INTERNATIONAL JOURNAL OF

PROJECT
MANAGEMENT
International Journal of Project Management 25 (2007) 328336
www.elsevier.com/locate/ijproman

A new framework for understanding organisational

project management through the PMO
Monique Aubry *, Brian Hobbs 1, Denis Thuillier 2

School of Business and Management, Department of Business and Technology, Universite du Que bec a` Montreal, Canada

Abstract

Este trabajo presenta una contribucin terica al estudio de la gestin de proyectos organizacionales y de la gestin de proyectos (PMO). El PMO ya no debe
considerarse una isla aislada dentro de una organizacin. Es nuestra premisa que el PMO es parte de una red de relaciones complejas que vincula la
estrategia, los proyectos y las estructuras y as es un punto de entrada en la organizacin para estudiar las fundaciones de la gerencia de proyecto de
organizacin. Argumentamos que el estudio de tales relaciones complejas dentro de una organizacin debe alejarse del enfoque positivista tradicional a un
nuevo marco conceptual. El marco terico propuesto se basa en tres campos complementarios: la innovacin, la sociologa y la teora de la organizacin, para
formar una comprensin innovadora del PMO y la gestin del proyecto organizacional.
2007 Elsevier Ltd and IPMA. All rights reserved.

Keywords: PMO; Organisational project management; Innovation; Organisation theory

1. Introduction El PMI y el IPMA han con fi rmado la expansin del campo de la

1. Introduccin
La innovacin juega un papel importante en el lugar que ahora
tiene la gestin de proyectos en las organizaciones. El
crecimiento de una empresa est asociado con su capacidad
para renovar constantemente su cartera de productos. Al mismo
tiempo, existe una presin econmica para reducir el tiempo de
comercializacin. Ambos conducen a un aumento del nmero
de proyectos realizados simultneamente dentro de las
empresas y, en consecuencia, a la complejidad de su gestin
[1]. Estn surgiendo formas innovadoras de organizacin [2] y
no es de sorprender que vayan surgiendo algunos conceptos
relacionados con la gestin de mltiples proyectos en la
literatura de gestin de proyectos: gestin de programas y
carteras [3,4], proyectos o proyectos Organizacin [5,6] y
gestin de proyectos [7].
*
Corresponding author. Tel.: +1 514 987 3000x4658; fax: +1 514 987
3343.
E-mail addresses: aubry.monique@uqam.ca (M. Aubry), hobbs.
brian@uqam.ca (B. Hobbs), thuillier.denis@uqam.ca (D. Thuillier).
1
Tel.: +1 514 987 3000x3721; fax: +1 514 987 3343.
2
Tel.: +1 514 987 3000x7783; fax: +1 514 987 3343.
gestin de proyectos ms all de un enfoque en la gestin de
proyectos para abarcar la gestin de programas, carteras y
organizaciones que alcancen sus objetivos estratgicos a travs de
proyectos, programas y portfolios, Gestin de proyectos
organizacionales ''. El objetivo de la gestin de proyectos
organizativos no es slo entregar los proyectos a tiempo, segn el
presupuesto y de conformidad con las especificaciones tcnicas y de
calidad. El objetivo es crear valor para el negocio.
Una revisin de la literatura no proporciona una clara
conceptualizacin o definicin de la gestin del proyecto
organizacional. Lo que observamos globalmente es que la actual
literatura sobre gestin de proyectos carece de dos elementos:
fundamentos tericos y modelos empricos vlidos y verificados. Los
dos estn relacionados. La literatura actual presenta una importante
tendencia profesional dirigida a resultados a corto plazo. Aunque
existen varios modelos, la mayora de ellos todava tienen que
someterse a un slido proceso de validacin emprica. Estos
elementos llevan a la necesidad de una investigacin dirigida a la
sub-Estructuras organizativas de gestin de proyectos

0263-7863/$30.00 2007 Elsevier Ltd and IPMA. All rights reserved.

doi:10.1016/j.ijproman.2007.01.004
Y la dinmica a travs de la cual la gestin de proyectos contribuye
al desempeo organizacional.
Revisaremos la literatura actual sobre conceptos relacionados. A
continuacin, trataremos de definir el concepto de gestin de
proyectos organizacionales y el lugar que el PMO tiene en l. Por
ltimo, proponemos un marco bsico que apoyar la exploracin de
la gestin de proyectos organizativos utilizando el PMO como puerta
de entrada a la organizacin. Como sugiere Van de Ven en
"Scholarship Engaged", la tarea crtica es adoptar y utilizar los
modelos, las teoras y los mtodos de investigacin que son
apropiados para el problema de la investigacin y la pregunta que se
est tratando "[8, p. 7]. Nuestro marco es audaz, ya que se basa en
tres campos tericos: la teora de la innovacin, la sociologa y la
teora de la organizacin. Utilizando las teoras de la innovacin, nos
basamos en los conceptos de sistemas de innovacin social y teora
de la coevolucin, teniendo en cuenta la historia y el contexto de la
PMO a nivel organizativo y micro. El enfoque de la estructura de la
red y la teora de la red de actores (ANT) provienen del campo de la
sociologa. Ambos se utilizarn para representar la PMO como una
red, la primera en su aspecto estructural y la segunda en el examen
de las relaciones entre los actores involucrados. La conceptualizacin
del desempeo organizacional y del valor del PMO se extrae del
modelo de valores competitivos que permite la coexistencia de una
pluralidad de perspectivas para evaluar el desempeo organizacional.
Juntos, estos conceptos abren nuevas vas para el estudio de la
gestin de proyectos organizacionales. Creemos que este enfoque
ofrece una nueva perspectiva que contribuye a la revitalizacin del
campo de la gestin de proyectos.
El modelo presentado en este trabajo se utiliza como base terica de
una investigacin emprica de la gestin de proyectos
organizacionales [9]. La cuestin de investigacin del trabajo
emprico actual es "Cmo entender el PMO y su contribucin al
desempeo organizacional?" Este trabajo emprico se centra en
organizaciones que realizan proyectos para s mismos y no para
clientes externos. Estas organizaciones han implementado PMOs
como parte de su estrategia para la gestin de proyectos y para
abordar las cuestiones relativas a la gestin de proyectos
organizacionales. El estudio de la gestin de proyectos
organizacionales se facilita en estas organizaciones porque las
actividades de gestin de proyectos tienden a concentrarse ya ser
ms fcilmente visibles en las organizaciones que han implementado
PMOs. La discusin que sigue y el modelo terico son relevantes, sin
embargo, en otros contextos.
2. Revisin de la literatura
La revisin de la literatura tiene por objeto proporcionar una
comprensin de los campos fundadores en los que se basa el marco
conceptual e identificar sus limitaciones en cuanto a proporcionar
respuestas satisfactorias a los problemas actuales. Cinco campos se
analizan en las siguientes secciones: alineacin estratgica, gestin de
programas y carteras, organizacin basada en proyectos, PMO y
desempeoorganizacional
2.1. Alineacin estratgica: una necesidad que se convierte en una
funcin
La cuestin de la alineacin se asocia con la necesidad de unir
carteras de proyectos dispares y proliferantes en un conjunto fiable y
coherente [5]. Esta necesidad de alineamiento estratgico se
convierte en una funcin dentro de la organizacin. Las
organizaciones deben adaptar sus procesos estratgicos para hacer
frente a los cambios en su entorno y deben ajustarse rpidamente
[9]. La gestin de proyectos a nivel estratgico (incluyendo la cartera
de programas y proyectos) se considera un medio para implementar
la estrategia corporativa. La traduccin de la estrategia a programas
y proyectos se reconoce como un proceso central [11]. Sin embargo,
estos autores reconocen que la gestin de la estrategia del proyecto
no es suficientemente explorada en la literatura de negocios y
proyectos. Otras investigaciones empricas recientes muestran que no
todas las organizaciones tienen xito en la vinculacin entre
proyectos y estrategia [12]. Parece que existe una paradoja entre, por
una parte, la conveniencia organizativa de vincular la estrategia y los
proyectos y, por otra, las acciones concretas que las organizaciones
emprenden para alcanzarlas [10].
Una segunda faceta de la alineacin estratgica tiene que ver con la
sinergia creada por la gestin de las relaciones entre proyectos. En
otras palabras, el desempeo relacionado con la gestin del conjunto
va ms all de la suma del desempeo de los proyectos individuales.
La identificacin de los bene fi cios relacionados con la gestin de
estas relaciones se puede encontrar en la literatura especfica
relacionada con el enfoque de la plataforma [1] y con los programas
y carteras de proyectos [10, 13, 14]. Por el momento, estos bene fi
cios pueden ser muy deseables, ya que an no han sido verificados
por slidas investigaciones empricas.
Una tercera faceta se centra en la preparacin para el futuro y rara
vez aparece de manera especfica en la literatura estratgica de
gestin de proyectos. El futuro se contempla desde un punto de vista
operativo, y no estratgicamente, por ejemplo, en relacin con la
evolucin hacia la madurez de la gestin de proyectos [15] y el
desarrollo de competencias de recursos en la gestin de proyectos
[16].
La literatura actual proporciona modelos para el vnculo entre la
estrategia corporativa y los proyectos. Algunos resultados empricos
confirman el papel de la gestin de proyectos en la facilitacin de la
implementacin de la estrategia corporativa. Sin embargo, la
literatura relacionada con la gestin de negocios y proyectos carece
de estudios empricos para describir en detalle los procesos de
traduccin de estrategias desde el nivel corporativo hasta la
ejecucin del proyecto. En resumen, la literatura actual sobre gestin
de proyectos slo cubre parcialmente la amplitud de la alineacin
estratgica..
2.2. Gestin de programas y carteras
No es sorprendente notar cierta confusin en la de fi nicin de
nuevos conceptos, como es el caso en la mayora de los estudios
existentes de carteras de programas y proyectos. La confusin en
esta literatura se deriva de una brecha semntica entre los
significados dados a los conceptos de programa y cartera de
proyectos [10].
 En
330 la subseccin anterior, vimos que et
M. Aubry la al.
alineacin estratgica
/ International Journal se
considera generalmente como una funcin dentro de la organizacin.
La confusin est relacionada con la identificacin de los procesos
responsables de esta funcin y si se trata de procesos de programa o
de cartera. En consecuencia, sus funciones varan dependiendo de las
de fi niciones adoptadas por cada autor.
Los autores que sitan la cartera de proyectos como la principal
interfaz con la estrategia corporativa proponen una cascada desde la
estrategia global hasta las carteras, desde las carteras hasta los
programas, y luego desde los programas hasta los proyectos
individuales [5,11]. En este sentido, los programas estn en el centro
de la cartera de proyectos.
Otros autores que presentan la gestin del programa como el
principal proceso que vincula la estrategia y los proyectos
individuales atribuyen un papel secundario a la gestin de la cartera
de proyectos, a saber, la seleccin de proyectos y el apoyo [3, 4].
Este enfoque de la gestin del programa abarca una realidad ms
amplia que la definicin ms general de un programa como "un
grupo de proyectos relacionados gestionados de una manera
coordinada para obtener beneficios y control que no se pueden
gestionar individualmente" [17, pag. diecisis].
La gestin de cartera se refiere tambin a una enfoque. Varias
metodologas se han propuesto para equilibrar una cartera de
proyectos [18, 19]. En esta perspectiva de gestin de cartera, el
contexto de la cartera de proyectos con- tiene un componente
estructural esencial.
Sin duda, es esencial vincular los proyectos con la estrategia
organizativa y de la literatura se desprende que procesos como la
gestin de programas y la gestin de carteras forman parte de ese
panorama. Pero, al buscar una nueva definicin de gestin de
proyectos organizacionales, ser necesario aclarar el contexto
semntico de la gestin de programas y carteras. La confusin entre
estos conceptos impide que el liderazgo conceptual se produzca y
allane el camino hacia bases slidas. Tanto la gestin de programas
como la gestin de carteras tienen un papel que desempear en la
elaboracin de estrategias. Organizarlos para desempear este papel
es una cuestin importante que lleva a la gestin de proyectos a
estar firmemente anclada en la organizacin.
2.3. Organizacin basada en proyectos o orientada a proyectos
Los trminos organizacin orientada al proyecto o basada en
proyectos y el trmino ms genrico de gestin por proyectos
pueden aplicarse a organizaciones cuyos objetivos comerciales
estratgicos se basen en resultados de proyectos o programas [5].
Este enfoque va ms all de la visin clsica de las estructuras de
gestin de proyectos que responde a la pregunta '' Cmo debemos
administrar este proyecto dentro de nuestra organizacin? '' [20,21].
La literatura clsica de organizacin de proyectos propone tres
posibilidades: organizacin funcional, organizacin matricial y
organizacin por proyecto [17,21].
A contrario, el concepto de organizacin orientada a proyectos se
relaciona con un enfoque estructural global para una ejecucin ms
eficaz del proyecto. Esta cuestin va ms all del examen de la
estricta estructura del proyecto y de la posicin de un determinado
proyecto en la organizacin para abordar el problema estructural
Problema
of Project desde
Management el punto
25 (2007) de vista del nivel organizativo. Esto
328336
conduce a agendas de investigacin que reflejan diferentes escuelas
de pensamiento. Entre otros, Turner y Keegan [22] proponen
considerar la verstil empresa orientada al proyecto como un
conjunto dual de funciones, una de gobernanza y otra de control
operacional.
Dinsmore [23] propuso una visin corporativa del proyecto
Donde la organizacin es vista como una cartera de proyectos e
introduce la idea de gestionar la organizacin por proyectos. En una
investigacin ms reciente, Lampel y Jha [24] exploran la relacin
entre los proyectos y el entorno corporativo usando la construccin
de la orientacin del proyecto. Sus hallazgos iniciales concluyen que
esta interfase es un locus de tensin. La falta de comprensin de las
causas y la dinmica de tensin entre proyectos y organizaciones
lleva a la friccin y el fracaso. Esta visin confirma la necesidad de
arrojar luz sobre la organizacin global donde los proyectos se
realizan en un entorno dinmico junto con las operaciones.
La literatura sobre R&D tambin ofrece una discusin
complementaria sobre las organizaciones basadas en proyectos para
tratar el desarrollo de productos y servicios complejos [25]. Los
estudios de caso presentados por Hobday concluyeron que "un
tamao no lo es todo". En determinadas circunstancias, las
estructuras funcionales o matriciales ofrecen mejores resultados que
las de las organizaciones basadas en proyectos, en particular en la
coordinacin de recursos entre proyectos y en el aprendizaje de toda
la organizacin. Proponen un nuevo tipo, la organizacin dirigida por
el proyecto, para superar los problemas inherentes a la organizacin
basada en proyectos.
La literatura sobre organizacin basada en proyectos tiene dos
limitaciones. En primer lugar, hay una tendencia a centrarse
estrictamente en el problema estructural en lugar de ver la
estructura como parte de un proceso organizacional global. En
segundo lugar, aparte de aquellos que adoptan una perspectiva
econmica, muchos de los trabajos sobre el tema proponen modelos
carentes de fundamentos tericos.
La literatura de la innovacin tambin describe nuevas formas de
organizacin que van ms all de la estructura jerrquica y toman
varios nombres como la creacin de redes [26], N-Form [27],
molecular [28] y celular [29]. Reconoce que coexisten operaciones y
proyectos [30], lo que aumenta la complejidad de su dinmica. Es
esencial volver a una comprensin bsica de la naturaleza de una
organizacin y abordar las nuevas cuestiones relacionadas con la
alineacin estratgica, la gestin de programas y carteras y las
organizaciones orientadas a proyectos o basadas en proyectos. Al
hacerlo, surgirn nuevas fundaciones.
2.4. Descripcin de la gestin de proyectos
El tratamiento de la PMO es relativamente abundante en la
literatura profesional, pero relativamente ausente en la literatura
cientfica [7,13,31-34]. Estos textos tratan principalmente de tres
temas: la justificacin de la existencia de los PMO, sus funciones y
funciones, y las etapas para su implementacin.
Aunque el origen de los PMO se remonta a la dcada de 1950
[35], no es antes de los aos 90 que este concepto realmente tom
forma
 Y se expandi en las formas que vemos hoy [40]. La emergencia y
la necesidad del PMO se asocia con el nmero creciente y la
complejidad de los proyectos en todo el mundo de los negocios que
condujeron a una cierta forma de centrali- zacin [36]. Sin
embargo, la realidad de los PMO es muy divergente. Casi 75
funciones nicas han sido identificadas [37], algunas tradicionales
algunas innovadoras [34]. Un reciente estudio emprico basado en
la descripcin y el anlisis de 500 PMOs documenta esta variedad
extrema, pero no logra encontrar patrones sistemticos o
explicaciones [38]
En este contexto, adoptamos la de fi nicin propuesta por PMI
[17]: "Un organismo o entidad organizacional asign varias
responsabilidades relacionadas con la gestin centralizada y
coordinada de los proyectos bajo su dominio. Las
responsabilidades del PMO pueden ir desde la prestacin de
funciones de apoyo a la gestin de proyectos hasta la
responsabilidad de la gestin directa de un proyecto .
Esta definicin es bastante amplia, pero es esencial que abarque
todas las realidades encontradas empricamente. Las PMO tienen
muchas facetas y la observacin muestra una gran heterogeneidad
entre ellas. Se hacen elecciones entre varias configuraciones de
estructura. Qu funciones? Dnde en la organizacin? Con qu doce factores relacionados con las tres maneras distintas de observar
nivel de autoridad? [9,38] Los fundamentos tericos actuales para
el PMO no responden a estas preguntas.
2.5. Desempeo organizacional
El desempeo es casi siempre la variable dependiente ltima en la
literatura sobre organizaciones en general y sobre el tema de la
gestin de proyectos en particular. El problema es establecer una
relacin fiable entre el desempeo y otras variables a un nivel
comparable de anlisis. Es esencial aclarar el nivel de anlisis.
La literatura de alineacin estratgica introduce el concepto de
niveles en cascada de anlisis del desempeo desde la empresa hasta
los niveles de cartera y programa y finalmente hasta el nivel del
proyecto [11,12]. A veces se evala el rendimiento del proyecto
utilizando criterios de xito. El xito del proyecto se mide por los
objetivos de negocio, mientras que el xito de la gestin del proyecto
se evala en lugar de los criterios tradicionales como el respeto de
los costes, el calendario y la calidad [39].
El desempeo tiene su origen en el viejo parfour- nir francs y se
define hoy como lo que se logra. La etmologa nos lleva
directamente al punto, lo que realmente se logra por la gestin de
proyectos y cmo debemos evaluarlo?
Existen dos tipos de literatura sobre el tema: econmica y
pragmtica. En el primer tipo, los investigadores tratan de demostrar
la contribucin econmica directa de la gestin de proyectos a la
lnea de fondo [40, 41]. Curiosamente, ninguno de estos
investigadores ha podido demostrar convincentemente el valor
econmico de la inversin en la gestin de proyectos. Los resultados
de la investigacin de Ibbs et al. [41] no son estadsticamente
significativas [42]. La clara demostracin de la in fl uencia directa de
la gestin de proyectos en el ROI no es fcil de lograr. Adems, la
reduccin del valor de la gestin de proyectos exclusivamente a los
indicadores financieros
Subestima las principales contribuciones que la gestin de proyectos
aporta al xito organizativo, por ejemplo, la innovacin [43], el
proceso [44] y las personas [45]. Adems, el concepto multifactico
de xito del proyecto es reconocido por varios autores [12, 46].
El segundo tipo de literatura es pragmtico. Se centra en las
propuestas globales emitidas por los consultores con el fin de indicar
la forma de tener xito en la implementacin y gestin de la PMO
[7,13,31]. Los ttulos promueven a veces esperanza para los resultados
econmicos rpidos ligados al PMO, la gerencia avanzada de la
cartera del proyecto y el PMO, multiplicando ROI en la velocidad de
la deformacin. Y sin embargo, todava parece difcil demostrar el
valor del PMO.
El enfoque del cuadro de mando equilibrado se ha propuesto para
evaluar el rendimiento de la gestin de proyectos [47, 48]. Tiene la
ventaja sobre la visin econmica tradicional del desempeo del
proyecto, que abarca cuatro perspectivas complementarias. Sin
embargo, los fundamentos de este enfoque descansan en el ROI.
Estructura la creacin de valor jerrquicamente con valor fi nanciero
en la parte superior [49,50].
Varios autores han abarcado el problema del desempeo en un
enfoque que busca identificar los factores de xito. Cooke-Davies
propone una sistematizacin de factores de xito "reales" derivados
en gran medida de datos empricos [15, 39]. Sugiere un conjunto de
el desempeo: xito de la gestin del proyecto (tiempo, costo,
calidad, etc.), xito del proyecto (beneficios) y xito corporativo
(procesos y decisiones para traducir la estrategia Programas y
proyectos). Adems, Cooke-Davies [15] sostiene que estos tres grupos
estn ntimamente ligados; Las prcticas de los proyectos y
programas corporativos crean el contexto para las prcticas
individuales de los proyectos y programas. Si bien los factores de
xito nos permiten comprender las condiciones a priori en la gestin
de proyectos organizativos, no nos permiten apreciar los resultados
concretos, es decir, el rendimiento.
No hay consenso sobre la manera de evaluar el valor del desempeo
en la gestin de proyectos. El enfoque financiero por s solo no
puede dar una medida correcta del valor de la gestin del proyecto
para la organizacin. El xito del proyecto es una aproximacin vaga
y, como tal, un sistema bastante imperfecto para medir los
resultados. Se necesitan nuevos enfoques para salir de lo que parece
un callejn sin salida. La gestin de proyectos es un campo
multidisciplinario que conduce a una variedad de criterios de
evaluacin.
De la revisin de la literatura en esta seccin parece que hay una
necesidad de renovar la formalizacin de nuestra comprensin de la
gestin de proyectos organizacionales. El enfoque positivista
tradicional y la concentracin de la investigacin en herramientas y
prcticas de gestin de proyectos nos llevan por un camino del que
debemos desviarnos. Adems, las pocas iniciativas tericas
prometedoras que se pueden encontrar sobre el tema deben
integrarse en una visin ms holstica de la organizacin. Nuevos
caminos para obtener informacin y entendimiento deben ser
abiertos desde otros campos tericos. Este es el objeto de nuestro
marco conceptual que ser discutido en la siguiente seccin.
 332 M. Aubry et al. / International Journal of Project Management 25 (2007) 328336
3. La de finicin de la gestin de proyectos organizativos
La innovacin es esencial para la supervivencia de las organizaciones
[51]. Esto significa que la mayor parte de su estrategia es desarrollar
nuevos productos, nuevos servicios o nuevos procesos [52]. Los
proyectos son cada vez ms importantes en la bsqueda de objetivos
estratgicos ambiciosos [11]. Estructuras organizacionales que fueron
diseados para las operaciones regulares son incapaces de entregar
los resultados del proyecto en este contexto turbulento [6, 30]. En
respuesta a estas demandas sin precedentes, surgieron nuevas
formas de organizacin durante los aos noventa, entre ellas la
organizacin basada en proyectos [53]. Los procesos dinmicos de
organizacin / elaboracin de estrategias que se pueden encontrar en
las nuevas formas de organizacin son los que se encuentran en las
formas de organizacin orientadas a los proyectos [53]. As surge un
nuevo orden de cuestiones, a saber, la gestin de proyectos
organizativos.
3.1. Propuesta para una definicin
De lo que se ha dicho en la revisin de la literatura, ninguno de los
temas anteriores proporciona un enfoque global de la naturaleza de
la gestin de proyectos organizacionales comparable al alcance de la
literatura existente sobre gestin organizativa. Si es cierto que la
gestin del proyecto est presente en todos los niveles de la
organizacin, entonces la definicin de la gestin del proyecto
organizacional debe reflejar este hecho. Por lo tanto, proponemos la
siguiente definicin:
"La gestin de proyectos organizativos es un nuevo mbito de
gestin donde las estructuras dinmicas de la empresa se articulan
como medios para implementar objetivos corporativos a travs de
proyectos con el fin de maximizar el valor".
Esta definicin se puede explorar en cuatro partes. En primer lugar,
la gestin de proyectos organizativos es una nueva esfera de gestin.
Ofrece la oportunidad de renovar los enfoques de investigacin
abriendo la puerta a la teora de la organizacin y alejndose de la
investigacin tradicional donde la gestin de proyectos se trata en
un enfoque positivista [54]. Como tal, proponemos que la gestin de
proyectos integre plenamente el campo de la gestin como se ha
sugerido recientemente [55]. Para tener xito en este viaje, es
esencial considerar las cuestiones relacionadas con la gestin de
proyectos como cuestiones de gestin. Hasta hace muy poco, las
organizaciones que buscaban entregar proyectos de manera ms
eficiente y el concepto de organizacin basada en proyectos eran
suficientes para abordar esta cuestin. Ahora, las organizaciones
tienen que ir ms all y tener en cuenta las estructuras, la
responsabilidad y el poder para organizar la gestin de sus
proyectos. La gestin de proyectos organizacionales se refiere a
decisiones de gestin en entornos complejos donde mltiples
programas y carteras se realizan en paralelo con actividades
operacionales.
En segundo lugar, la gestin del proyecto organizacional se refiere a
estructuras dinmicas en la empresa que se articulan. Esto se basa
en el supuesto de que las estructuras son constantemente
cuestionadas y modificadas con el tiempo para adaptarse a la
estrategia en un entorno cambiante. Estrategia / estructuracin
La relacin dinmica entre estrategia y estructura [53]. Estas
estructuras dinmicas se consideran al nivel de la empresa. La
articulacin se refiere al ensamblaje de mltiples entidades
estructurales mviles tales como PMO, gestin de carteras y
programas, junta de gobernanza de proyectos, etc. Juntas estas
entidades forman una compleja red de relaciones que trabajan en
una forma de red invisible a la organizacin grfico.
Tercero, las estructuras dinmicas son vistas como medios para
implementar objetivos corporativos a travs de proyectos. La esfera
de la gestin de proyectos organizativos no sustituye a la gestin
organizacional global. Ms bien representa las estructuras como un
conjunto de medios anclados a nivel corporativo. La implementacin
se refiere a las acciones emprendidas para alcanzar los objetivos
corporativos. Estas acciones son proyectos que estn alineados con la
estrategia corporativa que resulta en la implementacin del proyecto
correcto, es decir, que es efictiva. La definicin es inclusiva ya que
abarca todos los proyectos que se realizan en la empresa, estratgica
y no estratgica.
En cuarto lugar, la gestin de proyectos organizativos ofrece valor a
la organizacin. Se aborda la cuestin de la medida de este valor, si
es cuantitativo o cualitativo o ambos. El concepto de valor permite
conceptualizaciones mltiples del desempeo del proyecto y de la
organizacin.
A nivel mundial, la definicin de la gestin de proyectos
organizacionales hace que el campo de gestin de proyectos forme
parte de la gran ciencia. Reconoce una cierta convergencia entre las
teoras de gestin y organizacin y la gestin de proyectos
organizativos.
3.2. Lmites de la gestin de proyectos organizativos
Otros conceptos de la literatura sobre gestin de proyectos cubren
parcialmente la definicin de gestin de proyectos organizacionales,
pero ninguno ofrece la oportunidad de posicionarlo como una esfera
de gestin. La gestin de los proyectos organizacionales se ha
examinado previamente en el contexto de la evaluacin de la
madurez de la organizacin [56] y el desarrollo de la capacidad de
gestin de proyectos [57]. Ambos enfoques apuntan a identificar las
capacidades relacionadas con la gestin de proyectos a nivel
organizacional. Si bien estas contribuciones son importantes para el
campo de gestin de proyectos, nuestra definicin extiende el
concepto al campo de gestin y no slo a las cuestiones de
capacidad.
El concepto de Negocio del Proyecto ha emergido recientemente y se
define como: "la parte del negocio que se relaciona directa o
indirectamente con los proyectos, con el propsito de lograr los
objetivos de una o varias firmas" [58]. La gestin de proyectos
organizativos se refiere a la esfera de la gestin y no a una parte de
la propia organizacin; Es la gestin de la misma.
La gestin de proyectos organizacionales no requiere transformar a
las organizaciones en la adopcin de una estrategia de gestin "por
proyectos" como en el concepto de gestin de proyectos
empresariales [23, 33] o en una organizacin basada en proyectos
[5]. Reconoce ms bien que las estructuras estn cambiando como lo
hace la estrategia y lo importante es que estn vinculadas entre s en
un proceso dinmico de elaboracin de estrategias y estructuracin.
La gestin de proyectos organizativos es distinta de la gestin de
proyectos definida como un conjunto de principios, estructuras y
procesos formales para la realizacin y gestin de proyectos [59]. La
gobernanza del proyecto en este sentido es un conjunto de medios
(como gestin del proyecto organizacional), pero el acento se pone
en el respeto de las reglas de gobierno que son esenciales en la
gestin de proyectos. Sin embargo, slo se necesita una visin
parcial de la gestin de proyectos organizacionales, que carece de la
dinmica de la estrategia / estructuracin y de la alineacin de los
proyectos con los objetivos corporativos.
Tambin adopta una perspectiva diferente a partir de la bsqueda
de la sinergia entre mltiples proyectos como portfolio [18, 19],
plataforma [60] o gestin de la trayectoria [1]. Synergy agrega valor
y en ese sentido todos los enfoques multiproyecto se toman en
consideracin en la gestin de proyectos organizacionales. Participa
en las decisiones que se deben tomar en la estructuracin de
entidades de gestin de proyectos.
Por lo tanto, esta definicin se refiere a la gestin de la organizacin
y, ms precisamente, a la organizacin. Las estructuras son el
resultado de un proceso dinmico de estructuracin / estructuracin
[53]. La estructuracin / estructuracin de doble cara indica que
existe una estrecha relacin entre los dos elementos. Sin embargo,
no debe interpretarse en el sentido de que la gestin de proyectos
organizacionales se ocupa slo de proyectos estratgicos. Casi todas
las empresas realizaron proyectos no estratgicos como proyectos
obligatorios y mantenimiento.
Por lo tanto, la gestin de proyectos organizativos es un enfoque
nico y novedoso que puede conducir a una mejor integracin de la
gestin de proyectos dentro de la gestin global de las
organizaciones. Puede contribuir al reconocimiento de la gestin de
proyectos en la literatura de gestin global. La siguiente seccin
describe el marco conceptual.
4. Marco conceptual
Se ha definido la gestin del proyecto organizacional y se han
descrito los conceptos relacionados como la alineacin estratgica, la
organizacin basada en proyectos y el PMO. Hemos explicado
nuestro enfoque global de centrarnos en el PMO. Ahora estamos
buscando un marco terico que tenga el potencial de abarcar la
complejidad y la riqueza del tema. Hemos adoptado una ontologa
constructivista donde el PMO es una entidad dinmica construida.
Se han movilizado tres campos tericos para contribuir a la
comprensin del PMO: el sistema de innovacin social, la teora de la
red y el desempeo organizacional (vase la figura 1).
4.1. Sistema de innovacin social
Hemos dicho anteriormente que la innovacin juega un papel
importante en el surgimiento de ambientes multiproyecto. En las
ltimas dos dcadas, los tericos de la innovacin han tenido en
cuenta la dimensin del sistema social de la innovacin [61]. Las
organizaciones no existen en el vaco. Son parte de un gran
nmero de complejos sistemas interrelacionados como el sistema
social, el sistema econmico, etc.
Fig. 1. Organisational project management: a conceptual framework.
en los que la historia juega un papel dinmico. El PMO es visto aqu
como una entidad construida que es parte de un sistema de
innovacin social. Tomando este enfoque dar una visin
completamente nueva de la PMO. En lugar de tener un cuadro ad
hoc, seguiremos la evolucin de esta entidad junto con la evolucin
de su organizacin madre. Nuestro estudio examina los sistemas de
innovacin desde tres perspectivas complementarias: la perspectiva
histrica, la perspectiva co- evolutiva y la perspectiva de una
tipologa de la innovacin.
El contexto histrico se tiene en cuenta en dos niveles de anlisis: la
organizacin y el PMO. La historia de la organizacin proporciona
informacin sobre su origen, su evolucin en su sector econmico
especfico y la evolucin de su estructura organizativa. La historia del
PMO trae informacin sobre prcticas de gestin de proyectos y
estructuras internas de PMO. A nivel mundial, la historia nos
informa sobre cmo una organizacin se ha adaptado a los cambios
en el entorno empresarial.
Contar la historia del PMO no es suficiente para traer una
comprensin general de por qu ocurren los cambios. Tenemos que
mirar ms especficamente los eventos que delimitan los periodos. La
teora evolucionaria ayudara a comprender la evolucin de una
entidad, la PMO, mientras que una perspectiva coevolutiva nos ayuda
a entender la evolucin de la PMO dentro del sistema social de una
organizacin [62]. Esta perspectiva nos permite interconectar
eventos que ocurren en diferentes niveles en la organizacin. Los
eventos se clasifican en tres tipos: tecnolgico, normativo y de
seguimiento de reglas [62]. Los eventos ocurren y co-evolucionan
con el tiempo para facilitar o restringir el desarrollo y la
comercializacin de una innovacin que podra ser radical o
incremental. En el contexto PMO, los eventos estn relacionados con
su legitimidad para hacer reglas (metodologa, estndares, etc.) y
tener otros para seguirlas. La elaboracin de reglas puede dar lugar a
situaciones de tensin entre el PMO y otras unidades funcionales, o
incluso entre el PMO y los administradores de proyectos y
programas. La cuestin es determinar quin impondr las reglas del
juego. Los sucesos que siguen las reglas confirman la normalizacin
del proceso. De hecho, si las reglas son seguidas y aceptadas, indican
una estabilidad relativa hasta que un nuevo evento las rompa. Este
proceso contina una y otra vez con la alteracin entre los perodos
de iniciacin, expansin y estabilizacin.
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La tercera perspectiva se refiere al tipo de innovacin emprendida en
la organizacin. La clasificacin de las innovaciones bajo el alcance se
basa en la propuesta de Schumpeter (1934, citada en [63]) e incluye
cinco reas: producto, proceso, mercado, insumos y organizacin. Sin
embargo, esta primera clasi fi cacin debe completarse con
informacin sobre la fuente de la innovacin: interna a la
organizacin o externa [64].
Las tipologas de proyectos basados en la innovacin se incluyen en
nuestro marco conceptual con el fin de proporcionar un anlisis ms
riguroso de la PMO. Adems, el concepto de un sistema social de
innovacin influye en las elecciones en la estrategia metodolgica
que tiene ms en cuenta la historia de la organizacin y la PMO.
Esta estrategia da como resultado un estudio longitudinal de la
evolucin de las estructuras dinmicas, tal como lo sugiere nuestra
definicin de gestin de proyectos organizacionales. Pasemos ahora
al segundo concepto clave, el PMO.
4.2. El lugar de la gestin de proyectos en el marco conceptual
El objetivo de la investigacin emprica actualmente en curso es
comprender mejor el PMO y su contribucin al desempeo
organizacional. Ya hemos situado al PMO dentro del sistema de
innovacin social sin mirar al propio PMO. Esta seccin tiene la
intencin de proporcionar un marco terico para describir el PMO.
El PMO es tratado aqu como un concepto que nos permite romper
barreras y lmites existentes en la percepcin real de la realidad del
PMO y proponer nuevas vas para mirar este componente dentro de
la gestin de proyectos organizacionales. Conceptualmente hablando,
el PMO es una de las estructuras dinmicas dentro de la gerencia de
proyecto de organizacin. Hemos visto anteriormente que la
literatura actual slo ofrece pocos modelos para describir la realidad
de los PMO, mientras que la investigacin emprica muestra
variaciones que no pueden ser fcilmente explicadas por variables
como la regin geogrfica o el tipo de industria [38]. Sugerimos
tomar el problema de manera inversa: admitir la variedad y tratar de
entenderla.
Para entender mejor el PMO, nos basamos en dos campos tericos
en la literatura relacionada con la innovacin; Ambos se basan en el
concepto de red. El primero es de Hagstro'm y Hedlund [30] y
propone un marco tridimensional para entender la estructura:
posicin, conocimiento y accin. Este marco formaliza la tipologa
multidimensional de la PMO y tiene el potencial de captar la forma
dinmica y no jerrquica en la que trabaja la PMO. La posicin se
refiere a la organizacin estructural de personas y unidades en
trminos de estado formal, situacin y autoridad. El conocimiento
incluye el conocimiento per se y las competencias; Ambos se
distribuyen a lo largo de redes en la organizacin como islas de un
archipilago. Las acciones se refieren a la forma en que se llevan a
cabo las actividades. Se realizan de manera jerrquica o en equipo?
Los roles y funciones del PMO estn sujetos a varias con fi
guraciones establecidas para asegurar la transmisin del
conocimiento y el logro
De objetivos y acciones. Esta parte del marco arroja luz sobre el lado
estructural del PMO al descomponer la complejidad en tres
dimensiones. Pero el PMO crea relaciones entre un gran nmero de
actores (algunos no humanos) involucrados en la gestin de
proyectos.
El segundo campo de la teora trae este aspecto de la relacin a la
vanguardia con la teora de la red del actor (ANT) [65]. En esta
perspectiva, el PMO es un centro de traduccin donde la
informacin de los proyectos proviene de diferentes fuentes y luego
se integra en los entregables intermedios para ser diseminados a
diferentes niveles dentro de la organizacin. Estas actividades de
traduccin dan lugar a debates entre actores y resultan en el
fortalecimiento sucesivo de algunas redes en detrimento de otras.
Esta teora ofrece la oportunidad de identificar redes de actores
diferentes y su propsito en la existencia del PMO. ANT es ahora
ms fcil de usar como una metodologa se ha formalizado en 10
pasos alrededor de la cuestin de la traduccin [66].
Las dimensiones estructurales y la ANT son dos caras de la misma
moneda; Estn estrechamente entretejidos con uno que complementa
al otro. Juntos proporcionan una nueva perspectiva para entender el
concepto clave del PMO. El siguiente concepto clave es el desempeo
organizacional, que ahora vamos a desarrollar.
4.3. Contribucin organizativa del PMO
Hemos visto que la cuestin del desempeo es de gran importancia
en la literatura profesional de la OMP. En un enfoque positivista, el
rendimiento es una variable dependiente resultante de la eleccin
estructural PMO [13]. Se basa en el supuesto de que existe una
mejor estructura de PMO y conduce a mejores resultados que
pueden evaluarse con ROI. En un enfoque constructivista, el PMO y
su contribucin organizativa se construyen juntos durante su
evolucin. Hemos elegido incluir la contribucin organizativa de la
PMO como un concepto que describe la PMO en lugar de
considerarla como una variable dependiente pura.
La conceptualizacin de la contribucin de la organizacin en
nuestro marco conceptual se basa en un "enfoque de valores
competitivos". En este enfoque, la contribucin de la organizacin se
ve como un constructo subjetivo arraigado en los valores y las
preferencias de las partes interesadas [53, 67, 68]. El modelo incluye
cuatro representaciones destinadas a proporcionar una visin general
del desempeo de la gestin de proyectos organizacionales. La
representacin de los objetivos teraputicos integra el valor
econmico para medir el beneficio, la eficiencia de la gestin de
proyectos y el retorno de la inversin. La representacin del sistema
abierto contiene variables que miden el crecimiento y consideran los
bene fi cios del proyecto. La representacin de las relaciones
humanas introduce consideraciones de desarrollo de recursos
humanos, cohesin y moral que son casi invisibles en la evaluacin
corporativa. La representacin del proceso interno capta las medidas
relacionadas con los procesos corporativos relacionados con la
gestin de proyectos, tales como los procesos de programa y cartera
y los procesos de gestin del conocimiento.
Este enfoque examina directamente el aspecto del rendimiento en
lugar de aproximarlo con factores de xito.
El modelo de valores competidores es apropiado para describir la
contribucin del PMO ya que participa en mltiples redes y est en
contacto con proyectos, programas, portfolios, estrategia corporativa
y muchas unidades funcionales. Es ideal para abarcar mltiples
perspectivas sobre la contribucin de la organizacin. Este modelo
captura los parab- genes internos y arroja luz sobre los valores de
la competencia en torno a los PMO. Permite resaltar el valor
predominante atribuido a cada actor dentro de la red PMO a lo
largo de los diferentes perodos de su evolucin.
Existe un patrn subyacente a esta coevolucin? El marco
conceptual que utiliza estos tres conceptos bsicos ofrece el
potencial de descubrirlo y, adems, construir una teora para la
comprensin del PMO y su contribucin al desempeo
organizacional.
5. Conclusin
Este trabajo aporta una contribucin terica que busca renovar el
campo de investigacin de gestin de proyectos. Su objetivo es llenar
parcialmente el eslabn perdido entre la complejidad de la realidad
en la gestin de los proyectos organizativos y el estado actual de los
fundamentos tericos sobre este tema. Adopta un enfoque
constructivista claro en un rea donde la literatura es en su mayora
positivista y limitada a asuntos profesionales. En primer lugar,
hemos definido el concepto de gestin de proyectos organizacionales
del que forma parte el PMO. La gestin organizativa del proyecto
abre el camino para que la direccin del proyecto se convierta en
una esfera dentro de los campos de la teora de la gestin y la
organizacin. A continuacin, proponemos un marco conceptual que
moviliza diferentes teoras de organizacin e innovacin con el fin de
aportar nuevos conceptos que reflejen la complejidad de las
organizaciones donde los proyectos son un componente
estructurante importante.
Tanto los investigadores como los profesionales deberan beneficiarse
de esta investigacin, lo cual puede proporcionar una base ms
slida para comprender los complejos fenmenos de estructuracin /
organizacin en las grandes organizaciones. El marco se est
utilizando y probando actualmente en un estudio emprico
encaminado a "comprender el PMO y sus contribuciones al
desempeo organizacional".
Expresiones de gratitud
Los autores desean agradecer a los revisores por sus comentarios
que nos han permitido impulsar nuestra reflexin sobre el PMO y la
gestin del proyecto organizacional. Esta investigacin est
parcialmente financiada por el Departamento de Investigacin de
Institutos de Gestin de Proyectos.
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