1.

Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro
de responsabilidad de la organizacin.
2. Funciones de los presupuestos
1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados
con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin
responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el
hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son
adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de al empresa, dado el
costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparacin con los costos
reales, mide le eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo
para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
DESVENTAJAS
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a
la administracin y no para que la suplante".
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o
tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est
plenamente convencido de las necesidades del mismo.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

1. SEGN LA FLEXIBILIDAD

Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no
permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la
empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector pblico.

Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo del presupuestario moderno. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

2. SEGN EL PERIODO DE TIEMPO

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de
un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
 A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan
los estados y grandes empresas.

3. SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA

De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en
el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre
estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para

preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se
harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto

de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes
de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los
dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina
todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en

caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos
porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus
operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos
fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren
para llevarlas a cabo.

4. SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE UTILIZAN

Presupuesto del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y
objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.

El sector pblico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para desarrollar sus
actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de datos
estadsticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas informaciones, existe
 un conjunto de mtodos de clasificacin presupuestaria nica y universalmente aceptada, pues los enfoques del
anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribucin de los datos.

Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales en las que aparecen clasificados los
ingresos y gastos de acuerdo con diversos criterios.

Presupuestos del Sector Privado

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin.

La funcin de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de recursos constituidos bsicamente por colecciones,
personal e instalaciones; cuyo sostenimiento depende del presupuesto. El presupuesto no solo es un elemento
imprescindible para el funcionamiento presente de la Biblioteca Universitaria, sino que condiciona su futuro y refleja
el inters de la Universidad por este servicio fundamental para la docencia y la investigacin.

La financiacin de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la Universidad para que los servicios bibliotecarios
resulten un instrumento eficaz del desarrollo acadmico y cientfico de la institucin.

El sistema de financiacin adoptado debe garantizar el presupuesto necesario, el empleo ptimo de los recursos y
la gestin gil y eficiente.

Etapas de la Preparacin del Presupuesto:

Primera Etapa. Pre iniciacin:

En esta etapa se evalan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales empleados
para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad,
rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la
direccin y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al
tomar decisiones.

Segunda Etapa. Elaboracin del Presupuesto:

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la
cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, precedindose segn las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar
previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones
inherentes de los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.

En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos de
venta y las polticas sobre inventarios.

Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de
materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y
monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la
remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes
administrativos y operativos.
 Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la
cuantificacin de recursos.

Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin

normal y los programas que ameritan inversiones adicionales.

Tercera Etapa. Ejecucin:

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente
inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus
miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos
colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

Cuarta Etapa. Control.

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades
empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar
hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida.

Quinta Etapa. Evaluacin:

Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no
slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las etapas inciales y reconocer los xitos, al
juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.

DEFINICION
Kaizen es un trmino japons que significa mejoramiento continuo y el presupuesto Kaizen intenta incorporar el
mejoramiento continuo en el proceso de planificacin de presupuestos. La reduccin de costos se incorpora al
presupuesto en forma incremental de manera que se realicen esfuerzos continuos para reducir los costos en un perodo
de tiempo determinado. Si no se alcanzan las reducciones de costos incluidas en el presupuesto, entonces se le presta
atencin extra a dicha rea operativa.
En general, las organizaciones estn buscando maneras de mejorar su proceso de planificacin del presupuesto
analizando sus problemas particulares y adaptando soluciones como stas de acuerdo con sus necesidades.

COSTOS Y PRESUPUESTOS KAYZEN

El presupuesto Kaizen tiene sus ventajas. El proceso puede ser especialmente til para las empresas manufactureras, o
para las que dependen de los procesos habituales diarios para la produccin. El presupuesto Kaizen puede poner la
cabeza de los directivos en el lugar correcto, en lugar de centrarse en un recorte de presupuesto como un arma efectiva,
pueden optar por conocer ntimamente el presupuesto de los procesos de su empresa de forma responsable y coherente
trimestre a trimestre. VENTAJAS Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas.
Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin
de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto,
desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de
Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto. Es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est
centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad
Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor