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ISSN: 1794-4724
editorial@urosario.edu.co
Universidad del Rosario
Colombia
Laura Reyes-Jcome
Gustavo Lara Rodrguez*
Universidad del Rosario, Bogot, Colombia
* Correspondencia: Gustavo Lara Rodrguez, Programa de Psicologa, Universidad del Rosario, Cra. 24 N 63C-64, Bogot (Colombia). Correo
electrnico: gustavo.lara@urosario.edu.co.
tenidos en cuenta en el modelo integral fundamen- and Mentorship from 1975; Cuerpo-movimiento:
to del liderazgo integral, en el que se reconoce la perspectivas; Spiral Dynamics. Mastering Values,
existencia de una dinmica de cambio y factores Leadership, and Change; Theory in practice: In-
sociales, objetivos, subjetivos y transaccionales creasing professional effectiveness; y Making the
que intervienen en la ejecucin del rol del lder y case for a developmental perspective. Por ltimo,
en la organizacin como tal (Beck & Cowan, 1996; se utilizaron 2 conferencias y 4 pginas de internet,
Volckman, 2005; Edwards, 2005; Taylor-Bianco teniendo un total de 53 documentos empleados para
& Schermerhorn, 2006; Ericksen, 2008; Erkutlu, la revisin de la literatura.
2008).
En una primera instancia, se har una descrip- Modelo integral
cin breve del modelo integral, con el fin de tener
un marco de referencia para la posterior descripcin Edwards (2005), Cacioppe & Edwards (2005)
del estado del arte del liderazgo integral. sustentan que la teora integral es una teora de
desarrollo y evolucin que cubre el mundo fsico,
Metodologa biolgico y social. Ken Wilber, citado por Morris
(2009), sostiene que para comprender la realidad es
El presente trabajo se fundamenta en la propuesta necesario situarse en cuatro cuadrantes, los cuales
integral desarrollada por Ken Wilber y su aplica- tienen como fundamento los aspectos interiores
cin especfica al campo del liderazgo, conocida y exteriores en sus formas individuales como en
como liderazgo integral. Para la revisin de la sus formas colectivas. Cada uno de los cuadrantes
literatura pertinente, se utiliz la obra de Wilber, est compuesto por estadios, niveles u olas que el
especialmente Breve historia de todas las cosas y yo desarrolla de diferentes maneras segn la lnea
Una teora de todo. Igualmente, se hizo una revi- a la que haga referencia y la tipologa de donde se
sin intensiva de la publicacin en la red Integral observe. En el presente artculo, se har nfasis en
Leadership Review, por ser la ms representativa los cuadrantes, niveles, estados y lneas que des-
de las publicaciones dentro del campo. De su base criben el modelo integral, los cuales sern la base
de artculos, se seleccionaron 22 cuyos ttulos o explicativa del lder integral.
palabras clave estaban directamente referidos a los
conceptos centrales del presente artculo. Adicio- Cuadrantes
nalmente, se encontraron otros artculos y libros
de diversas fuentes que se ocupan de categoras Todos los individuos comprenden cuatro dimensio-
relevantes al liderazgo integral. nes bsicas: interior-individual, exterior-individual,
La bsqueda de la literatura se focaliz en te- interior-colectivo y exterior-colectivo. Dichas di-
mticas relacionadas con la dinmica organiza- mensiones hacen referencia a lo que Wilber llam
cional, tipos de liderazgo, el modelo integral de cuatro cuadrantes (figura 1) (Wilber, 1997; Rents-
Ken Wilber y, por ltimo, el liderazgo integral. La chler, 2006).
literatura hallada va desde el ao 1977 al 2010;
dentro de esta se encuentran como base las revis- Figura 1. Cuatro cuadrantes del modelo integral
tas: Integral Leadership Review, con 22 artculos; Interior Exterior
The Journal of Organizational Change Manage-
Perspectiva de Prime- Perspectiva de Terce-
ment, con 11 artculos, y 1 artculo de las revistas
Individual ra persona ra persona individual
Economist, Boletn de Psicologa, ABA Colombia, Cuadrante Intencional Cuadrante Conductal
Integral Publisher, Revista Empresarial, Journal
Perspectiva de Segun- Perspectiva de Terce-
of Applied Behavioral Science y AQUAL Glossary.
Colectivo da persona ra persona grupal
Libros como Breve historia de todas las cosas; Una
Cuadrante Cultural Cuadrante Social
teora de todo; Las teoras clsicas de la organiza-
Fuente: elaboracin propia
cin; Student Paper: The Evolution of Leadership
La combinacin de estas perspectivas, indivi- cualidad. En cada nivel especfico emerge una es-
dual/colectiva y externa/interna, crea los cuatro tructura propia. Estas suelen desplegarse en una
cuadrantes del modelo integral, los cuales se pue- secuencia jerarquizada de complejidad creciente,
den observar en la figura 1. El cuadrante superior por lo cual se progresa a travs de estadios que no
izquierdo se denomina intencional (interior-indi- son estructuras rgidas, sino que se traslapan con
vidual); el inferior izquierdo (interior-colectivo), otros niveles como si fueran olas, es decir, los ni-
cultural; el superior derecho (exterior-individual), veles son medidas abstractas que representan cua-
conductual y el inferior derecho (exterior-colecti- litativamente la fluidez de las diferentes clases de
vo), social. patrones que se encuentran dentro del desarrollo
El cuadrante individual interior hace referencia de las lneas (Rentschler, 2006).
a todos aquellos procesos que ocurren en el marco Desde este punto de vista, la realidad est com-
privado, subjetivo del individuo. Incluye, por lo puesta por diversos niveles de existencia que abar-
tanto, sus sentimientos, pensamientos, actitudes, can desde la materia, el cuerpo, la mente, el alma
memorias, etctera, que configuran su particular y el espritu; cada nivel trasciende al tiempo que
modo de experimentar su mundo personal o fe- incluye a sus predecesores, es decir, los niveles b-
nomenolgico. El cuadrante individual exterior, sicos o ms bajos se van incluyendo en los niveles
conductual, se ocupa de las dimensiones objetivas, ms altos, a medida que se va dando un desarrollo
manifiestas, de la conducta del individuo. Incluye (Wilber, 1997; Koestler, 1967, citado por Edwards,
elementos como su movimiento, comportamiento 2004). Dichos niveles son el resultado de la expe-
lingstico y motor en general. Abarca tambin riencia directa, que no es exclusivamente senso-
los niveles ms moleculares de su conducta, por rial, sino tambin mental y espiritual. Los niveles
ejemplo, sus procesos biolgicos, neuroqumicos, se pueden ir actualizando e ir cobrando forma y
etctera. El cuadrante colectivo interior o cultural contenido para asumir una realidad ms cotidia-
comprende las dimensiones intersubjetivas de la na, dependiendo del nivel en el que se encuentren
experiencia. Este contiene costumbres, rituales, (Rentschler, 2006).
acuerdos grupales sobre significados, valores, pre-
juicios, etctera. Finalmente, el cuadrante colec- Estados
tivo exterior o social comprende las dimensiones
interobjetivas de la experiencia. Incluye elementos En cada nivel (estadio u ola) pueden experimentar-
materiales de produccin colectiva, como los ar- se diversos estados de la consciencia, tales como:
tefactos materiales, la arquitectura, los muebles, la vigilia, el sueo, los estados no ordinarios indu-
transportes, formas econmicas, dinero, etctera cidos por la meditacin, toda la gama de estados
(Wilber, 1997, 2000, 2010). emocionales, etctera. Estos estados vienen y se
Lingsticamente cada cuadrante corresponde van, son fugaces y temporarios, no son estructurales
a un pronombre personal: yo, nosotros, l o eso y como los niveles o estadios, son adquisiciones del
ellos o esos. En consecuencia, se les suele denomi- psiquismo que tienden a ser esquemas estables y
nar primera persona, segunda persona, tercera holsticos; quiere decir que aparecen en el momento
persona singular y tercera persona colectiva. dependiendo la situacin y son susceptibles a ha-
Estas denominaciones juegan un papel muy im- cerlo en cualquier instante, independientemente del
portante en la exposicin terica del modelo, como nivel en el que se encuentre la persona (Rentschler,
se ver ms adelante (Edwards, 2005; Rentschler, 2006; Wilber, 2010).
2006; Morris, 2009).
Tipologas
Niveles, estadios u olas
Estilos horizontales permitidos en cualquier lnea
Un nivel es una medida general que va de lo ms de desarrollo entre los cuadrantes (Rentschler,
bajo a lo ms alto posible en la presencia de alguna 2006). Hacen referencia a las orientaciones que
se pueden encontrar o no en los estadios, es decir, te es una matriz del modelo integral que muestra un
pueden hallarse o no en cualquiera de los estadios todo de los niveles que tiene cada lnea de desarro-
o niveles, dependiendo del tema al que se est ha- llo del individuo o de un colectivo. Posee una gran
ciendo referencia (Wilber, 2010). Puede expresarse, utilidad para la comprensin global de las diferen-
por ejemplo, en tipologas sobre la personalidad, el tes lneas de desarrollo de una persona o de una or-
tipo de organismo o estructura muscular, los tipos ganizacin, dependiendo del punto de vista que se
de cultura o de sociedad. est examinando (Rentschler, 2006), dado que
representa de manera grfica el desarrollo relativo
Lneas de un conjunto de lneas en un cuadrante particular,
y se hace, por lo tanto, til en la planificacin de
A travs de los niveles anteriormente mencionados, tareas de desarrollo organizacional o individual.
fluyen simultnea pero relativamente independien- Con el fin de dar a entender de mejor manera, se
tes una serie de lneas o corrientes del desarrollo en expone un ejemplo del psicgrafo (figura 2): en el
cada cuadrante de manifestacin. Por ejemplo, en eje X se presentan algunas lneas de desarrollo y
el cuadrante interior individual dichas lneas hacen en el eje Y, los niveles en los que se encuentra cada
referencia a la moral, el afecto, la identidad, la psi- una de estas.
cosexualidad, la cognicin, las ideas acerca de lo
bueno, de asumir roles, de las habilidades socioe- Liderazgo integral
mocionales, de la creatividad, del altruismo, de las
diferentes versiones denominadas como espiritua- El liderazgo integral, hace alusin a una completa
lidad, de la alegra, de las habilidades comunicati- inclusin de los diferentes enfoques que explican
vas, de las habilidades del espacio y del tiempo, del el fenmeno, teniendo en cuenta que las partes
modo de afrontar la muerte, de las necesidades, de que lo componen no se encuentran fragmentadas,
las visiones del mundo, de la competencia lgico- sino que al contrario se interrelacionan y trabajan
matemtica, de las habilidades kinestsicas y de juntas (Santana, 2008). Un lder integral es capaz
la identidad de gnero, entre otros (Wilber, 2007). de acoger todas las reas con las que el ser humano
Estas lneas pueden seguir caminos relativa- interacta, sean ests internas y externas, individua-
mente independientes, pueden atenerse a una di les y colectivas, permitindole generar consciencia,
nmica distinta y avanzar a velocidades diferentes, motivacin y pasin a los miembros de su grupo,
es decir, una persona puede encontrarse muy avan- interconectando e interrelacionando los procesos
zada en una de las lneas y no tanto en otras. de cambio que se dan dentro de la organizacin
Las lneas de desarrollo en un cuadrante particu- (Pin Lu, 2008).
lar se suelen representar a travs del psicgrafo. Es-
Figura 2. Ejemplo de la representacin del psicgrafo de algunas de las lneas de desarrollo y sus niveles
Psicgrafo
10
Niveles de cada lnea
8
6
4
2
0
Moral Psicosexual Espiritual Cognitiva
Lneas
Como se cit anteriormente, el modelo integral Weibler, 2006; Stech, 2007; Santana, 2008). Desde
y, por lo tanto, el lder integral, es analizado desde esta dimensin, el desempeo del liderazgo puede
los cuatro cuadrantes, los cuales permiten recono- ser entendido desde afuera como desde adentro.
cer, por un lado, la perspectiva interior/exterior y, Desde adentro, comprendiendo la manera como
por otro, la individual/colectiva (Morris, 2009). se crea el nosotros. La segunda persona puede ser
Partiendo de dichas perspectivas, se crea el mapa entendida tambin a travs de la comprensin de la
OCON (omnicuadrante, omninivel) (figura 1), el naturaleza de su cultura desde la observacin de la
cual ayuda a mirar y a entender cmo se comunican dinmica, por ejemplo, del cambio de direccin o
los diferentes fenmenos que se dan en el mundo, del reforzamiento selectivo de los cambios que han
sean estos de una dimensin pequea o sean de sido efectivos dentro de la cultura organizacional.
una dimensin ms grande (Kupers & Volckmann, Por otro lado, la tercera persona individual, es
2009; Morris, 2009). decir, el cuadrante superior derecho, es medida por
Observando el lder en relacin con la organi- el desempeo que hace el lder para el alcance de
zacin, los cuadrantes son mirados con base en el los objetivos y el seguimiento de los estndares de
lder, teniendo en cuenta los grupos en los que se la organizacin. Esta perspectiva est focalizada
encuentra dicho lder y los sistemas o estructuras en la medicin emprica del desempeo que tie-
organizacionales de las cuales depende. Para hacer ne el lder o el grupo de lderes con relacin a los
una observacin de la relacin lder/organizacin, objetivos y estndares estipulados (Morris, 2009).
Dentico (2009) sugiere tres lneas de estudio: 1) el Por ltimo, la tercera persona colectiva o gru-
lder; 2) las actividades que el lder usa en su rol pal se orienta a entender el significado que tiene el
de liderazgo, las cuales hacen referencia a la tercer lugar de trabajo del lder, es decir, las dimensiones
persona singular y, por ltimo, 3) las prcticas ac- exteriores del liderazgo, a travs de las conexiones,
tuales de liderazgo dentro de un contexto especfico jerarquas y matrices con las cuales se puede obser-
que incluye cultura, sistemas, procesos y tecnolo- var una organizacin. Segn Wilber (2000), Kupers
gas con los que cuenta la organizacin para llegar y Weibler (2006), este cuadrante hace referencia a
a sus objetivos. Teniendo en cuenta la interrelacin los recursos, tecnologas, herramientas, sistemas
y la interdependencia de las diferentes perspectivas de comunicacin, planes estratgicos, manuales
y personas anteriormente mencionadas, se intentan de funciones, polticas, influencia externa, recursos
comprender desde el modelo integral las dinmicas naturales, condiciones institucionales, stakehol-
que un lder desarrolla dentro de la organizacin. ders, proveedores, entre otros.
La primera persona, como ya se haba mencio-
nado, hace referencia a las intenciones del indivi- Cuadrantes, lneas y niveles
duo, la subjetividad de su experiencia, lo que el
lder piensa y siente, por lo tanto, esta dimensin Las lneas y los niveles son conceptos interrelacio-
se encuentra focalizada en lo que el lder valora nados. Cada lnea de desarrollo tiene un nivel de
y las diferentes decisiones que toma dentro de la desarrollo diferente que va desde lo ms bajo hasta
organizacin. La clave para llegar y experimen- lo ms alto. La existencia de la lnea se da por los
tar esta dimensin es la habilidad de entenderse diferentes niveles de desarrollo que se van dando o
a s mismo, es decir, la habilidad de observarse a generando (si no hay como mnimo un nivel en la
s mismo como el sujeto de primera persona. lnea de desarrollo, la lnea de desarrollo no existe)
La segunda persona, por otro lado, hace refe- (Wilber, 1997). Los niveles de desarrollo, por otro
rencia al cuadrante que reconoce la naturaleza de lado, determinan la manera como el individuo ve,
los cdigos, convenciones, reglas creadas a travs entiende y efecta su rol con los otros dentro de la
de la interaccin con los otros, estableciendo de organizacin (Cook-Greuter, 2004).
esta manera roles, normas implcitas y explcitas, Segn Kohlberg, Loevinger, citados por McIn-
ritos, rituales, valores y significados que determi- tosh, 2007; Kegan, 1982; Torbert, 2006; McCauley,
nan marcadamente la conducta del lder (Kupers & 2006 citados por Santana (2009), Cacioppe y Ed-
wards (2005), el desarrollo de las lneas depende de ciones; sin embargo, estas no son las nicas lneas
las inteligencias mltiples, as como de los puntos de desarrollo, ya que las organizaciones se compo-
de vista, culturales y personales; estas lneas re- nen de diversas dinmicas que pueden ser tomadas
flejan las habilidades individuales y colectivas de como lnea de desarrollo segn la organizacin. Un
acuerdo con el nivel de complejidad, entre ms alto ejemplo de esto es la identidad cultural, la geren-
sea el nivel de cada lnea, ms habilidades tiene el cia, la tecnologa y las comunicaciones, las confi-
lder en dicha lnea de desarrollo. Sin embargo, se guraciones estructurales, el trabajo en equipo, el
debe tener en cuenta que las lneas que se desarro- desempeo del lder, entre otros (Edwards, 2005).
llen pueden ser entendidas desde el mapa integral Los cuadrantes, las lneas y los niveles del l-
de diversas maneras dependiendo de lo que se der organizacional se explican desde la primera,
est observando. En este caso, Wilber, citado por segunda y tercera persona individual y colectiva,
Volckmann (2005), menciona que hay una lnea descritas anteriormente. En este orden de ideas,
por cada cuadrante en los lderes organizacionales la figura 3 describe la primera persona (superior-
y cada lnea tiene tres niveles, lo cual se puede de- izquierda) con la lnea de consciencia del lder, la
mostrar en la siguiente figura (3). cual se desarrolla en el nivel ms bajo con la de-
Cada cuadrante tiene una lnea de desarrollo, cisin de ejecutar una accin, continuando con la
la cual se compone de diferentes niveles segn la determinacin de cmo ejecutarla y terminando el
etapa de evolucin. En este caso, se presenta un qu hacer. En este cuadrante, segn Wilber, se pue-
grfico sugerido por Morris (2009), que ayuda a den incluir las inteligencias mltiples, puesto que
simplificar y a incorporar las lneas de desarrollo estas permiten al lder tomar la decisin adecua-
que predominan en cada cuadrante en las organiza- da, saber cmo desarrollarla y sobre qu hacerlo.
Propsitos y
Qu? Propiedades
Acciones Orga-
Cmo? nizacionales
Decir Conducta
Yo Administracin
Nosotros
Gerencia
originalidad, el pensamiento crtico, transforme o Tabla 1. Algunas caractersticas por cuadrante del lder
aporte a esta, es importante que cambie de uno a integral
otro estado, ya que los otros estados de consciencia Interior Exterior
son indispensables para la salud mental del indivi-
Primera persona/cua- Tercera persona singu-
duo y contribuyen a que su estado natural sea ms drante intencional lar/cuadrante conduc-
productivo y efectivo. Por lo tanto, el lder debe Espiritualidad, inte- tual
pasar de un estado a otro en los diferentes niveles ligencia, motivacin, Creatividad, energtico,
en los que se encuentre, para que la ejecucin de seguridad, salubri- comunicador, crtico,
Individual
sus actividades sea ms productiva para la orga- dad mental, decisin, colaborador, salubri-
nizacin, esperando, sin embargo, que el estado consciencia de s y del dad fsica, explorador,
entorno, innovacin, competidor, equilibra-
natural de consciencia sea aquel en el que el lder
moralidad, tica, cu- do, balanceado, actitud,
se encuentre en sus horas laborales. riosidad, planeacin. emocin.
ser subdividida en inteligencias mental, emocional adecuada ejecucin del lder integral, para lo cual se
y espiritual. La inteligencia mental permite acceder hace necesario el surgimiento de polticas positivas
a la informacin a travs de los diferentes estados con el fin de generar un alto nivel de autonoma,
de consciencia. Estos mismos autores sustentan libertad, flexibilidad, remuneraciones adecuadas y
que es fundamental la adquisicin de la inteligencia estrategias de motivacin. Adems de esto, Jaques
emocional, porque le permite al lder ser consciente (2006), citado por Pochron (2009), pone de mani-
de los sentimientos y de las emociones propias, as fiesto la necesidad de que en las organizaciones se
como de la de los dems miembros de su grupo, desarrollen procesos y existan estructuras acordes
lo cual le posibilita un adecuado manejo de las con las capacidades de los trabajadores. Esto, con-
situaciones, teniendo en cuenta el contexto en el forme con Cacciope (2008), brinda a los trabaja-
que se encuentra. Por ltimo, ponen de manifiesto dores una sensacin de satisfaccin influyendo de
la inteligencia espiritual, porque es aquella que re- manera negativa en el ausentismo, rotacin del per-
vela la naturaleza divina que est presente en todas sonal, bornout (sndrome del quemado), entre otras
partes, pero que es poco conocida o percibida por consideraciones poco favorables para la empresa.
el resto de las personas. Esta espiritualidad lleva a Aparte, Crosby y Kiedrowski (2008) sugieren que
un nivel ms alto de consciencia a la persona que la las funciones, las estrategias, las normas, las polti-
posee y ayuda a esclarecer y ser capaz de reconocer cas y los objetivos deben ser claros y comunicados
los diferentes fenmenos que acaecen tanto interior a cada uno de los empleados de la organizacin,
como exteriormente del individuo. para facilitarles la creacin de ideas coherentes
Este tipo de inteligencias ayuda a que la pla- con los objetivos propuestos, teniendo claros los
neacin de las estrategias por desarrollar por el lineamientos con los que se deben llevar a cabo.
lder sea ms precisa, ya que le permiten tener una En conclusin, la cultura influye en los pensa-
clara proyeccin del futuro. Siguiendo con Hatala mientos y las estrategias que las personas tienen en
y Hatala (2005), citados por McInnes (2009), en el el momento de ejecutar una accin (Volckmann,
cuadrante exterior/individual, tambin existe una 2002a). Las normas, por otro lado, demarcan los
inteligencia fsica que le permite al lder el cono- lineamientos que se deben tener en cuenta en el mo-
cimiento de su cuerpo a la vez que las capacidades mento de realizar dicha accin. Todo se convierte
de este para mantenerse saludable, disminuyendo en un ciclo, ya que, si las normas y los lineamientos
de esta manera el distrs y aumentando la energa a estipulados por la organizacin cambian, la manera
fin de ser creativo, competitivo y audaz, a travs del de ejecutar y crear cosas cambia, transformando
equilibrio fsico y mental que sea capaz de manejar. a su vez los ritos culturales o significados com-
El cuadrante interior/grupal que hace referencia partidos, lo cual genera un giro en el pensamiento
a la cultura menciona la importancia de la cohesin y, por lo tanto, en la ejecucin y actuacin de los
de grupo, puesto que es a partir de ella que se llega miembros del grupo, influyendo de esta manera
al alcance de los objetivos propuestos y nacen nue- en las normas y lineamientos estipulados por la
vas formas de crear, innovar y adaptarse al medio. organizacin.
Si los miembros del grupo no se guiaran por su l-
der, no se obtendran los objetivos propuestos, pero, Prcticas de transformacin
si el lder no tuviera en cuenta los miembros de su
grupo, este no tendra la misma capacidad de ex- En el siglo XXI, los modelos de liderazgo han em-
plorar, crear e innovar. La adecuada comunicacin pezado a poner de manifiesto la importancia de ha-
lder-seguidores, lder-organizacin, permite que cer cambios sustantivos, pensar estratgicamente,
tanto el grupo como la organizacin se desarrollen desarrollar grandes niveles de efectividad, mejorar
y se adecuen a las demandas de su entorno. competencias en inteligencia emocional, habilida-
Por ltimo, el cuadrante exterior/grupal se re- des de los miembros, teniendo siempre presente el
laciona con las estructuras organizacionales, las contexto, el cual se encuentra en constante cambio
cuales, segn Cacciope (2008), deben permitir una y en creciente nivel de complejidad.
A partir de las necesidades que han surgido a lder integral debe tener la capacidad de escuchar,
travs de los aos a nivel mundial en el desarrollo aprender e integrar; de ser flexible y adecuarse f-
del liderazgo, se han creado un sinnmero de pro- cilmente a diferentes sectores del mercado, con el
gramas, universidades, fundaciones, grupos comu- fin de que realice sus entrenamientos acorde con las
nitarios y asociaciones profesionales, que han sido necesidades del cliente; de poseer un gran nivel de
evaluados por medio de metaestudios que demues- influencia; de ofrecer un aprendizaje experimental
tran que estos programas tienen un gran impacto al cliente; de reconocer la intuicin como vlida
sobre la manera de ejercer el rol de lder. McCauley, (Whetten, 2006).
Moxley y Van Velsor (1998), citados por Crosby Generalmente, el lder integral tiene un entrena-
(2008), sostienen que es de gran relevancia que miento basado en cada cuadrante. En el cuadrante
los lderes sean educados de manera multifactica individual/interior, se hace nfasis en lo que el lder
y experimental. Esto les permite identificar sus siente y piensa; se hace uso del psicgrafo con el
fortalezas y niveles de consciencia, generando un fin de determinar el nivel de las lneas de desarrollo
desarrollo sobre sus habilidades de pensamiento cognitiva, interna, emocional, espiritual, somtica y
sistemtico y creativo en la ejecucin de su trabajo moral del lder, buscando incrementar la conscien-
en sistemas sociales, lo que produce en ellos altos cia de este, por medio de autobiografas, registro
niveles de efectividad. de sueos, observaciones sobre la autopercepcin
El entrenamiento del lder integral tiene una im- quintica, hbitos de movimiento, modificacin
plicacin sobre el encuadre del desarrollo de las ca- intencional de postura, anlisis de las sensaciones,
pacidades de los lderes en todos los niveles y todos tcnicas de expansin del darse cuenta del mundo
los contextos posibles, con el objetivo de aprender interior, etctera (Black, 2008; Morris, 2009, y
a usar una forma rpida de entendimiento para per- Townhead, 2007).
mitirles descubrir una serie de reglas que manejen El cuadrante colectivo/interior se refiere a la
su proceso orgnico de liderazgo (Volckmann, relacin entre los individuos que interactan den-
2004). El objetivo principal de cualquier programa tro del grupo de trabajo, es decir, al nosotros a
de entrenamiento de lder integral es incrementar la travs de ejercicios de argumentacin de forma oral
consciencia del lder de sus valores, sus conductas, o escrita, donde se debaten significados e interpre-
y generar una consciencia de s, para que, ya sea en taciones de inters comn, los cuales evidencian
la dinmica normal de la organizacin o en el mo- capacidades de comprensin mutua por medio de
mento que existan cambios, l sepa cmo adecuarse la comunicacin y la racionalidad prctica que les
de manera satisfactoria al contexto, a la tarea, y permite descentralizarse de s mismos e interpretar
aprenda a leer e interactuar con los miembros de al otro.
su grupo (Argyris & Schn, 1977; Cook-Greuter, El cuadrante individual/exterior enfatiza en el
2004; Stech, 2007; Marturano, 2009). desempeo del lder y en el cuadrante colectivo/
El entrenamiento del lder integral debe conte- exterior se busca comprender las estructuras orga-
ner un trabajo simultneo de todos los cuadrantes, nizacionales y la influencia que estas tienen sobre
no solo de parte del cliente, que, en este caso, es el el lder (Lara, 2005; Stech, 2007). Ejemplo de
lder, sino tambin de parte del profesor; para esto, prcticas de transformacin pueden ser programas
Black (2008) y Volckmann (2002c) sostienen que el contunuos en conductas especficas en escucha,
entrenador debe ser consciente de la manera como preguntas dirigidas de un miembro a otro, juegos
sus estudiantes ven las cosas (individual/interior), explcitos de liderazgo, dominacin o sumisin,
debe hacer ejercicios para que el cliente experimen- etctera, que son todos factibles de descripciones
te nuevas formas de hacer y de ver (individual/exte- objetivas, lo cual es el rasgo distintivo de las prcti-
rior), debe crear nuevas formas de entendimiento a cas y metodologas de tercera persona (Lara, 2005).
travs de la conversacin con ellos(grupal/interior) Cook-Greuter (2004) sostiene que los modelos
y, por ltimo, debe tener un claro programa de en- de transformacin deben ofrecer una estructura que
trenamiento (grupal/exterior). El entrenador del permita entender y asesorar las capacidades y los
potenciales de los individuos, grupos y de toda la que este cumple dentro de los diferentes grupos
organizacin, permitiendo la creacin de planes de de la organizacin (Wright, 2010). En este sen-
desarrollo que se adecen a los clientes y al creci- tido, el entrenamiento 360 grados, a travs de
miento organizacional. un anlisis de las percepciones tanto personales
Existen dos tipos de entrenamiento que han como grupales, determina la manera como el lder
tenido gran auge en la transformacin del lder est llevando a cabo su rol dentro de los diferentes
al lder integral; estos dos entrenamientos son el cuadrantes, permitindole, a su vez, identificar
entrenamiento 360 grados retroalimentacin y la los niveles en los que se encuentra el lder y su
simulacin. A continuacin, se presentar cada uno estado de consciencia en cada cuadrante (Wright,
de los estilos de entrenamiento. 2010).
Entrenamiento 360 grados. Debido a las dife- La simulacin. Otro tipo de entrenamiento ci-
rentes necesidades que surgen en las empresas para tado por Dentico (2009) es el de la simulacin;
transformar a sus lderes en lderes integrales, han el autor sustenta que este tipo de entrenamiento
surgido diversos tipos de entrenamiento. Quizs el permite ganar ms en un tiempo ms corto que
ms reconocido y ms citado por los autores es el los otros entrenamientos, porque estos necesitan
entrenamiento 360 grados. un tiempo extra para validar y demostrar que la
El entrenamiento 360 grados o crculo com- persona est aprendiendo, lo que no sucede con
pleto provee un resumen de retroalimentacin la simulacin, debido a que esta permite validar y
obtenida por la gente que rodea al lder, incluyendo retroalimentar el aprendizaje de manera simultnea
miembros del grupo al que lidera, as como sus pa- con el entrenamiento.
res y sus jefes. La retroalimentacin generalmente Las simulaciones se basan en la empata y en la
es obtenida a travs de cuestionarios va web, lle- realidad que simula la ambigedad que surge en
nando perfiles de grficas y escribiendo comen- la toma de decisiones dentro de una organizacin.
tarios. Dichas retroalimentaciones permiten que La empata se genera cuando se les da a los partici-
el lder compare la percepcin de sus habilidades pantes un trabajo que no desarrollan comnmente.
como lder con la percepcin que tienen otras per- Segn Goleman, citado por Dentico (2009), esto
sonas que se encuentran en su ambiente laboral de ofrece un elemento clave para la inteligencia emo-
su rol como lder (Cacciope, 2007). cional, ya que invita a los participantes a tomar
Santana (2008) menciona que el entrenamien- decisiones y ver el mundo desde otra perspectiva,
to retroalimentacin 360 grados tiene un efecto llevndolos a la vez a entender las dinmicas que se
sobre el cuadrante individual/interior, el cual tiene producen en su lugar de trabajo real, incluyendo los
un impacto sobre las conductas que son reflejadas miembros de su grupo, los pares y los jefes; adems
en el cuadrante interior/externo, manifestndose, de que se genera un entendimiento profundo de la
por lo tanto, en el cuadrante interior/colectivo, es necesidad de colaboracin de otros miembros y de
decir, en la cultura del grupo; por ltimo, el cua- tener contactos para desarrollar exitosamente el rol
drante exterior/colectivo moldea el significado de de liderazgo.
las acciones del lder. Los pasos que Dentico (2009) ha citado para la
El entrenamiento 360 grados intenta descubrir simulacin son: 1) buscando, diseando, desarro-
el sentido de la organizacin y del lder mismo, ya llando y escribiendo el escenario, la meta del diseo
que es de esta manera que la persona o la organi- y creacin del escenario es que este sea lo ms pa-
zacin realmente pueden transformarse (Cacciope, recido a la organizacin donde se trabaja, es decir,
2004). que contenga los mismos temas, mismas preocu-
En conclusin, el entrenamiento 360 grados paciones, cambios y consideraciones que podran
incluye una evaluacin subjetiva en comparacin ser descubiertas en un futuro, con el fin de que se
con una evaluacin intersubjetiva. Dicha evalua- haga un buen diseo, no muy complejo, para que
cin ayuda a hacer un mapa de la conducta del los participantes entiendan de qu se trata y cmo
lder dentro de la cultura organizacional y el rol debe ser la puesta en escena de los roles asignados;
2) el segundo paso es el juego de roles en s donde lo representa, sino que tambin est influido por
se simulan las dinmicas que se presentan en la los aspectos colectivos y estructurales de la or-
organizacin, para lo cual es muy importante que ganizacin. Las dimensiones individual/interior,
haya una gran cantidad de entidades y personas con individual/exterior, colectiva/interior y colectiva/
el fin de crear un ambiente de decisiones realista; exterior, son interdependientes entre s y se en-
cuando existen los suficientes participantes y la cuentran presentes en cualquier aspecto de la vida,
cantidad necesaria de grupos de decisiones, se les dependiendo del punto de vista en que se mire.
muestra a los participantes las reglas del juego de Lo esencial es ser conscientes de dicha influencia
roles, que son estar ms concentrados en aprender para que en el momento de desempear cualquier
que en ganar, hacer lo que ellos creen que estara funcin se reconozcan todos los factores que estn
bien y no lo que creen que sus supervisores quieren, involucrados, a fin de tener un mayor dominio y
no hablar con nadie fuera del juego de rol, el facili- capacidad de reaccin a las situaciones. Por esto,
tador podr interrumpir cuando crea necesario para se hace indispensable potencializar las capacidades
hacer aclaraciones, las reglas estn creadas para de reconocimiento de las diferentes dimensiones y
permitir a los participantes la libertad de escoger sus influencias, con el objeto de aumentar la cons-
gran cantidad de alternativas. La simulacin tiene ciencia de s mismo, de los otros y del contexto
dos momentos: conectado y desconectado. Conec- (Edwards & Volckman, 2006).
tado es cuando se est desarrollando la simulacin; En general, las caractersticas del lder integral
desconectado es cuando se para la simulacin para se basan en la vitalidad y la proactividad, as como
resaltar los momentos importantes o para asegurar en la capacidad de trabajo en equipo y el recono-
que todos los participantes estn en la misma di- cimiento de la estructura organizacional y los as-
reccin; 3) retroalimentacin y exploracin de la pectos exteriores que influyen en l. Sin embargo,
leccin aprendida. Una vez que la simulacin es el lder integral se diferencia en que es consciente
terminada y el facilitador siente que la mayora de de cada uno de los aspectos, y sus planes de accin
los momentos de aprendizaje ya se han dado, se le se encaminan considerndolos a todos ellos. Las
pide a cada entidad que identifique las dificulta- prcticas de transformacin se basan en este su-
des, las metas, la informacin adquirida, el estatus puesto, por lo cual potencializan las caractersticas
y la cualidad de la informacin ofrecida por otras del lder y ensean la manera como se puede dar
entidades y cmo ellos vieron el liderazgo en esos cuenta de todo lo que acaece en una organizacin,
momentos y el aspecto ms significativo que apren- teniendo en cuenta como parte indispensable a sus
dieron en la simulacin. Durante la conclusin de compaeros de trabajo, que tienen una percepcin
los eventos, los participantes deben hacer una lista diferente a la del lder, pero que, junto con este,
de lo que ellos desean cambiar el da siguiente se integran en el mapa integral del desempeo del
cuando vuelvan a su lugar de trabajo habitual. lder en la organizacin.
Adems, el liderazgo integral facilita la creacin
Discusin y la implementacin de una serie de herramientas
indispensables para el afrontamiento del cambio o
El modelo integral ayuda a comprender todas las di- las diferentes vicisitudes, momento en el cual es
mensiones posibles que se encuentran en cualquier indispensable tener un todo coordinado y sostenible
elemento que se quiera estudiar, ya sea un objeto, de los factores que intervienen en el funcionamien-
un individuo o un grupo. Desde el modelo integral, to de la organizacin y, por ende, en el rol que el
se describe la manera como el liderazgo interacta lder desempea dentro de esta.
dentro de una organizacin y cmo su uso y su en- La indagacin del estado del arte del lideraz-
tendimiento pueden llegar a potenciar el alcance de go integral ha hecho que surjan diversas pregun-
los objetivos de la organizacin. tas para investigaciones venideras como existen
Como se describi anteriormente, el lder in- correlaciones entre los niveles de desarrollo del
tegral no solo se constituye por la persona que tipo de liderazgo y los momentos evolutivos de
la organizacin? El nivel del lder ha de estar al yora de pases europeos o de Amrica del Norte,
mismo nivel, por encima, por debajo del de la or- sera interesante indagar acerca del conocimiento
ganizacin? Cules son las caractersticas en cada existente del tema en cuestin en Amrica Latina y
caso? En Colombia se usa el liderazgo integral? ms especficamente en Colombia, ya que pareciera
Si la respuesta es afirmativa, es frecuente su uso? que no es un asunto de divulgacin en los docu-
El presente artculo ha generado diferentes pre- mentos acadmicos de los latinoamericanos y, por
guntas de inters que podran ayudar a un mejor ende, se podra deducir que su puesta en prctica
entendimiento del liderazgo integral, sus formas es reducida.
de implementacin y las implicaciones que este
tiene sobre el alcance de los objetivos organiza-
cionales, independientemente de cules sean estas.
Debido a que la documentacin que se encuentra
sobre liderazgo integral proviene en su gran ma-
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