Knowledge Management in Lean Production Systems

Abstracto

La implementacin de sistemas de produccin de Lean es ms que el rediseo de algunos

procesos de produccin. El cambio ms fundamental tiene que ser hecho en conocimiento de las
personas. De lo contrario, los cambios no sern sostenibles. La mayora de los procesos de
ejecucin describen la secuencia de las tareas necesarias, pero no consideran que la integracin
del conocimiento en la organizacin. Por lo tanto, es necesario analizar cmo se pueden describir
los flujos de conocimiento y el conocimiento. La investigacin demostr que una multitud de
diferentes flujos de conocimiento puede ocurrir durante la implementacin de sistemas de
produccin de Lean y que un enfoque descentralizado, cada funcin especfica puede ayudar a
identificar mtodos adecuados de gestin del conocimiento.

1. Introduccin

Empresas de fabricacin se encuentran en una intensa competencia con el fin de ofrecer

productos con la mejor calidad a un costo razonable y con un plazo de entrega mnimo.
Innumerables puntos de referencia son realizadas por empresas de consultora e instalaciones
cientficas. Probablemente el punto de referencia ms reconocido fue el Programa Internacional
de Vehculos de Motor (IMVP) que se llev a cabo por el Instituto de Tecnologa de Massachusetts
en la dcada de 1980. La investigacin puso de manifiesto la superioridad de las empresas
manufactureras japonesas, especialmente Toyota. Por otra parte, los autores describen los
principios bsicos de la denominada gestin de tamao reducido. [1], [2] Al mismo tiempo, el ex
ingeniero de Toyota y fundador del Sistema de Produccin Toyota (TPS) Taiichi Ohno publicaron
sus experiencias en el desarrollo y mejora de los procesos en Toyota. [3] De esta manera, los
fundamentos tericos de la magra deberan haber sido ampliamente extendido.

Empresas occidentales empezaron a poner en prctica algunos de los principios identificados, pero
no lograron los resultados esperados. Tom aos para descubrir que haban aplicado los principios
aislados, pero puesto en prctica un sistema integrado. implementacin Lean result ser ms de
un proyecto de mejora comn. Empresas de produccin y luego trataron de implementar sistemas
de produccin ajustada holsticos con el fin de lograr resultados ms sostenibles. Sin embargo, la
mayora de las implementaciones de LPS todava estn a la altura de las expectativas. Varios
autores identificaron que muchas empresas se centran en los elementos visibles de LPS como
mtodos y herramientas y tienden a cambiar los diseos y procesos de su produccin. Sin
embargo, los factores crticos para el xito sostenible de los sistemas de produccin son por lo
general ms bien relacionados con las personas que la tecnologa relacionada. [4], [5]

Cinco causas fundamentales de haber sido identificados los obstculos comunes, que tienen que
ser adaptados a las necesidades especficas de la aplicacin de LPS: liderazgo, cultura
organizacional, planificacin, organizacin y conocimiento LPS. [6] En este trabajo se centra en la
estructura organizativa y el conocimiento dos aspectos LPS. El campo de aplicacin ya ha sido
enfocado por varios autores [6], [5], [8], [9], [10] y sus resultados se describen en el siguiente
captulo. Sobre la base de estos hallazgos, se acerca a la estructura organizativa y la gestin del
conocimiento en LPS se muestra. Ambos tienen una fuerte interrelacin porque el conocimiento
tiene que ser transferido entre diferentes roles en la organizacin. Estas funciones dependen de la
estructura de organizacin especfica de la aplicacin de LPS. Las otras dos causas fundamentales,
la cultura organizacional y el liderazgo, tambin tienen fuertes interrelaciones y son objeto de
otras actividades de investigacin. [11], [12]

2. Implementacin de Sistemas de produccin ajustada

2.1. Proceso de implementacin

La transicin se incline podra ser uno de los cambios ms desafiantes que fabrican las empresas
se enfrentan estos das. La implementacin de un sistema de produccin ajustada marca una
transicin fundamental de principios, mtodos y herramientas de la empresa. Este cambio afecta a
cada uno de los empleados en todas las posiciones. [5]

A continuacin, el proceso de implementacin de acuerdo a [6] y [8] se explicar. Nombra cuatro

fases principales de aplicacin. El proceso se inicia con tareas de control central en la primera fase,
pero es ms descentralizado con cada fase. El paso inicial del proceso describe el conocimiento de
gestin que un LPS contribuira a largo plazo de la empresa y el desarrollo sostenible. El segundo
paso es la evaluacin magra y la planificacin estratgica. Toda la empresa con sus grupos de
inters, se analizan los objetivos estratgicos, as como los procesos de negocio y mtodos. En el
diseo conceptual del Sistema de Produccin Lean, un comit directivo central est instalado con
el fin de supervisar y controlar el proceso de implementacin. El ltimo paso de las ofertas bsicas
fase de planificacin con la planificacin general de la aplicacin de LPS.

La segunda fase ya es bastante descentralizada y comienza con cambios en la organizacin con

respecto a la aplicacin de LPS. Despus de las estructuras organizativas centrales se han instalado
en la primera fase, la estructura local sigue en esta etapa. La sexta etapa se ocupa de la
planificacin detallada de la implementacin. Los planes detallados son necesarios para tener en
cuenta las condiciones locales.

La tercera fase es completamente descentralizada y se lleva a cabo en los departamentos de la

empresa. A menudo, la fase se inicia con una implementacin piloto. Sobre la base de estas
experiencias importantes, todo el despliegue comienza LPS. Al principio, el despliegue es a
menudo el apoyo de las unidades centrales del personal y expertos externos LPS pero,
sucesivamente, debe conseguir cada vez ms descentralizada. La responsabilidad de la mejora de
procesos debe ser delegada lentamente a nivel de talleres.

La ltima fase de la aplicacin de LPS es la operacin diaria y la mejora continua. Este curso de fase
incluye el mantenimiento y la mejora continua de los procesos diseados. En este ltimo paso, las
actividades de mejora deben ser delegadas a nivel de talleres. Por supuesto la administracin
todava tiene que fomentar el cambio y los conceptos innovadores pero la mejora diaria debe ser
llevada a cabo en el taller.

2.2. El conocimiento en la aplicacin de LPS

Las piezas mviles fsicas como en la produccin de materiales, mquinas y lugares de trabajo es
slo la parte visible de la aplicacin de LPS. Muchas empresas no logran poner en prctica su
sistema de produccin ajustada de forma sostenible, ya que consideran que su planta de
produccin como un sistema tcnico puro. Esta percepcin es causada por una huella taylorista,
que muchas empresas todava tienen. [15] En la administracin cientfica de Taylor, el
conocimiento y el trabajo era estrictamente separados. Los trabajadores fueron obligados a
ejecutar los procesos de gestin que haba diseado. En tal sistema, la mejora continua
descentralizada y basada en trabajador no puede funcionar. Con el fin de implementar un LPS con
xito, esta separacin tiene que ser desechada. Una adaptacin sostenible en las operaciones
diarias slo se puede lograr, cuando la informacin acerca de los principios, mtodos y
herramientas de la LPS se comprende profundamente en todas las reas pertinentes,
especialmente por todos los trabajadores de planta.

Una implementacin LPS implica la distribucin de la informacin y con ello la identificacin,

adquisicin, desarrollo, transferencia, aplicacin y conservacin de los conocimientos. Por lo
tanto, la provisin de conocimiento es crucial en la aplicacin de LPS, pero la mayora de los
procesos de ejecucin carecen de una descripcin sistemtica de los flujos de conocimiento
durante la ejecucin. [16]

Debido a la especial importancia del conocimiento en la implementacin sostenible de LPS, el

siguiente captulo trata de los conceptos bsicos sobre la gestin del conocimiento.

3. Gestin de Conocimiento

3.1. Trminos y definiciones

Davenport define el conocimiento como "una mezcla de fluidos de la experiencia enmarcado,

valores, informacin contextual, y la informacin de calidad que proporciona un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin". Adems, Davenport afirma que el
conocimiento pertenece al conocedor, mientras que en una empresa, el conocimiento puede ser
embebido en los documentos, as como en la organizacin. [17]

De esta definicin se puede deducir, que el conocimiento depende de la persona que lo posee. Por
otra parte, el conocimiento o bien, puede ser anotada, as como se aplica en la estructura
organizativa. Gensicke define el conocimiento como "basado en la informacin que se interpreta
en el contexto de las experiencias y expectativas de los destinatarios. El conocimiento es un
requisito previo para una accin intencionada. [18]

En consecuencia, para estructurar y organizar el conocimiento de una empresa, es importante

poner en prctica la gestin del conocimiento. Segn Nonaka, la gestin del conocimiento se
define como "el proceso de crear continuamente nuevos conocimientos, su amplia difusin a
travs de la organizacin, y que incorpora rpidamente en nuevos productos / servicios,
tecnologas y sistemas". [19] Por lo tanto, la gestin del conocimiento es un proceso que crea,
difunde y encarna el conocimiento. La gestin del conocimiento puede organizarse ya sea
centralizado o descentralizado. [17]

3.2. Enfoques para la gestin del conocimiento La comprensin de la transformacin del

conocimiento es crucial para entender los flujos de conocimiento. Por lo tanto, Nonaka clasifica el
conocimiento en el conocimiento tcito y explcito. [19] El conocimiento explcito puede ser
enmarcado verbalmente, por escrito y se almacena. La persona, que posee el conocimiento
explcito, lo sabe y puede comunicarlo. De esta manera, es fcil de transferir el conocimiento
explcito como para utilizarlo en el procesamiento de datos. Por el contrario, el conocimiento
tcito es complicado para formular y transferencia. Se basa en las actitudes y experiencias de la
persona que sabe personales y se expresa por la creencia y el comportamiento de la persona. [19],
[20] Sin embargo, las habilidades tcnicas y conocimientos LPS tambin puede ser tcita porque la
persona que lo posee puede no saber acerca de ello o no es capaz de formularlo. Nonaka nombres
de cuatro posibilidades de transformar el conocimiento de un tipo a otro. El conocimiento tcito
se puede transformar en conocimiento explcito a la externalizacin. Por ejemplo, en las lecciones
aprendidas del conocimiento tcito que ha sido adquirida en forma de experiencias e impresiones
se reduce y por lo tanto exteriorizado. Una forma diferente de transferirlo a otra persona es la
socializacin, por lo que la transferencia de conocimiento tcito a la otra persona sin
transformarlo. La socializacin puede suceder sin especificar el conocimiento por el lenguaje. Por
ejemplo, los nios estn aprendiendo de sus padres imitando su comportamiento. Con el fin de
transferir el conocimiento explcito, o bien puede ser internalizado o combinado. Internalizacin se
produce, cuando se aplica el conocimiento explcito y otra vez y la persona que lo incluye en los
hbitos y rutinas diarias. La combinacin es el proceso, cuando se adquieren nuevos
conocimientos mediante la integracin de conocimiento explcito aislado en un sistema holstico.

En colaboracin con varias empresas, Probst desarroll un enfoque de las funciones de gestin del
conocimiento que describen los procesos clave de la gestin del conocimiento. [21] Las seis
funciones operativas son la identificacin, adquisicin, desarrollo, transferencia, aplicacin y
conservacin. Estn dispuestos en un bucle, que describe la direccin general y secuencia, pero
permite que otros caminos, tambin. Las funciones estratgicas son la definicin de los objetivos
de gestin del conocimiento y la evaluacin de los resultados despus de una vuelta completa. Las
funciones descritas se pueden clasificar en tres dimensiones diferentes: proyectos, liderazgo y
procesos. Las tres dimensiones permiten una descripcin muy precisa y estructuracin de las
actividades de gestin del conocimiento. [20]

Los enfoques introducidos describen cmo el conocimiento se transfiere y cmo est diseado el
proceso de gestin del conocimiento. Los siguientes dos enfoques se centran en cmo la persona
percibe la gestin del conocimiento y que podra ocurrir barreras. La cartera de gestin del
conocimiento incluye cuatro campos diferentes en los que las actividades de gestin del
conocimiento se pueden clasificar desde el punto de vista de los usuarios. Para la persona que
tiene que llevar a cabo la actividad, es importante saber, si la gestin del conocimiento es
obligatorio u opcional y si la actividad es ms bien formal o creativo. [20] El conocimiento de los
posibles barreras de conocimiento que pudieran ocurrir afecta a la forma de gestionar el
conocimiento. [23] Cuando la transferencia de conocimientos de una persona a otra, las barreras
individuales o colectivas son posibles. Adems, las barreras o bien podran ser causados por
razones estructurales o culturales. Estos cuatro tipos diferentes de barreras conducen a otros
cuatro combinaciones posibles.

4. El conocimiento fluye en LPS Implementacin

En la era de la informacin actual, las empresas tienen acceso a una gran cantidad de informacin
y conocimiento de la aplicacin de un Sistema de Produccin Lean. Debido a la complejidad de la
transicin magra, la mayora de las empresas contratan consultores para apoyar y formar a sus
empleados. [6] La parte crucial de la gestin del conocimiento en la implementacin no es
conseguir el conocimiento, sino para incorporarlo en toda la organizacin. Para describir este
proceso en particular, el trmino de flujo de conocimiento se explica y se introducen las funciones
pertinentes.

4.1. Flujos de conocimiento

El flujo de conocimiento suele ser invisible y puede ocurrir con o sin intencin. [24] Puede ser
descrito como "el paso de los conocimientos entre los nodos ...". [25] Un nodo puede ser un
miembro de un equipo o un papel. [25] En lo que sigue, se preferir el papel plazo, ya que los roles
son una parte importante de la aplicacin de LPS. El uso de papeles en el proceso de
implementacin permite describir los flujos de conocimiento, las responsabilidades y tareas sin
conocer a la persona real. El conocimiento fluye empieza y termina en papeles que operan como
emisor y el receptor. La descripcin de un flujo de conocimiento debera contener tres atributos
fundamentales: direccin, contenido y funciones (emisor y receptor). [24] Fig. 1 representa la
estructura general de los flujos de conocimiento y una descripcin ejemplar. Esto demuestra que
un flujo de conocimiento es iniciado por el remitente y tiene que ser integrado por el receptor.
Estos pasos pueden ser especificados usando las caractersticas introducidas en el captulo
anterior.

Con el creciente nivel de detalle, el flujo de conocimiento se vuelve ms adaptado a la situacin

especfica. La descripcin de las barreras de conocimiento o carteras depende de la percepcin
subjetiva de la persona que cumple la funcin respectiva. [24] De este modo, la representacin de
un flujo de conocimiento particular se vuelve ms detallada, pero la importancia de la aplicacin,
en general, en forma de un modelo de referencia disminuye. Esta relacin se puede describir con
la entropa en teora de la informacin, que se basa en la entropa de Shannon. [27] A partir de
este enfoque puede ser interpretada, que la informacin contenida en un mensaje disminuye con
el aumento de la porcin que se determina. Aplicado sobre los flujos de conocimiento se pueden
derivar, que con un aumento de la descripcin de un flujo de conocimiento ideal (nivel de detalle)
la probabilidad de encontrar realmente un flujo de conocimiento tales disminuciones
(probabilidad de ocurrencia). Este dilema detalle de conocimiento flujos se muestra en la Fig. 2.

El anlisis de las diferentes implementaciones de LPS se ha demostrado que el conocimiento flujos

difiere ampliamente. Las funciones afectadas se encuentran en el nivel ms bajo de detalle, que
todava no se puede generalizar, pero la mayora de las empresas tienen funciones similares, que
se describirn a continuacin. El camino de la transformacin del conocimiento muestra algunas
tendencias en algunas etapas de la implementacin, pero no se puede generalizar. Otras
descripciones ms especficas del flujo de conocimiento aumentan significativamente el nivel de
detalle, pero fallan cualquier intento de generalizacin.

Representan un posible flujo de conocimiento de posibilidades casi infinitas. Por esta razn, el
conocimiento fluye en la aplicacin de LPS solo puede ser descrito con el modelo emisor-receptor
convencional. Por lo tanto, los diferentes roles en la aplicacin de LPS se introducirn en el
siguiente captulo.

4.2. Los diferentes roles en la aplicacin de LPS

Los roles son los nodos en los flujos de conocimiento. Que no estn vinculados a una persona
especfica [28] y pueden ser descritos por sus tareas, responsabilidades y su autoridad sobre las
decisiones [29]. Los roles son comunes en la descripcin de la organizacin de gestin de
proyectos, pero no se describen para la implementacin de sistemas de produccin ajustada. Con
el fin de identificar las funciones relevantes en la aplicacin de LPS, se analizaron las funciones de
la literatura de gestin de proyectos y se determin un conjunto de roles que se adapte a la
aplicacin de LPS. Por lo tanto, las funciones que se describen en [28], [30], [31], [32] se
compararon y los roles de la alta direccin, comit de direccin, director del proyecto, gestin de
planta y el empleado se derivaron. La descripcin de la aplicacin de LPS muestra que los expertos
LPS son necesarios. Estas funciones se corresponden con las tareas conocidas, las
responsabilidades y las autoridades de los procesos de aplicacin de LPS en [6], [5], [8], [9], [10],
[33]. De este modo, las descripciones detalladas de roles se pueden elaborar. La investigacin
demostr que el papel del experto LPS es un nodo clave en la aplicacin y en funcin de la
estructura organizativa de la aplicacin, podra existir incluso diferentes tipos de expertos LPS.

En aplicacin de LPS, la organizacin lnea general se apoya en estructuras especficas de LPS. De

acuerdo con [10] y [11], cuatro diferentes estructuras organizativas se pueden describir: con
control automtico (sin estructura adicional), unidad de personal, LPS-Departamento, la
Champions.

En cada uno de los cuatro enfoques, la organizacin lnea general persiste. En la mayora de
empresas, existe una combinacin de estas estructuras. En general, se pueden clasificar por
estructuras externas e internas, as como centralizados y descentralizados. En la mayora de las
implementaciones, consultores externos LPS apoyan el proceso por lo general en las etapas ms
centralizados de aplicacin. LPS expertos internos podran ser una unidad de personal, un
departamento de LPS o un campen de LPS. La unidad de personal controla el proceso en los
pasos centralizados y ayuda a los LPS campeones descentralizados para gestionar las tareas de
ejecucin diaria en el nivel de planta. Un departamento de LPS puede ser centralizado o
solamente tener elementos centralizados y descentralizados. La mayora de los departamentos de
LPS se pueden encontrar en las grandes empresas, que necesitan muchos expertos LPS. Otra
forma posible es la puesta en prctica de auto-controlado. En este caso, el proceso de
implementacin se lleva a cabo sin estructuras organizativas adicionales. Esto slo puede ser
recomendado para las empresas muy pequeas.

Los roles identificados en la aplicacin de LPS representan la informacin necesaria para un

enfoque sistemtico para que coincida con los mtodos relativos a la situacin especfica. [16] Este
enfoque se introducir en el captulo siguiente.

5. Gestin del conocimiento descentralizada en LPS

El desafo para apoyar la aplicacin de LPS con la gestin del conocimiento radica en la multitud de
posibles flujos de conocimiento. Los flujos de conocimiento centralizados en las primeras etapas
de implementacin no son cruciales ya que suelen ser controlados y asistidos por consultores de
gestin y LPS externos. Por otra parte, en las primeras etapas de la implementacin de las
funciones afectadas tienen un bajo nmero de personas. En los pasos ms adelante, ms
descentralizados, especialmente el "empleado" papel ser adoptado por muchas personas
diferentes, lo que aumenta la complejidad de los flujos de conocimiento. Debido a eso, una
determinacin general en la forma de un modelo de referencia todava no es posible y otro
enfoque tiene que ser elegido. la gestin del conocimiento descentralizado no necesita flujos de
conocimiento determinadas. En cambio, el flujo de conocimiento se apoya de forma individual en
cada caso. Por lo tanto, una herramienta genrica de gestin del conocimiento se puede aplicar
que identifica el mtodo adecuado para la situacin particular teniendo en cuenta el papel y las
percepciones personales de la situacin. [20] La herramienta tiene tres mdulos, que se
describirn a continuacin.

5.1. Anlisis del flujo de conocimiento

El objetivo de este mdulo es describir los requisitos de la gestin del conocimiento en la situacin
especfica. Por lo tanto, se realiz una evaluacin de los requisitos intuitivos.

Se ha de considerar que, en la gestin del conocimiento descentralizado el usuario no tenga

ningn conocimiento respecto a los enfoques introducidos como transformacin del
conocimiento, las funciones, las barreras o carteras. La informacin requerida tiene que ser
obtenido sin explicaciones explcitas. Por lo tanto, el usuario tiene que responder a un
cuestionario en el que estn incrustados los enfoques de gestin del conocimiento. Al principio, el
papel respectivo tiene que ser elegido. El papel tiene un impacto extraordinario en el mtodo
adecuado. Entonces, las preguntas especficas de la funcin tienen que ser respondidas que
describen las condiciones previas para las diferentes formas de caracterizacin flujo de
conocimiento. El cuestionario se utiliza para crear un patrn de demanda, que describe los
requisitos relativos a la gestin del conocimiento de la situacin y el entorno especfico. El patrn
de demanda es una matriz de 36 campo que combina los cuatro enfoques de gestin de los
conocimientos introducidos.

5.2. Mtodo catlogo

El patrn de demanda ser comparado con un catlogo mtodo. Por lo tanto, una multitud de
mtodos de gestin del conocimiento tienen que ser descrito en detalle y luego caracteriza con un
patrn similar. Despus de comparar los mtodos, una descripcin estandarizada compatible con
la persona que desea utilizar el mtodo. Al principio, se da el grupo objetivo y el usuario del
mtodo. El usuario puede hacer doble comprobar si el mtodo de juego se han traducido en un
mtodo adecuado. Con la explicacin detallada, el usuario puede aprender cmo aplicar el
mtodo. Se complementa con ejemplos y aconseja, as como por la informacin sobre la duracin
habitual y los problemas comunes del mtodo. [20]

5.3. Mtodo de coincidencia

Utilizando el patrn de la demanda y el catlogo mtodo, la correspondencia entre la demanda

real y mtodos disponibles puede llevarse a cabo. Para ello, cada campo del patrn de demanda
tiene que ser evaluado en cuanto a su relevancia para el flujo de conocimiento en particular. La
calificacin se deriva del cuestionario, en el que el usuario tiene que seleccionar la mejor
posibilidad de respuesta apropiado. Por ejemplo, un empleado se le pregunt cmo cooperativo
sus colegas son. Posibles respuestas varan desde "nada" a "mucho". Cada respuesta est
relacionada con una calificacin especfica y se refiere a un campo de la pauta. Cada mtodo del
catlogo ha sido calificado de la misma manera.

El mdulo mtodo de emparejamiento calcula la valoracin global para cada mtodo. Por lo tanto,
cada campo del patrn de demanda se multiplica por el campo respectivo en el patrn de mtodo.
Los resultados para cada campo se suman y se describen la clasificacin general. Como resultado
del mtodo de bsqueda de los siete mtodos de gestin del conocimiento con la ms alta
calificacin general son elegidos.

Los tres mdulos se realizan en un prototipo de software, que gua al usuario con el mtodo
adecuado. El usuario interacta con la interfaz del software, sin tener ningn conocimiento
especfico acerca de los mtodos o los flujos de conocimiento en general. Al comienzo del juego, el
usuario tiene que elegir una de las funciones predefinidas, toda otra informacin relativa a su
demanda es recogida por el cuestionario basado en computadora. Despus de haber contestado
todas las preguntas, el usuario recibe una lista de mtodos de gestin del conocimiento que
podran apoyar su respectivo flujo de conocimiento.

6. Resumen

El conocimiento es una parte esencial en la implementacin de sistemas de produccin ajustada.

Sin embargo, los procesos de implementacin recientes se centran en la secuencia de tareas, pero
no describen el proceso de integracin de los conocimientos pertinentes en la organizacin. En
este trabajo se describe el proceso de implementacin de LPS y las posibles formas de clasificar el
conocimiento. Se ha llegado a la conclusin de que el desarrollo de un modelo de referencia
detallada de los flujos de conocimiento no es posible hasta ahora debido a la aplicacin de LPS
ofrece flujos de demasiados conocimientos posibles. El anlisis de varias implementaciones reales
mostr que las funciones en la aplicacin podran ser generalizados como base para descripciones
especficas y ms investigacin. Con los papeles en aplicacin LPS, un mtodo podra ser utilizado,
que permite identificar mtodos adecuados para flujos de conocimiento individuales. Por el
momento, esto parece ser el mejor enfoque adecuado para apoyar la gestin del conocimiento en
la aplicacin de LPS. Las investigaciones futuras deberan tratar de encontrar estructuras de los
flujos de conocimiento que pueden generalizarse en forma de un modelo de referencia.

Expresiones de gratitud

Los principales resultados presentados en este documento se derivan del proyecto financiado por
la DFG: "Desarrollo de una gestin del conocimiento descentralizada para el apoyo de la aplicacin
de LPS" (DO 750 / 13-1)