Universidad Nacional de La Plata

Facultad de Ciencias Econmicas

Introduccin a la Administracin y al Estudio de las Organizaciones, Cod.: 613

Autores: Dr. Hector Gonzalez

Lic. Carlos G. Lunghi
Abril 2005

Determinantes de la Estructura Organizacional

1. Conceptos sobre Estructura

1.1. Estructura Formal
2.1. Estructura Informal
2. Determinantes de la Estructura
2.1. Contexto o Ambiente Organizacional
2.2. Tamao Organizacional
2.3. Complejidad
2.4. Formalizacin
2.5. Tecnologa
2.6. Otros Determinantes
3. Vinculacin entre los Determinantes de la Estructura
3.1. Tamao y Estructura
3.2. Tamao y componente administrativo
3.3. Tamao y Tecnologa
4. Conclusiones genricas
5. Bibliografa

1. Conceptos sobre Estructura

a estructura organizacional, es el marco en el que se

L desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas
son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la
estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin),
como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros

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de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura
real de la organizacin.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn

establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible
de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser
vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.

1.1. Estructura Formal

st conformada por las partes que integran a la organizacin y

E las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones,
actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,
objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de
alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre
sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un
instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de
la estructura formal.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama

como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la
distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de
comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es mas
que un modelo de representacin simplificado de la estructura
organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una
rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los

animales, entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin
que proporciona y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo
tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura
de la organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la

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diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y
procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la
estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la
incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La
comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el
fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias
partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas
y conocidas entre los miembros de una organizacin.

El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal

cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto
sera el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante
cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como
las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir,
o para aprovechar coyunturas favorables.

Para que una administracin sea eficiente requiere que su

estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para
lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a
ello.

Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de

prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organizacin
que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una
estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre
alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece
responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma
para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de
eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin
apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que

adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo
condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una
estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que
presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las

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propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los
atributos especficos de la totalidad.

Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos

de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y
las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre
siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos
informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura
real con la intervencin de los miembros de la organizacin.

1.2. Estructura Informal

s la que se conforma a partir de las relaciones entre las

E personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real.

2. Determinantes de la Estructura Organizacional

os mas importantes, o al menos los que mas directamente

L contribuyen a definir la estructura de las organizaciones sern
analizados detalladamente en este punto, pero adems se debe tener en
cuenta que existen otros determinantes que tambin intervienen o se
consideran cuando se adoptan decisiones inherentes a la conformacin de la
estructura formal, como la cultura organizacional y el nivel de
profesionalizacin del personal.

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 Analizaremos a continuacin la importancia de los siguientes
determinantes: ambiente, tamao, complejidad, formalizacin y tecnologa.

2.1. Contexto o Ambiente Organizacional

as organizaciones no operan en vaco, no estn aisladas, se

L desenvuelven en un contexto del cual forman parte, del que
toman los recursos que necesitan para cumplir sus fines y objetivos, y al
cual devuelven sus productos y/o servicios, luego de un proceso de
transformacin de entradas en salidas. El ambiente evaluar los atributos
de los productos y/o servicios y luego decidir si los acepta o no. Por lo
tanto, la organizacin definir su estructura en funcin de satisfacer de la
mejor manera los requerimientos del ambiente externo.

Las caractersticas del medio ambiente generan restricciones o

situaciones favorables a la organizacin y afectan la definicin de objetivos,
la divisin funcional, el volumen de produccin, los mtodos de trabajo a
aplicar, los presupuestos, etc., o sea que influencian fuertemente en la
definicin de la estructura.

Los factores socioeconmicos, la situacin demogrfica, los

valores aceptados por la sociedad, el nivel educativo, el mercado de
trabajo, los competidores y dems, limitan o favorecen a las
organizaciones. Por ello el ambiente es necesariamente un determinante
esencial de la estructura organizacional. A su vez, el ambiente puede ser
amigable, hostil o inestable para la organizacin.

Amigable es el medio que colabora con la organizacin y la

respalda, que suministra fondos y valores.
Hostil es aquel en el cual la organizacin se siente amenazada.
Nunca el ambiente es totalmente hostil, ni totalmente
amigable, hay una amplia variedad de situaciones intermedias,
incluso ciertos sectores pueden ser hostiles pero otros no.
La mayor inestabilidad la proporcionan los competidores que
suelen ser hostiles, ya que estn interesados en que nuestros
clientes pasen a ser suyos. Para ello hacen publicidad,

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 automatizan sus sistemas productivos, agregan productos,
financian sus ventas, modifican precios, etc. Si reaccionamos
desarrollando un rea de Marketing, reemplazando
equipamiento, seleccionando mejor o capacitando a nuestro
personal, actualizando procedimientos administrativos,
estamos modificando nuestra estructura.

Las organizaciones tienen un momento en el cual se crean, porque

sus emprendedores avizoran una posibilidad en el mercado o una necesidad
en el ambiente que pueden satisfacer. No olvidemos que la organizacin
entrega su produccin al medio ambiente y que se nutre necesariamente de
l, en cuanto a informacin (que en este caso le da origen a travs de una
decisin), tecnologa a utilizar, personal, materias primas, etc. Luego la
organizacin recibe e interpreta los cambios que se producen en el
ambiente y la obligan a un ajuste de su estructura, para adecuarse a las
circunstancias cambiantes (nuevos productos, apertura de importaciones)
de se mismo medio ambiente en el cual se encuentra. O sea que lo que
ocurre fuera de la organizacin repercute en decisiones que se toman
internamente para adaptarse o resolver problemas.

Las organizaciones proactivas intentan actuar sobre el medio

ambiente creando situaciones que lo modifican. Esto afectar a los
competidores y dems organizaciones que lo componen. Normalmente, la
influencia de la organizacin en el ambiente es escasa con respecto a la que
recibe, pero hay casos en los cuales juega un rol muy importante (ej. Una
multinacional en una ciudad pequea).

Por lo tanto, el medio ambiente es interpretado de alguna manera

por los miembros de la organizacin con capacidad para adoptar decisiones,
y a partir de ello actan. Sus decisiones se reflejan en la estructura
organizacional. Esto hace que el medio ambiente tenga un impacto fuerte y
directo en la definicin de objetivos, planes, presupuestos, tecnologa,
diferenciacin estructural, procesos productivos y administrativos, grado de
formalizacin, etc. pero la relacin causa/efecto no es sencilla, ni
delimitada.

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 La realidad del ambiente tiene caractersticas objetivas que
generan percepciones de los administradores, a travs de los cuales se
interpreta la realidad y se analizan alternativas posibles de cambio, de
solucin o simplemente generan propuestas de accin. De tales decisiones
surge una conformacin estructural modificada que acta y produce
resultados. Esta vez ser el ambiente quien evaluar a la organizacin,
comprando o no sus productos o consumiendo sus servicios, aceptando o
rechazando su imagen.

Con el objetivo de reducir la incertidumbre las organizaciones

obtienen informacin del ambiente (investigacin de mercado, costos de
competidores, nuevas formas de procesar, etc.), que filtran e interpretan.
Dos administradores de organizaciones de una misma rama industrial, con
cantidades producidas similares, y competitivos entre s, deciden y
gestionan de manera distinta y definen estructuras formales diferentes.
Cada una aplica lo que a su criterio es considerado lo mejor para el
desempeo de la organizacin, pero necesariamente afectan a la estructura.

2.2. Tamao Organizacional

xisten distintas formas o parmetros para medir el tamao

E organizacional, como los que detallamos a continuacin:

Monto de facturacin.
Dotacin de Personal (cantidad de empleados a tiempo
completo).
Participacin en el mercado de productos y/o servicios.
Capital Invertido.

En todos los casos enumerados, a mayor cantidad o nmero se

considera que es mayor el tamao de la organizacin.

El elemento ms importante para definir el tamao es el monto

facturado. Ej.: Si facturamos $ 2.000.000 mensuales, con 80 empleados en
una empresa del rubro textil, podemos considerar que tiene mayor tamao

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que otra que posee 100 empleados, y que factura $1.500.000. No obstante
este es un criterio con el cual podemos no coincidir.

Tambin podemos considerar el tamao en base al nmero de

empleados, siempre que esta organizacin se componga exclusivamente de
empleados remunerados a tiempo completo. Sin embargo lo enunciado en
el prrafo anterior es incompleto si consideramos que algunas
organizaciones, como la Facultad de Ciencias Econmicas, no solo incluye
personal remunerado a tiempo completo sino tambin personal ad honorem
y a tiempo parcial (como la mayora de los docentes). Por este motivo, sera
mas conveniente hablar de los llamados "miembros organizacionales" en
lugar de numero de empleados.

Algunos autores proponen computar el nmero de trabajadores

equivalentes a tiempo completo para considerar al personal voluntario y a
tiempo parcial. El tema se complica con algunas organizaciones como los
partidos polticos, que si bien poseen poco personal estable, en
determinados momentos cuentan con un nmero elevado de voluntarios y
colaboradores (antes de las elecciones) y en otros su actividad partidaria es
mnima.

Para medir el tamao a travs de variables objetivas a efectos

comparativos podramos considerar los siguientes segn la organizacin de
que se trate:

Municipio: cantidad de empleados, de contribuyentes, monto

de presupuesto anual.
Hospital: cantidad de camas habilitadas, de empleados, de
prestaciones anuales realizadas, de pacientes
atendidos, das de internacin al ao.
Crcel: cantidad de presos, de empleados.
Escuela: cantidad de alumnos, de orientaciones, de cursos.
Empresa: monto de facturacin anual, cantidad de empleados,
porcentaje de mercado de sus productos.
Clubes: cantidad de socios.
Colegio Profesional: cantidad de matriculados, de personal.

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El impacto del tamao

l tamao de la organizacin ejerce un impacto directo sobre

E los trabajadores. Las relaciones informales amortiguan esta
situacin al generar grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse.
Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:

Sobre el individuo: En trminos de satisfacciones personales el

impacto puede ser negativo en algunas organizaciones
pequeas por la cercana fsica de quienes detentan el poder,
pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las
organizaciones medianas suele haber un aparente mayor grado
de satisfaccin personal. Las grandes organizaciones provocan
cierto stress en el personal de conduccin por la mayor
necesidad de coordinacin y por la gran variedad y cantidad de
tareas que realizan. La situacin es distinta para el empleado
comn que va a reducir el impacto del tamao de la
organizacin en la cual trabaja al integrarse mejor a grupos
informales.
Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamao de la
organizacin mayor repercusin tendrn sus acciones sobre el
ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente si
estn radicadas en comunidades pequeas. Asimismo, las
organizaciones reciben un impacto similar al que ellas generan
sobre los individuos.
Sobre la propia organizacin: las grandes organizaciones son
muy complejas. La coordinacin y el control se dificultan. El
poder de los niveles ms altos se ve limitado por el aumento
de tamao.

Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no

conoce o interacta con todas las personas, pero s mantiene relaciones
primarias con las que est en contacto a diario. Pocas de sus relaciones son
directas y abiertas, pero el nmero total de estas ltimas no es muy
diferente si se trata de una organizacin grande o pequea.

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 Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia
por lograr resultados, desbordados) con motivo de su situacin laboral, y
ste efecto parece ser mayor en las organizaciones grandes. Su origen
parece radicar en la necesidad de coordinarse personalmente, respecto a
sus tareas con numerosos miembros de la organizacin (y a veces del
ambiente), lo que genera ansiedad o sensacin de que no puede, que le
falta algo, o que puede equivocarse.

El crecimiento de las organizaciones trae automticamente

cambios que hacen cada vez mas difcil la coordinacin, la comunicacin y el
control, lo que genera mayor formalizacin.

2.3. Complejidad

a utilizacin del mismo trmino para distintas acepciones

L puede dar lugar a confusin y nos obliga a distinguir entre
complejidad de la estructura y complejidad de la organizacin. Esta ltima
se refiere a las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente y las
producidas entre las distintas reas internas de la organizacin, que
configuran una relacin de complejidad creciente a medida que el tamao
de la organizacin aumenta.

La complejidad de la estructura, que va de la mano con la

complejidad de la organizacin, se refiere a la asignacin de funciones y
actividades y tareas con sus niveles de autoridad y responsabilidad, y el
establecimiento de relaciones jerrquicas y de dependencia, como medio
para lograr sus fines y objetivos. Tiene efecto sobre la estructura y los
procesos dentro de la organizacin y sobre las relaciones entre la
organizacin y su medio ambiente.

La complejidad de la estructura se representa grficamente a

travs de un organigrama, donde se visualizan los niveles jerrquicos y los
departamentos o reas, efectos de tener una rpida comprensin
simplificada de la misma.

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 Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas
subpartes y niveles, lo cual exige un sofisticado sistema de coordinacin,
comunicacin y control (principalmente por medio de procedimientos
administrativos), que ser mas desarrollado cuanto mayor sea el tamao de
la organizacin.

2.3.1. Diferenciacin horizontal o departamental

iene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas

T afines (o separacin de las responsabilidades) que realizan los
miembros de la organizacin en reas o departamentos. Esto se da en los
distintos niveles jerrquicos existentes.

Algunos autores plantearon que la diferenciacin horizontal est

definida por el nmero de departamentos o reas diferentes en la
organizacin, con fuerte nfasis en la estructura formal. Una organizacin
es ms compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las
organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su
conduccin se subdivide en partes ms especficas para llevar a cabo las
tareas.

2.3.2. Diferenciacin vertical o jerrquica

a intencin es conocer la profundidad de la estructura

L jerrquica de la organizacin, la proliferacin de niveles de
supervisin, nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el
puesto ms alto y los empleados que trabajan en las reas productivas o de
servicios.

Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad

estn desgranadas en la organizacin en funcin de la cantidad de niveles
jerrquicos. Una jerarqua relativamente poco profunda concentra autoridad
en los niveles mas altos, con lo cual quienes estn en posiciones menores
se dedicarn a tareas mas rutinarias. A medida que aumenta el tamao,
crece el nmero de niveles en la jerarqua, pero a una tasa menor que el
aumento de tamao.

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 Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan
problemas de comunicaciones, coordinacin y control a las organizaciones.
A mayor diferenciacin, mayor es el nivel de dificultad.

2.3.3. Dispersin espacial

s la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes

E para el desarrollo de su actividad. La dispersin espacial es
comn en todo tipo de organizaciones y se profundiza a medida que las
organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y
pases, una administracin central y tal vez varias administraciones
regionales, galpones de distribucin, etc. O sea que la organizacin est
presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.

La Universidad Nacional de La Plata tiene distintas Facultades que

ocupan espacios fsicos diferentes. En cada establecimiento hay niveles de
conduccin con estructuras formales jerrquicas y horizontales. En estas
localizaciones pueden llevarse a cabo o no, las mismas funciones con la
misma divisin del trabajo y niveles jerrquicos, como sera el caso de
repeticin de estructuras productivas.

Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los

investigadores es que el tamao relativo del componente administrativo
aumenta a medida que crece el nmero de lugares en los cuales se realiza
el trabajo. O sea que a mayor dispersin espacial existe proporcionalmente
un mayor componente administrativo.

La dispersin espacial est positivamente correlacionada con la

designacin de autoridades responsables de la gestin de cada
establecimiento, o sea que la tendencia es a que el trabajo operativo
realizado en cada lugar est controlado por los administradores que estn
en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.

2.4. Formalizacin

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 ormalizacin es la tcnica organizacional de prescribir como,
F cuando, con qu elementos, quien y en cuanto tiempo debe
realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseados
para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin son parte de
la llamada formalizacin. Se trata de un determinante clave de la estructura
para el individuo, debido a que su comportamiento se ver pautado y
directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalizacin.

Su definicin depende en cada caso de:

las tareas que se realicen y de su grado de rutinizacin o

estandarizacin posible
los conocimientos y habilidades que requiere la ejecucin de
las tareas
la tecnologa utilizada
y el comportamiento esperado del personal

La formalizacin, no debe considerarse mala o buena, es un

componente necesario de la estructura organizacional que debe variar de
una situacin a otra. Esta sujeta a condiciones cambiantes. Estos cambios
pueden provenir del medio ambiente, generarse internamente a medida que
cambian las tecnologas o las personas, sus percepciones e interpretaciones,
o por una alteracin de las relaciones entre las distintas partes de la
organizacin.

El grado en que una organizacin est formalizada es un indicio de

cmo estn homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas
tienen un alto grado de definicin previo (programadas o no). Quienes
tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de
formalizacin. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guen
el comportamiento de los trabajadores la formalizacin ser alta y
posibilidad de decidir se ver mas limitada. O sea que la afectacin de la
formalizacin a los puestos de trabajos difiere segn el nivel jerrquico y la
capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que
necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas

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productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicacin de
criterios de decisin.

Podemos hablar de dos tipos de formalizacin: mxima y mnima.

Las prescripciones de cmo realizar las tareas pueden variar, desde ser
inflexibles hasta ser laxas. Estas variaciones estn en un rango de
comportamientos cubiertos por las normas organizacionales.

Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una

produccin en serie o una cadena de montaje, son necesariamente
altamente formalizados. Una pieza de material se mueve en la misma
direccin, se le hace siempre el mismo trabajo, de la misma manera, se
acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos
estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un supermercado
que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse
a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones sern distintas si
el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crdito o dbito, si el pago ser
en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto
es lo que se llama formalizacin mxima porque el empleado no puede
apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error.

En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos nicos

para los cuales no existen procedimientos. Los miembros de las
organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para decidir que hacer y
como hacerlo. Esto se llama formalizacin mnima.

En ciertos casos se requieren conocimientos especficos para

resolver un tema y es necesario aplicar criterios de resolucin propios con
ciertos lmites marcados por las propias normas. Por tal motivo, existe un
margen de maniobra previsto, que tiene un lmite, como puede ser una
autorizacin para realizar compras directas hasta cierto monto, o hasta un
tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalizacin media.

Una situacin nica se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia,

permitiendo el desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla.
Las organizaciones poco formalizadas son aquellas que enfrentan

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constantemente situaciones nuevas sobre las que no tiene antecedentes.
Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamao y forma,
tienen cierto grado de formalizacin, que puede generarse a travs de
obligaciones impuestas por el ambiente externo (inscripcin de la sociedad,
N de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos lquidos
o gaseosos, de emitir las facturas) o por generacin interna. Adems, los
usos y costumbres pueden definir formas de trabajo altamente
formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o ms que un
procedimiento definido.

El grado de formalizacin se mide por la variacin tolerada dentro

de las normas de trabajo. A mayor proporcin de puestos de trabajo
codificados (claramente definidos) y de procedimientos establecidos ser
mayor la formalizacin de la organizacin.

La formalizacin representa la existencia de normas en una

organizacin. Su cumplimiento u observancia es una medida de su empleo.
De todas maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen
deberan modificarse o eliminarse, de lo contrario se genera una
ambigedad inconveniente para la organizacin y para el trabajador.

La formalizacin es una herramienta esencial para el desarrollo del

proceso de coordinacin. La forma de mantener centralizada la toma de
decisiones en organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y
tareas, es justamente a travs de un alto grado de estandarizacin y
formalizacin. De esta manera las decisiones se adoptan y programan en
los niveles ms altos, asegurndose la conduccin de la organizacin un
desempeo adecuado por parte de los trabajadores. Se pueden incluir
objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles para cada una
de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones con actividades
rutinarias son ms propensas a tener una formalizacin mayor como el
Correo, los bancos y las cadenas de montaje.

2.4.1. La formalizacin y los individuos

15
 as normas son impersonales y definen detalladamente las
L tareas que debe cumplir cada individuo/grupo/sector dentro de
la organizacin. Estas normas prescriben el comportamiento a seguir, y
tambin determinan quien podr ser elegido para cada puesto de trabajo
(en funcin de sus conocimientos, experiencia, etc.) y la carrera profesional
a la que puede aspirar.

Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las
normas mismas pues son la base de su evaluacin. En este caso las normas
se convierten en ms importantes que los objetivos que justificaron su
redaccin. Su estricto cumplimiento se convierte en un medio que da
seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar,
reduciendo o anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organizacin
menos adaptable a los cambios. Esta preocupacin exagerada por la
adhesin a los normas, induce al acatamiento y el estatismo del personal,
convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo.

La adhesin incondicional a las normas por parte de los

trabajadores afecta tambin a las personas que estn fuera de la
organizacin, ya que la atencin impersonal y normatizada de los clientes
puede provocar irritacin al hacerlos sentir un nmero o un cdigo, en el
trato personal, telefnico o escrito (respuestas con cartas uniformes
emitidas por las computadoras ante determinadas situaciones o
presentaciones de clientes, afiliados, pacientes, alumnos, contribuyentes,
etc.).

2.4.2. Reacciones a la formalizacin

rente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto

F algunos trabajadores asumen comportamientos disfuncionales
con respecto a los objetivos de la organizacin. Algunos supervisores tienen
necesidad de controlar todo, incluyendo las tareas sobre las que
corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles
errores, actuando por su cuenta en un intento por darles cierta proteccin y
por temor a la incertidumbre. Para ello intentan introducir ms y ms

16
normas, generalmente innecesarias para regular el cumplimiento de las
tareas. Otros empleados llegan a una situacin de frustracin personal
cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa de su imposibilidad
o incapacidad para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se
transforma en automtica, cumpliendo con lo mnimo indispensable para no
infringir las normas y mantener su cargo. Su fin se desplaz y pas a ser
cumplir las normas, dejando de lado el logro de los objetivos.

2.5. Tecnologa

ames Thompson, nos habla de tecnologa como aquellas

J ciencias sobre relaciones de causa efecto que habrn de
producir el resultado deseado, otorgndole un carcter transformador
Podramos definirla como el conocimiento utilizable para
transformar elementos materiales y/o simblicos en bienes y servicios. En
esta definicin se identifican dos variables:

Utilizabilidad del conocimiento

Transformabilidad de elementos a travs del conocimiento

Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformacin,

pero no asegura que la consecuencia de ello sea la esperada. En las
tecnologas productivas las sucesivas etapas de aplicacin de conocimientos
a los procesos productivos van definiendo por s mismas su carcter
transformador. Tambin existen tecnologas, que a pesar haber sido muy
utilizadas a escala social, jams aseguran certeza como resultado de la
transformacin. As Thompson considera como tecnologas a aquellos
conocimientos, basados en relaciones causa efecto que deberan
transformar estados actuales en estados deseados, an cuando
empricamente los resultados sean insatisfactorios.

El objetivo de las organizaciones complejas es operar con

tecnologas que a veces parecen difciles de manejar por individuos, lo que
demuestra que dichas tecnologas no son instrumentalmente perfectas, ya
que para serlo deberan producir inevitablemente el resultado esperado, lo
que solo se logra en los procesos de fabricacin continua de productos

17
qumicos o de produccin en serie. La realidad es que las tecnologas
administrativas o de gestin (aplicadas al proceso administrativo) slo
espordicamente o estadsticamente pueden producir el resultado esperado.

Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnologa al

conjunto conocimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el ncleo
operativo de la organizacin para la transformacin de insumos en
productos y en la realizacin de las actividades de apoyo necesarias para
ello. Tambin podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo
de ciertas actividades o tareas que convierten un comportamiento
espontneo e irreflexivo en un comportamiento racional.

Las tcnicas son los procedimientos especficos para el desarrollo

de una tarea. O sea, los mtodos racionales para realizar las tareas, que
incluyen:

El anlisis de la participacin de las personas

El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias
Los procedimientos de trabajo y de control

A su vez, la aplicacin de tecnologas genera distintas dimensiones

que son las siguientes:

Regulacin: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o

regulado por los instrumentos. Implica divisin del proceso en
tareas simples y especializadas, rutinarias y predecibles, por lo
tanto mayor regulacin implica mayor formalizacin.
Sofisticacin: Es el grado de dificultad en la comprensin de la
tecnologa en s misma. Mayor sofisticacin implica mayor
necesidad de profesionalizacin para usar la tecnologa, mayor
descentralizacin y menor formalizacin.

A su vez, a las tecnologas las podemos analizar desde distintos

puntos de vistas o distintas tipologas:

A) Tecnologa secuencial, mediadora o intensiva

18
 Tecnologa de eslabones mltiples o secuenciales: En este caso
se incluye a la interdependencia seriada entre distintos
procesos o unidades de la produccin, que requieren concluir
una etapa para continuar con otra, como ocurre en una cadena
de montaje. Los eventos deben cumplirse en forma obligatoria
para completar el proceso productivo. Su aplicacin es
adecuada para la fabricacin en gran escala. La produccin se
reduce a uno o pocos productos. La repeticin de los procesos
proporciona experiencia como medio para eliminar las
imperfecciones en la tecnologa y tambin facilita la
observacin de los movimientos humanos a efectos de eliminar
tiempos muertos y movimientos innecesarios. En este caso la
formalizacin esta definida por la tecnologa.
Tecnologa de intermediacin o mediadora: se manifiesta en
las organizaciones cuyos fines estn orientados a la vinculacin
de clientes entre s con necesidades iguales o
complementarias, como lo hace el correo, las empresas
telefnicas y los bancos. En estas organizaciones lo adecuado
sera contar con estructuras planas, con un alto grado de
especializacin y centralizacin a travs de la normatizacin
del proceso de trabajo. El punto fuerte de esta tecnologa
reside en requerir un funcionamiento predeterminado a travs
de procedimientos administrativos que aseguren la
coordinacin entre todas las reas participantes de la
organizacin, satisfaciendo a clientes mltiples distribuidos en
tiempo y espacio. El caso del correo es claro, recibe pedidos de
clientes y realizan operaciones que responden a
procedimientos bien definidos para la clasificacin y
distribucin de correspondencia. Las organizaciones que
aplican tecnologa mediadora brindan servicios de carcter
repetitivo, pasibles de un alto grado de formalizacin.
Tecnologa intensiva: Representa la aplicacin centralizada
sobre un nico cliente de una amplia variedad de tcnicas y
conocimientos, como ocurre en una escuela, un hospital o un
instituto de investigacin. En estos casos la seleccin de las

19
 tcnicas, el orden de aplicacin y su combinacin est
vinculada con la realimentacin que brinda el mismo objeto o
un sujeto. Cuando se trata de un hombre enfermo, esta
tecnologa intensiva genera la teraputica a aplicar. En funcin
de las reacciones del paciente que realimentan al mdico, se
aplican nuevos estudios y mtodos de recuperacin. Las
teraputicas tampoco son nicas: algunos recomendarn
operar, otros medicarn, etc. pero todos van detrs del mismo
objetivo: la recuperacin del paciente. Algo similar ocurre con
la universidad, una escuela o un laboratorio de investigacin.
El xito de la organizacin estar dado por la continua
innovacin tecnolgica.

B) Tecnologa incorporada o no incorporada

La tecnologa puede estar incorporada o no a los bienes fsicos.

Las incorporadas estn contenidas en los bienes producidos (como los
materiales utilizados), mientras que las no incorporadas se encuentran en
las personas bajo la forma de conocimientos o habilidades, o en
documentos que aseguran su conservacin (mdicos, asesores externos).

C) Las Tecnologas puede ser Bsicas o de Apoyo

Bsica o Principal: El la considerada central en una

organizacin, son las operativas o de produccin, la que tienen
que ver con la actividad a la cual se dedica la organizacin.
Son condicionantes de la definicin de los puestos de trabajo y
de sus relaciones entre s, de la especializacin requerida a la
mano de obra, de las tecnologas de apoyo que requerir, de la
estructura organizacional que determina, de los procedimientos
e instructivos de trabajo y de los mecanismos de coordinacin
y control.
De apoyo: se aplican a actividades que ayudan al cumplimiento
de los objetivos de la tecnologa principal. Surgieron con
motivo de la complejidad de las organizaciones, cuando se fue
haciendo ms difcil seguir aumentando la productividad

20
 mejorando solamente la actuacin las tecnologas bsicas. Son
condicionadas por las tecnologas centrales.

D) Tecnologas de operaciones, de materiales y del conocimiento

de operaciones: tcnicas empleadas en las actividades de flujo

de trabajo (automatizacin de los equipos, secuencia de
operaciones)
de los materiales: son los materiales procesados en el flujo de
trabajo. (la dureza de los materiales establece la diferencia en
la divisin del trabajo de las organizaciones)
del conocimiento: caractersticas del conocimiento empleado
en el flujo de trabajo.

E) Tecnologas de gestin o administrativas, productivas e

informticas

Las tecnologas de gestin se refieren a las formas de

conocimiento aplicado a efectos de cumplir con las etapas del
proceso administrativo. Justamente la Facultad de Ciencias
Econmicas desarrolla actividades tendientes a incorporar una
serie de tcnicas en los alumnos para que las puedan utilizar
en su futura vida profesional, como elaborar planes, programas
y presupuestos, sistemas de evaluacin de puestos de trabajo,
evaluaciones de proyectos de inversin, tcnicas estadsticas,
investigacin de mercado, etc.
Las tecnologas productivas son las vistas en el punto anterior.
Las tecnologas informticas se aplican tanto a las tecnologas
de gestin como a las tecnologas productivas, cambiando los
procesos de trabajo de las anteriores. La informatizacin de los
procesos productivos mejora la productividad, los tiempos de
produccin y la homogeneizacin de los resultados; a travs de
tcnicas de automatizacin, robotizacin y control. Al mismo
tiempo estas tecnologas son necesarias para mejorar la
calidad y oportunidad de la informacin. Tambin ayudan a
rutinizar los procesos y los controles, simplificando las tareas

21
 administrativas. La incorporacin o los cambios de tecnologas
informticas produce fuerte impacto en la estructura de la
organizacin.

Hay que destacar que cuanto mas pequea sea la organizacin,

mayor ser el impacto de las tecnologas en su estructura, as como cuanto
mas grande sea la organizacin, el efecto ser menor. Un cambio
tecnolgico en una Pyme repercutir fuertemente en la estructura ya que
cambia el proceso productivo, los requerimientos de habilidades de los
trabajadores para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra
necesaria, los ritmos de produccin, etc.

El uso de la tecnologa tambin ser diferente segn la

organizacin en la que se emplee, la utilizacin de tecnologas del
conocimiento, afectara las unidades administrativas de las organizaciones
manufactureras as como la tecnologa de las operaciones afectara el flujo
de trabajo en el proceso de produccin; el concepto de flujo de trabajo se
basa en la actividad central de una organizacin.

2.6. Otros determinantes

i las organizaciones cuentan con personal profesionalizado

S pueden requerir un menor grado de formalizacin, pero esto
depende de las tareas a realizar en cada caso. Podemos decir que a medida
que aumenta el grado de profesionalizacin disminuye la necesidad de
formalizar, y nos acercaramos a un caso de formalizacin mnima. Por otra
parte, los procesos altamente formalizados dejan poco espacio para la
generacin de nuevas ideas o nuevas formas para organizar el trabajo ya
que la participacin del personal se ve muy restringida. Al hablar de
profesionalizacin nos estamos refiriendo a la cantidad de profesionales
existentes en relacin al total de la dotacin.

Podemos afirmar que a mayor proporcin de profesionales existe

un menor grado de formalizacin y una tendencia a que la estructura
presente un aumento en el nmero de niveles jerrquicos. Cuando la
profesionalizacin aumenta se requiere una mayor coordinacin.

22
 Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de
profesionales, que son habitualmente contratados para ser asignados a
reas ms creativas y con menor grado de previsin de la forma en que se
tomarn las decisiones y resolvern los problemas que surjan.

La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que

afrontan contingencias variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias
y valores, son factores que influyen en su forma de actuar y que conforman
una cultura organizacional propia, que tiene una importante influencia en la
definicin de la estructura.

3. Vinculacin entre los Determinantes de la Estructura

3.1. Tamao y Estructura

as grandes organizaciones tienen mayor formalizacin, y son

L estructuralmente ms complejas que las pequeas. Tambin
tienen un mayor grado de especializacin y de profesionalizacin. Respecto
a la complejidad, el tamao est positivamente correlacionado tanto con el
nmero de niveles, como con la cantidad de reas o divisiones. A esto hay
que agregarle la dispersin espacial (mas desarrollada en organizaciones
grandes) con su crecimiento del componente administrativo.

De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente

ms complejas que las ms pequeas, lo que implica adems, que tienen
una mayor formalizacin y especializacin que las ms pequeas. La
existencia de ms niveles organizacionales genera una supervisin ms
cercana de los trabajadores.

Las grandes organizaciones requieren mayor formalizacin por la

necesidad de:

Tener mayores precisiones en cuanto a la definicin y

desarrollo de las tareas

23
 Planificar las actividades, coordinar su ejecucin y realizar un
efectivo control de los procesos
Ajustar los procedimientos a los cambios tecnolgicos
El tamao organizacional puede determinar la complejidad y la
formalizacin de la misma, pero no ocurre lo inverso. Segn Aldrich podra
darse lo opuesto, ya que sugiere que: las empresas ms estructuradas,
con un mayor grado de especializacin, formalizacin y seguimiento del
desempeo, necesitan emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas
menos estructuradas, con lo cual lo opuesto sera posible.

3.2. Tamao y componente administrativo

E
l componente administrativo (cantidad de personas que
realizan tareas administrativas) con respecto al total de
personal de la organizacin es mayor proporcionalmente en las
organizaciones pequeas que en las grandes. Estas ltimas tienden a
mantener un nivel menor de administrativos con respecto al personal del
componente tcnico (personas que realizan tareas en actividades bsicas).
Esto se debe en parte a una economa de escala. De todos modos sus
proporciones son muy variables en funcin del rubro de actividad del cual
hablemos.

En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la

divisin intensiva de las tareas, demandan ms personal administrativo
para el proceso de coordinacin, lo que amortigua la economa de escala ya
mencionada. La forma ms eficiente de coordinar en estos casos es a travs
de la formalizacin de los procesos de trabajo, de las salidas (productos y
servicios) y de las entradas (materias primas, recursos humanos).

Podramos decir tambin que en las organizaciones grandes, hay

una buena cantidad de actividades que tiene poco o nada que ver con el
flujo de trabajo central o actividades bsicas de la organizacin. Los
trabajadores que se ocupan de actividades de apoyo o soporte, deben
considerarse como parte del componente administrativo (Areas de Apoyo).
Mediante esta divisin podemos separar a quienes estn directamente

24
ligados a la obtencin de los objetivos principales de la organizacin (Areas
Bsicas), de aquellos que los ayudan a lograrlo.

El tamao relativo del componente administrativo de una

organizacin es en cierta manera un indicador de su eficiencia, en caso de
efectuar comparaciones entre organizaciones de una misma rama de
actividad.

3.3. Tamao y Tecnologa

odramos comenzar diciendo que el impacto que se produce

P por un cambio o innovacin tecnolgica, es mayor en las
organizaciones pequeas que en las grandes. A medida que las
organizaciones crecen, incorporan ms actividades, y si las tecnologas son
aplicadas a procesos rutinarios, los tramos de control sern mayores, con
una consecuente mayor normatizacin y complejidad horizontal que se
vern aumentadas por el mayor tamao.

Las tecnologas administrativas no cambian tan rpido como las

tecnologas productivas. El aumento de tamao se relaciona con el aumento
en la complejidad y la normalizacin, que generan la necesidad de
innovaciones en la tecnologa administrativa. Estos cambios impactan
significativamente en la estructura administrativa.

Las variables de las tecnologas productivas estn directamente

relacionadas con aquellas variables estructurales que se encuentran en el
flujo de trabajo. Cuanto ms pequea sea la organizacin mas amplios son
los efectos estructurales de la tecnologa. En las ms grandes los dirigentes
y administradores estn resguardados de la tecnologa por medio de los
departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el trabajo
formalizado.

Si una organizacin opera en un sector econmico de rpido

cambio tecnolgico, buscar adaptarse, incorporndolo y participando en
tales cambios; y si dicha organizacin percibe nuevos mercados para sus
productos o servicios, la misma se expandir. Esta ser su forma de crecer

25
o sobrevivir adecuadamente a los cambios tecnolgicos que se generan en
el ambiente. Cuanto mas se propicie el cambio en las organizaciones suele
ser mayor el porcentaje de profesionales que trabajan en ella, y que son
impulsores del mismo.

4. Conclusiones genricas (no aplicables a todos los casos

especficos)

A MAYOR TAMAO ORGANIZACIONAL MAYOR GRADO DE

FORMALIZACION.

A MAYOR TAMAO ORGANIZACIONAL MAYOR COMPLEJIDAD EN SUS
TRES FORMAS.

A MAYOR DESARROLLO TECNOLOGICO MAYOR FORMALIZACIN.

A MAYOR FORMALIZACION MENOR COMPLEJIDAD JERRQUICA, PERO
MAYOR COMPLEJIDAD HORIZONTAL.

A MAYOR GRADO DE FORMALIZACION MENOR PROFESIONALIZACION.

A MAYOR PROFESIONALIZACION MENOR GRADO DE FORMALIZACIN.

A MENOR TAMAO MAYOR IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGIA COMO
DETERMINANTE DE LA ESTRUCTURA.

A MAYOR TAMAO MENOR REPERCUSIN DE LOS CAMBIOS
TECNOLGICOS EN LA ESTRUCTURA Y EN EL COMPONENETE
ADMINISTRATIVO.

A MAYOR PROFESIONALIZACIN MAYOR COMPLEJIDAD HORIZONTAL.
Hay mucho personal jerrquico, pero en un hospital la organizacin es
plana, por la cantidad de especializaciones y cada una cuenta con su
autoridad jerrquica, pero no prolifera una gran cantidad de niveles
jerrquicos.

LAS TECNOLOGIAS ADMINISTRATIVAS SON DE GRAN IMPACTO EN EL
COMPONENTE ADMINISTRATIVO (Ej. Informtica).

EL MEDIO AMBIENTE AFECTA FUERTEMENTE A LA ESTRUCTURA
CUANDO ES TURBULENTO. Puede ser por un rpido progreso
tecnolgico, por la accin de la competencia, la apertura de las
importaciones, el dictado de nuevas leyes u ordenanzas de proteccin
del ambiente, etc. que obliga a modificar la estructura organizacional.

26

El MAYOR TAMAO NO IMPLICA NECESARIAMENTE MAYOR
COMPONENTE ADMINISTRATIVO.

EL MAYOR TAMAO DIFICULTA LOS PROCESOS DE COORDINACIN,
COMUNICACIONES Y CONTROL, PERO FACILITA EL PLANEAMIENTO,
PORQUE EL MAYOR TAMAO OBLIGA A LA ORGANIZACIN A ACTUAR
MAS RACIONALMENTE. LA MAYOR FORMALIZACION DE LAS EMPRESAS
GRANDES ES PARTE ESENCIAL DE LA SOLUCIN A ESTE PROBLEMA.

LA DISPERSIN ESPACIAL AUMENTA EL COMPONENTE
ADMINISTRATIVO.

5. Bibliografa

DONNELLY, GIBSON & IVANCEVICH - Direccin y

Administracin de Empresas, Ed. Adisson Wesley
Iberoamericana
ETKIN Jorge - Sistemas y estructuras de organizacin,
Ed. Macchi
HALL, Richard - Organizaciones: Estructura y Proceso,
Ed. Prentice Hall
KAST, Fremont & ROSENZWEIG, James - Administracin de las
Organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias,
Ed. Mc Graw Hill
ROBBINS, Stephen & COULTER Mary - Administracin,
Ed. Prentice Hall

27