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220920414/210920414
ESAD
Presentacin de la unidad
Propsitos
Competencia especfica
1.1.1. Lder democrtico, autocrtico, laissez faire, paternalista, emprendedor, proactivo ejecutivo,
institucional, natural
1.1.2. Motivacin
1.1.3. Negociacin
1.1.4. Coaching
Actividad 2. Glosario
Autorreflexin
Cierre de la unidad
Fuentes de consulta
Presentacin de la unidad
Cuando hablamos de lderes o pensamos en lderes, normalmente viene a nuestra mente la imagen de
una persona que, aunque no sea bien parecida, proyecta un no s qu que nos inspira confianza,
pensamos en una persona experta, excelente administradora, partidaria del cambio, excelente
comunicadora, excelente diseadora de estrategias, visionaria, motivadora, digna de ser admirada y
seguida; en ocasiones, hasta cierto punto una personalidad inalcanzable.
Sin embargo, te sorprendera saber que todos tenemos ciertas caractersticas que nos hacen ser
lderes, la cuestin es hacernos conscientes de que existen diversos estilos de liderazgo, es
comprender lo que abarca ser lder y, una vez que nos hacemos conscientes de ello, entonces la clave
es identificar cmo podemos potencializar esas caractersticas para transformarnos y evolucionar a un
nivel donde, desde nuestras propias caractersticas, seamos capaces de convertirnos en negociadores
efectivos, agentes de cambio, motivadores, etc. Pero para ello hay que ejercitar esas capacidades, hay
que repetirlas tantas ocasiones como sea posible para que se transformen en hbitos y replicarlo en
nuestros ambientes.
Esto no se logra de la noche a la maana ni lo vas a conseguir al concluir esta unidad, en esta etapa
se pretende sustentar la parte terica que te permita comprender, conocer e identificar los conceptos y
poco a poco se te irn dando herramientas para ejercitar, practicar y desarrollar tus habilidades de
liderazgo; la invitacin es que no dejes de ponerlas en prctica y que busques implementarlas en cada
una de las actividades que realizas cotidianamente y, poco a poco te dars cuenta de que:
Propsitos
Competencia especfica
Explicar las funciones de lder dentro de la organizacin y analizar problemas de direccin y liderazgo,
a partir de un marco conceptual terico para la bsqueda de soluciones.
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Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 1: Diagnstico)
Convertirse en una persona inspiradora no es un trabajo de unos das, meses, horas, es un proceso
continuo en el que vamos convirtiendo en costumbre las caractersticas de liderazgo, pero cmo debe
ser un lder?
Cuando pensamos en un lder nos viene a la mente el nombre o imagen de una persona que tiene una
gran capacidad de motivar a los dems, como lo mencionamos anteriormente, de inspirar a los que lo
rodean para llevar a cabo ciertas actividades. Pero a ciencia cierta, qu implica ser lder?
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El liderazgo sobre los seres humanos se ejerce cuando un grupo de personas con ciertos
motivos y fines se moviliza, en competencia o en conflicto con otros recursos institucionales,
polticos, psicolgicos, etc., para inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los
seguidores (James McGregor Burns, 1967).
Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de
una organizacin a travs del cambio (Lussier, 2002).
Vemos en todas las definiciones elementos coincidentes como: capacidad de influir, toma de
decisiones, transmisin ordenada de ideas con un fin, capaz de dirigir, de motivar, de promover
cambios, etc.
Una de las definiciones, que al parecer integra ms elementos y se adapta ms al entorno del
Ingeniero en Telemtica podra ser la de Crandall, Robert (s.f.), presidente de American Airlines que
dice: creo que el lder ideal para el Siglo XXI ser aquel que cree un ambiente que estimule a todos
los miembros de la organizacin a desplegar sus capacidades y a alcanzar una visin compartida, que
d a las personas confianza para llegar, como nunca antes, ms lejos y ms rpido, y que determine
las condiciones para que sus empleados sean ms productivos, ms innovadores, ms creativos, y
para que sientan que tienen un dominio de su propia vida como jams soaron que fuera posible.
Al final de cuentas lo que se busca es que comprendas dos aspectos, el primero de ellos, que
liderazgo no est vinculado con el puesto asignado (si soy jefe entonces soy lder), hay que ser
conscientes de la diferencia entre en liderazgo y el cargo que ocupamos, aunque en ocasiones el uno,
nos lleva al otro; el segundo aspecto es que no hay un estilo nico de liderazgo ni una sola manera de
ejercerlo, en la siguiente parte, revisaremos los diversos estilos de liderazgo y sus caractersticas con
la intencin de que vayas identificando hacia dnde se orienta tu personalidad y estilo.
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En el siguiente cuadro se muestran algunas caractersticas de estos tres estilos:
En funcin a las caractersticas anteriores se puede afirmar entonces que, en un grupo de trabajo bajo
el liderazgo autoritario slo se trabaja cuando el lder est presente y, como no hay consideracin de
los integrantes, la gente tiende a mostrar apata, frustracin y aunque pudiera ser un objetivo de
inters comn, los integrantes del equipo pueden mostrarse renuentes por las condiciones de trabajo.
Bajo el esquema de liderazgo liberal o laissez faire, no hay una estructura en el trabajo, hay prdida de
tiempo al no tener una orientacin y estructura definida, los integrantes del equipo, a menudo, intentan
aportar al objetivo, sin embargo, como no hay una coordinacin, se invierte tiempo en las discusiones y
los resultados son pocos a pesar de que se ve movimiento en el grupo.
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Por ltimo, en el grupo que muestra liderazgo democrtico, todos los integrantes se sienten parte del
equipo y se sienten motivados para participar y contribuir. Existe comunicacin directa, fluida y el
trabajo continua estando el lder o no, pues los integrantes del grupo saben lo que tienen qu hacer y
para qu.
Como observars, el estilo ms recomendado, segn este esquema, es este ltimo pues involucra a
los integrantes, los hace partcipes y se sienten motivados para colaborar.
Otro estilo de liderazgo es el liderazgo paternalista; al pensar en este estilo, nos puede venir a la
mente lo que es un padre, donde ste debera buscar la proteccin, el desarrollo y la independencia
de los hijos, el padre se da a s mismo para que los hijos obtengan lo necesario; sin embargo, el
paternalismo como estilo de liderazgo se refiere a que el padre o lder, necesita de los hijos para
existir y por lo tanto, tendr la necesidad de mantener a todos bajo su autoridad, control y rigidez para
que se cumpla lo necesario para que el lder contine sindolo, sin permitir que los integrantes del
equipo sobresalgan. Este estilo de liderazgo no es del todo negativo, slo hay que enfocar
adecuadamente los objetivos de trabajo para evitar, igual que un mal padre, resolverles todos los
problemas a los hijos ya que al final de cuentas los estar haciendo dependientes en todo momento.
El lder emprendedor es aqul que cuenta con los conocimientos, habilidades y motivacin necesaria
para visionar opciones de crecimiento, generacin de empresas, de nuevos proyectos, impulso a la
industria, visin de negocios, para ser un lder emprendedor es sumamente importante tener la
capacidad de percibir el impacto del entorno (social, familiar, poltico, econmico) y adaptarlo y
proyectarlo de manera tal que genere beneficios para la industria en la que trabaja o su entorno social.
Ms an, cuando hablamos de liderazgo proactivo, pensamos en una persona que adems de
emprendedor, tiene la capacidad de encontrar la manera y el camino de cmo llevar a cabo los
proyectos y poner en marcha las ideas, pero adems tiene un alto sentido de flexibilidad y de
consideracin del riesgo para prevenir situaciones de contingencia. Podramos decir, en cierto modo,
que la proactividad debe ser una competencia o caracterstica que el emprendedor debe tener.
Los conceptos de liderazgo ejecutivo y liderazgo institucional, estn ms enfocados hacia el rol que
desempea una persona en un puesto definido, al hablar de esto, consideramos que el puesto por s,
da el liderazgo y est quien est, ciertas posiciones en la organizacin representan impacto en la toma
de decisiones, esto es hablamos de habilidades directivas o gerenciales. En todo caso nos referimos a
que el lder debe ajustarse a las caractersticas para estar a la altura del puesto, debe actuar de
manera congruente y ganarse el respeto de los empleados a travs de acciones y decisiones
adecuadas.
Como vimos anteriormente, si el respeto no se gana por las acciones, podra entrar en juego el
liderazgo autocrtico en donde la autoridad se ejerce a travs del poder y del temor. Lo ideal es
conocer a fondo el cargo y hacer uso de todas las caractersticas de liderazgo que hemos estudiado
para ir aprendiendo a manejar el puesto e ir ganando autoridad y respeto con las acciones
realizadas; en este caso las habilidades indispensables son las de motivacin de personal y
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coordinacin de grupos para llevar adelante las actividades y visin emprendedora que ayuden a
definir un rumbo exitoso para la organizacin.
Finalmente, cuando nos referimos al liderazgo natural, es el cierre o conclusin de todos los dems
estilos. Este estilo se refiere ms bien a la congruencia que debe haber entre nuestro actuar, nuestro
hablar y nuestro pensar, no podemos slo decir que somos lderes o sentirnos como tales si no
actuamos en funcin de liderazgo. Nuestros principios, valores y tica deben estar en funcin del
liderazgo pensado en buscar el bien comn y beneficio en nuestro entorno. Es hacer del liderazgo un
estilo de vida, algo que nos represente y caracterice como profesionistas y como personas. Es pensar
en estrategias de trabajo y de accin enfocadas en las personas, en el ambiente, con la intencin de
aportar, en cada momento aspectos positivos en nuestro entorno.
Liderazgo natural se refiere tambin a lo que comentbamos en la introduccin de esta unidad, que es
que todos podemos ser lderes, todos contamos con caractersticas y habilidades para serlo, hay
momentos especficos que implican toma de decisiones y realizar acciones que nos pueden
representar ser lderes en dicha situacin, la conclusin sera, estar conscientes de que todos tenemos
la capacidad de ser lderes, lo importante es tener una actitud congruente y prepararnos en todos los
aspectos (emocional, intelectual y fsicamente) para que cuando ese momento se presente, sentirnos
preparados para desempear la funcin de liderazgo bajo el esquema que mejor nos convenga en
funcin de nuestra personalidad.
1.1.2. Motivacin
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Las teoras de la motivacin buscan explicar por qu y en qu forma la conducta humana se activa en
cierta direccin. Las personas normalmente escuchan piezas musicales porque les gusta; juegan un
deporte porque les gusta; hay algo interno que los hace ir al cine, asistir a una fiesta. Nadie y nada los
obliga. Esto es la motivacin intrnseca, viene de adentro. Nadie nos obliga ver a las chivas del
Guadalajara o a las guilas del Amrica, aunque pierdan, si lo hacemos es porque nos gusta.
El trabajo, en algunas ocasiones, puede no ser grato, puede no gustarnos. En estos casos,
seguramente preferiremos las vacaciones. Pero si necesitamos el dinero y por eso trabajamos, si nos
disgusta pagar el predial o renovar la licencia, pero los necesitamos y por esa necesidad los pagamos,
entonces estaremos hablando de que la motivacin es extrnseca, viene de afuera.
La motivacin en si puede definirse como una fuerza que acta sobre nosotros o dentro de nosotros
para hacer algo, conseguir un objetivo, ir en cierta direccin. Cul es ms importante? Cul mueve
con mayor mpetu?
En ocasiones, algunos sostienen que actuamos de cierta manera movidos por impulsos y aspiraciones
propias de nuestra naturaleza, que llevamos en nuestro ser, en nuestros genes. Todos necesitamos
comer, todos necesitamos que nos quieran, todos necesitamos, de alguna manera, ser importantes.
Est en nuestra naturaleza de seres humanos la necesidad de comer, de ser estimado, de ser
importante.
Tener un automvil ltimo modelo no es una necesidad; es una aspiracin, un deseo, un inters, por
ejemplo, nadie se muere por no tener un Jaguar; ser el mejor atleta o maestro es un ideal, una
aspiracin, un inters. Un individuo puede tener inters por una casa; tener un coche puede ser el
inters de otro individuo; un tercer individuo puede tener inters en invertir para su futuro. Cada ser
humano tiene intereses diferentes y por estos intereses trabaja, estudia, o hace lo necesario para
satisfacerlos. Estos intereses no son impulsos innatos como las necesidades; stos son ideales,
aspiraciones, objetivos y, en consecuencia, procesos de la mente, procesos cognitivos.
Qu nos mueve ms? Los impulsos innatos, las necesidades o los intereses, ideales y aspiraciones
que construimos? Tal vez los motivos de contenido (necesidades) y los motivos de proceso (ideales,
aspiraciones, intereses) se complementen. Tal vez no sean diferentes y solamente se vean desde
diferente perspectiva.
En ltimo trmino, el propsito de la conducta de una persona es satisfacer una necesidad o lograr
algo que le interesa. Ser reconocido, pertenecer a un grupo, sentir seguridad (necesidades) o pasar un
curso de capacitacin, aprender, lograr ser el (la) mejor (intereses) son los motivos de la conducta, son
los que nos mueven a hacer algo, a comportarnos de una manera y no de otra.
Si queremos convertirnos en motivadores, debemos entender los sistemas que motivan a los que nos
rodean. Ningn viento es favorable para quien no sabe a dnde quiere ir.
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los que nos rodean la idea de que es un trabajo importante, necesario; nuestro esfuerzo ser intil si
no los motivamos a que aporten y realicen la tarea.
Algunas de las estrategias que propone Guillermina Baena (2005) para promover la motivacin en los
que te rodean son:
Responder de manera comprensiva ante cualquier situacin.
Entrevistarse con los integrantes del grupo para conocer el sentir de cada uno.
Hablar cara a cara cuando hay alguna inconformidad para tratar de solucionar el problema al
momento.
Enfrentar los problemas ya sean laborales o personales para apoyar a los integrantes del
equipo.
Analizar las causas de la desmotivacin en el equipo considerando que las causas pueden ser
incluso fsicas o emocionales.
Ser orientador(a) de los integrantes del equipo para convertirse en una persona confiable.
Fomentar el trabajo en equipo, tratando de limar asperezas entre los integrantes y orientando
los esfuerzos hacia los objetivos colaborativos.
1.1.3. Negociacin
Si pensamos en el concepto de negociar desde un sentido general, deberamos concluir que pasamos
gran parte de nuestra vida negociando, con nuestra pareja, con nuestros hijos, con los compaeros de
escuela o trabajo, con los amigos; considerando que se busca la manera de conciliar diferencias
iniciales e incluso resolviendo situaciones como fricciones y conflictos, surgidos muchas veces por la
misma relacin interpersonal.
Si pensamos ahora que buscamos profesionales que potencialicen su liderazgo, estaramos hablando
de que deber contar con los conocimientos, herramientas y habilidades para negociar y lograr el
cumplimiento de los objetivos institucionales, personales, familiares, etc.
Tomando esto como principio diramos entonces que negociar es llevar a cabo un acuerdo con una u
otra parte, que puede implicar diversos aspectos como: necesidad, diferencia de intereses y que existe
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la condicin de conciliar la diferencia de criterios o percepciones, teniendo en cuenta que, en
determinado momento, habr que ceder y, en otros, la otra parte debera ceder para buscar el
beneficio comn.
Cuando pensamos en negociacin, deberamos aceptar que las habilidades para negociar, se
aprenden y slo se aprendern a base de ensayo y error donde uno mismo va conociendo cada vez
mejor, lo que puede ofrecer, la manera de desarrollar alternativas, de manejar trueques o visualizar
salidas colaterales dependiendo de la situacin que se vaya dando, es decir, no se negocia de la
misma manera entre hombres o mujeres o entre hombre y mujer; tampoco es el mismo proceso
cuando la negociacin es entre personas de diferente nivel jerrquico en la organizacin, ni cuando
hablamos de personas de personas de diferentes culturas o preparacin. Todo esto se va aprendiendo
y parte de los aspectos a considerar debera ser el que las partes involucradas en la negociacin
deben sentirse cmodas con el resultado.
Esto es muy importante para que una negociacin se d, aunque tambin hay que tener en cuenta que
las negociaciones no siempre se resuelven en el momento, hay ocasiones en las que vale la pena
aplazar la decisin y no aferrarse a resolverlas de manera inmediata, pues podran tomarse decisiones
apresuradas que generen conflictos posteriores.
a) Plan: Investigar a las otras partes, fijar objetivos, tratar de proponer opciones y hacer
trueques, prevenirse ante las posibles preguntas y anticipar las respuestas a cada una de
ellas.
b) Negociaciones: Hay que establecer una buena comunicacin y concentrarse en los
obstculos, no en la persona; dejar que la otra parte realice la primera oferta, escuchar y
hacer preguntas tratando de satisfacer las necesidades de la otra parte, para de esta forma,
no ceder tan pronto y poder pedir algo a cambio.
c) Aplazamiento: No siempre se resuelven las negociaciones en el momento, si se da el
aplazamiento es porque la otra parte propone que se aplace y uno acepta o viceversa,
cuando es necesario reflexionar sobre alternativas o nuevas propuestas, definiendo con
claridad en el momento la fecha para retomar el punto sin dar pie a confusiones o
ambigedades.
d) Acuerdo o Desacuerdo: En caso de llegar a un acuerdo, formalizar el cierre y ratificar lo
acordado. Si no se logra llegar a un acuerdo hay que tratar de averiguar por qu para
considerarlo en negociaciones futuras.
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1.1.4. Coaching
Cuando hablamos de equipos de alto desempeo, cosa que haremos ms adelante en la asignatura,
estamos hablando de un conjunto de personas cuyos objetivos, motivaciones, aspiraciones coinciden
en el logro de unas metas, donde todos se sienten parte de y se sienten importantes en la toma de
decisiones.
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Actividad 2. Glosario
4. Una vez que el glosario est integrado en su totalidad, utilzalo como material de
referencia para dar respuesta al cuestionario llamado Liderazgo que te dar tu
Facilitador(a). Debers dar respuesta a las 5 preguntas integradoras en un
documento de procesador de palabras de tu preferencia (Word, Open office, etc.) y
enviarlo va aula virtual, en el rea de tareas.
Como conclusin de esta actividad debers realizar un documento con las siguientes
caractersticas:
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glosario y los temas estudiados pero debe mostrar una construccin
estructurada, sustentada y original. (No copiar y pegar).
Aprender a identificar y manejar conflictos nos dar, sin duda, elementos para conducirnos de mejor
manera en nuestra vida en general, ya que como vimos en el subtema de negociacin, todo el tiempo
nos sometemos a relacin con otras personas y algunas ocasiones stas son buenas y otras no tanto,
pero lograr identificar un conflicto cuando se presenta y an mejor, saber prevenirlo teniendo en cuenta
los estados anmicos y emocionales de los colaboradores, nos dar fundamentos para desenvolvernos
de mejor manera y ser ms productivos.
Una vez que conozcamos y dominemos estas cualidades, nos convertiremos en agentes de cambio y
abordaremos, de manera muy general, lo que es y lo que implica ser agente de cambio y administrar
en funcin del cambio; seremos capaces, no slo de visualizar posibilidades de cambio y los riesgos
que esto conlleva, sino de desarrollar planes y programas de adaptacin al cambio por parte de los
colaboradores para que esta situacin sea llevadera y vista con ojos positivos para bien de todos.
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1.2.1. Manejo y tipo de conflictos
Las personas que muestran una conducta atpica pueden, a su vez, clasificarse tambin en dos
grandes grupos o categoras. La primera categora est formada por los que muestran una conducta
atpica derivada de su temperamento, carcter o de las circunstancias; no estn cometiendo algo que
deba ser castigado, pero su conducta se desborda. Por lo general son impacientes, irrespetuosos y, en
ocasiones, agraden verbal y hasta fsicamente. Estas personas muestran un comportamiento irregular
o desbordante. La segunda categora de personas que muestran un comportamiento atpico suele
estar formada por personas que han decidido actuar contraviniendo lo establecido, la norma, los
procedimientos. Son las personas que no quieren cumplir con sus funciones, que encuentra
dificultades en todo, que tienen actitudes negativas.
nicamente con fines de clasificacin, las personas colaboradoras o trabajadoras, pueden agruparse
en tres categoras o grupos:
Los individuos que muestran conductas tpicas regulares, por definicin, no crean problemas,
situaciones difciles o conflicto. Como individuos y personas, deben tratarse con respeto. No hay
ninguna razn para no hacerlo. Como lderes, siempre deben mostrar la calidad y los principios que
norman su organizacin o equipo de trabajo.
Los individuos que muestran conductas atpicas desbordantes pueden crear una situacin difcil, un
conflicto de alguna naturaleza. Ante estas circunstancias, el lder debe contrarrestar o neutralizar los
efectos de esa conducta que puede convertirse en un problema.
Finalmente, los individuos que muestran conductas atpicas riesgosas pueden crear una situacin no
solo difcil, sino tambin de riesgo y potencial peligro, un conflicto mayor. Por estas razones, el lder
debe tener la capacidad de controlar el conflicto y el posible riesgo, es decir, identificar, analizar y
canalizar, de acuerdo con ciertas estrategias, el tratamiento del conflicto que pueda presentarse.
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Es obvio que el primer grupo no requiere de mayor atencin, pues no crea problemas. El lder solo
debe comportarse con respeto y dignidad, como su funcin se lo pide.
Los individuos que muestran conductas desbordantes y los que muestran comportamientos riesgosos
pueden crear situaciones difciles, conflictos, y requieren atencin. La cuestin radica en el hecho de
que, la mayora de las veces, se requiere de mucha prctica para distinguir cules son las
motivaciones de la persona que causa la situacin difcil.
Esta seccin tiene como objetivo contribuir a desarrollar las competencias requeridas para esta labor,
la de resolver conflictos y situaciones difciles.
La primera pregunta que surge es: cmo identificar un conflicto?, un conflicto puede ser Intrapersonal
(consigo mismo), interpersonal (con otra persona), intergrupal (entre grupos), internacional (entre
pases) y llamaremos conflicto a todo aquello que provoca un desacuerdo entre las partes para llegar a
un objetivo comn; es decir, normalmente los conflictos se generan cuando hay un objetivo de inters
comn, pero se contraponen las maneras de resolver el camino para llegar a l.
Ante esta situacin, diramos que la negociacin ya se intent y no funcion, la manera de detectarlo
es cuando se empiezan a identificar acciones, conductas o emociones atpicas de la contraparte hacia
lo establecido. Cuando ya el conflicto se ha identificado, el procedimiento a seguir para abordar un
conflicto sera de la siguiente manera:
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proyecta nuestro cuerpo, siendo conscientes, en todo momento de afrontar las
consecuencias que la negociacin pueda traer y, sobre todo, cuidndose mucho de no
realizar promesas que no son factibles de llevar a cabo.
5. Anlisis de la negociacin. una vez que se ha tratado el conflicto bajo los pasos
siguientes, hay que concretar lo planteado, realizando un anlisis en funcin de si fueron
considerados todos los fundamentos de ambas partes, de si la solucin ser en bien
comn, hay que reafirmar los acuerdos de manera formal y definir la metodologa y pasos a
seguir para el cumplimiento de los acuerdos.
Cuando se piensa en conflicto, normalmente se le da una connotacin negativa, sin embargo, los
conflictos es algo que se presenta en el comn de los mbitos laborales, en la mayora de los casos,
los conflictos pueden ser positivos o negativos, en el sentido de que, dependiendo de la manera de
solucionarse, pueden ser positivos o negativos para la organizacin.
En funcin al perfil que se maneja en esta asignatura, hablamos de que buscamos lderes que no
evadan los conflictos, por el contrario, que estn preparados para abordarlos de la mejor manera,
conscientes de que pueden presentarse en cualquier momento y que hay que afrontarlos y buscar
soluciones productivas. Por otro lado, siempre estar consciente de que los conflictos laborales deben
ser laborales y no llevarlos al mbito personal de relaciones pues se complica el asunto y, cuando el
conflicto se da de manera personal, buscar alternativas y estrategias que nos ayuden y fortalezcan en
la parte de la reflexin y el perdn para evitar, en la medida de lo posible, afectar las relaciones
personales que impacten en el mbito laboral.
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c) Reflexin. Cuando nos damos cuenta de que ya est pasando y de que, si lo pensamos
bien, posiblemente no sea tan malo o si lo es, analizamos la situacin y nos damos cuenta
de que, aunque no estemos de acuerdo por completo es algo que tenemos que hacer.
d) Aceptacin. finalmente, sea o no de nuestro agrado el cambio, terminamos por aceptarlo y
adaptarnos a l.
Al analizar cada una de estas opciones y, teniendo en cuenta que buscamos lderes proactivos,
agentes de cambio, reflexionamos que lo que se busca es profesionales que tengan la visin para
emprender estrategias que desarrollen a las organizaciones y con ello sin duda, se lleva de manera
implcita la constante que es el cambio, porque el cambio es algo necesario debido a la rpida
evolucin de las tecnologas, de los procesos, de las necesidades sociales, de las condiciones
ambientales; todo est en constante evolucin y cambio, por lo tanto, pensar en empresas u
organizaciones estticas es una situacin irreal.
Tener en cuenta estos motivos, nos da la ventaja sin duda de cmo ir anticipando las diversas
reacciones de las personas y estar conscientes de que la mejor manera de implementar un cambio es
de manera planeada y bien estructurada, manteniendo en todo momento, un sistema de comunicacin
fluido y eficaz que permita ir convenciendo a las personas que nos rodean sobre los beneficios de
contar con una administracin enfocada en el cambio.
Lussier (2006) plantea un el cambio como un proceso, es decir como una secuencia ORDENADA de
pasos a seguir para implementar y afrontar efectivamente un cambio, este proceso radica en 3 etapas
como se muestra a continuacin:
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acten segn la visin.
6.- Generar triunfos a corto plazo.
7.- Consolidar las ganancias, crear un
cambio mayor.
En general, la secuencia de pasos visualizada por Lussier lo que nos muestran es que, en primera
instancia, hay que acostumbrar a la organizacin a los cambios continuos desarrollando una estrategia
de adaptacin rpida a los cambios y para ello, se requiere de una comunicacin fluida en todos los
niveles para contar con el apoyo y que todos sepan hacia dnde gira la organizacin.
El tercer aspecto es que, si se muestra un programa de avances bien estructurado, mostrando los
logros del cambio a corto, mediano y largo plazo, crear un sentimiento de satisfaccin en todos los
involucrados y el inters por continuar participando en el proceso.
Con esto cerramos esta unidad, teniendo en cuenta que los lderes que se requieren para las
organizaciones hoy en da son los que son capaces no slo de generar los cambios, sino de visualizar
los riesgos que habr en cuanto a la respuesta de los que colaboran en la organizacin y tiene la
capacidad de ir acompaando en el proceso de cambio a las personas, teniendo la habilidad de ir
identificando los posibles obstculos, barreras o consecuencias que pueda tener e irse anticipando a
las soluciones.
Ahora que ya conocemos los conceptos bsicos de los diversos estilos de liderazgo y su
proyeccin en aspectos como la motivacin, la negociacin y el coaching, nos interesa
que identifiques tu propio estilo de liderazgo, con la intencin de que, al hacerte
consciente de l, identifiques y desarrolles las estrategias y herramientas que te pueden
ayudar a potencializar estas caractersticas de forma positiva.
1. Ingresa, en el aula, al Test sobre estilos de liderazgo y elige las respuestas que
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correspondan, posteriormente el mismo sistema te enviar la respuesta sobre el estilo
de liderazgo que predomina en tu personalidad.
2. Una vez que tengas el resultado sobre tu estilo de liderazgo, ingresa nuevamente al
foro mencionado en la Actividad 1 y en l debers encontrar una nueva lnea de
discusin llamada Estilos de liderazgo, en ella comparte con tus compaeros(as), el
resultado que te arroj el test y comenta, brevemente, si ests de acuerdo con el
resultado, en funcin de las caractersticas vistas en el contenido de la unidad y por
qu?
Esta actividad ser considerada como cumplida cuando el hayas realizado el test referido
y plasmes tu resultado en el foro mencionado. Adems del estilo de liderazgo
predominante que debers compartir, se solicita hacer una reflexin y comentario sobre
el grado de identificacin con el resultado. Esta respuesta deber estar sustentada en las
caractersticas de cada estilo de liderazgo presentado en la unidad.
Te recomendamos realizar una conclusin al trmino de esta etapa dentro del mismo
Foro en donde compares tu aprendizaje para darte cuenta qu tanto ha cambiado tu
percepcin acerca del liderazgo.
Una vez que se ha abordado el contenido de la unidad donde has revisado y comprendido
la parte terica de la misma, buscaremos la manera de poner en prctica lo aprendido a
travs de la resolucin de un caso simulado dando respuesta a las preguntas en funcin
de tus nuevos conocimientos y del estilo de liderazgo que te caracteriza.
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1. Lee con atencin el caso propuesto que tu Facilitador(a) te har llegar y, en funcin
con lo aprendido hasta ahora, responde a las preguntas adjuntas en un
documento independiente.
Autorreflexiones
Cierre de la Unidad
Con los conocimientos adquiridos has identificado diferentes estilos de liderazgo con sus
respectivas personalidades y conductas, tanto en las personas que te rodean como en los
personajes pblicos que de alguna manera, han causado un impacto en tu entorno social y
cultural. Aunado a lo anterior y de manera introspectiva, el poder identificar las caractersticas
propias de un lder, te ayudar a ser un agente de cambio en la medida que puedas mejorar tu
capacidad de negociacin, enfrentar y manejar conflictos, as como coordinar grupos de trabajo.
Ahora con la adquisicin de conceptos eres capaz de identificar algunas funciones de un lder
dentro de una organizacin que facilitarn el hallazgo de posibles soluciones implicadas en
cuestiones de direccin y liderazgo.
Fuentes de consulta
Bibliografa bsica
Acosta, J. M. (2011). Dirigir Liderar, Motivar, Comunicar, Delegar, Dirigir Reuniones, ESIC
Arias, G., F. (2008). Metodologa de la Investigacin, Trillas.
Lussier, R. y Achua, C. F. (2006). Liderazgo, Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades,
Thomson.
Bateman, T. S. y Snell, S. (2009). Administracin: liderazgo y colaboracin en un mundo
competitivo, McGraw-Hill.
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Bibliografa complementaria
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