos,
sobreviviendo slo aquel competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda
remanente.

POSICIN EN EL CICLO OBJETIVO CLAVE

Aparicin Innovacin; Flexibilidad.
Crecimiento Flexibilidad; Entrega.
Recesin Entrega; Costo.

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 Madurez Costo; Entrega.
Declinacin Costo.

DECISIONES ESTRATGICAS
Las decisiones estratgicas de operaciones son las que determinan las caractersticas de diseo
ms importantes del sistema operativo; las que una vez implementadas no sern fciles de cambia, las que
tendrn impacto sobre los resultados por un plazo largo.
Las decisiones estrategicas se dividen en:
1.- decisiones de estructura
2.- decisiones de superestructura

DECISIONES DE ESTRUCTURA DECISIONES DE SUPERESTRUCTURA

Productos Organizacin
Procesos Sistemas de informacin y control
Red Logstica Investigacin y desarrollo
Tecnologa de producto, proceso y equipo Relacin con los proveedores
Capacidad Sistema de calidad
Recursos humanos Gestin de RR HH
Integracin vertical y proveedores
Red informtica y de comunicaciones
Las decisiones de estructura determinan las capacidades bsicas para producir un producto o
servicio; al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. La superestructura, por el
contrario, tiene un alto grado de intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control
o la organizacin, que cuando significan ventajas competitivas son menos accesibles a la imitacin y por
lo tanto, sustentables en el tiempo.
En las decisiones de superestructura deben definirse muchas de las caractersticas deseables del
componente social o humano de los sistemas de produccin, que son tecnosociales.
Cada negocio tendr sus propias prioridades estratgicas, decisiones que tiene un impacto crucial
sobre las capacidades y los resultados.

DECISIONES DE ESTRUCTURA (HARDWARE)

Estrategia de producto (mix y concepto). La incorporacin o eliminacin de productos
de la lnea y el concepto o funciones, atributos y caractersticas clave de diferenciacin del producto (bien
o servicio) son decisiones estratgicas.
Seleccin del proceso. La estrategia de proceso determinar el flujo adecuado segn las
caractersticas del producto, como estandarizacin y volumen. Esta decisin determinara la tecnologa
adecuada, el tipo de distribucin fsica de la planta (lay out), la estructura organizacional eficaz y el perfil
de capacidades de los RR.HH.
Tecnologa de producto y proceso. La tecnologa como conocimiento aplicado,
incorporada en los productos, en los procesos y, podemos agregar, en la gestin, nos puede dar ventajas

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sobre los competidores. Utilizar tecnologa de punta (la ltima desarrollada) o tecnologa adecuada (la
que mejor utiliza los factores disponibles localmente), es un ejemplo de decisin de tecnologa.
Capacidad. De acuerdo con la evolucin pronosticada de la demanda, podemos
anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o una posicin intermedia. El tipo de proceso y la tecnologa
determinan si el ajuste de capacidad puede ser conjunto o discreto (lo que significa poder incrementarla
por vez, el caso de talleres; o duplicarla o ms de una vez, como en las plantas procesadoras.
Nmero y tamao de centros operativos (plantas, almacenes, etc.). Tiene relacin con
las ventajas en economa de escala de grandes instalaciones versus los costos logsticos para llegar desde
los proveedores o hasta los clientes.
Localizacin y red logstica. La ubicacin de las plantas y los centros logsticos, as
como su interrelacin complementan la decisin anterior.
Configuracin y facilidades (planta, equipamiento, instalaciones). Se refiere al tipo de
planta e instalaciones fijas o mviles.
Integracin vertical y proveedores. Mantener el sistema de valor del negocio dentro de
la empresa permitir quedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia
el cliente. Otra opcin ser el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o tercerizacin; lo que
mejorar la flexibilidad.
Sistema informtico y de comunicaciones. La tecnologa informtica, el desarrollo de
las redes, los sistemas integrados de gestin, el almacenamiento y la minera de datos son algunos de los
temas posibles de analizar en esta decisin.

DECISIONES DE SOPORTE O SUPERESTRUCTURA (SOFTWARE)

Organizacin. La estructura facilitar trabajar con cierto tipo de claves competitivas y
procesos (si queremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requiera una estructura
adhocrtica, aunque una burocrtica puede ser eficaz en una industria madura de productos estndar,
proceso continuo y tecnologa automatizada).
La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnologa seleccionada,
automatizacin masiva o equipamiento flexible, requerir una cultura organizacional funcional a cada
sistema operativo.
Sistema de informacin y control (produccin, inventarios, costos, control de
gestin). La informacin , como materia prima de los procesos de administracin. Juega un papel
estratgico en el desarrollo de ventajas competitivas. El adecuado diseo de software de los sistemas,
desde el punto de vista de las interfaces de los requerimientos de gestin con la Tecnologa Informtica,
es una condicin bsica de eficacia.
Investigacin y desarrollo. Cul es y cul debe ser nuestra capacidad de desarrollar
nuevos productos?, cmo logramos ingresar primeros en el mercado?, de qu manera motorizamos las
capacidades creativas o innovadoras de nuestros recursos humanos?, cmo orientamos las capacidades
tecnolgicas hacia objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos?. Estos son algunos interrogantes

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que esta decisin estratgica debe contestar cuando la dimensin de I&D es relevante en el negocio en
que actuamos.
Relacin con proveedores. Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el
negocio de los proveedores, deberemos convivir con ellos y tener relaciones productivas.
Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relacin a desarrollar es parte de esta
estrategia, en los extremos: solo de fuerza para imponer o de asociacin para cooperar mutuamente?.
Sistema de calidad. Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas
totalmente diferentes. Podemos referirnos a lograr un desempeo elevado de un producto o servicio,
satisfaciendo todas las necesidades de un cliente. O podemos referirnos a lograr una calidad consistente,
aceptable en todos los productos que hacemos. Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar,
requiere diferentes sistemas de gestin de la calidad, con caractersticas propias segn el negocio en que
actuamos y el posiciona// en l.
Gestin de RR.HH. No es un tema ajeno a las operaciones aunque exista un rea
especializada. El sistema de produccin es tecnosocial, es decir que toda solucin tecnolgica esta
mediatizada por el hombre en sus diferentes roles, sus capacidades, actitudes y comportamiento tendrn
un impacto enorme sobre la eficacia con que opere y por lo tanto sobre su capacidad de lograr resultados
apropiados.
Existe una fuerte relacin entre tipos de producto, proceso, tecnologa, organizacin y las
competencias requeridas en los RR.HH.. En general, se requiere ms calificaciones cuando los productos
son personalizados, los procesos son de flujo discontinuo, la tecnologa es ms compleja, la organizacin
es menos burocrtica.

1.4.- MANUFACTURA DE CATEGORA MUNDIAL.

Los avances logrados en transformar la Produccin en las industrias manufactureras en fuente de
ventajas competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa en la dcada de los ochenta,
a travs del Just in Time o la Produccin Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y
otras tcnicas de soporte, conformaron una serie de principios que se constituyen en la Manufactura de
Categora Mundial.
En un momento en que la competencia comenz a tener escala planetaria quienes no tenan un
perfil de capacidades mnimo no llegaban a ser calificados para continuar en el negocio. Estas
caractersticas ya no son diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o ganadoras de pedidos,
sino meros calificadores de pedidos o condiciones de mnima para la permanencia.

OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMA.

La nueva era digital ha creado una nueva generacin de empresas y ha obligado a otras a
modificar profundamente su forma de hacer negocios.
Existe un valor creciente del conocimiento y la informacin, difciles de medir, en desmedro de
los activos fsicos como factor clave para tener xito.

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 La orientacin a procesos, en que el flujo transversal de informacin y bienes esta dirigido al
cliente y no a la direccin, implica estructuras orgnicas horizontales, chatas, muy dinmicas, con
integrantes que participan sucesivamente de diferentes equipos de proyectos. Los organigramas duran
poco tiempo, adecundose constantemente a la realidad cambiante. Si se requiere estudiar un resultado a
lograr hay que analizar o definir el proceso, ms que las reas que deben actuar.
La forma de competir ser en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que
comparte con proveedores y distribuidores. Las ventajas competitivas estarn cada vez ms en toda la
cadena, en la que ser necesario innovar en conjunto.
Se requiere disear e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre
el valor de todas las partes, modificado ahora por la presencia de internet. Internet tiene un impacto
tremendo en la forma de hacer negocios y de realizar las operaciones. Con slo tener en cuenta la
facilidad y bajo costo con que podemos hacer llegar informacin al otro lado del mundo o la vuelta de la
esquina, a nuestro cliente, proveedor, socio, transportista o el que se encuentra antes o despus en el
proceso o en la cadena de valor, reconoceremos el cambio producido.
La competencia ser cada vez ms intensa en tanto que los negocios a travs de internet uno est,
para el cliente, a un clic de distancia del competidor, con toda la informacin disponible.
Las operaciones en la nueva economa tendrn que resolver problemas reales de empresas
virtuales, que comparten informacin, decisiones y actividades generadoras de valor.

UNIDAD II.- PLANIFICACIN DEL PRODUCTO

2.1.- DISTINTOS FINES DEL DISEO

El objetivo bsico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta
razn, las empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovacin, la calidad,
el costo y la rapidez de respuesta, a travs de diseos que cumplan con varios objetivos:
- rpida introduccin en el mercado
- mejor satisfaccin de las necesidades de los clientes
- generar beneficios para la empresa
- atractivos para el mercado
- fciles de fabricar, utilizar y reparar
Para alcanzar estos objetivos surge el denominado diseo para la excelencia (DFE) cuyo
objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto.

DISEO PARA LA EXCELENCIA

Todo producto tiene que satisfacer varios objetivos: funcionar tratando de satisfacer los deseos
del cliente, ser fcil de ensamblar, reparar, probar y de usar.
Las empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas de diseo. El DFE
comprende las siguientes tcnicas:

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 a) Diseo para el ensamblaje (DFA): se centra en simplificar el proceso de fabricacin
y ensamblaje, diseando los componentes de forma tal que solo puedan ser ensamblados de un modo,
buscando evitar o reducir al mximo posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de
fabricacin y mejorar la calidad del producto.
b) Diseo para el medio ambiente (DFE): pretende integrar factores
medioambientales en el proceso de diseo de nuevos productos. Algunos factores ambientales son los
siguientes: uso de materiales, consumo de energa, prevencin de la contaminacin y residuos slidos.
Apunta a que cuando termine la vida til del producto, los desechos sean no contaminantes o
reusables.
c) Diseo para la internacionalizacin (DFI): tiene por objetivo gestionar el proceso
de diseo de modo que el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las caractersticas de
cada pas o regin donde vaya a ser introducido.
d) Diseo para la fabricacin (DFM): trata de facilitar el proceso de fabricacin,
simplificando el diseo del nuevo producto por medio de una reduccin de los componentes que lo
integran. Los aspectos a tener presente en el diseo para la fabricacin son:
Simplificacin: intenta reducir el numero de partes y componentes del producto y q dichas partes
sean compatibles.
Estandarizacin: es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto.
Permite el intercambio de partes entre productos; ya que si no existiera estandarizacin no habra
posibilidad de recambios y la produccin de cualquier pieza seria nica.
Diseo modular: consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos (mdulos) que
posibilite tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de
componentes baja.
e) Diseo para las operaciones (DFO): trata de tener en cuenta desde las primeras
etapas del proceso de diseo las necesidades de los operadores y usuarios del producto. As, si el producto
tiene un costo elevado, los potenciales usuarios del mismo perdern inters. Del mismo modo, si el
producto es difcil de utilizar o dicha utilizacin entraa algn peligro, el producto perder valor para el
usuario.
Para evitar estas situaciones, el producto debe tener un costo de operacin razonable y un
adecuado valor agregado. Para ayudar a conseguir estos objetivos el DFO utiliza otras metodologas de
diseo entre las que cabe destacar el despliegue de la funcin de calidad (QFD).
f) Diseo para el servicio (DFS): permite tener en cuenta en el diseo del producto
aquellos factores que facilitan la prestacin de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes
demandan productos que se averen lo menos posible y en el caso de avera, que la reparacin sea lo mas
rpida posible (por ejemplo ofrecer a los clientes productos fciles de mantener y reparar; brindar aos de
garanta).

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 g) Diseo para las pruebas (DFT): se centra en disear un producto de forma que las
pruebas a las que va a ser sometido antes de su lanzamiento y fabricacin masiva, puedan realizarse
fcilmente y en el menor tiempo.

DISEO DE SERVICIOS
En los sistemas de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza
del servicio y su calidad, dado que el mismo participa en el proceso de diseo. Cada decisin de
diseo se ve afectada por la presencia o ausencia del cliente durante la entrega del servicio.
El diseo de servicios especifica que:
- objetos fsicos o facilitadores
- beneficios sensoriales o explcitos (beneficios directos)
- beneficios psicolgicos o implcitos (beneficios indirectos),
recibir el cliente. Para disear los productos de servicio, debe suministrarse una combinacin
apropiada de los tres componentes.

METODOLOGAS PARA EL DISEO

Existen una serie de metodologas ampliamente utilizadas como gua a travs de las diferentes
etapas del proceso de diseo. Entre ellas:
a) Despliegue de la funcin de calidad (QFD).- En una metodologa que tiene una doble funcin:
- Conocer perfectamente que desea el cliente y como debe actuar el suministrador, para satisfacer
las expectativas del cliente
- Definir perfectamente las caractersticas o prestaciones del producto conforme a los deseos del
cliente
Este mtodo exige la colaboracin y concurrencia de todos los departamentos implicados en el
proceso, y el establecimiento de acuerdos y resoluciones consensuadas que faciliten la tarea de diseo y
desarrollo.
El uso de este mtodo permite:
- agilizar el proceso productivo
- mejorar continuamente la calidad y la productividad
- maximizar las posibilidades de satisfacer los requerimientos del cliente
- adecuar el producto a las necesidades del cliente
b) Metodologa de la teora de la solucin inventiva de problemas (TRIZ).- Es un mtodo
basado en tecnologa, comprende un grupo de principios, algoritmos y herramientas; no dependiendo de
factores psicolgicos.

Es un programa de computacin que plantea diferentes problemas y para cada uno de ellos, d sus
respectivas soluciones.
Es un mtodo confiable en sus soluciones ya que han sido probadas anteriormente y contempla un
variado espacio de soluciones.

14
 Sin embargo, no es un mtodo creativo desde el punto de vista psicolgico ya que si un
problema no figura en el programa, no encontrar la solucin.
c) Mtodo iterativo.- En este mtodo, el diseador realiza primero un bosquejo tentativo
del producto, y luego corrige sus aspectos o componentes ms dbiles hasta lograr el diseo
deseado.
Una vez realizado el diseo preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como se describen a
continuacin, hasta que se encuentra una solucin ptima:
- Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa
- Crear una solucin mejorada
- Evaluar si la nueva alternativa es mejor que la anterior
Este mtodo tendr su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentre en las fases finales del
diseo, es decir cuando se ha creado por lo menos una solucin potencial y el diseador considera que
an se puede mejorar.
d) Diseo con investigacin.- Esta metodologa utiliza la combinacin de los roles del diseador
y del investigador, es decir, que antes de comenzar la actividad de diseo, el diseador realiza algunas
tareas de investigacin.

2.2 - PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

Frente a los rpidos cambios de la tecnologa, la competencia y los clientes que cada da
demandan nuevos y mejores productos, una empresa no puede confiar nicamente en los productos que
tiene, por lo que, necesita del diseo y desarrollo de nuevos productos. Este proceso es uno de los
recursos que tienen las empresas para conseguir mejorar su posicin en el mercado y lograr ser ms
competitivas.
Este proceso conlleva la realizacin de un conjunto de actividades, en las que deben intervenir la
mayora de las reas funcionales de la organizacin. Generalmente se suele dividir en las siguientes
etapas: 1- concepcin y desarrollo de la idea
2- evaluacin y seleccin
3- desarrollo e ingeniera del producto y del proceso
4- evaluacin y pruebas del diseo
5- produccin del producto

1.- CONCEPCIN Y DESARROLLO DE LA IDEA

Durante esta etapa se obtiene informacin sobre los requisitos que tendrn los productos de
acuerdo a las necesidades de los clientes y del mercado, identificando:
- oportunidades = necesidades del mercado que actualmente estn insatisfechas o se
puede mejorar su satisfaccin
- posibles movimientos de la competencia
- posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin.

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 Con esta informacin se realiza la planificacin del diseo del nuevo producto, se selecciona el
mercado objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto
financiero del nuevo producto.
A partir de toda esta informacin, se deben generar el mayor nmero de ideas. Entre las
principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso se pueden mencionar:
- Consumidores: la empresa debe contar con la tecnologa (Ej. Internet) para que el
consumidor pueda aportar ideas
- Competencia: algunos de los nuevos productos salen de ideas de la competencia.
- Investigacin y desarrollo ( I+D)
- Ingeniera inversa: procedimiento de desmontar e inspeccionar un producto para
descubrir caractersticas de diseo del producto de la competencia
- Empleados: son los que mejor conocen los procesos productivos y los productos
fabricados en la empresa lo cual puede generar ideas.
- Distribuidores y proveedores: los vendedores al estar cerca del cliente pueden dar
informacin sobre los problemas de los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Los
proveedores pueden hablar a la empresa de las nuevas tcnicas conceptos y materiales utilizables en los
desarrollos de nuevos productos.
- Otras fuentes: publicaciones, seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas
de investigacin de mercados, entre otras.
Algunas de las tcnicas para estimular la creatividad son las siguientes:
- Relacin de atributos: requiere enumerar los atributos del producto existente y despus
modificar cada uno buscando un producto mejorado.
- Analogas: consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras
equivalentes en la vida real.
- Tormenta de ideas : se conforma un grupo de 5 y 10 personas, que se renen con el fin de
estimular la creatividad para generar nuevas ideas.
- Tormenta de ideas silenciosas: taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se distribuyen
papeles al equipo para que las ideas que generan, expresadas en texto o dibujo, sean ubicadas en una pizarra
posibilitando que se agreguen alternativas.
- Sinectica: se promueve inicialmente el torbellino de ideas y posteriormente la maduracin de
stas.

2.- EVALUACIN DE LA IDEA Y SELECCIN DEL PRODUCTO

El propsito de la evaluacin de las ideas (generadas en la etapa anterior) y de la seleccin del
producto es tratar de identificar cules son las mejores ideas y no llegar a una decisin definitiva de produccin
y comercializacin de un producto.
Comprende dos sub-etapas:

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 a) Evaluacin de la idea: no todas las ideas generadas pueden convertirse en nuevos
productos, por lo que se seleccionaran aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito; para lo cual
se realizara un proceso de evaluacin que implica un anlisis de:
Viabilidad comercial: analizar si existe un mercado potencial para ese producto.
Viabilidad econmica / financiera: calculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin.
Viabilidad tcnica: comprobar que la empresa cuanta con la capacidad tcnica y la tecnologa adecuada
para la fabricacin en serie del producto.
Reaccin de la competencia: valorar la posible reaccin de la competencia ante el lanzamiento del
producto.
Ajuste a los objetivos de la organizacin: los nuevos productos deben respetar la estrategia de la
organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

b) Seleccin del producto: el propsito es identificar cuales son las mejores ideas y no el de
llegar a una decisin definitiva de fabricacin de un producto.
Para una cuidadosa seleccin del producto es necesario realizar los siguientes pasos:
1-Definir criterios de seleccin: ayudan a tomar mejores decisiones y permiten que
la empresa defina sus prioridades. Principales criterios:
Margen de utilidad o costos directos: se evalan los productos en funcin del margen de utilidad o
costos directos de fabricacin. Al aplicar este criterio se debe definir si se evaluarn los productos en funcin
del menor margen, buscando que el proceso de diseo ayude a crear oportunidades para aumentarlo (criterio
maxi-min); o en funcin de un nivel mayor de costos de fabricacin buscando reducir y lograr beneficios en
trminos econmicos (criterio mini-max)
Nivel de calidad: se comparan los productos en funcin de su nivel de calidad
Comportamiento de las ventas: evaluacin de los productos en funcin del comportamiento de las
ventas
Factibilidad tecnolgica: en funcin de la factibilidad tecnolgica que puede ser vista desde el punto de
vista de complejidad del producto y duracin del ciclo de vida del producto
Otros criterios: impacto sobre el medio ambiente, ventajas sobre la competencia, capacidad
organizacional, recursos econmicos y tecnolgicos.
2- Realizar la seleccin del producto: se utiliza la matriz de calificacin mediante
las caractersticas del producto.
Otra forma de realizar la seleccin es mediante la matriz de seleccin. Una vez que se obtienen los
criterios establecidos y se han evaluado cada uno de los productos se realiza la eleccin mediante la matriz de
seleccin, en la cual en cada fila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de
valuacin y se completa la matriz ordenando/ priorizando los productos en funcin de la calificacin total.

3.- DESARROLLO E INGENIERA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

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 Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Para ello
comienzo por un diseo preliminar identificando por completo al producto y, una vez aprobado, se realiza el
diseo detallado, lo cual implica la ejecucin de una serie de actividades para cada una de las partes y el total
del producto como: seleccin definitiva de materiales, realizacin de una lista de componentes, elaboracin de
planos y dibujos, preparacin de especificaciones tcnicas para materiales y produccin, entre otros.
Finalmente se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. El resultado
debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el rea de
operaciones

4.- EVALUACIN Y PRUEBAS DE DISEOS

En esta etapa se realizan las evaluaciones a los diseos resultantes de la etapa anterior, se procede a la
fabricacin de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulacin del proceso de
fabricacin, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de
fabricacin.
La evaluacin del diseo consta de las siguientes fases:
1.- Presentar bosquejos y hacer prototipos: el mtodo de presentacin es importante cuando
los diseadores muestran sus propuestas a personas que no estn familiarizadas con el producto, pudiendo hacer
mas fcil de entender un concepto si hay una presentacin realista o un modelo fsico que se pueda ver. La
presentacin puede ser mediante: descripciones verbales, diagramas de flujo, modelos matemticos, diseos
realistas, maquetas, prototipos virtuales.
Finalmente un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. Es el nico modo eficiente de
evaluar las caractersticas, la interfaz de usuario del producto o los factores ergonmicos en su uso
2.- Evaluar la propuesta de diseo: el primer evaluador es el diseador mismo. Sin embargo
no puede saber todas las situaciones en que se usara el futuro producto, por lo que deben pedirse sugerencias a
las personas de produccin, futuros usuarios del producto o al personal de comercializacin.
3.- Pruebas: una vez evaluadas las propuestas de diseo y finalizada la construccin de
prototipos se realizan las pruebas correspondientes, que buscan verificar el desempeo comercial y tcnico del
producto en situaciones normales o anmalas.

5.- PRODUCCIN DEL PRODUCTO

Durante esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Como resultado
de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen
cambios el producto se somete a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final.
La planificacin del proceso implica instrucciones para la fabricacin del mismo, la seleccin del
equipo, decidir que componentes sern elaborados dentro de la empresa y cuales sern adquiridos a proveedores
externos, determinar el orden de las operaciones y programar las maquinas automatizadas.
Una vez completada la planificacin del proceso, las especificaciones de fabricacin permiten
programar la produccin del nuevo producto.

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 Una vez realizado el nuevo producto se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribucin
inicial y las operaciones de apoyo al mismo.

2.3 APLICACIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DISEO Y DESARROLLO

Para un mejor desempeo en el diseo y desarrollo de productos, las empresas deben buscar la
adecuada aplicacin y administracin de las tecnologas de diseo y desarrollo de productos. Estas
proporcionan herramientas para reducir tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del
proceso y del producto, asegurar la fiabilidad del producto en el menor tiempo posible.

INGENIERA CONCURRENTE O SIMULTNEA.- Es el conjunto de tcnicas destinadas a

reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando la calidad
del producto durante todo su ciclo de vida, mediante la realizacin de actividades y el trabajo en equipos
multidisciplinarlos.
El objetivo bsico es la disminucin del tiempo total transcurrido desde la deteccin de una
necesidad hasta la comercializacin del producto. Esto constituye una ventaja competitiva que supone
alcanzar el mercado antes que los competidores, consiguiendo as un mejor pocisionamiento.
Este objetivo bsico viene acompaado de otros objetivos secundarios como son la reduccin de
los costos de diseo y fabricacin, el aumento de la calidad y fiabilidad del producto, el incremento del
valor agregado, la integracin de las reas y el trabajo en equipo
La ingeniera concurrente necesita la creacin de un entorno de diseo basado en las tecnologas
innovadoras, la cooperacin e integracin interdisciplinaria de equipos implicados en la planificacin
organizacin direccin y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la
generacin de la idea hasta la terminacin del producto.
Esta metodologa busca un desarrollo integrado del producto que contemple las necesidades de
los clientes y refuerce los valores de trabajo en equipo, de manera que la toma de decisiones durante el
trabajo en paralelo de las distintas reas, se produzca de forma sincronizada asegurando el intercambio
constante de informacin.
Beneficios: brinda mejoras en la comunicacin, calidad, procesos de produccin, etc. Al
reducirse los tiempos y al haber un esfuerzo conjunto de las reas involucradas, los productos son mas
fciles de fabricar, de mayor calidad y con mejor servicio.
Dificultades: presenta algunos problemas como es el hecho que la integracin muchas veces no
resulta fcil al ponerse en contacto culturas o intereses diferentes, as como la necesidad de gestionar el
incremento de riesgo resultante de mayores niveles e incertidumbre.
Generalmente se buscan objetivos que pueden ser contradictorios, por lo tanto se necesita
habilidad para tratar informacin incierta e incompleta y aun as tomar decisiones correctas. Para ello
deben adaptarse a dicha necesidad todos los procesos de diseo y desarrollo del propio producto.

19
 TECNOLOGAS DE DISEO Y FABRICACIN.- Los recientes avances en las tecnologas de
la informacin han hecho posible la aparicin de aplicaciones informticas que facilitan las operaciones
de diseo y desarrollo del producto.
Descripcin de algunas tecnologas:
- Diseo asistido por ordenador (CAD): permite ampliar las posibilidades de los
sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar
modificaciones en el diseo. Permite alcanzar: mejoras en la presentacin grfica del objeto diseado,
mejora del proceso de diseo y mejorar para los usuarios.
- Ingeniera asistida por ordenador (CAE): es el conjunto de aplicaciones informticas
que permiten analizar como se comporta la pieza diseada por el sistema CAD ante cambios de
temperatura, esfuerzos de compresin, traccin, vibraciones etc. Esto permite seleccionar el material mas
adecuado para la pieza y poder efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la
misma.
- Fabricacin asistida por ordenador (CAM): una vez que se ha concluido el diseo de
la pieza y se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento, se procede a su fabricacin. Entra
en accin el CAM creando los dispositivos de control numrico (CN) que controlaran el trabajo de
diferentes maquinas de forma que el resultado coincida exactamente con el diseo realizado.
- Manufactura integrada por ordenador (CIM): integra todos los aspectos de la
produccin en un solo sistema automatizado. Pueden existir funciones automatizadas para el diseo, la
verificacin, la fabricacin, el montaje, la inspeccin, y el manejo de materiales.

- Tecnologa de grupos y manufactura celular (TG): es utilizada para simplificar la

recuperacin de diseos similares. Para ello se agrupan los diseos en familias sobre la base de su
similitud geomtrica o en cuanto a requerimientos de fabricacin. Disponiendo de varios diseos
similares resulta ms fcil realizar a partir de ellos, nuevos productos.
Con un diseo de TG es posible acelerar el flujo de materiales y hacer que mas funciones de
manejo de materiales entre las maquinas queden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso
de fabricacin; el resultado se denomina sistema de manufactura flexible (FMS)
Beneficios de las tecnologas de diseo y desarrollo:
- La adecuada integracin y la capacidades productivas de las tecnologas permiten
reducir el tiempo entre diseo y la obtencin de la pieza fsica, consiguindose un lanzamiento de
producto al mercado mucho mas rpido y en consecuencia un incremento de la porcin del mercado
- Las tecnologas de diseo permiten reducir costes debido a que posibilitan reducir el
ciclo de prueba-error del proceso de desarrollo de producto, de modo que reducen los cambios,
inspecciones, desperdicios y errores.
- Permiten reproducir modelos prcticamente idnticos al diseo original garantizando
resultados fiables, lo q lleva a un aumento de la calidad y mayor atencin al cliente.
- Posibilita maximizar la eficiencia de la operacin y producir informacin e control de
gestin.

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 Tecnologa en las empresas de servicios.- La tecnologa ha permitido la transferencia de
servicios suministrados en instalaciones a servicios suministrados en el campo. Es decir, permite que la
produccin y el consumo del servicio se realicen en el ambiente del cliente.
La tecnologa tiene gran variedad de aplicacin en las empresas de servicios:
- Equipos de diagnsticos en un taller de reparacin de automviles
- Tarjetas para el acceso a las habitaciones de un hotel
- Cabinas automticas de peaje en las autopistas
- Telecomunicaciones p/ el trabajo, conferencia y educacin a distancia
Esta aplicacin de las tecnologas a los servicios brindan a las empresas beneficios como:
reduccin del papeleo y del costo de funciones administrativas, ahorro de tiempo, mejora en la efectividad
de los gerentes e incrementos de productividad.

2.4- ANALISIS DEL VALOR

El anlisis de valor, tambin denominado anlisis funcional, es una tcnica que conduce a
mejorar la utilidad del bien o servicio en relacin con su costo. Esto se lleva a cabo tratando de reducir o
eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor, tratando de optimizar tanto el diseo del
bien como del proceso, buscando satisfacer las necesidades del cliente.
Existe una diferencia entre costo y valor: el costo mide los recursos que se utilizan para crear un
producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente con respecto a la utilidad del bien o servicio con su
costo (es decir lo que el cliente esta dispuesto a pagar por un producto, teniendo este valor dos fuentes:
valor de uso, y valor de estima).
Las tcnicas de anlisis de valor parten de las siguientes definiciones:
Valor: relacin entre una funcin y su costo. Permite analizar si tiene sentido incluir
una nueva funcionalidad.
Funcin bsica: efecto de los elementos componentes de un producto sobre la
satisfaccin de alguna necesidad. Si se elimina esta funcin el producto deja de tener utilidad.
Funcin secundaria: son de apoyo a la funcin bsica. Pueden ser eliminadas.
En el anlisis de valor se deber tener presente las funciones, no los productos, ni las formas o
procesos. La funcin principal es lo que el producto o proceso hace, es lo que alguien quiso lograr al
crearlo.
El anlisis de valor debe dirigirse a la funcin principal, porque puede ser que las funciones
secundarias cambien o se eliminen. Se pueden elegir diferentes funciones secundarias para realizar la
funcin principal. Ejemplo: funcin principal: abrir latas, funcin secundaria: cortar la tapa.
Es necesario recordar que todo aquello que no contribuye a la funcin principal, no agrega valor y
por lo tanto debe ser eliminado
Para iniciar el proceso de anlisis, es necesario investigar el costo de cada funcin bsica y
secundaria.
Adems de la mejora en reduccin de costos, el anlisis de valor puede producir otros beneficios:

21
 - Reduccin de la complejidad del producto.
- Estandarizacin de los componentes.
- Mejora de los aspectos funcionales de los productos.
- Mejora en el diseo del producto y del proceso y en la prestacin de servicios.
- Mejora de la seguridad del trabajo.
- Mejora en el mantenimiento del producto.

UNIDAD III.- PLANIFICACIN DEL PROCESO

Al desarrollar la Panificacin Industrial se deben decidir los siguientes aspectos:

El producto a elaborar o el servicio a prestar

El lugar geogrfico donde se instalar la organizacin operativa, el proceso de
fabricacin/prestacin y el mtodo de trabajo que se utilizara, la estructura fsica integral (lay-out) y el
edificio destinado al funcionamiento del ente.
Es importante destacar el significado y alcance de los siguientes trminos:
Seleccin de procesos: es la decisin estratgica que determina el tipo de proceso a disear,
establecer y utilizar en la planta fabril o en la organizacin prestadora de un servicio.
Ingeniera de procesos: es la decisin de ndole tctica que resulta del anlisis y diseo del
proceso operativamente concebido, es decir, es la decisin sobre los mtodos de trabajo.
A su vez, se entiende por:
Proceso: conjunto de actividades que siempre se llevan a cabo hacia delante.
Mtodo: forma o modo de hacer (o decir) algo.
Procedimiento: detalle analtico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.
Actividades: conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir/prestar un servicio, siguiendo
un mtodo determinado.

3.1.- DISTINTOS TIPOS DE PROCESO

Clasificacin segn la clase de operaciones realizadas:
La siguiente clasificacin esta fundamentada en los diferentes aspectos tecnolgicos involucrados
en la operatoria fabril. As tenemos:
a) De conversin: son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las
propiedades naturales o caractersticas de las materias primas. Ej. El capullo de algodn convertido en
hilo.
b) De fabricacin: son los procesos que transforman materias primas en productos finales,
mediante el uso de maquinarias y otros bienes del activo fijo. Ej. La tela se transforma en un aprenda de
vestir.
c) De ensamblaje (montaje): se produce armando un producto final con diferentes partes o
piezas. Ej. La fabricacin de automotores.

22
 d) Procesos de Prueba: son los que verifican, por ejemplo, la calidad en ciertas etapas del
proceso de fabricacin. Ej. En Coca-Cola se verifica el estado de los envases retornables observando los
mismos contra una pantalla iluminada. El censor es el ojo del operario.
Los tres primeros tipos descriptos corresponden a procesos de fabricacin, es decir implican la
existencia de un gran nmero de operaciones de transformacin. El ltimo sirve para controlar diferentes
aspectos del proceso de elaboracin.
Clasificacin segn las clases de productos a obtener y el flujo de produccin correspondiente:
a) Producto/Servicio diseado para satisfacer a un cliente en particular, quien expresa su
necesidad de obtencin del mismo presentando a la empresa, las especificaciones tcnicas que requiere.
Son los denominados:
Proyectos: si estamos en presencia de la produccin de bienes que tienen caractersticas muy
especiales. Ej. construccin de viviendas.
Servicios profesionales: se prestan atendiendo a las necesidades particulares de los beneficiarios-
clientes. Ej. servicios de Salud, de todo tipo.
Bienes personalizados: bienes cuyos diseos y procesos de fabricacin son ms sencillos que
aquellos correspondientes a los proyectos. Son los bienes obtenidos a pedido o por orden de
fabricacin. Ej. Mueble a medida, pollera a una modista.
Los procesos de fabricacin servuccin son por proyecto, o bien, por rdenes.
b) Producto/Servicio diseado para satisfacer masivamente a los consumidores.
Las especificaciones tcnicas y el diseo son determinados por la organizacin, originando
productos/servicios altamente estandarizados.
Los procesos de produccin/servuccin son de tipo continuo.
Ej. Elaboracin de azcar, fabricacin de cemento, servicio de energa elctrica en reas
residenciales.
Generalmente se trata de empresas que venden un solo producto en grandes cantidades.
Lo anteriormente descripto corresponde a los extremos del espectro de posibles tipos y clases de
procesos-productos.
La gama completa estar integrada tambin por:
c) Productos/Servicios diseados por la organizacin para satisfacer a distintos consumidores
masivos. Esto implica la creacin de variados diseos de un mismo producto/servicio.
La produccin es continua por bloques (lotes) o diseos.
Ej. Produccin de calzados, produccin de prendas de vestir, servicios bancarios y servicios de
seguros.
d) Productos/Servicios solicitados por los clientes, cuyos diseos finales se conciben y
determinan sobre la base de diseos bsicos muy esenciales y simples. El cliente agrega a los mismos
especificaciones diferenciales destinadas a adecuarlos a sus gustos y necesidades, obtenindose un
producto/servicio de diseo sencillo pero particular.
La produccin corresponde al tipo taller de trabajo.

23
 Clasificacin basada en el flujo de proceso:
a) Produccin de flujo discreto: es la que obtiene productos en unidades fsicas dimensionales,
independientes unas de otras.
Corresponden a la siguiente los siguientes tipos:

Procesos de talleres de trabajo.

Produccin continua por bloques (lotes) o diseos.

Produccin continua por lneas de ensamblado.

Produccin por proyectos.
b) Produccin de flujo continuo-continuo o puramente continuo: es la que obtiene productos de
caractersticas merceolgicas constantes, en grandes volmenes totales que no pueden dimensionarse
individualmente.
Ej. Produccin de azcar, produccin de cemento.
Es la correspondiente a uno de los extremos del espectro antes mencionado.

3.2.- ESTRATEGIA DE PROCESOS MANUFACTUREROS

En funcin de los productos a fabricar, los analistas de proceso deben decidir el enfoque general
que tendr la planta transformadora de materias primas. Esto significa decidir la tecnologa a incorporar,
las maquinarias y equipos a utilizar, el mtodo de trabajo que se usar, la distribucin interna de la planta
(lay-out) a determinar, la logstica interna o de produccin o de aprovisionamiento a establecer, es perfil y
el entrenamiento de los RR.HH. a incorporar y los procedimientos de trabajo de planta que se fijarn.
Existen cuatro enfoques alternativos entre los cuales se decidir el que posibilite el logro de
objetivos empresariales. Estos son:
a) De proceso.
b) De proceso repetitivo.
c) De producto.
d) De personalizacin a gran escala.

a) El enfoque de proceso
Significa que el diseo de planta para la futura fbrica se realizan sobre la base del proceso
productivo requerido, segn la clase de productos a elaborar.
Caractersticas:

Las maquinarias, equipos e instalaciones se determinan segn la tecnologa exigida por el
proceso de transformacin bajo anlisis.

Estos bienes del activo fijo se disponen en un lay-out que sigue los pasos o etapas del
proceso productivo.

Se conoce y acepta la existencia de una posible capacidad instalada ociosa, en algn
tiempo futuro.

24

Los costos fijos representados por las depreciaciones de los bienes del activo fijo se
distribuyen entre todos los diferentes productos de la misma clase, pero de diseos y funciones variados.

Se deben controlar exhaustivamente los costos variables y tratar que el volumen de
produccin sea el mas alto posible.

Los diseos actuales facilitan la utilizacin de diferentes herramientas, el cambio de las
mismas y los movimientos de piezas y partes trabajadas en dichas mquinas. Tambin se facilita el
movimiento entre los diferentes puestos del proceso respectivo.
b) El enfoque de proceso repetitivo
Significa planificacin industrial y diseo de planta realizados mediante la combinacin de los
enfoques de proceso y de producto.
Esto es as, por cuanto la variedad de diseos es amplia y los productos son de mandados por una
gran cantidad de clientes. Por lo tanto, el enfoque es de proceso, en lo que respecta a diseos variados
fabricados mediante procesos similares, pero al mismo tiempo, es de producto, porque la cantidad de
productos de igual diseo es considerable.
Estos tipos de procesos utilizan el sistema modular de diseo y fabricacin de productos.
Tambin la lnea de montaje es caracterstica del proceso y mtodo de produccin.
Ej. un restaurante de comidas rpidas tipo Mc Donalds.
c) El enfoque de producto
Significa que el planeamiento industrial y en particular la planta fabril, son pensados para la
produccin de un determinado producto, tecnolgica y merceolgicamente definido.
Es el correspondiente al flujo continuo y puramente continuo, y los ej. caractersticos son: la
produccin de vidrio, de papel, de cemento, la elaboracin de vinos, de azcar.
Caractersticas:

El volumen de produccin es elevado

Las maquinarias, equipos e instalaciones son altamente tecnificados.

Los costos fijos son elevados.

Los costos variables son relativamente bajos.

La elevada utilizacin del capital fijo de planta hace a la disminucin del costo fijo
unitario.
d) El enfoque de personalizacin a gran escala
La personalizacin a gran escala se ajusta a la idea de economa de alcance. Los conceptos
implican, por una parte, confiabilidad en los productos ya que sus diseos se ajustan a las variadas
necesidades de los consumidores y su funcionalidad es la adecuada; pero adems las empresas garantizan
la entrega en el momento en que son requeridos.
Este enfoque rene las caractersticas, tanto del enfoque de procesos como del de productos.
Procesos: porque se produce una gran variedad de productos con diseos diferentes, aplicando
procesos similares o iguales desde el punto de vista tecnolgico.

25
 Productos: por que los diseos son estandarizados, el volumen de produccin es elevado y, as, se
posibilita el logro de costos reducidos de fabricacin.
El flujo de produccin es discreto y se tiene gran confianza en el diseo modular. Se debe operar
contando con la garant de una estudiada y bien implementada cadena de suministros. Se recomienda la
utilizacin del sistema J.I.T. para administrar la Logstica de Abastecimiento: Compras y Proveedores.

En conclusin: una buena elaboracin del enfoque de procesos adecuado para la planta fabril
debe estar basada en:

El tipo (o clase) de producto a fabricar.

La variedad planificada; es decir, los diferentes diseos ideados y a desarrollar.

El volumen de productos (cantidad) que habr de producirse.

FBRICA VIRTUAL
Este sistema utiliza redes de comunicaciones por tierra y satelitales, incorporando la tecnologa de
la informtica actual.
Las empresas desarrollan procesos productivos que no estn concentrados en una nica planta
fabril. Aprovechando las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de produccin, economas de
escala y creatividad existentes en diferentes plantas, ya operando, o bien, en regiones-pases donde
pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas desconcentradas, multiregionales y
transnacionales.
Algunas partes se fabrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del
diseo integral se completa en otras fbricas del grupo econmico. La coordinacin se logra mediante
comunicacin informtica, o bien utilizando telfono y fax con la ltima tecnologa incorporada.

SELECCIN DEL EQUIPAMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTAR EL PROCESO

La decisin estratgica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de
maquinarias, equipos e instalaciones que sern necesarios para la implementacin de tal proceso.
Las variables de decisin a tener en cuenta son:
a) Inversin inicial: costo total de la inversin, posible valor de reventa, vida til, eficacia del
capital fijo a incorporar, requerimiento de instalaciones adicionales y especiales, capacitacin y
entrenamiento de la mano de obra.
b) Operatividad: facilidad y seguridad en el manejo y/o uso de las mquinas/equipos, impacto en
el comportamiento y hbitos de los RR.HH.
c) Logstica de mantenimiento: grado de dificultad para desarrollar mantenimiento preventivo,
predictivo y, en su caso, correctivo.
d) Vida econmicamente til: estado de la tecnologa, periodo de obsolencia, adaptabilidad a
otros usos posteriores, facilidad de reemplazo.

26
 3.3.- ELECCIN ENTRE PROCESOS Y EQUIPOS ALTERNATIVOS
Si se pueden establecer los parmetros de las funciones de costo para diferentes equipamientos y
niveles futuros de produccin, el anlisis del punto de equilibrio es una herramienta adecuada para marcar
tendencias.
Ver grfico pag. 136

PROCESO A: corresponde a una produccin de bajo volumen y alta variedad de diseos.

PROCESO B: corresponde a una produccin repetitiva; es decir, volumen medio y cierta variedad
de diseos.
PROCESO C: corresponde a una produccin de muy alto volumen y baja variedad (en ocasiones:
producto nico).

Si el volumen de produccin es inferior a V1, el proceso A es el que implica menor costo.

Entre V1 y V2, el proceso B es el de menor costo.
Para volmenes superiores a V2, el proceso C es el de menor costo.

3.4.- ESTRATEGIA DE SERVUCCIN

Para determinar el proceso de prestacin de un servicio se debe conocer la clase de actividad que
se desarrollar; es decir, las necesidades a satisfacer. El diseo conjunto servicio-servuccin es
imprescindible.
Existen tambin servicios clasificados en:

Servicios personalizados.

Servicios altamente estandarizados.
Entre estos extremos, la gama se complementa con: servicios prestados sobre la base de mdulos
bsicos que sirven de soporte para actividades desarrolladas de una forma ms personal, de acuerdo con
las caractersticas-necesidades del cliente individual.
La estrategia se fija considerando tanto el diseo del servicio como las prioridades de desempeo
personal, todo esto en el marco de las instalaciones fsicas y de los bienes facilitadores o coadyuvantes.
Las prioridades pueden listarse as:

Trato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el beneficiario.

Conocimientos, habilidades, experiencia, el Know-how del prestador.

Rapidez y conveniencia de la prestacin.

Precio fijado.

Amplia gama de servicios.

Calidad en las instalaciones fsicas y en los bienes facilitadores.
Ver grfico pg. 137
Contacto entre proveedor del servicio y el cliente: a mayor contacto, mayor posibilidad de influir
en la venta y menor productividad de los recursos humanos.

27
 SELECCIN DEL PROCESO
Significa determinar cual ser el tipo de proceso, tanto de transformacin de materias primas en
producto final como de servuccin que la empresa u organizacin implementar para alcanzar el objetivo
de su existencia.
En el caso de la produccin de bienes, la decisin deber basarse en los siguientes elementos:
- Clase o tipo de producto.
- Variedad de diseos diferentes, para satisfacer los gustos y preferencias de los consumidores.
- Volumen de produccin basado en la demanda esperada.
- Disponibilidad de fondos financieros p/ edificios, maquinarias, equipos, instalaciones especiales
y herramientas.
En el caso de la servuccin, la decisin deber basarse en los siguientes elementos:
- Clase o tipo de servicio a prestar.
- La posible variedad de servicios a prestar y sus respectivas caractersticas.
- El volumen previsto de actividad.
- Implicancias econmico-financieras derivadas de la necesidad de contar con capital para
incorporar edificios, instalaciones y diferentes equipos requeridos para implementar el sistema.

UNIDAD IV.- GESTIN DE LA CALIDAD

4.1.- CONCEPTO DE CALIDAD
La gestin de calidad se basa en:
- Clara identificacin de la demanda insatisfecha (cliente).
- Definir con claridad si se trata de un producto final o insumo industrial.
- Establecer con claridad quien define las pautas de calidad (especificaciones).
- Desarrollar metodologas para el proa de pautas y acuerdos, previas a la definicin de un
bien o servicios, entre el cliente y el proveedor.
- Definir con claridad las posibilidades del proveedor.

La primera definicin general de concepto de calidad corresponde a la de satisfacer los

requerimientos del cliente sobre la base de las posibilidades del proveedor. Se debe comprender entonces
que es lo que el cliente requiere tal como:
- Especificaciones de lo demandado
- Precio
- Plazos de entrega
- Condiciones comerciales (plazos de pago)
- Flexibilidad en el abastecimiento

28
 Concepto de calidad: es cumplir con todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente,
respetando los procedimientos establecidos y cumpliendo con los controles de gestin de la calidad
fijados.
Las normas ISO serie 9000 definen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas
para satisfacer los requerimientos de los clientes.
Los principales conceptos a ser gestionados cuando queremos cumplir con las expectativas de
calidad son:
- Sistema de gestin de la calidad
- Responsabilidad de la direccin
- Gestin de los recursos
- Realizacin del productos/servicios
- Medicin, anlisis y mejoras

4.2.- ELEMENTOS DE LOS QUE DEPENDE LA CALIDAD

La generacin de un proceso productivo tiene como objetivo final poder realizar la provisin de
un bien o un producto que servir como insumo en un proceso productivo posterior.
A efectos de poder visualizar y entendiendo que la provisin de todo bien tiene pautas
econmicas, que son un balance del precio de adquisicin pretendido por el cliente y la posibilidad de
rentabilidad del proveedor, debemos llegar a un equilibrio que lo llamamos precio acordado de la
operacin.
En todos los casos el proveedor deber conocer que y cuanto le solicitan, y para cuando, sabiendo
esto el mismo deber analizar la metodologa de trabajo, los requerimientos de materiales y el nivel de
capital de trabajo que dicha solicitud genera. Cuando los requerimientos no pueden ser satisfechos
totalmente, se genera un proceso de acuerdo de pautas con el cliente, del cual definir la aceptacin o no
de las alternativas propuestas.
En toda operacin comercial tenemos dos reas claramente diferenciadas: por un lado el producto,
que para tener sentido de existencia requiere un demandante = cliente y por el otro esta quien lo provee =
proveedor.
Podemos decir que el cliente es la demanda y el proveedor, la oferta.
Ambas reas tienen un objetivo comn: maximizar su beneficio e intereses que no siempre es
posible satisfacer (necesidades vs. posibilidades), vemos que para poder definir el valor de un producto o
servicio, debemos encontrar un equilibrio suficiente entre lo que requiere el cliente y las posibilidades
econmicas y financieras del proveedor.
Cuando conseguimos un balance que satisfaga los requerimientos del cliente y los mismos
coinciden con las posibilidades del proveedor, empieza lo que llamamos el nacimiento de un producto
con pautas muy claras y establecidas sobre la calidad acordada.

29
 La condicin ideal es aquella en la cual el 100% de los requerimientos del cliente pueden
encontrarse con que el 100% de las posibilidades del proveedor pueden satisfacerlo y que para ambos, ese
precio sea satisfactorio.
Como ejemplo de algunas de las definiciones a ser realizadas tenemos: formas del producto,
colores, materiales, especificaciones de calidad, tipo de embalaje, presentacin, etc. Su definicin es
previa a la de la operacin productiva.
Tambin tenemos requerimientos legales: como los aspectos contractuales de la operacin, plazos,
penalidades o cualquier otro, que los mismo contengan.
Cubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollara nuestro
plan. Es decir, partimos de un producto ideal en su concepcin, lo cual es el requerimiento el cliente y
terminamos en un producto final, el cual no necesariamente ser idntico a lo solicitado, pero a travs de
las etapas de acuerdos, satisfar los requerimientos y posibilidades que nos definirn el precio final de
dicha operacin comercial.

El concepto de calidad es mucho ms amplio cuando pensamos en mercados internacionales y por

lo tanto debemos tener muy en claro la norma o metodologa aplicada. Internacionalmente hablamos de
AQL (niveles de calidad), los cuales a travs de requerimientos y tablas para su posterior muestreo,
permiten luego de la etapa de anlisis, arribar a acuerdos que definirn el producto solicitado, el precio y
el plazo de entrega, previsto que el proveedor cuenta con los elementos suficientes para garantizar la
calidad de dicha entrega.
Esta etapa de definiciones en las pautas y requerimientos, conforman y definen una base con la
cual armaremos los estndares de produccin y niveles de calidad que el proveedor debe cumplir para
satisfacer al cliente.
Los estndares de produccin son la cuantificacin o base de datos fsicos que servirn de base a
la estructura de costos variables. Para la etapa de planear y programar la produccin requeriremos
necesariamente la utilizacin de datos fsicos (consumos, MO, equipos, materiales, energa, embalaje, etc)
con los cuales podremos realizar y controlar el cumplimiento de las pautas acordadas con el cliente.

4.3.- EL NIVEL DE CALIDAD

Los niveles de calidad tienen una relacin directa con la pauta de calidad que se defina en comn
con los clientes, como parte del desarrollo inicial de la relacin comercial.
Estos niveles de calidad (AQL) estn basados en tablas que indican los tamaos de muestras y
metodologas, segn las cuales sern controlados los productos para asegurar el cumplimiento de las
pautas establecidas.
Esta etapa de la discusin de pautas debern ser controladas por el responsable del cliente, quien
tiene la responsabilidad de controlar que su proveedor cuenta con los equipos y metodologas de control
suficientes p/ garantizar el cumplimiento de las pautas acordadas AQL.

30
 4.4 CALIDAD TOTAL
La calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, y el trabajo de calidad se
efecta, o no, en todos los puestos de trabajo.
El concepto de Calidad Total se basa en los siguientes principios:

Cumplimiento de los requerimientos: que el personal realice cualquier trabajo de
acuerdo a lo establecido.

Trabajo libre de errores.

Gestin de prevencin: la calidad debe estar incorporada a los procedimientos, se
debe evitar que los errores ocurran y no esperarlos para luego corregirlos.

Medicin del costo de calidad: medir la calidad en trminos que la conduccin d
la empresa entienda.
Estos principios tiene como metas:

Clientes totalmente satisfechos en sus requerimientos.

Calidad totalmente lograda.

Valor agregado total, sin improductividades.
Todo esto debera traducirse en normas comprensibles por todo el personal.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
La medida es la accin ms difcil de implementar dentro del sistema de mejora de la calidad.
Para obtener la calidad a travs de todos los involucrados de la empresa, tendremos que contar
con los malos productos o errores que cada grupo o individuo produce y adoptar una accin positiva para
abolir estos errores para siempre.
A) Medidas de la calidad.- Existe una relacin intima entre la medida de la tasa de errores y el costo de
la calidad. No obstante, sus objetivos son diferentes.
El mtodo para comunicar una medicin = exposicin y grfico.
Pasos: 1.- Medir la tasa de error de todas las personas, funciones y tareas.
2.- Hacer grficos que comuniquen la medida y el sistema de mejora de la calidad (deben
colocarse en zonas donde puedan ser vistos por todos los empleados).
3.- Enumerar los errores de una cantidad de trabajos producidos.
4.- Reforzar los grficos con comentarios sobre todo lo positivo
Implantacin de acciones tpicas:
1.- Formacin de un comit de calidad.
2.- Desarrollo por el mismo de un procedimiento para comunicar lo que se necesita
y se desea.
3.- Establecer un cronograma para la seleccin y designacin de responsables.
4.- Capacitar a la supervisin en el desarrollo del programa de mejoras.
5.- Revisin de las mediciones efectuadas por el comit de calidad.
6.- Seguimiento documentado de las acciones y mejoras.

31
 7.- Compartir mediante comunicacin los xitos.

B) Costo de la calidad.- Objetivo: establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para que
los problemas sean identificados y solucionados.
Etapas: Reunin inicial donde los miembros del comit de calidad de la empresa debern definir
y proponer un procedimiento eficaz del costo de la calidad. El responsable contable deber analizar la
propuesta y aportar el procedimiento y calculo subsiguientes para la credibilidad, que el costo de la
calidad debe poseer.
El comit de calidad generar un impreso para documentar los elementos y sus costos estimativos.
Este ser utilizado para tomar nota del tiempo que la gente invierte en rehacer cosas, particularmente en
reas administrativas.
Una vez completado este trabajo, los miembros integrantes podrn ser reasignados, a menos que
el equipo de trabajo desee que se realicen investigaciones ms, que permitan afianzar el sistema.
Debemos recordar que el costo de la calidad es calculado para toda la organizacin. Los registros
son generalmente detallados en el rea donde es ms fcil su identificacin. Esto no significa que el
departamento donde son medidos estos costos sea el responsable de ellos.
C) Accin correctiva.- El objetivo es proporcionar un sistema que identifique y
elimine los problemas que impiden el trabajo sin errores.
La accin correctiva facilita el mtodo para solucionar los grandes problemas identificados y, por
lo tanto, da como resultado una reduccin del costo de la calidad.
La 1era actividad que ha de ser realizada es el establecimiento de un sistema para la accin
correctiva. El sistema debe ser:
Formal: existe un mtodo estructural para definir que problemas se incluyen dentro del sistema,
cmo se asigna responsabilidad para la solucin de los problemas, que documentacin es necesaria, y
cmo se realimenta la fuente de informacin sobre la eliminacin de un problema en particular.
Circuito cerrado: significa que los problemas permanecern dentro del Sistema hasta que la
prueba de que el problema ha sido eliminado este disponible.
Documentado: significa que existe un sistema de registro escrito que incluye la definicin del
problema, atribucin de responsabilidades, identificacin de la raz origen de la causa, al accin
correctiva impuesta y el seguimiento las actividades desarrolladas.
El sistema debe ser desglosado en un conjunto claro de reglas, las cuales debern ser seguidas.
Tipos de reglas:
Reglas de organizacin: tiene que ver con los responsables del sistema y su estructura.
Reglas de inclusin: se ocupan de los tipos de problemas que pueden incorporar el sistema. Se
recomienda no incluir a problemas relativos a las personas.
Reglas de mantenimiento: se ocuparn de las actividades de registro en la incorporacin de altos,
estableciendo prioridades de los problemas a solucionar, y la gestin de implantacin de solucin de
documentacin.

32
 Reglas de informe: tendrn a su cargo los datos a comunicar, que, cuando, quien, y que formulario
se requiere usar en el proceso de documentacin.
Fuentes primarias de problemas: - Medicin de la calidad
- Costo de la calidad
- Clientes
- Proveedores
- Personal
- Reuniones del comit
Una forma de asegurarse de que los problemas descubiertos no se nos escapan de las manos, es
establecer un mtodo formal de identificacin de problemas. Esto puede ser denominado eliminacin de
la causa del error, identificacin de error u oportunidad de identificacin. El enfoque importante es que el
personal disponga de un medio para identificar y comunicar los problemas que detecta desde su puesto de
trabajo.
No siempre el responsable de generar la accin correctiva es el nico responsable por el
cumplimiento de la misma. Muchas veces el problema tiene una solucin tcnica; la cual para ser
concretada involucra a otros sectores de la empresa.
Lo ms importante a recordar acerca de las acciones correctivas es que los problemas que
tratamos afectan a los sistemas y mtodos de trabajo y no a las personas.
Acciones tpicas de implantacin:
- Designar un responsable para el seguimiento de las acciones correctivas.
- Desarrollar un procedimiento para la accin correctiva incluyendo en forma clara las
reglas.
- Generar formularios para identificar y registrar problemas.
- Generar y publicar copias de lo realizado.
- Brindar capacitacin.
- Implantar el sistema.
- Incluir a los proveedores.

NORMAS ISO 9000

Las mismas son realizadas mediante una participacin mundial de entes relacionados con la
calidad, teniendo como meta principal la satisfaccin de los clientes. Trabajan mediante un proceso de
mejora continua, lo cual las convierte en dinmicas y cambiantes para responder a los cambios
permanentes de los mercados.
Principios en los que se basan:
- Enfoque hacia el cliente: las organizaciones deberan satisfacer los requisitos de sus
clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.
- Liderazgo: apunta al lder que crea y mantiene un ambiente interno basado en la
calidad.

33
 - Participacin del personal: compromiso total del personal en la calidad total.
- Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los problemas
interrelacionados como un sistema.
- Mejora continua: debe ser un objetivo permanente de la organizacin.
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: se debera tener un buen sistema
de informacin con buenos registros, soportes, etc. (evitar los papeles).
- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.

UNIDAD V.- CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD: control y cumplimiento de las especificaciones internas y externas que
permiten cumplir con los requerimientos de un producto o servicio, establecidos por los clientes.

5.1.- CONCEPTOS APLICABLES

1.- ESPECIFICACIONES INTERNAS
Corresponden a todas las pautas y controles establecidos, que permiten contar con un proceso
productivo controlado y que muchas veces no son tenidas en cuenta como parte del proceso de calidad.
Ej: trabajar con proveedores no evaluados con respecto a la prestacin del servicio; genera
incumplimientos en los plazos establecidos con los clientes (situacin de falta de calidad).
Toda empresa que decide realizar una gestin de calidad est obligada a definir con precisin las
especificaciones y pautas, que luego debern ser controladas y registradas, tales como:
- controles previos al inicio de un proceso
- control de las variables establecidas en el set-up de operaciones
- contar con el personal calificado para la tarea
- control del uso correcto de las materias primas especificadas
- control de las variables establecidas ( presin, temperatura)
- control e identificacin del estado de inspeccin y ensayos
- control del correcto manipuleo y almacenaje de los productos
Solo mediante el control y registro de las variables internas de los procesos podremos realizar un
correcto control de calidad.
2.- ESPECIFICACIONES EXTERNAS
Corresponden a todas las especificaciones establecidas con los clientes, donde muchas de ellas no
son tenidas en consideracin como parte del proceso de calidad.
Estas especificaciones son: plazos, cantidaes, fechas de entrega, condiciones comerciales,
servicios adicionales, etc.

34
 Como ejemplos mas comunes de falta de calidad y no asumida como tal, podemos mencionar:
- no cumplir los plazos acordados
- no cumplir las cantidades acordadas
- no respetas las condiciones comerciales establecidas

3.- DEFINICIN DE LAS ESPECIFICACIONES

Un error bastante comn corresponde a definir pautas o especificaciones asumiendo el rol del
cliente. El cliente es el nico que debe definir las especificaciones, no se debe tratar de suponer lo que
el cliente quiere o necesita.

ALCANCE DEL CONTROL DE CALIDAD

El nuevo alcance del control de calidad se extiende desde los proveedores al servicio de post-
venta que se realiza, luego de entregado el producto o servicio, lo cual incorpora el concepto de
cliente/proveedor interno de la empresa y forma parte de la calidad total.

5.2.- PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE PROCESOS

El control del mismo se estructura a travs de etapas muy bien definidas:

Clara definicin del nivel de calidad (AQL) concordado con el cliente, lo cual
permite establecer en el plan de calidad la toma de muestras y ensayos que garanticen el cumplimiento
por lo comprometido.

Definir estadsticamente el tamao de muestra que garantice la validez de la
misma.

Definir la totalidad de ensayos que sern realizados como parte del plan de la
calidad y los criterios de aprobacin de los mismos, en las distintas etapas.

Definir con claridad los equipos y patrones que sern empleados para asegurar el
cumplimiento de los compromisos establecidos.

Definir la metodologa que asegure la trazabilidad de lo realizado, lo cual nos
permitir generar protocolos de calidad; los que aumentaran la credibilidad de los clientes por lo realizado
y una rpida respuesta ante reclamos de los mismos.

Definir metodologa de los registros de la calidad y tiempo de conservacin de los
mismos.

Definir metodologas de auditorias internas, que permiten contar con evidencias
objetivas sobre el correcto uso y aplicacin de las etapas definidas como parte del control del proceso.

Toda esta metodologa me permite realizar las medidas correctivas necesarias.

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 Actualmente la tendencia de los clientes es trabajar con proveedores certificados en su sistema de
calidad, lo cual lo convierte en proveedores confiables, minimizando los gastos de estructura de los
clientes con respecto al proceso de inspeccin en la recepcin de los productos.

5.3.- CIRCUITOS DE CONTROL DE CALIDAD

Es un pequeo grupo que desarrolla actividad de control de calidad en forma voluntaria dentro de
un mismo taller, teniendo como lineamientos:
- Autodesarrollo y desarrollo mutuo.
- Control y mejoras de las actividades en su lugar de trabajo.
- Utilizacin de tcnicas de control de calidad, con el consenso de todos los
integrantes.
Lo cual les permitir:
- lograr el mejoramiento y desarrollo de la empresa.
- contar con un ambiente de trabajo adecuado.
- lograr un importante desarrollo de las capacidades individuales, integradas en
un equipo de trabajo.
Esta filosofa de trabajo se asienta en 10 factores, para lograr el xito:
- autodesarrollo de las personas
- participacin voluntaria de las mismas
- ser realizado en forma grupal
- participacin general de todos los integrantes de la empresa
- utilizacin de tcnicas de control de calidad
- anlisis de las actividades relacionadas con el sector de trabajo
- continuidad de las actividades del grupo
- desarrollo mutuo del grupo por discusin de ideas
- potenciar la originalidad y creatividad de los integrantes
- atencin a las pautas de calidad definidas, analizando los problemas y
generacin de acciones de mejoras.
La amplia experiencia de lo observado muestra que el concepto tiene una baja aplicacin. El
mismo, en su concepto inicial inclua, participacin voluntaria fuera del horario de trabajo, como
retribucin al desarrollo personal y la satisfaccin por las mejoras obtenidas y garantizar la fuente de
trabajo, asegurando su estabilidad laboral.
Nuestra realidad muestra que la inestabilidad del escenario laboral requiere ms de una actividad
laboral. El personal es un fusible ante las variaciones importantes en la act, laboral y un bajo compromiso
de capacitacin por parte de los empresarios. Este escenario es totalmente incompatible con la aplicacin
del concepto de circulo de calidad; lo cual explica el porque de su bajo nivel de aplicacin.
Lo ms parecido que encontramos es el sistema de incentivos, mediante el cual se logra que los
empleados se involucren y se identifiquen con la posibilidad de lograr mejoras.

36
 5.4.- AUTOCONTROL
Como todo concepto a ser aplicado en una empresa, cuando el mismo no es desarrollado con
claridad y aceptado por los integrantes, resulta muy difcil su aplicacin.
Con respecto a este tema las Normas ISO 9000 son un elemento fundamental para su correcta
aplicacin. Las mismas fueron dirigidas a satisfacer los requerimientos de los clientes, lo cual queda muy
claro en la poltica de calidad de la empresa, lo que generalmente indica satisfacer los requerimientos de
los clientes y trabajar con clientes satisfechos por lo suministrado.
Partiendo de la base que una empresa existe por tener un demandante de una necesidad
insatisfecha (cliente), la misma tendr estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captacin
de los mismos.
Realizar correctamente el trabajo asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, generar
lograr productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes; los cuales segn su nivel de
satisfaccin sern el medio de lograr nuevas oportunidades de negocio.
Las auditorias internas de control sobre los procesos y sus registros nos indicarn la eficacia de la
metodologa de autocontrol implementada.
Ejs. de autocontrol: - autocontol de puesta en marcha
- autocontol del proceso
- autocontrol de parada de equipos

5.5. EL ROL DE LA INSPECCIN

El rol puede ser definido como un crculo de inspeccin donde todos los actores debern estar
involucrados.
Es muy importante ser consciente de que una inspeccin sin registro tiene poca o nada de validez.
La validez de un proceso de inspeccin es contar con registros de lo definido por los procedimientos que
son establecidos, a efectos de poder contar con la seguridad del cumplimiento, con respecto a los
compromisos asumidos en el contrato comercial establecido.
Debemos listar las etapas generales que todo proceso de inspeccin debe cumplir, como parte del
crculo de inspeccin, por parte de la empresa que decide en forma ordenada, trabajar de acuerdo con las
pautas de gestin de calidad.
1.- ETAPA DEL CONTRATO COMERCIAL que se establece con el cliente externo.
Corresponde a la verificacin con claridad, que el compromiso asumido puede ser cumplido y que la
empresa cuenta con la capacidad necesaria para poder cumplirlo.
Dentro de lo que llamamos circulo de inspeccin del contrato con el cliente, podemos tener
diferentes situaciones: - producto estndar de la empresa
- desarrollo de un nuevo producto
- modificaciones a un producto estndar

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 Cuando lo solicitado corresponda a las 2 ltimas situaciones debemos cumplir con la siguiente
etapa.
2.- ETAPA DE DISEO Y DESARROLLO la cual tiene asociada inspecciones que
llamamos verificaciones y validaciones.
El rol de inspeccin estar centrado en verificar que las etapas del diseo permiten alcanzar y
transferir a un proceso productivo, lo comprometido con el cliente
Esta verificacin previa a la transferencia al proceso productivo, requiere una validacin por parte
del cliente.
Una vez definida esta etapa de diseo y desarrollo, estamos en conocimiento de todos los insumos
y dems elementos que estarn involucrados para poder transferir adecuadamente todo lo desarrollado al
proceso productivo.
3.- ETAPA DEL PROVEEDOR EXTERNO
Se requiere a las empresas trabajar con proveedores evaluados; es decir, conocer la capacidad y
seguridad de trabajar con proveedores confiables, resignando a un segundo plano el costo de lo
suministrado (no priorizar tanto el costo sino que materia prima me garantice seguridad para continuar el
proceso).
La administracin y la seleccin de proveedores con respecto a los insumos debe ser una parte del
rol de la inspeccin; la cual deber contar con registros permanentes para asegurar la identificacin de los
mismos y la estabilidad de los procesos productivos.
4.- PROCESO PRODUCTIVO
A travs del contrato comercial debemos cumplir con la etapa de diseo y desarrollo, contar con
proveedores evaluados, por lo que debemos definir en todas las etapas del proceso productivo, las
inspecciones y autocontroles que sern realizados para ajustar el rango de las distintas etapas del proceso;
lo cual significa poder contar con una calidad que ser percibida por el cliente como muy estable,
reflejando la efectividad por el rol de la inspeccin establecida.
5.- CONTROL DE CALIDAD
A travs de tcnicas estadsticas, tamao de muestras, rangos de especificaciones y nivel de
calidad, incluido en el contrato comercial, deber contar con las inspecciones y registros que demuestren
que lo alcanzado responde a lo comprometido con los clientes y/o debern, como consecuencia de los
resultados, ser realizados ajustes a la etapa correspondiente.
6.- Con respecto al cliente externo; cuando todo lo anterior fue cubierto, podemos
mencionar la ETAPA DE POSVENTA la cual requiere conocer con claridad el nivel de satisfaccin de
los clientes sobre lo suministrado y el servicio general de apoyo recibido.
En esta etapa debemos medir y conocer el nivel de satisfaccin de los mismos, siendo la misma
parte de la gestin de la calidad de las empresas organizadas para trabajar con dicha metodologa; lo cual
forma parte del cierre del crculo de inspeccin.

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 Esta etapa no puede ser obviada dado que las insatisfacciones no conocidas se convierten en una
prdida de participacin de mercado, y es responsabilidad de c/u de las empresas mantenerse y crecer en
el mercado con un conjunto de clientes satisfechos.

UNIDAD VI.- PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

Las decisiones que se tomen sobre la localizacin de las actividades de produccin resultan
bastante inflexibles e irreversibles, son complejas debido a la gran cantidad de variables interrelacionadas
y tendrn efectos positivos/negativos durante un largo perodo de tiempo. Pero, al mismo tiempo, la
asignacin de una determinada capacidad para una localizacin dada posee las mismas caractersticas de
singularidad y acompleja an ms el problema conjunto de toma de decisin.

6.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

A UNIDAD DE PRODUCCIN.-
Se trata de buscar una unidad de medida que me permita homogeneizar la medicin. En
muchos casos la eleccin de la unidad con la que mediremos la produccin no resulta sencilla; en
otros, en cambio, es bastante simple.
La capacidad la definimos como una produccin por unidad de tiempo (toneladas de acero por
ao, clientes atendidos por da, miles de hectolitros de cerveza por mes, etc.) o sea, una velocidad de
produccin, aplicable tanto a bienes como a servicios, aunque para estos ltimos, a veces se la define
como cantidad de insumo en lugar de prod.
La capacidad depende de la mezcla de productos que se elabore en un determinado periodo, la
cual puede variar periodo tras periodo.
Cuando se elaboran artculos diversos, la unidad de medida deber ser homognea, estable y
representativa y, adems, deber estar definido lo que se conoce como tiempo de operacin.
Tratamos en lo posible de encontrar una unidad de produccin que se denomina unidad
agregada para representar a la variedad de productos de nuestra lnea de elaboracin, la que se empleara
para intentar equilibrar la demanda agregada de los mismos que enfrenta la organizacin.
Esta unidad de medida puede elegirse en trminos de productos elaborados (generalmente se
emplea este sistema p/ el anlisis de la capacidad a largo plazo) o en trminos de insumos, generalmente
para el caso del corto plazo o para servicios.

POLTICAS NORMALES DE OPERACIN.-

Cada organizacin, en un determinado momento, opera su capacidad bajo caractersticas
definidas en cuanto al tiempo de produccin.
Resulta evidente que a mayor cantidad de horas empleadas se obtendr mayor produccin diaria,
mensual o anual y por ello, se dispone de mayor capacidad en esas mismas unidades de medida aunque
tericamente, la tasa de produccin horaria se mantenga constante o con pocas variaciones.

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 Debido a ella, resulta necesario definir una poltica normal de operacin efectos de medir
adecuadamente la capacidad.

LAS DIFERENTES MEDIDAS DE LA CAPACIDAD.-

Capacidad de diseo: cuando se proyecta una nueva organizacin productiva o una
instalacin, en materia de capacidad se apunta a obtener una produccin en un tiempo dado. Es una
capacidad esperable de conseguir una vez que la organizacin/instalacin se encuentre efectivamente en
operacin por 1 vez, luego de finalizado el periodo de pruebas de recepcin o de funcionamiento
industrial hasta q la misma se libre al servicios diario.

Capacidad efectiva: es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, con
horario/turno habituales, estado del proceso, dotacin y estado de mantenimiento o de reparaciones del
momento que se este considerando. Esta capacidad puede mantenerse o sostenerse durante periodos de
tiempo continuados o largos.

Tasa de utilizacin: nos indica el % de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a
la produccin en un momento si mantenemos las condiciones habituales de operacin.
Esta tasa nos informa sobra la eventual necesidad de deshacernos de capacidad, de alquilarla o de
dedicarla a otros productos con distinto estado en el ciclo de vida o de conseguir capacidad adicional p/
el futuro prximo (utilizacin cercana al 100%).

Capacidad pico: es la que puede obtenerse alejndose de las condiciones normales de
operacin. Para ello se emplean horas extra fuera de lo habitual, sobrecarga de las instalaciones, turnos
adicionales, postergacin de las tareas de mantenimiento, subcontratacin, contratacin de personal
temporario, etc.
Este tipo de capacidad puede ser mantenida durante tiempos cortos y es especial/ importante en el
caso de los servicios.

Rendimiento: seala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema
o subsistema de produccin con respecto a la cantidad que debera haber salido de acuerdo con los
insumos empleados.

LAS ESTRATEGIAS SOBRE LA CAPACIDAD.-

La capacidad disponible en cada momento presente y futuro deber ser comparada con la
necesaria para atender a una demanda o para cumplir con las polticas de reposicin de inventarios. A la
diferencia se la denomina colchn de capacidad el cual puede ser positivo (capacidad disponible mayor a
la demanda), nulo o negativo.
Colchn de capacidad = capacidad demanda media
Cuando la organizacin enfrenta a una demanda creciente del mercado o cuando los costos de
instalar u operar la capacidad son pequeos con respecto al costo de agotar la misma, seria posible otorgar
capacidad excedente a la planta mediante un amortiguador de capacidad positivo. Ello permitira poseer

40
una velocidad de respuesta mas alta, liderar el mercado y aumentar la participacin en el mismo, al
tiempo q posibilitara adelantarse a los competidores y/o desalentar su ingreso.
En el extremo opuesto, cuando no se esta frente a un mercado futuro continuamente creciente o
cuando el aumento de la capacidad resulta muy costoso contra el costo de agotar existencias de productos
finales, resulta razonable preferir mantener un colchn de capacidad nulo o negativo con el objetivo de
maximizar la utilizacin de las instalaciones costosas.

6.2 ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA

Para cualquier organizacin productora de bienes o servicios, con un tamao dado, existe una
utilizacin determinada de su capacidad que le permite obtener su mejor nivel operativo, e.d., ubicarse en
un nivel de actividad en el que sus costos unitarios de produccin son los mas bajos posibles operando en
las condiciones establecidas.
Por ejemplo, una fabrica de papel diseada para producir 100000 tn al ao, seguramente soportara
altos costos unitarios si su produccin se ubica muy por debajo de la cantidad diseada, visto que cada tn
producida deber absorber mayores costos fijos derivados de la estructura no utilizada. Por el contrario,
cuando la actividad aumenta, se utiliza mejor la capacidad y al producirse un volumen mayor de tn, cada
una de ellas tendr un costo unitario menor.

En la zona 1, la produccin es baja y bastante alejada de la que podra obtenerse con una amplia
utilizacin de la capacidad, en consecuencia, los costos resultantes de cada unidad son altos.
A medida que la utilizacin aumenta, tambin lo hace la cantidad producida y nos vamos
desplazando hacia la zona 2, llegando a un punto terico que minimiza el costo unitario, obteniendo el
mejor costo operativo para las condiciones dadas.
Se observara que si se sobreutiliza la instalacin, los problemas de falla, falta de mantenimiento,
eventuales horas extra, congestin del flujo, inadecuada comunicacin, etc., la posicin en la evolucin de
los costos se corresponder con la zona 3, en la cual se produce ms, se pierde eficiencia, por lo cual los
costos unitarios medios de operacin aumentan.

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 Cada organizacin posee su propio mejor costo operativo y este depende, entre otros aspectos, del
tamao de la misma.
Se comprueba que a igualdad de condiciones, las empresas pequeas poseen zonas de mejores
costos operativos mas elevados que los correspondientes a las empresas de mayor tamao.
Razones: - Inversin en mayor capacidad que resulta menos que proporcional que el aumento en
el volumen obtenible de la produccin.
- La curva de la experiencia, que nos indica que a medida que una organizacin aprende
mas sobre la forma de fabricar un producto, dadas la practica y la habilidad desarrolladas en ocasin de
producir grandes volmenes, se obtienen ahorros debido al menor tiempo de procesamiento de cada
unidad.

- Repartir otros costos fijos necesarios como terrenos, administracin, personal de

ventas, otras instalaciones, en una cantidad grande de bienes o servicios.

- Mejores precios/condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados

volmenes, mayor poder de compra, etc.
- Oportunidad de mejorar los proc y de reemplazar equipos de propsito gral por
equipos especializados aumentando la eficiencia y, por ello, disminuyendo sus costos.
En definitiva, con el empleo de instalaciones cada vez mas grandes se obtienen beneficios
conocidos como economa de escalas en los q las zonas de mejores costos operativos son envueltos por
una funcin de mejor operatividad.

Para cada tipo de organizacin existe un limite poco preciso a partir del cual el aumento de su
tamao origina un aumento en estos costos segn se muestra para la planta D. Este fenmeno se lo
denomina deseconoma de escala.
Factores que provocan una perdida de eficiencia y/o perdida de enfoque:
- Burocratizacin
- Crecimiento de la estructura (mayor cantidad de niveles jerrquicos)

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 - Dificultades del control y la supervisin
- Ruidos en las comunicaciones
- Complejidad de la administracin de todos los RR, gestin de abastecimiento y
de movimiento de materiales
- Eventuales mayores costos de distribucin si se ha ganado mercado en zonas
alejadas,
- Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc.
Las deseconomas de escalas se observan a la derecha de la curva C mientras que las economas
de escala se aprecian hacia su izquierda.

FBRICAS ENFOCADAS.-
Consiste en agrupar unidades de menor tamao que se dedican a un menor nmero de tareas y
dirigen la fuerza de trabajo hacia una nica meta buscando la eficiencia de cada una de ellas.
En la practica se verifica a travs de lo que se denomina PWP plantas dentro de plantas en las
que se verifica operaciones diferentes, con prioridades, RR HH y procesos individualizados,
constituyendo UENs, las cuales abarcan actividades estratgicamente congruentes, se orientan y se
motivan hacia un objetivo central.
Otra forma de focalizar y dotar de flexibilidad a las actividades es la generacin de clulas de
trabajo sobre familias de partes o productos que presenten algunas semejanzas como rutas de proceso,
habilidades requeridas en MO, forma, volumen, material, etc. En las clulas se aprovecha la reduccin de
los tiempos de procesamiento, se reducen los costos, se aumenta la posibilidad del control y se obtiene
una alta flexibilidad.

ECONOMAS DE ALCANCE.-
Se refiere a obtener ahorros no sobre la base de un alto volumen de produccin, sino basado en
procesar muchos lotes pequeos de una alta variedad de art.
Consiste en fabricar productos mltiples en una misma instalacin, a un menor costos que si los
mismos se produjeran en instalaciones separadas. Para ello es necesario el empleo de la automatizacin y
la tecnologa informtica, formar familias de partes o productos y poseer flexibilidad en el desarrollo de
producto.
LOS CUELLOS DE BOTELLA.-
Se dan cuando la capacidad efectiva de una operacin es menor que la demanda que enfrenta. No
es necesario que sea obligadamente la que posea menor capacidad del sistema, pues solo se activa en
oportunidad de tener que intervenir en un momento dado. En caso de estar activado, limita el flujo
posterior y el output del sistema de produccin. Por ello, el reconocimiento de los cuello de botella resulta
ser de importancia capital para acelerar el flujo de los productos.

43
 MTODO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE
CAPACIDAD.-
Pasos: 1.- determinar la capacidad disponible en la empresa
2.- estimar los requisitos futuros de capacidad basado en el pronostico de la demanda
futura
3.- determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la
capacidad necesaria con la disponible en cada futuro
4.- generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias
5.- evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cuali-cuantitativo
6.-adoptar una decisin, implementarla, controlarla y retroalimentarla peridicamente.

6.3.- PLANEACIN DE LA CAPACIDAD PARA SERVICIOS.

En general las operaciones de servicios son mas complejas de administrar que las de
produccin de bienes pues el servicio no puede ser almacenado y la variacin de la demanda puede
resultar grande, no solo dentro de un ao sino entre horas o minutos del mismo da.
El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudindose emplear
estrategias operacionales como:
 variacin en el nivel de la fuerza laboral
 variacin en las tasas de produccin por utilizacin de hs. extra o de tiempo
ocioso
 ajustes en el tiempo del trabajo diario
 incorporacin de mano de obra temporal o eventual
 variacin en los niveles de inventarios
 acumulacin de ordenes de pedido de los clientes
 agotamiento
 subcontratacin
 capacidad compartida
 autoservicio
A las mismas se le pueden adicionar el empleo de turnos divididos, turnos traslapados, turnos de
guardia, ayuda de tiempo parcial, sobrecupos, sistemas de citas y personal de guardia en espera de ser
llamado. Tambin resulta til el anlisis de las lneas de espera.
Otra alternativa es compartir la capacidad con unidades vecinas, al combinar recursos comunes,
como la energa elctrica, patrullas de polica o cuartos de hotel.
Si una organizacin esta temporalmente sobrecargada, la contigua absorbe el exceso de demanda.
Otro enfoque es intentar cambiar la demanda a periodos fuera del pico.
Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica
que el productor debe necesariamente ubicarse cerca de sus clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado

44
de contacto entre productor y cliente, este puede interactuar con el sistema del servicio lo que trae
aparejada una perdida de eficiencia.
Finalmente, el comportamiento del cliente afecta tambin la variabilidad de la demanda, lo cual
puede generar demandas pico o demandas valle.

RELACIONES ENTRE CALIDAD DEL SERVICIO Y UTILIZACIN

La teora de las colas se aplica frecuentemente para analizar los problemas derivados de
determinar los requerimientos de los servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades.
Ello se realiza mediante los modelos de fila de espera.
Los clientes de un servicio pueden demandar del mismo segn un patrn de tasas de llegada () y
el servicio responde con una tasa de prestacin ().

En el grfico se relacionan ambas tasas con la utilizacin que se hace de la capacidad disponible.
El mejor punto de operacin se encuentra cerca de una utilizacin del 70%, la cual es suficiente
para mantener a los servidores ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de manera
individual y mantener la suficiente capacidad en reserva de forma tal que no produzca demasiados dolores
de cabeza a la gerencia.
Zona critica: si bien los clientes son procesados a travs del sistema., la calidad del servicios
decae.
Zona de no servicio: las colas van en aumento y es probable que los clientes busquen el servicio
en un competidor, presenten quejas y hasta pueden llegar a no ser atendidos si se dan desfavorables
condiciones como ser el horario de cierre.

45
 Las bajas tasas de utilizacin son convenientes cuando la incertidumbre de las llegadas es alta y
cuando lo que esta en juego en el servicio es vital.
En los casos de servicios con demandas mas o menos predecibles y en los casos de ss. con bajo
contacto con el cliente, podra en cambio, planearse operar cerca del 100% de utilizacin.

6.4.- INTEGRACIN VERTICAL

Cuando observamos el sistema de produccin definimos los limites del mismo en el sentido de
determinar si la organizacin se har propietaria de algunos o todos sus insumos (materiales, materias
primas, mano de obra, equipos, etc.) y si har o no lo mismo con las actividades que se realizan sobre sus
productos una vez que estos abandonan la empresa, pudiendo llegar hasta los consumidores finales.
En el caso de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento se dice que la empresa se integra
hacia atrs y cuando lo hace hacia el mercado la integracin se realiza hacia adelante.
Deberan denominarse hacia arriba cuando lo hace hacia las fuentes de insumos y hacia abajo
cuando lo hace hacia el mercado ya que estamos hablando de integracin vertical.
Si la integracin no se efecta abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado se esta ante una
integracin parcial mientras que si la misma se desarrolla en forma completa hacia ambos lados,
podemos decir que la empresa se encuentra totalmente integrada.
Para la integracin hacia los insumos se debe analizar la clsica cuestin econmica de comprar o
fabricar, adicionada con el anlisis de al confiabilidad de los suministros y con el de las habilidades
requeridas para ingresar en otros tipos de negocios diferentes del actual.
Para la integracin hacia delante, la orientacin es hacia la funcin de comercializacin y hacia
los canales de distribucin e involucra los mismos principios enfocados hacia la confiabilidad de la
demanda de los nuevos bienes o servicios que se incorporen.
Resulta evidente entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben considerar tanto el balance de las
capacidades de los subsistemas de produccin a integrar, como la posible perdida de flexibilidad del
sistema conjunto.
Siempre deber analizarse adems de comprar, alquilar o fabricar, la conveniencia de realizar
tercerizacin u outsourcing, especialmente cuando los volmenes son bajos.
La empresa debiera recurrir a proveedores externos para las partes o actividades simples y
relativamente estndares de sus productos o negocios y nunca hacerlo sobre aquellas que forman el
ncleo de sus negocios.
Pasar a un poltica de subcontratacin implica gralmente transitar una crisis derivada de una serie
de despidos de personal.

UNIDAD VII.- LOCALIZACIN DE PLANTA

7.1.- CONSIDERACIONES GENERALES
En un negocio en marcha, el problema de la ubicacin dela planta se origina por distintos motivos
como ser:

46

Necesidad de ampliar la capacidad de produccin.

Cambios en los mercados.

Agotamiento de fuentes confiables de suministro de materiales de calidad a
precios de competencia.

Cambios en la disponibilidad de transportes.

Elevacin adversa del costo de produccin por mano de obra o aumento de gastos
generales.

Desarrollos adversos en varios factores intangibles tales como relaciones con la
comunidad o relaciones con el sindicato de obreros.
Todos estos motivos plantean el problema de reubicacin de la planta.
En un negocio completamente nuevo, el problema de ubicacin de sus instalaciones de
produccin es, desde luego, sumamente importante. Una mala ubicacin puede predestinar el fracaso al
nuevo negocio desde el principio.
Proceso de decisin de la ubicacin:
El mtodo es comparativo porque las ubicaciones alternativas son comparadas las unas con
las otras; y es una secuencia por que son eliminadas ubicaciones alternativas en grandes bloques hasta
que quede una sola.
Se debe buscar la ubicacin que me de la mayor rentabilidad.
Para llegar a la planificacin de la actividad a desarrollar en la planta, es necesario cumplir con
los siguientes pasos:

definicin de la ubicacin

definicin del tipo de edificio

distribucin en planta

En las organizaciones de servicios la eleccin del lugar de radicacin es tambin un factor de

peso relevante. Los servicios deben analizarse fundamentalmente en factores relacionados con los
clientes, mientras que en las actividades industriales son los costos de produccin los que inciden
notablemente a la hora de seleccionar el lugar de ubicacin de la planta.
Siempre los servicios deben estar ubicados prximos al cliente, por lo que el crecimiento de la
actividad de la empresa se manifiesta en varias localizaciones, dando respuesta a las exigencias
particulares del mercado; mientras que en las actividades industriales el aumento de la misma se expresa
en la ampliacin fsica de su planta industrial.

La localizacin del proyecto comprende el estudio de la:

1.- macroubicacin o macroanlisis: Se refiere ala determinacin de las zonas
o regiones.
2.- microubicacin o microanlisis: complementa al anterior determinando el
lugar donde convendr erigir el proyecto, ya sea campo o ciudad.

47
 7.2.- MACROUBICACIN
Si bien es cierto que el estudio se puede realizar para la seleccin del lugar para una planta de
servicios o una manufacturera, nos vamos a referir a los factores que gobiernan la decisin para al
radicacin de una planta industrial.
De acuerdo con la actividad hay que tener en cuenta los tres factores que intervienen en el costo
de produccin; el cual va a ser el determinante de las posibilidades competitivas en el mercado. Los
mismos son:

Materia prima: calidad, medios y costos para transportarla.

Proceso: hombres, mquinas, instalaciones.

Mercado: preferencias, medios de transporte y distancia hasta los mismos.
Las consideraciones a realizar dependern si son grandes, medianas o pequeas. Las ltimas
dependen mucho de las economas externas como ser: mano de obra, proveedores y mercado consumidor.

FACTORES DE LOCALIZACIN
1.- Materia Prima
La fuerza locacional del aprovisionamiento de la materia prima y sus transportes depende de: -
Tamao, peso y forma
- Forma de embalaje
- Estado fsico
- Cambios de estado con el transcurso del tiempo
- Ubicacin de las fuentes de recursos de materiales
- Disponibilidad
- Precio
- Condiciones de venta
- Tarifas y tipos de transporte
La materia prima tiene una gran fuerza locacional, en el caso que en el proceso productivo se
utilice una sola materia prima. El estudio debe realizarse teniendo en consideracin su naturaleza y costo
final.
Muchas veces la naturaleza de la materia prima es condicionante en la determinacin del lugar
(sera el caso de materias primas perecederas, las que pueden deteriorarse en el traslado por lo que la
planta debe ubicarse cerca del lugar de obtencin de la misma). Ejs. industrias que aprovechan la riqueza
ictcola, que por razones perecederas y su alto costo de transporte obligan a que las plantas deban ser
radicadas cerca de los puertos.
El enorme volumen con respecto a su peso tambin condiciona la necesaria cercana debido a su
respectivo transporte. Ejs. las fbricas de papel de paja en el mismo medio agrcola, los secaderos de
tabaco prximos a las plantaciones, etc.-
Si el producto final requiere varias materias primas, la ubicacin surge del compromiso entre ellas
o de la mayor fuerza locacional de alguna con respecto a las otras.

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 2.- Mano de obra
Hay actividades en las que la mano de obra tiene una poderosa fuerza locacional, estando
caracterizada en la fabricacin de productos de elevado costo unitario, que tienen un alto porcentual de
valor agregado, o de servicios que exigen un alto nivel de formacin profesional.
Se debe tener en cuenta: - Disponibilidad
- Costo
- Estabilidad
- Productividad
Hay que analizar que grado y que nivel de mano de obra se necesita, para evaluar si es
conveniente trasladarla de otros lugares si en el medio no se cuenta con lo exigido o se opta por formarla,
aplicando los planes intensivos de capacitacin.
Un esquema de anlisis de la fuerza locacional de la mano de obra sera:

Estimar la incidencia porcentual sobre la actividad.

Investigar la disponibilidad de mano de obra en otros lugares donde otros factores lo
aconsejan.

Analizar costos y condiciones de trabajo en los lugares que se consideren.

Hacer el estudio comparativo de los costos en las localidades que queden seleccionadas
despus del proceso anterior.
3.- Energa elctrica
La fuerza locacional de este factor est en relacin directa con el porcentual de su costo respecto
al correspondiente al de los productos o servicios a producir.
Siempre es conveniente comprar antes que generar; ya que quienes se encargan de generar lo van
a hacer a menor costo y con mayor calidad.
Se justifica generar si la calidad de lo recibido no responde a las exigencias de nuestro proceso de
produccin.
En general la produccin propia es por razones de seguridad, por lo que es comprensible e un
centro asistencial mdico o en actividades donde un corte de energa pueda ocasionar grandes trastornos o
prdidas.
Hay que tener en consideracin que trasladar energa elctrica a grandes distancias es
antieconmico, por los costos de las lneas y las correspondientes prdidas.
Aunque el sistema nacional est plenamente interconectado y en general no existan problemas de
provisin en el pas, las empresas tienden a trasladarse a lugares cercanos a los centros de generacin.
Para la toma de la decisin sobre el ptimo lugar de radicacin de la actividad hay que considerar:
1.- Tipo de generacin - Hidrulica
- Trmica
- Nuclear
- Elica
- Geotrmica

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 - Mareomotriz
- Solar
2.- Regularidad del servicio
3.- Suficiencia de la provisin del suministro
4.- Clases de suministro: - Fases
- Perodo
- Tensin
5.- Tarifas
6.- Posibilidades de tarifas preferenciales fuera de las horas pico
7.- Conexiones de alumbrado
8.- Descuentos y multas
La generacin trmica es ms costosa y ms inestable, a la vez que contamina el medio ambiente.
La hidrulica es menos costosa y ms limpia desde el punto de vista del cuidado del hbitat.
El costo de generacin de las centrales nucleares es muy econmico; pero desde el punto de vista
ecolgico, por su eventual afectacin al medio ambiente, las hace muy cuestionadas. Los riesgos se deben
a posibles explosiones, prdida de gases radioactivos y el destino final de los desechos nucleares.
Las centrales elicas son cada vez ms tenidas en consideracin ya que aprovechan recursos
renovables que estn en la superficie, con respeto a los no renovables, que estn ubicados debajo del
suelo.
La generacin con fuente en el sol es una de las posibilidades cada vez ms aprovechadas en
aquellos pases con temperaturas medias altas.
4.- Agua
El anlisis depender de si se va a utilizar como:

Refrigerante

Elemento de consumo

Materia prima
Es primordial que posea caractersticas fisioqumicas y biolgicas que no originen riesgos de
enfermedades, disminucin del bienestar o dao a las cosas materiales.
Hay que analizar las fuentes de provisin para asegurarnos la calidad y cantidad de la misma.
Las posibles fuentes son: corriente, ros, lagos, manantiales, pozos, lluvias.
5.- Combustible
Se debe analizar: - Cantidad
- Calidad
- Medios de transporte
Los combustibles pueden ser: slidos, lquidos o gaseosos.
Si el combustible requerido para el proceso de produccin se encuentra a corta distancia es un
signo positivo al momento de la decisin para la radicacin. Hay casos, como por ejemplo en una planta

50
industrial que requiere gas para impulsar sus turbinas, donde es conveniente que la ubicacin fsica de la
actividad a desarrollar est lo ms cerca posibles de un gasoducto de alta o media presin.
6.- Medios de transporte
Se analiza la combinacin de los costos de los transportes de insumos y productos o servicios.
Su influencia es una combinacin de los costos de los transportes de materias primas y productos
terminados.
De acuerdo con los mismos surgen dos posibilidades:

Localizacin en funcin de las materias primas.

Localizacin en funcin del mercado a abastecer.
Si la materia prima es una sola, el problema es ms sencillo. Si hay ms de una, el temas tiene
mayor complejidad, siendo en este caso ms difcil la solucin.
La complejidad tambin es mayor cuando se fabrican varios productos que abastecen a diferentes
mercados.
La localizacin en funcin de las materias primas se comprende fcilmente cuando se deben
procesar grandes volmenes para obtener volmenes relativamente pequeos, correspondientes al
producto final ej. bodegas o plantas procesadoras de la uva prximas a los viedos.
En el caso del transporte por trenes hay dos factores a tener en cuenta: 1ero el traslado hasta el
embarque y el traslado hasta el domicilio luego del desembarque en la estacin terminal, 2do el tiempo de
espera hasta que se complete la carga de todos los vagones. Este tipo de transporte es de costos ms bajos
pero tambin el menos flexible (caminos ya predeterminados).
El transporte por camiones es el ms flexible; pudiendo no solamente cargar la materia prima o
mercadera en el lugar donde se encuentra, sino tambin llevar la primera hasta el lugar de procesamiento,
o la segunda hasta el domicilio. La utilizacin del transporte automotor de cargas supera al ferrocarril,
cabotaje fluvial, martimo y tuberas.
Los costos por va fluvial o martima son mucho menores pero se debe contar con salida de
puertos.
El avin es el medio que se est utilizando cada vez ms en el transporte de mercaderas de poco
tamao y peso, con precios significativamente altos; tal el caso de los medicamentos, productos
electrnicos o componentes informticos.
Para seleccionar la mejor alternativa de transporte desde el punto de vista econmico y la
conveniencia, se deben analizar, cuantificar y confrontar todas las variables que intervienen en todo el
proceso de transporte:

Naturaleza de la materia prima o producto: fragilidad, peligrosidad, durabilidad.

Caracterstica de la carga: peso, volumen, estado.

Preparacin: tipo de embalaje, pallet o contenedor y sealamiento.

Rutas y estaciones terminales: puertos o estaciones de embarque y desembarque y destino
final.

51

Estructura de los medios de transporte: aspectos legales, disponibilidad del servicio,
unidades de prestacin del servicio, tipo de servicio, tiempo insumido para el traslado y documentacin.
Tambin es importante considerar para al seleccin del medio de transporte, la disponibilidad del
mismo y la urgencia.
7.- Mercado
Hay actividades orientadas hacia los insumos y otras hacia el mercado.
Se debe analizar la naturaleza del producto y el costo del transporte.
Hay industrias cuya implantacin cerca del mercado consumidor es condicionada por la
naturaleza misma del producto. Cuando el producto terminado es de gran volumen o perecedero, al
industria se orienta hacia el mercado, ej. fabricas de hielo o panificadoras.
En general no es la naturaleza del producto, sino el costo del transporte hasta el mercado el que
define la ubicacin.
8.- Condiciones climticas
Influyen en EL rendimiento de las instalaciones, servicios, mquinas y de las personas.
La temperatura, humedad, presin atmosfrica, vientos, precipitaciones, neblinas, nevadas,
granizos,etc, influyen no solo en las personas sino que tambin pueden afectar a las instalaciones,
procesos, maquinarias, dispositivos, materiales y productos terminados.
El conocimiento de los datos meteorolgicos es muy orientador a la hora de la toma de decisiones
sobre donde se realizar la radicacin de la actividad industrial o de servicio.
Las condiciones climticas adversas generan todo tipo de inconvenientes debido a que los
empleados contraen enfermedades que les imposibilitan poder cumplir con sus obligaciones de asistencia,
o les reduce su capacidad de rendimiento en el trabajo; o sea que influyen en la salud y comodidad del
trabajador, teniendo una componente negativa para la productividad.
En el interior del mbito puede ser resuelto, con los consiguientes costos, pero en algunas
regiones, el intenso fro, al nieve, el granizo, el viento o la niebla ocasionan trastornos y complicaciones
para llegar al lugar de trabajo.
En regiones donde se caracterizan por intensas cadas de granizo, la instalacin de una terminal
de automviles, que deja su producto final a la intemperie, no sera recomendable. Asimismo hay zonas
donde los vientos son un factor restrictivo para actividades como la instalacin de una planta para fabricar
helicpteros.
9.- Eliminacin de efluentes
Se estudia la posibilidad de eliminacin y tratamiento de: slidos, lquidos y gaseosos.
Los profesionales de las plantas industriales y de servicios, de los edificios comerciales, las
minas, etc, no solamente deben estar atentos a la energa sino tambin deben prestar mucha atencin a la
contaminacin que las operaciones de la actividad generan como un subproducto.
Los potenciales productores de residuos txicos son las refineras de petrleo, petroqumicas,
pesticidas y plaguicidas, siderurgia, farmacutica, celulosa y papel, plsticos, detergentes.

52
 En cuanto a la contaminacin del aire, la principal preocupacin del encargado de la planta estar
radicada en las emanaciones de gases que contiene monxido de carbono, xidos de azufre, xidos de
nitrgeno y contaminantes como el vanadio.
Con respecto a la contaminacin del agua, los principales tipos de contaminantes producidos por
los seres humanos son los productos qumicos tales como fertilizantes agrcolas y pesticidas, que se
depositan en las aguas terrestres.
Deberan desarrollarse tratamientos qumicos que neutralicen las sustancias negativas o
transformen esas sustancias en insolubles, de tal manera que puedan precipitarse o filtrarse.

10.- Proteccin contra incendios y otros peligros

En grandes empresas existen reas dedicadas especialmente a evitar y proteger a las personas, a
las instalaciones y los equipos, mientras que en el caso de las medianas y pequeas es un factor a
considerar al momento de la toma de decisin sobre la eleccin del lugar.
La prevencin de incendios, como las medidas de proteccin, merecen una atencin especial, y en
particular en aquellas actividades, ya sean manufactureras o de servicios, donde el riesgo es mayor.
Se comienza haciendo prevencin, proyectando los edificios para que tengan resistencia al fuego,
continuando por darle a los trabajadores la formacin pertinente para que se consustancien con las
normas.
Un incendio no solamente origina la destruccin de bienes materiales y de la propia vida, sino que
genera un perjuicio al medio ambiente, afectando el ciclo ecolgico de una regin.
11.- Vigilancia y seguridad
Es un factor que anteriormente era considerado como extrao a la empresa misma, pero hoy,
dadas las circunstancias que nos envuelven diariamente, debe tenrselo muy en cuenta al momento de
decidir en donde se radicar la planta.
Se debe pensar en una zona donde por sus caractersticas econmico-sociales no haya tantos
problemas de seguridad como robos y atentados.
12.- Impuestos
Es menester el estudio de la poltica tributaria en cada regin.
La desgravacin impositiva, que por diferentes razones se estableci en varias provincias y
regiones, ha sido y es una razn de fuerte impacto para quienes estn encargados de hacer los estudios
sobre la macroubicacin.
El anlisis del factor impositivo tiene una gran fuerza locacional; por lo que debe ser muy
considerado a la hora de la decisin (tiene que ver con encontrar regiones donde haya desgravaciones o
reducciones de impuestos).
13.- Legislacin laboral

53
 Si bien es cierto que es nica para todo el pas, el rigor de aplicacin difiere mucho con relacin
al lugar.
Tambin deben hacerse ciertas consideraciones sobre el empleo, su futuro, las modalidades del
mismo y algunos aspectos relacionados con el desempleo, con el fin de contar con ms datos a la hora de
la adopcin de la decisin sobre el lugar de radicacin.

7.3.- MICROUBICACIN
Una vez determinada la regin o zona, se procede a efectuar el estudio de la microubicin o
microanlisis. El mismo consiste en determinar si la eleccin ser sobre una ubicacin dentro de la ciudad
o en el campo.
Para cada una de ellas existen ventajas y desventajas.
Ventajas de las ciudades:

Convergencia de carreteras, vas frreas, areas y fluviales.

Existencia de mano de obra en cantidad y calidad para responder a las necesidades de
cualquier actividad.

Disposicin de viviendas, centros educacionales, asistenciales y recreativos.

Lugar donde se encuentran proveedores y posibles clientes.
Desventajas:

Costos de los terrenos.

Mano de obra ms costosa.

Impuestos ms altos.

Dificultades para eliminar desperdicios.

Limitacin en la potencia instalada.

Mucho movimiento de vehculos.
Para grandes plantas, en general, es conveniente inclinarse al campo; mientras que para pequeas,
al orientacin es hacia la ciudad.
Entre ambas posibilidades existe el suburbio; que es el adecuado para las medianas y pequeas
empresas, las que dependen de las economas externas.
Las ciudades pueden ser: residenciales, comerciales o industriales; con la inclusin de actividades
de servicios.
La clasificacin de las industrias depende de si las mismas son peligrosas, insalubres o
incmodas.
Segn las molestias que causen pueden ser ms restringidas, restringidas o menos restringidas.

7.4.- MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACIN

Existen una cantidad de mtodos pertenecientes a las Tcnicas Cuantitativas que facilitan el
estudio de la macroubicacin y de la microubicacin tales como:

Mtodo de los Factores Ponderados

54

Mtodos de Programacin Lineal

Mtodo del Centro de Gravedad

Anlisis del Punto de Equilibrio para Localizacin

1.- Mtodo de los Factores Ponderados

La eleccin de la ubicacin no se decide por uno solo de los factores estudiados, sino por el
conjunto de todos ellos, valorados en relacin con la importancia que tiene para la actividad a realizar y
solo para el caso particular que se est analizando.
Lo primero que se realiza es la seleccin de la regin o zona, que es el estudio de la
macroubicacin, para luego seleccionar las localidades que presentan mayores ventajas para la
radicacin..
A posteriori se efecta el estudio de la microubicacin; o sea, elegir si la planta industrial o el
mbito de servicios se radicar en la ciudad o en el campo.
Esta es la tcnica que ms se utiliza debido a su facilidad de comprensin y aplicacin.
Cada caso debe ser estudiado de manera particular; ya que cada actividad es uno especial,
encontrndonos que cada empresa dentro de una actividad o cada fbrica o planta, tiene caractersticas
distintivas, por lo que dentro de un esquema general se la debe considerar como un caso distinto.
El mtodo consta de tres etapas:
1.- Estudio de las condiciones: se le asigna en base a ciertas consideraciones un puntaje del 1 al
10 a cada localidad.
2.- Anlisis con respecto al producto: se analiza cada una de las condiciones con respecto a la
importancia relativa que tienen para los productos a fabricar y se les asigna nuevamente un puntaje del 1
al 10.
3.- Anlisis combinado de ambas etapas: se multiplica el valor obtenido en el paso 1 por el
obtenido en el paso 2 y luego se suman los resultados obtenidos para cada localidad. Finalmente se elige
la localidad de mayor puntaje.

2.- Mtodo de la Programacin Lineal

Mtodo matemtico que normalmente se usa para seleccionar alternativas.
Bsicamente sirve para determinar la combinacin ptima de productos. Permite maximizar
utilidades y minimizar costos.
Ver ejemplo pg. 292

3.- Mtodo del Centro de Gravedad

Es una tcnica cuantitativa para encontrar la localizacin de un almacn nico que provee o da
servicios a distintos mercados.
Se deben ubicar las localidades de los distintos centros receptores en un mapa cartogrfico.
Estas mismas ubicaciones son colocadas en un sistema de coordenadas o ejes cartesianos.

55
 Para calcular las coordenadas del centro de gravedad se deben conocer:

Distancias entre cada una de las localidades.

Volumen de bienes transferidos desde el almacn a los distintos centros.

4.- Anlisis del Punto de Equilibrio para localizacin

Esta tcnica permite realizar una comparacin econmica de las distintas alternativas de
localizacin. Dicha comparacin se efecta a travs de los anlisis de costos fijos y variables para cada
una de las localidades; pudindose as determinar que localidad ofrece el menor costo para distintos
volmenes de produccin.
Se debe determinar el costo fijo y el costo variable para las distintas localidades en unidades
monetarias homogneas y en una misma unidad de tiempo.
Se plantean las distintas ecuaciones de costos totales para cada localidad y se grafican en ejes
cartesianos donde el eje x representa el volumen de produccin y el eje y representa los costos en $.
En consecuencia, el grfico me indicar donde me conviene localizar la planta de acuerdo al
volumen de produccin y al costo (ante un volumen me puede convenir una ubicacin, pero si ste
aumenta me puede convenir otra).
Ver ejemplo pg. 300.-
 RENTABILIDAD DE LA UBICACIN
La ubicacin ptima es aquella que probablemente obtenga el eficiente de rendimiento deseado
sobre la inversin a largo plazo.

R s/ I = UTILIDAD x VENTAS
ACT. TOT. VENTAS

R s/ I = VENTAS x (VENTAS COSTOS)

ACT. TOT. VENTAS

Rotacin de Margen de utilidad

la inversin

COSTOS TOTALES.- Formados por:

Costo de adquirir las materias primas

Costo de conversin

Costo de distribucin de las salidas

COSTO DE ADQUIRIR LAS MATERIAS PRIMAS.-

DIRECTOS - precio de la materia prima
- flete del proveedor hasta la planta (depender de los mtodos disponibles en
transporte y de las tarifas cargadas por ello)
- condiciones de venta
INDIRECTOS - costos de ejecutar la funcin de compra
56
 - costos de recepcin
- costos de almacenamiento

COSTO DE CONVERSIN.-
DIRECTOS - mano de obra (el costo de las distintas habilidades de mano de obra tiende a variar
considerablemente entre ubicaciones)
- servicios necesarios comprados (agua, gas, combustible, etc)
INDIRECTOS - costos fijos

COSTO DE DISTRIBUCIN.-
Es el costo directo de transporte.
La nueva planta deber estar ubicada en el lugar en el cual la ventaja en fletes pueda asegurar un
control de mercado considerable y desde la cual se puedan llegar a importantes mercados adyacentes en
plan de competencia.

COSTOS INTANGIBLES.-
Hay un nmero de factores intangibles que intervienen en el programa de ubicacin de la planta
que resultan en costos imponderables. Formalmente uno no puede evaluar estos costos, lo mejor que se
puede hacer es evaluar la compensacin de estos factores en ubicaciones alternativas, asignndole un
nmero ndice a cada factor de ubicacin.

ACTIVOS TOTALES: Valores requeridos para operar los procesos planeados en el lugar y
satisfacer los mercados.

UNIDAD N VIII.- DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES

8.1.- OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE SU ESTUDIO:

Analizaremos la mejor disposicin de las instalaciones fsicas; o sea, maquinarias, edificios y
sistemas de servicios; los que son factores principales que conforman la planta.
Es importante resaltar que una buena distribucin resulta uno de los elementos importantes a
tener en cuenta en la gestin econmica de la empresa, debido a su incidencia en numerosos elementos en
los que se fundamentan los costos, ejemplo:
Superficie necesaria para talleres, almacenes y dems reas de servicio
Longitud de los circuitos productivos
Tiempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes o el
mismo personal

57
 Para lograr la mayor eficiencia en la distribucin de planta, tendremos que basarnos en reducir
distancias entre centros de trabajos y en economizar espacio, sin que esto dificulte la operatoria del
personal y maquinarias.
Todos estos inconvenientes surgen por diversas causa: los edificios ya existen y al ampliarse las
necesidades productivas se adquieren casa o construcciones lindantes, tratndose as de un planeamiento
por agregacin, teniendo los circuitos que adaptarse a estas circunstancias. Lo correcto hubiera sido
desarrollar una distribucin por planificacin, en la cual 1 se planifica el producto/servicio, luego el
proceso de produccin con sus respectivos circuitos, y por ultimo se enfocar el planeamiento de la
planta, la cual estar correctamente diseada para contener al proceso de produccin pertinente.
Por lo tanto la distribucin o redistribucin de la planta en la cual se fabrique un producto o se
brinde un servicio, siempre debe ser encarada bajo un estudio muy minucioso, en el cual se contemplen
las variables que intervendrn en forma directa o indirecta, como: facilidades para los clientes, correctos
espacios para los empleados, playas de maniobras, reas de estacionamiento, primeros auxilios.
Los anlisis de distribucin de planta son conocidos como lo es el lay-out de planta.

13.2.- FACTORES A CONSIDERAR

La funcin de la distribucin de planta est relacionada con toda la organizacin, por lo que no es
posible tratarla en forma aislada.
Desde el comienzo de su estudio hay que tener presente varios aspectos que deben ser tenidos en
consideracin:

Ruta de materiales
Es muy importante tener siempre en cuenta la reduccin de los costos, cuando se analicen los
recorridos de los materiales, ser necesario:
- Reducir las distancias a recorrer tanto horizontal como vertical mente.
- En la transportacin vertical tener siempre presente la factibilidad de emplear la
gravedad.
- Simplificar los itinerarios lo mejor posible.
- Tener en cuenta el estado del suelo
- Tratar de evitar atravesar calles
- Analizar las medidas de puertas y portones, giros de su apertura, automaticidad de los
mismos, etc.

Ruta del personal

Tiene que ver con el recorrido de las personas que trabajan en la empresa, por lo que se debe::
- Distribuir los centros de trabajo de manera que se reduzcan al mnimo las diferentes distancias a
recorrer por parte de los operarios que deban desplazarse.
- Tener en cuenta la localizacin de los centros que ms se interrelacionan

58
 - Prever la localizacin de jefaturas, almacn de herramientas, centros de mantenimiento, reas
de primeros auxilios
- Eficientizar el tiempo de entrada y salida del personal, relacionando correctamente sus puestos
de trabajo con respecto a los portones de entrada de los garajes, puerta de ingreso del personal, vestuarios,
localizacin de relojes de control de comedores, etc.

Personas ajenas: - Evitar el paso por las reas de trabajo

- Solo debern ingresar en las zonas laborales, con permiso previo utilizando
los elementos de seguridad correspondientes.
- Localizar lo ms cerca posible de la entrada principal a los centros con los
cuales tienen contacto este tipo de personas, como ser clientes, proveedores, postulantes, etc.
Son los denominados momentos de verdad, en los cuales, principalmente el cliente, saca
conclusiones con respecto a la empresa, en cuanto a como se lo atiende. Por lo tanto estas zonas de planta
adems de permitir un rpido ingreso a las personas ajenas a la misma, deben tener una definicin esttica
positiva a sus ojos y esquema sociocultural.

Principios de calidad
El producto debe ser logrado segn las caractersticas tcnicas establecidas al definirse el
prototipo, o sea, mantener una calidad conforme a normas, por lo que la distribucin de la planta debe ser
realizada pensando en evitar el exceso de manipulaciones que puedan llegar a daar materiales y/o partes
componentes. Adems se deber evitar la proximidad de centros que influyan negativamente en otros.

Condiciones de trabajo
Ambiente: Prever espacios para los dispositivos que contengan herramientas,
lugares para depsitos momentneos de partes componentes.
Con este tipo de medidas se tiende a dar una impresin de orden, debido a que se encontrar aquello que
se busque, a la vez que servir de motivacin al personal, ya que trabajar en un ambiente ordenado y
agradable.

Iluminacin: Distribuir la planta teniendo en cuenta al mejor aprovechamiento

de la luz natural, ya que de esta manera se ahorrarn costos de energa elctrica y posibilitar que el
personal se encuentre ms predispuesto al trabajo.
Priorizar a los centros de trabajo principales en los cueles las personas pasan ms tiempo trabajando,
dejando con iluminacin artificial, si fuera necesario a lugares como. Archivos, vestuarios, almacenes,
etc.
Si se tratara de oficinas o puestos en los cuales se realizan tareas de alta precisin, se deber hacer
un estudio tcnico en cuanto al tipo de iluminarias a emplear.
Higiene: Se deber prever la disposicin de pasillos por los cuales circule el
personal de maestranza, con sus correspondientes elementos, se deber tener en cuenta, la correcta
ubicacin de ventanas y tragaluces, no slo para permitir una correcta visin, sino tambin para
suministrar una circulacin de aire.

59
Tendr que prestarse mucha atencin en lo que respecta a la facilidad de la higiene de los sanitarios y
comedores.

Seguridad: Al distribuir las instalaciones, la ubicacin de mquinas peligrosas se

realizar teniendo en cuenta la correspondiente hoja de ruta de los materiales, se debern prever para las
mismas lugares poco transitados por parte del personal.
Se debern localizar en lugares distanciados aquellos centros operativos en los cuales existan
riesgos de incendios, los que debern ser tratados siguiendo los lineamientos que establezcan a este
respecto, las leyes y normas de seguridad; tendr que considerarse la ubicacin de salidas de emergencia
para la evacuacin del personal.

Principios de economicidad
El principio fundamental en la distribucin de planta se basa en economizar superficie, debido a
que de esta manera bajarn los costos de construccin y los de mantenimiento.
Se deber establecer la superficie suficiente para no hacer incmoda el rea de trabajo, ya que un
operario podra lastimar a otro al utilizar su herramienta, por encontrarse muy cercano su compaero de
trabajo.
Para el mejor aprovechamiento de los espacios es necesario un almacenamiento en pilas, o la
factibilidad de estanteras automatizadas tipo carrusel, como tbien el empleo de transportadores areos
como los puentes gras.
Otro principio, es agrupar los centros operativos que necesiten el mismo tipo de fluido, como ser:
vapor, agua, gasoil, etc, reduciendo de esta manera los tramos de caeras, ductos o conductores.

Premisas de construccin
Si se ha de construir un nueva planta, se debern 1 tener en cuenta las distintas ventajas, tanto
distribucin horizontal como la vertical.
Ventajas de la distribucin horizontal
- Factibilidad de posteriores ampliaciones de la altura.
- Construccin ms ligera, contando con mejor posibilidad para la construccin
premoldeada, teniendo esto incidencia en los correspondientes costos.
- Empleo de claraboyas para mejorar la iluminacin
- Dispositivos en lso techos para permitir una mejor ventilacin
- Eliminacin de ascensores y /o montacargas.
Ventajas de la distribucin vertical
- Empleo de terrenos menos extensos, con la consiguiente minimizacin de costos.
- Aplicacin de la gravedad para los deslizamientos de elementos en curso de fabricacin
- Techos y cubiertas de menor magnitud
- Construccin de nuevos pisos, si se han previstos los cimientos y columnas pertinentes
- Ofrecer una presencia edilicia favorable (imagen institucional)

Facilidad de mantenimiento

60
 Al desarrollar la distribucin de la planta, se deber determinar el lugar que ocuparn las
mquinas en una fbrica, los escritorios y armarios en una oficina, etc.
Se deber determinar en los planos:
 Accesos suficientes para que opere el personal de mantenimiento
 Pasillos o calles internas apropiadas para esta finalidad
 En donde se vaya a localizar una maquinaria, deber contemplarse un rea suficiente para
poder desarrollar mejor las tareas de lubricacin y/o inspeccin
 Tomar medidas especiales en cuanto al fcil acceso y circulacin de los equipos de salvataje.

Ampliaciones
Hay que pensar que en un futuro podra ser necesario ampliar su capacidad, por lo que la
ampliacin de lo edificios tiene que ser un tema a considerar. Lo ms aconsejable es que el futuro galpn
de la fbrica se lo construya al lado de los existentes.
Hay que evitar tener que establecer anexos distantes al edificio principal, ya que al no estar
conectadas directamente originaria un retraso con tiempos muertos operativos, debido al desplazamiento
de las personas.

13.3.- DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN DE LAS

INSTALACIONES
1.- Definicin del objetivo de la distribucin
Hay que comenzar siempre por definir claramente cul es el problema que se quiere resolver,
definir cuales son los objetivos que se intentan conseguir cuando se encara el estudio de la distribucin de
una planta.
Si se trata de una planta ya existente en la cual se desea hacer una replanificacin, un objetivo
podra ser intentar disminuir los costos de los productos que ya se estn fabricando. Para esto se podra
intentar un mejor aprovechamiento de la superficie destinada a la fabricacin.

Tambin podra tratarse de introducir una nueva lnea de produccin dentro de una nave ya
existente, siendo el objetivo desplazar las lneas actuales; lo cual implicara un previo estudio de lay-out
Es importante que el administrador del proyecto tb haga participar en el mismo a los distintos
niveles organizacionales, para que de esta manera hasta el propio dueo de la empresa vaya observando
las situaciones que se van planteando, sus inconvenientes, posibilidades, y as no llegue a enterarse recin
al final del costo, al cual puede criticar por excesivo.
En las grandes empresas puede existir un rea especial dedicada al tema de distribucin o
planificacin de planta debido a que continuamente pueden ir surgiendo la necesidad de adaptaciones por
nuevos requerimientos productivos.
En las pymes , estas funciones pueden estar a cargo de la jefatura de planta, debido a que en las
mismas la situaciones y problemas no sern de una dimensin como en la gran empresa, o tb podrn
apelar a la utilizacin de un consultor externo especializado.

61
 2.- Anlisis de la situacin
En la 1ra fase se deber reunir toda la documentacin e informacin pertinente para encarar la
problemtica de la distribucin con una visin amplia de la situacin a tratar, habr que tener en cuenta:
 Listado de los elementos a fabricar ( piezas, productos, partes componentes, etc)
 Caractersticas tcnicas de dichos elementos a producir ( dimensiones, pesos, etc)
 Hojas de rutas en las que se determinen todas las operaciones que sern necesarias
desarrollar durante el proceso productivo
 Hojas de operaciones con las aclaraciones de los tiempos de preparacin y de ejecucin
de cada tarea
 En los documentos anteriores podr hacerse mencin a la cantidad de personal que
intervenga
 Determinacin de las maquinarias que se instalarn, con sus especificaciones tcnicas (
pesos, dimensiones, etc)
 Tipos de fluidos que se necesitarn durante la fabricacin ( electricidad, agua, aceites,
gases diferentes, etc)
 Desages previstos
 Instalaciones para el tratamiento de lquidos
 Tamao de las zonas u otros mviles que se utilicen para transportes internos

Si el local en el cual se debe desarrollar la distribucin es existente, se tendrn que conseguir los
siguientes elementos:
 Planos de los locales
 Fotografas de las construcciones existentes, tomadas desde distintos ngulos aclarando
los detalles pertinentes
 Descripcin del tipo de construcciones lindantes (datos con respecto a las paredes
medianeras)
 Detalle de vas de comunicacin en dicho lugar (como calles, rutas, vas, etc)
 Exigencias legales establecidas por el municipio u otras autoridades (alturas max
permitidas)

Si se trata de 1 actividad productiva que ya se est desarrollando, y por necesidades diversas se

debe desarrollar una redistribucin, algunos de los datos a obtener sern los sgtes:
 Hojas de rutas y dems grficos de recorrido de los materiales y del personal
 Detalle y localizacin de las maquinarias existentes y posibilidades de su factible traslado,
debido a inconvenientes que pudieran surgir
 Lista y distribucin del personal por zonas
 Localizacin de los depsitos con inventarios de materiales
 Descripciones de observaciones in situ

62
  Encuesta a operarios y directivos con respecto a fortalezas y debilidades que ellos detecten y
en las cuales tengan incidencia en la nueva redistribucin
 Zona de acopio, planchadas, reas para inspeccin de calidad, calles y pasillos internos, etc

3.- Alternativas
Se presentaran en tablas y grficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas alternativas
factibles de distribucin de planta, siempre tratando de determinar los mejores desplazamientos.
Todos estos anlisis debern ser llevados a la practica siguiendo distintas metodologas.
Uno de los inconvenientes que se debern tener muy en cuenta para cada alternativa, ser que las
mismas presenten la menor posibilidad de formarse cuellos de botella durante el proceso productivo, por
lo que se tendrn que presentar las diferentes situaciones, as como tambin las soluciones posibles.
Para simplificar los estudios y si el caso permite un concienzudo anlisis, se podrn realizar las
distintas propuestas con el trazado de diferentes planos, poniendo sobre los mismos plantillas a escala de
las maquinarias, a las cuales se las podr ir cambiando de posicin, para asi encontrar la mejor
distribucin, con respecto a economa de movimiento, minimizacin de espacios y dems aspectos que
afecten a los costos productivos.
Cada una de las alternativas debern ser planteadas, debatidas por todos los integrantes del equipo
de planificacin; en cada una de ellas, no solo debern observarse los aspectos mas destacados en una
distribucin, como por ej la minimizacin de los tiempos del proceso productivo, sino tbien aspectos que
seguramente traern un descontento posterior si no se lo ha planteado con anterioridad, como ser la
facilidad del mantenimiento de las maquinas.

4.- Eleccin
Para efectuar la eleccin correcta entre las diferentes alternativas sern necesarios sopesar las
fortalezas, debilidades y carencias de cada una de ellas.
Se denomina fortaleza a alguna situacin que se posea en grado superior al promedio, y que su
mejor utilizacin ha de producir resultados ptimos. Ej: una disminucin de tiempo de produccin.
Debilidad: seria una condicin que se posea por debajo del promedio, donde cuya permanencia
significara un obstculo para lograr los objetivos. Ej. Mayores costos
Carencia: es algo material que deberamos tener y no poseemos.
Es importante considerar el grado de flexibilidad de la distribucin propuesta, ya que se considera muy
importante la factibilidad de modificaciones debido a nuevas situaciones, peor siempre en el mnimo
tiempo y con el costo menor posible.

Ser preferible que la distribucin de planta seleccionada tenga la posibilidad de ser fcilmente
adaptada, cuando peridicamente se realicen controles para observar si la misma continua siendo lo
suficientemente adecuada a las necesidades o sean necesarios ciertos ajustes.

63
 Cuando los cambios de distribucin se tornan largos en el tiempo, caros y ocasionan una perdida
de produccin, la experiencia demuestra que lo ms comn es que los directivos renuncien a todo tipo de
cambios.
Por el contrario, si las modificaciones se pueden desarrollar en pocas horas, a costos bajos, quiz
durante la noche o un fin de sem, los directivos no dudarn en adoptar las medidas correspondientes para
llevar a cabo la replanificacin de la planta, adems de traer ventajas econmicas, ser un elemento de
motivacin para sus empleados, que vern ambientes adaptados a sus necesidades de trabajo.

13.4.- TIPOS DE DISTRIBUCIN

Se basan en los distintos procesos de produccin que se deseen implementar.
En la conformacin de los equipos de distribucin no solo se tendrn que integrar profesionales
con conocimientos prcticos acerca del tipo de organizacin que se trata; sino que tb deben participar
especialistas que tengan conocimientos especficos con respecto a las metodologas de distribucin
factibles de aplicacin en cada caso en particular.
Entre las principales metodologas de distribucin de planta se encuentran las sgtes:
 Distribucin por producto
 Distribucin por posicin fija
 Distribucin por procesos
 Distribucin celular
 Distribucin por relacin de actividades
 Distribucin computarizada

DISTRIBUCIN POR PRODUCTO

Este tipo de distribucin es aplicable cuando se trate de la fabricacin de un nico producto o

parte componente y a un elevado nivel de cantidad, de tal manera que esto justifique la distribucin de las
diferentes estaciones de trabajo o puestos, siguiendo las necesidades de produccin de dicho articulo. Se
ira conformando la lnea de produccin en la cual el volumen de salida planeado tendr que ser lo
suficientemente elevado como para producir beneficios por medio de mayores ingresos con respecto a los
costos de operar una lnea especifica para un determinado producto; dicho producto debe contar con
especificaciones tcnicas altamente estandarizadas, es decir, que sus caractersticas se mantengan.
Esta distribucin es aconsejable al tipo de produccin continuo o masivo, como la fabricacin de
automviles, artefactos del hogar, etc, tambin podr ser aplicada teniendo en cuenta en origen de la
orden de fabricaciones, por lo tanto, se la utilizara para la conformacin de inventarios o cuando ciertos
clientes realicen pedidos de volmenes considerables.
Las hojas de ruta de fabricacin y las grficas de procesos, previamente desarrolladas, sern las
guas apropiadas para ir distribuyendo las distintas estaciones de trabajo dentro de las cuales se
realizaran las operaciones pertinentes.
Ventajas: - Planificacin y control simplificados

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 - Trabajo ampliamente especializado, simplificando las tareas
- Los trabajadores aprenden rpido sus tareas
- Minimizacin de los timpos productivos
- Baja produccin en proceso de fabricacin
- Transporte reducido de materiales
Desventajas: - Gran inversin en capital en equipos especficos
- Trabajo repetitivo que puede llevar a la desmotivacin del personal
- Un problema es una estacin de trabajo afecta la salida final de la lnea
- El ritmo de la estacin de trabajo mas lenta determina el ritmo de toda la cadena
de produccin
- Procesos de produccin pocos flexibles.
Requisitos bsicos para conformar una lnea de produccin
 Especificaciones del producto estable
 Volumen de fabricacin elevado
Forma ms utilizadas en la distribucin de planta por producto
Una de las reglas bsicas para ir conformando la lnea de produccin es que la salida de cada
estacin de trabajo debe estar lo ms posible del puesto de trabajo posterior o que sea de su cliente
interno, para de esta manera ahorrar distancias y por lo tanto tender a la disminucin de los costos
productivos
Puede ser: - en linea
- en L
- en U
- en O
- en S
- en peine
Distribucin segn el tipo de industrias
1.- Industrias monolineales: La fabricacin se la ejecuta a travs de una lnea nica, donde todos
los productos realizan el mismo recorrido. Este seria el caso de empresas que transforman una materia
prima para llegar a obtener un producto nico. Ej: los molinos harineros

2.- Industrias convergentes: En este tipo de industrias las materias primas o las partes
componentes pueden arribar de diferentes procedencias, tanto internas (centros operativos) o externas
(fabricas de los subcontratistas) Ej fabricas de automotores.

3.- Industrias divergentes: Nos encontramos con empresas que realizan su produccin partiendo
de una misma materia prima, pero que durante el proceso de fabricacin divergen en diferentes lneas
particulares de fabricacin, obtenindose as productos diferentes. Ej industrias qumicas

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 4.- Industrias convergentes- divergentes: Se parte de diferentes materias primas necesarias para
confeccionar un producto intermedio, que posteriormente diverge en varias lneas de produccin,
obtenindose de esta forma distintos productos terminados. Ej: las fabricas de confituras

Equilibrado de la lnea
Las unidades en proceso van pasando de una estacin de trabajo a otra, debiendo ser este
recorrido lo mas armonioso posible, por lo que la lnea deber estar equilibrada; es decir que el
coeficiente de salida de cada estacin de trabajo sea el mismo.
Si la lnea se encuentra desequilibrada, el coeficiente de salida de la estacin de trabajo ms lenta
ser el que imponga el coeficiente se salida de la lnea, aunque el resto de las estaciones puedan tener la
posibilidad de desarrollar un trabajo superior.
(Ver ejemplo carpeta)
Puede resultar muy difcil nivelar la lnea cuando se trate de trabajos con gran participacin de
maquinarias muy especializadas, debido a que la estacin que se la determine como receptora no contara
con dichas maquinarias, ya que no era necesaria para su tarea habitual, por lo que no se podr ejecutar la
transferencia.
Por lo tanto tendr mas dificultad equilibrar 1 lnea que fabrica una cierta parte componente, que
una que este destinada a ensamblar.
Es fundamental para esta tarea de equilibrado, que se cuente previamente con un certero estudio
de tiempos.
Cuando no sea factible realizar transferencias de elementos de trabajos, la produccin en proceso
se ira amontonando a la salida de la estacin rpida, generando un inventario no deseado y con los
consiguientes problemas de espacio.
Es importante que para encarar todo lo relacionado con el equilibrado de las lneas, la planta sea
distribuida de forma tal que existan pasillos para permitir los pasajes de trabajos o maquinarias necesarias
de la estacin de trabajo lenta a la rpida.
Tambin ser importante al planificar, dejar espacios para que se incorpore otro trabajador de
apoyo en la estacin de trabajo ms lenta, o prever un pasillo para que el operario se pueda ir
desplazando al mismo ritmo de la cinta transportadora, para as poder terminar un cierto trabajo atrasado.
Estaciones de trabajo compuestas y automatizadas
Un estacin de trabajo compuesta es cuando en una misma maquina se agrupan diferentes
trabajos que podran haberse realizado en maquinas separadas, peor por razones de agilizacin de tiempos
y posibilidades tecnolgicas se las ha agrupado en una sola.
La materia prima entra en dicha maquina, siendo automaticamente procesada y transferida de una
estacin de trabajo interna a la siguiente, hasta la salida planeada, que ser produccin en proceso que
seguir la ruta correspondiente, o el propio producto terminado.

66
 Frente aun volumen de fabricacin muy elevado, la empresa podr hasta optar por este tipo de
maquinarias pero automatizadas, que es cuando incluyen funciones de autocorreccin. De esta manera
el control automtico del proceso de conversin excluir la labor humana.
Toda la maquina podr ser guiada por una computadora electrnica, que siguiendo su programa
preestablecido, har que la maquinaria comience su labor, incremente su ritmo, establezca ajustes
necesarios, etc.
En muchas oportunidades se podr colocar delante de esta maquinaria, otra que se denominara
cargadora (que ira entregando el material a la principal)
Todas estas decisiones pueden hacer reducir espacio en la planta, debido a que muchas estaciones
de trabajo se agrupen en una sola maquina, lo cual hay que tenerlo en cuenta al momento de planificar el
lay-out.

DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA

Este tipo de distribucin se emplea cuando el producto en proceso de fabricacin no se puede
mover del sitio en el cual esta localizado, debido a diferentes motivos, ej: tiene gran tamao, su peso es
excesivo, el grado de fragilidad es alto o alguna otra razn que impida su traslado.
O sea que las componentes principales que se unieron y van conformando al producto quedan
inmviles en un lugar determinado, y lo que se desplazan son las dems partes menores que se deben ir
ensamblando, el personal que trabaja en este proyecto, las maquinas y herramientas necesarias para su
construccin, etc.

Caractersticas bsicas de la distribucin por posicin fija:

Producto: - En general es por pedido
- Normalmente se trata de un nico producto, o de muy pocas unidades del mismo
Flujo del proceso: - Es mnimo o a veces no existe.
- Tanto el personal, los materiales como las maquinarias van hacia el producto que
esta fijo
Manejo de materiales: - Variable, no sistematizado
- En ocasiones se requieren equipos para manipular cargas pesadas
Empleo del espacio: - Por sus grandes dimensiones un nico producto puede req. todo el galpn
- Hay veces que pueden localizarse mas de un producto, pero no muchos.
Inventarios: - Variable
- Elevadas inmovilizaciones
Mano de obra: - Gran flexibilidad dentro de un mismo gremio
- Asignacin de tareas variables
- Personal colaborador

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Necesidades de capital: - Elevada inversin en equipos de gran soporte
- Los equipos son generalmente mviles
- Pueden ser equipos de terceros contratados
Costo del producto: - Costos unitarios elevados por incidencia de la mano de obra y los materiales
- Los costos fijos son relativamente bajos

Distribucin segn el tipo de producto

Teniendo en cuenta el tipo de producto elaborado, podemos distinguir:

Construcciones de producto:
Los mismos son muy grandes, ej: aviones, arcos, etc, que requieren un espacio suficiente en la
planta para poder contener a los mismos. En estos casos el producto va creciendo en el centro, y al
alrededor del mismo se van generando espacios o reas, en la zona A se colocaran los elementos mas
numerosos y de mayor empleo, y en la zona B (corresponde a la etapa de terminacin del producto) se
colocaran las piezas nicas que se aplicaran una sola vez.
O sea que la mayor utilizacin de determinados materiales, los mismos se colocaran mas cerca
del producto que se esta fabricando y de esta manera se ahorraran tiempos y movimientos por parte de los
trabajadores y equipos, con lo que se reducir los costos operativos.
El galpn de la planta a construir deber tener las medias pertinentes para poder contener al
producto/s a fabricar; es importante contemplar la altura debido al tamao que podrn tomar los
productos.

Construcciones civiles:
Es el caso de la construccin de grandes edificios, puentes, autopistas, etc, donde se realiza un
planeamiento minucioso de todas las tareas a encarar, siendo fundamental ejecutarlas teniendo en cuenta
los presupuestos aprobados, en los cuales se hacen mencin de las especificaciones tcnicas que debern
ser cumplidas, plazos establecidos y esquema de financiamiento. En este caso se distribuirn los
elementos teniendo en cuenta el orden de prioridades requeridas por la propia construccin.

DISTRIBUCIN POR PROCESOS (TB LLAMADA POR FUNCIONES)

En este tipo de distribucin las maquinarias, equipos y personal que realicen funciones similares
sern agrupados en un lugar determinado.
Resultaran as distintos centros de trabajo, los cuales pueden estar en galpones diferentes o varios
agrupados en una nica nave; pero cada uno en un sector especifico de la misma. EJ: Gran taller de
reparacin de automviles en la cual encontramos distintos centros: mecnica, chapera, pintura,
electricidad.
Ventajas: - Procesos flexibles
- Planificacin flexible
- Equipos universales
- Industria de mano de obra intensiva, baja inversin en equipos

68
 - Mano de obra calificada
- Problemas en una estacin de trabajo no afecta a las restantes del proceso
productivo
- Personal motivado a travs de mayor enriquecimiento en el cargo
Desventajas: - Planificacin y control complejos
- Ciclos largos de produccin
- Elevados stocks de produccin en proceso
- Transporte de materiales poco eficientes por largos desplazamientos
- Trabajos diversificados
- Costos unitarios altos
Anlisis relacional
Cuando se encara la produccin de un determinado producto, al planificarse la misma, puede
observarse que se necesitar la participacin de varios centros de trabajo, y que la produccin en proceso
ira trasladndose entre ellos, originndose as demoras y costos de transportes internos. Por lo tanto un
objetivo esencial ser la disminucin de las distancias a recorrer entre los distintos centros, disminuyendo
as los costos de transportacin, lo cual se lo lograra localizando lo mas cerca posible a aquellos centros
que tengan mas relaciones de transportacin entre los mismos.
(Ver ej pag 323-324)

Distribucin de los servicios

La distribucin de las instalaciones incluye tb la incorporacin de los servicios, los que se deben
analizar justamente con la planificacin de la ubicacin de las maquinarias y de los edificios.
A los distintos servicios lo podemos agrupar de al siguiente manera:

Servicios a empleados
Sern aquellos que necesiten los operarios para atencin de su propia persona, para de esta
manera mejorar su desempeo laboral ej: restaurant de planta, sanitarios, sala de primeros auxilios. La
dimensin de estos lugares se determinara por distintas variables.(ver ej 325)

Servicios al proceso:
Estos servicios se refieren a aquellos necesarios para que se pueda desarrollar debidamente el
proceso de produccion, pudiendo clasificarlos en los siguientes grupos:
 Servicios por donde pasa la produccin en proceso Ej: plataformas de carga o descarga,
almacenes de MP , de produccin en proceso o de productos terminados
 Servicios por donde no pasa la produccin en proceso Ej: los brindados por el rea de
mantenimiento, cuyas dimensiones depender del tipo de mantenimiento que se realizara en la propia
empresa y de aquel que se tercerizara; se tendr que tener en cuenta la cantidad y medidas de los
equipos y elementos tcnicos necesarios

69

Servicios tcnicos
Se trata de diferentes servicios como ser: electricidad, agua, desages, diferentes tipos de gases,
calefaccin, refrigeracin, vapor, etc, que se emplean cuando se fabrican bienes o se suministran
servicios.
DISTRIBUCIN CELULAR

Tambin se la denomina distribucin por tecnologa de grupo, agrupndose en ella diferentes

maquinarias y operarios en clulas, para trabajar en partes componentes o productos que tengan formas o
requisitos de procesamiento similares. Se trabaja sobre un item o familias de item, en una misma clula o
en varias, tenindoselas en cuenta cuando se planifica la distribucin de la planta, para que se logre una
produccin lo mas eficiente posible.
Tambin se la menciona como una distribucin hbrida, porque trata de lograr las ventajas de la
distribucin por producto, bsicamente la eficiencia de la misma, y los beneficios de la distribucin por
procesos, como lo es su grado de flexibilidad.
En algunos casos las salidas de una clula de trabajo podrn ser productos o servicios finales,
mientras que en otros sern partes componentes, que luego se colocaran en el producto final, y en este
caso la clula que las fabrica deber estar localizada cerca de la linea de ensamble final, con el objetivo
de evitar retrasos por largos desplazamientos dentro de la planta.
Este tipo de distribucin es muy utilizada actualmente en la industria metalrgica, fabricacin de
computadoras o ensamblaje en general, pero realmente este sistema es muy antiguo, ya que tiene sus
orgenes antes de la Revolucin industrial.
Es una distribucin clsica por procesos, cada tipo de maquinaria se agrupa en sectores diferentes.
(Ver explicacin de los cuadros pag 328)
Ventajas: - Como se debern hacer menos cambios de herramientas y ajustes en la maquinaria,
debido a que en la clula se trabajan un limitado numero de item, el tiempo de preparacin disminuir.
- Debido a que se podrn utilizar maquinas compuestas, ser menor el tiempo de
operacin
- Por las cercanas de las maquinarias, se reducir el traslado y por lo tanto la
cantidad de produccin en proceso
- Se fomenta la cooperacin entre los trabajadores, debido que al operar en clulas se
los responsabilizan en forma conjunta por los resultados de las mismas

Desventajas: - Como la maquinaria es utilizada solamente en la clula que le corresponde, puede

producirse un tiempo ocioso en la misma
- La flexibilizacion del proceso puede reducirse
- Por cambios de prods. y/o procesos, las clulas pueden quedar obsoletas
- Altos desembolsos al convertir la planta a la produccin celular

Pasos para la formacin de las clulas

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 1) Agrupar las partes: las distintas partes componentes se irn agrupando segn , por ej, la
secuencia de pasos comunes en su fabricacin. Esta etapa requiere la creacin y el mantenimiento de
un sistema computarizado de clasificacin y codificacin de dichas partes.
2) Determinacin del flujo: se basa en la identificacin del flujo de fabricacin dominante
3) Armado fsico: en esta ultima etapa se reunirn fsicamente las maquinas y los operarios
que sern necesarios para poder ejecutar los procesos determinados en la etapa anterior, quedando
conformada la clula de trabajo.

Diferentes tipos de clulas

Clula real: se forma cuando las maquinaria, equipos y personas se agrupan realmente,
logrndose as una verdadera clula

Clula virtual: es cuando a algunas maquinarias diferentes, localizadas en distintos
sectores de la planta, se las rene solamente en planillas y no en la realidad. Suele aplicrselo para
conformar un cierto equipo de trabajo para una produccin en especial.21)

Empleo de clula nica: funciona en los casos en que el proceso productivo o de un
modelo del mismo se lo desarrolla en una sola clula de fabricacin, Ej se aplica esta posibilidad en la
industria de la computacin

Utilizacin de varias clulas: operan cuando las familias de item tienen que trasladarse
entre varias clulas para su fabricacin, aunque de esta forma no podrn alcanzar la totalidad de los
beneficios de la produccin celular

Recursos indivisibles: ej, cuando un tnel de pintura es utilizado para diferentes
productos, y debido a su costo y nivel de produccin sea necesario uno solo, el mismo no es trasladado a
ninguna clula, siendo por lo tanto un recurso indivisible

Clula de prueba: se trata de un clula piloto que la empresa comienza a operar para ir
familiarizndose con este tipo de fabricacin, para posteriormente ir replanificando toda la planta hacia
una distribucin basada totalmente en clulas

Clula manual: cuando en la misma participan solamente operarios, con herramientas,
pero no necesitan emplear ninguna maquinaria

Clula automatizada: esta conformada solamente con maquinarias, las cuales pueden
estar coordinadas por un computador. Se las utiliza cuando se trata de productos estables y de alto nivel
de produccin, ya que las inversiones a realizar suelen ser altas

Clula mixta: funciona con la participacin de operarios, herramientas y maquinarias, en
donde frecuentemente los obreros son capacitados para operar mas de una maquina.

Mini-instalacin: en esta se desarrollan, por ej, tareas de produccin, comercializacin,
contabilidad y otros servicios de apoyo a estas funciones principales, por lo que esta conformacin es mas
amplia que el de una celula de fabricacin. 22)

Celula restante: se forma para el procesamiento de partes que no pueden ser integradas
en ninguna flia, o con maquinas especiales, que por su uso general, no se las puede localizar dentro de
ninguna clula
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 DISTRIBUCIN POR RELACIN DE ACTIVIDADES
Se basa en un anlisis cualitativo entra las distintas actividades desarrolladas en una organizacin,
tb se lo establece como criterio cualitativo o planeacin de la distribucin sistemtica.
Esta metodologa se aplica en aquellos casos en donde los flujos del proceso son muy variables, o
sea en los cuales no hay rutas marcada, o bien puede servir para la distribucin de oficinas de trabajos
generales y cambiantes.

Pasos para aplicar esta metodologa

1.- Determinar las relaciones: Debemos identificar las actividades que puedan desarrollar
sectores, reas, personas hasta objetos; tambin se debern agrupar las distintas actividades similares o la
que dependan de una misma persona, como se lo realiza para un entegrama de un organigrama
empresarial (ver pag 333 Bases de interpretacin)
2.- Determinacin de los espacios: Adems de analizar y registrar los espacios fsicos, que
cada actividad necesitara para poder desarrollarse, se tendrn que estudiar las siguientes caractersticas
fsicas: - Altura mnima necesaria
- Carga max sobre el piso
- Caeras de: agua, desages, vapor de agua, gas, etc
- Peligro de fuego o explosin
3.- Diagramar las relaciones: se enumeran correlativamente las actividades que se
interrelacionan
Posteriormente se da un cdigo de lneas a cada valor que anteriormente se fijo.(ver explicacion pag
334)
4.- Grfica de bloques: teniendo en cuenta la distribucin de todas las actividades y sus
respectivos enlaces, segn lo establecido en el paso anterior, ahora se le da el espacio correspondiente a
cada circulo, teniendo en cuenta lo analizado en el paso 2.
5.- Seleccin: en este paso se seleccionara al distribucin de planta mas conveniente,
evaluando previamente para esto, para cada lay-out factores tales como:
- grado de adaptabilidad
- factibilidad de ampliacin
- facilidad para el control
- mejor esttica
6.- Detalle final: se dibuja en la planta seleccionada las maquinarias que se instalarn dentro
de cada nave, etc.
De esta forma se puede llegar a la conclusin de que es necesario realizar cambios menores. Se trata
de ver si lo establecido en teora es aplicable en la prctica.
DISTRIBUCIN COMPUTARIZADA
Se trata de programas de computacin para resolver la distribucin de planta, ya que facilitan la
gran cantidad de clculos y variados problemas a analizar.
Entre estos tenemos: - CRAFT

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 - CORELAR
- PREP
- ALDEP
- COSMOS
- SLIM

UNIDAD IX.- DISEO Y MEDICION DEL TRABAJO

DIAGRAMA ABC PARETO (ver cuadros pginas 340 y 341)
Uno de los puntos importantes para la administracin de la produccin en una empresa es el uso
racional del tiempo, tratando de ser lo ms eficiente en el desarrollo de las actividades y centrndonos en
lo relevante.
El diagrama ABC surge del anlisis estadstico de situaciones y comportamientos; los cuales
siguen ciertas reglas generales en su imagen. La misma nos muestra tres grupos muy bien definidos. El
grupo importante A, el secundario B y el terciario C. Este grupo muy importante A es el que nos
va a definir el manejo cierto de la situacin de anlisis, permitindonos el mejor uso de nuestros
esfuerzos.
Partiendo del total de elementos a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna
el valor absoluto de su importancia para el perodo de anlisis. Luego se procede a totalizar la columna de
valores, obteniendo el total que ser utilizado como base de referencia para el diagrama. A continuacin
se determina para cada rubro o elemento su participacin porcentual. Finalizados los clculos se
reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan, graficando en las
abscisas los elementos en anlisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados.
A este diagrama se lo llama tambin diagrama de esfuerzo-rentabilidad, donde grficamente es
visible que para una unidad de esfuerzo similar tenemos una rentabilidad totalmente distinta en cada zona.
AREAS DE APLICACIN
Se puede aplicar esta tcnica en:
Control de Gastos.- Con cada cierre mensual, recibir ordenados los mismos segn la
tcnica, a efectos de conocer los egresos de mayor importancia. Este requerimiento mensual al sector
contable genera por si solo un mayor control, permitiendo al empresario recibir con el mismo,
explicaciones que normalmente debe solicitar.
Situacin de cobros.- Se recomienda utilizar este control ordenado por importancia de
las deudas en la mitad del mes. Para este control se recomienda tambin, adjuntar al monto de cada deuda,
las condiciones de venta (das) y fecha de la operacin. Comnmente surgen sorpresas importantes sobre
la flexibilidad que los clientes se toman frente a los plazos acordados, lo que genera iliquidez y mayores
gastos para la empresa.
Estructura participativa de los clientes.- Lo ideal es tener una participacin
igualitaria de cada uno de los clientes, lo cual reduce de forma muy importante el riesgo por las cadas de
las compras. Esta situacin no ocurre en la realidad, resultando fundamental llevar como informacin
ordenada las ventas acumuladas y mensuales por cliente, lo cual nos mostrar cul es el nivel de

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dependencia y quienes son los clientes dominantes. Los empresarios debern realizar un seguimiento de
los mismos para analizar las situaciones financieras y el nivel de endeudamiento que ser autorizado.
Capital de trabajo.- Tanto para las materias primas como para los productos
terminados, se recomienda realizar este procedimiento en forma mensual, luego del cierre contable. Para
informacin histrica y mensual.
Productividad de las operaciones.- Sobre la base del control del cierre mensual, la
permite a las empresas en forma cuantificada y ordenada realizar revisiones y/o estudios de sus
operaciones como base para la revisin de los estndares y/o ajustes en lo procedimiento.

DECISIONES A ADOPTAR EN EL DISEO DEL TRABAJO

A continuacin se realiza una introduccin de las distintas etapas que deben ser realizadas para un
correcto trabajo de diseo de las operaciones y determinacin de los estndares de produccin
correspondiente.
OBJETIVOS
Los objetivos corresponden a la etapa estratgica de cualquier empresa. Cualquier actividad
ordenada de manera lgica y metodolgica debe necesariamente cumplir con tres etapas bsicas para su
posterior administracin y control:
Etapa 1 - Estrategias: Es aquella etapa en la que se desarrolla el pensamiento libre (brain
storming) de todos los involucrados, los cuales listan todas las ideas posibles como objetivos a ser
analizados.
Etapa 2 - Recursos: Es la etapa en la que se produce la toma de decisin en la que la
empresa compromete recursos. Esta etapa requiere listar la totalidad de los objetivos, sin ningn tipo
de condicionamiento, asociar a los mismos los recursos, indicadores y tableros de control que sern
empleados. Esta etapa puede ser deliberativa en cuanto a la seleccin de los objetivos.
Etapa 3 - Tcticas: Etapa en la cual aplicamos tcnicas de gestin para el desarrollo final
y administracin de las operaciones, lo cual nos obliga a tener definidas con precisin las metas a ser
alcanzadas.
Slo cubriendo en forma metodolgicas las tres etapas desarrolladas, podemos decir que estamos
preparados para el desarrollo de las actividades y/o proyectos en procesos de cambio.

Qu es ms importante, ser eficientes o ser productivos?

La primera responsabilidad de un administrador es ser productivo; es decir, debemos hacer un uso
correcto de los recursos; y la segunda, utilizar bien el tiempo, es decir que las cosas estn acotadas dentro
del tiempo que uno establezca.
Solo podemos administrar lo conocido. Si no tenemos precisin en los relevamientos, no
conocemos al cliente, no conocemos al proveedor y trabajamos por aproximacin, lo que tenemos son
organizaciones ineficientes.

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 FIJACIN POR OBJETIVOS
La correcta fijacin y seleccin de los objetivos permite a la conduccin empresaria aumentar la
participacin y el compromiso de los integrantes, estructura e implementar sistemas de direccin de los
objetivos seleccionados, mediante la transformacin en metas de trabajo. Slo cumpliendo la meta
establecida garantimos el buen uso de los recursos asignados.
Toda fijacin de objetivos requiere el ingreso de informacin, la cual permita una correcta
fijacin de los mismos, basado en lo conocido y estimado.
Una falla generalizada en la conduccin de las empresas consiste en la falta de sistemas e
indicadores de control que permitan trabajar con informacin.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Cuando el empresario decide la definicin de sus objetivos y posteriormente toma la decisin de
transformarlos en metas, puede encarar la etapa de administrar su empresa por objetivos.
Requisitos necesarios para trabajar en la administracin de los objetivos:
- Capacitacin del personal.
- Desarrollo de sistemas de informacin y definicin de ndices de control.
- Fijacin de objetivos.
- Priorizacin de los objetivos.
- Seleccin de las metas.
- Descripcin de funciones y delegacin de tareas.
- Metodologa de control a ser utilizada por el empresario.
Esta metodologa libera en forma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir
con su rol de empresario.
Toda empresa presenta cuellos de botella o estrangulaciones, las cuales tiene como funcin
regular los requerimientos frente a las posibilidades disponibles; pero tienen como contra no permitir
operaciones flexibles si la toma de decisin est muy concentrada en la organizacin.
Si la toma de decisin est muy concentrada lleva a la estructura a lo que se llama visin estrecha,
la cual tiene como objetivo minimizar la variabilidad del escenario y condiciones de trabajo,
constituyndose un cuello de botella.
La toma de decisin es dinmica cuando hemos anticipadamente analizado los recursos
necesarios para el logro del objetivo.
Toda falta de decisin en el proceso de toma de decisin provoca:
- Empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.
- Organizacin con una incorrecta delegacin de responsabilidades.
- Organizacin con una incorrecta poltica de objetivos.
- Organizacin con una incorrecta seleccin y ubicacin de personal en su estructura.

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 Todo lo anterior nos sirve de introduccin al estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas
principales: - Estudio de los mtodos de trabajo.
- Estudio de los tiempos.

9.2.- ESTUDIO DE LOS MTODOS DE TRABAJO

Las diferentes etapas que deben ser necesariamente analizadas en forma previa a cualquier
estudio de mtodos de trabajo son:
1.- Realizar una descripcin detallada de la mezcla actual y futura de los productos que generan
actividad, para los cuales sus procesos sern analizados. El estudio de la mezcla futura es muy importante
ya que evita generar mejoras de corto plazo, lo que significa que cuando cambia el volumen de
produccin deben realizarse nuevos anlisis y estudios perjudicando a la eficiencia de la empresa.
2.- Realizar las hojas de operaciones que actualmente son realizadas. El estudio de mtodos
siempre debe partir de una base que llamamos mtodo actual. Obligatoriamente estas hojas deben ser
controladas con la realidad, indicando la experiencia, que generalmente en la mayora de los casos hay
diferencias entre la relatado y lo observado.
3.- Otro elemento importante a ser requerido para el estudio es el lay-out o distribucin de los
equipos en planta, el cual ser la base de comparacin para cualquier mejora de mtodos que incluya
redistribucin y/o incorporacin de nuevos equipos.
4.- Realizar un inventario y codificacin de los equipos empleados para la produccin y
movimiento de los materiales en general.
5.- La confeccin de hojas de ruta correspondiente a cada uno de los productos, permite al
especialista que realiza el estudio conocer el circuito de produccin para los distintos procesos. En esta
etapa se debe determinar el factor de movimiento y distancias recorridas por el material. El factor de
movimientos es la cantidad de veces que un material es transportado desde su ingreso hasta su depsito en
el almacn final.
6.- Consiste en estudiar la plantilla de personal y calificacin con respecto a los distintos puestos
en que los mismos son empleados.
7.- Con respecto a los puntos de controles, se debe establecer una metodologa de control en las
distintas etapas de las operaciones, puesta en marcha, cambio de artculo, parada del equipo y controles
durante todo el proceso.
8.- Establecer una metodologa y registro de los indicadores principales, con los cuales los
procesos son controlados.
Cumplido lo anterior estaremos en condiciones de iniciar la determinacin de los estndares de
produccin con los cuales podremos evaluar las ventajas del nuevo mtodo versus el mtodo actual.

9.3.- MEDICIN DEL TRABAJO

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 MEDICIN DEL TRABAJO PRODUCTIVO.- Definimos como trabajo productivo a las
actividades que en forma permanente pueden ser observadas y evaluadas durantes la realizacin de una
actividad.
Las mismas tienen caractersticas y formas de medicin que dependen de:
Operacin manual con tiempo de fcil medicin: se determina el contenido del
trabajo mediante el uso de cronmetros y nivelacin del ritmo del trabajo.
Operacin manual con tiempo de difcil medicin: se determinan mediante tiempos
predeterminados, los cuales surgen de tablas y estn normalizados.
Operacin semiautomtica: la parte manual del trabajo se determina con
cronmetros y nivelacin del ritmo de trabajo y la parte automtica se determina por las velocidades del
equipo.
Operacin automtica: se determina por las velocidades del equipo, incluida la
operacin de carga y descarga del material procesado.

Tcnicas para la medicin del contenido del trabajo.-

a) Uso del cronmetro y nivelacin del ritmo de trabajo.- Requiere que se desarrolle
en forma muy detallada las distintas operaciones que son realizadas en cada uno de los procesos. Se
deben definir los puntos de toma, lo cual implica definir con claridad donde se inicia y termina la
medicin del parcial de la operacin total que ser medida. Luego se integrarn los parciales obtenidos y
esto nos dar como resultado el contenido total de la operacin.
La nivelacin del ritmo de trabajo es la comparacin con el ritmo que una persona puede
mantener en forma sostenida durante toda la jornada laboral.
Esta es una de las etapas ms importantes de los toma tiempos para definir correctamente el
contenido de trabajo.
Otra situacin importante est centrada en los horarios de toma de tiempos. El ciclo de trabajo
est muy asociado con el ingreso en rgimen y fatiga durante la jornada, lo cual requiere que son tiempos
sean revelados: - luego de la primer hora de inicio
- a la mitad de la jornada
- una hora antes del fin de turno.
En cada uno de ellos el toma tiempos encontrar ritmos de trabajo y tiempos diferentes, lo cual la
llevar a trabajar con un promedio final de los mismos. Los tiempos finales determinados en cada uno de
los perodos indicados debern ser controlados, con lo que en la jerga se conoce como relojeada y que
consiste en determinar el tiempo empleado para 20 operaciones en forma continua.
b) Uso de tablas con tiempos predeterminados.- Es una tcnica empleada para
actividades con tiempos pequeos y de difcil medicin, tiene como ventajas que las mismas son armadas
con tiempos nivelados.

77
 Para este tipo de estudio se requiere una descripcin de las actividades, dificultades y distancias
que son recorridas por el movimiento de los brazos. Generalmente se aplica en operaciones de armado
que son totalmente manuales.
c) Uso de tacmetros digitales para procesos automticos.- Esta tcnica es empleada
en operaciones donde mediante la aplicacin del mismo sobre una superficie en movimiento, podemos
determinar la velocidad en metros por hora de avance, lo cual permite determinar para cada tipo de
producto y/o material su estndar de produccin. Este estudio permite confirmar el correcto
funcionamiento y calibracin del mismo. Pero estudios y experiencias han demostrado que pocas veces
responden a la realidad medida.

MEDICIN DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO MUESTREO DE TRABAJO

Es una de las herramientas principales empleada en cualquier proceso de reingenieria en forma
previa a cualquier decisin futura que deba comprometer recursos de la empresa.
Es tcnica de muestreo tiene etapas muy bien definidas:
1.-Definicin de conductas a evaluar.- Esta etapa es previa a cualquier muestreo y
requiere que definamos con claridad las conductas que sern muestreadas.
2.- Determinar tiempo necesario de ronda.- En esta etapa debemos definir con
claridad la cantidad de posiciones que sern muestreadas y determinar el tiempo necesario para efectuar
una ronda completa.
Imprescindible: tener en cuenta la cantidad de personas, maquinas y distancias a recorrer.
El tiempo de ronda obtenido se amplia un 20 %
3.- Relevamiento aleatorio de datos.- Para esta etapa utilizamos una jornada (8 hrs.) y
mediante la utilizacin de tablas de nmeros al azar determinamos los momentos en los cuales las
observaciones sern realizadas.
Consiste en determinar cuando se va a hacer la ronda.
El total de rondas para cada jornada surge de dividir el tiempo para calculo de rondas, por el
tiempo necesario para realizar una ronda.
4.- Asignacin de rondas.- Las rondas deben ser correlacionadas con las tablas al
azar. De la tabla de nmeros al azar tomamos una cantidad superior a la de las rondas, procedemos a su
identificacin y contamos con una tabla de disparador al azar para iniciar el proceso de relevamiento de
datos.
5.- Muestro Preliminar.- Basadas en la tabla (rondas y horario de muestreo) se
realizan las rondas, registrando lo que sucede segn las conductas definidas. Al final del da se cuantifica
y se determina porcentajes de las conductas principales.
Una vez relevada la situacin y cuantificada la probabilidad de ocurrencia, debemos determinar el
numero de muestras necesarias.

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 6.- Calculo de numero de observaciones ( ver cuadro pagina 357).- El calculo del
numero de observaciones ser realizado con un nivel de confianza del 95% utilizando la siguiente
formula:

N = 4 . (1 P) / P . (S)

Referencias: N: numero de muestras

P: probabilidad relevada en las rondas efectuadas
S: seguridad (complemento de la confianza)
7.- Plan de muestreo.- Sobre la base del punto anterior determinamos la cantidad de
observaciones de debern ser realizadas: - Cantidad de observaciones.
- Observaciones por da.
- Periodo de muestreo (das)
Segn las tablas de nmeros al azar se arma el plan completo de rondas y planillas para resumir el
total de observaciones que sern realizadas.
Al final tendremos claridad sobre los conceptos principales (trabaja no trabaja) y un detalle de
las principales causas podemos tomar decisiones para cambiar o mejorar la situacin actual. ( ver
cuadros paginas 358, 359, 360 )

SUPLEMENTOS LABORALES
Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y
pueden ser conocidos con mayor amplitud, consultando el manual de la OIT, el cual tiene una versin
anual y es aceptado sin cuestionamiento por ambas partes. Los suplementos son presentados en tablas de
suplementos.
Las mismas tienen dos tipos de suplementos:
- Constantes de aplicacin para la determinacin de cualquier estndar.
- Variables; los mismos se ajustan de acuerdo con la condicin laboral que corresponde
a la operacin de estudio.
(Ver tabla pag. 361)

9.4.- DETERMINACIN DEL ESTNDAR DE PRODUCCIN

Lo importante inicialmente es contar con una base de medicin, mas que la exactitud en el inicio.
La confeccin del mismo tiene un ordenamiento o encadenamiento de tareas, que son las siguientes:
1.- Estudio de mtodos: En esta etapa, registramos la metodologa de trabajo actual,
aplicamos las tcnicas de simplificacin del trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la
situacin futura. Esta situacin es la que en las empresas se define como set-up o mtodo de trabajo a
aplicar para la produccin de un bien o un servicio.

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 2-. Estudio de tiempos: A efectos de poder programar y costear los productos,
debemos cuantificar el tiempo que demandara cada operacin. Esta cuantificacion se realiza sobre lo que
llamamos operaciones productivas y no son estndares de produccin.
3.- Muestreo de trabajo: Dado que todo proceso productivo esta constituido por
tiempos productivos y no productivos, estos ltimos son imputables a deficiencias en la conduccin, en la
programacin, en el abastecimiento de insumos, etc. La aplicacin de un muestreo de trabajo nos
permitir conoces los tiempos no productivos, los cuales luego de ser analizados, nos mostraran cuales
debern ser incorporados al estudio de tiempos, como contenido de trabajo.
4.- Tablas de suplementos: Toda tarea en funcin de su caracterstica y condicin
ambiental, deber ser analizada a travs del uso de tablas de suplementos para poder llegar a la
confeccin de un estndar de produccin.
Estas tablas de suplementos consideran principalmente: temperatura
ambiente, nivel de ruidos, pesos a mover, posicin de trabajo, caractersticas del mismo (rutinario o no),
esfuerzo visual, etc.-

UNIDAD X.- GESTIN DE INVENTARIOS

INTRODUCCIN
La administracin de inventarios esta fuertemente relacionada con el planeamiento y control de la
produccin de bienes y servicios. Para producir bienes se requieren insumos materiales (materias primas o
semielaborados) y en la prestacin de servicios existen bienes facilitadores, como el champ en una
peluquera, los que debes estar disponibles en algn momento. Los sistemas de planeamiento y control
suelen contestar cuatro preguntas clave:
-Qu se requiere producir, cuanto y cuando?
-Qu se requiere para producirlo en insumos y capacidad?
-Qu se tiene disponible en insumo y capacidad?
-Qu se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?
Al preguntar sobre la disponibilidad de insumos y la determinacin de aquellos que debemos
fabricar o adquirir solo podremos dar respuesta si administramos nuestro inventario.
Obviamente, cualquier empresa comercial que satisface demandas de sus clientes podr darles
servicio, si gestiona correctamente el inventario de los productos que ofrece.

10.1.- RAZONES PARA MANTENER O NO MANTENER INVENTARIOS

Tener o no tener inventarios es motivo de una polmica permanente en la administracin de
empresas y de las operaciones dentro y fuera de las organizaciones. Tendremos razones para poseer y
tambin para no poseer inventarios.

Razones para mantener inventario
Servicio al cliente: A travs de una entrega ms rpida y mejor cumplimiento de
las fechas de entrega prometidas. Los pedidos de los cliente se pueden preparar y despachar con mayor

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velocidad y confiabilidad cuando el artculo se mantiene en el inventario. Cuando la demanda es conocida
con exactitud se puede prescindir de la existencia, pero lo habitual es que sea variable en el tiempo y por
lo tanto debamos disponer del inventario para hacer frente a esas variaciones.
Independencia entre reas funcionales: Es frecuente encontrar que las reas
responsables de funciones tratan de optimizar sus propios objetivos y tener el menor contacto posible con
otras de su mismo nivel. Los inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las reas que
participan de un proceso. Si el responsable de proveer a la etapa siguiente del proceso mantiene el
inventario suficiente para que el siguiente en la cadena pueda disponer de lo que necesiten sin pedirlo,
ambas reas operaran independientemente, sin requerir coordinacin.
Flexibilidad a la produccin y preparacin de pedidos: Disponer de existencias
en inventario permite hacer tiradas de produccin mayores o prepara pedidos de mayor volumen para
tener menores costos de iniciar, producir o transportar productos.
Amortiguar las variaciones de la demanda o de la provisin: Los clientes no
realizan los pedidos de reposicin con regularidad, ni en cantidades similares; a la vez que los
proveedores no entregan con iguales plazos o demoras cada vez que lo hacen. El inventario permite hacer
frente a esas variaciones.
Aprovechar los lotes econmicos u ofertas de los proveedores: aprovechar los
descuentos por volumen por que la compra de grandes cantidades puede reducir el coste de las
mercancas o su plazo de entrega.
Especulacin: Con frecuencia en los perodos de inestabilidad de precios e
inflacin se crean inventarios con la esperanza de que se revalen por encima del costo del dinero o de la
rentabilidad que podra haber obtenido de su expresin monetaria.

Razones para no tener inventario

Costo financiero: El capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los
accionistas, de un prstamo , o dejando de lado la oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad
que ofrece un determinado rdito. El costo del dinero inmovilizado debe calcularse con la tasa de inters
que sea mayor (la que se paga por l o el costo de oportunidad)
Costo de almacenamiento: Mantener las existencias de materiales o productos
que constituyen el inventario tiene un costo operativo originado por el acondicionamiento, proteccin y
recuento, adems de los edificios, instalaciones y equipos necesarios.
Costo de seguros y deterioros: La existencias de bienes que constituyen el
inventario estn sujetas a riesgos segn su naturaleza: robo, incendio, degradacin, vencimiento de vida
til, mermas, deterioro, entre otros.
Costos de obsolescencia: Se considera este costo de manera independiente a los
analizados, pues es fundamental en algunos negocios en que el ciclo de vida del producto es corto, el
tiempo total en que el bien esta en nuestro sistema operativo, almacenado o desplazndose debe ser

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mucho menor a aquel, de lo contrario tendremos en el inventario artculos que nadie demandar o habrn
perdido buena parte de su valor.
Costo ocultos del inventario: Los inventarios ocultan deficiencias por ej de
calidad, y si se trata de lotes grandes, habr resistencia a corregirlas debido a la enorme prdida que esto
significar. En cambio si el lote es pequeo, la falla se detecta rpidamente y puede ser solucionada sin
mayor desperdicio de recursos.

Si para competir nos orientamos al bajo costo, ser necesario tener un inventario adecuado, que
haga mnimo el costo total. La flexibilidad y la innovacin suele estar comprometidas cuando un nivel de
inventario alto atenta contra el cambio o la rpida adecuacin a nuevas circunstancias.

10.2.- GESTIN DEL INVENTARIO

Con el mero registro de las existencias no se administra el inventario.
Entre los objetivos que con mas frecuencia se intenta optimizar a travs del inventario se
encuentran el costo y la entrega (velocidad y confiabilidad o cumplimiento).
Hay cuatro decisiones que son claves en la gestin de inventarios:
-Qu sistemas utilizar para la gestin de inventarios?
-Cunto ordenar?
-Cundo ordenar?
-Qu artculos mantener en existencias o eliminarlos?

Costos asociados: - Costos de mantener inventarios: Son todos aquellos proporcionales al

volumen y monto inmovilizado en el inventario, debido al costo de oportunidad del capital, de las
instalaciones de almacenamiento, de mermas, deterioros, prdidas, seguros, etc.
- Costo de ordenar: Estos son los que se hacen dobles cuando ordenamos dos
veces en vez de una. Suelen estar asociados con los costos administrativos de tramitar una compra o un
pedido, a un proveedor externo o interno, la tarea de recepcin, inspeccin de calidad, procesos de
conformacin de facturas, pago y contabilizacin.
- Costo de iniciar la produccin: Este es el costo de puesta a punto de las
operaciones o de preparacin del puesto o de la mquina, el cual se debe asumir cada vez que se procesa
un lote. En el corto plazo, solo los puestos que significan cuellos de botella o restricciones del proceso
implicarn erogaciones para comenzar un nuevo lote de produccin.
- Costos de agotamiento: Cuando las existencias no son suficientes para
atender el pedido de un cliente asumimos un costo de diferir la entrega o anular el pedido, generando un
lucro cesante, que es la contribucin que nos hubiera proporcionado la venta que no se realiz.

Los tipos de inventarios suelen clasificarse segn la funcin que cumplen:

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 - Inventario regular: en el inventario normal que tengo despus de una compra.
Depender del lote de compra o de fabricacin y corresponde a la mitad de ese lote.
- Inventario de seguridad: se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el
perodo de reaprovisionamiento, ya que tanto su duracin como el ritmo de la demanda suele variar.
- Inventario de compensacin: se mantiene para hacer frente con una capacidad
limitada a picos de demanda, ej. Demandas estacionales como las de los huevos de pascua o de los
calefactores.
- Inventario de especulacin: se mantiene esperando una reevaluacin de los bienes
disponibles o una futura carencia en el mercado.
- Inventario en trnsito: es el que se encuentra en los medios de transporte, por
ejemplo, los pedidos que han sido despachados hasta tanto los reciba el cliente.

Con respecto a la demanda, se puede encontrar dos tipos muy bien diferenciadas:
- Demanda independiente: relacionada con un mismo artculo, esta sujeta en forma
directa al mercado, es decir, a la cantidad de clientes que demande el artculo y a la cantidad de los
pedidos.
- Demanda dependiente: relacionada con un producto final de quien depende, indica
que un artculo se requerir segn la cantidad de productos a fabricar que lo incluya.
El plan maestro de produccin, que establece las cantidades de productos terminados a obtener,
es entonces el que determina la demanda de todos los insumos necesarios.

SISTEMAS DE GESTIN DE INVENTARIOS

La primera decisin requerida de administrar un inventario (qu sistema de gestin de inventario
se requiere?) depende del tipo de demanda.
Los sistemas fallan porque deben basarse en comportamientos de la demanda totalmente
diferente. En la demanda independiente habr un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o
dispersin. En la dependiente podemos decidir producir en un breve perodo lo necesario, para disponer
en stock lo que se entregar en varios meses.
Las demandas son independientes en los casos siguientes:
-Productos terminados para consumo.
-Repuestos y materiales para reparaciones.
-Bienes que se incorporan en la produccin de servicios.
-Insumos para la produccin para los que no se dispone el uso por unidad.

10.3 SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA INDEPENDIENTE

Los sistemas tpicos para este tipo de demanda se denominan de lote econmico y punto de
pedido (o lote ptimo y punto de reorden), indicando la modalidad con que se toman las decisiones para
gestionar el inventario = CUANTO y CUANDO ordenar.

83
 a) Cuanto ordenar. Lote econmico de pedido.- Las dos variables, costo de
ordenar y costo de almacenamiento (o de mantenimiento del inventario) determinan el lote econmico de
pedido.
Costos de ordenar = costos de comprar y recibir los pedidos, costos de iniciar la produccin, etc.
Costos de almacenamiento = espacio que ocupa, costos ocultos, costo del personal a cargo, costos
del capital inmovilizado, riesgos de obsolescencia, etc.
Los costos de ordenar en un perodo, por ejemplo anual, descienden mientras la porcin variable
del inventario aumenta, ya que los lotes mas grandes significan menor cantidad de pedidos en el ao. En
tanto, los costos de almacenamiento crecen al mismo ritmo que el inventario promedio.
Los costos totales anuales por gestin del inventario sern la suma de los dos costos
mencionados. (Ver anexo Grfico 16.1)
Se puede desarrollar una frmula general del lote econmico de ordenar, en este caso para
determinar la cantidad a comprar a un proveedor.
Cad: costo anual de adquisicin u orden.
Cal: costo anual de almacenamiento.
Ct: costo anual total de gestin del inventario.
G: costo de ordenar (comprar o fabricar).
H: tasa de costo de almacenamiento.
M: monto de uso mensual ($).
Q: cantidad de la orden.

Costo anual de adquisicin = 12G

Qm

Costo anual de almacenamiento = M. Qm . H

2

Costo total anual = Cad + Cal = 12 + M . Qm . H

Qm 2

El valor mnimo de la curva de costo total anual se logra cuando su derivada primera se hace
nula; lo que corresponde al punto de encuentro de las dos curvas de costo. All tendremos el lote
econmico de compra expresado en meses o ciclo ptimo de reaprovisionamiento.
Cuando Cad es igual a Cal es el mnimo; se despeja Qm que es Qme . El lote de compra
econmico es el que corresponde:

Qme = 24G
M.H

El modelo del lote econmico servir para determinar no solamente la cantidad a comprar a un
costo mnimo, sino como operar, modificando los procesos de adquisicin, recepcin, control de calidad,

84
cuentas a pagar, etc., de tal manera que se reduzca el costo de cada compra, reposicin o recepcin de
partidas, tendiendo la operacin con existencias cero o compras justo a tiempo.
El lote ptimo de fabricacin, ser el que hace mnima la suma del costo de comienzo de la
produccin (preparacin del puesto o proceso). En este caso tendremos presentes las premisas de la
poltica de justo a tiempo, buscando la reduccin del costo de comienzo (puesta a punto o adaptacin a un
nuevo trabajo, con costo mnimo) para que el lote ptimo tienda a la unidad.
Deben tenerse en cuenta los costos ocultos de tener inventarios, que el modelo de decisin no
contempla, por fabricar lotes econmicos de artculos que no tiene demanda asegurada. Entre otros
tenemos: deterioro, obsolescencia, obstruccin en la planta o depsito, deteccin tarda de efectos, etc.
Hay que considerar que el costo de preparacin es un desembolso solo si quien lo realiza esta
cargado por encima de su capacidad; es decir, constituye una restriccin o cuello de botella en el proceso.
Si existe capacidad no utilizada en el puesto, la preparacin no tiene costo de oportunidad o desembolso
real.
El modelo tiene baja sensibilidad a las variaciones en los costos de pedido o almacenamiento.
b) Cuando ordenar. La poltica de reposicin.- Se trata de cuando reponer: es
decir, la cuestin de la reposicin para que un artculo este disponible.
Observemos que el agotamiento de los artculos del inventario, que se mide por la tasa de
servicio.
Una tasa de servicio baja, digamos 70%, significa que de cada 10 artculos que solicita el cliente
tres no podemos surtir, perderemos la contribucin que hubiramos obtenido al haber realizado la venta,
pero an peor, es posible que perdamos definitivamente el cliente. Ninguno de estos efectos econmicos
los registra la contabilidad.
El consumo durante el perodo de reposicin depende de tres variables:
- el tiempo de entrega (t)
- el nmero de pedidos que se reciban durante el perodo
- el volumen de cada pedido.
El tiempo de entrega depende a su vez de la velocidad con que procesemos internamente el
pedido, el tiempo que le demande al proveedor (interno o externo) su preparacin y la entrega y la
recepcin y puesta en disponibilidad de la partida de reposicin en el lugar que mantenemos el inventario.
A su vez, el nmero de pedidos que se reciban durante un perodo y el volumen de cada pedido
forman la demanda o consumo durante el tiempo de espera (u).
En consecuencia podemos usar la siguiente frmula:
T = t + t
Donde T = tiempo de entrega total y t = plus por si se presenta algn inconveniente.
R = ut + p ut
Donde R = punto de pedido, ut = utilizacin esperada durante el tiempo de gestin, p =
probabilidad de faltante (factor basado en la frecuencia aceptable de la rotura de stock) y put = stock de
seguridad.

85
 Clasificacin de los inventarios segn los efectos de la rotura de stock:
- Criticos: ocasionan demoras importantes en la produccin y costos excesivos. No
pueden obtenerse localmente sustitutos o cantidades del artculo.
- Principales: generan demoras de produccin de importancia media y costos excesivos.
Se pueden obtener sustitutos locales o cantidades pero a costo adicional.
- Menores: generan pocos inconvenientes y no ocasionan costos adicionales.
c) Sistema de doble depsito.- Consiste en mantener las existencias fsicas de un
artculo en dos depsitos separados, cuando se agotan las del primero es que se ha alcanzado el punto de
reposicin. La cantidad que se mantiene en el segundo depsito deber ser suficiente para responder a la
demanda probable (con alguna probabilidad predeterminada) durante el perodo de reposicin. Esa
cantidad es precisamente el punto de pedido o reorden.
Este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, porque puede prescindir de registros de
informacin sobre el inventario. No revela del anlisis de probabilidad y la fijacin de una poltica de
agotamiento, pero permite que el control efectivo de la reposicin este a cargo del personal operativo del
almacn o rea responsable de las existencias.
d) Reposicin a perodo fijo y cantidad variable.- Al determinar el punto de
pedido lo hemos realizado midiendo las existencias remanentes. Esta situacin de llegar al punto de
pedido se puede presentar en cualquier momento, de acuerdo con el movimiento, entradas y salidas. Se
simplifica la reposicin si en vez de reordenar el artculo cada vez que llega a un cierto nivel, se verifica
la existencia en perodos fijos, por ej, una vez por mes. Este mtodo de reposicin no requiere registro
permanente del inventario.
De acuerdo con lo que se ha consumido se repone hasta alcanzar un mximo determinado. Este
sistema requiere trabajar con un nivel de existencias mayor, por lo que se suele utilizar para los artculos
de bajo costo. El mtodo es tambin conocido como P (perodo fijo), para diferenciarlo de Q (cantidad
fija).
i) Que artculo mantener en el inventario.- Una tcnica popular en el comercio
minorista para decidir sobre los artculos a mantener en inventario es la rentabilidad directa del producto
(RDP) que es el margen bruto del artculo, ajustado con los costos que se pueden asignar directamente.
Como el espacio que ocupa en el local y lasa estanteras es la limitacin habitual del vendedor minorista,
se utiliza la relacin RDP / metro cuadrado de local o RDP / metro lineal de gndola.
El RDP depende del margen de la rotacin. El proveedor tiene oportunidad de mejorar este
indicador logrando una mayor rotacin del artculo a travs de entrega mas frecuente, proveyendo un
envase que requiera menos espacio, eliminando manipuleo o por un incremento del margen por mayor
valor percibido.
j) El mtodo ABC - Clasificain del inventario.- Siguiendo el principio de Pareto,
que dice que unas pocas causas generan la mayora de los efectos, podemos hacer una lista de orden
decreciente de consumo en unidades monetarias.

86
 El primer grupo de artculos que incluya un 20% de ellos significar un 50% aproximado de
consumo en trminos econmicos, por lo que si controlamos bien este grupo, estaremos manejando el
grueso de los recursos puestos en materiales o productos. El ltimo 60% de los tem representara
alrededor de un 10% del monto total, si al primer grupo de atencin prioritaria lo llamamos A, al que
sigue B y al de menor incidencia econmica C, tendremos descrito el mtodo ABC de atencin
diferenciada para administrar el inventario.
Importante: debo tener un control diario de los artculos del rea A, un control medio de los del
rea B, y de los del rea C como son muchos y no costosos, no es necesario un control ya que no es
importante quedarme sin.
Debe tenerse en cuenta que el mtodo ABC no es un modelo para tomar decisiones de inventario,
optativo del lote econmico y punto de pedido, del MRP o DRP, sino que es un facilitador de la
aplicacin de esos modelos.

10.4.- SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE

Cuando la demanda no es aleatoria, sino determinada por quien planifica una entrega o
produccin, no se cumplen los supuestos por los que se basa el sistema de lote econmico y punto de
pedido, en particular que la demanda sea continua durante el ciclo de reposicin. Es el caso de
requerimiento de componentes o materias primas en una produccin continua o intermitente por lotes,
determinada por el programa maestro de produccin (MPS).
Tambin tendremos esta situacin con los artculos requeridos para un pedido especial o un
proyecto (por nica vez), como seria el caso de los requerimiento para un edificio en una empresa
constructora, en el caso de pedidos de nica vez (proyecto o taller) stos se harn segn el programa de
produccin o avance.
El sistema clsico para esta demanda es el programa de requerimiento de materiales conocido
como MRP.
Su aplicacin se basa en la explosin del producto fabricado en sus componentes de diferentes
niveles: conjuntos, subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que
detalla la lista de materiales de produccin.
Como sistema de administracin de inventarios, el MRP I, presupona capacidad de produccin
infinita, lo que generaba dificultades para el cumplimiento de programas. La versin posterior MRP II
(Programacin de Recursos de Manufactura) tiene en cuenta las rutas de proceso y las estaciones de
trabajo en las que se realiza cada operacin, adems de las cargas de trabajo y la capacidad de cada
proceso (y en cada caso los recursos que fueran relevantes).

Utilizacin de MRP.- La estructura del producto queda establecida por la lista de materiales. La
estructura queda determinada por la relacin padres a hijos, que indica para cada conjunto padre que
componentes hijos lo integran. Deben quedar definidas las relaciones desde el producto terminado hasta
el ltimo componente. Lista de materiales.

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 En la prctica industrial con frecuencia se compran conjuntos terminados o subconjuntos
ensamblados, por lo que no se requiere explotarlos en componentes, tarea que corresponde al proveedor.
La lista de materiales (BOM) se ajusta a la estructura real de fabricacin, lo que se denomina lista de
materiales de produccin (BOMP).

JUSTO A TIEMPO
Se basa en demandar al puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la
demanda efectivamente registrada o reponer lo que estaba disponible en el puesto. Se lo denomina de
arrastre, por que tira de los sectores previos en el proceso desde la demanda, para alimentarse de insumos.
Al justo a tiempo se lo menciona como a una filosofa mas que como un mtodo de administrar el
inventario o la produccin.
Se orienta a alcanzar el limite de cero inventarios y lotes de una unidad. La reduccin de
inventarios desnuda los problemas de gestin y el despilfarro de distintos tipos de recursos, que debern
ser resueltos en vez de esconderlos en las existencias.

UNIDAD XI.- SISTEMA MRP Y JUSTO A TIEMPO (JIT)

11.1.- PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES
La programacin a corto plazo incluye las previsiones de materiales requeridos para la
produccin de bienes o servicios.
Existen diversos sistemas de planeacin dependiendo del tipo de proceso; es decir, si te trata de
planificar materiales para un proyecto o taller o para una produccin en lnea o intermitente.
La planificacin de materiales esta integrada al sistema de control de inventarios y en forma mas
general a la gestin de la cadena de abastecimientos.
Necesidades de materiales en proyectos y talleres.-
En la planificacin deben determinarse los materiales requeridos en cada etapa, en tipo, cantidad
y antelacin de acuerdo con el riesgo de demora o con el costo que origine el atraso.
El material ingresa al inventario transitoriamente y debera agotarse su existencia cuando finalizo
su actividad en la que se lo usa.
La planificacin de los materiales requeridos de acuerdo con las especificaciones del diseo,
corresponde a la funcin de preparacin de planeamiento y control de la produccin de taller o por
ordenes.
Necesidades de materiales en procesos intermitentes y continuos.-
Los procesos intermitentes y continuos corresponden a productos con alta o muy alta
estandarizacin que se producen de alguna de las siguientes maneras:
- En forma continuada como en las plantas procesadoras.
- Con una gama estrecha, mezclando los productos en una lnea de montaje.
- En lotes, cuando la variedad es mayor.

88
 Las caractersticas principales estn dadas porque el inventario es permanente. La caracterstica
fundamental que determina el sistema de clculo de las necesidades de materiales es que la demanda de
ellos depende de aquella del producto terminado.
Adems de las decisiones claves de administracin del inventario (cuanto y cuando ordenar) se
requieren administrar el resto de los recursos, como la fuerza de trabajo (personal asignado al proceso) y
las capacidades del proceso.

Planificacin de requerimiento de materiales (MRP) = relacin entre el programa maestro de

produccin y la demanda dependiente.
Cumplen en la demanda dependiente. Los inventarios de reserva o seguridad para cubrir las
variaciones eran caros y se mostraban ineficaces para salvar las enormes variaciones de demanda de
componentes.
La demanda de componentes de materiales esta determinada por el producto que planificamos
fabricar, siendo por esta razn que le llamamos dependiente. Solamente durante este perodo en el que
estamos produciendo el producto terminado se generar una demanda concentrada de componentes o
materiales.
El MRP provey ventajas importantes para la planificacin de materiales:
- Calcula el requerimiento de componentes (artculos hijos) por explosin de los
productos terminados que panificamos en el programa maestro, siendo este un pronostico mucho mas
exacto de demanda.
- Cuando decidimos un cambio del programa maestro de productos terminados (artculo
padre) se actualiza automticamente el requerimiento de artculos hijos.
- Planificando los recursos como la disponibilidad de la fuerza de trabajo (mano de obra)
o capacidad de proceso y hasta los requerimientos financieros.

Programa maestro de produccin (MPS): Se determina en forma tentativa de acuerdo con la

manera en que se habr de encarar la demanda del mercado.
Se podr elegir entre: - Adaptarse a la demanda en forma permanente.
- Mantener un ritmo de produccin acumulando o utilizando es stock
originado para alinear la oferta con la demanda.
- Elegir un programa intermedio con niveles de produccin variables y
acumulacin y desacumulacin de existencias.

Lista de materiales (BOM): es el archivo o base de datos de la estructura del producto. Establece
los diferentes niveles en que se explota el producto, desde producto terminado, conjuntos principales,
conjuntos secundarios, subconjuntos, componentes, hasta materia prima. Es un informe clave sobre la
estructura de producto que surge del responsable del diseo del producto. Se suele diferenciar la lista de
materiales de ingeniera, que determina las relaciones en el diseo, de la lista de materiales de

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produccin (BOMP) en la que se han suprimido la explosin de los conjuntos o subconjuntos que se
compran terminados.

CLCULO DEL TAMAO DE LOTE DE COMPRA O PRODUCCIN: Se tomar el lote como

fue calculado = cantidad de producto terminado (del MPS) por el uso del componente (del BOMP), nos
da el requerimiento bruto y menos el inventario disponible obtenemos el requerimiento neto.-

MRP II = considera la capacidad de planta finita a fin de calcular la factibilidad de llevar a cabo
un plan proveyendo la informacin necesaria para ajustar la capacidad o el plan. El MRP ll es una tcnica
ampliada para la planificacin de recursos. La sigla tiene ahora otro significado (planeamiento de recursos
de manufactura) pudiendo realizar el planeamiento en unidades de materiales, de procesos con los
recursos financieros o materiales y con las erogaciones en el perodo que corresponda.
CRP = planeamiento de recursos de capacidad; determina las rutas (operaciones a realizar en
cada centro de trabajo) calculando las cargas de trabajo necesarias y el uso de la capacidad de cada centro.
DRP = planeamiento de recursos de distribucin; se ocupar de las necesidades de cada artculo,
las propuestas de reaprovisionamiento, las disponibilidades en origen (almacn o fbrica) los programas
de recepcin y envo, y todo otro asunto relacionado con la administracin de inventarios en el canal de
distribucin.
ERP = planeamiento de recursos de la empresa; es producto de la interrelacin de los sistemas
de gestin de manufactura o fabricacin (MRP y CRP) con los de distribucin (DRP).

MRP en operaciones de servicios: el MRP nace como un sistema de administracin de

materiales en demanda dependiente y se perfecciona como administracin de recursos en la manufactura,
es decir, en la produccin de bienes. La prestacin de servicios no suele estar limitada por los materiales,
sino por la capacidad. Aunque pueda requerir materiales para realizar el servicio, la restriccin suele ser
un recurso que determina la capacidad, tal como el personal , el equipo o la instalacin.

11.2.- SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Es una filosofa de gestin que tiende a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas. Todos los elementos deben ser suministrados en la medida
en que son requeridos. Producir una unidad de ms, para JAT es tan malo como producir una de menos.
Terminar la produccin un da antes de lo previsto es tan malo como acabarla un da despus.
El mundo ideal de JAT radica en nunca tener inventario de partes o de material sobrante.
Materias primas, partes y productos semielaborados en existencia en cualquier punto de la planta
que no estn siendo transformados, ensamblados o procesados, representan una porcin del capital de la
empresa que no est generando utilidades.

90
 Rotacin de inventarios: Costo de los productos vendidos
Prom. de la inversin en inventario

Mantener el promedio de la inversin en inventario lo ms bajo posible, permite disminuir costos

de oportunidad, de espacio, seguros, manipulacin, cambios en el mercado, robo, deterioro, inundaciones,
fuego, etc., mejorar el rendimiento sobre la inversin y el ndice de inventarios y liberar capital. Capital
libre, para cualquier compaa, significa posibilidades de crecimiento.
La sobreproduccin de productos terminados tambin es un ejemplo de desperdicio.
Para la filosofa JAT, el motivo principal por el cual plantea la lucha continua contra el exceso de
inventarios es el convencimiento sobre que su presencia disimula problemas/ desperdicios, tal vez bajo la
forma de incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de mquinas, falta de calidad,
rupturas de stocks, demanda incierta o cuellos de botella en recursos clave.
Los japoneses dicen que el inventario no es un mal necesario sino la fuente de todo mal ya
que oculta las causas de los otros despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se
eliminen.
Los despilfarros ms importantes se producen por:

Stock: exceso de materia prima, semielaborados, partes.

Sobreproduccin de productos terminados.

Procesos inadecuados: (exceso de recursos humanos por falta de perfeccionamiento en
su diseo, mquinas que no estn correctamente mantenidas o preparadas.

Movimientos improductivos: buscar herramientas, recoger o colocar las piezas donde se
guardan especialmente, cuando el lugar de trabajo est muy alejado, caminar para ir de una mquina a
otra, distanciadas entre s.

Productos defectuosos: si en un puesto de trabajo se producen defectos, el producto se
encarece por prdida de tiempo de los operarios siguientes, materias primas irrecuperables. La situacin
se complica an ms si el producto defectuoso llega al mercado. JAT propone crear sistemas que
aseguren el descubrimiento de dichos defectos.

Tiempos Muertos: representan un desperdicio y son fcilmente identificables ya que el
tiempo de adaptacin de la maquinaria por ejemplo, es con frecuencia el gran cuello de botella al que se
enfrentan las empresas.

Infrautilizacin de las habilidades y capacidades del personal: JAT plantea la
instrumentacin de una serie de mecanismos para aprovechar sus ideas en beneficio de la empresa y del
propio trabajador.

Exceso de espacio

Cuando al aplicar JAT comienzan a surgir los problemas, los administradores se sienten muchas
veces frustrados porque piensan que puede haber sido el nuevo sistema el que los origin, cuando en
realidad es que estaban antes, ocultos, ponindose en relieve.

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 Objetivos.- Uno de los objetivos del JAT es aumentar las utilidades por medio de la eliminacin
de los costos que generan los inventarios innecesarios, pero su gran objetivo es mejorar la posicin
competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y la flexibilidad en la entrega a los clientes, merced a
la eliminacin de los desperdicios en todos los aspectos del proceso productivo.
Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se encuentran comprendidas en la famosa Teora
de los 5 ceros: - Cero tiempos al mercado: Para poder reducir los niveles de stock y conseguir
flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir el ciclo de fabricacin de los
productos. Es crtico eliminar al mximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular
los tiempos de espera, de preparaciones y de trnsito.
- Cero defectos en los productos: Se incorpora el concepto de calidad total en el proceso
de fabricacin desde la etapa de diseo del producto. Esta filosofa lucha para eliminar los costos
adicionales de una mala calidad.
- Cero prdidas de tiempo: La lucha contra las averas y el tiempo improductivo se facilita
mediante la eleccin de una distribucin en planta adecuada, con programas muy exigentes de
mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado.
- Cero papeles de trabajo: Se intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa,
apostndose a la utilizacin de la informtica.
- Cero stocks: La filosofa JAT lucha contra cualquier poltica de empresa que implique
mantener altos inventarios, considerado el desperdicio mas daino, porque disimula diversos problemas,
evitando la lucha contra ellos y la bsqueda de una solucin definitiva.
El JAT se ocupa de agregar valor y no costo a las operaciones. Es una arma estratgica en el
mercado.

Mtodo de arrastre.- Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en la cantidad y en el

momento exactos, se requiere informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
produccin de todas las estaciones de trabajo. Para suministrarla, se usa el mtodo de arrastre
contrapuesto al tradicional mtodo de empuje.
En el mtodo de empuje (push) el trabajo comienza con una orden de aprovisionamiento o
produccin en el centro de trabajo inicial. Las rdenes se emiten conforme a la demanda prevista o
estimada y a un programa maestro de produccin. Una vez que la tarea es completada en la primera
estacin de trabajo, se mueve a la siguiente y este proceso continua hasta el final de las estaciones. El
trabajo es disparado al completarse, y no con respecto a las necesidades de la siguiente estacin.
En el mtodo de arrastre (pull) apunta a que el pedido salga de la demanda. Trabaja con rdenes
de pedido u rdenes de produccin llamadas KANBAN
Las referencias de produccin conocidas como kanban (etiquetas o tarjetas que reemplazan a las
rdenes tradicionales) provienen de la prxima o subsiguiente estacin de trabajo. Los kanbanes se
emiten en funcin de la demanda real. Esta orientacin implica comenzar desde el final de la cadena de
produccin e ir hacia atrs incluyendo a los proveedores.

92
 Con los kanbanes, la estacin de trabajo anterior se informa de la exacta cantidad que debe
sacar de las partes disponibles, para ensamblar el producto.
En el sistema push se elabora un programa que establece la labor a realizar por cada una de las
estaciones de trabajo. Una vez terminada la tarea en una estacin, el producto es empujado hasta la
siguiente etapa, a diferencia del sistema pull, en el que los trabajadores retroceden hasta la estacin
anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan, para procesarlos inmediatamente. Si la
produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto
el exceso como el defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que
viene establecido en un programa maestro sino lo que los consumidores demandan.

Comparacin de los sistemas de manufacturas.-

Existen slo dos grandes sistemas de produccin: el tradicional y el nuevo sistema, el justo a tiempo.
Las principales diferencias son:

Fbrica tradicional Fbrica moderna / JAT

Orientacin: Sistema push-through
Inventarios: Mantiene inventarios significativos
para protegerse de situaciones que pueden
presentarse. Just in case.
Unidades de produccin: Opera mediante
departamentos de produccin con mquinas que
realizan el mismo trabajo especfico. Un
departamento para cada proceso.
Sistema pull-through.
Trata de reducir los inventarios a niveles de
insignificancia. Esto es Just in time.
Opera mediante clulas de produccin en las cuales
las mquinas se agrupan por familias, ubicndolas
de tal forma que pueda desarrollarse una serie de
operaciones secunciales. Son verdaderas
minifbricas: una clula para cada producto o
grupo de producto similares.

Mano de obra: Los trabajadores se especializan Los trabajadores saben operar todo el conjunto de
en el manejo de una sola mquina en un solo mquinas, creando un entorno interdisciplinario.
departamento. Trabajo individual. Mano de obra Trabajo en equipo. Mano de obra polivalente o
especializada. flexible.

Calidad: No tiene como premisa clave la cultura Tiene como objetivo llegar al ideal del cero defecto.
del mejoramiento continuo.

Servicios: Existen departamentos de servicios que
manejan su propio personal. Los servicios se
encuentran centralizados.
Tiempo total: Tiende a ser demasiado largo.
Comprende una serie de tiempos muertos o
improductivos.
Proveedores: Se enfoca en una relacin corta con
proveedores y slo para negociar el precio.
Productos: Variedad limitada de productos y
diseos de larga vida.
Los servicios estn incorporados en las distintas
clulas de produccin y su personal asignado a
trabajar directamente para apoyar la produccin.
Los servicios se encuentran descentralizados.
Su objetivo es eliminar todas las actividades o
procesos que no agregan valor al producto o
servicio, el tiempo del ciclo se reduce hasta casi
igualarse con el tiempo de procesamiento.
Mantiene una relacin estrecha con el proveedor ya
que lo considera parte importante del negocio.
Gran variedad de lneas de productos y rpidos
cambios de diseos.

93
 11.3 ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA JAT
Para que una empresa pueda funcionar bajo el sistema JAT, deben cumplirse una serie de
condiciones: - Producir lo que los clientes demandan y cuando lo demandan.
- Poseer plazos de fabricacin reducidos y flexibles, con tendencia a la eliminacin de
todos los tiempos muertos.
- Poseer maquinaria en buen estado de confiabilidad que posibiliten la minimizacin de los
tiempos muertos por fallas en su funcionamiento.
- Poseer una estrategia de compras ajustadas (comprar solo lo necesario y de buena
calidad).
- Poseer un sistema de calidad en la produccin, que garantice la no generacin de tiempos
muertos por la correccin de defectos.
- Producir lotes pequeos.
- Poseer un sistema de requerimiento y traslado de los insumos al lugar donde son
necesarios.
- Poseer una fuerza de trabajo flexible e implicada en el proceso productivo.
- Poseer una distribucin en planta del tipo combinada, que no este orientada slo al
proceso sino tambin al producto.

Para JAT se deben identificar una serie de elementos bsicos:

1.- MEJORA CONTINUA

Principios: - Mentalizacin para la mejora, negando el statu quo y pensando en positivo.
- No buscar la perfeccin en un primer momento, pero s intentarlo una y otra vez.
Las mejoras en pequeas cosas dan pie para otras mas grandes.
- Las mejoras no se adquieren sino que se piensan al replantearse los problemas y
cuestionarse el porqu de los mismos, toda vez que fuere necesario.
- Fomentar el trabajo en grupos.
-Buscar en forma permanente otras maneras de hacer mejor las cosas, asumiendo que
la capacidad de mejorar no acepta lmites.
Todas las tcnicas japonesas para la mejora de la produccin tienen como punto de partida una
cultura y una forma de pensar comn, que se pueden resumir en dos puntos, el Gemba y las 5 S.
Gemba significa lugar donde se aade valor al producto, donde continuamente surgen mejoras.
Gemba implica que, los encargados de solucionar los problemas y de realizar las modificaciones son los
propios trabajadores, puesto que ellos son los que mejor conocen la problemtica de su puesto de trabajo.
Esto supone un amplio respeto por el personal que necesita ser capacitado y entrenado para
desempear un mayor nmero de operaciones y ser capaz de tomar diferentes y mayores
responsabilidades.

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 Las 5 S: - Seiri (eliminar): Se refiere a que hay que deshacerse de todo lo innecesario porque
todo lo que no se necesita en un puesto solo sirve para estorbar.
- Seiton (ordenar): Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Se trata de cmo
organizar las cosas para que todo el mundo pueda encontrarlas y usarlas rpidamente.
- Seiso (limpiar): Se deben dejar las cosas en buen estado de funcionamiento.
- Seiketsu (estandarizar): El trabajo estandarizado es la forma mas eficiente de
fabricar producto buscando la mejor combinacin del trabajo humano y el de la mquina. Con esta cuarta
S se pretende establecer reglas para el cumplimiento de las tres anteriores.
- Shitsuke (formacin y disciplina): Esta la mas importante de las 5 S y tal vez la mas
difcil de lograr. Consiste en respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas.
Para que las 5 S tengan xito, es necesario que se brinde informacin sobre ellas a todos, la
implicacin de todos, responsabilidad de la direccin y perseverancia en su aplicacin.

2) Produccin nivelada o uniforme

El objetivo es mantener homogneo el flujo de produccin durante un determinado perodo de
tiempo para suavizar las ondas de reaccion que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en
el programa.
Puede definirse como el procedimiento para adaptar la produccin a la demanda, tratando de
minimizar las fluctuaciones en la lnea de montaje final, y el resto de los procesos, al aplicar el sistema de
arrastre se adaptar de manera natural.
Para mantener lo mas nivelado posible el flujo del material preciso en el montaje final, los
tamaos de los lotes de montaje deben ser tan pequeos como se pueda, tendiendo siempre al lote
unitario, que es el ideal.
De esta forma, una lnea de produccin podr producir una variedad diaria como mejor respuesta
a la demanda cambiante de los consumidores. Se lograr tambin estabilizar la produccin de
componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistemas pull de produccin.

3) Reduccin del plazo de fabricacin

El tiempo total o plazo de fabricacin para cualquier producto manufacturado se puede
representar como la sumatoria del:

Tiempo de almacenamiento.

Tiempo de preparacin / adaptacin de las mquinas.

Tiempo de procesamiento.

Tiempo de inspeccin.

Tiempo de espera o tiempo en cola.

Tiempo de transporte interno.

95
 En un sistema ideal de produccin JAT se deben minimizar, tendiendo a su eliminacin, los
tiempos de espera, transporte, adaptacin de las mquinas, almacenamiento, inspeccin; pues son
considerados un verdadero desperdicio.
El tiempo de espera puede disminuirse eliminando: desequilibrio en el tiempo de produccin
entre procesos debido a aptitudes distintas de los operarios y / o a diferentes capacidades de las mquinas.
Se deben estandarizar las operaciones para eliminar las diferencias en calidad y productividad que puedan
existir entre reas.
El tiempo de transporte interno puede reducirse:
- Pasando de una distrubucion en planta por procesos a una combinada o por productos.
- Mejorando el orden y la organizacin del lugar de trabajo.
- Utilizando nuevos medios de transporte, automatizados (ej: cintas transportadoras)
El tiempo de procesamiento o elaboracin se puede reducir:
- Reemplazando la produccin por lotes por la produccin por unidades.
- Minimizando el tiempo de adaptacin o preparacin de las maquinarias (SMED: Single
Minute Exchange of Dies. Cambio de utillaje en menos de 10 minutos)
Puede definirse como la cantidad de tiempo necesaria para cambiar un dispositivo de un equipo y
prepara ese equipo para producir un modelo diferente, con la calidad requerida por el cliente.

4) Recursos flexibles
Esta expresin engloba a los trabajadores polivalentes (verstiles) y a las mquinas universales y
flexibles (multiuso). Los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran
dismiles, por lo que el empleado deba esperar a que la mquina concluyera su funcin. Un solo obrero
poda trabajar con varias mquinas.
Una fuerza de trabajo flexible implica cambiar la forma en que se paga a los trabajadores; se
requieren que los remuneren en funcin del numero de trabajos que puedan realizar.

5) Distribucin en planta celular (DP)

Es el ordenamiento de los factores, que se disponen de una manera que facilite el logro de un
sistema productivo eficiente y eficaz para alcanzar las meta prefijadas. Tres formas bsicas de DP: las
orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y
asociadas a configuraciones por lotes y las distribuciones por posicin fija correspondientes a las
configuraciones por proyectos.
Las primeras, ordenan los puestos de trabajo uno a continuacin de otro, siguiendo el orden en
que deben realizarse las operaciones, movindose los productos de un puesto a otro.
La distribucin en planta con orientacin al proceso agrupa en distintas reas las mquinas por
tipo de actividad (implantacin funcional): los productos pasan o no por un rea segn requieran o no de
la actividad en cuestin.

96
 Estas distribuciones, muchas veces no se encuentran en estado puro, sino una forma hbrida, es
decir, bajo la forma de una combinacin de los distintos tipos mencionados de distribucin en planta.
Ejemplo, la distribucin celular combina particularidades de las orientadas al producto y al proceso.
Este tipo de DP posibilita la produccin simultnea de diversos productos. Como en cada
minifbrica se elaboran productos de caractersticas parecidas, se pueden reducir significativamente el
tiempo de adaptacin en las mquinas y el tamao de los lotes de produccin.

6) Kanban
El sistema kanban es el mecanismo de formalizacin del mtodo de arrastre, que permite controlar
mejor su funcionamiento.
En japons significa tarjeta de informacin. Se utilizan como seales, para indicar la necesidad de
entregar o fabricar mas productos.
Contiene informacin bsica sobre el elemento al cual se refiere (cantidad, lugar de origen, lugar
de destino) y esta informacin no cambia durante el proceso de produccin.

Tipologa

De proceso/ Ordinario
produccin Triangular
Kanban
Interprocesos
De transporte De proveedores

Kanban de produccin ordinario: se usa en las lneas de montaje y en otras reas donde el tiempo
es prcticamente nulo y los artculos se fabrican por unidades, no en lotes.
Kanban de produccin triangular: es una lmina habitualmente metlica que se usa como seal
para indicar la posicin del pedido. Se utiliza en estampacin, donde los lotes estn constituidos por
varios contenedores, y la produccin de un nuevo lote recin se disparar cuando el proceso siguiente
retire dicho contenedor liberando la tarjeta kanban.
Kanban de transporte interprocesos: se usa para enlazar dos centros de trabajos.
Kanban de transporte de proveedores: en el cual se indica nombre del proveedor, fbrica
receptora, etc. Son los principales tipos de kanbanes.

7) Produccin en pequeos lotes

97
 En el caso de una planta fabril, lo que nos impide disminuir el costo de las existencias reduciendo
el tamao del lote, es el costo de preparacin. Este ltimo es inalterable.
Si se reduce o elimina la preparacin, puede disminuirse el tamao del lote. Los lotes pequeos
son la clave de la produccin JAT.
La disminucin en el nivel de los stocks genera una mayor dependencia entre los procesos. Con
lotes pequeos, la operacin de un centro de trabajo se vincula ms de cerca con el proceso siguiente. Se
evita la produccin de grandes lotes que contienen un porcentaje elevado de piezas defectuosas.
Con lotes pequeos, adems, se inmovilizan menos recursos y se requiere menos espacio
minimizndose el desperdicio en tiempos de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta
bastante pequea.

8) Control de calidad total

JAT y calidad total mantienen una relacin sistmica: para que JAT funcione adecuadamente es
preciso alcanzar un alto nivel de calidad, y a su vez, las caractersticas propias de JAT promueven la
elevacin de los niveles de calidad.
a.- Jidoka: Control de defectos autnomos. Ante la presencia de una
irregularidad, se prevn dispositivos que detienen automticamente las mquinas, de manera que no se
produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, sino que se produzcan artculos con defectos.
b.- Control visual: La tarjeta kanban constituye un ejemplo de control visual. La
visibilidad implica mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo (5S)
c.- Poka-yoke: Significa a prueba de errores. Se utiliza para prevenir y eliminar
los errores que pudiesen desembocar en una fabricacin defectuosa. Si el obrero comete una
equivocacin, poya-yoke evitar que eso se traduzca en un defecto en la pieza producida.

9) Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores signos de confianza es vital para el sistema JAT. Es necesario
que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad y que se ubiquen en las
proximidades de la empresa para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes.
Muchos consideran que JAT no elimina la necesidad de mantener stocks, sino que la desplaza hacia los
proveedores.

10) Aplicacin del mantenimiento productivo total

El mantenimiento preventivo consiste en efectuar en forma sistemtica intervenciones para
cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las mquinas. La periodicidad de las intervenciones
viene generalmente determinada por una anlisis estadstico de las averas anteriores. La filosofa JAT ha
llegado a un concepto mas desarrollado que se denomina mantenimiento autnomo o mantenimiento
productivo total (MPT) que puede definirse como mantenimiento preventivo con la participacin de todos
los empleados a travs de las actividades de pequeos grupos operativos.

98
 El MPT busca: - Maximizar la efectividad del equipo.
- Lograr una larga vida y disponibilidad del equipo de produccin.
- Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan o mantienen
equipo, en la implementacin del MPT.
- Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
trabajadores de piso.
- Promover el MPT a travs de la motivacin con actividades autnomas de
pequeos grupos.

Los costos indirectos y el JAT

En las plantas en las que se elaboran mltiples productos, la aplicacin de un sistemas JAT genera
ventajas, ya que al tener organizada la produccin por producto o por grupos de productos similares,
facilita la imputacin de los costos a los mismos.
La mano de obra polivalente, interdisciplinaria o flexible, que junto a otros elementos del JAT,
como ser, las distribucin en planta celular y las actividades descentralizadas, posibilita que la asignacin
de los costos indirectos sea mucho mas sencilla, ya que estos se imputarn directamente al artculo que se
este fabricando en la clula.
En un sistema JAT muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos
pasan a ser directos. Como por ejemplo, manejo de materiales, energa, supervisin, depreciacin de
equipos, etc.

11.4.- EL MPR Y EL JAT

El MPR (mtodo de push) se diseo para los talleres de fabricacin por pedidos, permitiendo un
programa maestro altamente variable y pone nfasis en la creacin de un plan vlido de material,
subordinando todo a l.
El JAT (mtodo de pull) se gener en un ambiente de fabricacin repetitiva, requiere un programa
maestro estable uniforme da a da y hace hincapi en la eliminacin de desperdicios y en el control de
piso del taller.
El JAT tiene un mayor alcance, ya que plantea cambios en la concepcin y en la configuracin
de los sistemas productivos vigentes, mientras que el MPR no icide sobre ellos, aceptando la complejidad
vigente.
A pesar de las diferencias, el MPR y el JAT comparten objetivos bsicos como el control de
inventarios o la maximizacin del servicio al cliente, y existen slidas argumentaciones sobre su
compatibilidad y complementariedad. En empresas que no renen las condiciones ptimas para uno u otro
sistema puede dar muy buenos resultados la aplicacin de un hbrido MPR-JAT.
(Ver cuadro pag. 503)

99
 UNIDAD XII.- CONTROL DE GESTIN Y DIAGNSTICO DE
OPERACIONES

12.1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un sistema de medicin del desempeo es un sistema de informacin, que debe contar con
indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas(la alineacin estratgica) de la
organizacin. Es importante cambiar el concepto de sistema de control por el de sistema de informacin
o de medicin de desempeo. La idea de control presupone algo esttico y que slo se ocupa de detectar
las desviaciones de parmetros ya establecidos e inmutables.
La literatura acadmica ha ilustrado, con abundantes estudios, los casos de organizaciones en los
que qued demostrada la insuficiencia de las tradicionales medidas de desempeo, para indicar el
funcionamiento de la organizacin. Las medidas tradicionales fueron diseadas en otro contexto
econmico, caracterizado por procesos con menor velocidad de cambio y mucho ms predecibles;
mientras que la norma actual de los negocios es un concepto ms catico en entornos hiper-competitivos.
Algunas firmas como General Electric, desde la dcada del `50, fueron conscientes de la
necesidad de utilizar indicadores no financieros para tener en cuenta la competencia internacional a la que
se enfrentaba.
Desde los aos `80 diversos autores acadmicos Johnson y Kaplan (1987) y Rappaport (1999)
empezaron a recomendar el uso de otro tipo de indicadores para medir el desempeo y, en particular, el
uso de indicadores no financieros junto a los financieros utilizados hasta entonces.
El tablero de comando balanceado, o tambin llamado cuadro de mando integral (The Balanced
Scorecard, BSC), popularizado por Kaplan y Norton, ofrece una combinacin de medidas de desempeo,
tanto financieras como no financieras, y pretende ser, adems, una gua para el desarrollo de la
estrategia y su comunicacin, proporcionando una realimentacin para el control.
Kaplan y Norton describen la innovacin introducida por el cuadro de mando integrado como:
el cuadro de mando balanceado mantiene los tradicionales indicadores financieros, pero estos
indicadores cuenta la historia que sucedi, lo cual no es una historia adecuada para compaas que
invierten en el largo plazo y en las relaciones con sus clientes. Para esto, los indicadores financieros no
son adecuados como medidas del xito y como medidas de cmo las compaas crean valor para sus
clientes, proveedores, empleados y como medidas de sus procesos y la innovacin de la compaa.
Otra definicin, dada por el Balanced Scorecard Institute, es: El tablero de comando balanceado
es un sistema de gestin estratgico (no solamente un sistema de medicin) que permite a la organizacin
clarificar su visin y su estrategia y trasladarla a la accin.

De la definicin surge que las mediciones son importantes; ya que ellas permitirn evaluar los
cambios y mejoras en la organizacin. Sin embargo, para que este sistema funcione, las medidas deben
ser desarrolladas sobre la base de las prioridades del plan estratgico, que proporciona las claves
conductoras y los criterios de medicin para facilitar la evaluacin de los directivos.

100
 Se deben disear los procesos necesarios para recolectar la informacin relevante para estas
mediciones y reducirla, luego, a expresiones numricas que puedan ser almacenadas, presentadas y
analizadas.
Financiera

Clientes Proc.
VISIN Y Internos

ESTRATEGIA

Aprendizaje
y crecimiento

Los indicadores que se diseen, entonces, sern ms valiosos cuanto mayor su habilidad para
proporcionar: - Una realimentacin o feedback que muestre el estado actual de la organizacin desde
varias perspectivas;
- Un diagnstico para orientar la mejora de cada uno de los procesos de manera
continua;
- Una tendencia en la evolucin a travs del tiempo, dada por la comparacin de
mediciones sucesivas realizadas;
- Un conjunto de datos cuantitativos que pueden ser utilizados para efectuar
diagnsticos y construir modelos de decisin.

LOS ORGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A principios del siglo pasado, en la poca de la administracin cientfica, se haban desarrollado
tableros de control o de comando que combinaban indicadores de la actuacin de la empresa aunque, en
su mayora, eran slo indicadores financieros y de eficiencia interna de las operaciones.
Durante los aos `60 (sobre todo en Francia) se puso de moda utilizar una herramienta llamada
Tableau de Bord. Se trataba de un tablero de mando que incorporaba diversos ratios para el control
financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta fue evolucionando hasta combinar no
slo ratios financieros, sino tambin indicadores financieros para controlar diferentes procesos del
negocio.

101
 La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener informacin sobre la marcha de la
organizacin no es nueva. El cuadro de mando integral recoge ideas que ya existan alrededor del
concepto de tablero de control, pero las expone bajo una mirada distinta. Algunos autores como Kaplan y
Norton indican que el concepto ha evolucionado desde su primera definicin en 1992: Un conjunto de
indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio; a una ms integral:
Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores.
Lo realmente novedoso, en este enfoque del cuadro de mando integral, radica en la forma en que
se seleccionan los indicadores. Este cuadro complementa a los indicadores financieros con la
incorporacin de inductores de actuacin futura, que aportan una visin de la empresa desde cuatro
perspectivas: - La financiera;
- La del cliente;
- La del proceso interno;
- La de la formacin y el crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la mirada de los accionistas y mide la organizacin a travs
de su cadena de valor. Aqu se valoran aspectos que hacen a la performance de la organizacin para la
sociedad en su conjunto.
La perspectiva del cliente refleja cmo est posicionada la organizacin en el sector en el cual
compite. Aqu se visualizan indicadores como cuota de mercado, precios relativos respecto de la
competencia, entre otros.
La perspectiva interna busca ver cules procesos internos son crticos para conducir a la
organizacin al posicionamiento deseado y por lo tanto cumplir con la estrategia propuesta. Aqu es
donde interviene el rea de operaciones y sus indicadores, para reflejar el comportamiento de esos
procesos de creacin de valor.
La perspectiva de la formacin y el crecimiento incluye el entrenamiento de los empleados y la
actitud corporativa relacionada con el proceso de mejora continua de la organizacin. En una
organizacin basada en el conocimiento, que aprende, donde el personal es el principal recurso; por lo
que se debe establecer un proceso de aprendizaje continuo.
El tablero de comando balanceado es una herramienta que brinda una estructura aplicable a
toda la empresa y permite ver a su alineacin con las estrategias, proporcionando un lenguaje comn
entre las reas.

CMO DESARROLLAR LOS INDICADORES OPERATIVOS PARA EL CUADRO DE

MANDO?
En esta etapa el rea deber detectar cules son los procesos decisivos que hacen a la
organizacin ms competitiva (los inductores crticos).
Los indicadores son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de
medir de alguna forma las variables propuestas en cada paso. Los cuadros de mando operativos como

102
los correspondientes al rea de produccin / operaciones usarn un lenguaje simple y tendrn en cuenta,
adems, que los planes operativos debern estar alineados con la estrategia de la organizacin.
Al analizar los indicadores establecamos una distincin bsica entre los financieros y los no
financieros. Como ejemplo de estos ltimos, la organizacin necesita evaluar la capacidad que posee de
nuevos clientes y afrontar largos perodos de desarrollo de nuevos productos y su lanzamiento.
El alto nivel gerencial (top Management) deber disponer de un tipo de indicadores, mientras que
el nivel de lnea deber contar con medidas propias del rea.
El cuadro de mando debe incorporar las relaciones causa-efecto entre las variables crticas, las
medidas de resultados y los inductores de actuacin. Ejemplo: segn indican Kaplan y Norton si se
quiere mejorar el rendimiento sobre el capital (medida financiera) el inductor podra ser: aumentar las
ventas a clientes existentes. El aumento de las ventas, a su vez, puede ser el resultado de un plan de
fidelizacin de los clientes, por lo que la lealtad puede ser una funcin de las entregas a tiempo y stas
dependen de la responsabilidad o calidad con la que se realice el proceso, de su ciclo y de las habilidades
del personal.
Un cuadro de mando debe tener una adecuada combinacin de resultados (indicadores de
efecto) y de indicadores de actuacin (indicadores de causa).
El concepto de cuadro de mando integral, en sntesis, debe responder a cinco conceptos
principales:
 Ser un herramienta para el proceso de toma de decisiones;
 Debe ser creado, aplicado e interpretado de una manera simple;
 Debe contener tanto indicadores financieros como no financieros;
 Debe ser flexible para adaptarse a cambios en el medioambiente;
 Debe motivar a todos los niveles de la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES

Una caracterstica general es que los indicadores deben ser tiles a diversos niveles de la
organizacin.
Otro principio fundamental es que los indicadores deben ser de fcil obtencin; es decir, la tarea
de recoleccin de datos para su clculo debe ser un proceso rpido y de bajo costo.

POR QU USAR SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEO?

Entre las razones que justifican el uso de estos sistemas, podemos citar:
- Reduce los costos de los procesos, mejorando la productividad y la efectividad de la misin;
- Permite alinear las actividades estratgicas de la organizacin con el plan estratgico. De esta
forma la estrategia puede ser implementada en la base de la organizacin y se contar con una gua para
orientar los esfuerzos de planeamiento;
- Las medidas de eficiencia de los procesos permiten una base racional para seleccionar en qu
procesos del negocio debemos mejorar primero;

103
 - Permite a los gerentes identificar las mejores prcticas (best practices) en la organizacin y
expandir el uso de las mismas a otras partes de la organizacin;
- La visualizacin que permite el cuadro de mando mejora la toma de decisiones, su rapidez y las
actividades de control. Esto se traduce en una disminucin del riesgo que implica cualquier decisin.
- Permite planes de incentivos basados en datos reales, y no en ancdotas o temas subjetivos;
- Permite el benchmarking de la actuacin de los procesos de la organizacin para comparar
contra otras organizaciones;
- Permite la recoleccin de costos de procesos y un gran nmero de datos que nos posibilitan
mejores estimaciones de la evolucin futura.
- Esta metodologa puede convertirse en una herramienta para incrementar las posibilidades de
supervivencia de la organizacin a largo plazo.

12.2. EL CUADRO DE MANDO EN EL REA DE OPERACIONES

Existen cuatro partes bien diferenciadas que todo cuadro de mando integrado, antes de su
implementacin, debe contemplar:
- Establecer de forma clara cules son las variables o los aspectos clave ms importantes, a tener en
cuenta para la correcta medicin de la gestin en el rea o en un nivel de responsabilidad concreto;
- Cuantificar las variables a travs de los indicadores;
- Comparar lo previsto y lo realizado, calculando las desviaciones producidas;
- Ofrecer soluciones.
Para la aplicacin especfica y el diseo del cuadro de mando para el rea de produccin /
operaciones, debemos recordar algunos puntos vistos al definir cmo se establece la estrategia de la
organizacin y la necesidad de contar con objetivos del rea, que respondan a la misma.
Las prioridades competitivas, las direcciones futuras que la empresa tomar como estrategias
globales y los nuevos productos o servicios proveen las entradas para las estrategias funcionales (las
metas y los planes a largo plazo de cada rea funcional).

104
 Anlisis Medio
de mercado ambiente

Misin;
Metas;
Competencias.
distintivas. Capacidades

Direcciones futuras Prioridades competitivas

Estrategias globales; Costo;
Servicios. Calidad;
Tiempo;
Flexibilidad.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia de posicionamiento
Focalizada en los procesos;
Posicin intermedia;
Focalizada en los productos.

En 1988, la Boston University clasific a las prioridades competitivas de las empresas

manufactureras a travs de un trabajo de investigacin determinando un orden segn su importancia: -
Compromiso con la calidad;
- Entrega a tiempo;
- Calidad de desempeo;
- Velocidad de entrega;
- Flexibilidad de productos;
- Servicio post venta;
- Precio;
- Amplia lnea de productos;
- Distribucin amplia;
- Flexibilidad en el volumen;
- Promocin.

LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS

Este listado de prioridades competitivas permite apreciar que las variables incluidas son aquellas
que corporizan la estrategia de la organizacin. Un agrupamiento conveniente de las mismas sera:
 Costo: para competir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre
mano de obra, materiales, desperdicios, sobrecostos y disear un sistema que baje los costos unitarios de
los productos.
 Calidad: existen dos aspectos que se relacionan con la calidad:

105
 - El diseo de alta performance que incluye caractersticas superiores,
tolerancias estrechas y gran durabilidad, utilidad y disponibilidad de servicio de los empleados,
conveniencia de acceso a lugares de servicio y seguridad de productos o servicios.
- La calidad consistente que mide la frecuencia con la cual el producto alcanza
las especificaciones de diseo.
 Tiempo: contempla tres aspectos:
- Tiempo de entrega rpido: es el tiempo que pasa entre la recepcin de la
orden y su cumplimiento (lead time).
- Despacho en tiempo: mide la frecuencia o nmero de veces en que se
efectu el despacho en el tiempo prometido. Es el porcentaje de rdenes de clientes despachadas segn lo
prometido (95% suele considerarse la meta).
- Velocidad de desarrollo: mide lo rpido que un nuevo producto es
introducido en el mercado, cubriendo el tiempo entre la generacin de la idea hasta el diseo final y
produccin.
 Flexibilidad: algunas empresas dan prioridad a dos tipos de flexibilidad:
- Personalizacin: es la habilidad de acomodar un nico producto a las
necesidades de cada cliente, cambiando los diseos.
- Flexibilidad de volumen: es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa
de produccin de manera rpida, para manejar las fluctuaciones de la demanda.

Estas prioridades competitivas nos dan las pautas para establecer los indicadores del cuadro de
mando integral. Ejemplo: una estrategia focalizada en el proceso puede ser alcanzada operativamente a
travs de implementar un sistema just in time.
A veces la idea de reducir costos no es un objetivo en si misma, la idea de Ford no era reducir los
costos sino obtener ganancias para la compaa, vendiendo a un precio que los clientes pudieran pagar. Es
necesario descubrir cul es el indicador ms apropiado para medir esto. Las reducciones de costos de este
tipo presuponen una gran capacidad por si misma no reduce los costos, aunque si garantiza que los costos
bajen, a menos que pueda ser utilizada a pleno. La variable a controlar sera, en este caso, la utilizacin de
la capacidad instalada o el grado de uso de las maquinarias.
Si tuviramos una estrategia en la que se implementase un sistema como el JIT, con productos
medianamente personalizados y adaptados a las necesidades del cliente, necesitaramos medir la
flexibilidad que tiene el sistema para cambiar los volmenes de produccin y para introducir nuevos
productos.
Dependiendo de las estrategias de produccin que se adopten, se establecern los indicadores que
nos permitan medir cmo el rea de produccin / operaciones contribuye a la estrategia de la empresa.

12.3 PASOS PARA ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO.

106
 En el rea de operaciones estableceremos los indicadores crticos, que son aquellos que
contribuyen a la consecucin de las estrategias de la empresa. Si bien Kaplan y Norton expresan que estos
indicadores, para las reas, se desarrollan a posteriori de establecer los indicadores desde la perspectiva
financiera y del cliente, en nuestra opinin, esto depende del sistema de implementacin del tablero de
comando. Luego, el rea puede plantear sus indicadores, y as lo hace en la mayora de los casos, sin
conocer otras perspectivas y mirando las estrategias de la organizacin.
De hecho tenemos autores que plantean primero establecer los indicadores del proceso interno y
luego vincularlos con la perspectiva del cliente.
En el rea de operaciones podemos ayudarnos con el concepto de cadena de valor, que nos indica
cules son los procesos importantes. Desde este punto de vista se deben considerar tres reas importantes:
- La relacionada con el proceso de innovacin, donde se identifican las necesidades y se realiza la
creacin del producto.
- La relacionada con las operaciones de produccin del producto.
- La relacionada con los servicios de post venta.
Para cada uno de estos sectores pueden indicarse algunas guas de operacin que orienten a la
bsqueda de los indicadores crticos.

EL PROCESO DE INNOVACIN.
Este proceso es importante en contextos de hipercompetitividad, en los cuales ser oportuno, es a
veces ms importante que ser eficiente en el proceso de fabricacin. Esta etapa, adems, condiciona los
costos futuros de explotacin y es en ella donde se generan costos importantes.
Los indicadores que muestren la eficacia de este proceso deben contemplar las etapas siguientes:
Investigacin del mercado: incluye el relevamiento de la informacin y la deteccin de
oportunidades futuras (los espacios en blanco). En esta etapa se puede utilizar indicadores que sealen
la forma como la empresa realiza ese proceso tales como:
- nmero de productos desarrollados.
- gastos en I + D salarios, equipos o materiales versus nuevos productos.
- porcentaje de ventas de los nuevos productos.
- introduccin de nuevos productos respecto de la competencia.
- introduccin de nuevos productos respecto de la cantidad planeada.
Desarrollo de productos: incluye los pasos de desarrollo de productos. En esta etapa se
deben elaborar indicadores para cada fase que nos muestren el rendimiento del proceso como: - tiempos
de ciclo.
- porcentaje de productos que en el primer diseo cumplen con las especificaciones.
- cantidad de veces que el diseo debe ser modificado.
- coste de cada rediseo.
- costo de los errores.

107
 Hewlett Packard utiliza un indicador para medir la eficiencia de su ciclo de desarrollo de
productos llamado tiempo del punto de equilibrio (TPE), que mide el tiempo entre el inicio del ciclo de
desarrollo del producto, hasta que el producto, una vez introducido, produce el beneficio necesario para
devolver la inversin.

EL PROCESO OPERATIVO
Este empieza con la recepcin de un pedido del cliente y llega hasta la entrega del mismo.
Este proceso ha sido manejado y controlado tradicionalmente con indicadores financieros; tales
como: eficiencia de la mano de obra, costo estndar, eficiencia de la maquinaria y tiempos de uso de las
mquinas, entre otros. Sin embargo, tal como ya se fue expresado, este tipo de indicadores no son
suficientes; por lo que debemos incorporar otros que nos permitan comprobar si las operaciones
realizadas, se corresponden con una respuesta de aceptacin de parte de los clientes.
La gestin de calidad y las prcticas de produccin como el JIT complementan estos indicadores,
ya que nos permiten establecer estndares de calidad y tiempo del ciclo.
En esta etapa debemos disponer de indicadores que se relacionan con la calidad, el tiempo y la
flexibilidad en todas sus acepciones, que fueron indicadas antes.
Un indicador de este tipo es el llamado: eficiencia del ciclo de fabricacin (ECF) y puede ser
definido de la siguiente manera:

EFC = TIEMPO DE PROCESO =<1

TIEMPO DE PRODUCCIN EFECTIVA

Donde:

T de produccin efectivo = T de proceso + T de inspeccin + T de transporte + T de esperas /

almacenaje

A veces se observa que el tiempo real del proceso es bastante superior al utilizado. En un proceso
JIT este indicador sera igual a uno.

EL PROCESO DE POST VENTA

Este proceso implica generar un servicio que define cada vez ms el valor que tiene un producto
para el cliente. Las garantas y la manera como se resuelven los problemas del cliente, hacen que el
cliente sea fiel y permanezca como cliente.
Para esta etapa se pueden usar los indicadores de calidad, tiempo y flexibilidad aplicados a los
procesos propios de la misma.
Un indicador del tiempo de respuesta al cliente nos dar la velocidad del servicio.
La cantidad de contactos con el cliente para resolver el problema nos da la eficiencia del servicio.
Aunque se debe considerar que no siempre la cantidad de contactos tendr relacin con un buen

108
servicio, tambin puede indicar la incapacidad de la empresa para encontrar una respuesta adecuada. Los
indicadores clsicos de costo del servicio nos darn idea de la productividad del mismo.
Establecidas las perspectivas que debe incorporar la mirada a la organizacin, se debe establecer
un peso para cada una en particular.

12.4.- ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Pasos para la concrecin de un cuadro de mando:
1ERO.- Se arma una matriz con una asignacin de pesos para cada dimensin
competitiva de la empresa.
2DO.- En cada dimensin se establecen los indicadores para mostrar el cumplimiento
de las metas. Es muy importante definir cmo se relevar la informacin.
A estos indicadores se les asigna un peso relativo (0 a 100%, dnde la suma de los pesos debe
dar 100).
El peso saldr de la importancia que tenga cada indicador en la dimensin analizada.
3ERO.- Se desarrolla la matriz de puntajes, multiplicando los pesos del paso anterior
por los valores reales de medicin del desempeo y sumando los valores ponderados.
Los puntajes podran establecerse del siguiente modo, si bien no se trata de una nica posibilidad:
- 10 = valor deseado;
- 3 = valor normal;
- 0 = nivel ms bajo aceptable.
Los valores intermedios se deducen de los anteriores.
Se establecen los valores y la conversin de puntajes y, finalmente, se calculan los indicadores.
Con el esquema del puntaje presentado se convierten.
4TO.- Multiplicamos el peso de cada indicador por su puntaje y sumamos los puntos de
cada dimensin.
5TO.- Multiplicamos el puntaje de cada dimensin por su peso y luego sumamos los
puntajes para sacar la el ndice de desempeo.
Se extraen conclusiones vlidas acerca del significado de estos datos, interpretando las fortalezas
o debilidades de la organizacin o del rea analizada en particular. El conocido anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) puede aplicarse en esta etapa.

UNIDAD XIII.- GESTIN DE MANTENIMIENTO

INTRODUCCIN
El mantenimiento tiene por objeto la preservacin de todos los bienes que constituyen un
patrimonio. Esto significa que se debe mantener todo el activo fijo, constituido por edificios,
instalaciones, equipos, herramientas, etc., a efectos de que todo funcione ptimamente.
Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mnima expresin las fallas y averas. Estos
sistemas debern disearse y mantenerse en las mejores condiciones, para lograr el resultado deseado.

109
 Al mantenimiento no debe considerrselo como un subsistema dentro del sistema de produccin,
sino como lo esencial para que los objetivos del rea de generacin de bienes manufacturados o de
servicios puedan alcanzarse.

Hay que tener en cuenta que la limpieza, el buen gusto y el mantenimiento general son actitudes
que llevan al logro de la imagen, a la cual la empresa quiere aspirar.Una empresa impecable en todos los
aspectos, adems de lucir ms confiable, logra que las personas trabajen mas a gusto.
El mantenimiento beneficia a la produccin, a la calidad, a la seguridad y tambin a la
eliminacin de residuos, ya sean slidos, lquidos o gaseosos.
La dimensin de los resultados, aunque no sean de marcada gravedad, puede generar
desorganizacin, trastornos, inconvenientes, prdidas, adems de incidir en los costos.
La implementacin de sistemas de gestin de calidad, de generacin de informacin de
mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es una fuente fundamental de datos estadsticos que se
utilizan para conocer las principales razones de fallas.

Hablar de fallas nos lleva al concepto de fiabilidad, que es la probabilidad de que un componente
de un equipo o mquina, o un producto, tenga respuesta de funcionamiento adecuada durante un perodo
de tiempo determinado.
Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos comunes, tales como conservar la
capacidad del sistema, con simultaneidad al control de los costos.
Mtodos para mejorar el mantenimiento:
1.- Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
2.- Aumentar la capacidad o rapidez de la reparacin.
Mtodos para mejorar la fiabilidad:
1.- Mejorar los componentes individuales.
2.- Proporcionar abundancia.
Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que estn ntimamente
relacionados entre s, donde cada uno de ellos cumple una funcin.
Cuando algunos de los mismos, por cualquier razn tiene dificultad o no cumple con su cometido,
todo el sistema es afectado. La dimensin del problema crece de acuerdo con la actividad o funcin que
se cumple (No es lo mismo una falla en un avin que en un automvil).
Cuando el nmero de componentes en serie aumenta, la fiabilidad de todo el sistema se reduce de
manera notoria. En general, se utiliza para hallar la fiabilidad del sistema, una frmula en la que el
resultado surge de multiplicar cada una de las fiabilidades individuales.

Fs = F1 x F2 x F3.....x Fn

La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes

intervinientes, ya que cada uno de ellos es independiente. Generalmente dependen del mbito de
Ingeniera de diseo.
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 13.1.- ORGANIZACIN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Aunque en la mayora de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan a cabo dentro
de Ingeniera de planta o de fbrica, en el rea de la gerencia de produccin, su dependencia, relacin y
estructura organizacional estar relacionada con: el tipo de servicio, cual es la actividad y magnitud de la
misma, si la empresa cuenta con varias plantas, si la empresa es de servicios o manufacturera, etc.

La organizacin que se adopte debe poseer la necesaria flexibilidad, para adaptarse a los cambios
que se originen. Estos cambios podrn ser por aumentos de produccin, variaciones en la actividad o
incorporacin de nuevas tecnologas.
De acuerdo con la actividad que se realice, hay que prever todo lo necesario para evitar las
interrupciones o disminuir las mismas, lo que se considera en la etapa de la organizacin la estructura de
mantenimiento.
Cuando se piensa en la organizacin es necesario tener en cuenta que tareas menores, como la
limpieza general o de equipos, son en la mayora de los casos responsabilidad de mantenimiento.
Es cada vez ms comn que esta actividad se desarrolle bajo la concepcin de outsourcing, que es
contratar y delegar a largo plazo uno o mas procesos no crticos para la empresa, a un proveedor mas
especializado que nosotros, para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros
mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Implica delegar en terceros, actividades que no hacen estrictamente al negocio principal de una
empresa. La tercerizacin de determinadas reas funcionales es la cesin de la responsabilidad de una
organizacin a otra empresa especializada en ese tipo de actividades.

Personal de mantenimiento.- Dentro del rea de mantenimiento, hay 2 grandes sectores:

1.- Equipo de inspecciones, encargado de efectuar revisiones peridicas, propias del
mantenimiento preventivo o de controles predictivos.
2.- Equipo de tcnicos y operarios, encargados de efectuar tareas generales de
reparacin, modificacin o reemplazos, dentro del marco del mantenimiento correctivo programado o no.
El conjunto de personal estar integrado por diferentes especialidades, orientaciones u oficios,
siendo agrupados por sus afinidades, bajo la concepcin funcional, siendo siempre conveniente cumplir
con la demanda de atencin de mantenimiento con personal calificado por oficio.
Las calificaciones profesionales dependen del tipo, magnitud y actividad de la empresa.
Observamos por orden de jerarqua:
Supervisores o inspectores a cargo de reas.
Inspectores, propiamente dicho.
Operarios calificados.
Operarios semicalificados
Operarios especializados

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 En grandes empresas es comn desarrollar todo tipo de formacin profesional, para una mejor
preparacin. A la capacitacin se debe agregar el perfeccionamiento, actualizacin, reentrenamiento o
reconversin.
Hablar de formacin profesional implica hacerlo refirindonos a los procesos, a la necesidad, a la
programacin, a los mtodos y al ciclo del proceso.

13.2.- CATEGORAS DEL MANTENIMIENTO

Existen 4 categoras:
1.- Preventivo: Comprende inspecciones con frecuencias preestablecidas,
servicios de rutina y el mantenimiento de las instalaciones en operatividad y en buen estado. Tiende a
encontrar las fallas potenciales, adems de realizar los cambios y las reparaciones necesarias para evitar
las mismas. Se efecta con anticipacin, evitando detener el proceso productivo. Busca crear un sistema
que detecte las posibles fallas a producirse, capaz de conocer cuando se necesita atencin de servicios o
cuando requiere reparacin. El historial de fallas de los equipos es necesario para alcanzar los resultados
deseados.
2.- Predictivo: Se fundamenta en el control, a travs de mediciones de variables
como: humedad presin, temperatura, olores, etc. analizando su comportamiento. La ventaja mas
destacada es que resulta factible realizar diagnsticos precisos sobre una mquina, equipo o instalacin,
sin necesidad de desafectarlos del proceso o generar inconvenientes. Involucra tambin el estudio y
aplicacin de tcnicas y datos estadsticos sobre fallas de equipos, mquinas y elementos de similares
caractersticas en donde se produjeron fallas idnticas. Estas informaciones permiten determinar el
momento en que deber procederse a efectuar la reparacin. Este mantenimiento es aplicado en mayor
medida en equipos que por su actividad, estn sometidos a exigencias propias de produccin continua o
ciertas actividades de servicios, donde el costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes, como
en el caso del preventivo, pero tampoco se llega a la situacin del correctivo, que obliga a detener el
funcionamiento con los consiguientes trastornos.
3.- Correctivo: Es aquel que se efecta cuando se aprecia un problema, o sea que
es una respuesta a la situacin planteada. Existen 2 posibilidades que dependern de la gravedad o la
importancia del problema.

3.1 Programable: Cuando existe la posibilidad de demorar la

detencin del equipo ante una falla detectada, fijando la fecha que responda a los intereses de produccin
y las tareas de mantenimiento.

3.2 No programable: Se realiza dada la emergencia, sin ningn

tipo de demora para no comprometer an mas la difcil situacin.

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 Plan de mantenimiento preventivo.-
Genera ventajas tales como:
- Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las
intervenciones del servicio de M.P., se pueden conocer las horas costo que corresponden.
- Si la intervencin del servicio de M.P. es prolongada, se puede programar la transferencia
de trabajos a otra unidad, que reemplace a la primera.
- La programacin de las detenciones en forma conjunta entre produccin y
mantenimiento, disminuye al mnimo las demoras.
Tambin existen 3 potenciales causales de fallas:
- Inadecuada eleccin de la mquina, equipo o dispositivo para el proceso o servicio.

- Errores cometidos en el diseo de las instalaciones.

- Deficiencia de montaje.
13.3.- ASPECTOS ECONMICOS DEL MANTENIMIENTO
Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mnimos comparados con los de
produccin, existe la posibilidad de efectuar anlisis para reducirlos.

Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, tiene por objeto evitar roturas o
averas, tendiendo a la mnima expresin la magnitud de los gastos por reparaciones. El nivel ptimo
significa el equilibrio de los costos generados por las averas o roturas, en vinculacin con los gastos de
materiales y mano de obra, en el mantenimiento preventivo.
Encontrar el punto de equilibrio requiere un profundo conocimiento de cada uno de los equipos y
su funcin dinmica.
No todas las partes componentes de una mquina merecen la misma atencin, por lo que del
estudio surgir, de acuerdo con la importancia, magnitud o caractersticas especiales, cual ser la
frecuencia de mantenimiento preventivo para cada uno de esos subconjuntos o partes.
(Ver cuadro pag 539)
Desde el punto de vista de los costos, ha de tenerse en consideracin que las dimensiones de los
talleres de mantenimiento correctivo o de reparacin sern mayores en la medida en que se produzca un
menor mantenimiento preventivo.

Repuestos y materiales.- Los costos de mantenimiento y los resultados tcnicos dependen en

gran medida de los inventarios de repuestos y materiales. La diversidad y variedad de los mismos y
sus diferentes aplicaciones hacen compleja la decisin sobre los inventarios.
La falta o demora en la provisin de los repuestos y materiales afectar los planes del
mantenimiento preventivo y del correctivo.
La vida de servicio de las piezas no es constante, ni es la misma para cada uno de los
componentes. Llamamos as, al tiempo transcurrido desde que una pieza o parte componente comienza a
ser utilizada hasta el momento de su reposicin por falla o desperfecto.

113
 13.4.- PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y LANZAMIENTO
Todo el mantenimiento se planear para un ao de duracin, poniendo nfasis en la mano de
obra. Este, la programacin y el lanzamiento se realizarn en forma computarizada.

La preparacin y la elaboracin del programa de mantenimiento, junto con todo lo que concierne
al mismo, es tarea de programacin.
Las mquinas actuales vienen con CD ROM que contiene el planeamiento y programacin del
mantenimiento preventivo, el cual se carga en la computadora y automticamente planea y programa los
mantenimientos preventivos de ella, en un cuadro anual por 10 aos.
Una vez hecha la reparacin o cambio de algn repuesto, sea por preventivo o por correctivo
programado o no, se debe cargar en el programa para que recalcule el preventivo siguiente.
Es una herramienta que se puede utilizar perfectamente para el control de inventario de repuestos
en el depsito, y adems, guarda la historia de todos los repuestos cambiados para calcular la eficacia del
mantenimiento.

Aplicacin de la simulacin para una adecuada poltica de mantenimiento.- La simulacin es una

tcnica muy utilizada y muy conveniente para evaluar el resultado de diversas polticas de mantenimiento,
antes de la eleccin de la misma. Son modelos de una invalorable ayuda.
Se puede simular reemplazos de componentes que todava no sufrieron fallas como tambin
pueden hacerse simulaciones al tamao de las instalaciones, a los recursos humanos necesarios, su costo,
etc.
Documentacin.- Es necesario, elaborar entre otros documentos: diagramas de mantenimiento,
planillas de registros de equipos o historial, planillas de inspeccin general, planillas de revisiones
peridicas y rdenes de reparacin.
Mantener el registro o historial del equipo es fundamental en un sistema de mantenimiento
preventivo, ya que en l, se registran los tiempos y los costos de las reparaciones.

PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO.- Es la ubicacin en el tiempo y forma de las

actividades y recursos asignados por la direccin de la empresa, los cuales debern ser administrados y
controlados por el sector mantenimiento.

Hoja de especificaciones tcnicas por equipo

Toda empresa como base para un ordenamiento de las tareas y control relacionadas con el
mantenimiento de sus equipos, esta obligada a la generacin de hojas de especificaciones tcnicas, con el
detalle necesario de las tareas por afinidad de las familias de control e inspeccin que sean definidas. El
total de hojas de especificaciones nos permitir conocer la necesidad de recursos de sector.
Se recomienda inicialmente definir familias, las cuales constituirn las rutas de inspeccin
preventiva de los equipos. Ejemplos: Lubricacin, mecnica y elctrica.

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Plan de inversiones.-
Es dinmico y dependiendo del nivel de inversiones que la empresa decida, tiene un efecto
directo en dicho ao sobre la necesidad de recursos por parte del sector mantenimiento. Este anlisis
deber ser realizado cada ao con el nuevo presupuesto anual.
Recursos necesarios: - Confeccin de la hoja de especificaciones tcnicas.
- Capacitacin del personal.
- Participacin en las actividades de instalacin y puesta en marcha.

Reparaciones mayores.-
Corresponden a actividades que son activadas contablemente, por lo cual no forman parte de los
costos del mantenimiento, pero si requieren recursos al igual que en los procesos de inversiones,
liberacin del equipo, actividades de instalacin y puesta en marcha. Este anlisis deber ser realizado
cada ao con el nuevo presupuesto anual.

Reparaciones menores.-
Las mismas corresponden a actividades que no son activadas contablemente, por lo cual forman
parte de los costos del mantenimiento y requieren recursos para liberacin del equipo, tareas de
reparacin, actividades de instalacin y puesta en marcha. Este anlisis debe hacerse cada ao con el
nuevo presupuesto anual.

Plan de inspecciones programadas.-

Cuando contamos con el desarrollo de las hojas de especificaciones tcnicas y un soporte de
apoyo, obtenemos un plan anual de inspecciones a ser realizadas y una determinacin total de recursos
necesarios, lo cual permite conocer la cantidad de personal que ser asignado a dichas tareas. El
cumplimiento del mismo, genera un plan de tareas correctivas programadas.

Plan de tareas correctivas programadas

Tiene como base un soporte del resultado de las inspecciones realizadas. Se recomienda que el
mismo tenga un alcance mensual.

Actividades correctivas de emergencia.-

La importancia de las mismas es consecuencia directa de la modalidad de trabajo preventivo que
sea realizado. El anlisis estadstico de los paros y recursos necesarios en forma anual son la base para la
determinacin de la necesidad de personal que ser requerido para las emergencias.

Cada uno de los puntos desarrollados forma parte de la determinacin del plan anual de
mantenimiento, donde tendremos una clara visin de las actividades necesarias y recursos de
mantenimiento requeridos.

13.5.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.)

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 Es un sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados, desde la alta gerencia hasta
los trabajadores de las lneas de produccin, abarcando el equipamiento de toda la empresa, para dar
soporte a las mas sofisticadas instalaciones productivas.

El mismo tiene una alta aplicacin en empresas de activos con mucho valor y corta vida til.

Administracin del mantenimiento.-

Administracin del mantenimiento

Tipo de empresa Caractersticas

Pequea Muy baja estructura y mnimo nivel de stock en repuestos.

Trabaja en general por mantenimiento
correctivo.

Mediana Comienza el empleo de sistemas de registros.

Se aplica el mantenimiento preventivo y stock de repuestos
para los equipos cuello de botella.

Grande Se desarrollan sistemas de administracin de mantenimiento

(SAM) o mantenimiento productivo total (TPM).
Incorporacin
importante de servicios externos de
mantenimiento.

Sistema de administracin de mantenimiento.-

Es un desarrollo particular para la administracin de los recursos y metodologa de trabajo a

ser empleada. En general, esta desarrollado por captulos, los cuales permiten cubrir y garantizar la
efectividad del uso de los equipos.

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