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La empresa excelente en este entorno globalizado de cambio y competencia es aquella que logra
anticiparse al futuro, y no solo la que sigue un comportamiento adaptativo.
Las mayoras de Oportunidades y Amenazas provienen del entorno. El entorno que envuelve a la
empresa tiene un valor enorme en el desarrollo de la misma es un factor que interacta de forma
muy influyente.
As pues la lgica de la estrategia empresarial debe partir del anlisis del entorno ambiental
donde la empresa sita su actividad. El actual mercado esta globalizado, por lo que tanto la
pequeas como la grandes compaas deben adaptarse a este cambio de escenario mundial, tanto
para la obtencin de sus recursos como para la colocacin de sus productos.
La Cohesin interna, (actuacin de la compaa en su mbito interno), a su vez mejorara el
rendimiento, y si sus factores internos estn enfocados a una misma meta, su direccin, y
produccin tienen un objetivo comn el xito esta asegurado, en caso contrario es muy difcil o casi
imposible.
EMPRESA Y ENTORNO
Las organizaciones existen en el entorno que las rodea, y que las afecta y que les hace
responder al mismo. Los factores del entorno son: Localizacin fsica, competencia, facilidad
para adquirir los recursos, comunidad local o regional, materias primas o habilidades de los
empleados que la organizacin necesita (input), maquinaria disponible, energa, productos
informticos, edificios.
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, son los
factores clave, y lo forman las fuerzas o variables que influyen directa o indirectamente en los
procesos de gestin. Son clave porque su anlisis determina el origen de las amenazas y
oportunidades que se ciernen sobre la empresa.
Una forma frecuente de presentar las fuerzas que influyen en la organizacin es mediante la
distincin entre fuerzas indirectas y fuerzas directas:
Fuerzas indirectas:
Forman parte del macroentorno o entorno general, o sea de los factores no controlables por la
empresa. Adems de los ya mencionados estn los factores medioambientales y los
internacionales, cuya trascendencia en la actualidad es enorme.
-Factores econmicos: Estructura y coyuntura econmica de cada pas. Influenciada
fuertemente por el crecimiento de PIB, la inflacin, la tasa de paro, el tipo de inters el dficit
publico de la regin que opera, poltica fiscal y monetaria y tipos de cambio. Otros factores a
considerar, disponibilidad precio y calidad tanto del factor capital como del trabajo u otros recursos
productivos. Los datos econmicos son esenciales en las decisiones de invertir o no en pas que
presentan unas condiciones de riesgo muy elevadas.
-Factores socioculturales: Caractersticas de la sociedad donde va a operar la empresa
(Demografa: tamao de la poblacin, tasa de natalidad y mortalidad movimientos migratorios,
niveles de renta. Estilos de vida: composicin del hogar, nivel de formacin, trabajo, consumo, ocio,
moda. Valores sociales: tica, religin y costumbres). Hay que aprender a operar con culturas
diferentes, porque tambin sern diferentes las necesidades. Una sociedad civilizada,
democrticamente organizada es una sociedad plural con numerosos grupos en su seno que
tienen diferentes intereses, por lo que la poltica empresarial, su agresividad en el mercado se
resume en la imagen que refleja en la sociedad, que exige cada vez mas un juego limpio, un
comportamiento tico en el mercado y un compromiso serio con los proveedores de recursos
accionistas, clientes, proveedores etc.).
-Factores tecnolgicos: Estn fuertemente relacionados con la poltica empresarial en
Investigacin, desarrollo e innovacin I+D+i, patentes, copiado y espionaje industrial. La tecnologa
afecta a la organizacin de varias formas: Mejor en las tcnicas de produccin y de gestin,
caractersticas de los productos y servicios, modernidad en los equipos y procesos productivos. Es
una fuente importante la mejora de los factores tecnolgicos en la calidad de los productos y de la
ventaja competitiva.
-Factores polticos, legales y reglamentarios: Se derivan del sistema poltico, de sus
leyes, y de su estructura. En una economa globalizada, junto a los factores econmicos,
constituyen un criterio decisivo de localizacin o deslocalizacin empresarial. Las normas
impuestas por las autoridades en materia fiscal, de incentivos y subvenciones, de control sobre las
normas de calidad, de la responsabilidad empresarial por daos causados por los productos, de los
niveles de contaminacin etc., son factores a tener muy en cuenta. La actitud del Estado es un
factor a tener muy en cuenta, cuando el sector pblico compite en la captacin de recursos, o
cuando el marco legal es poco transparente, aparecen unas limitaciones a tener en cuenta a la
hora de establecer una actividad empresarial.
-Factores de sostenibilidad y medioambientales: Son los que establecen un patrn de
crecimiento que a la vez que concilian el desarrollo econmico y social en una economa
productiva, favorecen una igualdad de oportunidades, el respeto al medio ambiente y el uso
racional de los recursos naturales. Si el proceso productivo daa al entorno el coste econmico
para la empresa ser grande (caso de vertidos txicos o de polucin ambiental). Hoy en da el
proceso de reciclaje de los productos industriales tiene un gran valor dentro del proceso productivo.
-Factores internacionales: La internacionalizacin de la economa permite a las empresas
traspasar las fronteras para captar recursos o comercializar sus productos. La globalizacin pone a
prueba la capacidad empresarial para competir en el mercado mundial .En este tipo de mercado se
pone a prueba no solo la capacidad organizativa ni el desarrollo tecnolgico, sino la capacidad de
adaptacin al pas de destino, u otras circunstancias de tipo poltico y social que la gerencia
empresarial debe tener en cuenta como la diversidad cultural, tratados y convenios internacionales,
nivel de desarrollo tecnolgico...
Fuerzas directas que influyen el la empresa:
-Clientes: estos clientes pueden ser individuos u organizaciones. Se habla del producto
global pero los consumidores pueden tener gustos diferentes por eso es preciso combinar la
adaptacin a la diferencia con la estandarizacin (un mismo producto debe gustar a varios tipos de
clientes. Es la clientizacin (se ha hecho esto en empresas como Microsoft, Apple, Coca-cola). La
clientizacin consiste bsicamente en la capacidad de adaptacin del producto que la empresa
fabrica para el mercado global, y al mismo tiempo sea del gusto individual de los consumidores...
Supervivencia de la empresa est condicionada a poder satisfacer una demanda cambiante de los
clientes. Esta observacin en el cambio de gustos y hbitos esta llevada a cabo en las tcnicas
actuales de marketing por el coolhunting que consiste en la caza de tendencias. Los coolhunters
analizan el mercado definiendo grupos sociales y posibles consumidores resultantes de esas
tendencias y detectando la Generacin C (Generadora de Contenidos) que es en si, la que marca
la tendencia que la empresa debe tener en cuenta.
-Competidores: Son los rivales a los que se enfrenta, tanto a la hora de conseguir recursos
como clientes. Es una amenaza que presione los costes al alza o disminucin de los ingresos. Es
necesario seguir las estrategias de los competidores presentes y futuros analizando su fortaleza y
sus puntos dbiles, a fin de encontrar en la propia empresa una ventaja competitiva sostenible a
largo plazo. A ms competidores los beneficios en el sector se ven reducidos. Las tcnicas de
ajustar a la baja los precios, de acortar la vida til de los productos etc. son indicio de sectores de
alta competencia. En pocas escaso crecimiento la competencia es ms dura, para aumentar las
ventas. Hay que arrebatar cuota de mercado con polticas comerciales y de marketing. Otro
competidor indirecto pero no por ello menos peligroso, aparicin de los productos sustitutivos,
pero que realizan la misma funcin, sin que por ello dichos productos hayan sido fabricados por
empresas del mismo sector industrial.
-Proveedores: Suministradores de productos bsicos (recursos) para que la empresa lleve
a cabo su actividad. Pueden suponer amenaza cuando la empresa tiene poca capacidad de
negociacin y los proveedores son escasos, los recursos son nicos o poco diferenciados (no
existen recursos substitutivos) El tener un solo proveedor de un producto necesario hace a la
empresa vulnerable, por lo que la mayora tienden a diversificar las fuentes de suministros e
incluso a valerse de subempresas propias para conseguir los productos necesarios.(Offshoring
por filiales) El Offshoring o deslocalizacin, es la adquisicin de los inputs (productos internos
necesarios) en pases distintos de aquellos en que tienen su sede las empresas. Se trata de la
contratacin externa, considerndose que a largo plazo mejora la productividad de la empresa
suministradora y del nivel de empleo del pas.
-Recursos humanos: Son las personas que trabajan en ella. Aportan su trabajo, energa,
conocimiento, habilidades y experiencia. La capacidad de una empresa para atraer y retener el
talento de sus trabajadores, depende de una correcta poltica de seleccin, retribucin, formacin e
incentivos. En el entorno actual de los negocios un sola persona no tiene todas las respuestas, las
habilidades y la sabidura para llevar una empresa al xito sostenido, por tanto ha de saber la
gerencia empresarial utilizar y maximizar las respuestas y habilidades del conjunto de la
organizacin. En definitiva para que una empresa triunfe debe encontrar la forma de maximizar las
aportaciones de sus miembros si no se hace as se pierden recursos y la empresa no es
competitiva.
Los niveles de distincin de Ansoff en relacin con la turbulencia del entorno son:
-Nivel estable: Aquel que es sencillo, previsible en el comportamiento futuro de sus
variables, por ser constantes puede extrapolar situaciones pasadas a futuras.
-Nivel reactivo: Relativamente estable, algo mas complejo que el estable pero favorable a
la gestin empresarial .Es extrapolable aun la situacin empresarial.
-Nivel anticipador: El entorno es cambiante y desfavorable. Aunque es ms difcil la
prediccin se pueden extrapolar situaciones y resultados pasados al presente, para poder
enfrentarse a las alteraciones continuas del ambiente externo.
-Nivel explorador: Es imposible la extrapolacin. La complejidad y el dinamismo del
entorno hacen forzosa la creacin de nuevas habilidades para hacer frente a una prediccin
certera de los cambios.
-Nivel creativo: Es aquel en el que la nica solucin es reaccionar rpidamente frente a las
alteraciones del entorno de un modo flexible. El entorno emite seales de cambios tan dbilmente
que es recomendable llevar a cabo una direccin estratgica basada en las contingencias que se
produzcan en cada momento.
CONCLUSION: Tras este anlisis llegamos a la conclusin que los cambios que se han producido
en el entorno en estas dos ltimas dcadas hacen que los modelos de direccin ajustados a
entornos estables y favorables ya no son imaginables en empresas que pretendan avanzar en el
siglo XXI con posibilidades de xito o de supervivencia. (El modelo antiguo conceptual de empresa
ha quedado desfasado, y se requiere un cambio total de las estrategias empresariales).
Un directivo de una empresa global debe desarrollar unas competencias hasta ahora no
necesarias, que son bsicamente:
-Tecnolgicas: Conocimiento amplio de las tcnicas de comunicacin.
-Capacidad de liderazgo en la direccin de los equipos de trabajo.
-Habilidad para comprender y saber relacionarse con las diferentes culturas.
-Facilidad para hacer ms sencillas las ms complejas tareas.
En suma: Con la globalizacin las industrias de gran tamao, estn siendo sustituidas por redes
de pequeas empresas que trabajan coordinadamente. Para alcanzar un grado de coordinacin
eficiente, que permita competir con xito en una economa global , es necesario buscar un
equilibrio entre lo general y lo particular, siendo necesaria una infraestructura general que nos
permita la consecucin de economas de escala compartiendo conocimientos y recursos, y por otro
lado las condiciones diferentes de los pases, de los gustos de los consumidores , las diferencias
polticas y culturales, que pueden provocar aceptacin o rechazo de un determinado producto.
Para llevar a cabo esta estrategia, es necesario aspectos como: Anlisis de costes de
fabricacin, circunstancias econmicas, barreras de entrada de pases destino, fluctuaciones de los
tipos de cambio, polticas comerciales de los gobiernos, canales de distribucin, potencial de
crecimiento a L/P
En cuanto a los factores que afectan a demanda de productos, considerar: Circunstancias
socioeconmicas del pas destino, nivel educacin, usos y costumbres, necesidades y hbitos de
los clientes.
Leer con atencin el punto 1.5 y el 1.6 y sobre todo mirar las tablas. (Es lo que viene a
continuacin).
DIVERSIDAD CULTURAL
La diversidad cultural es el conjunto de valores econmicos, polticos y sociales de un pas en
concreto, determinan las normas de comportamiento de sus individuos, a travs de sus valores,
hbitos En un mundo globalizado y sin barreras, aspectos como la diversidad cultural, cobran
especial relevancia para explicar el xito o el fracaso de las organizaciones cuando llevan a cabo
estrategias de internacionalizacin
XITO (deseo de cumplir objetivos y tener n EEUU (se incentiva toma de riesgos)
econmico y reconocimiento Otros pases (mas conservadores)
EEUU y Europa Occidental (legalmente no se puede
ROLES SEXUALES (papeles hombre y mujer) discriminar)
Japn (escasa presencia mujeres en alta direccin)
Arabia Saudita (no hay mujeres en alta direccin)
TIEMPO (actitud individuos ante horizonte temporal) EEUU (visin a corto plazo)no dejar para maana lo que
pueda hacer hoy
Japn (visin a largo plazo)
La Cultura Corporativa (Deal y Kennedy) es cohesin de valores, mitos, hroes y smbolos que
han llegado a tener un gran significado en la gente que trabaja en la organizacin.
LA CULTURA EMPRESARIAL
Antes de que se acuara el concepto de cultura empresarial, la forma generalizada de
organizacin de una empresa era la de su coordinacin mediante la jerarqua y la norma interna.
De cada elemento se esperaba realizara la funcin asignada y se definan con gran meticulosidad
las competencias y las tareas de los empleados, de forma que estuvieran previstas en todo
momento las acciones que la plantilla deba realizar. Denominada organizacin burocrtica. Las
razones de este hecho son mltiples, pero destacan dos:
A medida que aumentaba el tamao, se haca ms difcil la definicin de las tareas de
forma eficiente
Se mostraba muy rgida a cambios en el exterior, e incluso, a cambios internos.
Como alternativa a la burocracia, surge el concepto de cultura empresarial: se busca relacionar
al trabajador no ya con su tarea, sino con la institucin en la que trabaja (presupone en las
personas capacidad para resolver los problemas que pudieran surgir.
La cultura es el instrumento que puede dotar de coherencia a todos los elementos de una
organizacin, porque recoge todas las orientaciones que subyacen en una determinada estrategia:
poltica de precios, poltica de personal, poltica de remuneraciones, etc.
Una cultura adecuada se considera como un elemento de xito, imprescindible en cualquier
empresa que persiga el liderazgo en el mercado.
Elementos de identificacin de la cultura empresarial varan de una empresa a otra, pero son
especialmente significativos los siguientes: (elementos ms evidentes para identificar una cultura
implantada):
-Valores centrales. Cimientos de cualquier cultura corporativa, porque proporcionan una forma
de actuacin y un patrn de comportamiento a todos los empleados. Difciles de cambiar, estables
a corto y medio plazo (no se suelen especificar por escrito, son muy generales). Definen la
personalidad de la organizacin, su diferencia con otras de la competencia y condicionan su
estructura interna. Actan como un sistema de control informal que establece qu se espera de
cada persona.
Los directivos y el personal de la organizacin prestan especial atencin a los problemas
que puedan surgir en los valores de la empresa.
Los niveles intermedios y operativos, guiados por unos valores toman mejores decisiones.
La plantilla identifica los valores, los interioriza y trabaja mejor.
La fuerza de los valores centrales reside en que sean compartidos por el personal, aunque puede
ser una fuente de problemas si quedan obsoletos o se arraigan tanto que es imposible su evolucin
o si son inadecuados e inconsistentes con el resto de la organizacin.
-Entorno general. Los factores polticos, sociales, culturales y econmicos, no se va a
encontrar la misma cultura en fbrica americana, europea o japonesa.
-Entorno especfico. La empresa puede pertenecer a un sector que tenga sus propios usos y
costumbres, que estn arraigadas desde mucho tiempo atrs, y que sean parte integrante de su
cultura.
-Patrones de actuacin. Son los comportamientos tpicos del personal, (jefe del departamento
acostumbre a desayunar una vez a la semana con sus colaboradores, o que se celebren los
acontecimientos personales son muestras de patrones de conducta que forman parte de la cultura)
-Normas. Reglas de comportamiento y rendimiento que deben ser coherentes con los valores
centrales.
-Smbolos y ritos: Cumplen una doble funcin, ya que la empresa se identifica con ellos y
sirven para diferencias a la compaa.
-Diseo. Las empresas con una cultura desarrollada cuidan el estilo de sus edificaciones, de la
indumentaria de sus empleados, de los documentos impresos
-Lderes. Refuerzan la cultura porque son ejemplos concretos de que el xito es alcanzable;
crean modelos de actuacin, proporcionan una buena imagen externa, sirven de incentivo a los
empleados y marcan una medida de rendimiento ptima.
-Historia. Cualquier cultura empresarial es consecuencia de la historia de la empresa, de los
hechos que marcaron su evolucin, del comportamiento de la direccin en momentos claves
La creacin de una cultura es una tarea que puede escapar a la direccin, ya que es el resultado
de la interaccin de muchos factores.
El primer paso ser la definicin de un plan estratgico que ser ms complejo cuanto mayor sea
el tamao de la organizacin. La estrategia deber ser consistente con los objetivos y con la misin
corporativa, habr que adaptar el funcionamiento de todos los elementos de un determinado modo,
alentando algunos comportamientos, marcando smbolos y modelos de actuacin y transmitiendo a
todos los empleados los mismos objetivos.
Elementos clave para su correcta implantacin.
La capacidad de desarrollar ideales que se correspondan con los objetivos
Transmitir la visin de la empresa
Entusiasmar al personal
Modificar alguno de los valores que demuestre ser inadecuado o que haya quedado
obsoleto.
Concepto iceberg: Reconoce los diferentes estratos que existen para proceder al anlisis de
una cultura ya existente. Cada estrato requerir distintas tcnicas de identificacin de su
orientacin, fuerza y flexibilidad ante el cambio. Las utilizadas con mayor frecuencia son:
Descripcin directa, se puede describir la arquitectura, simbologa, recepcin al extrao, la
forma de contestar las llamadas, el ambiente laboral
Anlisis de documentos, conviene sintetizar la misin y las estrategias de la empresa, su
organigrama, su lnea jerrquica
Cuestionario, se realiza a toda la plantilla, si es muy numerosa slo a una muestra.
Pueden obtenerse resultados de la orientacin de la cultura, del conocimiento de los objetivos,
puntos fuertes y dbiles, de la comunicacin entre departamentos
Observacin de las reuniones, de las situaciones y del entorno: Obtener opinin sobre las
orientaciones, actitudes, rendimiento, compromiso personal y flujo de comunicacin en el seno de
la empresa.
Entrevistas personales, personas claves en la organizacin (directivos, lderes de opinin,
representantes de los trabajadores)
Otras posibilidades de anlisis, se extienden a las opiniones del entorno de la empresa
(proveedores, clientes o accionistas)
La utilidad de este informe proviene de la cadena lgica de influencia en la cultura: conocidos los
elementos que la forman, se pueden buscar los factores que influyen para tratar de modificarla. Es
la filosofa del cambio de cultura empresarial.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Por objetivo se entiende, el compromiso formulado por la direccin y transmitido a todos los
niveles, en el empeo de obtener resultados concretos en un perodo de tiempo acotado. Han de
ser comprensibles, aceptables, ambiciosos, atractivos, motivantes y realistas. Involucran a la
organizacin en su totalidad, esto se consigue dividiendo la meta o metas globales en parciales, a
travs de los planes de accin, de cuyas realizaciones depende el cumplimiento global.
Caractersticas:
Inmediatez: horizonte temporal ms largo, objetivos se refieren al presente, metas a nivel
individual.
Mensurabilidad: ser fcilmente medibles y cuantificables.
Temporalmente acotados: Se fijan para un periodo de tiempo.
Control por lo superiores jerrquicos: al ser medibles se complementa con el control de
cada nivel jerrquico.
Creacin de valor
En los ltimos aos se ha producido un cambio en cuanto al objetivo fundamental, orientndolo a
la creacin y maximizacin del valor.
La estimacin del valor empresarial se enfoca de mltiples formas, y se pueden distinguir las
puramente contables, como pueden ser los ratios ROCE, ROE o RONA y que, por tanto, tienen
validez slo para el perodo en el que se calculan, por lo que no consideran la evolucin futura de
la actividad; por otro lado, existen otras mediciones basadas en el anlisis del presente y futuro de
la compaa como pueden ser el VBM, o el TSR (RTA); el primero de ellos basa sus estimaciones
del valor de la compaa, en el flujo futuro del cash flow libre; el segundo lo hace en funcin de 2
factores fundamentales, las ganancias de capital y los dividendos, que dependen de 3 indicadores,
dos de los cuales (ROI y crecimiento de las inversiones) explican las ganancias de capital de las
acciones y el tercero (flujo del cash flow libre), se usa como estimador de los dividendos futuros de
los ttulos.
CONFLICTO DE OBJETIVOS
La organizacin deber ser entendida como un conjunto de grupos tratando de competir para
defender sus respectivos intereses.
Grupos presentes en la empresa:
Accionistas Maximizacin de la Rentabilidad Total del Accionista (RTA)
Control del riesgo de los proyectos y grado endeudamiento.
Transparencia de operaciones realizadas
Informacin fiable de la situacin patrimonial
Control-participacin toma decisiones, nivel estratgico.
Directivos Retribucin adecuada a su nivel profesional.
Autoridad en la organizacin.
Status de reconocimiento.
Desarrollo profesional.
Creacin de valor en la empresa.
Empleados Salarios equitativos funcin trabajo realizado.
Promocin y desarrollo profesional.
Seguridad e higiene. Buen ambiente laboral.
Otras Prestaciones: planes pensiones, seguros vida, etc.
Participacin toma decisiones.
Reconocimiento trabajo realizado.
Clientes Optimacin relacin calidad/precio.
Atencin recibida, garantas, devoluciones.
Desarrollo de productos, mejora de la calidad.
Buen servicio de ventas y postventa.
Condiciones de pago favorables.
Informacin caractersticas productos y posibles peligros que pueden presentarse
a consumidores y usuarios.
Proveedores Respeto a las normas de libre competencia.
Cumplimiento acuerdos pactados.
Medios y capacidad de pago.
Relaciones o contratos a L/P con la organizacin.
Respeto de las marcas y propiedad Industrial.
Competidores Coordinacin en determinados mbitos.
Cumplimiento de los principios de la libre competencia.
Cumplimiento de los compromisos.
Sociedad en general (gobierno, sindicatos, grupos de presin o comunidades)
Cumplimiento preceptos legales.
Conservacin del medio ambiente.
Investigacin y desarrollo.
Transferencias de tecnologa.
Actuaciones positivas desde un punto de vista de la sociedad.
Contribucin desarrollo global de la sociedad a travs creacin empleo, apoyo
minoras, formacin
TEORIA DE LA AGENCIA
Surge por la incapacidad de las teoras anteriores de controlar, reducir y gestionar los costes por
esas situaciones de conflicto. Se consideraba empresa caja negra o black box. Desarrollada por
Jensen y Meckling.
Estudia a la empresa como un conjunto de contratos entre los distintos grupos de inters de la
organizacin, su objetivo es reducir los costes surgidos de las diferentes formas de cooperacin
entre ellos, mediante el establecimiento de unas reglas de juego que dirijan los esfuerzos del
capital humano de la compaa a incrementar el uso efectivo de los recursos escasos.
Relacin de agencia al contrato tanto explcito o implcito, agente se compromete con el
principal a realizar actividad o prestar servicio a cambio de un rendimiento futuro.
Problema de agencia es cuando se presentan divergencias entre los intereses de las distintas
partes.
Coste de agencia es el establecimiento de mecanismos de supervisin y control de los grupos
de inters presentes en el campo de actuacin de la organizacin.
Jenksen y Meckling concibieron un modelo racional que contena las caractersticas positivas de
los cuatro modelos propuestos, y crearon el modelo REMM que es el que mejor describe el
comportamiento humano y que sirve de base para el establecimiento de un modelo de agencia
financiero y organizativo.
Los postulados en los que se basa el modelo son 4 y tienen una gran relacin con la teora
de la utilidad propuesta por la Microeconoma:
Los individuos tienen preocupaciones. Son evaluadores.
Los deseos de los individuos son ilimitados.
Los individuos son maximizadores.
Los individuos son creativos.
Las finanzas corporativas se reducen a las decisiones de inversin y financiacin que han de
adoptar las empresas.
Los directores financieros trabajan con otros directivos para identificar oportunidades de
inversin, analizar dichas oportunidades y decidir si invertir o no y en que medida,
Los directores financieros, tienen que conseguir los recursos financieros para financiar las
inversiones de la empresa.
La principal funcin del Director financiero consiste en tomar decisiones de inversin y
financiacin.
LA DECISION DE FINANCIACION
Es la segunda responsabilidad ms importante del Director financiero. Conseguir el dinero o los
recursos financieros que la empresa necesita para acometer las inversiones y realizar sus
operaciones (Decisin de Financiacin)
Cmo puede una empresa conseguir dinero? (Posible pregunta de test)
Cuando una empresa necesita dinero lo puede conseguir de una de estas formas:
-A cambio de acciones: promete la obtencin de beneficios futuros, en este caso los
inversores reciben las acciones y se convierten en accionistas, (propietarios de una parte de la
empresa). A los inversores en este caso se les denomina inversores de capital social. Son los que
contribuyen a la financiacin o aportacin del capital social.
-Por la devolucin del capital invertido incrementada en una tasa de inters determinado.
En este caso los inversores son prestamistas, es decir inversores en deuda, debiendo devolverles
la empresa el capital prestado en algn momento futuro.
A la decisin de optar entre financiar la deuda o el capital social se le denomina decisin sobre
la estructura de capital. (Aqu el trmino capital se refiere a las fuentes de financiacin a largo
plazo de la empresa, tambin conocido como raising capital o consecucin de fondos)
Qu alternativas tienen las grandes empresas para conseguir fondos?
Las empresas tienen innumerables alternativas, pudiendo emitir deuda para conseguir recursos a
travs de sus inversores, o bien pedir prestado el dinero a un determinado plazo ofreciendo segn
en que casos el activo como garanta del prstamo.... Segn la decisin que se tome sern las
consecuencias a largo plazo que repercutan en la empresa.
Es responsabilidad del Director financiero el tomar decisiones importantes a corto plazo, por
ejemplo asegurarse que se dispone de dinero liquido para pagar facturas que venzan en prximas
semanas o que el dinero sobrante produzca intereses. Estas son decisiones de financiacin a corto
plazo o decisiones de inversin a corto plazo.
Si la empresa vende bienes o servicios es responsabilidad suya asegurarse que los clientes
paguen las facturas a tiempo.
Las sociedades que operan a nivel internacional tienen que realizar continuamente transferencias
de dinero de una moneda a otra, las empresas manufactureras deben decidir que inversiones
hacer en materias primas y en productos terminados.
Las decisiones de financiacin e inversin (tanto a corto como a largo plazo) estn relacionadas.
La cantidad de dinero a invertir determina la cantidad de financiacin que se necesita conseguir y
los inversores que colaboran en la financiacin hoy, esperan un retorno de esas inversiones en el
futuro. As, las inversiones que la empresa hace en la actualidad tienen que generar retornos
futuros para pagar a los inversores.
Vamos a ver (figura 3.1 Pg. 82) de que modo el dinero va de los inversores a la empresa y
regresa de nuevo a los inversores. En ese flujo observamos que el director financiero ayuda a la
empresa a realizar sus operaciones, principalmente guindola en la toma de decisiones adecuadas
de inversin, y por otra parte negocia con los inversores (accionistas, bancos y resto de
instituciones y mercados financieros como la Bolsa).
ESTUDIO DEL FLUJO ECONOMICO
Para calcular el valor actual descontamos del valor futuro el tipo de inters r. A este clculo se le
llama: FLUJO DE CAJA DESCONTADO (DCF o FCD), y al tipo de inters r, se le denomina
TASA DE DESCUENTO.
Pago futuro
Calcular valor actual (VA) de pago futuro =----------------------------
(1 r) t
Cuanto ms tiempo tengamos que esperar el dinero menos vale hoy.
A veces, esta frmula de valor se expresa de manera diferente. En lugar de dividir el pago futuro
por (1 r) t , del mismo modo podramos multiplicarlo por 1/ (1 r) t : 1
Factor descuento= mide el valor de 1 unidad monetaria que se recibe en el ao t. = ---------------
(1 r) t
c pagoalcontado
VA de la perpetuidad= =
r int ers
No confundir con:
1
- Pago de 1 al final de un ao tiene VA=
(1 r) t
-La formula de la perpetuidad nos proporciona el valor de una corriente regular de pagos
que comienzan al cabo de un ao a partir de hoy.
CASOS:
1
1.- Perpetuidad que genera 1 al final de cada ao. Valor actual=
r
1 1
2.- Perpetuidad que empieza a generar 1 a partir del ao 4. Valor actual= x 3 =
r (1 r )
1
r (1 r ) t
1 1
3.- Anualidad a t aos.- Valor actual anualidad de t aos= C (pago) ( - t )
r r (1 r )
La expresin anterior muestra el valor actual de una anualidad a t aos de 1 al ao, se denomina
factor de anualidad. Otra manera de escribir el valor de una anualidad es:
Valor actual de una anualidad de t aos = pago x factor de anualidad
** ejemplo 5.8 de pgina 130, 5.9 de pgina a 131,5.10 y 5.11de pgina 132
Las frmulas de perpetuidad y anualidad dan por supuesto que el primer pago se hace al final del
periodo. Nos muestran el valor de una corriente de pagos al contado que comienza un periodo ms
adelante desde hoy.
Anualidad prepagable: serie de flujos caja que comienza inmediatamente.
1 1
VA=3000 x ( - )=9936 euros
0,08 0.08(1 0,08) 4
.- ahora: cunto tendr dentro de 4 aos con r = 0,08 si invierto 9936?
t
VALOR FUTURO DE UNA ANUALIDAD DE 1 A UN AO = VA ANUALIDAD x (1+r) = [
(1 r ) t 1
]
r
**ejemplo 5.12 de pgina 136
Se da por supuesto que la anualidad es pospagable (final primer periodo). Si el primer flujo se
produce inmediatamente:
.- VALOR FUTURO ANUALIDAD PREPAGABLE = VALOR FUTURO ANUALIDAD
POSPAGABLE x (1+r)
**ejemplo 5.13 de pgina 137.
LOS FLUJOS DE CAJA REALES Y NOMINALES: El incremento del nivel general de los precios
significa que el poder adquisitivo del dinero se reduce (comprar menos bienes y servicios con
misma cantidad de dinero por que stos son ms caros).
Los economistas hacen el seguimiento del nivel general de precios mediante distintos ndices de
precios. El ms conocido es el ndice de precios al consumo (IPC). El IPC mide la cantidad de
necesaria para adquirir una cesta especfica de bienes y servicios, que segn se supone,
representa las compras de una familia normal. As el % de incremento del IPC de un ao a otro
mide la tasa de inflacin.
PE: En 1990 contratamos una hipoteca a 800 euros mensuales y en 2004 seguimos pagando 800
euros. Si el IPC ha aumentado un 142, cul es la cuota mensual de 2004 en reales de 1990?
800/142= 562
**leer ejemplo 5.14 pgina 139
1+ tasa de inflacin
Recordad: flujos de caja en euros corrientes se descuentan segn el tipo de inters nominal, los
flujos de caja reales se descuentan segn el tipo de inters real. Mezclar flujos de caja nominales
con tipos de descuento reales es imperdonable.
Todos los clculos que se hacen del VA (valor actual) en trminos nominales se pueden hacer
tambin en trminos reales y viceversa.
Tipo de inters efectivo anual: tipo de inters que se anualiza empleando el inters compuesto.
**si pide un prstamo de 100 a una empresa de tarjetas de crdito al 1% mensual durante 12
meses, devolvemos: 100 x (1+0.01) 12
TIN m
Tipo inters efectivo anual= (1+ ) -1, donde m son perodos que corresponden a un
m
ao.
** hacer ejemplo 5.17
Las inversiones en plantas industriales y equipos nuevos exigen dinero por lo que las empresas
necesitan atraer el dinero de los inversores: Existen dos maneras: pidiendo prstamos o emitiendo
ms acciones ordinarias.
Los Estados y las empresas consiguen dinero vendiendo obligaciones. El dinero que obtienen
cuando se emiten las obligaciones, constituye el principal de la deuda. A cambio se comprometen a
realizar unos pagos especficos a los poseedores de los bonos, que son los prestamistas.
Cuando se posee una obligacin, por lo general se recibe un pago fijo por intereses todos los
aos, hasta su vencimiento. Este pago se denomina cupn.
Al vencimiento de la deuda, se produce el pago: el prestatario paga al prestamista el valor
nominal.
Tambin el Estado y las Administraciones pblicas emiten obligaciones (Ejemplo: El tesoro
pblico), las cuales se consideran ms seguras que las de las empresas al no existir riesgo de
impago.
Obligacin: Ttulos que obligan al emisor a realizar pagos especficos al poseedor del mismo.
Cupn: Los pagos por intereses que se abonan a los poseedores de la Obligacin.
Valor nominal: Pago que se hace al vencimiento. Tambin se denomina valor al vencimiento.
Tipo del cupn: Pago anual de intereses expresado como porcentaje del valor nominal.
El precio del titulo sera 1.056,03$; el 105,603% del valor nominal; 105:19. (Precio menor a
105:23, producido por el redondeo del tipo de inters que hemos empleado para descontar los
flujos de caja del bono)
Otro mtodo de valoracin (ms fcil, si el vencimiento se produce dentro de un nmero
considerable de aos), consiste en valorar los cupones empleando la frmula de las anualidades, y
luego sumar el valor actual del pago final del valor nominal:
VA = VA (cupones) + VA (valor nominal) =
= (cupn x factor de anualidad) + (valor nominal x factor de descuento)
EJEMPLO 6.1. LOS PRECIOS DE LAS OBLIGACIONES Y LOS PAGOS SEMESTRALES DE LOS
CUPONES
Si el pago de cupones es semestral, nos pagaran 55$/2=27,50$ cada 6 meses y el tipo de inters
fijado al 3.5% significa que el tipo a 6 meses es 3,5%/2 = 1,75%. Para valorar los bonos con mayor
exactitud, deberamos descontar la serie de pagos semestrales segn el tipo de inters semestral,
como sigue:
El precio del titulo sera 1.056,49$; el 105,649% del valor nominal; 105:21, un poco superior
al valor que obtenamos cuando calculamos los pagos anualmente. (Ver figura 6.3, Pg. 155)
Si el precio de mercado del bono a 3 aos es de 1.136,16$ sus flujos de caja son los siguientes:
Dinero que le pagan al ao:
Usted paga 1 2 3 Tasa de Rentabilidad
1.136,16$ 100$ 100$ 1.100$ ?
Cul es ahora la tasa de rentabilidad? Usted paga 1.136,16$ y recibe un ingreso anual de 100$.
La proporcin de su ingreso, frente al desembolso inicial, es (100/1.136,16$) x 100 = 8,8%
denominada rentabilidad actual.
Rentabilidad actual: Son pagos anuales de los cupones divididos por el precio de la Obligacin.
Pero la rentabilidad total depende tanto de los ingresos por intereses como de las ganancias o
prdidas de capital. La rentabilidad actual es 8,8%, pero por el bono hemos pagado 1.136,16$.
Cuando llegue el vencimiento, dentro de 3 aos, se vender precio de la Obligacin, por su valor
nominal de 1.000$. Tenemos una prdida de capital de 136.16 $, por lo que la rentabilidad total
durante los prximos 3 aos debe ser inferior a la rentabilidad actual.
Se dice que las obligaciones con precio superior a su valor nominal se venden con prima y los
inversores afrontan prdidas de capital durante la vida de las mismas. La rentabilidad de estos
bonos es siempre inferior a su rentabilidad actual.
Las obligaciones con precios inferiores a su valor nominal se venden con descuento y los
inversores se benefician con ganancias de capital durante la vida de las mismas. La rentabilidad de
estos bonos es mayor que la rentabilidad actual:
La rentabilidad actual no tiene en cuenta posibles aumentos disminuciones del precio de la
obligacin, por lo que no evala adecuadamente la tasa de rentabilidad de las obligaciones con
prima, y subestima la de los bonos con descuento.
Rentabilidad al vencimiento: Es la tasa de descuento que hace que el valor actual de los pagos
de la obligacin sea igual a su precio.
Se denomina rentabilidad al vencimiento a la rentabilidad calculada teniendo en cuenta tanto la
rentabilidad actual como los cambios del precio de los bonos, y constituye la respuesta a la
siguiente pregunta: a que tipo de inters se valora correctamente la obligacin?
Si puede comprar el bono a 3 aos al valor nominal, la rentabilidad al vencimiento es el tipo del
cupn, el 10%. Podemos confirmar esta afirmacin observando que cuando descontamos los flujos
de caja al 10%, el valor actual del bono es igual a su valor nominal de 1.000$:
100$ 100$ 1100 $
VAal 10% 1000,00$
(1,10) (1,10) 2 (1,10) 3
Si compramos el bono a 3 aos por 1.136,16$, la rentabilidad al vencimiento es slo del 5%, tasa
de descuento al que el valor actual del bono equivale a su precio actual de mercado.
100 100 1100
1.136,16
1 r (1 r ) 2 (1 r ) 3
LA TASA DE RENTABILIDAD
La tasa de rentabilidad son los ingresos totales por periodo, por dlar invertido. Cuando
invertimos en bonos, recibimos pagos regulares de cupones. Segn cambien los precios de los
bonos, podemos obtener ganancias prdidas de capital.
Si compramos hoy el bono del 5,5% a un precio de 1.056,03$, y lo vendemos al ao siguiente a
un precio de 1.080$. La rentabilidad de la inversin es 55$ del cupn ms la diferencia de precio
(1.080$- 1.056,03$)=23,97$. La tasa de rentabilidad es:
Como los precios de los bonos caen cuando aumentan los tipos de inters del mercado, la tasa
de rentabilidad tambin flucta. Por esto se dice que los bonos estn sujetos al riesgo de tipo de
inters.
No confundir la tasa de rentabilidad de los bonos durante un periodo determinado de
inversin con la rentabilidad a vencimiento. La rentabilidad al vencimiento se define como la
tasa de descuento que iguala el precio del bono con el valor actual de todos los flujos de caja
prometidos. Es una medida que valora lo que se puede ganar durante toda la vida del bono si lo
conserva hasta vencimiento. Por el contrario, la tasa de rentabilidad se puede calcular para
cualquier perodo, y se basa en el ingreso actual y la ganancia o prdida de capital sobre el bono
durante ese perodo.
LA CURVA DE RENTABILIDAD
Curva de rentabilidad es el grfico que recoge la relacin entre la fecha de vencimiento y la
rentabilidad al vencimiento. Cuanto ms alejado est el vencimiento, mayor es la rentabilidad,
aunque a veces los bonos a largo plazo ofrecen rendimientos menores.
En la curva de rentabilidad de la Figura 6.7 Pg. 164, vemos que los bonos con 3 meses al
vencimiento ofrecen un rendimiento del 2,5%, y los que vencen a los 20 aos, el 4,5%.
Incluso cuando la curva de rentabilidad es creciente, los inversores pueden rechazar los bonos a
largo plazo por dos razones:
Los precios de los bonos a largo plazo oscilan mucho ms que los precios de los bonos a
corto plazo. Los precios de los bonos a largo plazo son ms sensibles a los cambios de los tipos de
inters. Un gran aumento de los tipos de inters puede disminuir el precio de los bonos a largo
plazo un 20 o un 30%. Si a los inversores no les satisfacen las fluctuaciones de los precios,
invierten sus fondos en bonos corto plazo, a menos que los bonos a largo plazo les proporcionen
una rentabilidad superior al vencimiento.
Los inversores a corto plazo pueden aprovechar las subidas de los tipos de inters. Con
un bono a 1 ao, cuando venza, podr reinvertir sus ganancias y aprovechar cualquier tipo que el
mercado de bonos ofrezca entonces. Los tipos pueden ser lo bastante elevados como para
compensar la baja rentabilidad del bono a 1 ao.
LOS TIPOS DE INTERS NOMINALES Y REALES
Los flujos de caja de los bonos del Tesoro al 5,5% se fijan en trminos nominales. Los inversores
recibirn 55$ todos los aos, pero no saben que poder adquisitivo tendr ese dinero. Los tipos de
inters reales dependen de la tasa de inflacin. Ejemplo: si el tipo de inters nominal es del 3,5% y
la tasa de inflacin del 2,0%, el tipo de inters real se calcula as:
1 + tipo de inters nominal 1,035
1 + tipo de inters real = ----------------------------------------------- = ------------- = 1,0147
1 + tasa inflacin 1,02
Tipo de inters real = 0,0147 = 1,47%
Bonos indexados: Son bonos cuyos pagos estn vinculados con la inflacin para conseguir un
tipo de inters real. En Estados Unidos se llaman Obligaciones del Tesoro Protegidas contra la
Inflacin, o TIPS. Los flujos de caja reales de los TIPS son fijos, pero los flujos de caja nominales
(los intereses y el principal) aumentan tal como lo hace el ndice de precios al consumo. Ejemplo:
TIPS al 3,0% a 2 aos. Sus flujos de caja reales son: Ao 1 = 30$
Ao 2 = 1030$
Los flujos de caja nominales de los TIPS dependen de la tasa de inflacin. Ejemplo: La inflacin
del Ao 1 es del 5,0% y de un 4% durante el Ao 2. Los flujos de caja nominales sern:
Ao 1 = Ao 1: 30 x 1.05 = 31,05
Ao 2: 1030 x 1,05 x 1,04 = 1.124,76
Estos pagos proporcionan al su poseedor un tipo de inters del 3,0% real. Un rendimiento del
3,0% real, mide la cantidad de productos extra que su inversin le permitir adquirir. La rentabilidad
real de los TIPS actualmente ronda el 1,2%, inferior al rendimiento de los bonos del
Tesoro a 5 aos con un 4,5%. Un inversor en bonos TIPS espera que la inflacin supere el 3%.
Cuando el temor a la inflacin es grande como a principios de 1980 en el Reino Unido, el tipo de
inters nominal era superior al tipo real casi en 7 puntos porcentuales. En la primavera de
2005, con un menor temor a la inflacin, el tipo de inters nominal en el Reino Unido es menos de
3 puntos porcentuales superior al tipo real. (Ver figura 6.8, Pg. 166)
Los emisores de deuda siempre tratan de inventar nuevos tipos de bonos con los que captar a su
clientela particular de inversores, he aqu un par de ejemplos poco usuales y raros:
Bonos catstrofe: Con ellos las compaas de seguros se desprenden de parte del riesgo
ocasionado por alguna catstrofe como huracanes, terremotos, etc. Dichos bonos prometen
rentabilidades relativamente elevadas, pero las cuales se reducen si tiene lugar algn tipo
especfico de desastre.
Bonos de longevidad: La mayora esperamos tener una vida larga. Pero la longevidad
puede suponer un problema para los fondos de pensiones que se comprometen a pagar una
determinada suma cada ao hasta el fallecimiento. Por ello, los fondos de pensiones valoran la
oportunidad de protegerse a s mismos frente al incremento de la esperanza de vida. Los pagos de
cada ao del bono son mayores si la mayora de la poblacin sobrevive aos extra. Si la esperanza
de vida aumenta, un fondo de pensiones puede no poder pagar ms tiempo de lo previsto; pero si
adems posee un bono de longevidad puede ayudarle a consolidar sus ingresos por inversin.
El primero de los tres nmeros de la izquierda de Heinz muestra que sus acciones han bajado un
3,4 por ciento desde comienzos de ao. Los dos siguientes representan los precios mximos y
mnimos con que se han negociado estas acciones durante las ltimas 52 semanas, y que son de
40,61 $ Y de 34,53 $ respectivamente.
Las dos columnas de la derecha, y ver el precio al que estas acciones se negociaron el 14 de
enero. El precio de cierre fue de 37,67 $, por lo que no hubo cambios con respecto al cierre del da
anterior.
El valor de 1,14 $ que figura a la derecha, es el dividendo anual por accin que paga la empresa.
La rentabilidad por dividendos nos dice qu resultados se obtendrn por cada 100 $ que se hayan
invertido en esos ttulos. En el caso de Heinz, el rendimiento es de 1,14 $/37,67$ = 0,030, o del 3
por ciento.
Los inversores aceptan una rentabilidad de cero mientras tengan esperanzas de lograr
dividendos futuros y de que haya aumentos del precio de las acciones.
El ratio precio-beneficio (PER) de Heinz se ha fijado en 17. Este ratio indica la relacin entre el
precio de las acciones y el beneficio por accin. El ratio PER es un instrumento esencial para los
analistas de mercado.
La columna con el encabezamiento "Vol 100s muestra que el volumen de negociacin de Heinz
fue de 8.784 unidades de contratacin. Cada lote completo est formado por 100 acciones, de
modo que ese da se negociaron 878.400 acciones de Heinz. Las negociaciones de menos de 100
acciones se denominan pequeos lotes.
El valor de liquidacin es la cantidad que una empresa puede conseguir si vendiera todos sus
activos en mercados secundarios y pagase todas sus deudas. Pero tampoco, se puede medir el
valor de una accin por el valor de liquidacin por accin. Ya que las empresas de xito valen ms
que su valor de liquidacin.
A menudo, se atribuye la diferencia que existe entre el valor actual de una empresa y su valor
contable o de liquidacin al valor de la empresa en funcionamiento, que se relaciona con tres
factores:
-El poder extra del beneficio: Una empresa puede ser capaz de ganar ms de la tasa de
rentabilidad de las acciones.
-Los activos intangibles: Existen muchos activos que los contables no incluyen en el
balance. Los xitos en I+D si afectan a los precios en la Bolsa.
-El valor de las inversiones futuras inversiones: Si los inversores piensan que una
empresa podr dar grandes B en el futuro pagarn hoy ms dinero por sus acciones.
El valor de mercado es la cantidad que los inversores estn dispuestos a pagar por las acciones
de la firma. Esto depende de la capacidad de generar ganancias que tienen los activos de hoy y la
rentabilidad esperada de las inversiones futuras. El precio de mercado no tiene por qu ser igual al
valor contable o al de liquidacin, y por lo general no lo es. A diferencia del valor de mercado, ni el
contable ni el de liquidacin tratan a la empresa como si estuviera en actividad.
Por supuesto, la rentabilidad actual puede terminar siendo superior o inferior a lo que los
inversores esperaban. Nunca confunda el resultado real con el resultado esperado.
Tambin se puede explicar el valor de las acciones de acuerdo con las previsiones de los
inversores sobre los dividendos y los precios y la rentabilidad esperada que ofrecen otras acciones
de riesgo equivalente. Se trata del valor actual de los flujos de caja que las acciones
proporcionarn a sus titulares.
Intuitivamente observamos que podemos calcular el precio que se debe pagar por una accin a
da de hoy si nos dan la rentabilidad esperada. Simplemente debemos despejar P 0 .
DIV 1 + P 1
Precio hoy = P 0 = ----------------
(1+r)
Cmo sabemos que P 0 es el precio adecuado? Porque ningn otro precio podra sobrevivir en
mercados competitivos. Qu sucedera si P 0 fuera superior? la tasa de rentabilidad esperada de
las acciones sera inferior a las de otros ttulos con riesgo equivalente. Los inversores venderan
las acciones y las sustituiran por otras. Durante ese proceso, se veran obligados a reducir los
precios de las acciones. Si P 0 fuera inferior, las acciones ofreceran una tasa superior a la de
otros ttulos con riesgo semejante. Todo el mundo se apresurara a comprar, lo que elevara los
precios por encima de P 0 .
Cuando las acciones estn correctamente valoradas la tasa de rentabilidad esperada de las
acciones equivale tambin a la tasa de rentabilidad que los inversores exigen para poseer las
acciones. En cualquier momento, todos los ttulos con el mismo riesgo tienen un precio tal que
ofrecen la misma tasa de rentabilidad esperada. sta es la caracterstica fundamental de los
precios en los mercados que funcionan bien. Tambin se ajusta al sentido comn.
P0 ...
1 r 1 r 2
1 r 3
1 r 4
Aunque los trminos son potencialmente infinitos, cada uno de ellos es proporcionalmente
inferior que el precedente, en tanto que la tasa de crecimiento de los dividendos g sea menor que
la tasa de descuento r. Dado que el valor actual de los dividendos muy lejanos estarn cada vez
ms prximos a cero, la suma de todos estos trminos es finita, a pesar de que se pagar una
cantidad infinita de dividendos. La suma es igual a:
DIV1
P0
rg
El Crecimiento No Constante
Muchas empresas crecen con tasas rpidas o irregulares durante muchos aos, antes de
estabilizarse definitivamente. En estos casos no podemos utilizar el modelo de descuento de
dividendos con crecimiento constante. Sin embargo, fije el horizonte de inversin (Ao H) al
periodo futuro en el que espera que el crecimiento de la empresa se estabilice. Calcule el valor
actual de los dividendos desde ahora hasta el ao horizonte. Pronostique el valor de las acciones
en ese ao y descuntelo para obtener el valor actual. Luego sume todo, y obtendr el valor
presente total de los dividendos ms el precio final de las acciones.
Div1 Div2 Divi Pi
P0 ...
1 r 1 r 2
1 r i
El valor en el horizonte es denominado valor terminal. (Mirar el ejemplo 7.5, Pg. 189)
Reinvertir los beneficios en nuevas inversiones puede producir un crecimiento de los beneficios y
de los dividendos, pero no aumenta el valor actual de las acciones sin espera que ese dinero slo
ofrezca la rentabilidad que exigen los inversores. La reinversin de los beneficios aade valor si los
inversores piensan que los beneficios reinvertidos producirn una tasa de rentabilidad mayor.
Si la empresa no reinvirtiera sus ganancias, el valor de sus acciones se derivara de la corriente
de beneficios de los activos existentes. De igual forma, si la empresa reinvirtiera cada ao sus
ganancias pero obtuviese slo la rentabilidad que los inversores exigen a las nuevas inversiones,
entonces estas no aadiran ningn valor.
El valor actual de las oportunidades de crecimiento (VAOC) es el valor actual neto de las
inversiones futuras de una empresa.
Por supuesto, la valoracin de acciones es siempre ms difcil en la prctica que en la teora.
Pronosticar flujos de caja y determinar una tasa de descuento apropiada requiere habilidad y juicio.
Las dificultades suelen ser mayores en el caso de empresas, cuyo valor proviene
fundamentalmente de las oportunidades de crecimiento ms que de los activos actuales.
El director financiero debe estar contento si la empresa vende las acciones a un PER elevado.
Porque un PER alto sugiere que los inversores opinan que la empresa tiene buenas oportunidades
de crecimiento. Sin embargo, las firmas pueden tener ratio PER elevados no porque el precio sea
alto, sino porque los beneficios estn temporalmente bajos. Una empresa que no tenga beneficios
durante un periodo determinado tendra un PER infinito.
NO HAY NADA GRATIS EN WALL STREET
Ejemplo 7.6. La actuacin de los gestores de capital
Examinemos dos tipos de modelos que tratan de buscar patrones de comportamiento en el
precio de las acciones.
Anlisis tcnico: Inversores que tratan de encontrar acciones infravaloradas buscando
patrones de comportamiento en los precios anteriores. Sin embargo, no existe correlacin
entre los precios anteriores. Los precios de los ttulos cambian al azar, y no obedecen a
tendencias ni a pautas predecibles.
Anlisis fundamental: Inversores que no se limitan a estudiar los precios anteriores sino
que evalan la informacin fundamental, como los datos contables y las perspectivas
empresariales.
Los economistas dicen a menudo que los mercados burstiles son mercados eficientes. Con
esto, quieren decir que existe una intensa competencia para encontrar acciones infravaloradas. De
este modo, cuando se publica nueva informacin, los inversores se apresuran a aprovecharla, y
por eso mismo eliminan todas las oportunidades de lograr beneficios. Los inversores profesionales
expresan la misma idea cuando dicen que en Wall Street no hay nada gratis.
Resulta til distinguir entre tres clases de informacin y tres grados de eficiencia.
-La eficiencia dbil mantiene que los precios de hoy reflejan toda la informacin que
contiene la serie histrica de precios de las acciones. En este caso es posible lograr rentabilidades
superiores con slo observar los precios pasados de las acciones.
-La eficiencia intermedia o semifuerte mantiene que los precios reflejan toda la informacin
que se publica, de modo que es imposible conseguir rentabilidades superiores sostenidas leyendo
los peridicos, observando las cuentas de la empresa, etc.
-La eficiencia fuerte Mantiene que los precios de las acciones incluyen toda la informacin
disponible. Por tanto, es difcil encontrar informacin privada, porque durante esa bsqueda
competimos con miles y quizs millones de inversores activos e inteligentes. En este caso, lo mejor
que se puede hacer es suponer que los ttulos tienen un precio justo.
-Utilizar las Reglas del Valor Actual Neto para elegir Proyectos: Cuando se necesita
elegir entre proyectos mutuamente excluyentes, la regla de decisin es simple: Se calcula el valor
actual neto de cada alternativa, y se elige la alternativa con el valor actual neto positivo mayor, por
supuesto, necesitamos comparar alternativas similares. Por ejemplo: Si un sistema de calefaccin
dura 10 aos y otro 15, tambin hay que considerar su vida til.
Hay quienes confunden la tasa interna de rentabilidad de los proyectos con el coste de
oportunidad del capital. La TIR del proyecto mide solamente la rentabilidad de ste. Es una tasa
interna de rentabilidad, puesto que slo depende de los flujos de caja del propio proyecto. El coste
de oportunidad del capital es la norma que se usa para decidir si se acepta o no el proyecto. Es
igual a la rentabilidad que ofrecen las inversiones con riesgo equivalente en el mercado de
capitales.
La Tasa Interna de Rentabilidad tiene varios defectos que pueden perjudicar, como el hecho de
prestar o pedir prestado; las mltiples tasas de rentabilidad; y los proyectos mutuamente
excluyentes.
-La decisin de renovar: Cundo hay que renovar la maquinaria existente? (Utilizarla un
ao ms puede retrasar la inversin en equipos ms modernos). En la prctica, el momento en que
se reemplazan los equipos refleja razones econmicas, y no se debe a un colapso fsico.
Generalmente, somos nosotros quienes decidimos renovarlas, rara vez las mquinas deciden por
nosotros.
En el Tema 8 se emple el VAN para tomar una decisin sencilla de presupuesto. El problema se
divide en 4 pasos:
Paso 1: Previsin de los flujos de caja del proyecto.
Paso 2: Clculo del coste de oportunidad del capital.
Paso 3: Emplear el coste de oportunidad del capital para descontar los flujos de caja
futuros (VA, valor actual)
Paso 4: El VAN indica si el proyecto supera su coste (VAN = VA inversin necesaria).
Los proyectos se emprenden cuando tienen un VAN positivo.
Para los problemas prcticos de inversin utilizaremos el VAN descontando los flujos de caja.
Presupuesto capital = flujo de caja descontado o Anlisis CFD.
Ao 1 Ao 2
Entrada de tesorera +1.500$ +500$
Menos amortizacin -1.000 -1.000
Valor contable + 500 -500
La Inversin de Capital
Para que un proyecto despegue, las empresas han de hacer importantes inversiones en plantas,
equipos, investigacin, marketing, etc. Estos gastos son flujos de caja negativos.
Al finalizar el proyecto, si se vende una mquina, el precio de venta sin impuestos representa un
flujo de caja positivo para la empresa.