Universidad Autnoma de Chihuahua

Facultad de Ingeniera

Materia: Gestora Empresarial

Trabajo: Proceso Administrativo de la empresa Toyota

Docente: Silvia Margarita Garca Rivas

Alumno: Edgar Oswaldo Uribe Longoria

Fecha: Martes 5 de Abril del 2016

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

Proceso Administrativo de Toyota.

Introduccin

El presente trabajo se realizara con la esperanza de ver a fondo que ha hecho de Toyota
una empresa internacionalmente reconocida. Con el fin de encontrar los aciertos que ha
tendi a lo largo de su gran historia.
Sabiendo que esta empresa es reconocida principalmente por su desarrollo en el rea de
control, por su gran contribucin en el desarrollo de nuevas tcnicas de control de calidad
(calidad total). Esto es lo que nos ha atrado hasta aqu, ya que sabemos que marco
historia y ha trado un gran giro en la industrializacin y maquinizacin de los productos
que se desarrollan hoy en da, tratando de que el cliente quede satisfecho y trayendo ms
beneficio a la empresa, creando una imagen favorable para ellos. As como teniendo
permanencia en el mercado y con esto tener la posibilidad de entrar en nuevos mercados
metas con la finalidad de controlar otros mercados (similares).

Planeacin

Misin

Ofrecer a nuestros clientes automviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en una

entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados,
para la satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnolgico y de calidad,
logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.

Visin

Tenemos lderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfaccin de nuestros
clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos constantemente
para exceder los estndares establecidos. Nuestra visin es a largo plazo, ya que la
relacin con nuestros clientes no termina con la venta de un automvil, justamente en ese
momento es cuando comienza.

Filosofa

Cero defectos.

Dos preguntas fundamentales las hizo el fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda:

Qu pasara si un fabricante decidiera que sus productos tuvieran cero defectos?

Qu pasara si sus empleados adoptaran, como superacin personal, el objetivo de la

fabricacin cero defectos?

Una respuesta: el Sistema de Produccin Toyota

En 1950, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno hicieron realidad esta filosofa. Estudiaron los mtodos
de produccin en masa, idearon formas de mejorarlos y crearon el Sistema de Producin
Toyota, que ha sido motivo de estudio en universidades y crculos empresariales. Y sta
es la filosofa con la que Toyota trabaja en Mxico.

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

Polticas

Toyota asegura la Calidad de sus productos, comprometindose a satisfacer los requisitos

y las expectativas de sus clientes.

Para ello, sustenta su Sistema de Calidad en los siguientes principios:

1. Producir vehculos de acuerdo a los estndares de calidad internacionales de su

casa matriz TMC, Toyota Motor Corporation.

2. Construir y mejorar la calidad en el proceso, trabajando para ello sobre la base del
Sistema de Produccin Toyota, TPS.

Planes Estratgicos

Toyota, como la gran empresa trasnacional que es, contiene un sin fin de planes
estratgicos pero el ms reciente e innovador que tiene se hace llamar "2020 visin
global". Este plan consiste en involucrar de una manera eficiente a los clientes y
empleados en la concientizacin del medio ambiente sin dejar de innovar en el transporte,
tratando de descubrir nuevas formas de transporte rpidas y eficaces para el ser humano.

Programas

La empresa contiene muchos programas, pero la extensin de este trabajo no nos permite
presentar todos, pero un ejemplo de uno de ellos es el que se presenta a continuacin:

"El Programa de apoyo por robo de refacciones es un beneficio para los propietarios de
un vehculo Toyota, a travs del cual, tu recibes descuentos en la compra de ciertas
partes exteriores que hayan sido objeto de un robo."

Proyectos

Como los anteriores, la empresa tiene muchos proyectos elaborndose, y enfocados

esencialmente en el medio ambiente. Una gran cantidad de proyectos estn conducidos a
la elaboracin de carros elctricos eficientes y as como la elaboracin de algunos otros
combustibles amables con el medio ambiente. Otros proyectos estn enfocados en otras
formas de transporte, as como capsulas para mandar al espacio exterior, conteniendo
gente comn.

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
Lder innovador a nivel mundial Producto de larga duracin
Alta calidad
Muchos aos de mejoras
Variedad de modelos
Buenas ventas en los pases
emergentes
Buen grupo de trabajo
Buena relacin con clientes
Contribucin al desarrollo
econmico

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

Oportunidades Amenazas
Apoyo desde Japn Terremotos y Tsunamis
Realizacin de trabajos con Competencias de productos
socios de negocios en la similares
investigacin y fabricacin
Los clientes conocen el producto
fabricado
Tecnologa avanzada
Mercado internacional
Alianzas entre todas las
empresas Toyota

Organizacin

Organigrama General

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

Tipo de Organizacin

Cmo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organizacin matricial-

horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la complementan con la
distribucin geogrfica. El tipo de departamentalizacin es por territorio o geogrfica ya
que la corporacin TOYOTA est produciendo a gran escala y sus actividades estn
dispersadas fsica y geogrficamente. Su departamentalizacin o distribucin geogrfica
son usadas para ventas y produccin.

Procedimiento de Trabajo

El sistema empresarial de esta corporacin es ms que un kit de herramientas, es una

filosofa, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo
plazo y por una corresponsabilidad tica de todos y cada uno de los agentes de la misma.

El sistema empresarial de esta corporacin se representa por una casa, y como tal, se
debe empezar a implantar desde sus cimientos.

Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo
plazo, de una gestin que permite que todos los implicados tengan la informacin
adecuada, de unos procesos capaces y realizados segn el mejor estndar conocido, y
de una carga de trabajo nivelada.

El corazn de la casa son las personas y los equipos auto gestionados, orientados a la
mejora continua a travs de la reduccin del despilfarro (se suele utilizar MUDA en
japons o WASTE en ingls).

En los pilares se concentran la mayora de las herramientas ms conocidas del LEAN:

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Flujo

continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos que se
utilizan dentro del JIT

JIDOKA: no dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce. Algunas

herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las seales visuales (andon),
el autocontrol en el propio puesto y mquinas con parada automtica ante
defectos

El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la slida edificacin del
sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.

A travs de la analoga con la casa, se puede ver por qu hay empresas que no son
capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros
intentos a travs de las herramientas, que sera como intentar construir el tejado o los
pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

Tipo de Estructura

La empresa Toyota utiliza el tipo de estructura en redes que consiste bsicamente en un

armazn que sirve de base para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado e
integrado de ms de una organizacin, pues presenta las diversas relaciones
interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas
interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales, basados en los
condicionantes y componentes que influencian su propio diseo.

Debido a la importancia y las exigencias de estos tiempos modernos la ser una estructura
organizacional en redes ya no es un lujo sino una necesidad ya que con ayuda de los
avances tecnolgicos y con la tecnologa de la informacin se pueden manejar los hilos
de la organizacin mediante estructuras en redes facilitando la comunicacin y agilizando
los procesos.

Direccin

Trabajo en equipo.

Toyota tiene una visin interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cmo
trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para
que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001,
bajo trabajo en equipo encontramos desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el
aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compaa ya que los superiores
motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los
sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los
unos con los otros. Tambin bajo trabajo en equipo se encuentra el respeto por la
humanidad y creatividad que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el
poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los
valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.

En el kit de herramientas de las empresas Lean (TOYOTA) existe mucha discusin sobre
la eliminacin de desperdicios en la cadena de valor de produccin, lo que incluye cosas
como el desperdicio en la espera, o el desperdicio de inventario tirado por el piso.
Nosotros argumentamos que el desperdicio de empleados que no aprenden y no se
desarrollan es mucho ms serio. Adems, sostenemos que el flujo del valor de
produccin, y de valor de las personas estn interrelacionados y juntos forman parte del
ADN de Toyota. Con esto queremos decir que el Sistema de Produccin de Toyota
demanda personas altamente calificadas que respondan rpidamente a los problemas, y
que fortalezcan el proceso del diseo y manufactura de automviles. La gente necesita
desafos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafos, por lo tanto las
personas deben tener el talento para responder a estos retos. El modelo Toyota tiene
como sus dos pilares respeto por las personas, y perfeccionamiento continuo. Estos van
de la mano, no se puede tener uno sin el otro. El respeto a las personas, en la cultura
Toyota significa desafiarlas para crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento
continuo es la forma en la que el negocio tiene xito pero tambin la forma en la que las
personas se desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota estn los valores centrales
que impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafos, kaizen,
respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu.

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

Genchi Genbutsu (capacitacin): esta es una frase japonesa que literalmente significa
la parte real, el lugar real, pero de manera ms amplia significa que los problemas se
resuelven al observar directamente la situacin existente para comprender la causa de
raz. Para Toyota, la capacitacin no es un concepto abstracto. Es mucho ms que
simplemente memorizar conceptos. Capacitar debe involucrar hacer, para desarrollar
niveles superiores de capacidades y entendimiento. La capacitacin en Toyota siempre
incluye participacin activa, apoyada por explicaciones y por qu.

Liderazgo

Toyota espera que sus gerentes sean lderes, y los lderes deben ser maestros. El trabajo
de un lder en Toyota es, por supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es
desarrollar a las personas. Cuando pensamos en capacitacin podemos pensar en salir
del trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se aprende,
y los supervisores son maestros. La mayora de la capacitacin importante realizada en
Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo
dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios mtodos para desarrollar a su
gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallaron dichos mtodos, que incluyen:

Capacitacin presencial sobre temas generales como seguridad, historia de

Toyota, TPS, etc.

Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las

universidades locales

Entrenamiento en habilidades fundamentales

Instruccin sobre tareas especficas

Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmacin importante en Toyota: si el estudiante no ha aprendido, el maestro

no ha enseado.

Control

En la ltima etapa de la administracin, Toyota, presenta una serie de principios aplicables

durante todo el proceso administrativo, para que con esto prevengamos de manera ms
"fcil" los problemas que se presentara. A continuacin se presentan algunos de los
principios que se aplican en la empresa ( no se presentaran todos ya que son demasiados
para exponerse en este trabajo breve):

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a
la superficie.

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la
demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la
gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es slo un ideal, que se
tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminacin de los
despilfarros.

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

 Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen

los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con
lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad de cara a
los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y

de la autonoma del empleado

El sistema Toyota plantea que los estndares estn para "matarlos" (mejora
continua), pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y
permiten reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan
autonoma al trabajador. El ciclo sera repetir continuamente (mejora continua): el
individuo innova y, el equipo documenta y repite.

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar,

estandarizar y sostener). Se trata de un mtodo para conseguir reas de trabajo
organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestin visual,
caracterstica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se
colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,.), que permiten al
equipo auto gestionarse.

Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin
(GENCHI GENBUTSU, La resolucin continua de los problemas fundamentales
impulsa el aprendizaje organizativo)

"Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor
nfasis en los hechos" Taiichi Ohno

Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin

constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la

organizacin se convierta en una organizacin que aprende. Toyota lleva 40 aos
buscando y eliminando MUDA (problemas) , y an hoy sigue hacindolo, por eso
ha conseguido resultados excelentes y lo seguir haciendo en el futuro.

Conclusiones

La empresa Toyota ha tenido gran xito gracias a que sabido adaptarse a el gran mercado
en el que se desarrolla y a que ha tendi gran visin hacia donde se dirige mercado, no
slo en el aspecto de tecnologa, sino en el todos los aspectos que conlleva tener una
buena venta.

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.

Teniendo en cuenta que su filosofa de calidad total ha cambiado a la administracin, ya
que la calidad y el control se aplica ya a todas las etapas de la administracin para tener
mejores resultados y tratar de tener menos desperdicios y con ello traer ms ganancias a
la empresa. Con esta filosofa a tenido mejores resultados con el manejo del recurso ms
importante de la empresa, el humano (que es el objetivo principal de la administracin,
manejar de una manera eficaz y eficiente los recursos), trayendo con ello una manera
diferente de visualizar a la administracin, dndonos como principal herramienta, la idea
de que un empleado bien capacitado y satisfecho (con oportunidades de crecer) nos dar
mejor rendimiento, aportando ms a la empresa y creando as un mejor ambiente de
trabajo. Vitales, ambos, para situar a la empresa en un ranking alto de empresas
conocidas.

Por ltimo quisiera agregar que este anlisis desarrollado no nos da la oportunidad de
desvelar los errores que ha de tener la empresa (ya que toda empresa tiene errores), para
prestar un plan estratgico o algn otro plan para tratar de corregir esto; o para
simplemente ver los puntos vulnerables de esta empresa, para tomar con ello ventaja.

Edgar Oswaldo Uribe Longoria. 05/04/16.