ndice

1. Introduo..............................................................................................................................2
2. Benefcios...............................................................................................................................3
2.1 Tipos de Benefcios..............................................................................................................3
2.2 Tipos de Benefcios Sociais e Necessidades Humanas........................................................4
2.3 Objetivos de um Plano de Benefcios Sociais......................................................................4
3. Remunerao..........................................................................................................................5
3.1. Conceitos.............................................................................................................................5
3.2. Remunerao: classificao sob a tica administrativa......................................................7
3.2.1. Remunerao Fixa: foco no cargo....................................................................................7
3.2.2. Remunerao Funcional...................................................................................................8
3.2.3. Remunerao por Resultados...........................................................................................9
3.2.4. Remunerao por Habilidades.......................................................................................10
3.2.5. Remunerao por Competncia.....................................................................................10
3.2.6. Remunerao Estratgica...............................................................................................11
4. Concluso.............................................................................................................................14
5. Referncias...........................................................................................................................15
1. Introduo
Este trabalho de fundamental importncia para compreender a relao entre os benefcios e
remunerao e o comprometimento dos funcionrios com a organizao.
Vivemos em um ambiente com transformaes constantes: a humanidade sofre diariamente
mudanas nos aspectos legais, econmicos, sociais e organizacionais e a economia global
muda, as pessoas mudam, as empresas tambm mudam.
A remunerao pelo trabalho existe h muito tempo, sendo o trabalho sem remunerao
considerado voluntrio, porm, quando se fala em trabalho remunerado, este pode ser
considerado um grande motivador para o trabalhador, pois com a remunerao que recebe ele
consegue realizar seus desejos e necessidades.
Deve-se ter um sistema de remunerao que oferea valor agregado para os empregados,
compreendido por variveis, aes da empresa, planos de aposentadoria e alternativas
criativas. Uma remunerao que considere a habilidade, competncia e o desempenho dos
profissionais.
2. Benefcios
O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de
compensaes que as organizaes costumam oferecer a seus funcionrios.

De acordo com Chiavenato (1998) a remunerao geralmente feita de muitas outras formas,
alm do pagamento em salrio, considervel parte da remunerao total constituda de
benefcios sociais e de servios sociais.

Para Chiavenato (2002, p.271) [...] os benefcios sociais so aquelas facilidades,

convenincias, vantagens e servios que as organizaes oferecem aos seus empregados, no
sentido de poupar-lhes esforos e preocupao.

De acordo com Marras (2001, p.137) [...] denomina-se beneficio o conjunto de programas
ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O
somatrio compe a remunerao do empregado.

Delimitao do problema: A pesquisa consistiu em buscar informaes que possibilitem

encontrar respostas, de como atender melhor as necessidades dos funcionrios, visando
contar com os colaboradores para ter a melhor qualidade em servio dos benefcios que a
empresa oferece.

Estudando assim, o real impacto dos benefcios sobre o bem estar dos colaboradores em
determinados setores, um dos meios seria criar um bom plano de benefcios para diminuir a
concorrncia entre as empresas, e tambm para manter os profissionais qualificados dentro da
organizao.

Tendo em vista que cada setor rene em si, um padro de colaboradores e estes, apresentam
problemas e solues muitas vezes idnticas ou de simetria em suas solues, deve-se buscar
em um nico setor a tentativa de se identificar a viso destes, no que tange a qualidade de
vida no trabalho relacionada aos benefcios.

2.1 Tipos de Benefcios

Os benefcios oferecidos pelas empresas poder ser subdivididos em: benefcios compulsrios
ou legais e benefcios espontneos.

Os benefcios compulsrios ou legais, so aqueles que a empresa concede aos seus

empregados em atendimento s exigncias da lei ou de normas legais como acordos
 ou convenes coletivas de trabalho. Marras (2001) cita como exemplo os
complementos de auxlio-doena, 13 salrio, salrio famlia, frias, e salrio
maternidade. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros so
pagos por rgos previdencirios.

Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberdade das organizaes

j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva, como exemplo
gratificaes, transporte, refeio etc.

2.2 Tipos de Benefcios Sociais e Necessidades Humanas

H empresas que colocam disposio dos executivos um leque de benefcios e esses tm a
possibilidade de escolher aqueles que mais lhe interessam para compor a sua remunerao.
No nvel operacional, as empresas oferecem um plano bsico de benefcios que, em geral,
est composto por: refeitrio ou ticket-refeio; plano Standard de assistncia mdica; seguro
de vida em grupo; transporte subsidiado; cesta bsica e transporte do pessoal.

Para os funcionrios e pessoas de operaes, o transporte pode ser oferecido na forma de

linhas de nibus especialmente fretados pela empresa para atender distribuio geogrfica
do pessoal. O custo do transporte pode ser totalmente assumido pela empresa ou parcialmente
repassado ao pessoal, atravs de preos subsidiados e descontados em folha. Outra alternativa
mais simples e econmica a concesso de vales-transporte. (MARRAS, 2001)

2.3 Objetivos de um Plano de Benefcios Sociais

As pessoas so atradas e participam da organizao no somente em funo do cargo, do
salrio, das oportunidades, do clima organizacional, mas tambm em funo expectativas de
servios e benefcios sociais que podero desfrutar. Os servios e benefcios sociais tm a
histria recente e esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao da
responsabilidade social da organizao. As origens e o crescimento acelerado dos planos de
servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores:

Exigncias dos empregados quanto aos benefcios sociais;

Exigncias dos sindicatos e das negociaes coletivas;
Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo;
Competio entre as organizaes na disputa pelos recursos humanos disponveis, seja
para atra-los ou para mant-los;
 importante saber que o plano de benefcios geralmente so desenhados e planejados para
auxiliar o colaborador em trs reas de sua vida:

No exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo etc.);

Fora do cargo, mas dentro da organizao (lazer, refeitrio, cantina, transporte etc.);
Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias etc.);

Sem os benefcios, o emprego seria muito diferente do que . Os benefcios procuram trazer
vantagens tanto para a organizao como para o empregado, com extenses comunidade.
Isto pode ser observado na ilustrao a seguir:

3. Remunerao

3.1. Conceitos
Remunerao compreende tudo aquilo que o trabalhador recebe em funo da prestao de
servios subordinados decorrentes de um contrato de trabalho, diretamente do empregador ou
tambm de terceiros, inclusive na forma de gratificao, diferente do salrio, que a soma de
tudo que se recebe somente do empregador (MARTINS, 2007).

Para Chiavenato (2004, p. 259) a remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere
como conseqncia do trabalho que realiza em uma organizao.

Lacombe (2005) define remunerao como sendo:

A soma de tudo o que periodicamente pago aos empregados por servios

prestados: salrio, gratificaes, adicionais (por periculosidade, insalubridade,
tempo de servio, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os
benefcios financeiros, como prmios por produtividade, participao nos
resultados e opo de compra de aes entre outros. (LACOMBE, 2005, p.
147)
A remunerao possui trs variantes, a primeira seria o conjunto de parcelas contraprestativas
recebidas dentro da relao empregatcia, a segunda, por sua vez, procura o estabelecimento
de diferenas de contedo entre as expresses salrio e remunerao baseada na natureza
genrica da remunerao e na especfica do salrio, e a terceira, baseada em conceitos
jurdicos, considera o salrio como contraprestao empresarial que englobaria parcelas
contraprestativas devidas e pagas pelo empregador ao empregado, em virtude da relao de
emprego, elegendo o termo remunerao para adicionar ao salrio contratual, as gorjetas
recebidas pelo obreiro, embora pagas por terceiro (DELGADO, 2009).

De acordo com CHIAVENATO (2004) Remunerao a retribuio dada ao funcionrio de

acordo com o trabalho, dedicao e esforo pessoal desenvolvido por ele, atravs de seus
conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificveis que o
empregado recebe pelo seu trabalho. A remunerao constituda de trs componentes
principais, sendo que a proporo relativa de cada um dos trs componentes varia de uma
organizao para outra. So:

Remunerao Bsica que o pagamento fixo que o funcionrio recebe na forma de

salrio mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho,
Incentivos Salariais que so programas desenhados para recompensar funcionrios
com bom desempenho atravs de bnus e participao nos resultados como
recompensas por resultados alcanados;
Benefcios que so concedidos atravs de diversos programas, como frias, seguro de
vida, plano de sade, refeies, transportes esses programas so quase sempre
denominados remunerao indireta.

Pode-se observar que a remunerao est diretamente relacionada agregao de valores que
contribuem com o alcance dos objetivos dos empregados dentro da empresa. Disso, decorre o
conceito de remunerao total que formada por trs componentes bsicos, mostrados na
Figura 1.
 Fonte: (CHIAVENATO, 2002, p. 257)

Figura 1. Os trs componentes da Remunerao Total.

O principal componente da remunerao total a remunerao bsica, que o

pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de
salrio mensal ou na forma de salrio por hora. [...] O segundo componente da
remunerao total so os incentivos salariais, que so programas desenhados
para recompensar funcionrios com bom desempenho. [...] O terceiro
componente da remunerao total so os benefcios, quase sempre
denominados remunerao indireta. (CHIAVENATO, 2004, p.257-258)

A remunerao bsica e composta pelo Salrio-Base fixo que pode ser mensal ou por hora.
Os Incentivos salariais so destinados a recompensar funcionrios com bom desempenho e
podem ser oferecidos em forma de bnus, de participao nos lucros e resultados da empresa.
Os benefcios so concedidos por meio de programas como frias, seguro de vida, transporte
e refeies subsidiados.

Partindo dessa premissa, a remunerao pode ser composta de uma parte fixa, considerada
estvel e focada no cargo exercido pelo empregado, e outra varivel, onde sua existncia
condicionada a diversos fatores que esto diretamente relacionadas com a pessoa do
empregado dentro da organizao.

3.2. Remunerao: classificao sob a tica administrativa

3.2.1. Remunerao Fixa: foco no cargo

A remunerao fixa a maneira mais comum de se recompensar os empregados, segundo
Chiavenato (2004), o pagamento mensal dos empregados reduz riscos tanto para a empresa
como para os empregados e desta forma a remunerao fixa continua sendo a mais utilizada
nas organizaes.
Como nesse sistema, os cargos da organizao esto dispostos em ordem de importncia, a
remunerao tambm estipulada de acordo com o grau de importncia de cada cargo.

Martins (2008) considera a remunerao fixa como a que pode ser estipulada em quantia
certa, invarivel e calculada em unidade de tempo, por isso extremamente previsvel e
segura.

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), esse sistema de remunerao apresenta algumas
limitaes entre elas: inflexibilidade, pois est centrada em modelos organizacionais
burocrticos e rgidos conservadorismo, pois privilegia a hierarquia na organizao quanto
aos empregados e clientes; divergncia, pois no est alinhado as tendncias modernas de
remunerao.

A remunerao fixa tem como vantagens a facilidade do equilbrio interno com um sistema
de cargos e salrios, e externo atravs da pesquisa dos salrios em outras organizaes; a
homogeneizao e padronizao dos salrios, que produz um sentimento de justia entre os
empregados; alm da facilidade na sua administrao e controle, porm, traz como
desvantagens o fato de no motivar e incentivar os empregados dentro da organizao, pois,
rotineira e previsvel (CHIAVENATO, 2002).

3.2.2. Remunerao Funcional

A remunerao funcional um sistema de remunerao fixa, baseada em princpios
tayloristas-fordistas, surgidos aps a primeira guerra mundial, com fundamento na
padronizao do trabalho (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999).

Nesse sistema de remunerao o salrio pago com base na funo exercida pelo trabalhador.
um sistema antigo e burocrtico, que merece crticas, pois inibe a criatividade e o
empreendedorismo, para promover a obedincia s normas e procedimentos, enfatiza a
disciplina e a hierarquia, porm no promove nem a motivao nem esforos dos
trabalhadores em busca de melhores resultados na empresa (LACOMBE, 2005).

Nesse tipo de remunerao, espera-se que o empregado realize apenas as atividades descritas
no seu cargo, dessa forma, todos que exercem o mesmo cargo automaticamente recebem o
mesmo salrio, e quanto mais importante for considerado o cargo maior ser o salrio
atribudo a ele.
Diante desse novo mercado, que tem investido cada vez mais nas pessoas, tem-se exigido que
as organizaes optem por novas formas de remunerar seus empregados, enfatizando suas
habilidades e competncias e investindo no fator humano, e desta forma que as
organizaes tm encontrado maneiras mais criativas, rpidas e prticas de alcanar seus
objetivos com resultados bem mais efetivos.

Para Arajo (2006, p. 74) a remunerao varivel tem como foco principal as pessoas, no
sentido de recompens-las por suas habilidades, competncias e resultados proporcionados
organizao.

A remunerao varivel, segundo Arajo (2006), traz algumas vantagens e desvantagens para
organizao. Como vantagens, ela ajusta a remunerao s diferenas individuais e ao
alcance de metas e resultados e quando necessrio aplica remuneraes adicionais, funciona
como um fator motivacional, pois, favorece o desenvolvimento pessoal e profissional dos
trabalhadores e reconhece seus desempenhos, focaliza os resultados e o alcance dos objetivos,
permite uma auto-avaliao e no produz impactos sobre os custos fixos da organizao.
Quanto s desvantagens, ela requer certa desestruturao da administrao desestabilizando
as estruturas salariais lgicas e rgidas, reduz o controle centralizado dos salrios, podendo
provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e presses sindicais.

O objetivo da remunerao varivel, segundo Chiavenato (2002), o de fazer o empregado

um aliado e um parceiro nos negcios da empresa. Dessa forma, deve-se buscar uma
sinergia entre os departamentos da organizao, seja horizontal ou verticalmente, para se
conquistar resultados mais expressivos tanto para a empresa como para os empregados.

3.2.3. Remunerao por Resultados

Na remunerao por resultados o trabalhador ser remunerado em funo dos padres, metas
e objetivos atingidos, e desta forma a empresa deve estar alinhada como um todo e seus
departamentos devem estar interligados de tal forma que todos tenham os mesmos alvos
(LACOMBE, 2005).

A remunerao por resultados relaciona-se s habilidades, competncias e ao desempenho

das pessoas e a como estas contribuem para a organizao da qual fazem parte (ARAJO,
2006, p. 77).

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), as vantagens da remunerao por resultados so que
ela refora o trabalho em grupo e a participao dos empregados, incentiva a busca de
inovaes, reduz a resistncia a mudanas, aumenta a qualidade e a viso do negcio e reduz
os custos.

3.2.4. Remunerao por Habilidades

A remunerao por habilidade tem como foco a capacidade do trabalhador de realizar tarefas
e administrar responsabilidades, fazendo com que a remunerao se vincule diretamente a
pessoa, ao que ela sabe fazer, deixando de lado o cargo (ARAJO, 2006).

Para Milkovich e Boudreau (2000) a remunerao por habilidades paga os trabalhadores

dessa forma as habilidades podem ser baseadas no conhecimento, que se relaciona a funo
exercida, ou em multi-habilidades, que se relaciona a capacidade do trabalhador de exercer
diferentes funes.

Chiavenato (2004, p. 327-328) define a remunerao por habilidades como a que paga
salrios com base no que os trabalhadores demonstram saber e no com base nos cargos que
ocupam. Para ele, as habilidades so diferentes tipos de capacitaes requeridas para a
realizao de um trabalho.

Dessa forma, o empregado recompensado pelas habilidades que possui, pelas quais adquire
e pelas quais desenvolve durante sua prestao de servios para a empresa.

3.2.5. Remunerao por Competncia

A remunerao por competncia busca identificar os conhecimentos, comportamentos e
atitudes que os profissionais devem possuir para desempenhar melhor as suas funes na
empresa, e desta forma, remuner-los de forma personalizada, ou seja, para um mesmo cargo
ou funo, poder haver salrios diferentes (CHIAVENATO, 2004).

Para Lacombe (2007, p. 164) _a remunerao por competncia consiste em remunerar as

pessoas por seus atributos, conhecimentos e qualidades pessoais e nterpessoais._ Nesse tipo
de remunerao, quanto maior competncia e utilidade do trabalhador para a empresa, maior
dever ser sua remunerao.

As competncias so usadas para determinar a capacidade individual de desempenho de um

indivduo ou de um grupo, de um cargo especfico ou de uma organizao inteira (ARAJO,
2006).
Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido),
habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e atitudes
(postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do cargo).

Essas competncias ainda podem ser genricas, considerada aquelas que todos tem que
desenvolver por serem necessrias a qualquer rea ou processo da organizao, neste caso
temos: trabalho em equipe, qualidade nos servios prestados, flexibilidade, viso sistmica,
etc.; e especficas, considerada aquelas que so centradas nos cargos existente na
organizao, e neste caso pode-se citar: agente de mudanas, agilidade, agressividade
profissional, perspiccia, comunicao, iniciativa, inovao, negociao, planejamento,
qualidade tcnica, relacionamento interpessoal, viso de negcios, viso estratgica, entre
outros.

O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis gerenciais e sua
implantao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em
que funciona como um catalisador dessas mudanas. Para tanto necessrio identificar as
competncias genricas e especficas pertinentes a cada funo dentro da empresa para ento
se propor um plano de remunerao por competncia.

Para Chiavenato (2004), a remunerao por competncias tem como vantagens, a facilidade
de se identificar pontos fortes e fracos dos empregados, os treinamentos passam a ser
especficos e com objetivos bem definidos, estimula a motivao dos empregados e auxilia na
explorao de empregados com potencial; porm, apresenta como desvantagens a possvel
diferena salarial entre empregados que ocupam o mesmo cargo, causando insegurana e
desconforto aos empregados que no forem beneficiados por essa remunerao, e caso esses
incentivos se tornem rotineiros, a motivao deixar de existir.

3.2.6. Remunerao Estratgica

O sistema de remunerao estratgica realiza um estudo prvio no ambiente
organizacional, para estabelecendo um plano de remunerao estratgica que se adapte a
realidade da empresa levando em considerao o que h de melhor nos sistemas de
remunerao fixa e varivel.

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p 45) o sistema de remunerao estratgica uma
combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao.
Individualmente, nem a remunerao fixa, nem a varivel tem carter estratgico, pois
no investem no relacionamento entre o empregado e a empresa, indispensvel para que haja
comprometimento e resultados dentro da organizao.

Com o objetivo de alinhar os interesses dentro da organizao, a remunerao estratgica

composta pela remunerao fixa, que compreende a remunerao funcional e o salrio
indireto; e pela remunerao varivel, que compreende a remunerao por habilidades ou
competncias, os planos de aposentadoria e benefcios (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
1999).

5 REMUNERAO NA PRTICA
Segundo a CLT, em seu a art. 457 pargrafo 1 integram o salrio, no s a importncia fixa
estipulada, como tambm as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para
viagens e abonos pagos pelo empregador. (COSTA; FERRARI; MARTINS, 2009).

Dessa forma, existem outras maneiras de recompensar o empregado, que no apenas atravs
de seu salrio fixo, segundo Martins (2008) e Delgado (2009), o empregado pode ser
remunerado de diferentes formas, atravs de:

Abonos, que correspondem a uma antecipao salarial ou um valor a mais que

concedido ao empregado;
Adicionais, considerados acrscimos salariais decorrente da prestao de servios
pelo empregado em condies mais gravosas, como:
Horas extras, acrscimo de no mnimo 50% sobre a hora excedente trabalhada,
Trabalho noturno, acrscimo de 20% sobre a hora diurna para trabalhos
desenvolvidos aps as 22hs00 na rea urbana,
Insalubridade, acrscimo de 10%, 20% ou 40% sobre o salrio quando se desenvolve
actividades em situaes que causem perigo a sade,
Periculosidade, acrscimo de 30 % sobre o salrio quando se desenvolve atividades
em situaes que causem perigo a vida,
Transferncia, acrscimo de 25% quando houver transferncia provisria do local de
trabalho e,
Tempo de servio (acrscimo que depende de acordo coletivo ou regimento interno
para estipular a porcentagem e o tempo para recebimento);
Ajuda de custo e dirias, que possuem natureza indenizatria e paga
eventualmente pelo empregador ao empregado com o objetivo de proporcionar
condies para a execuo de determinados servios, quando implicam despesas com
viagens, alimentao, hospedagem;
 Comisses, que so retribuies financeiras transitrias pagas ao empregado pelo
empregador, no interesse do servio, assegurando-se a percepo de um salrio
mnimo, quando as comisses no atingem esse valor;
Gorjetas, consideradas no s a importncia espontaneamente dada pelo cliente ao
empregado, como tambm aquela que for cobrada pela empresa ao cliente, como
adicional nas contas a qualquer ttulo, sendo destinada distribuio aos empregados;
Gratificaes so liberalidades do empregador que pretende incentivar o empregado,
visando obter uma maior dedicao deste, como gratificao de funo e gratificao
de natal (13 salrio);
Gueltas so pagamentos feitos por terceiros aos empregados de uma empresa,
visando incentivar a venda de seus produtos;
Prmios ou bnus que decorrem da produtividade do empregado, em regra pessoal,
dependendo do esforo prprio de empregado, podem ser por produo, qualidade,
assiduidade, etc.;
Quebra de caixa, que paga aos empregados que fazem recebimentos, tem como
objectivo cobrir os descontos no salrio, portanto possui natureza compensatria;
Participao nos lucros decorrente da distribuio dos resultados positivos obtido
pela empresa, entre os empregados, esse tipo de remunerao reconhece e incentiva o
desempenho das pessoas na organizao;
Participao accionaria a que oferece ao empregado copropriedade da empresa,
atravs da venda ou distribuio gratuita de parte de suas aes, com o objetivo de
transformar o empregado um parceiro da empresa.
4. Concluso

Atravs da pesquisa, pode-se concluir que o mercado est cada vez mais competitivo, sendo
assim as empresas tem que estar aptas a essas mudanas, buscando colaboradores flexveis,
multifuncionais com resultados positivos que no executem somente tarefas relacionadas ao
seu cargo, em contrapartida as empresas oferecem remuneraes variveis de acordo com os
resultados obtidos, por outro lado os colaboradores vem seus esforos compensados e se
sentem motivados com uma varivel maior pelos resultados atingidos e um fixo mais justo
pela anlise de suas habilidades e competncias, e para a empresa um reconhecimento no
mercado competitivo.

Novos tempos, a cada dia que passa as tendncias de mercado sinalizam para sistemas cada
vez mais arrojados, que delegam aos profissionais cada vez mais, a responsabilidade de seus
destinos. O caminho o desenvolvimento pessoal e profissional, de suas habilidades e
competncias.

Para complementar as teorias expostas neste trabalho, sugere-se que sejam realizadas
pesquisas, principalmente sobre os temas: Programas de Incentivos e Benefcios e
Servios.
5. Referncias

CHIAVENATO, I. Teoria Geral de Administrao. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

COSTA, Armando C., FERRARI, Irany; MARTINS, Melchiades R. Consolidao das Leis
do Trabalho. 36.ed. So Paulo: LTr, 2009. 893p.

DELGADO, Maurcio G. Curso de Direito do Trabalho. 8.ed. So Paulo: LTr, 2009. 1344p.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de

pessoas. 4.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. 271p.

Remunerao, Benefcios e Relaes de Trabalho. So Paulo: Atlas, 2003. 200p.

GARCIA, Gustavo F.B. Manual de Direito do Trabalho. So Paulo: Mtodo, 2009. 759p.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva,

2005. 420p.

MARTINS, Sgio P. Direito do Trabalho. 24.ed. So Paulo: Atlas, 2008. 862p.

WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao estratgica: a nova

vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. 224p.

MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3.ed.

So Paulo: Futura, 2001.