La capacitacin y el desarrollo del

personal

Qu es la Capacitacin?
Qu es la capacitacin, y qu gana una organizacin al capacitar a
su personal?

Por Edgardo Frigo

QUE SIGNIFICA CAPACITACIN

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en

una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca
mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
personal.

Concretamente, la capacitacin:
- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en funcin de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.

La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo

que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que
sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de
desempeo, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,

prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada
persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera
la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin
sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisin es

adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de
capacitacin, y hacerlo segn las aptitudes y el potencial de cada
persona.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIN

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en

general entran en una de las cuatro reas siguientes:

a) Induccin
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados.
Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El
departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de
que la accin sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto
de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades
que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el
nivel general de conocimientos del personal operativo. Las
instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por
escrito.

c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura
personal especialmente preparado, con un conocimiento general de
toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que
reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego reciben
destino. Son los "oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difcil, porque se trata de desarrollar mas bien
actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las
dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso de la
gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia general, y
de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una
empresa se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con
reflexin comn sobre los problemas de la gerencia. Deberan
difundirse temas como la administracin del tiempo, conduccin de
reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la

secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener
un mximo alineamiento.

LA CAPACITACIN COMO INVERSIN

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al

seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversin,
la organizacin debera conocer el potencial de sus hombres. Esto
permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede
alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras
tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes
y mejorando el desempeo de la empresa.

Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en

recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula
las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y
permite contar con cuadros de reemplazo.

CAPACITACIN Y COMUNIDAD: LOS EFECTOS SOCIALES DE LA

CAPACITACIN

La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad

de la organizacin, tiene importantes efectos sociales. Los
conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no
solo lo perfeccionan para trabajar, sino tambin para su vida.

Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar

porque si se produce una vacante en la organizacin, puede ser
cubierta internamente por promocin; y si un trabajador se desvincula,
mientras ms entrenado est, ms fcilmente volver a conseguir un
nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un

importante factor de motivacin y retencin de personal. Demuestran
a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o
alcanzar un grado de conocimientos que les permita su
"empleabilidad" permanente.

CULES SON LOS BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos

del personal, que ocurre generalmente entre los empleados ms
antiguos si no han sido reentrenados.

Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la

situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con
ttulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos
cambios de productos y servicios, el avance de la informtica en todas
las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar
sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios

tanto para la persona entrenada como para la empresa que la
entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este
sentido, son las que ms se beneficiarn en los mercados
hipercompetitivos que llegaron para quedarse.
Natividad Bailn Olea

Talento

09.05.2014

4 minutos de lectura

capacitacin de personalformacin profesional

Resumen

Toda capacitacin es muy importante durante la vida laboral y profesional, ya que

de esta depende el funcionamiento que debe tener el trabajador o grupo asociado,
la capacitacin es el punto fuerte para que haya un desarrollo exitoso, es muy
importante recalcar que no es lo mismo la capacitacin y el desarrollo de personal
esto viene siendo como nuestro presente y futuro. El adiestramiento o
capacitacin es lograr la fuerza y los buenos resultados que una organizacin
espera ya que estos lograr que el empleado pueda tener una solucin rpida y
efectiva a cualquier contrariedad que se le presente durante su ocupacin en el
rea asignada o externa.

Introduccin

Capacitar es involucra al trabajador para que desarrolle sus habilidades y

conocimientos y que sea capaz de sobrellevar con mas afectacin la ejecucin de
su propio trabajo. Esos conocimientos pueden ser de diferentes tipos y estos se
enfocan a diversas terminaciones individuales y organizacionales.

Ests preocupado por que tus empleado no tienen buen funcionamiento

dentro de la empresa?

Tu propsito es capacitar e integrar al personal al proceso productivo?

Qu beneficios obtiene la empresa al capacitar a su personal de cada

rea?

Toda empresa o negocio deber capacitar a su personal para logar un

perfeccionamiento y actitudes privadas para el mejor desempeo de sus efectivos
y futuros cargos y as adaptar a cada colaborador y poder llevar a cabo las
exigencias que la empresa requiera en su entorno.

Antecedentes
La capacitacin y el desarrollo que se aplica en las organizaciones deben
concebirse precisamente con modelos de educacin a travs de los cuales es
necesario formar una cultura de identidad empresarial basada en los valores
sociales de la productividad y la calidad en las tareas laborales. (Aguilar, 2004).

La capacitacin debe cumplir con los objetivos y los principios personales,

profesionales y laborales ya que formaran parte del desarrollo que conlleva a la
empresa tener claro y presente como parte de su estilo de vida

Los beneficios que tiene una organizacin con la capacitacin que se le da los
trabajadores es que mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, y por lo
consecuente eleva la moral de la fuerza de trabajo, y al mismo tiempo estimulando
a cada colaborar mejorando la relacin jefes-subordinados.

El adiestramiento es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Y con

ayuda de esto agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas, promueve
el desarrollo con vistas a la promocin.

Un punto ms a favor de la capacitacin es que contribuye al desarrollo de lderes

y dirigentes incrementa la productividad y calidad del trabajo, Ayuda a mantener
bajos los costos.

El problema de desempleo no tiene una solucin, es un problema complejo que

deber estudiarse desde sus diversas dimensiones; social, econmica, laboral,
productiva, educativa.

Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo

Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la necesidad de la

empresa o de cada departamento, analizar a cada uno de los individuos.

Diseo de la instruccin: aqu se renen los recursos o mtodos necesarios

para llevar a cabo la capacitacin y se cumpla con el objetivo del
aprendizaje durante la capacitacin.

Validacin: este punto como su nombre lo dice, valida la capacitacin

mediante los participantes con la finalidad de garantizar la validez del
programa.

Aplicacin: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e impulsa con

xito la capacitacin.

Evaluacin y seguimiento: aqu se evalan la reaccin, el aprendizaje de cada

capacitad, el comportamiento y por seguimiento se llevara dentro de la empresa
donde se determina la mejora en su desempeo laboral. (HRFocus, abril 1993).
Desarrollo

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de

capacitacin, dar a conocer a sus empleados el inters que tiene en ellos como
personas, como trabajadores, como parte importante de esa organizacin.

La capacitacin cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos
mencionar:

Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una

actitud ms positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, Elevar
la moral de la fuerza laboral ayudar al personal a identificarse con los objetivos de
la empresa. Obtener una mejor imagen.

Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejorar la relacin jefe-subalterno.

Preparar guas para el trabajo.

Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promover el desarrollo con miras a la promocin.

Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.

Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

Promover la comunicacin en toda la organizacin.

Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.

Conclusiones

Tanto la Capacitacin como el Desarrollo de los Recursos Humanos son

elementos precisos en el desempeo de los objetivos de toda organizacin.
Desarrollar nuestras habilidades, actitudes y el crecimiento laboral y profesional,
en los empleados y ejecutivos de una organizacin aprueba que stos
desempeen su trabajo con mayor eficiencia y calidad. Considero que un recurso
muy importante con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La
capacitacin es, una transformacin para la organizacin, para obtener resultados
de ello y no slo benefician la formacin del empleado, sino que tambin ayuda a
cumplir los objetivos de la organizacin a la que pertenece. La capacitacin y el
desarrollo humano son importantes en la actualidad y en el futuro dentro de la
organizacin, depende de la delicada aplicacin de cada etapa y desarrollo de
aprendizaje que se haya adquirido para los resultados positivos que todos
generaran.

Bibliografa

Aguilar, A. S. (2004). Capacitacin y desarrollo de personal. En A. S.

Aguilar, Capacitacin y desarrollo de personal (pg. 17). Mxico: Editorial
Limusa.

HRFocus, A. D. (abril 1993). Las 5 etapas del proceso de capacitacin

desarrollo. En A. d. HRFocus, Las 5 etapas del proceso de capacitacin
desarrollo. Nueva York: American Management Association Internacional.

Cuarto paso: Evaluacin
de los resultados del
entrenamiento. .............
......................................
...... 21
Proceso de
cambio: .........................
......................................
......................................
...................... 21
Las etapas de
evaluacin de un
proceso de
capacitacin: ................
......................................
........... 21
Evaluacin a nivel
empresarial ..................
......................................
......................................
........... 22
Evaluacin a nivel de
las tareas y operaciones
......................................
 ......................................
...... 23
Proyecto de
Capacitacin .................
......................................
......................................
..................... 23
Resumen de
capacitacin .................
......................................
......................................
..................... 25
Conclusin.....................
......................................
......................................
 ......................................
.. 26

Enviado por:
Eduardo Jaureguiberry
(coautor) 4 Lic. En
RR.HH.
Cedido por UCh
RR.HH. portal de
estudiantes de RR.HH.
www.uch.edu.ar/rrhh

Integrantes:
Arrula Adriana
Carribero, Bibiana
Garbulinski, Soledad
Genovese, Laura
Jaureguiberry,
Eduardo
Ligoni, Georgina
Manrique, Mariano
Margarit, Fernando
Monforte, Marina
Neira, Flavia
Suarez, Pablo

A manera de complemento de este documento te sugerimos la video-

conferencia Formacin en la empresa impartida por la profesora Rita
Gonzlez Fernndez, de la Escuela de Negocios y Direccin, por medio de
la cual tendrs la oportunidad de aprender ms sobre cmo incorporar la
formacin y el desarrollo de las personas en la estrategia empresarial, cul
es la metodologa para disear un plan de formacin en la empresa, cmo
se debe organizar un departamento de formacin y cmo obtener la
mxima rentabilidad del presupuesto destinado a formacin.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Capacitacin del Personal

Gregorio Billikopf Encina

El tiempo requerido para la capacitacin puede reducirse

drsticamente con una cuidadosa seleccin del personal. Pero aun
en este caso, los supervisores agrcolas pueden tener que actuar
como entrenadores. La mayora de los trabajadores prefieren un
trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y experiencia.

La necesidad de capacitacin puede manifestarse en: 1) datos de

seleccin de personal; 2) evaluaciones de desempeo; 3)
capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores; 4)
introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos;
5) planificacin para vacantes o ascensos en un futuro y 6) leyes
y reglamentos que requieran entrenamiento.

Al establecer un programa de capacitacin, el primer paso

consiste en coordinar las necesidades (introduccin de un nuevo
equipo o maquinaria agrcola) con objetivos de aprendizaje
especficos (al finalizar su capacitacin, los trabajadores
entrenados sabrn mantener y manejar el equipo sin peligro).
A l g u n o s o b j e t iv o s p u e d e n c u a n t i f ic a r s e m ej o r, t a l c om o " e l 9 5 % d e
la fruta cosechada deber ser apta para ser exportada".

Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos

deben establecerse desde el principio. Es necesario determinar
las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los
objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos conocidos
o la suposicin de conocimientos inexistentes.

Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los

conocimientos necesarios para el puesto, no siempre se obtiene
una res pues t a v era z. Al gunos t rabaj adores c reen que s i no
responden afirmativamente, no obtendrn las oportunidades que
desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o
c om p r e n s i n p o r t im i d e z o t em o r.

Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que

pueda desempearse en forma independiente. El personal debe
tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos prcticos sin
humillaciones ni riesgos personales.

Tra n s m is i n d e c o n o c i m i e n t os

La capacitacin propiamente tal consiste en: 1) explicar y

demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al
personal a desempearse primero bajo supervisin; 3) luego
permitir que el personal se desempee solo; 4) evaluar el
desempeo laboral y 5) capacitar a los trabajadores segn los
resultados de la evaluacin. Es posible que haya que repetir estos
pasos varias veces antes de que un trabajador capte
c o r r e c t am e n t e l o q u e d e b e h a c e r. C u a n d o e l t r a b aj a d o r h a
asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos
capacitando a otra persona.

Hay una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores cmo

se hace una tarea y transmitir conocimientos tericos y prcticos
con xito. Aun despus de una demostracin, los trabajadores
pueden quitarle una gran parte de la madera frutal durante la poda
o destruir una docena de hileras de plantas de tomate con la
c ul t i v adora. Al gunos c onc ept os s on dif c i l es de apren der; ot ros
exigen mucha prctica.

Durante la capacitacin del personal, es necesario: 1) evaluar

constantemente el nivel de comprensin; 2) adecuar el nivel de
capacitacin a los participantes; 3) presentar un nmero limitado
de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en
varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores
(para que todos participen activamente, no slo observar la
demostracin de un individuo); 6) usar material visual (como
muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes
para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier
circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van
a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra
paciencia. Los elogios honestos y merecidos tambin ayudan.

Participacin de los trabajadores en el aprendizaje

Durante la capacitacin, las explicaciones y demostraciones son

muy importantes, pero los trabajadores recuerdan mejor la
informacin cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se
elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y tambin porque el
observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad requiere
paciencia. En las primeras etapas, los mtodos prcticos rinden
mejores resultados que los tericos.

Las ex pl ic ac i ones debe n s er b rev es y s im pl es. Al m os t rar un v i deo

(sobre el uso seguro de pesticidas, por ejemplo) es necesario
animar a los trabajadores a hacer y contestar preguntas. De este
modo se comprueba la comprensin del material expuesto. A
medida que los conocimientos vayan mejorando, aumenta la
importancia de la teora.

La ayuda que se prestan los trabajadores entre s afianza sus

conocimientos y acorta el perodo necesario para la capacitacin
de todos ellos. De este modo, el supervisor puede dedicarse a
otras tareas. Muchos trabajadores aprecian y disfrutan de la
responsabilidad y prestigio de capacitar a sus compaeros.

Contratacin de un entrenador profesional

En ciertas ocasiones, los agricultores prefieren contratar a una

empresa para que capacite a sus trabajadores en el predio o en
otro lugar. Los agricultores debe n conocer a fondo el m aterial de
las sesiones de capacitacin ofrecidas por empresas
profesionales. Y aun ms, se recomienda que un administrador
asista a dichas sesiones. Esto demuestra a los trabajadores que el
tema es importante y permite examinar problemas surgidos
durante la capacitacin. En caso contrario, un empleado entrenado
puede descubrir que no est autorizado para poner en prctica los
conceptos aprendidos o que las ideas expuestas contradicen la
poltica de sus patrones.

En dos oportunidades dirig programas distintos de capacitacin

agrcola subvencionados con fondos pblicos. Slo uno tuvo xito.
He aqu algunas sugerencias para establecer un programa de
capacitacin en su comunidad (Recuadro 5-1):

Recuadro 5-1. Capacitacin con Fondos Pblicos 1

A principio de la dcada de 1980 se estableci una serie de
programas de capacitacin eficaces para trabajadores agrcolas en
el estado de California. Formaban parte de la Ley de Educacin y
Capac i t ac i n Labo ral de Cal i f orni a (CW ETA en i ngl s ).

Los agricultores y los trabajadores opinaron que el entrenamiento

haba tenido xito por estas razones: 1) se adecuaba a las
necesidades de patrones y trabajadores; 2) los trabajadores "se
ganaron" el derecho de asistir; 3) el aprendizaje se produjo en un
ambiente apropiado; 4) hubo una transicin entre el aula y el lugar
de trabajo y 5) los resultados sobrepasaron la adquisicin de
conocimientos, porque tambin mejoraron las relaciones obrero-
patronales.

Correspondencia entre las necesidades de los agricultores y del

personal. En lugar de capacitar a personas ajenas al trabajo
agrcola para que tomasen puestos en el agro, este programa se
preocup por mejorar los conocimientos de las personas
dedicadas a la agricultura. Los agricultores escogieron de uno a
tres trabajadores por ao para capacitarlos y acordaron aumentar
su remuneracin o perodo de trabajo si finalizaban el programa
en forma exitosa. Lamentablemente, muchos programas no se
basan en una relacin tan estrecha con el mundo laboral. La
capacitacin se realiz durante el perodo de poco trabajo
(durante el invierno), o sea, en una poca anteriormente
caracterizada por las cesantas.

Asistencia al programa de capacitacin por trabajo meritorio. Los

trabajadores asignados al programa por sus patrones se sintieron
orgullosos. En trminos econmicos, los participantes se haban
ganado el estipendio o sueldo que recibieron durante la
capacitacin. La mayor parte del estipendio provena de los
beneficios de desempleo, una suma que habran recibido de asistir
o no al programa.

Por el contrario, muchos programas de capacitacin de personal

agrcola forman parte de un ciclo de asistencia pblica. Con
frecuencia estos programas de capacitacin se aplican en
perodos de desempleo prolongado y pueden atraer a personas
que necesitan ayuda temporaria y no entrenamiento slido. En
forma velada, este tipo de programa estimula la dependencia a la
ayuda pblica o prolonga el desempleo.

Ambiente apropiado para el aprendizaje. Las clases se ofrecieron

en un idiom a fam iliar, el castellan o, o con traduccin. Los
agricultores intervinieron en la seleccin de temas y objetivos. Se
ofrecieron cursos de ingls, matemtica aplicada, soldadura,
mecnica y medidas de seguridad en los trabajos agrcolas.

Los instructores utilizaron mtodos de instruccin individual. Se

establecieron pruebas prcticas para evaluar el aprendizaje de
cada segmento. Debido al alto nivel de expectativa esperada de
los participantes (deban obtener una calificacin de por lo menos
un 8 en una escala del 1 al 10) se permiti que retomaran las
prue bas l as v ec es nec es ari as par a aprob ar. Al gunos t rabaj adores
no estaban satisfechos con un 8 y volvan a practicar hasta
conseguir un 10 para seguir al prximo paso. Los trabajadores
adquirieron confianza en s mismos gracias al refuerzo positivo de
su buen trabajo y a la mayor comprensin del material.

Por el contrario, cuando los participantes no tienen la oportunidad

de demostrar sus conocimientos y progreso a su nivel, la
capacitacin puede desmoralizarlos, particularmente cuando sta
es lenta y tediosa, o cuando los apresura ms de la cuenta.
Regalarles calificaciones a los estudiantes que no se las merecen
slo sirve para disminuir su autoestima.

Tra n s ic i n e n t r e e l a u l a y e l l u g a r d e t r a b a j o . L o s p a r t ic i p a n t e s
saban dnde podran aplicar sus nuevos conocimientos despus
de las sesiones en el aula. Adems, el programa ayud a los
trabajadores a pasar de la teora a la prctica en el manejo de
maquinaria y equipos agrcolas.

Resultados del programa. Los patrones y los trabajadores

quedaron muy conformes con los nuevos conocimientos. Un
agricultor que al principio haba dudado de la capacitacin, le
pidi, en broma, a un empleado que reparara un equipo agrcola
m i e n t r a s l t om a b a s u d e s a y u n o e n e l p u e b l o . Al r e g r e s a r, q u e d
tan encantando de la calidad del trabajo de soldadura, que le
aument inmediatamente el sueldo al empleado y resolvi enviar
menos equipos averiados a otros talleres.

Va r i o s a g r i c u l t o r e s e x p r e s a r o n q u e l o s p a r t i c i p a n t e s d e m o s t r a r o n
un aumento de iniciativa en su deseo de mantenerse ocupados.
Los trabajadores y agricultores declararon tambin que su trato
mutuo haba mejorado.

Por el contrario, los trabajadores entrenados en programas ms

tradicionales pueden tener dificultad en hallar o conservar un
puesto. Un participante de un programa tradicional abandon el
puesto cuando el agricultor le pidi que barriera el piso. Este
t r a b aj a d o r d e s e a b a i n ic i a r s e a n i v e l d e s u p e r v is o r. O t r o d ej e l
tractor abandonado en mitad de la noche porque, segn el, "se
asust".

Nota para los maestros

De una manera u otra, todos somos maestros. He descubierto que

es difcil encontrar el justo medio entre involucrar activamente a
los participantes y presentar nueva materia. Muchos tenemos que
resistir la tendencia a tratar de abordar demasiada materia en el
tiempo permitido. Generalmente, la presentacin de materia sin
incr em entar la participacin no logra estim ular. Notables
excepciones son aquellas presentaciones de corto tiempo u
oradores extremadamente dinmicos. Es bueno recordar que la
gente quiere descubrir por su cuenta, no que le digan las cosas.
Igualmente ineficaz, sin embargo, es captar el inters de los
p a r t i c i p a n t e s , a um e n t a r l a r e c e p t i v i d a d p a r a a p r e n d e r, p a r a
despus dejarlos sin entregarles la valiosa y necesaria
informacin.

Muchos libros tiles han sido escritos sobre cmo involucrar

activamente a los participantes. Podemos seguir mejorando
nuestras habilidades al observar a talentosos presentadores y
analizando la forma en que enseamos. A pesar que a veces es
doloroso, ayuda evaluar nuestros talleres y clases al estudiar las
sugerencias cuidadosamente. Es ms til enfocarse en lo que
verdaderamente funcion bien, as como en lo que podemos
mejorar en el futuro, en lugar de cmo nos comparamos con otros
maestros.

Entre ms pronto los trabajadores tengan la oportunidad de

p a r t i c i p a r e n e l t a ll e r, m s s e i n v o l u c r a r n e l l y s e r n c a u t i v a d o s
por su presentacin. Quizs, porque entonces no ser su
presentacin ya que cada persona la har suya. Hay varias
maneras de involucrar a los trabajadores en el proceso de
aprendizaje, tal como preguntas, casos, el desempeo de papeles,
y actividades en grupo.

Las preguntas bien diseadas son una forma efectiva de propiciar

un dilogo. Formular una pregunta a todo el grupo no es tan
efectivo, sin embargo, para promover la participacin, como lo es
hacer que los trabajadores discutan una pregunta en grupos
pequeos de 3 a 5 individuos. Los grupos pequeos logran que
todos hablen y se involucren.

Yo p r e f i e r o c a s o s c o r t o s d o n d e s e c u e n t a u n a h i s t o r i a e n v o z a l t a ,
en lugar de los casos escritos donde los participantes deben
leerlos y por lo tanto terminan unos ms rpidos que otros.
Despus que se comparte un caso oral, se les da una oportunidad
a los participantes para hacer preguntas y todos tienen la ventaja
de escuchar las aclaraciones. Despus de contestar las preguntas,
los trabajadores se pueden reunir en grupos para resolver o
discutir el dilema que ha sido presentado. Una explicacin escrita
pued e ser solicitada pa ra com plem entar, en luga r de suplir la
ex pl i c ac i n oral . Ac t iv i dad es en gr upo m s l ar gas y com pl i c adas
pueden ser muy efectivas para ensear importantes principios a
los participantes, especialmente aquellos para quien ningn otro
substituto puede compensar por la falta de prctica.

Es bueno interrumpir la actividad de grupo antes que la gente

termine de discutir el tema o pierdan inters. Un error fatal es
hacer que cada grupo d un reporte de su discusin, ya que hay
repeticin innecesaria. Es mucho mejor pedir que varios individuos
hagan comentarios despus que los grupos se hayan disuelto, y
s egui r adel a nt e. Aunq ue m uc has pers on as t it ub ean al part i c i par en
un desempeo de roles, he descubierto que si el papel es
pertinente a la vida real, es ms probable que la gente quiera
participar.

Resumen

Para resultar eficaz, un programa de capacitacin debe establecer

los temas adecuados a las necesidades. El entrenamiento prctico
es, por lo general, ms eficaz que el terico. Hay una gran
diferencia entre la explicacin de una tarea y la transmisin de
conocimientos prcticos.

Captulo 5--Obras de Consulta

1. B illik opf , Gr egori o E nc ina. "A W in/W in S it uat ion". Calif or nia
Tom a t o G r o w e r , M a r z o d e 1 9 8 2 , p . 1 4 .

U S L i b r a r y o f C o n g r e s s C a t a l o g C a r d N u m b e r 9 4 - 6 115 0

1994-2006 by The Regents of the University of California

Ex t ens i n Agr c ol a, Conda do de E st ani s l ao
Derechos reservados.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o
transmitida en cualquier forma, o por cualquier medio, ya sea
electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, o de otra forma, sin
el perm iso escrito de la Unive rsida d de California y del autor. El
imprimir esta pgina de la red electrnica se permite para el uso
personal y para compartir con alumnos, con tal de que el autor y
la Universidad de California reciban crditos. Una corta nota
electrnica dejndonos saber que est utlizando la pgina ser
grandemente agradecida.