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Aula 00 Aula Demonstrativa. Introduo ao Processo Decisrio
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SUMRIO
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Veremos o Ciclo de Gesto Federal e o Planejamento na Aula 04 deste curso.
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Herbert Simon Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de agosto de 1916, e morto
em 2001. Foi doutor em Cincias Polticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnolgico do Illinois,
transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administrao e
Psicologia e regente da ctedra de Informao e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do
Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o Prmio Nobel de
Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na rea de tomada de decises no interior das organizaes
econmicas.
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o tomador
de deciso
o resultado os objetivos
Deciso
as
a situao
preferncias
a estratgia
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*Clima organizacional Entende-se por clima organizacional a ambincia fsica ou psicolgica que deve favorecer a
liberdade de opinio a respeito dos problemas, assegurando a ausncia de ameaas, rivalidades grupais e perturbaes
de toda ordem, prejudiciais s organizaes.
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O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e
racional do modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma pragmtica, que o tomador de decises no
busca os modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas
vezes fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando uma soluo que corresponda a esses
critrios mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro
a definir a soluo perfeita que corresponderia a uma racionalidade superior.
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Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma "ideia" do
resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos diz que
uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco deste
procedimento.
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da nossa e o
resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele pode calcular a
probabilidade de sucesso da mesma, ok?
Com a incerteza, estes dados no existem! Assim, no conseguimos calcular
a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. Muitas vezes, no temos
acesso aos dados que gostaramos em uma determinada situao.
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas experincias
passadas para buscar a melhor deciso possvel.
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Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes,
Gomes e Almeida (2002):
I. deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita
com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo
decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em
que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um
estado especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e
pragmtica do processo decisrio, pode indicar que a posio de 0%
ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza
da tomada de deciso;
II. deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas
as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do
processo decisrio. O nmero total de estados da natureza pouco
conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase
100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre
0% e 100%;
III. deciso em condies de incerteza ou em condies de
ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre
os estados da natureza do processo decisrio, ou mesmo em relao a
parcela desses estados. A empresa possui dados e informaes
parciais, obtidos com probabilidade incerta ou desconhecida a
probabilidade associada aos eventos que esto provocando a deciso;
e
IV. deciso em condies de competio ou em condies de
conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do
processo decisrio so determinados pela ao de competidores.
Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras
empresas concorrentes envolvidos e o resultado vai depender da
escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo.
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3. EXERCCIOS RESOLVIDOS
Processo Decisrio
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Assinale:
a) se nenhuma afirmativa for correta;
b) se somente as afirmativas I e III forem corretas;
c) se somente as afirmativas I e II forem corretas;
d) se somente as afirmativas II e III forem corretas;
e) se todas as afirmativas forem corretas.
Comentrios: Essa questo nos serve para saber como a FGV encara esses conceitos,
pois todas as afirmativas esto corretas. Imagino que, aps a leitura dos conceitos,
no tenha sido difcil acertar essa.
Gabarito: E
3.3. (Esaf/ RFB/ATRFB/2009) Uma adequada compreenso do tema
processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes,
exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,
resolvido;
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes
indivduos;
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade;
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso;
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
Comentrios: A primeira alternativa est correta, pois quando no existe soluo
possvel para um problema ele est, na prtica, resolvido, ou seja, no h o que
fazer. A letra B tambm est certa e bem intuitiva, no mesmo? Um problema
pode ser visto como simples para uma pessoa e muito complexo para outra,
dependendo de sua experincia, conhecimentos etc. Mesmo em um processo racional
de tomada de decises, nunca temos todas as informaes. Assim, a subjetividade
sempre est presente, mesmo que em um grau pequeno. No caso da letra D, podemos
ter somente alternativas ruins ao nosso alcance. Nesses casos, teramos de escolher
a menos negativa. J a letra E est incorreta e o nosso gabarito. Uma tomada de
deciso individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por
exemplo.
Gabarito: E
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Comentrios: Vejam como estas questes da FCC so bem simples quando pedem
temas ligados s ferramentas de gesto! Se voc j sabe que o grfico de Ishikawa (ou
de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os potenciais fatores mais
importantes de um processo ou problema no errar uma questo destas.
Gabarito: C
3.14. (FCC - TRF 4 Regio - ANAL ADM. - 2010) Na gesto da qualidade, a
ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma
varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.
Comentrios: A ferramenta que mostra a alterao de uma varivel de acordo com a
mudana em outra varivel o diagrama de disperso! Desta forma, nos possibilita ver
se existe ou no uma relao entre estas duas variveis diferentes.
Gabarito: A
3.15. (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) O brainstorming, ou tempestade
cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes
apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e,
numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a
quantidade.
Comentrios: A frase est incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o
importante buscar a quantidade das ideias, e no sua qualidade. Portanto, o conceito
principal do brainstorming criar um processo em que as pessoas sejam livres para
emitir suas ideias, sem serem criticadas por isso, em um curto espao de tempo.
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fcil. Existe alternativa que
derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. Este outro mtodo o
Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias no so passadas de modo oral, e sim
atravs de papis que so trocados entre a equipe, sem que as pessoas fiquem
sabendo quem escreveu cada sugesto.
Gabarito: ERRADO
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acerca de assunto crucial para a organizao. Nesse caso, sua opo trar
como vantagens ter mais informaes, mais pontos de vista a respeito do
assunto e maior comprometimento com a deciso tomada.
4.11. (Cespe/ MPS Administrador/2010) O processo decisrio composto
pelas seguintes fases: identificao do problema ou oportunidade,
diagnstico, gerao de opes e escolha de uma opo.
4.12. (Cespe/ Previc/Tec. adm./2011) Uma informao gerencial serve de
insumo para a tomada de deciso por parte de gerentes, devendo, por isso,
sua interpretao ser orientada ao contexto da organizao. Esse processo
deve ocorrer de forma totalmente isenta e sem considerar a natureza da
organizao.
4.13. (Cespe/ Correios/Administrador/2011) Os aspectos emocionais e
afetivos influenciam o processo decisrio e restringem a capacidade racional
dos indivduos.
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1 B 6 E 11 E
2 D 7 C 12 E
3 E 8 E 13 C
4 C 9 C 14
5 E 10 C 15
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BIBILIOGRAFIA
20) SKINNER, B.F. Cincia e comportamento humano. So Paulo: Martins Fontes, 200
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