Rapport Collège Militaire Royal Du Canada

VISITE DAIDE DTAT-MAJOR SPCIALE
RAPPORT
SUR LE CLIMAT, LE MILIEU DINSTRUCTION, LA
CULTURE ET LE PROGRAMME DE FORMATION DES
OFFICIERS FORCE RGULIRE (PFOR)
AU
COLLGE MILITAIRE ROYAL DU CANADA - KINGSTON
Auteurs
G.R. Maddison, D.G. Neasmith, Bgn V.C. Tattersall,
Col A.M.C. Bouchard, Lcol M.J. Dow, Lcol A.J Gauthier,
Adjuc C.A. Halpin, Adjuc C.J. Thibault
Prpar pour et mandat par : Gnral J.H. Vance
Chef dtat-major de la Dfense
10 mars 2017
Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the Minister of National Defence, 2017
Sa Majest la Reine du chef du Canada, reprsente par le ministre de la Dfense nationale, 2017
Rapport de VAEM spciale de 2017
sur le climat, le milieu dinstruction, la culture et le PFOR
au Collge militaire royal du Canada Kingston
Dclaration
Les soussigns sont daccord avec le contenu et les recommandations du prsent rapport.
G.R. Maddison D. G. Neasmith

Vice-amiral ( la retraite) Major-gnral ( la retraite)
Chef dquipe Adjoint au chef dquipe
V.C. Tattersall A. M.C. Bouchard

Brigadier-gnral Colonel
Chef dtat-major Conseiller mdical
M.J. Dow A.J. Gauthier

Lieutenant-colonel Lieutenant-colonel
Conseiller juridique Conseiller aumnier
C.A. Halpin C.J. Thibault

Adjudant-chef Adjudant-chef
Membre Membre
Prologue
Le Collge militaire royal du Canada (CMRC) est une institution nationale unique ayant
une valeur importante pour le pays et ses citoyens. Depuis plus de 140 ans, les finissants du
CMRC se sont distingus en tant que citoyens, mais ils ont aussi considrablement contribu,
jusqu aujourdhui, un grand nombre de projets dun bout lautre du Canada et dans la
socit internationale.
Ces contributions proviennent dastronautes, duniversitaires, de chefs et de dirigeant

dentreprises florissantes, sans oublier de reprsentants lus, pour ne nommer que ceux-ci; le
leadership rigoureux et thique dmontr par les finissants du CMR au cours des cent cinquante
dernires annes nest certainement pas proportionnel la taille du Collge et leurs ralisations
sont simplement extraordinaires.
Cest dans le contexte de cette longue histoire que tous les membres de lquipe de la visite
daide dtat-major spciale (VAEM spciale) du CMR ont senti lurgence de dcouvrir les
fondements exacts et lgitimes de la ralit sous-jacente la culture actuelle vcue par les jeunes
lves officiers et aspirants de marine (lof/aspm) aujourdhui. Plus prcisment, lquipe
VAEM spciale a examin les domaines en lien avec le commandement et le contrle, la
slection et les responsabilits de ltat-major et des lof/aspm, les facteurs de stress, le moral, le
soutien offert et les quatre piliers du Collge (tudes, condition physique, bilinguisme et
leadership militaire).
Pour ce faire, lquipe VAEM spciale a pass cinq semaines Kingston, en Ontario, afin
de mener des entrevues avec des lof/aspm, des membres du personnel du CMR et dautres
intervenants cls, notamment danciens lof/aspm, des finissants et des parents, ainsi que des
membres de ladministration centrale du Collge et dautres organisations. Des entrevues ont
aussi t menes ultrieurement dautres endroits, notamment Ottawa, Toronto et Saint-
Jean, au Qubec. Lquipe VAEM spciale a galement reu ne nombreux commentaires de
finissants du CMR et dautres observations par courriel. Dans tous les cas, lquipe VAEM
spciale a exprim sa gratitude en regard de ces renseignements et de lintgrit de pense
prsente dans ces observations. Elle a galement assur ceux qui ont fourni ces observations, la
plupart tant trs personnelles et rflchies, que celles-ci seraient traites avec respect et
conformment la Loi sur la protection des renseignements personnels. On a galement assur
les interviews que le prsent rapport serait crit de manire protger leur anonymat.
Ce faisant, lquipe VAEM spciale na pas mnag ses efforts pour tablir un
environnement de confiance, de confidence et danonymat pour que les personnes se sentent
laise de communiquer ouvertement avec les membres de lquipe. Lquipe VAEM spciale a
donc pu interviewer 412 personnes, notamment 209 lof/aspm, de tous les niveaux universitaires
et de tous les programmes, en plus de recevoir plus de 70 courriels dobservations.
Au cours de ce processus, lquipe VAEM spciale sest entretenue avec des hommes et
des femmes lof/aspm qui sont dexceptionnelles personnes dans la manire dont ils se
i
prsentent et se comportent, en plus dtre matures, rflchis et diserts dans leur faon
dexprimer leurs perceptions et leurs proccupations. Suite ces rencontres, lquipe VAEM
spciale a retenu que lenvironnement au CMR est effectivement propice la production et au
dveloppement de traits de caractre positifs comme la vrit, le devoir, lintgrit et lhonntet.
Quelle exprience enrichissante! Et de penser que ces jeunes hommes et femmes seront
bientt des officiers commissionns et, en tant que dirigeants subalternes, ils auront la
responsabilit de la russite de la mission qui leur sera assigne et du bien-tre de tous ceux et
celles quils dirigeront.
Quoi quil en soit, lquipe VAEM spciale a dcouvert et relev un certain nombre de
situations ncessitant une attention immdiate et un leadership exclusif pour amliorer le
programme et les structures du CMR. Cette dmarche a pour but de veiller ce que lexprience
de linstruction et de lentranement continue dvoluer de manire ce quau moment de la
remise des diplmes, lexprience vcue par les lof/aspm au CMR soit enrichissante et positive
pour le militaire et pour les Forces armes canadiennes (FAC).
une seule occasion au cours des entrevues a-t-on mentionn aux membres de lquipe
VAEM spciale des allgations dinfractions militaires qui navaient pas encore t transfres
aux autorits appropries. Lquipe VAEM spciale a soulev ces allgations lattention de la
chane de commandement du CMR pour que celle-ci y donne suite.
Lquipe VAEM spciale est reconnaissante pour le soutien indfectible et lengagement

des rsidents des divers composants de la pninsule du CMR, notamment, le commandant de
lEscadre des lves-officiers, lensemble de lEscadre des lves-officiers, lAcadmie
canadienne de la Dfense, le commandant et son tat-major, lEscadre dinstruction, le recteur et
lensemble de lEscadre des tudes, tout le personnel des Programmes de soutien du personnel
(PSP), y compris le personnel du Dpartement des sports et lensemble du personnel de soutien
qui lui a permis de tracer un portrait exact de la vie et de linstruction des lof/aspm au CMR.
Voici donc les dtails de ce rapport.
ii
Sommaire
Lquipe de la visite daide dtat-major spciale (VAEM spciale) a reu le mandat dvaluer le
climat, le milieu dinstruction, la culture dans lensemble ainsi que la structure du Programme de
formation des officiers Force rgulire (PFOR) au Collge militaire royal du Canada (CMRC),
et la mesure dans laquelle ces facteurs ont une incidence sur le moral, le bien-tre et la russite
des lves-officiers et aspirants de marine (lof/aspm) au Collge.
En tant quinstitution responsable du dveloppement de ces futurs commandants militaires, le

CMR doit fournir un milieu dapprentissage favorable et sain pour les lof/aspm afin de leur
donner une base solide, la fois acadmique et militaire. Cest avec une proccupation
grandissante par rapport au climat au Collge que le chef dtat-major de la dfense (CEMD) a
ordonn la tenue dune VAEM spciale, un outil unique utilis par le haut commandement des
Forces armes canadiennes (FAC) pour comprendre ltat dune unit ou dune formation. cet
gard, lquipe VEAM spciale, appuye dun conseiller civil et pdagogique, M. Phil Bates,
vice-recteur adjoint des tudes du CMR, a procd une valuation approfondie, dont les
rsultats forment la base de lanalyse et des recommandations prsentes dans ce rapport.
Le CMR est une unit des FAC confronte des enjeux semblables ceux des autres units
militaires partout au Canada, notamment les infrastructures vieillissantes, les pressions exerces
sur les ressources, les processus longs et complexes prvus dans lensemble du gouvernement du
Canada en lien avec ladministration, les dpenses, la technologie de linformation et les
problmes persistants de la dotation de postes civils et militaires. Par contre, par son mandat qui
consiste offrir des programmes dtudes de niveau universitaire en plus de linstruction et de
lentranement militaires, le CMR est unique comparativement aux autres units des FAC qui
fonctionnent dans cet environnement complexe.
Lquipe VAEM spciale a reu les commentaires de plus de 400 intervenants et a interview
bon nombre dentre eux, notamment la direction et le personnel du quartier gnral de
lAcadmie canadienne de la Dfense/la Gnration du personnel militaire, les militaires, le
personnel enseignant et le personnel de soutien du CMR, et surtout plus de 200 aspm/lof.
Lapproche ouverte et consultative de lquipe lui a permis daccueillir des perspectives
pertinentes et franches des problmes et des contraintes, des points de vue et des opinions
positifs et ngatifs ainsi que des forces et des faiblesses du contexte de linstruction et de
lapprentissage au CMR. Ces renseignements ont aid lquipe VAEM spciale obtenir un
solide consensus par rapport aux valuations et aux recommandations que les membres de
lquipe croient tre ncessaires pour rsoudre les problmes observs.
De faon gnrale, le climat dans lensemble au CMR a t influenc par une dcennie de
pressions sur les ressources et de priorits suprieures au niveau stratgique, ce qui a forc le
CMR fonctionner dans un environnement o une priorit infrieure tait accorde au Collge.
cet gard, lquipe VAEM spciale a not un degr dincertitude parmi les intervenants par
rapport la mission et aux priorits du CMR, un niveau considrable de tension entre les
Escadres des tudes et dinstruction, un certain cynisme chez les lof/aspm par rapport leur
exprience au CMR, ainsi quune dconnexion entre la manire dont le CMR utilise des
iii
techniques plus traditionnelles dapprentissage et dinstruction militaire et les attentes dune

nouvelle gnration dlof/aspm frus de technologie et possdant des capacits multitches
certaines.
Ce rapport comprend des valuations et des recommandations par rapport cinq domaines :
(1) le cadre de commandement et de contrle, et de gouvernance du CMR; (2) les facteurs de
stress touchant les lof/aspm; (3) le moral au Collge; (4) le processus de slection et
dinstruction de leffectif militaire; (5) les programmes de soutien offerts aux lof/aspm; et (6) le
programme des quatre piliers selon lequel les lof/aspm doivent atteindre les normes tablies
dans quatre principaux secteurs considrs comme tant apparents au service dun officier des
FAC : les tudes, la condition physique, le leadership militaire et le bilinguisme (franais et
anglais).
Cadre de commandement et de contrle, et de gouvernance du CMR
Ce domaine vise les divers rglements, directives et ordonnances qui touchent le Collge en tant
quunit des FAC, et le cadre de gouvernance qui appuie le programme scolaire. Lquipe a
dtermin que bon nombre doutils du cadre de gouvernance sont dsuets et doivent tre
revisits. Elle a galement observ que les Instructions lEscadre des lves-officiers, des
ordonnances applicables aux activits quotidiennes des lof/aspm, sont trop restrictives et
quelles limitent la capacit des lof/aspm de la chane de commandement des lves-officiers et
des aspirants apprendre comment exercer un jugement sain en tant que leaders en devenir. Par
consquent, ces instructions auraient aussi besoin dune rvision.
Facteurs de stress touchant les lof/aspm
Suite aux entrevues menes auprs des lof/aspm, lquipe VAEM spciale a compris les
facteurs de stress positifs et ngatifs qui affectent leur exprience. Parmi les facteurs de stress
positifs, notons la satisfaction de pouvoir surmonter des obstacles que reprsente le dfi
intellectuel dobtenir un diplme tout en formant son caractre et dveloppant les comptences
en leadership quexige lenvironnement militaire. De plus, le sentiment dappartenance et la
camaraderie qui se crent au cours de la premire anne du programme dorientation ainsi que
par les divers programmes de sport et le maintien de la condition physique reprsentent aussi une
exprience positive. Les lof/aspm parlent souvent de la qualit suprieure de lducation et du
soutien reu de leurs professeurs ainsi que de nombreux membres du personnel de lEscadre
dinstruction.
Les facteurs de stress ngatifs visent le leadership incohrent au sein des Escadres dinstruction
et des lves-officiers, les consquences ngatives involontaires de la mise en uvre des niveaux
dfinis de progression du leadership, la remise en question de la qualit et de lutilit du
programme dinstruction professionnelle militaire, la coordination et la gestion du temps du
programme des quatre piliers et ltat de certaines infrastructures du Collge.
Les membres de lquipe VAEM spciale taient initialement proccups de recevoir les
observations auxquelles ils sattendaient par rapport la manire dont les femmes lof/aspm sont
traites par leurs pairs masculins. Le message qua reu lquipe de ces femmes interviewes est
iv
quelles se sentent en scurit le jour comme la nuit au Collge; quelles savent distinguer un
comportement acceptable et quelles sont en mesure de communiquer clairement et avec
confiance avec les hommes qui commencent franchir les limites de lacceptable. Lquipe a
not que la directive relative lOp HONOUR avait t diffuse au Collge. Une situation a t
souleve lquipe par rapport une infraction potentielle qui navait pas encore t signale
aux autorits appropries.
Moral au Collge
Au moment de la visite de lquipe VAEM spciale, le moral au Collge tait jug bon
passable, mais il se situait un niveau quelque peu infrieur la suite du dcs relativement
rcent de quelques lof/aspm au Collge. Bon nombre dlof/aspm ont dit beaucoup de bien de
leur exprience et quils semblaient se dvelopper dans lenvironnement du Collge. Par contre,
lquipe VAEM spciale a not que le moral tait particulirement bas chez les lof/aspm qui
avaient de la difficult avec le programme des quatre piliers. Les membres de lquipe ont jug
que le moral tait tout aussi bas au sein du personnel de soutien qui subissait des pressions
importantes par rapport aux ressources et la dotation depuis quelques annes. Au sein de
lEscadre dinstruction, on a jug le moral passable en raison du fardeau de la responsabilit
quest la russite des lof/aspm. Le moral a t jug relativement bon au sein de lEscadre des
tudes. Lquipe VAEM spciale sest entretenue avec un nombre important de militaires et de
membres du personnel enseignant, qui taient fiers de travailler et denseigner au Collge, qui
valorisaient linstitution, et qui restaient passionnment engags offrir les meilleurs
programmes et les meilleures expriences aux lof/aspm.
Slection et instruction de leffectif militaire
Linteraction entre le personnel militaire et les lof/aspm est extrmement importante. Le

mentorat des lof/aspm exige un ensemble particulier de qualits humaines et de comptences en
leadership pour sengager efficacement avec eux dune manire positive et constructive. de
nombreux gards, cet lment humain de lexprience militaire est la cl pour inspirer les
lof/aspm dans leur progression vers les responsabilits futures de chefs dans les FAC.
Lquipe VAEM spciale juge qu lexception des certains postes cls, il ny a aucun processus
dlibr en place pour assurer une slection du personnel de lEscadre dinstruction au Collge
ayant un juste quilibre entre les attributs en leadership positif, lexprience militaire et la
diversit. Les comits de slection de carrire dans toutes les FAC ne semblent pas connatre le
rle de leffectif de lEscadre dinstruction au Collge, limportance de leurs postes et des
attributs ncessaires pour la nomination du personnel militaire dans ces postes.
En ce qui concerne linstruction, lquipe VAEM spciale a conclu quil ny avait pas
dorientation et de familiarisation adquates pour les nouveaux effectifs militaires et le personnel
enseignant. Une telle instruction est critique pour veiller ce que le nouveau personnel ait une
apprciation et une comprhension communes de son rle au sein dune quipe unifie et quil
comprenne ce quon attend de lui et des lof/aspm. Lorientation et la familiarisation des
militaires et du personnel enseignant nouvellement arrivs au Collge devraient tre plus
v
exhaustives de manire ce que chacun comprenne la mission du Collge, ses programmes et ses
priorits.
Si lon tient compte du fait que la mission du Collge est de dvelopper les futurs leaders des
FAC, lquipe VAEM spciale juge quil est trs important dy affecter les meilleurs modles
dofficier et de militaire du rang.
Services de soutien
Lquipe VAEM spciale juge que ltendue et la profondeur des services de soutien des
lof/aspm du Collge sont bonnes dans lensemble. Compte non tenu des problmes soulevs
dans le prsent rapport, le personnel de soutien est trs attach la russite des lof/aspm et
sefforce doffrir des services de qualit suprieure. Ceci dit, laccessibilit aux services pour ce
qui est de lemplacement ou de leur disponibilit en dehors de lhoraire de cours rgulier doit
tre amliore. Les renseignements ncessaires pour trouver les services de soutien sont
facilement accessibles aux lof/aspm. Par contre, lquipe VAEM spciale a not quil y a lieu
dexaminer ltat des infrastructures au Collge. En particulier, la bibliothque Massey du
Collge ne satisfait plus aux besoins des lof/aspm et cette dfaillance doit tre traite en priorit
pour soutenir le milieu dapprentissage du Collge.
Programme des quatre piliers
Le programme des quatre piliers reprsente le cur de lexprience du Collge pour assurer le
dveloppement des qualits importantes dun officier dans les FAC aujourdhui, par
lintermdiaire de lexcellence scolaire, du leadership et des comptences militaires, de la
condition physique et du bilinguisme. Pour assurer le succs cet gard, il est clair pour lquipe
VAEM spciale que le Collge doit atteindre le juste quilibre dans les quatre piliers pour offrir
le dveloppement de plus dofficiers subalternes efficaces, bien forms et bien entrans.
Lquipe VAEM spciale a fait plusieurs observations par rapport au contenu et lexcution du
programme. Dabord, le programme dorientation des lves-officiers de premire anne devrait
tre maintenu et offert avec la version la plus rcente du plan dinstruction, qui a t peru
gnralement comme une russite. Il devrait incorporer des amliorations la supervision et au
contenu, et rduire limpact du programme dtudes des lof/aspm de premire anne. Ces
mesures assureront un environnement sr et enrichissant, ainsi quune meilleure exprience pour
les lof/aspm. Deuximement, un examen complet du programme dinstruction professionnelle
militaire est requis pour rendre le programme plus intressant, enrichissant et pertinent au
dveloppement des lof/aspm qui se prparent tre des leaders leur premire affectation dans
une unit aprs la fin des cours et lobtention de leur commission dofficier.
Troisimement, la mise en uvre du Modle de progression des niveaux de leadership a besoin

dun examen approfondi pour sassurer que les lof/aspm se voient offrir les possibilits de
perfectionnement en leadership dont chacun a besoin et pour viter la stigmatisation de ceux et
celles qui ne progressent pas au mme rythme que leurs pairs. Enfin, comme le rapport le
prsente en dtail, les FAC doivent dterminer ce que reprsente rellement la dsignation
AFAN du programme des quatre piliers dans le contexte plus large des FAC et quelle valeur
vi
ajoute elles souhaitent trouver chez les finissants du Collge. Cette dmarche permettra aussi
datteindre le juste quilibre et de prioriser les exigences auxquelles les lof/aspm font face dans
les quatre piliers.
Finalement, le prsent rapport et ces quelque 70 recommandations appuient lvaluation globale

de lquipe VAEM spciale voulant que le Collge continue dtre apte accomplir sa mission
de produire des leaders bien forms pour les FAC. Par contre, des problmes importants doivent
tre rgls pour amliorer lexcution du programme des quatre piliers, les normes tablies dans
chaque pilier ainsi que leur mise en uvre, les modles de leadership pour les lof/aspm, le cadre
de gouvernance des tudes et certaines infrastructures du Collge. Lquipe VAEM spciale note
que le leadership, les militaires, le personnel enseignant et de soutien du Collge ont tous essay
de redresser ces situations, mais quils ont d composer avec des priorits conflictuelles et un
certain degr dindiffrence de la part des FAC. Il est clair que le Collge bnficierait dun plus
grand engagement des hauts dirigeants des FAC pour faire en sorte que cette institution
dimportance nationale soit en mesure dexcuter sa mission de prparer les futurs leaders des
FAC qui endossent les principes modernes de leadership et les valeurs de la Profession des
armes.
vii
Table des matires

Prologue ..................................................................................................................................................................... i
Sommaire ................................................................................................................................................................ iii
Table des matires............................................................................................................................................ viii
Contexte .................................................................................................................................................................... 1
Mandat .................................................................................................................................................................. 1
Approche ............................................................................................................................................................. 3
Contexte du CMRC ................................................................................................................................................ 5

Une institution pour la profession militaire .......................................................................................... 5
Contexte stratgique .................................................................................................................................... 10
Une tension dynamique ................................................................................................................................... 14
Culture ............................................................................................................................................................... 14
Climat ................................................................................................................................................................. 17
Domaines valus .............................................................................................................................................. 18
Facteurs de stess ........................................................................................................................................... 19
Moral .................................................................................................................................................................. 21
Commandement, direction et gouvernance ........................................................................................ 22
Slection et responsabilits des membres du personnel de lEscadre dinstruction .......... 30
Services de soutien ....................................................................................................................................... 34
Programme des quatre piliers du CMR................................................................................................. 40
Conclusion............................................................................................................................................................. 58
Annexe A Lettre du CEMD au min DN .............................................................................................. A-1
Annexe B Lettre de mandate du VCEMD......................................................................................... B-1
Annexe C Notices biographiques des membres de lquipe de la VAEM ............................ C-1
Annexe D Facteurs de stress................................................................................................................ D-1
Appendice 1 de lannexe D Rsum des facteurs de stress............................................. D-1-1
viii
Annexe E Moral.......................................................................................................................................... E-1
Annexe F Commandement, direction et gouvernance ............................................................... F-1
Annexe G Slection .................................................................................................................................. G-1
Annexe H- Services de soutien ............................................................................................................... H-1
Annexe I Les quatre piliers du Programme ..................................................................................... I-1
Annexe J Rfrences.................................................................................................................................. J-1
Annexe K Abrviations .......................................................................................................................... K-1
Annexe L Rsum des recommandations........................................................................................ L-1
ix
Liste des tableaux

Tableau 1 : Facteurs de stress positifs des lof/aspm ................................................................................... 1
Tableau 2: Facteurs de stress ngatifs pour les lof/aspm .......................................................................... 2
Tableau 3 : Les facteurs de stress des lof/aspm selon lEscadre dinstruction ................................... 9
Tableau 4 : Les facteurs de stress des lof/aspm selon lEscadre des tudes ..................................... 12
Tableau 5 : Normes minimales du TAP du CMR ...................................................................................... 16
Tableau 6 : Taux de russite de lAFAN ...................................................................................................... 30
x
Contexte
Mandat
1. Lquipe de la visite daide dtat-major spciale (quipe VAEM spciale) du Collge

militaire royale du Canada (CMRC) a t forme par le vice-chef dtat-major de la dfense
(VCEMD) le 19 octobre 2016 en rponse un ordre du chef dtat-major de la dfense (CEMD),
dans le but dvaluer la situation au CMR la suite de proccupations grandissantes concernant
le climat prvalant lunit. Lannexe A contient une lettre exprimant les proccupations du
CEMD. Lquipe VAEM spciale a t convoque par le VCEMD, conjointement avec le
commandant du Commandement du personnel militaire, dans le but de suivre la directive du
CEMD. La lettre de mandat du VCEMD pour lquipe VAEM spciale est jointe lannexe B du
prsent rapport.
2. La haute direction des FAC utilise la VAEM spciale comme outil pour obtenir une image
complte et exacte de la situation dune unit ou dune fonction. cet gard, lquipe VAEM
spciale a reu le mandat de mener une enqute administrative visant tablir les faits dans le
but de faire une valuation objective des facteurs qui affectent le CMR comme unit des FAC.
Lquipe doit cerner les enjeux et formuler des recommandations pour traiter tous les objectifs
tablis dans la lettre de mandat du VCEMD. Lquipe VAEM spciale na pas t convoque
comme une commission denqute (CE) et, par consquent, elle noblige par les individus faire
une dclaration sous serment. Lquipe VAEM spciale nest pas limite par les exigences de
procdure dune CE (notamment lenregistrement de tous les tmoignages et la production de
transcriptions), ce qui lui permet de procder plus rapidement et dassurer lanonymat des
interviews.
3. Plus prcisment, lquipe VAEM spciale doit valuer le climat, le milieu dinstruction, la
culture et la structure du programme au Collge dans les domaines suivants :
a. Commandement et contrle;
b. Slection et responsabilits du personnel du CMR;
c. Facteurs de stress pour les lof/aspm;
d. Moral;
e. Soutien aux lof/aspm;
f. Instruction et apprentissage quatre piliers.
4. Bien que le mandat de lquipe VAEM spciale englobe le quartier gnral suprieur au
CMR, notamment le quartier gnral de lAcadmie canadienne de la dfense/la Gnration du
1
personnel militaire (QG ACD/GENPERSMIL), lquipe sest concentre principalement sur les
effets que le commandement et le contrle, la gouvernance et lenvironnement stratgique du QG
ACD/GENPERSMIL ont sur la situation au CMR. Lquipe VAEM spciale a galement visit
lautre collge militaire, le Collge militaire royal de Saint-Jean (CMRSJ), et a pris en
considration les commentaires quelle y a recueillis. Lquipe VAEM spciale a reu des
commentaires sur des expriences schelonnant sur un vaste espace-temps au CMR, en fait, sur
plusieurs dcennies. Cependant, pour sacquitter du mandat du VCEMD, lquipe VAEM
spciale a d accorder la priorit lvaluation du climat et du milieu actuels au Collge.
Lquipe VAEM spciale a donc tenu compte de tous les commentaires reus, mais elle sest
concentre sur ses observations, ses valuations et ses recommandations par rapport au climat, au
milieu dinstruction, la culture et au programme du CMR pendant la priode dengagement de
lquipe VAEM spciale.
5. Lquipe VAEM spciale connaissait les attentes lgard du contenu de ce rapport. Peu
de temps aprs larrive du lquipe au Collge et les dbuts des travaux, il y a eu une grande
priode de scepticisme et dincertitude parmi les intervenants par rapport ce que cette dmarche
allait donner. Lquipe est reconnaissante pour lenvironnement ouvert, professionnel et le
soutien de la chane de commandement du CMR, du leadership de lEscadre des tudes et du
personnel de soutien dans le cadre de ce projet. Les membres de lquipe ont galement t
impressionns par la manire dont la chane de commandement des lves-officiers et des
aspirants a communiqu lintention de lquipe VAEM spciale et a sollicit lappui de tous les
lves-officiers et aspirants de marine (lof/aspm) en les incitant participer lenqute.
Lquipe VAEM spciale naurait pu sacquitter de ses responsabilits sans lenvironnement
propice et collaboratif que tous les membres du CMR se sont efforcs de crer.
6. Ce rapport contient les rsultats de lanalyse par lquipe VAEM spciale des domaines
valus dcrits dans la lettre de mandat du VCEMD. Le rapport nest pas un document
universitaire ni une thse, mais il est fond sur un volume considrable de donnes recueillies et
analyses. Le rapport est un reflet des discussions honntes, franches et ouvertes et des
commentaires crits provenant de personnes et de groupes que lquipe VAEM spciale a
interviews, de mme quune analyse des documents disponibles. Tous les intervenants ont
dmontr un grand intrt et ont rpondu en grand nombre. Le rapport est le rsultat des efforts
combins des huit membres de lquipe VAEM spciale. Le VCEMD a demand un conseiller
pdagogique civil, M. Phil Bates, vice-recteur aux tudes au CMR, dappuyer lquipe pendant
son sjour au Collge, la suite de commentaires reus dintervenants du Collge lannonce de
la formation de lquipe VAEM spciale. Le rle de M. Bates tait daider lquipe VAEM
spciale comprendre le volet enseignement du milieu du CMR et doffrir le point de vue dun
employ civil. Il importe aussi de noter que lquipe VAEM spciale a aussi reu les points de
vue de civils de nombreuses autres sources, notamment le personnel civil du Collge et les
intervenants externes, comme les parents des lof/aspm. Lquipe VAEM spciale en est venue
un consensus et ce rapport reprsente les points de vue combins de tous les membres de
lquipe.
7. Le rapport contient la description de lois, de politiques ou de lignes directrices pertinentes,

suivies des observations de lquipe VAEM spciale (c.--d. ce que les membres de lquipe ont
entendu pendant les entrevues, ce quils ont reu par crit et ce quils ont tir de lanalyse des
2
documents pertinents). Chaque question ou enjeu a fait lobjet dune valuation par lquipe
VAEM spciale, dans le but de dgager le et alors des observations. Si lquipe tait davis
que les recommandations pourraient aider rgler les situations releves au cours des
valuations, elles ont t incluses. Le corps du texte du rapport rsume les principaux enjeux et
recommandations de chaque domaine valu prcis par le VCEMD. Les annexes contiennent
les rponses exhaustives de lquipe toutes les questions souleves par rapport aux domaines
valus.
8. Les recommandations de lquipe VAEM spciale sont galement rsumes lannexe L,

la fin du rapport. Cette annexe pourrait servir de base pour guider les plans daction subsquents.
Les recommandations sont classes en deux catgories : principales et secondaires . Les
recommandations principales sont celles que lquipe VAEM spciale estime essentielles
lamlioration du climat, du milieu dinstruction, de la culture et du PFOR du Collge. Les
amliorations secondaires sont celles qui, selon lquipe VAEM spciale, pourraient obtenir des
rsultats prcis et positifs pour le CMR, mais qui ne sont pas considres comme tant
essentielles lensemble du PFOR. Si les membres de lquipe VAEM spciale ont jug quune
recommandation particulire pourrait tre faite, ils lont prcis. Sils jugeaient ne pas avoir la
profondeur, la clart ou la certitude ncessaires pour faire une recommandation particulire, les
membres de lquipe VAEM spciale ont recommand un suivi ou une valuation. Ils ont tent
de caractriser les recommandations de manire ne pas imposer de contraintes ou de limites
aux mesures de suivi.
Composition de lquipe
9. Lquipe VAEM spciale tait compose de huit personnes, une quipe multidisciplinaire
dofficiers, danciens officiers et de sous-officiers suprieurs. Elle tait compose de
quatre femmes et de quatre hommes. Lquipe tait dirige par le vice-amiral ( la retraite) Greg
Maddison et le chef dquipe adjoint, le major gnral ( la retraite) David Neasmith. En tant que
gnraux la retraite, lquipe a profit de leur exprience du leadership dans des
environnements oprationnel et stratgique au ministre de la Dfense nationale (MDN) et dans
les Forces armes canadiennes (FAC). Lquipe comprenait des membres qui apportaient une
expertise certaine lquipe, notamment une expertise mdicale (colonel [Col] Annie Bouchard),
juridique (lieutenant-colonel [Lcol] Marla Dow), daumnier (lieutenant-colonel [Lcol] Andr
Gauthier). Deux sous-officiers suprieurs (adjudants-chefs de commandement Colleen Halpin et
Chris Thibault) ont offert lquipe VAEM spciale des perspectives prcieuses sur le
leadership, linstruction et ladministration. Enfin, en plus dtre membre de lquipe VAEM
spciale, le chef dtat-major (brigadier gnral [Bgn] Virginia Tattersall) a t instrumentale
aux travaux de lquipe VAEM spciale, aide de lofficier de logistique (major Andrew
Vandor) et de lofficier de gestion de linformation (lieutenant Anthony Raymond). Des
membres de lquipe VAEM spciale, quatre sont diplms du programme du collge militaire.
Approche
10. Lorientation de lquipe VAEM spciale a commenc la mi-octobre. Une trousse de

lecture prliminaire a t rassemble en fonction des domaines valus assigns lquipe
VAEM spciale et les membres de lquipe en ont pris connaissance. Cette trousse contenait des
3
documents de politique comme les Ordonnances et rglements royaux applicables aux collges
militaires canadiens (OR[Colmilcan]) et les Instructions lEscadre des lves-officiers
(IE lof); les directives dinstruction du commandant de lACD; les priorits du commandant du
CMR; et des lectures gnrales sur lhistoire du CMR et le PFOR.
11. Lquipe VAEM spciale sest rendue Kingston le 1er novembre 2016 et sest
immdiatement mise au travail. Peu aprs son arrive, lquipe a assist une sance
dorientation sur la mission et lhistoire du CMR. Le VCEMD a prsent lquipe VAEM
spciale aux lof/aspm, aux militaires, au personnel civil du Collge et du QG
ACD/GENPERSMIL, leur expliquant son mandat et demandant leur appui pour permettre
lquipe VAEM spciale daccomplir sa tche.
12. Lquipe VAEM spciale a rassembl linformation au moyen dentrevues en personne, de

sances dinformation, et de lexamen des documents disponibles. Les entrevues ont t fixes
en personne ou par courriel. Les membres de lquipe VAEM spciale taient disponibles en
soire et pendant les fins de semaine afin de sajuster aux horaires chargs des lof/aspm. Un
courriel a t envoy tous les membres des FAC au Canada et ltranger par lintermdiaire
du bureau du VCEMD dans lequel ce dernier sollicite des commentaires crits des finissants du
Collge pour lquipe VAEM spciale. Lquipe a reu plus de 70 courriels. En outre, une lettre
ouverte a t publie pour les familles des lof/aspm du Collge leur expliquant lobjectif de
13. Pendant son sjour au Collge, lquipe VAEM spciale sest efforce de crer un
environnement propice aux commentaires ouverts et francs des divers intervenants. La cl tait
dassurer autant que possible lanonymat de tous les interviews. Une zone dentrevue a t
amnage pour que les interviews soient laise. Lquipe VAEM spciale tenait gnralement
des entrevues individuelles selon une approche deux pour un, ce qui permettait aux membres de
lquipe de former des quipes mixtes, dajouter un expert en la matire, comme un reprsentant
du domaine mdical ou spirituel dans ces sous-quipes pour mener les entrevues, en plus doffrir
des entrevues dans les deux langues, en anglais ou en franais. La cration de ces sous-quipes a
galement permis de veiller ce que les perspectives des deux membres de lquipe soient
incluses dans les observations tires des entrevues. Dans plusieurs cas, les membres de lquipe
VAEM spciale ont rencontr des groupes, comme une classe dlof/aspm, un cadre de
leadership dlof/aspm, des membres de lEscadre des tudes, du Dpartement des sports ou un
groupe de membres du personnel de soutien.
14. Au cours des cinq semaines, lquipe VAEM spciale a interview 412 personnes au total,
reprsentant 209 lof/aspm de tous les programmes et annes dtudes, 43 membres de lEscadre
dinstruction, 65 membres de lEscadre des tudes et 95 autres personnes (de ltat-major du
quartier gnral, dautres militaires et divers membres du personnel de soutien et de lextrieur).
Les entrevues ont pris diffrentes formes, certaines avec des personnes se prsentant avec une
liste de proccupations ou dobservations, alors que dautres taient simplement curieux
dapprendre ce que lquipe VAEM spciale voulait savoir. Dans tous les cas, les questions que
les membres de lquipe VAEM spciale ont poses correspondaient aux domaines valuer
prvus, mais elles taient ouvertes et permettaient aux interviews de dire librement ce quils
voulaient sur un sujet particulier. En outre, les membres de lquipe VAEM spciale ont assist
4
diverses activits du Collge (c.--d. sport universitaire, une comptition de drill, la crmonie
du jour du Souvenir et la collation des grades dautomne) et ont particip certains lments de
lexprience des lof/aspm (c.--d. manger dans la caftria, participer au cours dducation
physique, assister la prsentation de projets de cours en gnie aronautique, etc.). Les entrevues
ont servi de base aux observations de lquipe VAEM spciale. Au cours des cinq semaines
Kingston, les membres de lquipe se sont runis une fois par jour et une fois par semaine pour
examiner les principaux points retenus des entrevues et des activits et pour documenter les
impressions et les thmes dans le but de commencer regrouper les valuations initiales du
climat, du milieu dinstruction, de la culture et du PFOR au Collge.
15. Lquipe VAEM spciale est revenue Ottawa au dbut du mois de dcembre pour
commencer lanalyse de linformation recueillie et pour poursuivre les entrevues avec dautres
groupes pertinents lenqute, comme avec des membres du Groupe du recrutement des Forces
canadiennes par vidoconfrence. Bien que non directement inclus dans le mandat de lquipe
VAEM spciale, les membres de lquipe ont visit le Collge militaire royal de Saint-Jean
(CMRSJ) afin de comprendre les similitudes et les diffrences entre les approches du PFOR.
Lquipe VAEM spciale a commenc relever des thmes communs et prparer des
recommandations fondes sur ses propres observations, et sur linformation recueillie lors des
entrevues ainsi que sur linformation provenant des valuations des politiques et des
programmes. Les chefs dquipes de lquipe VAEM spciale ont donn une sance
dinformation sur les observations initiales de lquipe au CEMD et au VCEMD la mi-
dcembre.
Contexte du CMRC
Une institution pour la profession militaire
16. Histoire. Depuis 1876, Le CMR a produit des dirigeants qui ont fait des contributions
importantes et durables, non seulement dans le cadre de leur service militaire au Canada, mais
aussi dans les secteurs public et priv du pays 1. Des premiers 170 lof/aspm qui sont entrs au
CMR de 1876 1883, huit ont reu le titre de chevalier pour leurs exploits en matire de
leadership dans bon nombre de champs dapplication sur les quatre continents 2. (traduction
libre) Certains finissants du Collge ont reu la Croix de Victoria, dautres sont devenus des
athltes olympiques, des astronautes, des commissaires de la GRC, des scientifiques, des
historiens, des avocats, des mdecins, des grands de lindustrie et des snateurs. Notons parmi
danciens lof/aspm des plus notoires le gnral, lhonorable Harry Crerar, PC, CH, CB, DS,
KStJ, CD; Hartland Molson, OC, OBE, DCL; le commodore de lair Leonard Birchall, CM,
OBE. DFC, CD (Sauveur du Ceylan); le gnral John de Chastelain, OC, CMM, CD, CH; le
1
Richard A. Preston, Canadas RMC: A History of the Royal Military College (Toronto, Presses de lUniversit de
Toronto, 1969). (en anglais seulement)
2
H24263 M. John S. Cowan, Convocation Address to Class of 2008 , site Web de Wikipedia,
https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Royal_Military_College_of_Canada_people#Notable_graduates (en anglais
seulement)
5
ministre des Transports, lhonorable Marc Garneau, PC, MP, CC, CD, FCASI; et le colonel
Chris Hadfield, CD. Le Collge a galement form un certain nombre de boursiers de Rhodes.
17. Comme dans le cas de collges militaires dj tablis aux tats-Unis, en Grande-Bretagne
et en France, la cration du CMR repose sur le concept que la conduite de la guerre est devenue
une profession reconnue et tous les officiers pourraient bnficier dune ducation et dune
instruction 3 . (traduction libre) Le Collge tait essentiel au dveloppement du Canada en crant
la base dun corps dofficiers canadiens professionnels. Le Collge tait dabord tabli Point
Frederick Kingston, sur lancien site dun arsenal maritime datant davant la guerre de 1812.
La premire promotion ne comptait que dix-huit tudiants (Vieux Dix-huit) lorsque le CMR a
ouvert ses portes le 1er juin 1876 4. (traduction libre)
En 1881, un rapport de la Chambre des communes dcrit le Collge militaire de Kingston

et dautres expriences ducatives... Le gouvernement du Dominion a galement tabli
Kingston, un tablissement o les jeunes hommes peuvent recevoir de linstruction dans le
but de les prparer la profession militaire; un tablissement du modle de West Point,
dont les avantages pratiques ne sont pas encore, toutefois, apprciables dans un pays
comme le ntre, qui na pas darme rgulire et qui ne peut offrir demploi appropri aux
finissants dun programme dtudes comme celui offert lAcadmie 5. (traduction libre)
18. Aprs les dix-huit premiers, le CMR a continu de grandir, produisant le noyau des
officiers du Corps expditionnaire canadien de la Premire Guerre mondiale 6. Bien que le CMR
ait ferm ses portes au cours de la Deuxime Guerre mondiale, 1 427 finissants ont servi avec
distinction et 113 sont morts au combat 7. Aprs la Deuxime Guerre mondiale, le CMR ouvre
nouveau ses portes et sagrandit. Il devient officiellement interarmes en 1948, et en 1959, le
Collge obtient lautorisation dmettre des diplmes en arts, en science et en gnie 8. Deux
autres collges militaires canadiens sont crs cette poque : le Royal Roads Military College
(RRMC) en 1940, et le Collge militaire royal Saint-Jean (CMRSJ) en 1952. Les femmes sont
admises pour la premire fois au CMR et au CMRSJ en 1980. Les compressions budgtaires
dans la Dfense en 1990 ont donn lieu la fermeture du RRMC et du CMRSJ en 1995.
19. Le CMRSJ ouvre nouveau ses portes en 2008 pour y offrir un programme prparatoire de
niveau collgial (premire anne) aux lof/aspm et le CMR demeure le seul tablissement
denseignement suprieur des FAC. Aujourdhui, les collges militaires du Canada sont un
lment cl pour combler les besoins de perfectionnement des officiers des FAC et une partie
3
Toronto, 1969), 4. (en anglais seulement)
4
ibidem, p 26-50
5
Dfense nationale et Forcers armes canadiennes, Histoire , site Web du CMR, http://www.rmcc-cmrc.ca/fr
(consulte le 2 mars 2017).
6
Toronto, 1969), garde volante. (en anglais seulement)
7
Ibidem, p 298. (en anglais seulement)
8
ibidem, p.333
6
importante de la capacit stratgique visant duquer, instruire, faonner et dfinir le corps

dofficiers professionnels.
20. Le CMR aujourdhui. Bien que le CMR soit principalement connu pour son programme de
formation des officiers Force rgulire (PFOR) et pour ses lof/aspm vtus de rouge, le PFOR
ne reprsente quune partie du programme global du CMR. En plus du programme bien connu
PFOR, le CMR offre de nombreux programmes dtudes suprieures, dtudes permanentes, le
Programme avanc de perfectionnement professionnel des militaires du rang (PAPPMR), le
Programme dinitiation au leadership lintention des Autochtones (PILA), des cours de science
militaire applique et bientt, le Programme de perfectionnement des cadres suprieurs pour les
gnraux. Le CMR offre un programme dtudes qui comprend lducation, la recherche et le
soutien oprationnel qui rpondent aux besoins des FAC. Certains programmes notoires appuient
directement les FAC, notamment la science des matriaux, la cyberdfense et la scurit, le gnie
arospatial, les sciences nuclaires et lhistoire militaire canadienne.
21. Selon le site Web du CMR, sa mission est la suivante :
La mission du Collge militaire royal du Canada (CMRC) consiste former des officiers
dots dun sens thique et des facults mentales, physiques et linguistiques ncessaires
pour diriger avec distinction au sein des Forces armes canadiennes (FAC). Pour remplir
cette mission, le CMRC propose des programmes dtudes du premier cycle ainsi que toute
une gamme de programmes complmentaires dans les deux langues officielles. En tant
quuniversit militaire du Canada, le CMRC propose galement, tant sur place qu
distance, un enseignement de premier cycle, des programmes dtudes suprieures et une
instruction de perfectionnement professionnel destins rpondre aux besoins des autres
membres des FAC et du ministre de la Dfense nationale (MDN). En tant quinstitution
nationale, le CMRC a en outre le mandat de mettre le savoir dont il est le dpositaire la
disposition des civils qui sintressent aux questions lies la dfense. Le CMRC
encourage la recherche comme il se doit dune universit moderne et reste lafft des
occasions de recherche lappui de la profession des armes 9.
22. Le CMR constitue une unit des FAC, sous lautorit dun commandant qui porte le titre
de commandant. Le recteur du CMR a prsance, aprs le commandant, sur tous les aspects
autres que le commandement 10. Le CMR englobe un certain nombre descadre et dautres
composants. Lannexe F Commandement et contrle prsente en dtail lorganisation du CMR
et la structure de gouvernance des tudes. Voici en bref lorganisation actuelle du CMR.
a. Escadre des tudes. LEscadre des tudes est dirige par le recteur, le plus haut
responsable des tudes nomm au MDN et recteur de luniversit. LEscadre des
tudes est forme de facults (des arts, dingnierie, des sciences, des tudes
permanentes, des tudes suprieures) chacune dirige par un doyen et comptant un
vice-recteur la recherche et un pour les tudes en plus dun registraire. LEscadre
9
Dfense nationale et Forces armes canadiennes, Cabinet du commandant mission du CMRC , site Web du
CMR, https://www.rmcc-cmrc.ca/fr/cabinet-du-commandant/mission-du-cmrc (consulte le 9 mars 2017).
10
Ordonnances et rglements royaux applicables aux collges militaires du Canada (OF Colmilcan), article 2.89
7
des tudes offre les programmes dtudes et compte 193 professeurs temps plein,
40 professeurs militaires, 134 chargs de cours, 150 chercheurs contractuels et
192 autres membres du personnel.
b. Escadre dinstruction. LEscadre dinstruction est dirige par le directeur des

lof/aspm, qui relve du commandant pour lexercice quotidien du commandement et
du contrle du personnel et des tudiants affects lEscadre dinstruction. Cette
escadre est forme dofficiers, de militaires du rang et demploys civils. Les
commandants de division, descadron et les MR suprieurs conseillent et valuent les
lof/aspm de lEscadre des lves-officiers. LEscadre des lves-officiers relve du
directeur des lves-officiers. Voici les dtails sur lEscadre des lves-officiers :
(1) Escadre des lves-officiers. LEscadre des lves-officiers est dirige par le
commandant de lEscadre des lves-officiers (COMA), un lve-officier de
quatrime anne, et est forme du quartier gnral de lEscadre des lves-
officiers et de quatre divisions, chacune dirige par un lve-officier
commandant de division (COMDIV) de quatrime anne. Chaque division est
compose de trois escadrons, chacun men par un lve-officier commandant
descadron (COMO) de quatrime anne. Les escadrons sont composs dun
certain nombre descadrilles, chacune dirige par un lve-officier
commandant descadrille (COMI) de quatrime anne. Les escadrilles sont
composes dun certain nombre de sections, chacune dirige par un lve-
officier commandant de section (COMSEC) de troisime anne. Ces postes de
leadership sont appels postes barrettes et ils forment la chane de
commandement des lves-officiers et aspirants. Un des escadrons (Escadron
Otter) est un escadron distinct entirement compos de personnes qui
participent au Programme de formation universitaire Militaires du rang
(PFMUR). En outre, lEscadre des lves-officiers comprend les candidats du
Programme dinitiation au leadership lintention des Autochtones (PILA);
c. Escadre de coordination. LEscadre de coordination est dirige par le chef dtat-

major du CMR, un lieutenant-colonel responsable de la scurit, du soutien des
aumniers, des langues officielles et des affaires publiques;
d. Services de soutien. Les Services de soutien du CMR sont dirigs par le directeur des
Services de soutien responsable de ladministration, de la logistique, de la
technologie de linformation, des infrastructures et des fonds non publics;
e. Dpartement des sports. Le Dpartement des sports est dirig par le directeur des
sports responsable du programme de conditionnement physique, de lducation la
sant, des sports universitaires et des quipes et clubs intra-scolaires;
f. Plans et stratgie. Une petite cellule dirige par un lieutenant-colonel a rcemment

t mise sur pied pour assurer au CMR une capacit de planification long terme et
un soutien aux initiatives majeures;
8
g. Commandant de la Facult militaire et des tudes suprieures. Le titulaire de ce poste

doit rendre compte au commandant en ce qui concerne le commandement, le contrle
et ladministration des officiers et des MR inscrits aux tudes suprieures et la
Facult militaire;
h. Contrleur. Le titulaire de ce poste relve du commandant en ce qui concerne les

services du contrleur.
23. Programme de formation des officiers Force rgulire (PFOR). Le Programme de

formation des officiers Force rgulire (PFOR) est n des changements dans le recrutement et
la slection aprs la Deuxime Guerre mondiale. Le Programme de formation (Intgration la
Rserve) [PFIR] est un autre programme denrlement pour les lof/aspm qui doivent assumer
leurs propres frais de scolarit pour suivre un programme dtudes au CMR, mais ninclut pas de
service obligatoire aprs lobtention du diplme. Au cours des dernires annes, la participation
au PFIR a diminu et tait nulle en 2016 11. Le PFOR comprend lenrlement dans les FAC dans
le cadre de diffrents programmes, le CMR tant lun deux. Le PFOR offre la possibilit de
combiner les objectifs universitaires et de carrire au service obligatoire dans les FAC aprs
lobtention du diplme et la commission dofficier. Pour tre enrls dans le PFOR, les candidats
doivent dabord rpondre aux exigences de lenrlement qui dmontrent leur potentiel militaire
et acadmique. Un comit de slection tudie les candidatures afin de dterminer linstitution de
laquelle ils recevront une offre. Aux fins du prsent rapport, le programme suivi par les
lof/aspm au CMR est appel le PFRO du CMR.
24. Le PFOR du CMR compte quatre volets : tudes, bilinguisme, leadership militaire et
condition physique. Le programme de premier cycle universitaire permet dobtenir un
baccalaurat en art, en sciences et en ingnierie. Tous les lof/aspm doivent complter un
programme dtudes de base, conu pour offrir une formation librale quilibre en arts, en
sciences et en formation militaire. Le programme dtudes de base comprend lconomie, la
psychologie, les mathmatiques, langlais, le calcul infinitsimal, lhistoire militaire du Canada,
la chimie, lhistoire canadienne, la physique et lducation civique. Tous les cours du programme
dtudes de base sont offerts dans les deux langues officielles. Tous les lof/aspm participent
un programme dducation physique, conu pour souligner limportance de la condition
physique, en plus de participer des sports intramuraux, des comptitions de sport universitaire
au sein de lAssociation du sport universitaire de lOntario ou diverses comptitions sportives ou
de clubs. Les lof/aspm doivent suivre une formation en langue seconde dans une des deux
langues officielles dans le but datteindre un niveau fonctionnel avant lobtention du diplme.
Les lof/aspm sont diviss au sein dune chane de commandement des lves-officiers et
aspirants dcrite plus haut. Les lof/aspm suprieurs sont nomms dans des postes de leadership
au sein de lEscadre des lves-officiers afin davoir de lexprience en tant que leaders dans
lenvironnement du CMR et pour les aider se prparer leur rle en tant quofficiers des FAC.
25. Le PFOR du CMR se fait entirement en rsidence pour les lof/aspm qui doivent
participer une routine exigeante visant les mener des normes leves dexcellence
11
Sance dinformation de lquipe de visite daide dtat-major spciale au Collge militaire royal,
1er novembre 2016
9
acadmique, de connaissances et de comptences militaires, dthique, de condition physique et

de bilinguisme. Le milieu de linstruction militaire vise produire des officiers dots dun
profond sens du devoir, dintgrit, de loyaut, de courage, dautodiscipline, de confiance en soi
et desprit de corps. Tous les lof/aspm inscrits au Collge doivent passer un certain nombre de
jalons avant dtre accepts comme membres part entire de lEscadre des lves-officiers. Le
jalon le plus visible, le parcours du combattant, est gnralement fait la fin de la priode
dorientation de premire anne, la fin septembre. Il est conu pour prouver aux lof/aspm de
premire anne que bien que les obstacles puissent sembler insurmontables, ils peuvent tre
surmonts grce une combinaison de travail dquipe, de condition physique, dendurance et de
dtermination.
26. Programme dinitiation au leadership lintention des Autochtones (PILA). Le PILA dune
dure de 10 mois reoit en moyenne chaque anne de 18 20 jeunes Autochtones (24 en 2016).
Les demandes dinscription proviennent de partout au pays et les candidats sont choisis par un
comit de slection form de reprsentants de lAcadmine canadienne de la dfense, du Groupe
du recrutement des Forces canadiennes, les leaders universitaires du CMR et des conseillers sur
les questions autochtones. La slection est fonde sur les tudes et la culture. Le PILA offre aux
participants une exprience trs positive, productive, ducative et de leadership dun an. Le
programme comprend des sports, des voyages dtudes, le dveloppement du leadership,
linstruction militaire, des activits de soutien culturel et des plans dapprentissage individuels.
Dans le cadre de ces plans dapprentissage, les tudiants participent des tutorats individuels et
en petits groupes pour les cours pruniversitaires (sans crdit) et des cours universitaires de
premire anne (crdit) 12. Bien quil ne sagisse pas dun programme de recrutement, certains
participants au PILA choisissent de transfrer au PFOR.
27. Programme de formation universitaire Militaires du rang (PFUMR). Le PFUMR est un

programme de production dofficier des FAC conu pour former certains militaires du rang
(MR) ayant fait preuve dun potentiel de leadership et remplissant les conditions dadmission du
CMR ou dune autre universit canadienne en vue du service comme officiers au sein de groupes
professionnels slectionns 13.
Contexte stratgique
28. Lquipe VAEM spciale a conclu que le CMR nest pas insensible aux effets que les
dcisions stratgiques et les initiatives plus grande chelle sont sur le MDN et les FAC. Le
Collge relve des dfis semblables aux autres universits au Canada, notamment les questions
de sant mentale, dinconduite sexuelle et de suicides. En tant qutudiants au CMR, les
lof/aspm ne sont pas diffrents de leurs homologues civils qui vivent la transition en tant
12
Dfense nationale et Forces armes canadiennes, Programme dinitiation au leadership lintention des
Autochtones , site Web de lArme canadienne, http://www.army-armee.forces.gc.ca/fr/nouvelles-
publications/nationaux-nouvelles-details.page?doc=programme-d-initiation-au-leadership-a-l-intention-des-
autochtones-la-puissance-des-forces-reside-dans-leur-diversite/i7g9ccbe (consult le 2 mars 2017).
13
Dfense nationale et Forces armes canadiennes, Programme de formation universitaire Militaires du
rang (PFUMR) , site Web du CMR, https://www.rmcc-cmrc.ca/fr/bureau-secretaire-general/programme-formation-
universitaire-militaires-du-rang-pfumr (consult le 2 mars 2017).
10
qutudiants de premier cycle et de jeunes adultes au cours dune priode formative critique. Par
contre, les lof/aspm sont des membres des FAC et les attentes comme les exigences du
programme du CMR, exprimes aux termes de la combinaison dtudes universitaires et
dinstruction militaire, sont uniques et peuvent exiger des ajustements importants au cours de
cette tape de la vie des tudiants.
29. Fermetures. En 1995, le CMRC et le CMRSJ ont t ferms en raison des compressions
budgtaires de la dfense. Les fermetures ont occasionn le transfert des tudiants, du personnel
et des programmes au CMR. court terme, ces changements exigeaient lassimilation au CMR
des tudiants et du personnel dautres collges et lhbergement dun plus grand nombre
dlof/aspm. moyen terme, les dfis touchaient la gestion des rpercussions sur la
programmatique plus large au CMR, au-del de la croissance du corps tudiant. Le Collge a
connu une priode de dysfonctionnement importante cause par la construction de nouveaux
dortoirs et une remise en tat limite des infrastructures existantes. plus long terme,
laugmentation de la taille dant lensemble a t bnfique au Collge grce la concentration
des ressources limites, mais aussi par lexacerbation des problmes dans dautres secteurs
comme le vieillissement, quoiquhistorique, des infrastructures.
30. Rductions. Dans le cadre de lExamen stratgique et le plan daction pour la rduction du
dficit (ES/PARD) du CMR, le MDN a relev soixante-treize (73) postes de la fonction publique
dure indtermine liminer par lintermdiaire dun ramnagement des effectifs. Ces
rductions ont t faites au dtriment de la prestation du programme du CMR dans les secteurs
de la formation en langue seconde, les services de nettoyage, le soutien en gestion de projet de la
Division des tudes permanentes, le soutien technique et administratif des dpartements de gnie
mcanique et aronautique, et ladministration des affaires, de politique et dconomique, et de
gnie lectrique et informatique 14. En 2014, un examen des programmes de soutien au personnel
a donn lieu la rduction directe de leffectif du Dpartement des sports 15.
31. Centralisation. Certains services et soutiens cls prcdemment offerts localement ont t
centraliss. Ceux-ci comprennent la centralisation de toute linfrastructure de technologie de
linformation fdrale sous Services partags Canada, la consolidation de la gestion des
immobilisations du MDN et des FAC sous le sous-ministre adjoint (Infrastructure et
Environnement), le soutien aux ressources humaines civiles maintenant offert par les centres
rgionaux de services des ressources humaines civiles et la fermeture ou le dmnagement des
cliniques mdicale et dentaire du CMR vers une Unit de prestation de soins de sant installe au
Centre mdical de la BFC Kingston.
32. Croissance du programme. Le PFOR du CMR reprsente aujourdhui seulement une

portion des programmes du CMR 16. Comme on lindiquait le paragraphe 21, les divers
programmes du CMR sont frquents par en moyenne 2 200 2 300 militaires, et ce nombre
14
Lettre 1920-2 (Cmdt ES et Ens Mil) Collge militaire royal du Canada, Examen stratgique supplmentaire sur
la rduction de la main duvre , 31 janvier 2013.
15
Courriel du directeur du Dpartement des sports au CEM quipe VAEM spciale CMR, sans objet, dat du
1er dcembre 2016.
16
Sance dinformation lquipe de la visite daide dtat-major spciale au Collge militaire royal, le
1er novembre 2016.
11
grimpe 2 500 au cours des priodes de pointe 17. Ces programmes sont soutenus par un effectif
militaire de 161 personnes et environ 745 employs temps plein (ETP) ou lquivalent. Cette
croissance de loffre de programmes a galement augment la charge de travail du personnel
enseignant et dadministration au Collge, puisquil y a eu des rductions dans les ressources en
personnel pouvant offrir ces services.
33. tablissement occup et de premier plan. Les exigences envers le CMR en tant
quinstitution sont nombreuses. En plus dun programme interne exigeant, le CMR participe de
nombreuses activits de comptition et de sport universitaire, est actif dans la collectivit et
participe rgulirement aux principales activits militaires et commmoratives. Le CMR est trs
engag dans le recrutement en collaboration avec son quartier gnral suprieur et le Groupe de
recrutement des Forces canadiennes. Les anciens (ex-lof/aspm) sintressent activement au
maintien des traditions et de lhistoire du Collge, en particulier au cours de la fin de semaine des
anciens et sous lgide de la Fondation du CMR qui finance diverses activits au Collge quil
serait autrement difficile doffrir. De nombreux membres du personnel et lof/aspm sentent la
pression dune telle rputation, tant dans la myriade de tches ou dactivits exigeant du soutien
que par les projecteurs des mdias qui parfois semblent se concentrer sur un sujet ngatif plutt
que sur les aspects positifs des personnes et des programmes du CMR. Lquipe VAEM spciale
a appris que le CMR organise et gre gnralement la participation des lof/aspm dans quelque
50 activits et vnements importants chaque anne.
34. Enjeux gnrationnels. Chaque nouvelle gnration dlof/aspm est caractrise par un
grand ensemble dattributs fonds sur les perspectives et les activits qui les ont faonns
pendant leur croissance. Ces caractristiques peuvent ou non sadapter la nature unique dun
milieu dapprentissage universitaire, la structure et aux traditions du CMR et la culture
militaire, et, par consquent, ncessiter des ajustements ou des changements globaux dans
lapproche pdagogique, la prestation des programmes et le style de leadership. La cohorte
actuelle dlof/aspm au CMR est considre comme tant de la gnration Z. Certaines
caractristiques plus communes sont gnralement associes cette gnration.
a. Ils ont une persona numrique dfinie par la technologie;
b. Ils sont davantage prts remettre en question les rgles;
c. Ils ont rarement connu lchec, et ont toujours t rcompenss pour leur
participation;
d. Ils ont souvent connu une supervision et un engagement importants des parents;
e. Ils acceptent plus facilement les diffrences ethniques et l'orientation sexuelle;
f. Ils ont t tmoins trs jeunes de linfluence des drogues illicites, de lalcool et de la
sexualisation.
17
Ibidem.
12
35. Activits rcentes. Les activits rcentes au Collge ont concentr les projecteurs sur les
questions de comportement sexuel dommageable et inappropri, les suicides potentiels, la sant
mentale, labus dalcool et de drogues. Bien que toutes les universits canadiennes luttent contre
ces problmes, la nature unique du Collge militaire royal en tant quinstitution militaire et
fdrale attire davantage les mdias et les commentaires du public. Voici un rsum de ces
commentaires :
a. Comportements sexuels inappropris et dommageables. Les dirigeants du CMR ont

t proactifs communiquer et fournir des directives pour rgler les problmes
dinconduite sexuelle. Le Collge a pris des mesures pour traiter cette question
importante avant que le chef dtat-major de la dfense ne publie sa directive dans le
cadre de lopration HONOUR. Lquipe VAEM spciale a entendu quelques
allgations de comportement sexuel dommageable et inappropri. De ceux-ci, un
incident navait pas encore t signal et avait eu lieu plusieurs annes auparavant,
ailleurs quau CMR. Conformment la lettre de mandat du VCEMD, lquipe
VAEM spciale a signal lincident lautorit approprie du CMR;
b. Dcs. Lquipe VAEM spciale ntait pas mandate pour enquter sur les rcents
dcs survenus au CMR puisque ceux-ci sont sujets dune commission denqute en
cours. Cette commission prsentera des recommandations sur des mesures requises
au CMR et dans les FAC. Il tait vident pour les membres de lquipe VAEM
spciale que, dans un campus aussi petit que celui du CMR, le dcs dlof/aspm ou
dun nouveau finissant cause un choc motionnel important dans toute linstitution.
partir de discussions sur le sujet des dcs au cours des entrevues, il appert que la
plupart des lof/aspm, mme sils ne connaissaient pas bien la victime, taient trs
attrists par cette perte. Il tait primordial pour chacun deux que tout vnement
important soit communiqu immdiatement en personne par les dirigeants du CMR,
tout en respectant les contraintes imposes par les enqutes en cours et la Loi sur la
protection des renseignements personnels;
c. Sant mentale. La sant mentale et les problmes connexes ont beaucoup retenu
lattention au cours des dernires annes, en particulier sur les campus partout au
pays. Le CMR nest pas diffrent cet gard. Les FAC continuent de concentrer
davantage de ressources pour offrir aux militaires du soutien en sant mentale et pour
briser le stigmate gnralement associ la sant mentale. Au cours des entrevues
avec lquipe VAEM spciale, les tudiants et le personnel ont parl librement des
enjeux et on les a pris de commenter sur la manire dont ces problmes sont traits
et dans quelle mesure le CMR offre du soutien. La section sur les Services de soutien
des domaines dvaluation et lannexe H prsentent davantage de dtails et danalyse
sur le sujet;
d. Consommation de drogues illicites. Lutilisation non autorise de drogues illicites

par les lof/aspm figure parmi les problmes qui proccupent les dirigeants des FAC.
Un test de dpistage de drogues laveugle a t fait au CMR et au CMRSJ en
novembre 2016. Les rsultats indiquent que malgr la prsence dune petite
proportion de rsultats positifs, il semble y avoir une utilisation trs limite de
13
drogues illicites au CMR et au CMRSJ. Lorsquils ont t questionns ce sujet, les

lof/aspm ne croyaient pas que la consommation de drogue tait un problme
rpandu au Collge.
Une tension dynamique

Culture
36. Gnralits. Lvaluation de la culture par lquipe VAEM spciale reprsente une
description au sens large de ce que les membres de lquipe ont pu observer comme tant la
culture prvalente entourant les lof/aspm du CMR. Ces observations tentent dencadrer des
attitudes, des comportements et des croyances qui distinguent la culture du CMR. partir des
entrevues menes, lquipe VAEM spciale a identifi quelques sous-cultures prsentes dans les
quatre principaux groupes au CMR, cest--dire les lof/aspm, lEscadre dinstruction, lEscadre
des tudes et le personnel de soutien. Lquipe VAEM spciale a conclu que chacun de ces
quatre groupes affichait des attitudes, des comportements, des valeurs et des croyances
caractristiques 18.
37. Limage du CMR . Pour le grand public, limage du CMR est parfois reprsente par les
tuniques rouge carlate portes par les lof/aspm au cours des rassemblements ou des crmonies
importantes. La culture est une de Vrit, devoir, vaillance , la devise du Collge, et elle
reprsente le jeune homme ou la jeune femme, en bonne forme physique, travaillant, de partout
au Canada, qui obtient son diplme dtudes universitaires en change du service militaire la
fin des tudes. Cette image du RMC est clairement lie lhistoire et la tradition. Il y a
galement une part dlitisme transmis dans cette culture, qui peut tre perue positivement
comme un sentiment de fiert qui laccompagne ou ngativement sil semble que les lof/aspm
ou les anciens lof/aspm manifestent un sentiment quon leur doit quelque chose ou sils se
comportent dune manire arrogante.
38. Personnel de soutien. Le personnel de soutien du CMR est compos du personnel des
Programmes de soutien du personnel (PSP), comme les entraneurs et les instructeurs de
conditionnement physique; et du personnel de soutien gnral comme les personnes directement
engages dans la prestation de soutien logistique, notamment ladministration du personnel, la
prparation de la nourriture, le nettoyage, lentretien, le contrle daccs, etc. Bien que le
personnel soit diversifi, lquipe VAEM spciale a observ quil semble y avoir une sous-
culture distincte qui reflte une forte croyance voulant que lexprience du CMR est spciale
pour les lof/aspm, quils (le personnel de soutien) sont trs fiers de faire partie de lhistoire du
Collge et quils sont dvous offrir un niveau de soutien constant et empathique dans le but
damliorer lexprience de chaque lof/aspm. Par contre, ce groupe semble frustr par les
contraintes financires et linertie institutionnelle rgler ces problmes qui, selon certains, ont
une incidence directe sur leur capacit de sacquitter de leurs responsabilits niveau optimal et
un niveau quil pouvait atteindre dans le pass. Tout leur honneur, ils ne semblent pas vouloir
transmettre ces frustrations aux lof/aspm ou tout autre groupe au CMR.
18
Le Concise Oxford Dictionary of Current English
14
39. Personnel de lEscadre des tudes. Les membres de lquipe VAEM spciale ont conclu
que le personnel de lEscadre des tudes semble avoir une sous-culture qui comprend la fiert
envers les ralisations universitaires des professeurs, du personnel et des lof/aspm, les
programmes enrichissants et novateurs offerts au CMR (c.--d. cybertechnologie, sciences des
matriaux, gnie arospatial, etc.) et la recherche fondamentale mene au Collge. Le personnel
a dmontr un niveau trs lev de dvouement et dempathie pour les lof/aspm par leurs efforts
pour enrichir leur exprience ou dans leur accessibilit pour les lof/aspm qui ont besoin daide
dans leurs tudes. Par contre, lquipe VAEM spciale a aussi observ une sous-culture chez
certains ducateurs et professeurs qui croient que le CMR est dabord et avant tout une universit
et pas seulement une institution nationale unique. Par consquent, certains sont davis que les
autres lments du programme, en particulier le volet militaire, sont donns aux dpens du temps
dtude et de la prparation acadmique des lof/aspm. LEscadre dinstruction, en particulier,
est souvent nomme comme tant responsable de la surprogrammation des lof/aspm et
lempitement sur le temps dtude. Il ne sagit pas l dune croyance universelle, mais cette
observation a un impact lorsque lautorit de lEscadre dinstruction, de la discipline militaire et
de lthos est rode par ces attitudes transmises aux lof/aspm.
40. Escadre dinstruction. Lquipe VAEM spciale a not quil y a de nombreuses facettes
la sous-culture des membres de lEscadre dinstruction. La plupart des membres de lEscadre
dinstruction semblent se sentir responsables du bien-tre des lof/aspm et des soins qui leur sont
offerts un point tel que certains sont mentalement et physiquement puiss. Dautres ne
semblent pas prts ou aptes sengager auprs des lof/aspm ou leur servir de mentors en effet,
on a dit lquipe VAEM spciale que quelques personnes taient considres comme tant trs
fermes aux lof/aspm apparemment parce quelles sont surcharges de travail. Une autre
attitude que lquipe a note tait laversion au risque cest--dire que certains membres de
lEscadre dinstruction ne semblent pas vouloir traiter avec les lof/aspm qui chouent au
moins un volet du PFOR du CMR, ni prendre les dcisions appropries qui, dans certains cas,
pourraient donner lieu leur retrait du CMR ou leur libration des FAC. Quoi quil en soit,
lquipe VAEM spciale a vu que de nombreux membres de lEscadre dinstruction, tant
officiers que MR, sont clairement des leaders exceptionnels et des modles au grand avantage
des lof/aspm de qui ils sont responsables.
41. lof/aspm. Lquipe VAEM spciale a not de loin la sous-culture la plus distincte des
quatre, celle des lof/aspm. Il semble y avoir au sein de lEscadre des lves-officiers un certain
nombre de sous-groupes ou de cliques (c.--d. sport universitaire, fanfare, franco/anglo, les
universitaires, etc.) qui influencent la perception positive ou ngative des lof/aspm par rapport
leur exprience au CMR. Il semble que cette situation dpend jusqu un certain point des
attitudes prvalentes, de la perception externe et des niveaux de russite dans le PFOR du CMR
du sous-groupe ou de la clique auquel ils sassocient. Sans tenir compte de lexistence de ces
sous-groupes ou cliques, lquipe VAEM spciale a not des caractristiques communes entre
tous les groupes dlof/aspm. Il importe de noter que lquipe VAEM spciale a recueilli des
commentaires autant des lof/aspm ayant une perception et des expriences positives que de
ceux qui ont vcu le contraire.
15
42. La culture des lof/aspm prsente de nombreux traits positifs, notamment la fiert par
rapport lexprience du CMR, lapprciation pour les occasions de relever des dfis sur tous les
aspects du PFOR du CMR, en particulier laspect des tudes, et la reconnaissance du fait quil y
avait toujours quelquun pour les aider, les guider ou les conseiller. Bon nombre des lof/aspm
interviews taient particulirement diserts, poss, rflchis et confiants. En perspective, le CMR
a russi et continue de russir remplir son mandat et gnrer des officiers duqus, ayant un
bon sens de lthique et accomplis pour les FAC.
43. Les traits ngatifs sont gnralement le rsultat de problmes dont il est question dans ce
rapport.
a. Cynisme par rapport aux rgles et pratiques du CMR. Certains lof/aspm remettent
en question la raison pour laquelle ils doivent respecter certaines rgles (c.--d.
tenue, stationnement, etc.) ou on sattend ce quils se comportent dune manire qui
leur semble contraire ce qui ce passe, leur avis, dans le monde rel des FAC. Ils
ont tendance ne pas tenir compte de ces rgles dont lobjectif nest pas clair pour
eux, ce qui donne lieu des infractions chroniques des rgles parce que certaines
personnes dans la chane de commandement des lves-officiers et aspirants ignorent
ces infractions ou ne prsentent pas le niveau adquat de leadership;
b. Rancur par rapport au manque de confiance et de libert. Cerrtans lof/aspm se

sentent infantiliss. Ils se sentent constamment sous surveillance et croient quils
nont ni de temps ni dendroit pour dcompresser dans leur logement, ce qui amne
frustration, cynisme et ngativit par rapport au personnel de lEscadre dinstruction
et leur exprience au CMR;
c. Attitude mdiocre. Certains lof/aspm manquent de toute vidence de motivation

pour samliorer ou ils voient de la mdiocrit dans tout ce que le CMR attend deux;
d. Conditions de vie. Certains points de vue ngatifs ont t communiqus par rapport
la solde, aux conditions de vie, la cuisine, aux services de soutien, au leadership et
lensemble de lexprience au CMR.
44. Dynamique entre les sous-cultures. Il nest pas du tout tonnant que linteraction entre les
sous-cultures engendre des affrontements, en partie en raison des attitudes gnrationnelles, en
partie cause du manque de comprhension des objectifs de linstitution et des rles respectifs
de chacun lintrieur de celle-ci, le tout exaspr par le manque frquent de communication aux
divers niveaux lintrieur et lextrieur du Collge. De tels affrontements ne font que
renforcer le manque de respect et le cynisme entre les groupes. Lquipe VAEM spciale a de
toute vidence not que certaines personnes dans lEscadre des tudes et certains lof/aspm
faisaient porter lodieux des problmes lEscadre dinstruction, de la fatigue des lof/aspm au
taux dchecs dans les quatre piliers. son tour, cette situation augmente le sentiment
disolement et ajoute de la pression sur le personnel de lEscadre dinstruction et semblait
contribuer leur puisement. Lquipe VAEM spciale a galement not que le leadership du
CMR a mis en place des mcanismes pour apaiser cette tension laide de runions de facults
combines et en regroupant le personnel enseignant et militaire dans les runions.
16
45. Comme lun des interviews a dit : La culture des lves-officiers est gnralement
impermable linfluence normale des leaders militaires. un niveau, lensemble des lves-
officiers et la mmoire collective stendent sur au moins sept ans (les 4es annes qui
transmettent aux 1res annes ce quon leur a dit lorsquils taient en 1er anne). Le rsultat net
est que lensemble des lves-officiers transmet efficacement les leons reues au cours des
annes sur la manire de conserver la culture oprante opaque de la chane de commandement;
la manire dvaluer quelles rgles suivre, quelles rgles enfreindre, quelles rgles ignorer; et la
manire de se regrouper pour protger les copains lorsque quelquun fait une erreur et se fait
prendre. Les narratifs pour justifier linfraction des rgles et linsistance sur le fait que leur
comportement est particulier au CMR (je ne ferais pas ceci dans les vraies FAC) illustrent bien
la confusion quant lidentit et la faible socialisation professionnelle. Une partie de la
confusion par rapport lidentit entourant le CMR repose sur le fait que les leaders des FAC
ont de la difficult concilier leur rle de superviseurs des militaires subalternes (adultes) qui
commencent peine apprendre leur profession et quils jouent en fait le rle des parents
auprs de leurs adolescents plus gs qui apprennent tre des adultes. Le principal dfi (en
particulier pour les commandants descadron) est quils ont tendance se fier linfluence
normale des leaders militaires et, en particulier, utiliser le pouvoir reli une position fonde
sur les rgles. Ce qui rsulte gnralement en une conformit minimale (jusqu ce que les
lof/aspm comprennent comment svader des nouvelles rgles tablies ou de la supervision de
la chane de commandement) 19.
Climat
46. Globalement, tous les groupes du RMC ont dmontr lquipe VAEM spciale que dans
lensemble, lintensit du climat est axe sur la russite. Il sagit dun trait positif puisque la
plupart des lof/aspm, des professeurs et du personnel militaire cherchent avec diligence des
rsultats exceptionnels. Comme lEscadre des lves-officiers et aspirants est domine en
nombre par les hommes, il existe une approche de mle alpha chez les lof/aspm par rapport
divers lments des quatre piliers. Cette situation presse les lof/aspm qui sont dune minorit
selon le sexe, la diversit ou lorientation, suivre et accepter la norme de la majorit. Ceux
qui sont rticents suivre ces normes ou qui ne sont pas capables de le faire peuvent tre
ostraciss puisquils sont perus comme incapables de sintgrer. Bien quil y ait certains leaders
en mesure de reconnatre ces problmes et ddis essayer de guider les lof/aspm afin dassurer
la reconnaissance, la considration et le respect des besoins des groupes non dominants, en
respect de chaque individu, il y en a dautres qui ne le reconnaissent pas. Il faut un certain degr
de maturit et des comptences subtiles en leadership tous les niveaux pour btir les relations
ncessaires la prparation et la russite de lducation des lof/aspm pour lavenir, aprs
lobtention des diplmes.
47. Dans une autre observation, on note que lhoraire des lof/aspm est tellement charg que
bon nombre dentre eux ne peuvent trouver de temps pour se dtendre et samuser. Par exemple,
les lof/aspm qui suivent un programme dingnierie ont trs peu de souplesse dans leur horaire
19
M. Alan Okros, Views on Cadet Culture , sans date.
17
trs charg en raison des exigences des cours et des laboratoires. Les horaires chargs sajoutent
au stress dessayer de grer et dquilibrer leur temps dune manire efficace et saine.
48. Un des rels dfis pour tout le monde au CMR, en particulier pour les lof/aspm, est de
trouver la force et la maturit motionnelle pour faire face aux crises entourant les problmes
dinconduite sexuelle et les dcs. Lquipe VAEM spciale a conclu quon na pas mnag les
efforts pour sassurer que les lof/aspm connaissent les services mdicaux et de counseling qui
leur sont offerts. Cest grce au leadership du Collge que ces services sont solidement soutenus
et communiqus aux lof/aspm. Le leadership du Collge a indiqu lquipe VAEM spciale
que des mesures ont t prises, de nombreux niveaux, pour communiquer et sengager avec les
lof/aspm et le personnel dans ces conditions. Ces mesures comprennent lutilisation dun
systme de jumelage pour lequel tout le monde au CMR sengage personnellement avec un
superviseur ou un ami vrifier et senqurir de son bien-tre. Lquipe VAEM spciale a
toutefois entendu quil y avait une certaine perception qui courrait, en particulier chez les
lof/aspm, que ces mesures ne rpondaient pas leurs besoins ni aux attentes. La communication
demeure la cl lorsquun incident survient et les membres de lquipe sont davis quil faut
peaufiner encore plus la procdure prvue, cest--dire de communiquer immdiatement dune
manire ouverte et empathique avec tous les lments du CMR.
49. Les membres de lquipe VAEM spciale taient initialement proccups de recevoir les
observations auxquelles ils sattendaient par rapport la manire dont les femmes lof/aspm sont
traites par leurs pairs masculins. Le message qua reu lquipe de ces femmes interviewes est
quelles se sentent en scurit le jour comme la nuit au Collge; quelles savent distinguer un
comportement acceptable et quelles sont en mesure de communiquer avec confiance et
clairement avec les hommes qui commencent franchir les limites de lacceptable. Celles qui se
sont entrevues avec nous ont reconnu avoir une solide estime de soi, ainsi quune bonne
confiance en elles et en leurs capacits, en plus davoir un fort dsir de russir. Elles ont
galement indiqu que certaines dentre elles arrivaient au Collge pas trs sres delles et avec
un faible estime de soi; pas trs certaines de savoir comment ragir avec des collgues masculins
agressifs certaines ont de la difficult dans ce domaine et elles sont confrontes divers degrs
de comportements inappropris. Lquipe VAEM spciale note que celles qui demandent de
laide et du counseling reoivent laide dont elles ont besoin et des mesures disciplinaires sont
prises pour punir les agresseurs.
Domaines valus
50. Gnralits. Cette partie de rapport rsume les valuations essentielles et les
recommandations connexes qui ont t effectues par lquipe VAEM spciale portant sur les
domaines valus se trouvant dans la lettre de mandat du VCEM. Les sections qui suivent et le
contenu qui sy trouve dcoulent des annexes correspondantes du prsent rapport. Chaque
annexe contient les dtails complets des dfinitions, de la loi ou de la politique applicable, des
observations, des valuations et des recommandations qui concernent les questions se trouvant
dans la lettre de mandat. En vue de fournir un rsum et de maintenir luniformit et lexactitude
au sein du rapport, on reconnait quil y a un degr de ddoublement ncessaire entre les annexes
et cette partie du rapport. Lorsquon formule des recommandations, uniquement celles
18
considres comme tant essentielles ont t incluses dans le rapport. Les recommandations
secondaires se trouvent dans le rsum des recommandations lannexe L. On a dtermin que
les facteurs de stress et les problmes lis au moral relevs par lquipe rvlaient des problmes
sous-jacents dans les domaines du commandement, du contrle et de la gouvernance, de la
slection et des responsabilits du personnel du CMR, des services de Soutien et du Programme
des quatre piliers. Ces domaines ont donc t traits en premier avant daborder les autres.
Facteurs de stess
51. Gnralits. Lorsquon value les facteurs de stress touchant les lof/aspm au CMR, la
seule manire valable dobtenir une bonne comprhension des facteurs de stress subis par les
lof/aspm tait dtudier les commentaires et observations rels des lof/aspm eux-mmes, ainsi
que le point de vue des autres groupes qui travaillent en troite collaboration avec les lof/aspm.
Les entrevues effectues par lquipe VARM spciale taient donc essentielles pour comprendre
les facteurs de stress (rels ou perus) qui les touchent. Lvaluation traite du caractre gnral et
de la perception des facteurs de stress expriments par les lof/aspm, le personnel et les
sympathisants du CMR et qui contribuent la culture sous-jacente et aux sous-cultures au CMR.
Lannexe D contient les observations dtailles des diffrents facteurs de stress touchant les
groupes au sein du Collge. Elle comprend galement une srie de tableaux qui numrent, en
ordre de prvalence, les problmes qui ont t dcrits comme des facteurs de stress positifs ou
ngatifs. Les observations et les valuations de lquipe VAEM spciale sur les facteurs de stress
sont principalement fondes sur ce qui a t communiqu lors des entrevues. Bon nombre des
mesures pour attnuer les facteurs ngatifs se trouvent dans les observations, les valuations et
les recommandations des autres lments du rapport tandis que les facteurs de stress et les
problmes lis au moral sont perus comme tant, en partie, symptomatiques des problmes qui
existent au CMR.
52. Cest bien connu que le stress puisse tre positif ou ngatif. 20 Quand les personnes
subissent la bonne quantit de pression, elles donnent souvent le meilleur delles. Cependant, sil
y a trop ou pas assez de pression, le rendement peut diminuer. Ce lien est expliqu par le modle
du U invers (galement connu comme la Loi de Yerkes-Dodson), qui montre le lien entre la
pression et le rendement, et selon ce modle, il existe une quantit moyenne parfaite de
pression o les personnes donnent le meilleur delles-mmes. Dans le cas du CMR, on dploie
des efforts concerts afin dinclure un stress productif dans la vie des lof/aspm afin dassurer
quils surmontent ladversit et sefforcent raliser leur potentiel. Cependant, il sagit dune
question dquilibre et lorsque le stress nest pas surveill adquatement ou bien compris, il peut
avoir des consquences ngatives. Lquipe VAEM spciale est davis que si on traite des
valuations et des recommandations dans les domaines du commandement, du contrle et de la
gouvernance, de la slection et des responsabilits du personnel de lEscadre dinstruction, des
services de Soutien et du Programme des quatre piliers, cela attnuerait les facteurs de stress les
plus ngatifs. Il est entendu quafin de se dvelopper en tant que leaders efficaces, les lof/aspm
doivent faire face au stress, apprendre lattnuer et bien fixer les priorits afin dtre prts
pour leur premire affectation en tant dofficiers subalternes.
20
Dfense nationale et Forces armes canadiennes, le Guide des chefs suprieurs sur la sant mentale ,
septembre 2011, http://cmp-cpm.mil.ca/assets/CMP_Intranet/docs/fr/sante/rapports-pubs/guide-intention-chefs-
seniors-sm.pdf (accd le 2 mars 2017).
19
53. Les facteurs de stress importants touchant les lof/aspm. Lquipe VAEM spciale juge
que les facteurs de stress les plus importants touchant les lof/aspm sont classs comme
lexcution du leadership et modles au CMR, le Modle de progression des niveaux de
leadership ou systme fond sur des mesures incitatives, les normes relatives la tenue et la
gestion du temps par le Collge et les lof/aspm. Des exemples positifs de leadership et des
lments du programme bien excuts au CMR peuvent avoir dimportantes rpercussions sur
les lof/aspm et augmenter leur sentiment dappartenance et leur moral. Inversement, un
leadership ou des modles faibles, une instruction ou des lments du programme qui semblent
non pertinents peuvent avoir un effet trs ngatif. Les points suivants rsument les facteurs de
stress positifs et ngatifs les plus importants dont lquipe VAEM spciale a entendu parler dans
les commentaires des personnes interroges :
a. Facteurs de stress positifs. De nombreux lof/aspm ont ragi positivement des

facteurs de stress et ont cern les suivants comme tant les plus positifs : un
Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA) bien
planifi et bien excut a renforc le moral et lesprit dquipe; des modles de
leadership positifs au CMR qui utilisent le renforcement positif jumel des
pratiques exemplaires en matire de leadership et de mentorat; le conditionnement
physique, lorsquutilis pour attnuer le stress, encourage le travail dquipe et le
fondement dun mode de vie sain; le PFOR-CMR, dans lensemble, comme objectif
atteindre; et les dfis intellectuels rencontrs lors de lobtention dun diplme;
b. Facteurs de stress ngatifs. Le facteur de stress ngatif le plus important, non

seulement relev par les lof/aspm, mais galement lEscadre dinstruction, tait la
faon dont le leadership est excut et les modles ngatifs connexes. Les problmes
lis au PFOR-CMR, notamment le Modle de progression des niveaux de leadership
(MPNL), linstruction professionnelle militaire (IPM), la surprogrammation du temps
et le manque de dcompression, le trop grand nombre de rgles qui ne sont pas
appliques de faon plus uniforme et les normes difficilement applicables de tenue de
sortie (ou la tenue civile) taient les facteurs de stress les plus ngatifs pour les
lof/aspm.
54. Leffet des facteurs de stress sur les lof/aspm. Lquipe VAEM spciale juge que les
facteurs de stress touchent les lof/aspm de diffrentes faons. Lorsque les programmes sont bien
excuts, les lof/aspm ragissent positivement, accroissant la fiert et la motivation. Lorsquils
sont mal excuts, le contraire est vrai et les lof/aspm peuvent se tourner vers des
comportements dpendants; ou pire, ils peuvent dvelopper des normes thiques dficientes qui
contreviennent directement ce que le CMR essaie de crer. Lquipe VAEM spciale juge que
si un risque nest pas abord, il pourrait engendrer la formation non intentionnelle de jeunes
officiers cyniques et motivs par leurs propres intrts; au lieu des leaders thiques, enclins
labngation et bien motivs que le CMR vise former pour les FAC.
55. Leffet des facteurs de stress sur diffrents groupes dlof/aspm. Lquipe VAEM spciale
juge que les lof/aspm de premire et deuxime anne sont touchs par le choc et
lajustement la vie du CMR tandis que les lof/aspm de troisime et quatrime anne sont
20
touchs par leffet cumulatif des diffrents facteurs de stress (menant parfois des points de vue
cyniques ou apathiques).
56. La capacit et la volont des lof/aspm dterminer laide dont ils ont besoin et de sen
prvaloir afin de grer les facteurs de stress. Lquipe VAEM spciale juge que, le plus souvent,
les lof/aspm peuvent dterminer les nombreuses ressources qui leur sont offertes pour grer les
facteurs de stress. Malheureusement, il existe toujours une stigmatisation associe aux personnes
qui demandent ou veulent demander de laide, puisque bon nombre sont proccups dtre
perus comme tant faibles ou ayant un problme sils demandent de laide. Sils ont une bonne
estime de soi, de lassurance ou de simples problmes de gestion du temps (comme plusieurs), ils
sont alors moins susceptibles de le faire.
Moral
57. Gnralits. Le moral se dfinit comme la quantit de confiance, denthousiasme, de

dtermination, etc., que possde une personne ou un groupe un moment particulier. Le moral
est un phnomne mental, et ce titre, il est trs difficile mesurer. En addition ce dilemme, le
moral peut fluctuer avec le temps et les circonstances, laissant donc le renforcement du moral la
seule manire tangible et relle quont les dirigeants de lvaluer et deffectuer leur
responsabilit fondamentale qui est de soccuper de leur monde. Une dernire difficult
rencontre est que les divers groupes et sous-groupes ont des dfis distincts relever et
possdent diffrentes ressources pour leur faire face.
58. Lquipe VAEM spciale a bnfici de recevoir et de rviser les rsultats du profil de
moral de l'unit qui a t effectu une priode similaire, bien quil ne comprenait pas les
lof/aspm. Les renseignements du profil de moral de l'unit ont permis lquipe VAEM
spciale de comparer les diffrentes approches (entrevues et sondage) et dappuyer ses
conclusions sur ltat du moral au CMR.
59. Ltat du moral au sein de lEscadre militaire, de lEscadre des lof, de lEscadre des
tudes et du personnel de soutien. Lquipe VAEM spciale a jug que ltat gnral du moral au
CMR se situe entre modr et bon . Un certain nombre de membres du personnel semblait
dmontrer un moral lev, tandis que dautres dmontraient et affirmaient le contraire. Les
lof/aspm semblaient les plus varis tandis que ltat du moral fluctuait entre les escadrons et les
annes des lof/aspm (les premires annes se rvlaient tre dpasss et inscures, tandis que
les quatrimes annes faisaient preuve de cynisme et dun point de vue plutt ngatif quant leur
avenir au sein des FAC). Certains voyaient les facteurs de stress qui les attendaient comme des
dfis positifs et des ralisations, tandis que dautres avaient clairement de la difficult. LEscadre
dinstruction a montr des indicateurs de moral allant dune extrmit lautre du spectre et a t
jug comme tant modr . LEscadre des tudes a t juge comme ayant un moral entre
modr et bon , tandis que le celui du personnel de soutien tait jug comme faible .
noter, il est particulirement faible chez les lof/aspm qui ont des problmes avec les quatre
piliers. Le moral est modr lEscadre dinstruction tout en tant relativement bonne au
sein de lEscadre des tudes. Nanmoins, bon nombre dlof/aspm ont une excellente opinion de
leur exprience globale au CMR.
21
60. Les facteurs menant ltat du moral. Bon nombre de facteurs ont men ltat du moral
de chaque groupe, mais les facteurs suivants ont t cerns par les lof/aspm comme les facteurs
principaux menant ltat de leur moral : les styles varis de leadership, le Modle de
progression des niveaux de leadership (MPNL), la pertinence de linstruction professionnelle
militaire, la ralisation des quatres piliers, les comptences en matire de gestion du temps, les
normes applicables la tenue de sortie, la comprhension et la mise en uvre des Instructions
l'Escadre des lves-officiers (IE lof) et la nature omniprsente du cynisme chez leurs
collgues. Les facteurs menant ltat du moral de lEscadre dinstruction taient : la pression
dtre scrut la loupe dans chaque situation ngative, les aptitudes en leadership et lexprience
ingales au sein de leur rangs, lapplication ingale des mesures disciplinaires et administratives,
lampleur de la bureaucratie dans leur travail quotidien qui les loigne des engagements face
face avec les lof/aspm, le soutien de la chane de commandement dans lexercice de leurs
fonctions et le manque de communication efficace. LEscadre des tudes invoque que les
facteurs suivants ont men ltat de leur moral : la crdibilit et la rputation des tudes au
CMR, les contraintes lies aux ressources et les contraintes administratives, la tension et le
manque de confiance entre le domaine militaire et universitaire, et un point positif, les changes
entre lEscadre des tudes et les lof/aspm. Bon nombre de personnes de lEscadre de soutien ont
t profondment touches par les rcents dcs et beaucoup vivent une situation de dtresse
mentale, une accumulation de fatigue et ont un risque lev dpuisement professionnel et
dpuisement.
61. De quelle faon le moral dun de ces groupes affecte-t-il le moral des autres groupes et
dans quelle mesure : De toute vidence, dans une petite collectivit trs unie comme le CMR, le
moral dun groupe touchera grandement et rapidement les autres groupes. Chaque groupe joue
un rle dans le dveloppement des officiers au CMR, et ils doivent continuer de travailler
conjointement afin dassurer les meilleurs rsultats possible pour le dveloppement des jeunes
leaders. La tension dynamique entre les impratifs militaires et universitaires doit demeurer une
relation positive donnant-donnant. Si le moral de lEscadre dinstruction, de lEscadre des tudes
et de lEscadre de soutien fluctue la hausse ou la baisse, cela aura une rpercussion
importante sur les lof/aspm.
Commandement, direction et gouvernance
62. Gnralits. Lquipe VAEM spciale a soulign que la structure de gouvernance du CMR
est probablement la plus complexe de toutes les autres units des FAC. Elle comprend
lhabituelle chane de commandement et une chane de commandement parallle (la chane de
commandement des lves-officiers et des aspirants aborde ci-dessous) qui fonctionne en
coopration avec lEscadre dinstruction, lEscadre des tudes et les diverses instances de
gouvernance universitaire tablies par le ministre de la Dfense nationale. Lanalyse complte de
lquipe VAEM spciale qui dcrit les mcanismes de commandement, de la direction et de la
gouvernance du CMR, et qui porte sur les domaines dvaluation assigns numrs dans la
lettre des assignations du CEMD, se trouvent lannexe F du rapport. La prsente section fournit
un rsum de lanalyse ainsi que les recommandations principales connexes prendre en
considration.
22
63. Commandement et direction du CMR. Le ministre a organis le CMR en unit 21. Lofficier
nomm pour commander le CMR est le commandant (cmdt) et dtient la nomination de
commandant 22 . Le commandant exerce le commandement sur tous les officiers et militaires
du rang du CMR 23. Le commandant est galement responsable, titre de commandant, de toute
lorganisation et de la scurit de lunit de son unit 24 et doit publier des ordres permanents
concernant des questions propres son unit 25. Le commandant du CMR relve directement du
commandant de lAcadmie canadienne de la Dfense (ACD) 26. LACD est une formation
affecte par le ministre au Commandement du personnel militaire (COMPERSMIL) 27. Lquipe
VAEM spciale a not que la Gnration du personnel militaire (GENPERSMIL) est
apparemment un groupement de lACD et du Groupe du recrutement des Forces canadiennes
(une autre formation affecte par le ministre au COMPERSMIL 28), mais qui na pas t
organise conformment la Loi sur la dfense nationale, et na pas, par consquent, aucune
existence officielle au sein des Forces armes canadiennes 29.
64. Governance du programme dtudes du CMR. Les Ordonnances et rglements royaux

applicables aux collges militaires du Canada (OR[Colmilcan]) tablissent la structure de
gouvernance du CMR, notamment :
a. tablir les rles et les objectifs des collges militaires du Canada (dsigns par CMR,
le Royal Roads Military College [RRMC] et le Collge militaire royal de Saint-Jean
[CMRSJ], mme si ces deux derniers collges ont ferm en 1995; le CMRSJ a
rouvert en 2008);
b. Dsigner le ministre comme chancelier et prsident de chaque collge;
21 Ministerial Organization Order 2007070 (Collge militaire royal du Canada)

22
Message des Forces canadiennes - C PROG 0046 241200Z SEP 07, CANADIAN FORCES ORGANIZATION
ORDER 0046 ROYAL MILITARY COLLEGE OF CANADA (CMR))
23
Article 3.23, Ordonnance et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes; article 2.05(2), Ordonnances
et rglements royaux applicables aux collges militaires du Canada
24
ORFC 4.20. Un commandant peut confier aux officiers qui sont ses subordonns immdiats toutes les affaires
courantes ou les questions secondaires. Un commandant doit se rserver : les questions dorganisation et de ligne de
conduite dordre gnral; les questions importantes qui exigent son attention et sa dcision personnelles; le contrle
et la surveillance dordre gnral des diverses fonctions quil confie dautres.
25
Article 4.21, Ordonnances et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes
26
ORFC 4.01; C PROG 0046 241200Z SEP 07, Canadian Forces Organization Order 0046 Royal Military College
of Canada (CMR)
27
Ministerial Organization Order 2006026 (Commandement du personnel militaire)
28
Ministerial Organization Order 2006068 (Commandement du personnel militaire); C PROG 9971 111200Z AUG
09, Canadian Forces Organization Order 9971 Canadian Forces Recruiting Group (CFRG). Selon une note
dinformation du GENPERSMIL (Gouvernance du Collge militaire royal) du 8 juillet 2016, Le CMR est une
unit au sein de la formation de la Gnration du personnel militaire (GENPERSMIL), et fait partie de lAcadmie
canadienne de la Dfense (ACD) qui a t recentre, et qui continue dexister maintenant en tant que groupe
ducationnel, compos du CMRC, le Collge militaire royal de Saint-Jean (CMRSJ) et du Collge des Forces
canadiennes (CFC).
29
Le commandant du GENPERSMIL ne profite pas non plus de lautorit que fournissent les ORFC au
commandant dun commandement ou dune formation
23
c. noncer que lofficier du MDN qui occupe le poste de sous-ministre adjoint

(Personnel) (devenu chef du personnel militaire [CPM]) exerce le commandement et
assure la direction sur les collges. Le commandement chacun des collges est
exerc par le commandant 30;
d. Crer un Comit consultatif, un Conseil gnral, un Conseil des affaires

universitaires, un Comit dexamen des programmes dtudes, un Comit des
programmes dtudes et une assemble gnrale des professeurs, et prciser la
fonction et la composition de chacun deux 31.
65. Bien que quelques-unes des dispositions contenues dans les OR(Colmilcan) soient des
ordonnances publies par le CEMD, la majorit de celles-ci sont des rglements du gouverneur
en conseil ou des rglements ministriels, et, par consquent, ont force de loi. Les
OR(Colmilcan) sajoutent aux Ordonnances et rglements royaux applicables aux Forces
canadiennes (ORFC) 32.
66. Aussi, les OR(Colmilcan) renvoient au Snat du CMR, qui est constitu en vertu de la The
Royal Military College of Canada Degrees Act, 1959, pour confrer des diplmes et des
diplmes honorifiques en lettres, en sciences et en gnie. Selon cette loi, le Snat est compos du
prsident, du commandant, du directeur des tudes (recteur du CMR), des prsidents des sections
dtudes (doyens) et du secrtaire gnral (qui est le secrtaire du Snat); les OR(Colmilcan)
dsignent le Snat comme tant compos du prsident, du commandant, du recteur, des doyens et
du secrtaire gnral 33. Les descriptions des autres mcanismes de gouvernance des programmes
dtudes du CMR se trouvent lannexe F.
67. Le ministre a galement tabli un Conseil des gouverneurs au CMR qui nest pas
mentionn 34 dans les OR(Colmilcan). Daprs les assignations publies par le ministre, le rle du
Conseil des gouverneurs est de :
a. Formuler des conseils et recommandations au ministre, titre de chancelier et de

prsident du CMR, au sujet des questions pertinentes au CMR;
30
Le successeur de la nomination du Sous-ministre adjoint (Personnel), en ce qui a trait aux affaires de personnel
militaire, est le Chef Personnel militaire (CPM), qui est galement le commandant du Commandement du
personnel militaire (COMPERSMIL), le commandement duquel relvent lACD, le CMR. Toutefois, la chane de
commandement tablie par le ministre de la Dfense nationale pour le CMR comprend maintenant le commandant
de lACD.
31
Les documents fournis par le GENPERSMIL laissent croire que la premire de ces quatre entits ne fonctionne
pas actuellement (OR[Colmilcan]) selon les instructions de rdaction de 2013; Note dinformation du
GENPERSMIL (Gouvernance du Collge militaire royal) du 8 juillet 2016. Toutefois, le Conseil gnral (compos
du SMA[Per] et du commandant) doit rpondre au ministre pour le fonctionnement gnral des collges militaires,
tandis que Conseil des affaires universitaires (compos du SMA[Per] et du recteur) doit rpondre au ministre pour
les cours qui doivent tre suivis aux collges militaires, y compris le plan gnral des cours qui sont requis pour
satisfaire aux exigences des FAC concernant les qualifications dtudes pour les futurs officiers).
32
Article 1.03(2), Ordonnances et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes
33
Article 2.50, Ordonnances et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes (OR[Colmilcan])
34
Attributions du Conseil des gouverneurs du CMRC (sans date)
24
b. Approuver le programme dtudes au nom du ministre;
c. Examiner et appuyer lorientation stratgique du CMR, et soutenir le commandant de

lACD et le commandant en ce qui concerne les questions pertinentes au CMR.
68. Bien que les tches du commandant soient tablies dans les OR(Colmilcan) 35, le ministre a
publi des directives ministrielles concernant le recteur (nomm par le gouverneur en conseil) 36.
Ces directives ministrielles, comme les OR(Colmilcan), indiquent que le recteur a prsance sur
le commandant tout point de vue lexception du commandement 37. Les directives
ministrielles donnent au recteur un nombre de responsabilits importantes qui sont numres
lannexe F. Essentiellement, le recteur relve du commandant en ce qui concerne :
a. Le contrle et la direction de lEscadre des tudes;
b. Lenseignement adquat et efficace des matires thoriques prescrites par les

programmes dtudes approuvs par le Quartier gnral de la Dfense nationale;
c. La prsentation adquate et efficace de la formation en langue seconde prescrite par

les instructions approuves par le Quartier gnral de la Dfense nationale.
69. Dans le but damliorer la reconnaissance accrue de la qualit de ses programmes dtudes
et diplmes, le CMR est membre des universits du Canada et est membre associ du Conseil
des universits de lOntario. Le CMR participe aussi au cadre dassurance de la qualit qui a t
labor au nom du Ontario Universities Council on Quality Assurance, un organisme tabli par
le Conseil des universits de lOntario, qui mne ses activits sans lien de dpendance avec les
universits de lOntario finances publiquement ou avec le gouvernement de lOntario 38. De
plus, le CMR demande laccrditation de ses divers programmes de gnie par Ingnieurs Canada,
lorganisation nationale qui regroupe les ordres provinciaux et territoriaux chargs de
rglementer lexercice du gnie au Canada et de dlivrer les permis aux ingnieurs du pays 39.
Sans gard sa participation ces associations et programmes, le CMR, linverse des autres
universits de lOntario, est assujetti la lgislation fdrale.
70. Lquipe VAEM spciale a indiqu que les divers instruments qui gouvernent le CMR ont
t mis en uvre ou modifis diffrents moments, ce qui a engendr une certaine complexit
et, parfois, de la confusion. Certains aspects de ces instruments entrent maintenant en conflit,
tandis que dans les autres secteurs il y a des lacunes. Par consquent, lautorit pour certains
organismes, mesures et dcisions connexes aux affaires universitaires nest pas vidente.
Lquipe VAEM spciale a not que bon nombre des organismes des affaires universitaires
tablis par les OR(Colmilcan) ne fonctionnent plus. Certains autres organismes ont pris en
35
OR(Colmilcan) 2.83
36
Ministerial Directives Respecting the Principal of the Royal Military College of Canada, le 23 novembre 2006
37
OR(Colmilcan) 2.89
38
Ontario Universities Council on Quality Assurance, Welcome to the Quality Council, site Web du OUCQA,
http://oucqa.ca/ (consult le 24 fvrier 2017)
39
Ingnieurs Canada, propos dIngnieurs Canada , site Web dIngnieurs Canada,
https://engineerscanada.ca/fr/a-propos/a-propos-dingenieurs-canada (consult le 24 fvrier 2017)
25
charge des fonctions pour lesquelles il y a un manque flagrant dautorit, ou des fonctions ont t
ajoutes sans source dautorit claire. Lquipe VAEM spciale comprend que le Conseil des
gouverneurs peut lancer un examen de ses assignations en raison du manque de clart valu au
sujet de son rle, son autorit et sa composition. Cette inquitude est aborde dans la section sur
le programme des quatre piliers du CMR et lannexe I.
71. Lquipe VAEM spciale a estim que les directives dsutes et parfois conflictuelles dans
le cadre de gouvernance du programme dtudes du CMR (y compris les OR(Colmilcan), les
directives ministrielles pour le recteur et les assignations du Conseil des gouverneurs) peuvent
rendre difficile la gestion du programme. Ainsi, le CMR pourrait tirer avantage dun examen et
dune mise jour de ce cadre.
72. Interaction avec le quartier gnral de lACD/la GENPERSMIL. Lquipe VAEM spciale
a reu un nombre de documents qui dcrivent les interactions entre le QG ACD/GENPERSMIL,
le CMR et le CMRSJ. Par exemple, le commandant ACD/GENPERSMIL a publi une directive
de lACD en juillet 2015, dans laquelle il met en vidence que les collges militaires du Canada
(Colmilcan) sont une composante importante de la capacit des FAC fournir des officiers
duqus, et offrir de lorientation pour linstruction des lof/aspm dans les quatre piliers du
programme PFOR du CMR et du CMRSJ. Il a not que le Comit dexamen des programmes
(CEP) a t mis sur pied pour voir ce que les programmes concordent aux objectifs et aux
exigences demploi des FAC et donnent des directives aux commandants lgard de latteinte
des effets escompts de Officier 2020 40.
73. Le CEP prvoit se runir au dbut de lautomne et la fin du printemps afin de prsenter
les rsultats au Conseil de perfectionnement professionnel et au Conseil des
gouverneurs 41. Lquipe VAEM spciale a reu les comptes rendus de dcisions des runions du
CEP la fin de 2014 et au dbut de 2016 42. Ces comptes rendus portent sur de nombreuses
questions cernes par lquipe VAEM spciale 43, qui suggre que le QG ACD/GENPERSMIL,
bien quil soit au courant des questions, peut ne pas tre en mesure de les rgler assez
rapidement. Cette hypothse a t corrobore par certaines personnes interviewes par lquipe
VAEM spciale. Ces personnes considrent que le QG ACD/GENPERSMIL est surcharg :
il est capable de soccuper du perfectionnement professionnel ou de linstruction, mais pas des
deux. Lquipe VAEM spciale comprend que la possibilit de redonner au CMRSJ le pouvoir
de confrer des grades universitaires, ce qui sil y a lieu augmenterait le besoin de
coordination de lACD/la GENPERSMIL.
40
Letter 4500-1 (SO OPD DP 1&2), 15 juillet 2015
41
Prsentation de la Gnration du personnel militaire, Governance / Gouvernance (sans date); voir aussi
Military Personnel Generation (MILPERSGEN) Canadian Military Colleges (CMC) Program Review Board (PRB)
Terms of Reference, 10 Feb 16
42
1151-1 (SO OPD 1&2) 8 Dec 14; 1180-1; 1151-1 (SO OPD 1&2) 22 Feb 2016; 4500-1 (SO OPD 1&2) 2
November 2016
43
1151-1 (SO OPD 1&2) 22 Feb 2016, p. 3; Le personnel du Directeur du dveloppement du personnel a aussi t
ordonn de travailler vers un plan pour des emplois dans un poste valorisant pour les lof/aspm PFOR aprs le
QBM(O) 2 pour lt 2016. Ibidem., p. 6
26
74. Lquipe VAEM spciale souligne que le QG ACD/GENPERSMIL peut ne pas avoir la
capacit de rgler rapidement les questions qui sont souleves dans les Colmilcan et, par
consquent, elle considre que le rle, la structure et la chane de commandement du QG
ACD/GENPERSMIL bnficieraient dun examen. Cependant, lquipe VAEM spciale note
que dentreprendre des changements simultans dans plusieurs domaines peut nuire aux activits
des organisations. Il peut tre prfrable pour cet examen de suivre lexamen de la gouvernance
du programme dtudes du CMR, et que ces deux examens tiennent compte, sil y a lieu, de la
possibilit de redonner au CMRSJ le statut de confrer des diplmes.
75. Lquipe VAEM spciale formule les recommandations principales suivantes en ce qui
concerne le commandement, la direction et la gouvernance du CMR :
a. Examen du cadre de la gouvernance des affaires universitaires du CMR. Lquipe

recommande quun examen complet soit men des OR(Colmilcan), des directives
ministrielles lintention du recteur et des attributions du Conseil des gouverneurs
dans le but dassurer, dans la mesure du possible au sein du cadre lgal et stratgique
des FAC, que le programme dtudes du CMR soit gouvern dune manire similaire
aux autres universits canadiennes, et que le CMR continue de fonctionner comme
une unit des FAC conformment aux lois, aux ordonnances et aux directives qui
sappliquent ces units;
b. Examen de la structure de lACD/la GENPERSMIL. Lquipe recommande que, la

suite de lexamen du cadre de gouvernance des affaires universitaires du CMR, un
examen du rle, de la structure et de la chane de commandement de lACD/la
GENPERSMIL soit men, et que les deux examens tiennent compte, sil y a lieu, de
la possibilit de redonner au CMRSJ son statut de confrer des diplmes.
76. Commandement et leadership de lEscadre des lves-officiers. Le Directeur des

lves-officers (D lof) relve du commandant et est responsable de lexercice quotidien du
commandement et de la direction du personnel et des tudiants de lEscadre militaire
(maintenant dsigne par Escadre dinstruction). Les OR(Colmilcan) autorisent le commandant
dorganiser les lof/aspm, et que ces derniers puissent jouir de leur anciennet et y exercer toutes
les fonctions au CMR qui leurs sont confies par le commandant 44. Le commandant procde
cette organisation au moyen des Instructions lEscadre des lves-officiers (IE lof), qui
dcrivent lEscadre des lves-officiers et la chane de commandement des lves-officiers et des
aspirants (c de c lof/aspm).
77. LEscadre des lves-officiers est compose du quartier gnral de lEscadre des lof et de
quatre divisions. Chaque division est compose de trois escadrons 45. Lanciennet est cre
parmi les lof/aspm au moyen de nominations aux postes de la c de c lof/aspm (dsigns par
postes barrettes), ce qui permet ces lof/aspm dexercer leur leadership sur leurs subalternes
au sein de lEscadre des lves-officiers, sous la supervision et le mentorat de lEscadre
dinstruction. Cette structure assure le bon fonctionnement de lEscadre des lves-officiers et
44
Article 3.05 et 3.06, Ordonnance et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes (QR [Canmilcols])
45
IE lof, annexe A du chapitre 2
27
loccasion de mettre en pratique les capacits de leadership dans un environnement

dapprentissage 46.
78. Les OR(Colmilcan) requirent du commandant dtablir un ensemble des rglements

connu sous le nom de Code de conduite du Collge pour la gouverne des lof/aspm. Le Code
de conduite du Collge complte la c de c lof/aspm et est unique dans le sens que les sanctions
peuvent tre imposes par le commandant ou un membre de lEscadre dinstruction, de mme
que par des lves-officiers suprieurs 47.
79. En tant que membres des FAC, les lof/aspm sont assujettis la Loi sur la Dfense
nationale, aux ORFC, aux OR(Colmilcan), aux Ordonnances administratives des Forces
canadiennes (OAFC), aux Directives et ordonnances administratives de la Dfense (DOAD), aux
Ordres permanents de la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston et aux Ordres permanents
du Collges (OPC) 48. Par consquent, des mesures supplmentaires peuvent tre prises en vertu
du Code de discipline militaire (Partie III de la Loi sur la Dfense nationale) si un manquement
lune ou lautre des rgles du Code de conduite du Collge constitue une infraction militaire 49.
80. En ce qui a trait la slection des lof/aspm aux postes de leadership, lquipe VAEM
spciale a appris que pour obtenir une nomination aux postes barrettes les plus levs, il faut
obtenir un examen de la part du personnel de lEscadre dinstruction et une approbation du
D lof et/ou du commandant. Inversement, lquipe VAEM spciale a appris que de nombreuses
nominations au niveau infrieur nont pas fait lobjet dun examen approfondi et quil y avait des
inquitudes par rapport cet aspect du processus qui manque de transparence et permet
possiblement des lof/aspm suprieurs daccorder une prfrence des amis. Bien que certains
lof/aspm aient formul des commentaires sur le manque de leadership de la c de c lof/aspm ou
un mcontentement sur lapplication des mesures correctives, de nombreux lof/aspm souhaitent
que linteraction entre lEscadre dinstruction et la c de c lof/aspm soit moins directive.
81. Lquipe VAEM spciale a entendu de nombreux lof/aspm raconter quils taient
consterns par le nombre de rgles au CMR, particulirement en ce qui a trait la tenue et au
stationnement 50. Une deuxime proccupation des lof/aspm tait lincohrence dans
lapplication de ces rgles. propos de la tenue, les lof/aspm ont rapport quils devaient
toujours tre en uniforme ou porter la tenue de sortie requise, mme lorsquils taient dans leurs
quartiers ou au mess. Ils ont signal que cette exigence na aucun quivalent dans les autres
units dinstruction des FAC, y compris les units dinstruction des FAC et du CMRSJ. En plus
des dtails indiqus lannexe F, ces questions particulires sont approfondies dans la partie sur
les stresseurs et le moral du prsent rapport et aux annexes D et E.
46
IE lof, paragraphe 6 du chapitre 2
47
OR(Colmilcan) 3.10, Toutefois selon les IE lof, chapitre 6, bien que la chane de commandement des lves-
officiers puisse imposer de linstruction corrective, le commandant de lEscadron doit approuver toutes les
sanctions.
48
OR(Colmilcan) 1.03(2)
49
OR(Colmilcan) 3.10
50
Les lof/aspm ont not que les infractions de stationnement taient punies par des contraventions (ce qui entranait
des amendes) et des sanctions (tenue no 4 et gutres)
28
82. Lquipe VAEM spciale a aussi soulign que les lof/aspm avaient exprim des
inquitudes concernant la rcente introduction de la matrice des sanctions dans les IE lof. Il
sagit dun tableau qui numre des manquements de conduite et les sanctions appropries
correspondantes (refus de privilge) qui doivent tre appliques lgard de chacun des
manquements, selon le niveau de leadership de llof/aspm 51. Bien que larrive dune matrice
des sanctions ait permis duniformiser les punitions dans tous les escadrons, certains lof/aspm
ont not quelle a aussi retir la latitude du leadership choisir la meilleure mesure pour corriger
un manquement.
83. Lquipe VAEM spciale estime que bien que le procesus dapplication pour les postes
barrettes suprieurs demande lapprobation et la participation importante de lEscadre
dinstruction, la slection pour les postes barrettes subordonns semble tre grandement
influence par les recommandations des lof/aspm au commandant descadron. Cette situation
soulve des proccupations quant la transparence du processus et la possibilit que la
slection des amis soit favorise. De plus, lquipe VAEM spciale estime que le fait que les
lof/aspm sont sceptiques au sujet de la pertinence des rglements contenus dans les IE lof peut
diminuer de beaucoup lavantage de linstruction requise pour suivre et (en participant la c de c
lof/aspm) faire appliquer les rglements. Cela peut avoir une rpercussion sur la mesure dans
laquelle leur exprience au CMR les prpare servir titre dofficiers des FAC.
84. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation principale suivante concernant

lexercice du commandement et de la direction au sein de lEscadre dinstruction et lEscadre des
lves-officiers du CMR :
a. Examen exhaustif des IE lof. Lquipe recommande quun examen des IE lof soit
effectu, de concert avec des reprsentants de lEscadre des lves-officiers et de
lEscadre dinstruction, afin de relever les rgles qui pourraient tre remplaces par
les rsultats escompts, et quune dmarche semblable axe sur les rsultats soit
adopte par lEscadre dinstruction au moment doffrir une orientation lEscadre
des lves-officiers.
85. Confiance des lof/aspm dans le leadership du CMR. Lquipe VAEM spciale estime
que tout comme pour le moral (discut en dtail lannexe E) la confiance des lof/aspm
dans le leadership du CMR est variable, et elle est influence par une varit de facteurs (bon
nombre de ces facteurs ont fait lobjet de discussions dans ce rapport et ses annexes) qui ne sont
pas tous dans la sphre de contrle du CMR. Lquipe VAEM spciale mentionne que le
leadership dans une unit des FAC est nanmoins une responsabilit partage. Tous les lments
de leadership prs de llof/aspm (militaires ou civiles) sont mis en place de faon unique pour
amliorer sa confiance, et ce, en donnant lexemple de traits de personnalit et de styles de
leadership positifs au quotidien. Lquipe VAEM spciale considre que ce nest pas ncessaire
de formuler une recommandation prcise en ce qui a trait cette situation puisquelle est aborde
dans dautres recommandations du rapport.
51
IE lof, appendice 1 lannexe B du chapitre 6
29
Slection et responsabilits des membres du personnel de lEscadre dinstruction
86. Gnralits. Lquipe VAEM spciale a constat que la slection, le perfectionnement

professionnel, la dfinition des tches et lintgration judicieux de tous les membres du personnel
qui accompagnent les lof/aspm tout au long de leurs parcours au CMR revtent une importance
primordiale pour que le Collge remplisse sa mission. Plus prcisment, on ne saurait trop
insister sur lincidence qua la qualit du leadership exerc par la chane de commandement du
CMR sur la comptence des officiers subalternes issus du programme PFOR-CMR. Lquipe
VAEM spciale estime quil est primordial dexposer les lof/aspm un leadership de la plus
grande qualit et de compter sur des leaders de grand talent pour assurer linstruction,
lencadrement et le mentorat des lof/aspm tout au long de leur sjour au CMR. De plus, tous les
membres du personnel du CMR, quils soient professeurs, entraneurs, employs des
Programmes de soutien du personnel (PSP) ou membres du personnel de soutien, exercent une
influence directe sur les lof/aspm et peuvent donc leur servir de modle positif ou ngatif. la
lumire de ses rencontres avec danciens membres du personnel et tudiants et des commentaires
reus, lquipe VAEM spciale a dgag des observations, des valuations et des
recommandations sur la slection du personnel, linstruction et lattribution des tches en vigueur
au CMR. Elle les expose en dtails lannexe G du prsent rapport. La suite de la prsente
section rsume les valuations et les recommandations que formule lquipe VAEM spciale en
rponse aux questions souleves dans la lettre de mandat du VCEMD.
87. Slection et instruction du personnel de lEscadre dinstruction du CMR. Au fil de ses

rencontres avec danciens membres du personnel et dofficiers rcemment diplms et grce
leurs commentaires, lquipe VAEM spciale sest rendu compte que le processus de slection
des membres du personnel de lEscadre dinstruction est source de proccupation. La direction
du Collge a confirm que, sauf dans le cas des postes du commandant et du directeur des
lves-officiers, le processus de slection laisse gnralement dsirer, mme si des dmarches
ont t entreprises sur place et par le truchement du QG ACD/GENPERSMIL pour remdier la
situation. Lquipe VAEM spciale estime que le processus de slection du personnel militaire
peut donner de bons rsultats mais a besoin dun resserrement considrable. Elle nonce ses
valuations et ses recommandations en la matire, par poste, lannexe G. De manire gnrale,
il faut clarifier les critres de slection, rehausser le grade exig pour certains postes afin que le
titulaire possde le niveau requis de connaissances et dexprience et dlimiter rigoureusement
les responsabilits et les attributions de chacun. Enfin, lquipe VAEM spciale estime que pour
inciter les meilleurs officiers et MR sup occuper les postes de leadership essentiels au CMR, il
faut que les comits de slection (de promotion au mrite) tant des armes des FAC (Marine,
Arme de terre et Aviation) que de lchelon des FAC sappliquent instituer un mode de
reconnaissance pertinent et quantifiable du caractre unique et de limportance du rle et des
responsabilits inhrents ces postes.
88. Lquipe VAEM spciale est davis que pendant leur quatre annes dtude au CMR, les
lof/aspm devraient dans toute la mesure du possible faire lapprentissage thorique et pratique
de lexercice du leadership au sein des FAC, notamment dans le cadre dquipes de leadership ou
de commandement. Ils devraient donc tre exposs modles de rles qui illustrent comment les
rapports entre officier et MR sont fonds sur la confiance rciproque et la mise en commun de
connaissances et dexpriences complmentaires. En outre, pour que les lof/aspm bnficient du
30
niveau dencadrement et de mentorat ncessaire la ralisation de leur plein potentiel, il est

crucial que les MR chargs de leur perfectionnement possdent les comptences, les
qualifications et lexprience pertinentes. Lquipe VAEM spciale estime que si ces MR
doivent servir dencadreurs et de mentors aux lof/aspm plutt que de simplement leur dispenser
de linstruction en matire de tenue, de discipline et de comportement sur une priode de quatre
ans, le niveau de leur poste doit tre rehauss, car seuls les adjudants/premiers matres de
1re classe suivent linstruction qui confre les comptences recherches. Dans le mme ordre
dide, chacune des divisions du CMR regroupe environ 250 membres du personnel dans un
environnement dducation et dinstruction fort complexe. lheure actuelle, les MR sup du
niveau de la division dtiennent le grade dadjudant/de premier matre de 1re classe. Lquipe
VAEM spciale est davis que le poste devrait plutt exiger le grade dadjudant-matre/de
premier matre de 2e classe. Il pourrait y avoir lieu dadjoindre un adjudant-chef au directeur des
lves-officiers, surtout si le grade de ce dernier est rehauss celui de colonel. Tous ces MR
devraient en outre suivre avant dentrer en fonction au CMR une prparation visant les
sensibiliser lenvironnement quils sapprtent intgrer et mettant laccent sur les
comptences en mentorat et en encadrement, car le rle des MR de lEscadre dinstruction ne se
limite pas faire rgner la discipline.
89. Comme les FAC sefforcent daugmenter la reprsentation des femmes, des membres de
minorits visibles et dautochtones parmi leurs effectifs, il deviendra de plus en plus important
pour le CMR doffrir aux lof/aspm des modles auxquels ils peuvent sidentifier, dautant plus
que lEscadre des lves-officiers reflte dj une plus grande diversit que lensemble des FAC.
Ainsi, les membres du personnel de lEscadre dinstruction devraient tre choisis du fait quils
sont tout dsigns pour jouer le rle unique que suppose leur poste et dans la perspective quil
faut constituer un cadre dinstructeurs diversifi et inclusif. Les mmes observations sappliquent
lEscadre des tudes, plus prcisment en ce qui a trait au manque de diversit chez les
titulaires des postes les plus levs.
90. Lquipe VAEM spciale a galement entendu dire plusieurs reprises que mme
lextrieur de lEscadre dinstruction, le roulement de personnel militaire est source de
proccupation, y compris les changements frquents de commandants. Lquipe estime donc
qu lavenir, le mandat de tout commandant devrait schelonner sur au moins trois ans mais
idalement quatre ou cinq ans pour assurer la continuit stratgique du leadership et des
programmes au Collge. De plus, tant les titulaires de postes de leadership essentiels que les
leaders de premire ligne du CMR devraient rester en poste pendant lentiret du cycle
daffectation de deux ou trois ans pour pouvoir assurer la continuit inhrente la supervision,
lencadrement et au mentorat des lof/aspm et pour arriver composer efficacement avec la
nature particulire et complexe de linstitution quest le Collge.
91. Lquipe VAEM spciale formule les recommandations principales suivantes lgard de
la slection et de linstruction des membres du personnel de lEscadre dinstruction :
a. Directeur des lves-officiers. Lquipe VAEM spciale reconnat lintention de

rehausser le grade exig du titulaire de ce poste celui de colonel/capitaine de
vaisseau. Lquipe recommande que le poste de directeur des lves-officiers soit
dsign comme poste essentiel et quil fasse lobjet dune gestion de la relve;
31
b. Sergent-major de lEscadre dinstruction. Compte tenu du changement de grade du

poste de directeur des lves-officiers, qui passe au grade de colonel/capitaine de
vaisseau, lquipe recommande que le poste de sergent-major de lEscadre
dinstruction soit dsormais occup par un adjudant/premier matre de 1re classe. Il
devrait tre dsign comme poste du niveau de lunit;
c. Commandants de division ou descadron. Lquipe recommande que des critres de

slection dtaills soient fournis aux gestionnaires de carrires en vue de la slection
des titulaires futurs et quun processus de prslection soit tabli afin que les
dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de la slection des officiers qui
entreront en contact direct avec les lof/aspm. Les officiers doivent avoir rempli au
moins une priode de service au complet dans un poste de chef subalterne au sein
dune unit tactique avant dtre nomms un poste de commandant descadron. Les
postes de commandant descadron ou de division devraient tre reconnus comme des
postes de commandement, et les titulaires choisis doivent tre effectivement
bilingues, ou alors les quipes de direction, soit le tandem officier-MR sup, doivent
tre effectivement bilingue;
d. MR sup de division. Lquipe recommande que le grade requis pour occuper lun des
quatre postes de MR sup de division soit hauss et que les titulaires possdent le
grade dadjudant-matre ou de premier matre de 2e classe afin que leur exprience,
leur instruction et leur maturit correspondent au rle de mentorat important qui leur
incombe. Lquipe recommande galement que des critres de slection dtaills
soient fournis aux gestionnaires de carrires en vue de la slection des titulaires
futurs et quun processus de prslection soit tabli afin que les dirigeants du CMR
puissent donner leur opinion lors de la slection des officiers qui entreront en contact
direct avec les lof/aspm;
e. MR descadrons dinstruction. Lquipe recommande que le grade requis pour

occuper un poste de MR sup descadron soit hauss et que les titulaires possdent le
grade dadjudant ou de premier matre de 1re classe. Lquipe recommande
galement que des critres de slection dtaills soient fournis aux gestionnaires de
carrires en vue de la slection des titulaires futurs et quun processus de prslection
soit tabli afin que les dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de la
slection des officiers qui entreront en contact direct avec les lof/aspm;
f. Considrations relatives la diversit. Lquipe recommande que les FAC intgrent

au processus de slection des membres du personnel militaire du CMR le souci
damliorer la reprsentation des groupes viss par les mesures dquit en matire
demploi, plus prcisment les femmes, pour faire en sorte que les lof/aspm aient
des leaders et mentors auxquels ils peuvent sidentifier;
g. Reconnaissance. Lquipe recommande que les personnes affectes lEscadre

dinstruction du CMR reoivent de la part des comits de slection des armes
(Marine, Arme de terre et Aviation) et de lchelon des FAC la reconnaissance
32
quimposent le rle, les responsabilits et la complexit inhrents au leadership, la

supervision, lencadrement et au mentorat quelles exerceront au CMR.
92. Slection des professeurs militaires. Les militaires recruts au sein du corps professoral et
les officiers qui font des tudes de cycle suprieur sont la fois des professeurs et des modles
militaires suivre pour les lof/aspm. Lquipe VAEM spciale a appris que certains professeurs
militaires sont trs estims, mais que certains autres ne sont pas considrs comme des modles
sur lesquels les lof/aspm devraient prendre exemple. Certains navaient pas t affects
lextrieur du CMR depuis des annes et, comme dautres, ils manquaient dexprience crdible
en ce qui a trait lensemble des FAC. Quelquun a galement signal que mme si les officiers
du Dpartement de psychologie militaire et leadership (PML) taient travaillants et
consciencieux, bon nombre navaient pas acquis lexprience des oprations et du leadership
ncessaires pour tayer lensemble de connaissances thoriques quils inculquent aux lof/aspm.
La dure de laffectation de militaires au corps professoral du CMR nest pas dfinie.
93. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation principale suivante lgard de la

slection des professeurs militaires du CMR :
a. Professeurs militaires. Lquipe recommande que le CMR dfinisse la dure

optimale de laffectation des militaires au corps professoral pour garantir un juste
quilibre entre les titres de comptences universitaires et lexprience militaire
rcente.
94. Dans le domaine de linstruction, lquipe VAEM spciale estime que les membres de
lEscadre dinstruction ont besoin quun programme dinstruction adapt soit labor et mis en
uvre. Ce programme comprendrait des cours officiels propres aux armes et lensemble des
FAC et ressemblerait linstruction obligatoire que doivent suivre les instructeurs de lcole
leadership et de recrues des Forces canadiennes (ELRFC) et du Centre dinstruction au combat
(CIC) de Gagetown avant leur entre en fonction 52.
95. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation principale suivante lgard de

linstruction destine au personnel de lEscadre dinstruction :
a. Instruction officielle. Lquipe recommande que tous les membres du personnel de

lEscadre dinstruction suivent un programme dinstruction qui reflte le rle
particulier qui les attend au CMR (p. ex., encadrement et mentorat, intelligence
culturelle, comportement sexuel dommageable et inappropri [CSDI], chemin vers la
prparation mentale, sensibilisation la sant mentale et au suicide, etc.).
52
Tous les instructeurs de lELRFC doivent russir le cours Instructeur Formation militaire gnrale avant dtre
autoriss travailler avec les recrues. De mme, tous les MR instructeurs du CIC Gagetown doivent russir le cours
Instruction normalise des instructeurs avant dtre autoriss enseigner, encadrer ou a mentorer les officiers
subalternes dans le cadre de linstruction des phases 3 et 4 de la QMB(O)-AT.
33
Services de soutien
96. Gnralits. Le soutien offert aux lof/aspm constitue lune des principales proccupations
en ce qui a trait au climat, au milieu dinstruction, la culture at au PFOR au CMR. Le CMR
regroupe prs de 3 000 enseignants, employs de soutien et lves. Tel que dcrit la section
Commandement et direction et prcis lannexe F du prsent rapport, le CMR est une
organisation complexe qui ne ressemble aucune autre unit au sein des FAC. Le Collge est
la fois une unit militaire, une universit pleinement accrdite, un site patrimonial de
lUNESCO et un centre dexcellence en recherche. Ces multiples identits exercent des pressions
sur les mcanismes de soutien la disposition du Collge et offerts par celui-ci.
97. Services de soutien et infrastructures au CMR. La prsente section dcrit les services de
soutien et les infrastructures la disposition des lof/aspm au CMR. La description complte des
services et infrastructures au CRM et lanalyse quen a faite lquipe VAEM spciale figurent
lannexe H du prsent rapport. Une vaste gamme de services de soutien soffrent aux lof/aspm
au CMR. On estime que les services de sant sont de trs bonne qualit et rpondent aux normes
de soins du mdecin gnral. Outre la chane de commandement et la chane de commandement
des lves-officiers et aspirants, un officier de service est disponible en tout temps dans
lenceinte du Collge. Le CMR compte aussi trois aumniers qui sont sur appel 24 heures sur 24,
sept jours sur sept, deux travailleurs sociaux qui fournissent du soutien temps partiel, un
conseiller en matire de harclement et un Groupe daide aux pairs (GAP) compos dlof/aspm
qui offrent bnvolement des conseils et du soutien et qui aiguillent leurs confrres et consurs
vers les services appropris.
98. La Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston fournit des soins mdicaux par
lintermdiaire du 33e Centre des Services de sant des Forces canadiennes, et un dtachement
dentaire qui relve de la 1re Unit dentaire assure les soins dentaires. Aprs les heures
douverture, tous les membres des FAC affects Kingston peuvent recevoir des soins mdicaux
lHpital gnral de Kingston ou dans dautres installations de soins de sant de la rgion. La
clinique dentaire offre un service dappel 24 h. Un Centre daide aux victimes dagressions
sexuelles de Kingston et des services durgence 9-1-1 existent aussi dans la grande rgion de
Kingston. linstar des autres membres des FAC, les lof/aspm ont accs au Centre
dintervention sur linconduite sexuelle Ottawa et au Programme daide aux membres des
Forces canadiennes (PAMFC).
99. Lenvironnement de technologie de linformation du CMR comprend plusieurs systmes et

services dinformation lappui des oprations quotidiennes du Collge, y compris des services
de recherche universitaire et de bibliothque, mais le soutien technique pour ces systmes a t
centralis et nest pas facile daccs en dehors des heures normales de travail. Le CMR abrite un
Centre des langues qui comprend un centre daide la rdaction et offre des services de
bibliothque par lintermdiaire de la bibliothque Massey; toutefois, celle-ci est en trs mauvais
tat et fonctionne 240 % de sa capacit. Le Dpartement des sports appuie le volet de
conditionnement physique du PFOR du CMR, en plus de fournir des entraneurs pour les quipes
sportives reprsentant le Collge, ainsi que des employs du Programme de soutien du personnel
(PSP) pour diriger diffrentes valuations et le programme de conditionnement physique
supplmentaire (CPS). Les services de logistique offerts aux lof/aspm sont limits et ont
34
souffert des nombreuses rductions de personnel et de services effectues ces cinq dernires
annes, sans compter limpact des initiatives de centralisation.
100. Infrastructures. Dans lensemble, les infrastructures du CMR sont uses. Elles consistent
en un mlange ddifices patrimoniaux, de vieux dortoirs et installations denseignement et de
btiments plus rcents construits pour faire face laugmentation importante de lEscadre des
lves-officiers la suite de la fermeture du RRMC et du CMRSJ en 1995. Il y a peu despace
bureaux, et lon considre gnralement que celui-ci est utilis au maximum de sa capacit par
lEscadre des tudes. Lquipe VAEM spciale estime que le pitre tat de certains dortoirs et de
la bibliothque Massey, les problmes de la salle manger des lof/aspm et le manque apparent
de ressources pour entretenir les infrastructures sont criants, surtout lorsquon tient compte du
fait que les lof/aspm doivent y rsider tout au long de leurs quatre annes dtudes.
101. Sensibilisation des lof/aspm aux services de soutien du CMR. Lquipe VAEM spciale a
entendu dire que les lof/aspm taient au courant des divers services de soutien au CMR.
Lquipe VAEM spciale a not que la direction du CMR a communiqu de faon proactive de
linformation et des directives pour sattaquer aux problmes dinconduite sexuelle. Des
renseignements sur les services de soutien, y compris les services durgence, ont t affichs en
vidence dans les dortoirs et les aires communes la grandeur du Collge, ainsi que dans les
mdias lectroniques.
102. Analyse. Lquipe VAEM spciale estime que malgr le fait quun bon ventail de services
de soutien soient la disposition des lof/aspm du CMR, et que ces derniers semblent au courant
de lexistence de ces services, un certain nombre de problmes devraient tre rgls pour
amliorer lenvironnement dinstruction et dducation global au CMR. Ces problmes sont
dcrits en dtail lannexe H, et les principaux problmes abords dans la prsente analyse se
rsument comme suit :
a. Prparation professionnelle et mdicale. Chaque lof/aspm subit un examen mdical

dans un centre de recrutement des Forces canadiennes avant lenrlement. Toutefois,
comme il ne sagit pas dune vritable valuation mdicale professionnelle, celui-ci
ne sera habituellement jug valide que pour une priode de 24 mois. Au CMR, les
lof/aspm ne feront lobjet dun contrle mdical que vers la fin de leur quatrime
anne dtudes ( moins quils ne se blessent ou tombent malades) afin de confirmer
leur admissibilit une commission. Lquipe VAEM spciale estime que la
conduite dune seule valuation de sant avant la fin des tudes pourrait faire en sorte
que le personnel mdical ne dtecte pas certains problmes de sant individuels,
notamment ceux engendrs par quatre annes dtudes universitaires stressantes et
par un programme dinstruction militaire intensif.
b. Services de sant mentale. Des services de sant mentale (par lintermdiaire de

travailleurs sociaux) sont offerts au CMR. Bien que ces services soient trs
accessibles, ils sont dispenss dans un dortoir o il y a beaucoup de va-et-vient, ce
qui ne favorise pas la confidentialit et ne contribue pas rduire la stigmatisation
associe aux problmes de sant mentale chez le personnel et les lof/aspm. Lquipe
VAEM spciale estime que loffre de services de sant mentale sur place profite aux
35
lof/aspm, mais que celle-ci devrait se faire dans un endroit tout aussi accessible,
mais plus priv.
c. Accs aux services de sant. Certaines personnes ont soulign que laccs aux
services de sant la BFC Kingston tait difficile et exigeait du temps, en particulier
pour les lof/aspm ayant une pleine charge de cours. Le CMR a admis le problme et
sefforce de le rsoudre avec laide du personnel mdical la BFC Kingston.
Lquipe VAEM spciale estime que les heures douverture de la clinique la BFC
Kingston ne sont pas bien adaptes lhoraire des lof/aspm et pourrait sajouter aux
difficults lies la distance de la clinique. Les efforts actuels dploys par le
33e Centre des Services de sant des Forces canadiennes pour raliser une analyse
des options soffrant au CMR devraient tre pleinement soutenus.
d. Groupe daide aux paires (GAP). Lquipe VAEM spciale a entendu toutes sortes
de commentaires au sujet du GAP. Bien que les groupes de soutien par pairs puissent
apporter un degr supplmentaire de soutien social et crer des liens entre les
lof/aspm, certains commentaires faisaient tat de problmes de confidentialit, de la
qualit ingale des services et dun certain manque confiance lgard du
programme. Des personnes se sont dites soucieuses du fait que les responsabilits qui
incombent aux membres du GAP sajoutent au programme dj exigeant du CMR.
Lquipe VAEM spciale signale que les problmes de confidentialit et de respect
des limites peuvent avoir de graves consquences. Les professionnels de la sant et
les aumniers sont tenus la confidentialit, alors que les lof/aspm ne le sont pas.
Le respect de la confidentialit ne repose que sur la volont des lof/aspm de ne pas
dvoiler des renseignements personnels, qui peut varier dune personne lautre. Il a
aussi t mentionn que la formation ncessaire pour devenir membre du GAP
prenait un temps considrable, en plus de celui que doivent priodiquement consacrer
les membres au GAP.
e. Bilbiothque Massey. Il tait amplement vident pour lquipe VAEM spciale que
ltat de la bibliothque Massey du Collg proccupait vivement tout le monde au
CMR. LEscadre des tudes, lEscadre dinstruction, les lof/aspm et les autres
lments du CMR taient tout fait unanimes sur ce point. Lquipe VAEM spciale
estime que la bibliothque Massey est en trs mauvais tat, ne rpond pas
adquatement aux besoins des lof/aspm ni aux exigences des programmes du CMR
et nest pas dote des systmes dinformation et de la capacit de stockage
ncessaires pour rpondre aux besoins actuels du Collge, et encore moins ses
besoins futurs.
f. Services aux lves. Lquipe VAEM spciale a not que le CMR ne disposait pas de
centre de services aux lves. Les lof/aspm ne savent parfois pas o se tourner pour
trouver des ressources leur permettant damliorer leurs habitudes dtudes ou de
gestion du temps, pour recevoir du counselling pour leurs tudes de premier cycle,
pour obtenir des renseignements sur leur future carrire au sein des FAC ou pour
recevoir du tutorat. Le Centre des langues manque de personnel, et lquipe VAEM
spciale a entendu dire que la formation en langue seconde est rgulirement
36
interrompue pour une priode indtermine en raison dun nombre insuffisant

demploys. Lquipe VAEM spciale estime que les lof/aspm seraient bien mieux
servis si le Collge offrait un centre ou un portail de services aux lves permettant
ces derniers daccder aux renseignements et aux services dont ils ont besoin des
fins universitaires et potentiellement militaires. Elle estime en outre que le Centre des
langues doit disposer de plus de ressources.
g. Ressources humaines. Lquipe VAEM spciale a t informe et a observ que le

CMR manquait de ressources humaines militaires et civiles. Ce manque est
attribuable la fois aux rductions imposes et laugmentation des programmes et
des activits au CMR. Des pressions considrables se font sentir sur les employs du
Programme de soutien du personnel faisant partie du Dpartement des sports; ces
derniers manquent de ressources pour mener les sances de conditionnement
physique supplmentaire. Le soutien administratif semble tre insuffisant, plus
particulirement pour le peloton du personnel en attente et pour la Salle des rapports
du Collge, ce qui a une incidence particulirement ngative sur ladministration des
demandes de remboursement des frais de voyage pendant la priode dinstruction
estivale des lof/aspm. Enfin, il tait clair que le CMR manquait de capacit dans la
Cellule des oprations et de la planification de lEscadre de linstruction et au sein du
Quartier gnral de lunit pour grer le volume et lampleur des demandes au sein
dune unit trs occupe, en particulier lorsquun vnement important se produit.
h. Ressources et pouvoirs financiers. Lquipe VAEM spciale a entendu de nombreux

commentaires sur les restrictions importantes quavait eu la centralisation des
services et des processus au sein des FAC sur la capacit du CMR procder la
rparation et la rnovation dinfrastructures, lachat de documents lectroniques
pour la bibliothque, lembauche de personnel, etc., ainsi que sur le fait que les
pouvoirs financiers dont jouissent le commandant et le recteur sont insuffisants.
Lquipe VAEM spciale estime que la dsignation de plusieurs lments du
programme du CMR titre dactivits oprationnelles de base devrait tre envisage.
En outre, lquipe VAEM spciale estime que la Dlgation des pouvoirs de
signature en matire financire pour le MDN et les FC devrait tre revue, tant donn
les inquitudes souleves par le fait que les pouvoirs financiers dont disposent le
commandant et le recteur ne refltent pas la taille et la complexit du CMR. Lquipe
VAEM spciale sest souvent fait dire que lexcution des programmes au Collge
sen trouvait affecte de la capacit obtenir des livres pour les lof/aspm celle
de mener des recherches lappui du programme universitaire.
i. Initiative de centre de rsilience. Lquipe VAEM spciale a pris note de linitiative

du CMR visant mettre sur pied un centre de rsilience qui devrait atteindre sa
Capacit oprationnelle provisoire (COI) au printemps de 2017, puis sa capacit
oprationnelle finale (COF) au printemps de 2018. Lquipe VAEM spciale juge
quil faudrait crer un programme plutt quun centre, et que bien que linitiative se
fonde sur de bonnes intentions, des spcialistes des soins de sant et de la sant
sinterrogent savoir si lapproche choisie mnera au but recherch. Lquipe
VAEM spciale estime que la direction du CMR devrait nouveau consulter les
37
intervenants des Services de sant le plus tt possible pour raliser une valuation
des besoins avant daller de lavant avec cette initiative.
j. Infrastructures. Lquipe VAEM spciale estime que des problmes importants

touchent les infrastructures au CMR. Des proccupations ont t souleves quant
des problmes de sant et de scurit potentiels dans les dortoirs, le niveau de bruit
dans la salle manger et la facilit dutilisation de celle-ci, les fuites deau et la
toiture dficiente. Il est manifeste quun investissement important simpose pour
remdier au problme de capacit et au mauvais tat gnral de la bibliothque
Massey. Ces problmes particuliers devraient tre traits en priorit par le sous-
ministre adjoint (Infrastructure et environnement) et le Groupe des oprations
immobilires des Forces canadiennes.
k. Bien-tre du personnel du CMR. Le CMR compte un Groupe de travail sur la sant et

le mieux-tre qui a repris ses activits au moment de larrive de lquipe VAEM
spciale au CMR. Lquipe VAEM spciale a aussi observ des cas dusure de
compassion chez des employs du CMR et sest montre proccupe par leur bien-
tre compte tenu du haut niveau de stress auxquels ils sont exposs. Lusure de
compassion, aussi connue sous le nom de trouble de stress posttraumatique
secondaire, est une affection caractrise par une diminution progressive de la
compassion au fil du temps.
103. lappui de lvaluation qui prcde de services de soutien au CMR, lquipe VAEM
spciale formule les principales recommandations suivantes :
a. Prparation mdicale. Lquipe recommande que le Groupe des Services de sant des
Forces canadiennes revoie la politique des valuations de sant priodiques (4000-
21) afin de dterminer la priode de validit approprie de lexamen mdical subi par
les lof/aspm frquentant les collges militaires au moment de senrler. Le mdecin
gnral devrait tudier la possibilit de modifier la politique des valuations de sant
priodiques pour ces lof/aspm afin de garantir que lexamen mdical au moment de
lenrlement nest pas le seul men au cours des quatre premires annes de service.
Il pourrait tre indiqu de reproduire le processus applicable au personnel navigant,
et exiger des lof/aspm quils remplissent annuellement un questionnaire qui sera
revu par un clinicien et subissent une valuation mdicale complte la fin de leur
deuxime anne dtudes.
b. Groupe daide aux pairs (GAP). Lquipe recommande que la prestation du soutien
par les pairs dans le cadre du GAP soit rvalue par le CMR afin de donner suite
aux proccupations quant la confidentialit, lintervention de la chane de
commandement tt dans le processus et la quantit dheures consacres la
formation, et de lharmoniser avec le programme Sentinelle des FAC dj valid.
c. Bibliothque Massey. Lquipe recommande que les FAC rexaminent la priorit

donne et les phases dinvestissement associes au remplacement de la bibliothque
Massey dans loptique dachever le projet beaucoup plus tt que la date de
38
2035prvue actuellement. La possibilit dintgrer un centre de ressources

ducatives/centre de services aux lves au projet devrait tre envisage. Entretemps,
le Groupe des oprations immobilires des Forces canadiennes devrait aider le CMR
trouver des solutions pour rpondre aux besoins immdiats du CMR en matire de
services de bibliothque.
d. Centre de services aux lves. Lquipe recommande que dans le cadre de la

rvaluation du projet de rfection de la bibliothque Massey, le CMR, en
collaboration avec lquipe du sous-ministre adjoint (Infrastructure et
environnement) value si la cration dun centre de services aux lves simpose au
CMR, et la forme que celui-ci devrait prendre, le cas chant.
e. Centre des langues. Lquipe recommande que lactuel Centre des langues du CMR
obtienne les ressources ncessaires pour assurer linstruction continue des lof/aspm
au CMR.
f. Ressources humaines. Lquipe recommande que le QC ACD/GENPERSMIL et le

CMR remdient au manque de ressources humaines militaires et civiles dans le
personnel du Programme de soutien du personnel faisant partie du Dpartement des
sports, ce qui comprend : lajout demploys chargs du conditionnement physique
supplmentaire; ltablissement de postes militaires et laffectation subsquente de
personnel au sein de lEscadre dinstruction/Cellule des oprations et des plans du
CMR; lexamen des capacits, des postes et des effectifs de la Salle des rapports du
Collge; et lexamen des capacits du personnel charg de lentretien et du
nettoyage.
g. Pouvoirs financiers et fonctions essentielles. Lquipe recommande que le QC

ACD/GENPERSMIL et le CMR se penchent sur les lments du programme du
CMR pour dterminer ceux qui devraient tre dsigns titre dactivits
oprationnelles essentielles, conformment aux lignes directrices du Conseil du
Trsor. En outre, lquipe recommande que le CPM/commandant du COMPERSMIL
envisage de demander au SMA (Finances) la modification de la Dlgation des
pouvoirs de signature en matire financire pour le MDN et les FC afin daccrotre
les pouvoirs financiers dont jouissent le commandant et le recteur.
h. Centre de rsilience. Lquipe recommande que le CMR consulte les intervenants

mdicaux des Services de sant le plus tt possible pour effectuer une valuation des
besoins du CMR en ce qui a trait la formation sur la rsilience et le soutien en sant
mentale afin dvaluer la possibilit doffrir celle-ci dans le cadre dun programme
avant daller de lavant avec linitiative du centre de rsilience. Lquipe
recommande que le CMR mette fin lactuelle formation ASSIST et la remplace par
la formation ACE (Ask, Control, Escort) recommande par les spcialistes de la
prvention du suicide.
i. Infrastructures. Lquipe recommande que le CMR, le Groupe des oprations

immobilires des Forces canadiennes et la BFC Kingston valuent ltat global des
39
infrastructures au CMR, cernent les problmes de sant et de scurit potentiels,

sattaquent aux travaux de rparation qui simposent depuis longtemps et tablissent
des priorits pour assurer le fonctionnement et lentretien des infrastructures du CMR
court terme.
Programme des quatre piliers du CMR
104. Gnralits. Le CMR offre un milieu dapprentissage et un environnement oprationnel

unique en son genre dans le cadre dun programme qui favorise la fois la formation scolaire et
le perfectionnement professionnel des lof/aspm et se fonde sur quatre domaines de
concentration, qualifis dans les directives du CMR de quatre piliers 53. Ces quatre piliers
sont les tudes, le leadership militaire, la condition physique et le bilinguisme. On sattend ce
que les lves-officiers et aspirants de marine (lof/aspm) atteignent les normes minimales dans
tous les volets des quatre piliers afin dobtenir, la fin de leurs tudes au CMR, la dsignation
PFRO-CMR communment appele la qualification AFAN (un code administratif des
ressources humaines qui dsigne la qualification accorde un officier ayant achev avec succs
le PFOR du CMR). La description et lvaluation dtailles que fait lquipe VAEM spciale du
programme des quatre piliers du CMR, ainsi que ses observations et ses recommandations
principales et secondaires ce sujet, se trouvent lannexe I. En rsum, les quatre piliers y sont
dcrits comme suit :
a. tudes. Les lof/aspm doivent obtenir un baccalaurat dans lun des programmes
dtudes du CMR 54. Ce baccalaurat doit correspondre la profession militaire quils
exerceront titre dofficiers commissionns.
b. Leadership militaire. Les lof/aspm doivent dmontrer une conduite approprie,

occuper un poste dlve-officier subalterne et un poste dlve-officier suprieur au
sein de la chane de commandement des lves-officiers et aspirants, la chane de
commandement des lves-officiers et aspirants et achever les lments essentiels de
la formation en leadership.
c. Condition physique. Les lof/aspm doivent rpondre tant aux normes des FAC qu
celles du CMR. Ils sont tenus de russir lvaluation FORCE des Forces armes
canadiennes FORCE et le test rglementaire de base en natation lintention des
militaires (TBNM). Ils doivent aussi russir le test daptitude physique (TAP) du
CMR, maintenir les rsultats obtenus ce test et suivre avec succs le programme
dducation physique du CMR 55.
53
4500-1 (OEM PPO PP 1 et 2), Directive de lACD 01/16, Canadian Military College Training Policy for
Regular Officer/Reserve Entry Training Plans , 26 juillet 2016, p. 6 15
54
4500-1 (OEM PPO PP 1 et 2), Directive de lACD 01/16, Canadian Military College Training Policy for
Regular Officer/Reserve Entry Training Plans , 26 juillet 2016, tableau 2, p. 8 15
55
Idem, tableau 2, p. 7 15
40
d. Bilinguisme. Les lof/aspm doivent atteindre les normes de la Commission de la

fonction publique pour la comptence fonctionnelle BBB dans la seconde langue
officielle 56.
105. Le programme des quatre piliers sapplique galement aux lof/aspm qui frquentent
le CMRSJ, au Qubec, pendant leur anne prparatoire et leur premire anne dtudes.
Bien que le CMRSJ noffre pas de programme de premier cycle, les lof/aspm doivent suivre
un programme universitaire coordonn avec le CMR. Les lof/aspm du CMRSJ doivent
atteindre les mmes normes que ceux du CMR en ce qui a trait linstruction militaire, la
condition physique et au bilinguisme selon leur anne et leur niveau davancement 57.
106. Lenvironnement oprationnel du CMR est dlibrment exigeant afin dencourager les
lof/aspm apprendre et sadapter dans leur qute de lexcellence dans les quatre piliers. Il vise
promouvoir les attributs personnels que sont lautodiscipline et lautosacrifice de sorte que les
lof/aspm russissent au CMR et dans leur carrire future dofficier commissionn. Lidal
atteindre est caractris par la devise du CMR : Vrit, Devoir, Vaillance! 58. Cet
environnement oprationnel comprend une structure de chane de commandement des
lof/aspm (c de c lof/aspm) unique distincte de la chane de commandement des FAC au CMR,
mais qui doit rendre des comptes cette dernire. La c de c lof/aspm procure aux lof/aspm
suprieurs des occasions dassumer des rles de leadership au sein de leur escadron ou division
ou au niveau de lEscadre des lves-officiers. La c de c lof/aspm est dcrite plus amplement
lannexe F (Commandement et contrle et gouvernance). Afin de russir au CMR, les lof/aspm
doivent pouvoir 59 :
a. dmontrer leur entier dvouement et engagement tant envers lunit quenvers leur
propre dveloppement professionnel;
b. consentir pendant une longue priode dinstruction des efforts exceptionnels pour
continuer grandir dans leur qute dexcellence;
c. manifester un profond esprit de discipline personnelle et une volont de sacrifice

considrable.
107. Dans le cadre de lenvironnement oprationnel du CMR et du CMRSJ, le

QG ACD/GENPERSMIL a mis en uvre un modle de progression de linstruction qui
comprend quatre niveaux de leadership et qui sert faonner et coordonner le
perfectionnement des lof/aspm en fonction du systme dducation et dinstruction en vigueur
dans un collge militaire. La progression dans ces niveaux de leadership se fonde sur latteinte
56
Idem, tableau 2, p. 7 15
57
Ibid., p. 9-10
58
Cette devise sapplique aux deux collges militaires (le CMRC et le CMRSJ) conformment au document
4500-1 (OEM PPO PP 1 et 2) Directive de lACD 01/16, Canadian Military College Training Policy for Regular
Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016, p. 5
59
Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016, p. 5
41
des normes prescrites pour chaque volet des quatre piliers 60. Ce programme a t lanc en 2014,
en partie parce quil y a deux poids, deux mesures relativement aux officiers diplms du CMR
certains atteignent les normes des quatre piliers et, par consquent, reoivent la qualification
AFAN du CMR et certains autres obtiennent quand mme leur diplme du CMR et atteignent
la norme de condition physique des FAC sans toutefois avoir satisfait lune ou plusieurs des
normes particulires des piliers de linstruction militaire, de la condition physique ou du
bilinguisme 61. Au moment de la mise en uvre du modle de progression des niveaux de
leadership (MPNL), les statistiques pour les lof/aspm diplms qui ont satisfait la norme
PFOR-CMR (AFAN) par rapport ceux qui ny ont pas satisfait mais qui ont quand mme reu
un diplme et sont devenus officiers indiquent quun peu moins de 20 pour 100 des diplms
entre 2011 et 2013 nont pas satisfait la norme du PFOR-CMR 62.
108. Critres de slection pour les lof/aspm du PFOR-CMR. Le processus denrlement des
lof/aspm du PFOR-CMR par le Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC) est
dcrit lannexe I. lautomne 2016, le QG ACD/GENPERSMIL, le GRFC et le CMR ont mis
sur pied un processus de comit de slection pour prsenter des offres conditionnelles anticipes
dadmission au PFOR-CMR. Lquipe de la VAEM spciale a dtermin que les 146 offres
conditionnelles anticipes transmises en dcembre 2016 constituaient vraiment une dmarche
positive pour rgler les problmes denrlement du CMR et du CMRSJ. Dautres runions du
comit de slection avaient t prvues pour janvier, fvrier et mars 2017 pour traiter les
demandes les plus prometteuses le plus rapidement possible en vue non seulement de satisfaire
aux exigences nonces dans le Plan de recrutement stratgique, mais aussi de prendre en
considration les objectifs dquit en matire demploi tablis pour les femmes, les membres de
minorits visibles et les autochtones. Lquipe VAEM spciale est davis que la pratique
consistant prsenter des offres anticipes devrait tre maintenue, voire acclre si possible.
109. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation principale suivante relativement la

slection dlof/aspm en vue du PFOR-CMR :
a. Processus de slection anticip. Lquipe recommande de conserver et, si possible,

dacclrer le processus de slection mis en place par le quartier gnral de lACD/la
GENPERSMIL, le CMR, le CMRSJ et le Groupe du recrutement des Forces
canadiennes en 2016, qui comprend des offres anticipes. De plus, un examen annuel
de la qualit du processus de recrutement des lof/aspm doit tre ralis pour cerner
les points susceptibles dtre amliors.
110. Critres de slection et taux de russite des lof/aspm dans le cadre du programme des
quatre piliers. Le processus de recrutement ne peut quvaluer le potentiel dun postulant du
PFOR rien ne peut garantir que les lof/aspm possderont la motivation et lattitude quil faut
pour raliser ce potentiel. Lquipe VAEM spciale estime qutant donn les contraintes
dcoulant du processus de recrutement actuel lgard des rsultats attendus, il pourrait savrer
60
Politique dinstruction du CMRC dans le cadre du PFOR et PFIR, version 0 12 aot 2014, p. 2-3/12
61
Annexe J de la note de synthse lintention du Conseil des Forces armes canadiennes Royal Military College of
Canadas Leadership Level Mode, 15 avril 2014, p. J1-2
62
Briefing au Conseil des gouverneurs du CMRC The RMCC Progression Model, septembre 2014, diapo 3
42
plus raliste daccepter et dintgrer la planification une certaine attrition au fur et mesure que
les lof/aspm franchissent les phases dinstruction et de perfectionnement. Lquipe VAEM
spciale considre en outre quil est impratif de crer un environnement au sein duquel des
normes claires et pertinentes sont appliques uniformment et des mesures sont mises en uvre
pour que les lof/aspm qui ne rpondent pas aux exigences du PFOR-CMR se voient offrir des
options honorables, appuyes et opportunes de quitter le CMR.
111. Fondement du programme des quatre piliers. Lquipe VAEM spciale estime que dans
lensemble, le programme des quatre piliers du CMR repose gnralement sur une base juridique
du fait quil a t prescrit en vertu de rglements du min DN 63. Les objectifs globaux du
programme des quatre piliers du CMR correspondent la vision stratgique du corps des
officiers des FAC nonce dans Servir avec honneur : la profession des armes au Canada 64.
112. Si lenvironnement oprationnel du CMR est conu pour motiver les lof/aspm viser
lexcellence dans les tudes et le leadership, labsence de reconnaissance officielle de ce que
confre ce programme, lextrieur du Collge, limite la capacit de motiver les lof/aspm
exceller dans tous les volets du programme. Lquipe VAEM spciale estime que la difficult
dcoule du sentiment que le programme na pas de raison dtre lgitime et quil ne contribue
pas au sens de lidentit. Ce sentiment est exprim tant par des mmebres du personnel de
lEscadre dinstruction que par de nombreux lof/aspm, ces derniers tant tenu de suivre un
programme et datteindre des normes qui ne sont pas reflts dans la Norme de qualification
(NORQUAL) de la priode de perfectionnement 1 (PP1) des FAC. Une fois diplms, certains
lof/aspm ont limpression quil y a peu davantages concrets avoir russi les volets du
programme des quatre piliers. Lquipe VAEM spciale trouve que les FAC doivent prciser
pourquoi les lof/aspm inscrits au PFOR-CMR (et celui du CMRSJ) sont assujettis des
exigences additionnelles et quels rsultats ou avantages les FAC et les tudiants peuvent esprer
en tirer. Lquipe VAEM spciale a not que dans une anlayse effectue pour le compte du
CPM/commandant COMPERSMIL, il est indiqu que mme si les diplms du PFRO-CMR
comptent gnralement pour environ 25 pour 100 des officiers commissionns recruts, ils nen
reprsentent pas moins prs de 50 pour 100 des officiers gnraux. Cest donc dire quil y a une
forte corrlation entre la russite au PFOR-CMR et la russite professionnelle comme leader de
niveau suprieur au sein des FAC.
113. Lquipe VAEM spciale est davis que le flou entourant la valeur de la dsignation AFAN
est au cur de certains des problmes systmiques observs au CMR et estime quil faut corriger
ce problme si lon veut optimiser lenvironnement dapprentissage et dinstruction. Le chef
dtat-major de la dfense (CEMD) a ordonn lexamen complet du systme de
perfectionnement professionnel (SPP) des FAC, que le QG ACD/GENPERSMIL est en train de
raliser 65. Lquipe VAEM spciale croit comprendre que la porte de cet examen complet
pourrait tre largie pour inclure lexamen du PFOR-CMR par rapport la NORQUAL
63
Ordonnances et rglements royaux applicables aux collges militaires du Canada (OR Colmilcan), LM 1-03,
articles 2.02, 2.03, 4.02
64
Ministre de la Dfense nationale, Servir avec honneur : la profession des armes au Canada, d. 2009, Presses de
lACD, p. 14-23
65
4500-1 (Commandant GENPERSMIL) Chief of the Defence Staff Directive to Implement Changes to the
Canadian Armed Forces Professional Development System, 21 septembre 2016
43
dofficier ainsi quune analyse des besoins ultrieure. Lorsque des dcisions auront t prises
lgard de lapproche, celle-ci devrait tre intgre au cadre de gouvernance du Collge.
114. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation principale suivante relativement la

base du programme des quatre piliers du CMR :
Examen complet du PFOR-CMR. Lquipe recommande que le CPM ordonne que le

cadre de lexamen complet du SPP des FAC comprenne en outre lvaluation du
programme des quatre piliers du PFOR-CMR, plus prcisment de son rapport avec
la DEMFO des FAC et la NORQUAL de la priode de perfectionnement 1 (PP1) des
officiers, et propose des solutions qui permettront de formaliser le rle du PFOR-
CMR dans le SPP des FAC. Cela fait, il faudra actualiser les OR (Colmilcan) afin quils
tiennent compte des rsultats de cet examen en ce qui a trait aux tudes prescrites
par le min DN.
115. Pouvoir dtablir les normes pour chacun des quatre piliers. Les pouvoirs permettant
dtablir les normes gnrales et les normes propres chacun des volets du programme des
quatre piliers sont dcrits en dtail lannexe I. Lquipe VAEM spciale estime que les
pouvoirs dtablir les normes propres chacun des quatre piliers ont beau reposer sur un
fondement juridique, politique ou li des directives approuves, de par sa nature, le processus
d'tablissement des normes revt une certaine complexit du fait que le programme du Collge
suppose un amalgame unique en son genre de normes relatives aux tudes et linstruction
militaires. Le commandant de lACD/la GENPERSMIL et le commandant du CMR ont exerc
leurs pouvoirs dtablir les normes que doivent atteindre les lof/aspm inscrits au PFOR-CMR.
Abstraction faite du programme dtudes, il semble que lapport des intervenants externes des
FAC (p. ex. les commandants de commandement, le Commandement des oprations interarmes
du Canada) soit limit quant aux normes tablies pour les trois autres piliers du PFOR-CMR.
116. Normes militaires (de leadership). LACD/la GENPERSMIL et le CMR ont dploy des
efforts concerts entre 2012 et 2016 en vue dlaborer un fondement politique pour les normes.
Ils sont parvenus prciser quelles normes sappliquent et de quelle faon, mais pas vraiment
dans quelle mesure les intervenants des FAC de lextrieur de leur organisation doivent
contribuer la surveillance et lexamen de ces normes. Lquipe VAEM spciale a entendu des
commentaires selon lesquels il semble y avoir un dcalage entre les normes associes au pilier de
linstruction militaire en vigueur au Collge et celles appliques dans les FAC en gnral. Il
serait utile de procder lexamen des pouvoirs et du processus dlaboration des normes du
pilier de linstruction militaire.
117. Normes dtudes. Les pouvoirs de haut niveau dlaboration des normes dtudes du CMR
sont rgis par une srie de documents juridiques et relatifs aux politiques et par des dispositifs
dexamen et daccrditation des programmes universitaires. Lquipe VAEM spciale estime que
le min DN a dlgu le pouvoir dapprouver le programme dtudes du CMR par le truchement
des directives lintention du recteur et des attributions du Conseil des gouverneures. Quoi quil
en soit, si les attributions du Conseil des gouverneurs du CMR indiquent que ce dernier assume
la responsabilit dapprouver les programme dtudes du Collge, la ralit semble tout autre.
Dans les faits, cest le recteur du Collge qui, par divers moyens internes et externes, exerce de
44
facto les pouvoirs relatifs aux normes dtude. Par souci de clarification, lincohrence en
question devrait tre souleve lors de lexamen propos des attributions du Conseil, et il en sera
question plus en dtails lannex F Commandement et contrle et gouvernance.
118. Normes de condition physique. Tous les lof/aspm doivent atteindre la norme relative au
test rglementaire de base en natation lintention des militaires (TRBNIM) et la norme
minimale de condition physique (NMCP) ou encore la norme du programme FORCE (Forme
oprationnelle requise dans le cadre de lemploi), conformment aux normes des FAC dcrites
dans la publication A-PD-055-002/PP-003 Description des exigences militaires
fondamentales - officiers (DEMFO). Le test daptitude physique (TAP) du CMR et le
programme de cours dducation physique sont toutefois propres au Collge et se droulent selon
les normes du Collge. Le TAP du Collge est rput surpasser la NMCP selon les critres
noncs dans la DOAD 5023-1.
119. Lquipe VAEM spciale estime que le commandant de lACD/la GENPERSMIL a exerc
les pouvoirs dlaborer des normes daptitude physique dans le cadre du programme des quatre
piliers en diffusant la directive de lACD en la matire. Le TAP fait quant lui partie des normes
publies du Collge. Le fondement politique des FAC qui sous-tend lexigence dlaborer les
normes associes au TAP du Collge est toutefois nbuleux. En outre, le programme des sports
du Collge ne semble pas jouir de lappui de la Direction du conditionnement physique (DCP)
dans le cadre du Programme de consitionnement physique et de sports des FAC. La DCP se
charge de financer le personnel centralis, et le Collge excute effectivement certains volets du
programme FORCE (p.ex. le test daptitude physique FORCE). Idalement, le TAP devrait
reposer sur les tches essentielles ou les exigences professionnelles ou oprationnelles, puis tre
valid. Le commandant du CMR devrait appuyer cer dernires, et les commandants de lACD/la
GENPERSMIL ainsi que du Commandement du personnel militaire devraient les approuver.
120. Normes de bilinguisme. Les pouvoirs dlaborer les normes de bilinguisme du Collge
reviennent au commandant de lACD/la GENPERSMIL, qui les exerce en vertu de la directive et
politique dinstruction des PFOR/PFIR en vigueur. De plus, lexigence datteindre le niveau de
bilinguisme BBB est clairement indique dans la description des exigences militaires
fondamentales des officiers et dans la publication A-P3-050-SLT/PH-H01 Plan dinstruction
CFFC - Programme militaire denseignement des langues secondes (PMELS, qui traite du
Curriculum de franais des Forces canadiennes (CFFC). Elle est fonde sur le nombre dheures
de formation donnes. Non seulement lobligation pour les lof/aspm datteindre la norme
fonctionnelle (BBB) dpasse-t-elle les exigences tablies dans les lignes directrices de la
progression du bilinguisme dans les FAC, le fondement qui la sous-tend est clair.
121. Lquipe VAEM spciale formule les recommandations principales suivantes lgard des
pouvoirs dlaborer des normes relatives au programme des quatre piliers du CMR :
a. Pilier militaire (du leadership) et normes connexes. Lquipe recommande de

procder un examen des pouvoirs et du processsus dlaboration des normes
relatives au pilier de linstruction militaire du PFOR-CMR. Dans la mesure du
possible, cet examen devrait faire partie de lexamen gnral et de lofficialisation du
45
PFOR-CMR et tre intgr lexamen complet qui est recommand dans le prsent
rapport;
b. Pilier de la condition physique et normes connexes. Lquipe recommande que le

pilier de la condition physique du CMRC fasse lobjet dun examen en vue
dofficialiser les pouvoirs dlaborer des normes daptitude physique au CMR et la
mthode dapplication de ces normes. De plus, lquipe recommande quune quipe
de gestion de projet, dirige par la DCP avec la participation du Dpartement des
sports du CMRC, valide le besoin et la structure du TAP ralis au CMR. Cela
devrait se faire dans le cadre de lexamen gnral et de lofficialisation du PFOR-
CMR et tre intgr lexamen complet qui est recommand dans le prsent rapport.
122. Communication des normes relatives aux quatre piliers aux lof/aspm. La communication
des normes attendues des lof/aspm se fait au moyen dun certain nombre de documents, y
compris les OR (Colmilcan), lOAFC 9-12 (PFOR), les Instructions lEscadre des lves-
officiers (IE lof) et les Ordres permanents du Collge. De plus, le commandant de lACD/la
GENPERSMIL a fourni des directives sur les normes lies aux niveaux de leadership que
doivent atteindre les lof/aspm et les attentes connexes en termes de normes lies aux tudes,
linstruction militaire, la condition physique et au bilinguisme 66. Pour les lof/aspm, les IE lof
constituent le principal moyen de communiquer les normes et les attentes. Elles sont accessibles
sur le rseau interne du CMR. Les normes sont connues du personnel de lEscadre dinstruction,
des PSP et des enseignants de langue seconde. LEscadre des tudes communique les normes
relatives au rendement attendu dans le volet des tudes par lentremise de lAnnuaire du premier
cycle du CMR publi chaque anne 67. Lquipe VAEM spciale estime que les normes relatives
chacun des quatre piliers sont bien communiques au moyen dordres, dordonnances, de
directives et dinstructions au sein du Collge. De surcroit, la majeure partie des membres du
personnel semblent bien au courant de ces normes.
123. Comprhension chez les lof/aspm des normes et des priorits relatives aux quatre piliers.
Lquipe VAEM spciale a constat que la majeure partie des 209 lof/aspm rencontrs
dmontraient gnralement une bonne comprhension des normes quils sont censs atteindre
dans chaque pilier. Les commentaires portaient moins sur les normes elles-mmes que sur la
probabilit dy satisfaire, leur raison dtre ou leur pertinence, particulirement pour la portion
de linstruction militaire professionnelle (IMP) du pilier de linstruction militaire et les normes
relatives au TAP du pilier de la condition physique.
124. Lquipe VAEM spciale a constat que la cohsion et le soutien entre les lmtns du
Collge chargs de chaque volet des quatre piliers semblent laisser dsirer, surtout entre les
Escadres des tudes et dinstruction. Mme si le commandant du Collge a dit avoir lintention
que le Collge fonctionne comme un tout solidaire, dans les faits, il semble y avoir des tensions
ngatives palpables entre les lments du Collge chargs dexcuter le programme des quatre
66
Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016, p. 2 et tableau 2
67
Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Bureau du Secrtaire gnral -Annuaire du premier cycle ,
Site web du CMRC, https://www.rmcc-cmrc.ca/fr/bureau-secretaire-general/annuaire-du-premier-cycle-2016-2017
(consult le 2 mars 2017).
46
piliers destin aux lof/aspm. La qualit de lexprience que vivent les lof/aspm au CMR sen
trouve diminue, et les conditions de travail deviennent difficiles pour les membres du personnel
du Collge. Des mesures devraient tre prises en priorit pour rehausser le niveau de cohsion et
de soutien rciproque entre les escadres du Collge, plus particuirement les Escadres des tudes
et dinstruction.
125. Bien que la politique sur linstruction du PFOR/PFIR souligne que tous les piliers des
programmes du CMR ont une valeur gale, en pratique, les contraintes lies aux programmes
dtudes sont si leves que les lof/aspm doivent axer leurs efforts en priorit sur latteinte des
exigences lies lobtention de leur diplme de premier cycle. Comme lquipe VAEM spciale
la constat, nombreux sont ceux qui considrent que le programme des quatre piliers se
rsumerait plutt Un pilier et trois bonnes ides si lon tenait compte de limportance
relative accorde aux piliers. Cette perception est bien ancre au sein des Escadres des tudes et
dinstruction et parmi les lof/aspm mmes. En dfinitive, la plupart des lof/aspm qui le CMR
ne dcerne pas de diplme sont ceux qui ne satisfont pas aux normes relatives aux tudes, alors
que ne le diplme, ni la commission ne sont refuss ceux qui natteignent pas les normes
relatives aux trois autres piliers. La situation est connue de tous; la priorit est donc accorde de
facto au pilier des tudes, considr comme le plus valoris.
126. En ce qui a trait la coordination des efforts dploys dans lensemble du programme des
quatre piliers, ce qui est nettement ressorti des commentaires des intervenants du Collge est
labsence dune capacit proactive et systmatique lchelle du Collge qui serait charge
dassurer la coordination des exigences et des activits relatives aux quatre piliers. Mme si le
commandant du CMR est considr comme larbitre final des contraintes en matire de temps et
de priorits au Collge, il ne dispose pas de personnel attitr dont la fonction consisterait grer
et synchroniser de manire active et continue les contraintes associes lensemble du
programme des quatre piliers. Lquipe VAEM spciale a constat que mme sil y a du bon ce
que les lof/aspm sexercent prioriser des intrts divergents, ils sont souvent livrs eux-
mmes pour ce qui est dliminer les conflits dcoulant du manque de synchronisation des
activits prvues dans les quatre piliers.
127. Selon lquipe de VAEM spciale, une fonction de synchronisation ncessiterait

vraisemblablement un engagement avec la direction principale du Collge, et une orientation
vers celle-ci par consquent, le poste qui serait charg de cette responsabilit devrait tre un
poste dun chelon suffisamment lev pour assurer lattention requise de la coordination cet
gard. Bien quun commandant adjoint ait t dsign pour le CMR, le poste est en ralit
assum par le Directeur tudes militaires suprieures, lequel joue un double rle. 68 Il est
possible dofficialiser le poste de commandant adjoint et dattribuer la synchronisation du
programme et la gestion organisationnelle du Collge ce poste.
128. Selon lquipe de VAEM spciale, on pourrait rorganiser les composantes du programme
des quatre piliers afin de remettre laccent sur les tudes et le perfectionnement et damliorer
68
La fonction de commandant adjoint est actuellement excute par le Directeur tudes militaires suprieures
(EMS) au CMR. Un colonel joue un double rle afin de remdier cette lacune en matire de capacit
organisationnelle en leadership du QG CMR.
47
potentiellement la synchronisation de la prestation du programme pour les lof/aspm. Le

perfectionnement en leadership pourrait comprendre une intgration des lments existants de
lIMP, du conditionnement physique et du bilinguisme, ainsi que la mise en pratique du
leadership au sein de la chane de commandement des lves-officiers et des aspirants. On
suppose que ces lments sont les connaissances, les comptences et les qualits qui contribuent
au perfectionnement des lof/aspm et qui leur permettent dtre des officiers et des leaders
efficaces. Dans le cadre de ce modle, le programme du CMR pourrait tre dsign comme un
programme en deux volets : le perfectionnement et les tudes en leadership, tout en conservant
les composantes essentielles du programme existant. Lharmonisation des responsabilits lies
ces composantes devrait tre value par le CMR afin de dterminer la meilleure faon doffrir le
programme.
129. Lquipe de VAEM spciale formule les recommandations principales suivantes sur la
comprhension des lof/aspm des normes et des priorits pertinentes du programme des quatre
piliers du CMR :
a. Unit dintention. Lquipe recommande, titre prioritaire, que le commandant et le

recteur travaillent dlibrment afin de crer un environnement de travail rigoureux
entre les lments du CMR, en particulier entre lEscadre des tudes et lEscadre
dinstruction. Lintention de lapproche quipe du collge unie , reposant sur les
priorits du commandant de 2016, doit tre applique linterne par tout le personnel
du CMR, et un environnement de respect, de soutien et de collaboration mutuels doit
tre tabli afin de sassurer que tous les membres du CMR sefforcent datteindre la
mission de lunit.
b. Synchronisation et gestion du programme des quatre piliers. Lquipe recommande

que le CMR cre la capacit de synchroniser et de grer lexcution du programme
des quatre piliers de manire continue. Le commandant et le recteur du CMR
devraient envisager dattribuer ce rle un poste existant ou dtablir officiellement
le poste de commandant adjoint au CMR et de lui attribuer ce rle;
c. Modle de prestation de rechange du PFOR-CMR. Lquipe recommande

denvisager une nouvelle harmonisation des composantes du programme des quatre
piliers afin de mettre de nouveau laccent sur les principes fondamentaux lis
latteinte des rsultats en matire dtudes et de perfectionnement en leadership. Le
perfectionnement en leadership devrait tre regroup sous la direction du Directeur
des lves-officiers et devrait comprendre linstruction et lducation militaires
intgres, le conditionnement physique et le bilinguisme.
130. Mesure dans laquelle les lof/aspm satisfont aux normes des quatre piliers. Les
renseignements dtaills sur les normes prcises que les lof/aspm doivent atteindre sont
numrs dans lannexe I. partir de lexamen des documents disponibles et du processus
dentrevues, lquipe VAEM spciale a observ que le pourcentage dlof/aspm qui avait russi
satisfaire aux normes requises du PFOR-CMR lobtention du diplme tait en moyenne de
78 p. 100 au cours de la priode de 2011 2016 inclusivement. La majorit des checs du
48
programme dcoulait de la non-atteinte des exigences en matire de condition physique ou de

bilinguisme. 69 70
131. Lquipe VAEM spciale a constat que, selon les procdures du CMR, le dossier dun
lof/aspm qui ne satisfait pas aux normes dans lun ou lautre des quatre piliers doit tre examin
par le Comit dexamen des progrs (CEP) tel que dcrit ci-dessus. Lquipe VAEM spciale
sest fait dire que le personnel de lEscadre dinstruction avait des proccupations importantes,
de mme que le personnel de lEscadre des tudes, selon lesquelles mme si les dossiers doivent
tre approuvs par le CEP, le retrait dlof/aspm du PFOR-CMR est rare. Lquipe de VAEM
spciale a observ que cela entrane des proccupations et de la frustration non seulement au sein
de lEscadre des tudes, mais galement chez les lof/aspm qui considrent quen dehors du
pilier des tudes, la non-satisfaction aux normes de trois des quatre piliers est pour ainsi dire sans
importance. Cette situation donne limpression quil y a deux normes au CMR entre les
lof/aspm qui satisfont aux exigences du programme des quatre piliers et ceux qui ny satisfont
pas.
132. Selon lquipe de VAEM spciale, les FAC doivent confirmer lexigence concernant le
programme de nominations au cadre dofficiers du PFOR-CMR (c.--d., ceux qui participent au
programme du CMR [et du CMRSJ]) en vue datteindre les normes leves qui font partie du
programme comparativement au reste des officiers des FAC. Gnralement, les normes prcises
dans les directives du CAD/GENPERSMIL sont appliques au CMR; toutefois, la non-atteinte
de ces normes nempche pas lobtention du diplme ou de la nomination pour autant que les
lof/aspm russissent le programme dtudes et le test FORCE et respectent la conduite et le
comportement militaires.
133. Les normes approuves par le PFOR-CMR doivent tre appliques uniformment.
lheure actuelle, la disparit entre les diplms qui ont satisfait aux normes du programme des
quatre piliers et ceux qui ny ont pas satisfait cre un mcontentement au sein de lEscadre des
lves-officiers et parmi le personnel de lEscadre dinstruction qui est charg de la mise en
uvre du Programme. Lquipe de VAEM spciale est davis que cette situation a une incidence
sur le moral du CMR, divers niveaux, et mne lrosion de la fiert lgard de linstitution
et de la signification que sous-tend la satisfaction des normes au sein de certaines composantes
du modle des quatre piliers.
134. Lquipe de VAEM spciale propose les recommandations principales suivantes

concernant la mesure dans laquelle les lof/aspm doivent satisfaire aux normes du programme
des quatre piliers :
a. Justification des normes du PFOR-CMR. Lquipe recommande que le

CPM/commandant COMPERSMIL, dans le cadre du processus dexamen complet,
dtermine les motifs justifiant les normes leves attendues des lof/aspm dans le
69
Prsentation au QG ACD The RMCC Progression Model AFAN Failures 2011-2013 , diapositive 2
70
Prsentation au QG ACD/GENPERSMIL The RMCC Leadership Level Progression Model AFAN Failures ,
2013-2016, diapositive 5
49
PFOR-CMR. Une fois tablie, cette justification devrait tre clairement intgre la
politique;
b. Validation des normes du PFOR-CMR. Lquipe recommande que

lACD/GENPERSMIL procde rgulirement une validation des normes du PFOR-
CMR avec les diplms et leurs suprieurs;
c. Application des normes du PFOR-CMR. Lquipe recommande, si un fondement

juridique ou politique tait tabli (voir la recommandation ci-dessus) pour les normes
des composantes militaire, condition physique et bilinguisme du PFOR-CMR (quatre
piliers), que lACD/GENPERSMIL et le CMR sassurent quil y a un fondement
clair et applicable concernant le retrait dlof/aspm du PFOR-CMR;
d. Retrait du PFOR-CMR. Lquipe recommande que lACD/GENPERSMIL et le

CMR travaillent avec le CPM/commandant COMPERSMIL afin dtablir des
options de transition respectueuses pour les lof/aspm qui ne satisfont pas aux
exigences du PFOR-CMR de manire leur offrir des options claires, les traiter
avec dignit et leur offrir le soutien dont ils ont besoin pour assurer leur transition
lextrieur du PFOR-CMR en temps opportun. Le commandant CMR devrait
communiquer directement avec le CPM/commandant COMPERSMIL principal afin
de sassurer que des options de transition sont offertes aux lof/aspm en temps
opportun.
135. Soutien de lenvironnement dinstruction et dducation du CMR lgard du respect des

normes. La description gnrale de lenvironnement oprationnel qui soutient linstruction et
lducation des lof/aspm au CMR est dcrite au dbut du programme des quatre piliers. En
dehors de pilier des tudes du programme, la vaste majorit des observations et des
commentaires fournis lquipe de VAEM spciale portaient sur les trois autres piliers du
programme. Les paragraphes suivants porteront principalement sur le sommaire des
observations, des valuations et des recommandations principales qui, selon lquipe de VAEM
spciale, ont la plus grande incidence sur les environnements dinstruction et dducation des
lof/aspm au CMR.
136. Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL). Le MPNL a t mis en place
afin de traiter le problme des lof/aspm qui ne satisfont pas aux normes dun ou de plusieurs
piliers du programme du CMR, bien quils obtiennent leur diplme et soient commissionns par
lentremise du CMR. On considre que cela diminue la crdibilit du PFOR-CMR. 71 Lquipe de
VAEM spciale a not que la mise en uvre du MPNL na pas donn lieu laugmentation du
nombre de diplms qui satisfont aux normes du PFOR-CMR. Le taux de russite des lof/aspm
qui satisfont aux exigences des quatre piliers lobtention de leur diplme tait denviron
80 p. 100 pour les annes 2012 2014 avant la mise en uvre du MPNL; ce taux a diminu
65 % en 2015 et a augment 75 p. 100 en 2016 aprs la mise en uvre du Modle.
71
Annexe J de la note de synthse lintention du Conseil des Forces armes canadiennes Royal Military College
of Canadas Leadership Level Model , 15 avril 2014, p. J1-2, par. 2
50
137. Lquipe de VAEM spciale estime que, bien que lintention sousjacente au MPNL soit
judicieuse, la mise en uvre a donn lieu des consquences inattendues qui ont eu une
incidence ngative disproportionne sur les lof/aspm qui lutte afin de progresser au mme
niveau que leurs collgues dans lun ou plusieurs des quatre piliers. Cela peut rsulter en une
perte de possibilits de leadership dans la chane de commandement des lves-officiers et des
aspirants ce qui justifie en partie la participation au CMR et une stigmatisation de ceux qui
nont pu atteindre les normes au mme rythme que leurs collgues.
138. Il en rsulte une perturbation de la cohsion chez les lof-aspm au sein de leurs annes
scolaires respectives, et la cration par inadvertance de deux classes dlof-aspm au Collge. Les
lof/aspm qui, pour une raison ou une autre, natteignent pas les normes prescrites pour leur
niveau de progression en leadership, nobtiennent pas de rle de responsabilits accrues au sein
de la chane de commandement des lves-officiers et des aspirants ce qui, de mme que leur
niveau de leadership, peut tre clairement reconnu par ceux qui les entourent en raison des
insignes sur leurs uniformes. Les effets sur lestime personnelle sont dvastateurs et peuvent, de
manire ironique, devenir un facteur de dmotivation puisque les niveaux de progression sont
considrs comme un rgime de rpression plutt que comme une possibilit de
perfectionnement par certains lof-aspm.
139. Certains lof/aspm considrent que le modle des niveaux de leadership porte confusion
et quil nest pas appliqu uniformment dans les escadrons, puisque certains dentre eux
demeurent leur niveau de leadership dsign alors que dautres ny demeurent pas. Lquipe de
VAEM spciale est davis que cette situation a galement pu devenir un facteur qui a contribu
la culture de cynisme de lquipe de VAEM spciale ayant t observe au Collge. Enfin, la
mise en uvre du MPNL na pas rgl les problmes qui devaient tre rsolus au CMR. Il a
plutt cr des consquences ngatives involontaires au regard de lexprience vcue par un
nombre important dlof-aspm au CMR.
140. Les quatre ou cinq annes que les lof/aspm passent au CMR devraient tre considres
comme une excellente occasion de les amener la profession darmes et de crer des officiers
subalternes qui sont qualifis, qui ont confiance en eux et qui ajouteront de la valeur dans leur
premire unit. Bien que le MPNL vise le faire, on estime que certaines difficults de mise en
uvre peuvent nuire latteinte de ce rsultat chez certains lof-aspm.
141. Selon lquipe de VAEM spciale, la mise en uvre du MPNL devrait faire lobjet dun
nouvel examen critique titre prioritaire et on devrait dcider de modifier cette approche de
manire retirer les possibilits de stigmatisation et dassociations ngatives avec le
perfectionnement et la progression de certains lof/aspm, ou de la retirer compltement et de
ramener le programme du CMR une progression fonde sur lanne scolaire, comme ctait le
cas avant 2014.
142. Lquipe de VAEM spciale propose la recommandation principale suivante concernant la

mise en uvre du Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL) :
a. Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL). Lquipe recommande

que le MPNL fasse lobjet dun nouvel examen critique titre prioritaire et que la
51
dcision soit prise de modifier cette approche, de manire retirer les possibilits de
stigmatisation et dassociations ngatives avec le perfectionnement et la progression
de certains lof/aspm, ou de la retirer compltement et de ramener le programme du
CMR une progression fonde sur lanne scolaire, comme ctait le cas avant 2014.
Cet examen devrait relever de lautorit du commandant Commandement du
personnel militaire.
143. Programmation du temps des lof/aspm. La description des diverses proccupations reue
par lquipe de VAEM spciale est dcrite en annexe I. Bien que le fait de relever des dfis peut
tre un facteur de stress positif important et peut contribuer au dveloppement du caractre et des
stratgies dadaptation, ces dfis devraient faire partie du programme et ne pas tre introduits au
hasard la suite dun conflit ou dune concurrence involontaire entre les composantes du
programme des quatre piliers du CMR et dautres activits introduites dans le calendrier des
lof/aspm. Lquipe de VAEM spciale estime quil serait utile pour lenvironnement
dapprentissage au CMR dadopter une approche plus dlibre en matire de programmation du
temps des lof/aspm.
144. Lquipe de VAEM spciale reconnat que lobjectif principal du Programme et de

lenvironnement oprationnel du CMR est denseigner aux personnes des moyens de grer les
priorits conflictuelles, les contraintes de temps et les demandes multiples qui sollicitent leur
nergie et leur concentration afin de les prparer aux conditions de service courantes et difficiles
des dirigeants des FAC. Toutefois, la rpartition du temps des lof/aspm dans le cadre du
programme des quatre piliers du CMR devrait tre applique dlibrment et tre bien
coordonne entre les diverses composantes des quatre piliers au Collge.
145. Lquipe de VAEM spciale indique quune attention particulire devrait tre accorde
afin de sassurer que le temps dtudes prvu pour les lof/aspm nest pas interrompu par des
activits imposes par la chane de commandement des lves-officiers et des aspirants, par
lEscadre dinstruction, par lEscadre des sports ou par le comportement des lof/aspm dans les
dortoirs. Lquipe de VAEM spciale est davis que dans le cadre dune approche dlibre, la
programmation du temps des lof/aspm devrait comprendre des loisirs, comme ce qui se fait
dans la plupart des units des FAC.
146. Selon lquipe de VAEM spciale, un facteur de russite dans ce domaine consisterait
dsigner un bureau responsable charg de la coordination dtaille des composantes du
programme des quatre piliers. Le commandant adjoint du CMR pourrait jouer ce rle, si ce poste
tait officiellement cr. Ladoption dun calendrier commun lchelle du Collge serait un
outil essentiel cet gard. Il serait trs important dinternaliser la philosophie quipe du
Collge unie au sein de tous les lments du CMR de manire favoriser la collaboration en
vue doffrir le meilleur programme possible aux lof/aspm.
147. Lquipe de VAEM spciale propose les recommandations principales suivantes

concernant la programmation du temps des lof/aspm au CMR ::
a. Programmation du temps des lof/aspm. Il est recommand que le CMR assure

lintgration quotidienne, lharmonisation et la coordination de la prestation des
52
activits des composantes du programme des quatre piliers. Pour ce faire, le

commandant et le recteur du CMR devraient envisager de mettre en place les
mesures suivantes :
(1) Adopter un calendrier unique commun pour lensemble du Collge;
(2) Renforcer et intgrer la philosophie quipe du Collge unie dans tous les
lments du CMR, y compris pendant les orientations du personnel et des
lof/aspm;
(3) Intgrer les possibilits de loisirs dans les calendriers des lof/aspm afin de
permettre des temps darrt personnels et des activits faible niveau de stress
qui favorisent la cohsion du groupe et ltablissement de rseaux de soutien
informel au sein du corps des lof/aspm;
(4) Sassurer quil ny a pas dinterruption ou de perturbations pendant les temps

dtudes prvus en soire pour les lof/aspm;
(5) Ajouter de linstruction sur la gestion du temps et les bons outils et les bonnes
habitudes en matire dtudes.
148. Instruction professionnelle militaire (IPM). Le plan de cours de linstruction

professionnelle militaire a t cr au sein du CMR en fonction des objectifs dtermins pour la
priode de perfectionnement 2 des officiers. 72 Lquipe de VAEM spciale a observ un point de
vue trs uniforme, en particulier chez les lof/aspm, selon lequel linstruction professionnelle
militaire au CMR tait considre comme de faible valeur, peu pertinente et quelle ne
constituait pas une bonne utilisation du temps. Certains aspects de linstruction professionnelle
militaire taient considrs comme positifs et ajoutant de la valeur, notamment les fins de
semaine lintention de lenvironnement ou du code de groupe professionnel militaire (GPM),
les prsentations par danciens lves-officiers sur le leadership et les possibilits personnelles
titre dofficier commissionn subalterne, ainsi que les exercices pratiques sur les types
dexprience, comme les activits dinstruction professionnelle militaire menes par le CMRSJ.
On souligne que lEscadre dinstruction a dploy des efforts considrables afin de revoir la
prestation de linstruction professionnelle militaire, et des amliorations progressives ont t
ralises avec le temps. Une rsolution sur les attentes des FAC concernant le PFOR-CMR serait
grandement utile cet gard.
149. Bien que lobjectif consistant offrir de linstruction militaire aux lof/aspm en vue
datteindre les objectifs de la priode de perfectionnement des officiers 2 (PP2) soit louable,
lquipe de VAEM spciale estime que pour ce qui est de lexcution, linstruction militaire
professionnelle au CMR na pas la capacit doffrir une instruction pertinente et significative aux
72
Note dinformation du CMR : RMC Leadership Training and Training Wing Professional Military Training, sans
date. Les niveaux de comptences et de connaissances associs la priode de perfectionnement des officiers 2
(PP2) sont dcrits dans la Description des exigences militaires fondamentales Officiers (DEMFO) comme tant les
niveaux que les officiers des FAC doivent atteindre avant dobtenir le grade de capitaine/lieutenant (Marine).
53
lof/aspm. Linstruction est rptitive et contribue la surprogrammation du temps des

lof/aspm tout en leur fournissant une abondance dinformation thorique et peu de formation
pratique. Une approche rvise de linstruction militaire professionnelle devrait tre considre,
et le programme devrait tre ax sur le contenu pertinent aux premires affectations dans lunit,
de manire ce quun nouvel officier diplm du CMR puisse tre rapidement fonctionnel et
possde les comptences et les connaissances militaires courantes qui ajoutent de la valeur et de
lampleur la liste des officiers subalternes qui est accessible aux commandants.
150. Selon lquipe de VAEM spciale, un examen men par une quipe dintresss principaux
devrait tre mis en place afin de simplifier le plan de cours existant de linstruction militaire
professionnelle. Lexamen devrait viser synchroniser linstruction militaire professionnelle
avec la qualification militaire de base des officiers, le programme dorientation des lves-
officiers de premire anne et les objectifs de la priode de dveloppement 1. On devrait
envisager dajouter un certain nombre de comptences ou de qualifications valeur ajoute,
comme il est expliqu dans le paragraphe ci-dessus et dcrit dans lannexe I. Cela devrait mener
un plan dinstruction officiel du PFOR-CMR. Une partie de cette valuation devrait porter sur
le calendrier de linstruction militaire professionnelle au CMR en vue daxer les efforts sur des
sances dinstruction plus longues et plus significatives. Une fois approuv, cela devrait tre
inclus dans la Description des exigences militaires fondamentales Officiers, peut-tre comme
une qualification militaire de base des officiers (QMBO) (avec ajouts) et on pourrait utiliser
de nouveau la qualification AFAN. Cela pourrait galement servir inspirer un sens pratique la
dsignation du PFOR-CMR et contribuerait grandement amliorer la perception au sein des
FAC de la valeur des officiers diplms du CMR.
151. Lquipe de VAEM spciale formule les recommandations suivantes concernant le plan de
cours de linstruction militaire professionnelle au CMR :
a. Contenu de linstruction militaire professionnelle (IMP). Lquipe recommande que

le commandant Commandement du personnel militaire mette sur pied un groupe de
travail compos dintresss cls provenant de lADC/GENPERSMIL, du CMRSJ,
du Commandement des oprations interarmes du Canada et de reprsentants de
linstruction des trois commandements darme (Marine, Arme et Force arienne)
afin dexaminer et de simplifier le plan de cours existant de linstruction militaire
professionnelle et de lharmoniser la qualification militaire de base des officiers, au
programme dorientation des lves-officiers de premire anne et aux objectifs de la
priode de dveloppement 1. Lobjectif serait de crer un plan dinstruction militaire
professionnelle progressif, pertinent et valeur ajoute qui comprendrait les
commentaires des commandements darme et de lADC/GENPERSMIL sur un
ensemble de qualifications communes, daptitudes et de connaissances pratiques,
lequel serait considr comme ajoutant de la valeur aux officiers subalternes leur
arrive dans leurs premires units. Les dtails sur les domaines qui pourraient tre
pris en compte sont numrs dans lannexe I;
b. Prestation de linstruction militaire professionnelle (IMP). Lquipe recommande que

la prestation du plan de cours rvis de linstruction militaire professionnelle soit
examine par le commandant et le recteur du CMR afin de dterminer le meilleur
54
moyen de planifier lIMP en fonction des contraintes du programme du CMR. On

devrait prendre en considration la possibilit de combiner les priodes dinstruction
dans des blocs largis; ces priodes dinstruction pourraient tre offertes sur une base
mensuelle ou semestrielle afin de concentrer les efforts et doptimiser les possibilits
dapprentissage pour les lof/aspm. Une formation pratique dans le cadre dun
exercice en campagne schelonnant sur plusieurs jours, au moins une fois lan,
devrait tre considre.
152. Intgration du perfectionnement en leadership. Lquipe de VAEM spciale sest fait dire
que la prestation du perfectionnement en leadership lintention des lof/aspm nest pas
systmatiquement coordonne entre les divers lments, notamment la thorie offerte par
lentremise des cours de psychologie militaire et de leadership, linstruction militaire
professionnelle, linteraction avec lEscadre des tudes qui offre les lments du programme de
base et lexprience pratique des lof/aspm qui sont nomms un poste de leadership dans la
chane de commandement des lves-officiers et des aspirants. Bien quil soit vident pour
lquipe de VAEM spciale que les membres de lEscadre des tudes et de lEscadre
dinstruction chargs de ces aspects du perfectionnement en leadership taient trs dvous
lgard des objectifs de leurs lments respectifs, il y avait peu de signes dune approche
dlibre en vue dintgrer ces lments en une exprience globale efficace de perfectionnement
en leadership pour les lof/aspm. Lquipe de VAEM spciale sest fait dire que labsence dune
approche cohrente et intgre reprsentait une occasion manque pour le CMR et les FAC
dassurer la professionnalisation des lof/aspm pour une carrire titre dofficiers
commissionns.
153. Lquipe de VAEM spciale est davis quune intgration plus systmique des possibilits
lies linstruction, la thorie, la pratique et lexprience qui existent au Collge serait utile pour
le perfectionnement en leadership des lof/aspm avant lobtention de leur diplme du CMR.
Conformment aux recommandations mentionnes prcdemment sur la prestation de
linstruction militaire, une approche coordonne et complmentaire visant combiner les tudes
de lhistoire militaire et la technologie aux fondements moraux, thiques et philosophiques du
leadership et lapplication de tous ces lments une pratique en leadership au sein de
lenvironnement du CMR contribuerait grandement la professionnalisation des lof/aspm
pendant leur passage au CMR.
154. De plus, si les commandants descadron et de division de premire ligne et les militaires du
rang de grade suprieur axaient leurs efforts sur lencadrement et le mentorat des lof/aspm, en
sappuyant sur les connaissances thoriques et pratiques fournies dans un programme de
fractionnement en leadership, en collaboration avec les instructeurs de lEscadre des tudes, le
programme pourrait devenir une ressource efficace et de grande valeur pour intgrer les
lof/aspm dans la profession darmes et renforcer les attributs de lidentit, de la responsabilit,
de lexpertise et de lthos militaire. 73
73
Ministre de la Dfense nationale, Servir avec honneur : la profession des armes au Canada, d. 2009, Presses de
lACD, p. 14 23
55
155. Selon lquipe de VAEM spciale, un examen devrait tre ralis par une quipe
dintresss principaux chargs de la restructuration de la prestation du perfectionnement en
leadership au CMR dans le but dintgrer les composantes du programme de base, des tudes en
psychologie militaire et en leadership avec un plan rvis dinstruction militaire professionnelle
ax sur une approche systmatique et dlibre qui permettrait dintgrer les lof/aspm la
profession darmes. Cette nouvelle restructuration devrait comprendre lapplication de thories et
de connaissances aux possibilits pratiques en leadership au sein de la chane de commandement
des lves-officiers et des aspirants, le mentorat et lencadrement des commandants de division
et descadron et de militaires du rang de grade suprieur. Les commandants de division et
descadron pourraient laborer des plans de perfectionnement en leadership pour chaque
lof/aspm qui relve deux, ce qui permettrait de consigner lapprentissage et le
perfectionnement de chacun deux et den assurer le suivi pendant lensemble du programme du
CMR. De plus, lquipe de VAEM spciale estime quun programme de perfectionnement en
leadership progressif, intgr et fructueux pourrait vraisemblablement servir inspirer un sens
pratique dans le milieu du perfectionnement en leadership du CMR.
156. Lquipe de VAEM spciale formule les recommandations suivantes concernant

lintgration du perfectionnement en leadership au CMR :
a. Intgration du perfectionnement en leadership. Lquipe recommande que le

commandant ADC/GENPERSMIL mette sur pied un groupe de travail charg de la
restructuration de la prestation du perfectionnement en leadership au CMR afin
dintgrer les composantes du programme de base et des tudes en psychologie
militaire et en leadership avec le plan rvis dinstruction militaire professionnelle.
Cette approche intgre de perfectionnement en leadership devrait tre axe sur
lintgration progressive et systmatique des lof/aspm dans la profession darmes
des FAC. Elle devrait sharmoniser la pratique du leadership qui fait partie de la
chane de commandement des lves-officiers et des aspirants, et elle devrait reposer
sur le mentorat et lencadrement actifs des commandants de division et descadron et
des militaires du rang de grade suprieur.
b. Plans de progression en perfectionnement du leadership. Lquipe recommande,

conformment aux rsultats des recommandations ci-dessus, que le commandant
CMR envisage de crer des plans de progression en perfectionnement du leadership
qui sont adapts chaque lof/aspm. Les plans dcriraient les objectifs de
perfectionnement requis pour atteindre ou dpasser les normes du programme des
quatre piliers. Chaque lof/aspm pourrait convenir du plan de perfectionnement avec
son commandant descadron, et les commandants de division et descadron ainsi que
les MR de grade suprieur assureraient le mentorat et lencadrement des lof/aspm de
manire active afin quils atteignent leurs objectifs.
157. Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA). Lquipe de

VAEM spciale sest fait dire que la qualit de lexcution des POPA a vari au cours des
annes. On lui a galement parl dincidents non prcis de harclement et dabus de pouvoir des
lof/aspm qui dirigeaient le programme, dun manque de supervision par le personnel du CMR,
et dun entranement physique ralis de manire ce quun nombre important dlof/aspm
56
finissent par tre blesss. La plupart de ces vnements auraient eu lieu il y a de deux cinq ans.
Lquipe de VAEM spciale a aussi entendu dire que la plupart des POPA raliss en 2015 et
2016 staient beaucoup amliors, et que les questions souleves dans les annes prcdentes
semblaient avoir t rgles.
158. Lquipe VAEM spciale est davis que la direction du CMR est largement parvenue,
ces deux dernires annes, cerner et corriger les lacunes passes du POPA. Bien que les
lof/aspm devraient conserver la responsabilit de diriger le programme, parce quils ont
ainsi de bonnes occasions dexercer leur leadership, lquipe VAEM spciale estime quils
doivent nanmoins le faire sous la supervision du personnel de lEscadre dinstruction et
du Dpartement des sports du CMR, mme en-dehors des heures normales. Il y a lieu
daccorder la priorit linstruction portant sur les connaissances, comptences et
traditions propres au CMR et dviter les recoupements avec la qualification militaire de
base des officiers, ou QMB(O).
159. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation principale suivante lgard de

lexcution du Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA) au
CMR :
a. Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA). Lquipe

recommande que le CMR continue damliorer lexcution du POPA en prenant le
plan dinstruction de 2016 comme point de dpart et quil mette en uvre les
mesures suivantes :
(1) Les lof/aspm de troisime et de quatrime anne devraient continuer de diriger

le programme, car ils ont ainsi de bonnes occasions dexercer leur leadership.
Ils doivent continuer de suivre la prparation dune semaine;
(2) Le programme doit se drouler sous la supervision du personnel de lEscadre

dinstruction et du Dpartement des sports du CMR, mme en-dehors des
heures normales;
(3) Le contenu du POPA devrait tre compar celui de la partie 1 de la

qualification militaire de base des officiers (QMB[O]) pour quen soient retirs
tous les recoupements injustifis et pour que le programme du CMR soit ax
sur linstruction portant sur les connaissances, comptences et traditions
propres au CMR ainsi que sur la promotion du travail dquipe;
(4) La dure du POPA devrait tre rduite la lumire de ce qui prcde, dans le
but de minimiser lincidence du programme sur les cours universitaires.
160. Excution du programme des sports. Il ressort nettement des entrevues menes par
lquipe VAEM spciale que les membres du Dpartement des sports se donnent
entirement leur travail et ont le bien-tre des lof/aspm cur. La majeure partie des
lof/aspm avaient une trs bonne opinion des entraneurs, moniteurs dducation physique
57
et animateurs du CMR. Le lien de confiance entre lof/aspm et entraneurs tait considr

comme solide. Lquipe VAEM spciale a nanmoins observ quelques problmes
concernant des lments de lexcution du programme des sports et leurs rpercussions
sur lenvironnement dapprentissage et de formation qui rgne au CMR. Plus prcisment,
la seule case horaire attribue au programme dentranement physique
supplmentaire (EPS) est celle de 5 h 45. Daucuns estiment quun entranement si matinal
relve de la punition et rduit le temps dont les lof/aspm disposent pour se prparer
leurs classes ou mme dormir, surtout dans le cas des tudiants en gnie ou en sciences.
Pour que le programme atteigne lobjectif vis, il doit tre assorti des ressources
ncessaires (dont il est question dans la section sur les services de soutien du prsent
rapport) et dun horaire mieux harmonis.
161. Excution du programme de bilinguisme. Lquipe VAEM spciale a constat que dans
lensemble, le volet du bilinguisme du programme des quatre piliers du CMR est considr
comme une russite puisque prs de 90 pour 100 des lof/aspm ont atteint la norme de
comptence fonctionnelle (BBB) exige la fin de leurs tudes. Lquipe VAEM spciale a
remarqu que linitiative de la langue de la semaine a beau partir dune bonne intention,
elle ne donne pas les rsultats attendus. La difficult pourrait venir du fait que la plupart
des tudiants sont anglophones et ne matrisent pas suffisamment le franais; ils ne
peuvent donc pas se conformer lobjectif de communiquer de vive voix et par crit dans
leur seconde langue officielle. Dans le mme ordre dide, les membres du personnel ne
matrisent pas tous suffisamment langlais et le franais non plus pour faire respecter
lusage de la langue de la semaine.
Conclusion
162. Bref, lquipe VAEM spciale estime que dans lensemble, le CMR remplit sa mission de
bien former les officiers qui deviendront les leaders des FAC. Lexcution du programme PFOR-
CMR a toutefois entran quelques problmes, notamment en ce qui a trait llaboration et
lapplication des normes connexes, au processus de slection et aux grades des titulaires des
postes de leadership de lEscadre dinstruction qui sont en contact direct avec les lof/aspm, au
cadre de gouvernance qui appuie le CMR et au besoin dapporter des amliorations aux
infrastructures et aux installations. Ces problmes nuisent loptimisation de lenvironnement
dinstruction et dapprentissage des lof/aspm du CMR et devraient tre traits en priorit.
163. La VAEM spciale effectue au CMR sest avr une exprience intense, exigeante et
instructrice pour lquipe entire. Les personnes que lquipe a eu le privilge de rencontrer en
ont t le point culminant : des centaines de jeunes lof/aspm prometteurs et inspirants,
dofficiers et de militaires du rang de lEscadre dinstruction, de membres du corps enseignant et
de membres du personnel de soutien au CMR, ainsi que des officiers et des militaires du rang
dvous au QG ACD/GENPERSMIL.
58
164. Neut t du soutien, de la collaboration et de la convivialit exceptionnels de toute la

communaut du CMR, et surtout de la composante la plus importante du Collge les
lof/aspm, lquipe VAEM spciale naurait pas pu remplir son mandat. Elle remercie donc
chaleureusement le commandant, le brigadier-gnral Sean Friday; le recteur, M. Harry Kowal,
Ph.D.; le conseiller de lquipe en matire de dossiers civils et universitaires, M. Phil Bates,
Ph.D; le commandant adjoint, le colonel Stephen Hall; le directeur des lves-officiers, le
lieutenant-colonel Chris Renahan; les membres du conseil des gouverneurs du CMRC; les
membres du personnel de lACD/la GENPERSMIL et du Groupe du recrutement des Forces
canadiennes, et bien dautres encore, pour leur engagement, leur collaboration et leur intgrit
intellectuelle.
165. Les travaux de lquipe VAEM spciale ont grandement bnfici du soutien du
commandant du Commandement du personnel militaire/Chef du personnel militaire, le
lieutenant-gnral Christine Whitecross, ainsi que de celui du commandant adjoint de lACD/la
GENPERSMIL, le brigadier-gnral Steve Whelan. Lquipe tient souligner lhospitalit,
louverture et la perspicacit dont les dirigeants et le personnel du CMRSJ ont fait preuve au
moment de leur visite en janvier.
166. Enfin, lquipe VAEM spciale se doit de signaler lextraordinaire rtroaction quelle a
reue de membres des FAC et dintervenants externes, dont danciens membres du personnel du
CMR, danciens lof/aspm et de parents; ils ont tous exprim des opinions et des points de vue
judicieux et importants, et ils sont de toute vidence trs attachs linstitution quest le CMR.
167. Lquipe estime que le contexte est propice ce que le prsent rapport serve de tremplin
pour amorcer des changements positifs, contribuer optimiser lenvironnement dinstruction et
dapprentissage au CMR et veiller ce que limportante institution nationale quest le CMR
continue dinculquer les meilleures qualits et la meilleure formation des officiers subalternes
qui serviront les FAC, la profession des armes et le Canada pendant des gnrations venir.
59
Annexe A Lettre du CEMD au min DN
A-1/1
Annexe B Lettre de mandate du VCEMD
B-1/6
B-2/6
B-3/6
B-4/6
B-5/6
B-6/6
Annexe C Notices biographiques des membres de lquipe de la VAEM
Vice-amiral ( la retraite) Gregory Maddison, CMM, CSM, CD, D Sc Mil (honorifique)

Le vice-amiral Maddison senrle dans les Forces armes canadiennes en 1968 et il obtient un
baccalaurat en gnie mcanique (gnie et gestion) du Collge militaire royal. Au cours de sa
carrire, il commande le NCSM ATHABASKAN, la 1re Escadre de destroyeurs du Canada, la
Force navale permanente de lAtlantique de lOTAN, o il est responsable de lapplication de
lembargo maritime dans la mer Adriatique, les Forces maritimes de lAtlantique et la Marine
canadienne. Le Vam Maddison termine sa carrire en tant que vice-chef dtat-major de la
dfense (2001-2005), responsable des oprations au pays et ltranger. Depuis son dpart la
retraite en 2005, le Vam Maddison participe de nombreux conseils, tant dans le monde des
affaires que dans le secteur du bnvolat. Il est mentor auprs dofficiers suprieurs et de
fonctionnaires qui participent au cours dun an du Programme de scurit nationale. Le
Vam Maddison possde un diplme du Collge dtat-major et de commandement des Forces
canadiennes, Toronto, et du Collge de la Dfense nationale, Kingston. Il a t le premier
commandant honoraire du Commandement des Forces doprations spciales du Canada et il a
reu un doctorat honorifique en sciences militaires du Collge militaire royal du Canada.
Major gnral ( la retraite) David Neasmith, OMM, CSM, CD, MSc

Le major gnral Neasmith senrle dans les Forces armes canadiennes en 1980 et il commence
alors sa formation au Collge militaire royal de Saint-Jean. Il obtient un baccalaurat en science
(mathmatiques et physiques) du CMR. Officier des transmissions de lArme de terre, il
commande au cours de sa carrire le Rgiment des transmissions interarmes des Forces
canadiennes, le Groupe des oprations dinformation des Forces canadiennes et le Secteur de
lAtlantique de la Force terrestre. ltranger, le Mgn Neasmith est chef des communications
militaires au sein de la Force multinationale de stabilisation (SFOR) en Bosnie-Herzgovine; et
comme gnral commandant adjoint charg de superviser le dveloppement du ministre de la
Dfense afghane et de l'Arme nationale afghane. Comme la dernire affectation militaire, le
Mgn Neasmith est nomm J6 des FAC et chef dtat-major (Gestion de linformation) et chef
de la Branche des communications et de llectronique. Il prend sa retraite des FAC en 2015. Le
Mgn Neasmith est diplm mrite du United States National War College de la National
Defense University, Washington, D.C., o il obtient une matrise s science stratgie de
scurit nationale.
Brigadier gnral Virginia Tattersall, CD, MSc
Le brigadier gnral Tattersall senrle dans les Forces armes canadiennes en 1985 et obtient un
baccalaurat s arts (sciences politiques et histoire) au Collge militaire royal. Officier de la
logistique de lArme de terre, elle commande lUnit/Force oprationnelle de transition de la
mission de lOp ATHENA et commande actuellement le Groupe de soutien en matriel du
Canada. Elle sera bientt nomme commandant adjoint de lADC/GENPERSMIL, au quartier
gnral suprieur du CMR. Parmi les postes dtat-major occups, notons les postes de J3 QG
COMSOCAN et de J-34 tat-major interarmes stratgique. ltranger, le Bgn Tattersall sert
au sein de lAutorit provisoire des Nations Unies au Cambodge, de la Force des Nations Unies
C-1/3
charge dobserver le dgagement sur le plateau du Golan et dans le cadre de lOp ATHENA en
Afghanistan. Le Bgn Tattersall est diplme mrite de la Dwight D. Eisenhower School for
National Security and Resource Strategy Washington, D.C., o elle obtient une matrise s
science stratgie de scurit nationale.
Colonel A.M.C. Bouchard, MSM, CD, CMFC, MD

Le colonel Annie Bouchard senrle dans les Forces armes canadiennes en 1990 dans le cadre
du Programme dinstruction lintention des mdecins militaires et elle obtient son doctorat en
mdecine de lUniversit de Montral en 1993. Parmi les faits saillants de sa carrire en tant que
mdecin canadien, notons son passage la clinique internationale dirige par les Amricains au
QG SHAPE, le poste de commandant de la 5e Ambulance de campagne et dofficier suprieur
dtat-major la Direction Politiques mdicales. Le Col Bouchard a servi ltranger dans le
cadre de la mission des Nations Unies pour la stabilisation en Hati, en tant que commandant des
services de sant dans le cadre du Rle 1 de lOp ATHENA, et commandant du peloton mdical
au sein de lquipe dintervention en cas de catastrophe en Hati en 2010. Le Col Bouchard
occupe actuellement le poste de mdecin-chef du commandement de lArme de terre. Elle est
diplme du Collge des Forces canadiennes de Toronto.
Lieutenant-Colonel M.J. Dow, CD, MA, LL B
Le lieutenant-colonel Marla Dow senrle dans les Forces canadiennes en 1988. Diplme du
Royal Roads Military College, du Collge militaire royal et de lUniversit dOttawa, elle sert
dabord en tant quofficier du renseignement avant de devenir avocate militaire. En tant que
membre du Bureau du juge-avocat gnral, elle offre des conseils juridiques sur des enjeux allant
de la gouvernance de la Dfense la politique du personnel militaire, et de la diffusion ou la
divulgation de renseignements la politique en matire de cyberscurit. Le Lcol Dow a servi
comme officier dchange auprs du US Army JAGs Legal Center and School, elle a servi
brivement au QG de la Force multinationale en Iraq, Bagdad, en plus davoir servi au QG de
la Force internationale dassistance la scurit en Afghanistan. Elle est actuellement la
conseillre juridique du Bureau du chef dtat-major de la dfense.
Lieutenant-Colonel Andr Gauthier, CD, MA counselling et spiritualit
Le lieutenant-colonel Andr Gauthier senrle dans les Forces armes canadiennes en
juillet 2000, en tant quaumnier catholique romain. Il possde un baccalaurat en ducation de
lUniversit Laval et une matrise en counselling et spiritualit de lUniversit dOttawa.
Enseignant au secondaire, il est agent de pastorale pour le diocse de Qubec avant son service
dans les Forces armes canadiennes. Ses affectations lamnent auprs du 3e Battaillon, Princess
Patricia Canadian Light Infantry, en tant que coordonnateur des activits de chapelle, daumnier
et daumnier suprieur de la base, ainsi quaumnier clinicien dans le Programme de soutien
pour trauma et stress oprationnels (PSTSO). Il sert deux reprises en Afghanistan
(Op APOLLO, comme aumnier suprieur, QG FOI-A HQ 6-09 Op ATHENA), et titre
daumnier de soutien pour le Programme de dcompression dans un tiers lieu Guam et
Chypre. Le Lcol Gauthier a rcemment t aumnier du Commandement pour le
Commandement des oprations interarmes du Canada et du Commandement des Forces
doprations spciales du Canada. Il est actuellement aumnier du commandement de la Marine
C-2/3
royale canadienne et aumnier conseiller suprieur clinicien en sant mentale auprs du Service
de laumnerie royale canadienne.
Adjudant-chef Colleen Halpin, MMM, CD
Ladjudant-chef Colleen Halpin senrle dans les Forces canadiennes en 1986. Technicienne des
mouvements de mtier, elle est affecte Chatham, au Nouveau-Brunswick, au Quartier gnral
de la Dfense nationale, au 2e Bataillon des services, au 2e Escadron des mouvements ariens et
au 3e Groupe de soutien du Canada. Parmi les postes cls quelle occupe, notons le poste de
sergent-major du Cadre dinstruction des mouvements lancienne cole dadministration et de
logistique des Forces canadiennes, dadjudant-matre dunit de la 4e Unit de contrle des
mouvements des Forces canadiennes, dadjudant-chef descadron du 2e Escadron des
mouvements ariens, et plus rcemment, dadjudant-chef descadre de la 22e Escadre North Bay.
ltranger, elle sert dans le cadre de lOp UNPROFOR, en Macdoine/Kosovo, de la SFOR
Bosnie-Herzgovine, en thiopie, au Liban et au Kirghizistan. En 2016, lAdjuc Halpin est
nomme adjudant-chef du vice-chef dtat-major de la dfense.
Adjudant-chef Christian Thibault, MMM, CD
Ladjudant-chef Christian Thibault senrle dans les Forces armes canadiennes titre de
commis administration en novembre 1982. Il sert au sein du 440e Escadron de transport et de
sauvetage, du Lord Strathconas Horse (Royal Canadians), et au sein des BFC Edmonton,
Calgary et Kingston. Parmi les postes cls occups, notons sergent-major du Fort au Collge de
commandement et dtat-major de lArme canadienne du Fort Frontenac, adjudant-chef du
Service de ladministration de la 4e Escadre Cold Lake, adjudant-chef du Groupe de linstruction
de soutien des Forces canadiennes/BFC Borden, et adjudant-chef de la Formation lAcadmie
canadienne de la Dfense. ltranger, lAdjuc Thibault se rend en Croatie et en Bosnie.
LAdjuc Thibault est diplm du Programme de perfectionnement professionnel des militaires
du rang du CMR Kingston. Actuellement adjudant-chef du Commandement du personnel
militaire, il sera sous peu commissionn du rang dans le cadre du Programme de nominations
spciales au cadre dofficiers. Promu major, il assumera un nouveau rle au Collge en tant que
mentor suprieur auprs des lves-officiers et aspirants de la marine.
C-3/3
Annexe D Facteurs de stress
Dfinitions
Stress : Le Taber's Cyclopedic Medical Dictionary dfinit le stress comme tant le rsultat des
effets de facteurs irritants sur une partie du corps, un systme ou lorganisme entier qui ont
perturb lquilibre de lorganisme ou cr une tension . (traduction libre) En dautres termes, le
stress est le rsultat de facteurs motionnels, physiques, sociaux, conomiques ou autres qui
demandent une raction ou un changement. Il est gnralement admis quune certaine quantit de
stress est acceptable (parfois appel dfi ou stress positif ), mais lorsque le stress atteint un
niveau que vous ne pouvez plus grer, des changements mentaux et physiques peuvent
survenir 74. Le stress peut tre externe et reli lenvironnement, mais il peut aussi tre cr par
des perceptions internes qui occasionnent une personne de lanxit ou dautres motions
ngatives par rapport une situation, comme de la pression, un inconfort, etc. que la personne
juge stressants 75.
Facteur de stress : Un facteur de stress est dfini comme tant une force physique, psychologique
ou sociale qui exerce une pression relle ou perue sur le corps, les motions, la sant ou lesprit
dune personne 76.
Domaines valus
1. Selon la lettre de mandat du VCEMD, lquipe de la visite daide dtat-major spciale

(quipe VAEM spciale) du Collge militaire royal (CMR) avait pour tche dvaluer le climat,
le milieu dinstruction, la culture et la structure du programme du Collge. Dans le cas particulier
des facteurs de stress, lquipe VAEM spciale devait rpondre aux questions suivantes :
a. Quels sont les facteurs de stress importants qui touchent les lof/aspm?
b. Dans quelle mesure les facteurs de stress affectent-ils les lof/aspm?
c. Les facteurs de stress affectent-ils tous les groupes dlof/aspm, dans une mesure
plus ou moins grande?
d. Les lof/aspm sont-ils prts et aptes identifier les facteurs de stress et demander
de laide lorsquils ont aux prises avec ces facteurs?
2. Lorsquon value quel point les facteurs de stress affectent les lof/aspm au Collge, la
seule manire valable qui permet davoir une bonne comprhension des facteurs de stress
ressentis par les lof/aspm est dexaminer les commentaires et les observations recueillis auprs
de ceux-ci. Les entrevues menes par lquipe VAEM spciale taient donc essentielles la
74
Taber's Cyclopedic Medical Dictionary
75
Fiona Jones, et coll. Stress: Myth, Research and Theory, (Longon: Pearson Education, 2001), 4. (en anglais
seulement)
76
Stressor. BusinessDictionary.com. WebFinance, Inc. http://www.businessdictionary.com/definition/stressor.html
D-1/9
comprhension des facteurs de stress (rels ou perus) touchant les lof/aspm. En outre, on a
galement tenu compte des commentaires reus dautres personnes qui influencent directement
la culture et le climat au Collge (Escadre dinstruction, Escadre des tudes et autres [employs
civils, militaires autres que de lEscadre dinstruction, et intervenants du Dpartement des
sports]. Ces derniers ont souvent complt ou valid les facteurs de stress nomms par les
lof/aspm au CMR. La prsente annexe traite de limpression globale et de la perception des
facteurs de stress vcus par les lof/aspm, le personnel et les dfenseurs du Collge. Ces
perceptions se rattachent la culture du Collge, mais elles ne rejoignent pas ncessairement
avec exactitude les dclarations et ne sont pas non plus une dtermination des causes
fondamentales. Si les perceptions sont errones, ce rapport tentera autant que possible dillustrer
les faits. Bon nombre des recommandations ayant pour but dliminer ou dattnuer les facteurs
de stress ngatif se retrouveront un peu partout dans le rapport (principalement dans le corps du
texte).
Analyse
3. Dans la dfinition du stress (au dbut de la prsente annexe), il est not que le stress peut
tre positif ou ngatif. Le Guide lintention des chefs sniors sur la sant mentale
septembre 2011 77, a t rdig dans le but de servir de moyen pour composer avec la sant
mentale. Il a t rdig dans le but dinformer les dirigeants (de lArme canadienne) sur la
manire de comprendre et de traiter les problmes de sant mentale, notamment les leurs. Il
souligne galement certains points dinformation sur le stress et son lien avec le rendement. Le
Guide poursuit en indiquant quil y a un lien subtil entre la pression et le rendement. Cest en
subissant le niveau adquat de pression quon est son meilleur. Par contre, sil y a trop ou trop
peu de pression, le rendement peut en souffrir. Cette relation sexplique par le modle du U
invers (galement connu sous le nom de loi de Yerkes-Dodson) qui prsente la relation entre la
pression et le rendement. Selon ce modle, les personnes sont au mieux lorsquil y a un niveau
idal de pression 78. Dans le cas du Collge, il y a un effort concert pour inclure le stress
productif dans la vie des lof/aspm dans le but de veiller ce quils surmontent ladversit et
cherchent atteindre leur plein potentiel. Cest une question dquilibre par contre, et lorsque le
stress nest pas contrl adquatement ou quil nest pas vraiment compris, il peut donner lieu
des facteurs de stress ngatif comme ont le dcrit plus bas.
4. Observations : Les membres de lquipe VAEM spciale ont interview 412 personnes au
total, cest--dire 209 lof/aspm de tous les programmes et niveaux de scolarit, 43 membres de
lEscadre dinstruction, 65 membres de lEscadre des tudes et 95 autres personnes (reprsentant
le QG, dautres militaires lextrieur du Collge et divers membres du personnel de soutien).
La liste suivante de facteurs de stress a t cre par les lof/aspm. Ils sont prsents selon la
frquence des mentions et ils sont dtaills avec les commentaires rels lappendice 1. Il
77
Dfense nationale et Forces armes canadiennes, Guide lintention des chefs seniors sur la sant mentale ,
septembre 2011, http://cmp-cpm.mil.ca/assets/CMP_Intranet/docs/fr/health/reports-pubs/senior-leadership-guide-
mh.pdf (consult le 2 mars 2017).
78
La loi de Yerkes-Dodson est un rapport empirique entre ltat dalerte et le rendement, originalement labore par
les psychologues Robert M. Yerkes et John Dillingham Dodson en 1908. La loi stipule que le rendement augmente
avec ltat dalerte physiologique ou mental, mais seulement jusqu un certain point.
D-2/9
importe de noter que le nombre rel de mentions pourrait tre suprieur puisquune entrevue
avec plusieurs personnes nest compte quune seule fois.
5. Facteurs de stress des lof/aspm :
a. Facteurs de stress positifs : Bon nombre dlof/aspm ont rpondu positivement aux
facteurs de stress et ont relev ceux quils considrent comme les plus positifs :
(1) Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA), si

bien planifi et excut, promeut et maintient lesprit dquipe et le moral;
(2) Les modles de leadership qui utilisent le renforcement positif ainsi que des
pratiques solides de leadership et de mentorat;
(3) Lorsquon utilise le programme de conditionnement physique pour soulager du

stress et comme fondement une vie saine;
(4) Le Programme de formation des officiers Force rgulire du Collge comme

objectif atteindre et russi lorsque lobjectif global de llof/aspm est
dobtenir un diplme;
b. Problmes de leadership : Le plus important facteur de stress affectant bon nombre

dlof/aspm touche le leadership. Plus de la moiti des lof/aspm interviews ont
parl de difficults vcues avec leurs suprieurs de lEscadre dinstruction. Ils
mentionnent linexprience, linefficacit, linaccessibilit, le manque de respect et
des attitudes gnralement ngatives. Il importe de noter que la prsente de bons
modles au sein de lEscadre dinstruction est le deuxime facteur de stress en
importance. Ces commentaires ne sappliquent de toute vidence pas toute
lEscadre dinstruction;
c. Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL) : Le Modle de

progression des niveaux de leadership est un des plus importants facteurs de stress
chez les lof/aspm. Bien que la plupart comprennent lintention de pousser et de
motiver les lof/aspm atteindre leur plein potentiel, cela a, en fait, leffet contraire.
Bon nombre dentre eux sont confus et dmoraliss. Si un dentre eux accuse du
retard dans un pilier, il est trs difficile de se rattraper et, un moment donn,
llof/aspm abandonne et se concentre uniquement sur le pilier quil russit; les
tudes;
d. Instruction professionnelle militaire (IPM) : LIPM est perue comme une perte de
temps pour les lof/aspm. Pour eux, elle na aucun fondement ou pertinence, en plus
de ne pas tre bien conue ni bien mise en uvre. Elle est souvent rptitive et selon
son horaire actuel, elle ne permet pas dchange dinformation au-del des
prsentations PowerPoint;
D-3/9
e. Quatre piliers/Qualification AFAN : Il existe un conflit fondamental entre les quatre

piliers (en ce qui concerne le temps et limportance accorde). La dsignation AFAN
nest pas considre comme une valeur positive au-del de la fiert personnelle;
f. Gestion du temps/Manque de coordination : Les plaintes relies au temps varient du

manque de temps, au manque de coordination, ce qui mne des horaires
conflictuels et du stress de dernire minute. Les lof/aspm ont limpression quils
doivent sacrifier une chose importante pour une autre. Certaines proccupations ont
t souleves par rapport la surcharge de lhoraire de travail, de priodes dtude
non protges et du manque de comptences de gestion efficace du temps;
g. Normes relatives la tenue : Les normes relatives la tenue au Collge reprsentent

un important objet de litige pour les lof/aspm. Les deux principaux facteurs sont la
tenue de sortie et lutilisation de la tenue comme punition. Le renforcement des
normes force certains lof/aspm demeurer dans le primtre du Collge pour viter
dtre harcels verbalement par les gens en ville;
h. Instructions lEscadre des lves-officiers (IE lof) : Les lof/aspm considrent que
les rgles des IE lof, bien que ncessaires, sont trop nombreuses et trop
prescriptives. Cest pourquoi, dans certains cas, la chane de commandement des
lves-officiers et des aspirants ne les renforce pas, ou ne le fait pas de manire
uniforme. La matrice de punitions, par exemple, ne permet pas aux lof/aspm
dutiliser leur jugement ou dexercer leur leadership;
i. Chane de commandement des lves-officiers et des aspirants : Selon de nombreux

lof/aspm, il y a un manque de supervision de la chane de commandement des
lves-officiers et des aspirants par lEscadre dinstruction, ce qui donne lieu une
utilisation inapproprie de leur pouvoir ou autorit et ne permet pas une application
uniforme des rgles;
j. Manque dautonomie, dautorit et de confiance dans les lof/aspm : De nombreux

lof/aspm sont davis quils nont pas suffisamment de responsabilits et quon ne
leur fait pas suffisamment confiance. Ils aimeraient profiter de davantage doccasions
pour exercer leur leadership de manire apprendre comment tre un officier, et faire
leurs propres erreurs dans un milieu dinstruction avant darriver dans leur premire
unit o les consquences sont relles;
k. Bilinguisme : Selon les lof/aspm, le Collge nest pas une unit o se pratique le
bilinguisme. Le bilinguisme ne semble pas tre une priorit pour le personnel de
lEscadre dinstruction, ni dans lexcution ou lencouragement positif dutiliser les
deux langues officielles;
l. Dtente : Les lof/aspm ont indiqu que les normes pour la tenue de sortie (hors
service), jumeles aux problmes dinfrastructure et la mauvaise gestion du temps
contribuent au sentiment disolement au Collge. Les lof/aspm travaillent et vivent
D-4/9
au Collge, et ils ont exprim le souhait pour une dissociation saine des deux, sinon
ils se sentent constamment en service, sans aucun rpit;
m. Culture punitive/ngative : Les lof/aspm parlent dune culture punitive au Collge.

Selon leur perception, les IE lof semblent souligner les aspects ngatifs plutt que
daider les lof/aspm chercher atteindre des objectifs positifs;
n. Hsitation librer : Bon nombre dlof/aspm sont davis que la mdiocrit est
acceptable parce que le Collge ne semble pas en mesure de retirer les lof/aspm qui
ont t identifis comme tant des candidats faibles pour mener efficacement le corps
des officiers;
o. Test daptitude physique : Comme le dmontrent les commentaires des lof/aspm, le

TAP est une relle source de stress pour bon nombre dentre eux. Ils savent que la
norme nest pas celle des FAC et ils remettent en question sa validit et son but. La
portion des pompes dans le test est le facteur de stress le plus mentionn dans les
discussions sur le TAP;
p. Infrastructures : Les infrastructures vieillissantes du Collge sont videntes et elles

affectent les lof/aspm. Elles ont besoin de maintenance et dattention. Labsence de
bibliothque adquate ou de salle dtude est un lment dinsatisfaction pour bon
nombre dentre eux;
q. Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA) : Bon

nombre dlof/aspm ont compris le but et le concept du POPA, mais ils sont
offusqus par la manire dont il est men. Ils sont nombreux dire que leurs pairs
mnent le programme avec peu ou pas de supervision de la part de lEscadre
dinstruction. Il semble que cela mne des pratiques de leadership o lchange
dinjures est matre;
r. Alcool et drogues : Bien quil ny ait pas eu beaucoup de commentaires en lien avec
les drogues et lalcool, lquipe VAEM spciale a peru un niveau de proccupation
chez les lof/aspm;
s. Stigmatisation de la sant mentale : La plupart des lof/aspm sont bien conscients des
options de soutien en sant mentale et en soins mdicaux, mais certains sont encore
rticents demander de laide en raison de la perception de stigmates lis aux
problmes de sant mentale;
t. Autres : La salle des rapports court de personnel du Collge, les installations

inadquates des salles manger, la qualit et la quantit de nourriture, les mesures de
contrle de la qualit du recrutement des candidats au PFOR et certaines
proccupations par rapport la manire dont le Collge est parfois peru par le grand
public sont dautres facteurs de stress.
D-5/9
6. Les facteurs de stress des lof/aspm selon lEscadre dinstruction : Lquipe VAEM
spciale du Collge a tenu 43 entrevues avec des membres de lEscadre dinstruction. Le
personnel de lEscadre dinstruction interagit avec les lof/aspm avec divers degrs de russite et
bon nombre dentre eux fondent leurs rponses aux questions de lquipe VAEM spciale sur
leurs observations des lof/aspm et les conversations quils ont eues avec eux. Leurs points de
vue appuient la liste de facteurs de stress rels et perus soulevs par les lof/aspm au cours des
entrevues :
a. Problmes de leadership : Le personnel de lEscadre dinstruction a fait des

commentaires sur la slection et le recours leur propre effectif. Ils sont trs
candides par rapport au fait quil ny a pas de processus de slection efficace affich
au Collge ou que leurs gestionnaires de carrire respectifs ne comprennent pas les
exigences des postes. Les militaires du rang (MR) nont pas t utiliss leurs
pleines capacits et on leur avait laiss entendre quils ne devaient pas jouer le rle
de mentor auprs des lof/aspm;
b. Quatre piliers/Qualification AFAN : De nombreux membres du personnel de

lEscadre dinstruction remettent en question la validit et la valeur des quatre piliers
et de la qualification AFAN;
c. Hsitation librer : De nombreux membres du personnel de lEscadre dinstruction

sont frustrs par lhsitation librer les lof/aspm qui chouent plusieurs piliers. Ils
sont davis que cela dvalorise le Collge et les finissants. Le temps supplmentaire
consacr un petit pourcentage dtudiants pourrait tre mieux utilis avec le reste
des lof/aspm;
d. IE lof : Selon certains membres de lEscadre dinstruction, il y a trop de rgles dans

les IE lof et elles sont trop prescriptives. Elles ne sont pas favorables lexercice du
leadership de la chane de commandement des lves-officiers et des aspirants;
e. Chane de commandement des lves-officiers et des aspirants : De nombreux

membres du personnel de lEscadre dinstruction sont en dsaccord avec la chane de
commandement des lves-officiers et des aspirants et ils ne croient pas que les
titulaires des postes de leadership ont suffisamment dexprience pour imposer les
normes leurs pairs. Cette situation pourrait mener une application non uniforme
des rgles dans les diffrents escadrons;
f. Gestion du temps/Manque de coordination : Le manque de coordination entre les

escadres a donn lieu de nombreux changements de dernire minute qui affectent le
morale des lof/aspm;
g. Conflit entre escadres (des tudes c. dinstruction) : Il existe des tensions naturelles
entre lEscadre des tudes et lEscadre dinstruction, parce que chacune met laccent
sur diffrents points dans le PFOR du Collge. Si ces diffrends ne sont pas rgls
linterne et que la tension se transfre chez les lof/aspm, elle deviendra un facteur de
stress ngatif;
D-6/9
h. Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL) : Le MPNL cre la

confusion chez les membres de lEscadre dinstruction. Latteinte de lobjectif de
motiver les lof/aspm russir les quatre piliers est donc impossible;
i. Normes relatives la tenue : Les membres de lEscadre dinstruction ont exprim des
proccupations par rapport au renforcement de la tenue de sortie pour les lof/aspm
et limpact de cette dcision sur le moral;
j. Manque dautonomie, dautorit et de confiance dans les lof/aspm : Certains

membres de lEscadre dinstruction ont dclar que les lof/aspm ne sont pas traits
comme des adultes;
k. Services de soutien de la Base : Laccs aux services de soutien de la base est parfois
limit et prend beaucoup de temps;
l. Autres : Les facteurs de stress qui ont reu au plus cinq remarques sont les suivants :
le bilinguisme, la rsilience, les carts de gnration, lalcool et les autres
comportements de dpendance, les infrastructures, le TAP, le POPA, le manque
despace ou de dtente, le recrutement et le portrait ngatif du Collge peint par les
mdias.
7. Les facteurs de stress des lof/aspm selon lEscadre des tudes : Lquipe VAEM spciale
a interview les 65 membres du personnel enseignant (42 entrevues). Il est fortement ressorti
(par le personnel enseignant et les lof/aspm) que les lof/aspm utilisent souvent les membres de
lEscadre des tudes comme mentor et pour des conseils. Par consquent, de nombreux
professeurs sont davis que les lof/aspm les coutent et quils pourraient facilement dterminer
les principaux facteurs de stress qui les touchent.
a. Gestion du temps / Manque de coordination : Selon les membres de lEscadre des

tudes, le manque de temps pour lapprentissage adquat est le principal facteur de
stress des lof/aspm. Un trop grand nombre de priorits et de perte de temps ne
favorisent pas un environnement dapprentissage;
b. Problmes de leadership : De nombreux membres du personnel de lEscadre des

tudes mentionnent des problmes de slection et de qualit des candidats aux postes
de commandant descadron. Ils sont davis quils devraient tre choisis avec soin
puisquils sont les modles;
c. Conflit entre escadres (des tudes c. dinstruction) : La tension ngative entre

lEscadre dinstruction et lEscdre des tudes est connue de tous, notamment des
lof/aspm. Cette situation apporte une certaine mfiance et cause des conflits par
rapport latteinte de lobjectif global du Collge;
d. Infrastructures : Les infrastructures et la bibliothque Massey en particulier ont

grandement besoin dattention et de financement. Les lof/aspm nont pas dendroit
D-7/9
o aller pour tudier en groupe ou pour faire de la recherche. Ils utilisent souvent les
installations des autres tablissements denseignement;
e. Instruction professionnelle militaire (IPM) : De nombreux membres du personnel de

lEscadre des tudes remettent en question la validit et lhoraire de linstruction
militaire pendant le sjour au Collge. Ils sont davis quelle nest pas conforme ce
que les officiers doivent apprendre;
f. Pressions sur les ressources et problmes dordre administratif : Les pressions sur les
ressources et les processus dapprobation administrative ne rendent pas la vie facile
aux membres de lEscadre des tudes pour ce qui est de lorganisation des
programmes denseignement et des visites. Les processus dapprobation sont lourds
et ont caus lannulation de certaines activits;
g. Hsitation librer : De nombreux membres du personnel enseignant remettent aussi

en question la mentalit aucun chec qui est perue quand on voit que personne
nest libr mme si certains ne semblent pas capables datteindre la norme requise;
h. Autres : Le personnel enseignant mentionne une myriade dautres sujets soulevs

dans les autres groupes cibles. Ils sont : le manque dautonomie des lof/aspm, le
manque doccasion de dtente, le TAP et le conditionnement physique, les IE lof
les quatre piliers et la qualification AFAN, la chane de commandement des lves-
officiers et des aspirants, le POPA, les normes relatives la tenue, le bilinguisme, les
pressions des mdias sociaux, la rsilience, les millnaux (gnration Z) et le MPLN.
8. Les facteurs de stress des lof/aspm selon les autres : Le reste des donnes recueillies
proviennent des entrevues auprs de nombreux militaires (externes au Collge), de civils
(entrepreneurs travaillant dans la base et des parents dlof/aspm) et des anciens lof/aspm. Bien
que ces donnes ne prcisent pas de facteurs de stress particuliers soulevs par les lof/aspm
aujourdhui, elles donnent lquipe VAEM spciale une perspective historique en plus de
confirmer les listes de facteurs de stress fournies par les lof/aspm, lEscadre dinstruction et
lEscadre des tudes, respectivement.
valuation globale :
9. Voici les rponses aux quatre questions tires de la lettre de mandat touchant les facteurs
de stress.
a. Quels sont les facteurs de stress importants qui touchent les lof/aspm? Les facteurs
de stress les plus importants qui touchent les lof/aspm peuvent tre regroups
comme suit : un mauvais exercice de leadership, un pauvre modle de leadership, des
normes relatives la tenue qui sont perues comme tant trop restrictives et la
mauvaise gestion de temps par le Collge et les lof/aspm;
b. Dans quelle mesure les facteurs de stress affectent-ils les lof/aspm? Les facteurs de
stress affectent les lof/aspm de diverses faons. Si les programmes sont bien
D-8/9
excuts, les lof/aspm rpondent positivement, ce qui augmente le niveau de fiert et

de motivation. Dans le cas contraire, linverse est vrai et les lof/aspm se tournent
vers les substances ou les comportements de dpendance; ou encore pire, ils
dveloppent des normes dthique insuffisantes qui contreviennent directement ce
que le Collge essaie de faire, ce qui pourrait causer le dveloppement de jeunes
officiers cyniques et tourns sur eux-mmes plutt que des dirigeants altruistes et
motivs;
c. Les facteurs de stress affectent-ils tous les groupes dlof/aspm dans une mesure plus
ou moins grande? Les lof/aspm de premire anne et de deuxime anne sont
affects par le choc culturel et lajustement la vie du Collge, alors que ceux de la
troisime et de la quatrime anne sont affects par leffet cumulatif des divers
facteurs de stress (ce qui peut mener des perspectives cyniques et apathiques);
d. Les lof/aspm sont-ils prts et aptes identifier les facteurs de stress et demander de
laide lorsquils ont aux prises avec ces facteurs? Essentiellement, les lof/aspm
peuvent identifier les nombreuses ressources qui soffrent eux pour grer les
facteurs de stress. Malheureusement, la stigmatisation est toujours prsente pour ceux
qui demandent de laide ou qui souhaitent en recevoir. Plusieurs lof/aspm
sinquitent dtre perus comme tant faibles ou ayant un problme sils le font. Si
leur confiance en soi est forte, ils sont plus susceptibles de demander de laide. Sils
ont des problmes destime de soi, de manque de confiance ou de gestion du temps,
ils sont beaucoup moins susceptibles de demander de laide.
Conclusion
10. Bien que la liste de facteurs de stress relevs par les lof/aspm puisse sembler complte, les
recommandations dans le corps du texte du prsent rapport, si elles sont mises en uvre,
pourraient attnuer grandement les facteurs de stress ngatifs qui touchent les lof/aspm. Ces
derniers doivent apprendre attnuer le stress tout en priorisant attentivement leur temps pour
tre prt pour leur premire affectation en tant quofficiers subalternes.
D-9/9
Appendice 1 de lannexe D Rsum des facteurs de stress
Tableau 1 : Facteurs de stress positifs des lof/aspm

lof/aspm - 116 entrevues (auprs de 209 lof/aspm) :
Facteurs de stress positifs pour les lof/aspm

Facteur de stress : Programme valuation globale : Certains lof/aspm sont davis quun POPA bien planifi et bien excut forme un esprit dquipe et un moral trs forts.
dorientation des lves-officiers de - Un POPA bien men btit un esprit dquipe; le POPA donne de bons rsultats et nous fait travailler ensemble. Nous nous
premire anne (POPA) rapprochons. Doit par contre tre supervis.
Classement : 1 - Le POPA tait difficile et bien que nous soyons puiss aprs le programme, ce dernier a cr un vritable sentiment
Nombre de commentaires : 18 daccomplissement.
Facteur de stress : Leadership valuation globale : Il y a de bons exemples de leadership chez les membres de lEscadre dinstruction qui utilisent le renforcement positif
positif en plus dun solide leadership et des pratiques de mentorat avec les lof/aspm. La porte de chacun tait ouverte, ce qui a t reu
Classement : 2 favorablement.
Nombre de commentaires : 13 - Bienvaillant et prsent le commandant descadron et le [sous-officier]
La porte du commandant descadron tait toujours ouverte; auparavant linstruction des MR tait axe sur la [discipline, tenue et
conduite] seulement, alors que maintenant, nous avons des mentors.
Facteur de stress : Condition valuation globale : La condition physique est un important outil antistress et la base dune vie saine.
physique - Lentranement physique attnue le stress.
Classement : 3 - Fondement de la condition physique ds la premire anne.
Nombre de commentaires : 9
Facteur de stress : AFAN valuation globale : Ces lof/aspm croyaient que les quatre piliers et la dsignation AFAN taient importants et en valaient la peine.
Classement : 4 - Quatre piliers le systme nest pas parfait, mais est trs valable. Les normes sont atteignables avec le niveau appropri deffort et de
Nombre de commentaires : 6 motivation. AFAN doit tre significatif.
Facteur de stress : tudes valuation globale : Les tudes peuvent tre un facteur de stress positif.
Classement : 5 - Les tudes sont excellentes (ratio denseignants et dlof/aspm) lexception de la bibliothque, excellentes installations
D-1-1/14
Tableau 2: Facteurs de stress ngatifs pour les lof/aspm

lof/aspm - 116 entrevues (auprs de 209 lof/aspm) :
Facteurs de stress ngatifs pour les lof/aspm

Facteur de stress : Problmes de valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Le facteur de stress le plus fort pour de nombreux lof/aspm est le leadership. Ils
leadership ont comment 61 fois pendant les 116 entrevues (auprs de 209 lof/aspm) sur les difficults avec le leadership au sein de lEscadre
Classement : 1 dinstruction. Les citations ci-aprs expriment linexprience, linefficacit, linaccessibilit, le manque de respect et les attitudes gnralement
Nombre de commentaires : 61 mauvaises. Il importe de noter que les bons modles au sein de lEscadre dinstruction taient le deuxime facteur de stress positif le plus
mentionn. Ces commentaires ne sappliquent donc pas lensemble du cadre de lEscadre dinstruction.
- Linteraction avec le commandant descadre est rarement positive ils soccupent de leur paperasse et vous les voyez si vous avez des
problmes. Le rle du s/off est la discipline Saint-Jean les s/off taient plutt des mentors.
- Le commandant descadron garde sa porte ferme. Il faut franchir dinnombrables obstacles pour y accder. Cest un mauvais exemple de
leadership.
- Il faut un processus de slection appropri pour les officiers de lEscadre dinstruction. Ils doivent avoir de lexprience avant de prendre
ce poste (conduite, mentorat des lof/aspm, sant mentale, proccupations professionnelles, etc.).
- cause des cours, nous avons peu de temps pour interagir avec le commandant descadron et le s/off dinstruction. Suggestion : ils
pourraient travailler par quarts de travail de manire tre sur place avant le dbut des cours et aprs, dans la soire.
- Les s/off du Collge ont un rle limit comme pour linteraction avec les lof/aspm ils ne peuvent nous servir de mentor.
- Nous devrions choisir le personnel dinstruction qui veut tre ici, des professionnels, les meilleurs parmi les meilleurs.
D-1-2/14

Facteur de stress : Modle de valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Le Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL) est lun des plus
progression des niveaux de importants facteurs de stress pour les lof/aspm. Bien que la plupart comprennent lintention de pousser et de motiver les lof/aspm atteindre
leadership (MPNL) leur potentiel maximal, les rsultats sont en fait contraires. Bon nombre dentre eux sont confus ou dmoraliss. Pour un lof/aspm qui prend du
Classement : 2 retard dans un pilier, il est trs difficile de se rattraper et un certain moment, la plupart abandonnent simplement et se concentrent sur le pilier
Nombre de commentaires : 48 quils doivent russir, leurs tudes.
- Le MPNL ne fonctionne pas. Je comprends le principe, mais la faon dont le tout sest droul pour les quatrimes annes a donn lieu au
retrait de privilges en plaant tout le monde au niveau de 1re anne et en les guidant graduellement vers les normes suprieures. Le MPNL
retarde les lof/aspm dans un pilier, mme sils russissent les autres. Leffet est la honte, la cration dune perception dchec dans le
programme entier.
- Le problme est le MPNL. Si vous russissez tous les piliers la premire anne, vous navez pas de problme. Si vous manquez un chelon
et chouez le TAP, le modle devient un agent dmoralisateur.
- Lexprience pratique est la meilleure faon de dvelopper le leadership (c.--d. des postes barrettes). Ceux qui accusent un retard nont
pas loccasion de se prouver et ce sont ceux qui en ont gnralement le plus besoin. Peut-tre y a-t-il une raison : la motivation ou leffort
devrait leur donner loccasion de diriger ou alors il faudrait les liminer (comit dexamen des progrs) adquatement avec une libration.
- Le MPNL pas un agent de motivation efficace un certain point, les personnes arrtent dessayer et ceux qui sen sortent bien se demandent
pourquoi ils travaillent si fort. Le CMR doit liminer le bas de lchelon (10 %) qui ne fait pas deffort. Le modle doit galement permettre
ceux qui ne passent pas le TAP pour des raisons valables (maladie ou blessure) davoir des occasions de jouer les rles de leadership.
- Au CMR, ce qui devrait compter cest apprendre tre un bon leader. Le MPNL est un grand obstacle cet objectif pour ceux qui autrement
atteignent les normes des FAC, mais qui ont de la difficult respecter les normes particulires du Collge.
- Le MNPL je suis daccord avec lintention premire, mais il retarde les tudiants. Jaccuse du retard en raison dune blessure (il me
manque une pompe) et je ne pourrai tre test de nouveau avant le printemps prochain (deux tests par anne et une reprise). Je devrai donc
rester au niveau 1 pendant toute lanne.
D-1-3/14

Facteur de stress : Instruction valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Les lof/aspm considrent lIPM comme une perte de temps. Pour eux, elle na
professionnelle militaire (IPM) aucune pertinence ni de fondement pour linstruction, en plus dtre mal conue et mal mise en uvre. Elle est souvent rptitive et la manire
Classement : 3 dont elle est mise lhoraire ne permet aucune discussion au-del des prsentations PowerPoint.
Nombre de commentaires : 43 - La pertinence de lIPM est douteuse, rien ne bat une vido du CMR sur YouTube. Il ny a pas dinstruction militaire en tant que telle, cest
plutt de linstruction en administration. Il semble que lIPM est comme un cours lmentaire qui dure quatre ans.
- Les exposs de lIPM sont parfois rptitifs (p. ex. expos sur la manire dont le CMR a normalis des exigences; la rdaction de note de
service). Il y a toujours un niveau de tension entre lajout dinstruction militaire (p. ex. la marche avec le sac dos) et les exigences
scolaires.
- LIPM doit tre plus engageante, pertinente et plaisante. Saint-Jean, nous avions une matine toutes les 2 semaines, ce qui nous donnait
du temps pour les exercices pratiques.
- Je ne mattendais pas ce que lIPM soit aussi aride prsentations PowerPoint.
- LIPM nest pas pertinente. Cest plutt : que pouvons-nous faire pour remplir cette plage horaire? Il ny a pas de processus critique
officiel comme on verrait gnralement dans le cadre dun cours. Il faudrait valider cette instruction.
- LIPM devrait inclure davantage doccasions relies aux groupes professionnels militaires ou aux lments et elle devrait tre faite en
petits groupes pour favoriser linteraction.
Facteur de stress : Quatre valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Il y a un conflit fondamental entre les quatre piliers (temps et accent). Il semble
piliers/Qualification AFAN que la dsignation AFAN ne revte aucune importance autre que la fiert personnelle.
Classement : 4 - Une tonne de pression pour atteindre tous les piliers. Il y a un conflit entre les piliers et pas dquilibre. Linstruction militaire est souvent
Nombre de commentaires : 37 en conflit avec les autres piliers (ou les crase) (p. ex. pendant la priode dexamen mi-session, lEscadre des tudes a demand du temps
aux lof pour tudier. LEscadre militaire a donn deux semaines, mais ce ntait pas suffisant pour tous les examens lhoraire.
- La dsignation AFAN na pas vraiment de raison dtre nous obtiendrons tous notre diplme de toute faon.
Facteur de stress : Gestion du valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Des plaintes relatives au temps ont t enregistres. Du manque de temps au
temps/Manque de coordination manque de coordination, donnant lieu des conflits dhoraire et du stress de dernire minute, devoir sacrifier une chose importante pour une
Classement : 5 autre, surcharge de travail, priode dtude non protge et manque de comptences en gestion efficace du temps.
Nombre de commentaires : 36 - Le manque de temps pour tudier : plainte gnralise des lof/aspm que leur temps dtude est compromis par leur besoin de sacquitter
de leur mandat militaire.
- Les nombreuses exigences mnent au manque de sommeil, ce qui engendre de lanxit.
D-1-4/14

Facteur de stress : Normes valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Les normes relatives la tenue au CMR sont une pomme de discorde chez les
relatives la tenue lof/aspm. Les deux principaux facteurs sont la tenue de sortie et lutilisation de la tenue comme punition (tenue no 4 et gutres : tenue
Classement : 6 rglementaire numro 4 avec les gutres). Le renforcement de ces normes force bon nombre dtudiants rester dans leur chambre sils ne
Nombre de commentaires : 34 veulent pas tre victimes de harclement en ville.
- Le port de luniforme au mess et dans la salle manger (certains lof/aspm prfrent passer le petit djeuner plutt que dy aller en
uniforme).
- Devoir suivre les normes relatives la tenue a une certaine valeur militaire, mais la valeur relie au port de la tenue no 4 et des gutres
ou dun complet pour sortir du campus ou aller lpicerie nest pas claire. De plus, lanonymat dune tenue plus dcontracte permet de se
dtendre (ne plus tre sous la lentille du microscope).
- La tenue nest pas un problme parce que les normes ne sont pas respectes.
- Le port de la tenue no 4 et des gutres est une mesure humiliante. Elle reprsente le bonnet dne du Collge. Ce systme isole les
lof/aspm des groupes de pairs.
Facteur de stress : IE lof valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Selon les lof/aspm, les IE lof sont trop nombreuses et trop prescriptives. Elles
Classement : 7 sont si nombreuses que la chane de commandement des lves-officiers et aspirants nen contrle pas lapplication, ou ne le fait pas dune
Nombre de commentaires : 31 manire uniforme ou normalise. Le tableau des punitions, au contraire, ne leur permet pas de faire preuve de jugement ni dexercer leur
leadership.
- Sil y a trop de rgles, personne ne les applique. Trop souvent, on ajoute des rgles.
- Discipline : la mise en place du tableau quivaut de linsubordination par rapport aux infractions de stationnement.
- Le tableau disciplinaire enlve le sens de leadership de la punition. Nous ne pouvons modeler nos mesures disciplinaires en fonction des
valeurs individuelles ou morales pour corriger un comportement.
- Il faut renforcer les punitions de manire gale, mais pour les rgles valables. Une infraction de stationnement ou de tenue est-elle un
crime aussi grave que linsubordination? Nous devons renforcer les rgles vraiment importantes (c.--d. manquer linstruction militaire
professionnelle ou un cours devrait tre corrig).
- Le tableau enlve les responsabilits de leadership parce quil ny a pas de discrtion pour ajuster la punition en fonction de linfraction.
Il serait prfrable daccorder de la souplesse ou doffrir des options. Les IE lof ne contiennent pas de systme de rcompense (p. ex. on ne
peut dire un lof de 2e anne quil a des privilges de 4e anne).
D-1-5/14

Facteur de stress : Chane de valuation globale (commentaires particuliers en italiques) : Selon bon nombre dlof/aspm, la chane de commandement des lves-officiers
commandement des lves- et aspirant il manque de supervision de la part de lEscadre dinstruction, ce qui donne lieu de labus de pouvoir ou dautorit et empche une
officiers et des aspirants application uniforme des rgles.
Classement : 8 - Les lof/aspm de 3e et de 4e anne mnent nos vies au Collge. Dans quelle mesure sont-ils qualifis pour faire cela? Certains sont bons,
Nombre de commentaires : 27 mais dautres sont mauvais. Ils nont que deux ans de plus que nous, alors ont-ils vraiment le leadership ncessaire? La ligne nest pas claire
entre les suprieurs et les pairs.
- Il ny a pas suffisamment dinstruction ou de supervision pour les lof portant des barrettes.
- La chane de commandement des lves-officiers et aspirants fonctionne sur le principe du : Ne poignardez pas vos amis (p. ex. les lof/aspm
suprieurs ne renforcent pas la politique de la tenue de sortie).
- La chane de commandement des lves-officiers et aspirants il y a des carts entre les escadrons par rapport au renforcement de la
discipline. Cest trs difficile de discipliner ses propres amis.
- La chane de commandement des lves-officiers et aspirants fonctionne bien si les lof/aspm sont autoriss diriger et faire des erreurs
il y a actuellement trop de microgestion.
Facteur de stress : Manque valuation globale (commentaires prcis en italique) : Nombre dlof/aspm estiment quon ne leur confie pas suffisamment de responsabilits
dautonomie, dautorit et de ou quon ne leur fait pas assez confiance. Ils aimeraient quon leur offre plus de possibilits de leadership afin quils puissent apprendre
confiance dans les lof/aspm comment se conduire en officier (et faire des erreurs) dans un environnement dinstruction avant dtre affect leur premire unit o les
Classement : 9 consquences sont bien relles.
Nombre de commentaires : 24 - Obtenir des explications quant aux raisons de faire les choses aiderait les lof/aspm comprendre limportance des choses et prioriser
certaines activits (comme socialiser, btir lesprit de corps, entre autres).
- Il y a trop de microgestion (p. ex., matrice des sanctions). Aimerait que ce soit gr davantage comme une unit. Il devrait tre possible
de faire des erreurs ici, o cela nentrane pas des consquences aussi graves. Avec une matrice, nul besoin de faire preuve de leadership en
cernant ce quil faut faire pour rgler un problme. Il faut comprendre que la matrice a t adopte pour liminer les ingalits quant la
gestion des sanctions au sein de lescadre et que si on la supprime il faudrait se coordonner davantage avec dautres postes barrettes pour
assurer la cohrence.
Facteur de stress : Bilinguisme valuation globale : Selon les lof/aspm, le Collge nest pas une unit bilingue pratiquante. Le bilinguisme ne semble pas tre une priorit
Classement : 10 dans la slection du personnel de lEscadre dinstruction, pas plus que lexcution et lencouragement positif dalterner les deux langues
Nombre de commentaires : 24 officielles.
D-1-6/14
Facteur de stress : Impossible de valuation globale (commentaires prcis en italique) : Les normes relatives la tenue de sortie (en cong), jumeles aux problmes
schapper ou de se dtendre dinfrastructure et la mauvaise gestion du temps, ont contribu susciter le sentiment dtre pris au pige au CMR. Les lof/aspm travaillent et
Classement : 11 vivent au Collge et ont exprim le dsir de pouvoir sparer les deux.
Nombre de commentaires : 23 - Nous disposons de trs peu de temps pour nous dtendre. Nous sommes toujours scruts la loupe.
- Beaucoup oublient que le CMR est non seulement le lieu de travail des lof/aspm, mais leur domicile. Ils ne peuvent pas le quitter la fin
de la journe. Il ny a aucun moyen de faire le vide.
Facteur de stress : Culture valuation globale (commentaires prcis en italique) : Les lof/aspm ont parl dune culture punitive au CMR. De leur point de vue, les IE lof
punitive/ngative semblent mettre laccent sur les points ngatifs au lieu daider les lof/aspm atteindre des objectifs positifs.
Classement : 12 - Beaucoup daspects du pilier M du CMR sont axs sur la punition. Le renforcement positif se limite aux prix remis la fin de lanne
Nombre de commentaires : 21 ou du semestre. Il faut le rendre plus accessible et permettre aux dirigeants (chane de commandement et chane de commandement des
lves-officiers et des aspirants [c de c lof/aspm]) de rcompenser rapidement le comportement positif.
Facteur de stress : Hsitation valuation globale (commentaires prcis en italique) : Beaucoup dlof/aspm ont limpression que la mdiocrit est acceptable parce que le
librer CMR semble incapable de librer les lof/aspm qui sont incapables datteindre les normes du PFOR du CMR.
Classement : 13 - Tout le monde mrite une chance, mais tout le monde na pas forcment sa place ici. Faire passer tout le monde discrdite le Collge et
Nombre de commentaires : 16 ceux qui russissent.
- Il y a une acceptation gnrale de la mdiocrit. Des rumeurs ont circul selon lesquelles des Comits dexamen des progrs seraient mis
sur pied pour ceux qui ont rat deux piliers ou plus, puis nous nen avons plus jamais entendu parler. Rien na chang, ceux qui ont chou
sont toujours ici. Pourquoi?
Facteur de stress : Test valuation globale (commentaires prcis en italique) : Comme il ressort des commentaires des lof/aspm, le TAP est une vraie source de stress
daptitude physique (TAP) pour beaucoup dentre eux. Ils savent que ce test ne fait pas partie des normes des FAC et remettent en question sa validit et sa raison dtre.
Classement : 15 Les normes du TAP sont-elles dfendables? Des cours de conditionnement physique avec du personnel de conditionnement physique
Nombre de commentaires : 14 une seule fois par semaine. Aucun temps officiel rserv pour sentraner pour le TAP.
Facteur de stress : Infrastructure valuation globale : Linfrastructure du CMR doit tre mieux maintenue et entretenue. Labsence de bibliothque ou de salle dtude
Classement : 16 proccupe beaucoup dlof/aspm.
Nombre de commentaires : 12 - Les installations sont horribles. Certains difices se dsintgrent, sont rongs par la moisissure, nont pas de chauffage ou dair
conditionn. Ce nest pas un environnement propice lapprentissage et sape le moral. Ce nest pas juste, ni pour le personnel ni pour les
tudiants.
Facteur de stress : Programme valuation globale : Beaucoup dlof/aspm comprennent lobjectif et la conception du POPA, mais dsapprouvent la faon dont il est enseign.
dorientation des lves-officiers Beaucoup naiment pas le fait que ce sont leurs pairs qui lenseignent, avec peu ou pas de supervision de lEscadre dinstruction. Cela semble
de premire anne (POPA) donner lieu de la tyrannie, de lintimidation et des blessures (mentales et physiques).
Classement : 17
D-1-7/14
Facteur de stress : valuation globale : Mme sil ny a pas eu beaucoup de commentaires concernant les drogues et lalcool, lquipe VAEM spciale du CMR
Alcool/Drogues semble avoir constat que lalcool proccupe les lof/aspm.
Classement : 18 - Beaucoup dlof/aspm voient lalcool comme une chappatoire.
Facteur de stress : Stigmatisation valuation globale : La plupart des lof/aspm sont au courant des options de soutien en sant mentale et de soutien mdical, mais renoncent
de la sant mentale toujours obtenir de laide en raison de la stigmatisation. Le CMR nest probablement pas diffrent des autres units des FAC, sauf que ces
Classement : 19 militaires travaillent et vivent ensemble, ce qui renforce probablement cette perception.
Nombre de commentaires : 9 La stigmatisation est toujours prsente : seuls les faibles vont consulter.
Facteur de stress : Autres valuation globale : Parmi les autres facteurs de stress, il y a la pnurie de main-duvre la salle des rapports du Collge, les installations de
Classement : 20 mess inadquates, la qualit et la quantit de nourriture (pas dencas le soir), les mesures de contrle de la qualit pour le recrutement de
Nombre de commentaires : 13 candidats au PFOR du CMR, et les proccupations concernant limage ngative du CMR vhicule par les mdias.
D-1-8/14
Tableau 3 : Les facteurs de stress des lof/aspm selon lEscadre dinstruction

Nombre total dentrevues : 42
Les facteurs de stress des lves-officiers et des aspirants selon lEscadre dinstruction
Facteur de stress : Problmes de valuation globale : LEscadre dinstruction a formul des commentaires sur la slection et lemploi de son propre personnel. Les responsables
leadership ont ouvertement dit quil nexiste pas de processus de slection afficher au CMR et que leurs gestionnaires de carrire respectifs ne
Classement : 1 comprennent pas trs bien les exigences qui doivent y tre affiches. Les capacits des militaires de rang nont pas t pleinement exploites et
Nombre de commentaires : 26 on leur a dit de ne pas encadrer les lof/aspm.
- Le CMR naccorde pas assez de priorit lembauche de personnel de qualit. Il faut des cadres de rfrence mieux dfinis pour les
militaires de rang. Lembauche de militaires de rang devrait tre dirige centralement par le sergent-major de lEscadre dinstruction.
- Les commandants descadron sont jeunes et inexpriments. Ils ont besoin dempathie et dautodiscipline. La capacit des militaires de
rang suprieurs nest pas pleinement exploite au Collge. Les rles portent confusion.
- Jai constat que le CMR Saint-Jean utilise ses militaires de rang diffremment. Ils participent davantage lencadrement et la
supervision des lof/aspm, entre autres, ou plus attentifs.
Nous devons donner du pouvoir nos militaires de rang et nous doter de (cadres de rfrence) internes pour les orienter de sorte
quils puissent encadrer les lof/aspm. Il faut [examiner] le grade des militaires de rang dans les escadrons [ils] devraient tous avoir
le grade dadjudant (PIL suivi) afin quils disposent de lexprience et de la maturit ncessaires pour encadrer des officiers
subalternes.
Facteur de stress : Quatre valuation globale : Beaucoup de membres du personnel de lEscadre dinstruction ont remis en question la validit et la valeur des quatre
piliers/Qualification AFAN piliers et de la qualification AFAN.
Classement : 2 - Il y a un pilier et trois bonnes ides.
Nombre de commentaires : 25 - AFAN : les lof/aspm peuvent progresser seulement un niveau par semestre; par consquent, sils manquent de temps pour le terminer, ils
abandonnent. Impossible de rattraper le retard et de faire un travail remarquable . Tous les lof/aspm portent maintenant une tenue
carlate au rassemblement de fin de cours et tous traversent larc . lpoque, ctait une vraie mesure incitative pour maintenir leffort
et essayer de terminer les quatre piliers. Il faut renforcer les quatre piliers, car il suffit quils se concentrent sur le pilier des tudes pour
obtenir leur diplme.
- Le CMR doit soit mettre en application les quatre piliers ou laisser tomber.
- Les lof/aspm peuvent obtenir leur diplme sans russir les quatre piliers. Cela a un effet ngatif sur le moral des lof/aspm.
D-1-9/14
Facteur de stress : Hsitation valuation globale : Beaucoup de membres du personnel de lEscadre dinstruction taient frustrs par lhsitation apparente de retirer du
librer PFOR du CMR les lof/aspm qui ratent plusieurs piliers. Ils sont davis que cela dvalue le Collge et ses diplms. Le temps additionnel
Classement : 3 consacr ce petit pourcentage pourrait tre utilis meilleur escient pour encadrer le reste des lof/aspm.
Nombre de commentaires : 19 - Le CMR dcerne le diplme aux lof/aspm tout prix (il fait passer autant de monde que possible). Certains lof/aspm devraient tre
librs, car ils ne seront pas ncessairement des officiers efficaces, mme sils obtiennent leur diplme. Il est proccupant quon garde des
lof/aspm assujettis un Comit dexamen des progrs.
- Le personnel est frustr de devoir remplir de la paperasse inutile pour les Comits dexamen des progrs, car cela ne mne pas des
actions concrtes ou des retraits de linstruction. Les Comits dexamen des progrs nous donnent du travail additionnel pour rien.
Aucune valeur ajoute.
Facteur de stress : IE lof valuation globale : Selon ces membres de lEscadre dinstruction, il y a trop de rgles dans les IE lof et elles sont trop normatives. Cela
Classement : 4 empche la c de c lof/aspm dexercer son leadership.
Nombre de commentaires : 15 - Beaucoup de commandants descadron ont perdu leurs illusions. Ils se demandent : pourquoi est-ce que je me donne la peine? Ils voient la
matrice des sanctions des IE lof comme outil de microgestion. Elle a t mise en place pour assurer la cohrence entre les escadres, mais
le but des mesures correctives nest pas dtre uniforme. Exigence impose de sortir dans une tenue approprie. Besoin de pouvoir de
discrtion pour adopter des mesures adaptes la situation (p. ex., mesures correctives c. sanctions.)
- Code de discipline militaire c. IE lof Les IE lof sont trs normatives pour la discipline, sans latitude pour exercer du jugement.
Facteur de stress : Chane de valuation globale : Beaucoup de membres du personnel de lEscadre dinstruction ne sont pas daccord avec la c de c lof/aspm et ont
commandement des lves- limpression que ceux qui occupent les postes de leadership manquent dexprience pour superviser leurs pairs. Cela peut entraner une
officiers et des aspirants application disparate des rgles entre escadrons.
Classement : 5 - La c de c lof/aspm ne fonctionne pas, parce que les lof/aspm sont incapables de sparer lamiti et le travail, et ne sont pas assez
Nombre de commentaires : 13 matures.
- Chane de commandement : a limpression quil est trop difficile pour les jeunes lof/aspm de faire la police auprs de leurs amis.
Parfois, ils ne peuvent pas faire ce quil faut sans rpercussions (groupe; dynamique sociale).
Facteur de stress : Gestion du valuation globale : Le manque de coordination entre les escadrons a donn lieu beaucoup de changements de dernire minute, ce qui a
temps /Manque de coordination affect le moral des lof/aspm.
Classement : 6 - La communication est parfois trs mauvaise. Certaines informations nous sont transmises la dernire minute (p. ex., comptition de
Nombre de commentaires : 12 dexercice militaire cette fin de semaine).
- Tous les lof/aspm du CMR ont normment de pain sur la planche et beaucoup dvnements accaparent leur temps un meilleur
quilibre est peut-tre ncessaire.
- Manque de planification au CMR. Trop de choses de dernire minute.
D-1-10/14
Facteur de stress : Conflit valuation globale : Les tensions avec lEscadre des tudes est une source importante de proccupation pour lEscadre dinstruction. Les deux
lescadre (cours c. instruction) escadres ont des philosophies trs diffrentes et labsence de communication efficace des deux parties, nuit aux lof/aspm.
Classement : 7 - La relation entre lEscadre des tudes et lEscadre dinstruction a des rpercussions ngatives sur les lof/aspm.
Nombre de commentaires : 12 - Tensions entre les aspects scolaires et militaires : les deux pensent tre responsables. Dans certains cas, une des deux publie une directive,
puis lautre fait la mme chose. Pour remdier la situation, il faut dfinir les responsabilits de chacune.
Facteur de stress : MPNL valuation globale : LEscadre dinstruction peine comprendre le MPNL. Ce modle natteint pas son but de motiver les lof/aspm russir
Classement : 8 les quatre piliers.
Nombre de commentaires : 10 - Le modle des niveaux de leadership est horrible! Les lof/aspm le trouvent injuste et ont limpression quil nest pas appliqu aux
quatre piliers.
- Le MPNL est le principal facteur de stress, p. ex., faire du conditionnement physique supplmentaire parce que [ils] ne veulent pas
tre au NL2 alors que leur copain est au NL3. Les lof/aspm risquent galement de manquer de temps pour atteindre les normes (p. ex., postes
subalternes et senior barrettes). Dun autre ct, les lof/aspm savent quils ne se feront pas mettre la porte.
Facteur de stress : Normes valuation globale : Le personnel de lEscadre dinstruction sest dit proccup par la scurit et le moral des lof/aspm concernant la tenue de
relatives la tenue sortie.
Classement : 9 - La tenue numro 4 est un trs bel uniforme , mais lorsquelle est utilise comme punition, les lof/aspm commencent dtester leur
Nombre de commentaires : 8 uniforme. Ce nest pas bon.
Facteur de stress : Manque valuation globale : Certains membres du personnel de lEscadre dinstruction ont dclar que les lof/aspm ne sont pas traits comme des
dautonomie, dautorit et de adultes.
confiance dans les lof/aspm - Le manque de ractivit de la part de la chane de commandement (voir approbations C2) mine la confiance que les lof/aspm ont dans
Classement : 10 la chane de commandement et leur moral. Passent de frustration acceptation .
Nombre de commentaires : 6 - Les lof/aspm doivent composer avec beaucoup de facteurs de stress. Peut-tre trop. On a limpression quil y a trop de distractions et
quils ne sont pas traits comme des adultes.
Facteur de stress : Services de valuation globale : Laccs aux services de soutien de la Base des Forces canadiennes Kingston est parfois limit et prend beaucoup de temps.
soutien de la base - Les services de la base (y compris les services hospitaliers, dentaires et de sant mentale) sont trs difficiles daccs. Entrane une perte
Classement : 11 considrable de temps et les tudiants en gnie, par exemple, nont pas le temps.
Facteur de stress : Autres valuation globale : Les facteurs de stress ayant t mentionns cinq fois ou moins : bilinguisme, rsilience, carts gnrationnels, alcool,
Classement : 12 infrastructure, TAP, POPA, impossible de schapper ou de se dtendre, infrastructure, recrutement, et limage ngative du CMR vhicule par
Nombre de commentaires : 5 ou les mdias.
moins chaque
D-1-11/14
Tableau 4 : Les facteurs de stress des lof/aspm selon lEscadre des tudes
Escadre des tudes (42 entrevues reprsentant 65 membres du personnel de lEscadre des tudes)
Les facteurs de stress des lves-officiers et des aspirants selon lEscadre des tudes Les 7 principaux facteurs de stress
Facteur de stress : Gestion du valuation globale : Selon lEscadre des tudes, le manque de temps pour tudier est le principal facteur de stress des lof/aspm.
temps/Manque de coordination - Un emploi temps plein est le pilier acadmique, point la ligne. Lorsquon ajoute les inspections, le TAP, le sport universitaire, les
Classement : 1 exercices militaires, les pratiques de parade et les cours de langue seconde, entre autres, on finit par devoir accorder moins dimportance
Nombre de commentaires : 24 certaines choses, notamment le temps consacr ltude.
- Le manque de temps pour tudier est le principal facteur de stress des lof/aspm. La priode entre 19 h et 22 h devrait tre protge, mais
elle est rapidement remplie par les demandes des trois autres piliers et les activits du Collge.
- Il y a du temps pour enseigner, mais pas de temps pour apprendre au Collge. Cest pire quavant.
- Le temps nest pas forcment un facteur de stress propre au Collge. Des tudiants dans dautres universits occupent plusieurs emplois
tout en tudiant mais il y a le discours.
Facteur de stress : Problmes valuation globale : Beaucoup de membres du personnel de lEscadre des tudes ont soulev des problmes concernant la slection et la qualit
de leadership des candidats pour les postes de commandant descadron.
Classement : 2 - Escadre militaire Ce ne sont pas des postes valoriss au sein des FAC et nous navons pas ncessairement les meilleures personnes. Je ne
Nombre de commentaires : 18 suis pas certain quelles sont toutes de bons modles suivre.
- Personnel du CMR. Une personne a fait valoir que le Collge a besoin de bons modles de leadership pour les lof/aspm. Il a besoin de
grandes vedettes , mais il nest pas ncessaire quelles le soient toutes. Il est utile de disposer dune gamme de capacits qui servent
dexemples aux lof/aspm ces derniers apprennent autant de bons leaders que de mauvais leaders.
Facteur de stress : Conflit valuation globale : Tout le monde ressent la tension ngative entre lEscadre dinstruction et lEscadre des tudes, y compris les lof/aspm. Cela
descadre (tudes c. instruction) a entran de la mfiance et de lincomprhension mutuelles lgard de lobjectif global du CMR.
Classement : 3 - Les tudiants ressentent la tension entre lEscadre dinstruction et lEscadre des tudes.
Nombre de commentaires : 16 - La relation avec lEscadre des tudes et lescadre militaire se caractrise toujours par une saine tension. Cela fonctionne raisonnablement
bien, tant quil y a du respect mutuel (cela na pas toujours t le cas).
- Il y a beaucoup de gouvernance au CMR, mais personne ne sait ce qui se passe.
- La communication et la comprhension mutuelle entre lEscadre dinstruction (habituellement ici pour deux ans) et lEscadre des tudes (ici
pour une priode beaucoup plus longue) sont mauvaises. LEscadre dinstruction na pas vraiment le pouls du CMR et de la ralit des
lof/aspm.
D-1-12/14
Facteur de stress : valuation globale : Linfrastructure, plus particulirement la Bibliothque Massey, ont vraiment besoin dattention et de financement. Les
Infrastructure lof/aspm nont pas dendroit pour tudier ensemble ou faire des recherches adquates, et doivent souvent se tourner vers les installations de
Classement : 4 lUniversit Queens.
Nombre de commentaires : 9 - Les difices et la bibliothque sont en mauvais tat, ils sont sales. Ils nous font honte. La bibliothque est dfectueuse; le CMR est sale, pas
propre.
- Bibliothque Il ny a pas de place pour les livres, nous ne pouvons plus acheter les priodiques et les magazines, mauvaise ventilation,
etc.
- Ldifice Massey est invivable du dbut juillet fin septembre. Il y a un systme de gaines pour le 1er et le 2e tage (qui ne fonctionne pas
vraiment), mais pas pour le 3e et 4e tage. Lascenseur est hors service depuis juillet, et les tudiants et membres du personnel doivent donc
utiliser les escaliers. Lespace de bibliothque est trs limit et, selon les plans, le remplacement nest pas prvu avant 2037.
Facteur de stress : Instruction valuation globale : Beaucoup denseignants remettent en question la validit et le calendrier de linstruction militaire lorsquils sont au CMR.
professionnelle militaire (IPM) - IPM : beaucoup de contenu sur la politique, mais on nenseigne pas les qualits dofficier ou ce que signifie militaire de rang .
Classement : 5 LIPM a-t-elle t valide? Lexcution semble dsordonne. Les lof/aspm ne sont pas certains de ce quil sagit.
Nombre de commentaires : 9 - Souvent, lIPM est donne la dernire minute. Rptitive, sans aller en profondeur. Il est recommand que lIPM se donne sur une fin de
semaine par mois et vaille la peine pour les lof/aspm.
- Il faut rvaluer la valeur ajoute de certaines instructions militaires.
Facteur de stress : Restrictions valuation globale : En raison des restrictions budgtaires et des formalits administratives, il est difficile pour le personnel enseignant
budgtaires et demandes dorganiser des programmes et visites dtudes. La demande dapprobation dactivit est lourd, raison pour laquelle certains ont abandonn.
dvnement - Le manque de ressources financires nous empche de participer des confrences. La politique sur les activits limite les possibilits des
Classement : 6 lof/aspm de participer des activits.
Nombre de commentaires : 7 - Le niveau de formalits administratives pour participer un forum ou symposium international est dmoralisant et compliqu (en raison des
demandes dactivits et des autorisations de voyager).
- La quantit de temps ncessaire pour envoyer des tudiants des confrences ou des visites de champ de bataille est considrable, et la
nature des exigences change toutes les deux semaines. Ceux qui on demande dorganiser des simulations de lONU, pour lesquelles la
Fondation octroie des fonds, jettent maintenant lponge parce quil est difficile de remplir la paperasse et quelle reste Ottawa pendant des
semaines ou est renvoye avec des directives de la remplir diffremment. Dans certains cas, cela a entran des annulations. Les professeurs
nacceptent plus dorganiser. Personne ne semble vouloir abolir ces obstacles.
D-1-13/14
Facteur de stress : Hsitation valuation globale : Certains membres du personnel enseignant ont t interrogs au sujet dune apparente mentalit sans chec implicite
librer lorsque les lof/aspm ne sont pas librs.
Classement : 7 - Dans certains cas, le CMR fait des pieds et des mains pour garantir que les lof/aspm disposent de tous les moyens possibles pour obtenir
Nombre de commentaires : 7 leur diplme. Cela a des consquences imprvues, savoir que les lof/aspm aient de la difficult dans le programme, pendant plusieurs
annes, ce qui augmente de plus en plus le stress auquel sont exposs les lof/aspm risque lev . Il faut des voies de sortie honorables; il
faut aider les personnes partir si cela est appropri.
- Laissons-nous tomber les lof/aspm en les retenant ou les laissons-nous tomber en les faisant passer cote que cote?
- Nous devrions peut-tre recruter 10 % dlof/aspm de plus pour tre en mesure de librer les 10 % les moins bons durant les deux premires
annes.
Facteur de stress : Divers valuation globale : Le personnel enseignant a mentionn une multitude dautres sujets soulevs par les autres groupes cibles, notamment : le
Classement : 8 manque dautonomie des lof/aspm, impossible de schapper ou de se dtendre, TAP et condition physique, IE lof, Quatre piliers et
Nombre de commentaires : Qualification AFAN, c de c lof/aspm, POPA, norme relative la tenue, bilinguisme, mdias sociaux, rsilience, conflit entre les gnrations et
moins de 6 MNPL.
D-1-14/14
Annexe E Moral
Dfinitions
Moral : La confiance, lenthousiasme, la volont, etc., dune personne ou dun groupe un

moment donn. 79
Moral des employs : Description des motions, de lattitude, de la satisfaction et des

perspectives globales des employs durant le temps quils passent dans un environnement de
travail. On pense quune partie de la productivit est directement lie au moral des employs. Le
moral des employs heureux et positifs au travail est positif ou lev. Dans les entreprises o les
employs ne sont pas satisfaits ou sont ngatifs lgard de leur environnement de travail, le
moral est ngatif ou bas. 80
Cohsion : Le degr dattachement et de loyaut des membres dun groupe lgard de leur
groupe. On fait parfois une distinction entre la cohsion des pairs, ou la loyaut mutuelle entre
pairs, et la cohsion hirarchique, la loyaut mutuelle entre suprieurs et subordonns. 81
Climat de lunit : Dans une unit, la perception des membres lgard de leur environnement de
travail. Principales dimensions du climat : stress oprationnels et clart, dfi au travail et
autonomie, comportement de soutien et de facilitation du dirigeant, coopration et gentillesse du
groupe de travail. 82
83
Rsilience : Le processus pour composer avec ladversit et le stress ou les surmonter.
Domaines dvaluation
1. Conformment aux directives de la lettre de mandat du VCEMD, lquipe de la visite

daide dtat-major (VAEM) spciale avait pour tche dexaminer le climat, lenvironnement
dinstruction, la culture et la conception du programme du CMR dans le domaine du moral. Pour
tre plus concis, les questions ont t reclasses comme suit :
a. Quel est ltat du moral dans lEscadre militaire, lEscadre dlves-officiers,

lEscadre des tudes, et du personnel de soutien?
b. Quels facteurs mnent cet tat de moral?
79
Traduction libre de la dfinition tire du Concise Oxford Dictionary of Current English
80
Traduction libre de la dfinition tire de BusinessDictionary.com. WebFinance, Inc.
http://www.businessdictionary.com/definition/employee-morale.html (page consulte le 20 fvrier 2017).
81
Le leadership dans les Forces canadiennes, Diriger linstitution, A-PA-005-000/AP-006, Glossaire, 2007
82
ibid
83
Dfense nationale et Forces armes canadiennes, En route vers la prparation mentale (RVPM), site Web des
Services de sant communautaire des FAC, http://www.forces.gc.ca/fr/communaute-fac-services-sante-
rvpm/index.page#fn1-ref (consult le 2 mars 2017).
E-1/11
c. Le moral dans lun ces groupes affecte-t-il le moral de lun des autres groupes?
d. Dans laffirmative, comment et dans quelle mesure?
2. Comment mesurer le moral : tant donn que, selon la dfinition, le moral correspond la
confiance, lenthousiasme et la volont dune personne ou dun groupe un moment donn,
comment est-il possible de le mesurer avec prcision? Lorsquon lui a confi la tche dvaluer
ltat du moral au CMR, lquipe VAEM spciale a examin plusieurs modles dorganisations
et dentreprises pour voir si elle pourrait sen inspirer pour mener bien son travail et rpondre
aux questions du mandat. Mme si le CMR est une institution militaire et universitaire unique, il
tait possible de tirer des parallles du contexte oprationnel qui sappuie sur les six faons 84
ci-aprs pour mesurer le moral.
a. Observation : Les dirigeants peuvent mesurer le moral des subordonns en observant

leurs actions et leur comportement. Dordinaire, ils essaient de mesurer le moral en
vrifiant la productivit de lorganisation. Cela ne peut pas tre la seule mthode
pour valuer le moral, parce que nombre dorganisations peuvent avoir un moral
lev et une faible productivit, et vice versa;
b. Enqute sur lattitude lgard du moral : Il est noter que, en soi, le fait
dinterroger les gens sur leur moral est un gnrateur de moral. Au CMR, plusieurs
enqutes ont t menes sur le moral, notamment lenqute sur les membres du
personnel du Dpartement des sports, le questionnaire de dpart (4e anne) du CMR
de 2015, la Critique de 1re anne du CMRSJ/CMR de 2015 et, plus rcemment, le
profil de moral du personnel et du corps professoral du Collge militaire royal du
Canada (CMRC) (version Bien-tre au travail) 85, men doctobre novembre 2016,
lequel excluait les lves-officiers et aspirants de marine (lof/aspm). Ces enqutes et
questionnaires ont t examins attentivement par lquipe VAEM spciale et lont
aide produire une apprciation globale;
c. Indicateur de moral : Les indicateurs de moral sont les facteurs qui tendent montrer
les opinions des employs lgard de lorganisation et de sa gestion. Ces facteurs
comprennent labsentisme, le roulement de personnel, les fluctuations de la
production, les enregistrements de qualit, les dchets et dbris excessifs, les
registres de formation, le taux daccident et le nombre de griefs. Ces facteurs sont un
indicateur solide de toute variation majeure du moral, mais ils ne sont pas aussi
prcis que les enqutes valides sur le moral;
d. Relation entre le moral et la productivit : Dordinaire, il existe une corrlation

positive entre le moral et la productivit. Toutefois, de nombreuses tudes ont prouv
84
http://www.yourarticlelibrary.com/employee-management/top-6-ways-to-measure-the-morale-of-employees-
explained/34684/
85
Scientific Letter - Results Summary: Royal Military College of Canada (RMCC) Staff & Faculty Unit Morale
Profile (Workplace Well-Being Version) DRDC-RDDC-2017-L034 date du 6 fvrier 2017
E-2/11
que la relation entre le moral et la productivit nest pas aussi directe parce que le
moral nest quun des facteurs qui influence la productivit. La productivit, dans le
contexte du CMR, est davantage ax sur la russite, par les lof/aspm, des quatre
piliers et la capacit du CMR de produire des officiers de qualit pour les Forces
armes canadiennes (FAC);
e. Btir un moral lev : Le moral est un phnomne mental (souvent fond sur des
valeurs personnelles, des croyances, lautorflexion, la force intrieure et la
rsilience). Voil pourquoi il est trs difficile de crer un moral lev. Cest comme
avancer laveuglette. Le moral nest pas quelque chose de tangible, il est donc
difficile de mesurer le degr de moral. Btir le moral est un processus continu qui ne
peut pas tre arrt, mme pas pour un instant. Le moral peut tre bti par une
personne ou un groupe de personnes. Dordinaire, on prfre quil soit bti par un
groupe de personnes. Il est possible de modifier le moral du groupe en comprenant la
dynamique du groupe et le moral du groupe a gnralement une incidence sur le
moral individuel. Pour atteindre un moral lev, les mesures suivantes peuvent tre
utilises : communication bidirectionnelle, systme dincitatifs, mesures de bien-tre,
activits sociales, formation et participation;
f. Relation entre le moral et la satisfaction professionnelle : La satisfaction

professionnelle est troitement lie au moral et a souvent t appele une cause
fondamentale du moral. Un moral lev est possible seulement si la satisfaction
professionnelle est leve. Le moral des personnes insatisfaites avec leur travail est
bas. Par contre, celles qui sont satisfaites avec leur travail tendent tre pleinement
engages atteindre les objectifs du groupe. Cest vrai dans le contexte du CMR,
quil sagisse dun lof/aspm, dun membre du corps professionnel, dun militaire ou
du personnel de soutien.
Analyse
3. Compte tenu des mesures susmentionnes du moral, lquipe VAEM spciale a pu mener
des entrevues, faires des observations et examiner des courriels ainsi quune multitude de
documents, denqutes et de rgles pour essayer dtablir ltat du moral au CMR. Cest grce
lanalyse minutieuse de toutes ces donnes et aux runions de coordination quotidiennes pour
permettre toute lquipe de discuter que lquipe VAEM spciale a pu faire une valuation
globale du moral au CMR.
4. Observations : Le moral est influenc par plusieurs facteurs, y compris le temps, et

lquipe VAEM spciale reconnat que les entrevues se sont droules entre la mi-anne et les
examens de fin de semestre, une priode qui peut savrer trs stressante pour les lof/aspm. La
visite de lquipe VAEM spciale sest galement droule peu de temps aprs les dcs
dlof/aspm qui ont touch toute la communaut du CMR. Les lof/aspm ont perdu des collgues
et amis, lEscadre des tudes a perdu des tudiants, et lEscadre dinstruction a perdu des
militaires. Beaucoup de personnes interroges ont parl des commentaires publics ngatifs au
sujet du CMR, surtout la couverture mdiatique ngative, et exprim leur dsarroi ce sujet.
Nanmoins, beaucoup de membres du personnel du CMR ont parl de faon trs positive de
E-3/11
leurs expriences au CMR et taient contents de leur rle ou fonction. Cest le reflet de la
prdisposition, du niveau de rsilience, de lautodiscipline et de la varit de relations saines. Le
niveau de cohsion et de soutien dans lorganisation immdiate est un facteur important.
Beaucoup de personnes estiment que le CMR est une institution nationale unique, assumant une
responsabilit et un rle unique dans la formation dofficiers de grande qualit pour les FAC.
lautre bout du spectre, lquipe VAEM spciale a galement entendu les tmoignages de
nombre de personnes qui se battent avec un niveau de moral bas, pour diverses raisons nonces
dans les paragraphes ci-aprs. Les raisons sont divises par groupe : lof/aspm, Escadre
dinstruction, Escadre des tudes et personnel de soutien.
Analyse tat du moral et facteurs menant ltat de moral au CMR
5. lof/aspm (Escadre dlves-officiers) : Lquipe VAEM spciale a interrog
209 lof/aspm qui reprsentaient un groupe trs htroclite de jeunes hommes et femmes. Les
lof/aspm, issus dhorizons diffrents partout au Canada, reprsentent une vaste gamme
dexpriences de vie et de travail. Beaucoup viennent de familles de militaires et ont une ide de
la vie militaire. Dautres nont aucune ide. Certains sont loin de la maison pour la premire fois
de leur vie, tandis que dautres ont dj une exprience de travail ou ont mme dj fait du
service militaire. Certains sont dj en bonne forme physique et bilingues, alors que dautres ne
se sont jamais entrans et commencent seulement apprendre la deuxime langue officielle.
a. Observations : Beaucoup de facteurs de stress positifs et ngatifs peuvent influencer

ltat du moral des lof/aspm. Les facteurs recenss durant les entrevues sont
rsums lAnnexe D. Grce ces observations, et aux rponses obtenues dans le
cadre des enqutes et questionnaires, lquipe VAEM spciale a pu obtenir une vaste
gamme de rponses varies des lof/aspm aux questions concernant ltat de leur
moral. Pour certains, les facteurs de stress sont un dfi positif et une ralisation,
tandis que dautres les voient comme des obstacles;
b. Facteurs menant ltat du moral des lof/aspm : Le moral des lof/aspm dpend de
nombreux facteurs externes ainsi que des prdispositions personnelles, des forces et
des faiblesses personnelles, du niveau de rsilience et de la discipline personnelle.
Par consquent, le niveau de moral varie dun escadron un autre ou dun lof/aspm
un autre. Les lof/aspm ont parl de plusieurs facteurs prcis qui sont des
contributeurs cls (positifs ou ngatifs) ltat de leur moral. Les huit principaux
facteurs :
(1) Leadership/Slection du personnel : Les lof/aspm interagissent en premier lieu

avec leur commandant descadron et militaire du rang de lescadron. Leurs
comptences en leadership et leur engagement auprs des lof/aspm peuvent
avoir de profondes rpercussions sur leur moral. Le renforcement positif et le
mentorat engag rehaussent le moral, tandis que le renforcement ngatif et
labsence dengagement et de mentorat ont leffet contraire.
(2) Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL) : Le moral des

lof/aspm qui peinent obtenir leurs niveaux de leadership est plus bas,
E-4/11
contrairement ceux qui obtiennent facilement leurs niveaux. Le port de

linsigne de niveau de leadership sur leur uniforme est galement un rappel
constant de leur russite ou de leur chec des quatre piliers;
(3) Instruction professionnelle militaire (IPM) : Les lof/aspm voient lIPM surtout
comme une perte de temps et un sape-moral. Beaucoup de personnes
interroges ont dclar que lIPM nest pas pertinente ou najoute pas de valeur
l'instruction, et quelle est mal conue et mise en uvre. LIPM est souvent
rptitive et son format actuel nest pas propice autre chose que des sances
dinformation fondes sur des prsentations PowerPoint;
(4) Quatre piliers/Qualification AFAN : Pour les lof/aspm, la dsignation AFAN

na pas vraiment de valeur au sein des FAC, outre renforcer la fiert
personnelle. Le conflit entre les demandes concurrentes des divers piliers
(temps et priorit) mine le moral de beaucoup dlof/aspm;
(5) Gestion du temps : Les plaintes lies la gestion du temps portent notamment
sur le manque de temps, le manque de coordination menant des conflits
dhoraires et du stress de dernire minute dcoulant de la ncessit de sacrifier
une chose importante pour une autre, lhoraire de travail surcharg, labsence
de temps dtude rserv et le manque de comptences en gestion du temps
efficace;
(6) Normes relatives la tenue : La norme relative la tenue de sortie

applicable plus particulirement aux tudiants de premire et de deuxime
anne aprs les heures de service a une relle incidence sur le moral des
lof/aspm. Beaucoup dlof/aspm prfreraient rester sur le campus plutt que
dtre ridiculiss ou dtre la cible de harclement. Utiliser la tenue comme une
punition (tenue no 4 et gutres) est galement un sape-moral en ce sens que cela
cre une association directe entre luniforme et la punition;
(7) Instructions lEscadre des lves-officiers (IE lof) : Les rgles des IE lof
sont trop nombreuses et normatives selon nombre dlof/aspm. En effet, il y en
a tellement que la c de c lof/aspm ne les applique pas toutes. De plus, malgr
la matrice des sanctions le commandement nest pas uniforme ou cohrent
dans les sanctions ou punitions quil impose ceux qui enfreignent ces rgles;
(8) Cynisme : Certains lof/aspm ont dclar que lchec semble tre la seule
chose qui attire lattention au CMR . Beaucoup dentre eux ont galement
parl du manque de reconnaissance des russites ou de la progression vers le
succs. Avec la ngativit et le sentiment que le leadership ne joue pas son
rle, beaucoup dlof/aspm de troisime et quatrime anne ont dclar tre
devenus cyniques ou utiliser le cynisme pour faire face leurs frustrations
quotidiennes. Ils ne voyaient pas leur avenir comme leader des FAC comme
quelque chose de positif.
E-5/11
c. valuation globale de ltat du moral des lof/aspm : Tous les facteurs numrs ci-
dessus, si rgls efficacement, peuvent amliorer le moral des lof/aspm. Sils ne le
sont pas, ils resteront des facteurs ngatifs et continueront de saper le moral. En dpit
de cet environnement trs tendu, lquipe VAEM spciale value que le moral des
lof/aspm est, dans lensemble, passable bon. Beaucoup dlof/aspm prosprent,
mais, inversement, certains peinent manifestement divers degrs respecter les
exigences militaires et scolaires. La vaste majorit dlof/aspm estiment tre entre les
deux et varier entre les deux. Pour certains, le stress et les facteurs de stress sont une
difficult positive surmonter. Dautres les voient comme un obstacle et senlisent
rapidement parce que leurs mcanismes dadaptation sont lacunaires ou leurs leaders
ne les encadrent pas suffisamment.
6. Escadre dinstruction
a. Observations : Beaucoup de membres du personnel sont arrivs au Collge sans

connatre les tenants et aboutissants du CMR, ou sans lexprience et les
comptences ncessaires leur poste. La courbe dapprentissage est raide pour ceux
qui ne connaissent pas le CMR. La ncessit du CMR de russir est une pression
constante que ressentent beaucoup de membres de lEscadre dinstruction. En outre,
le fait que leurs actions sont examines ds le premier signe de difficult pour voir
quelles autres mesures ils auraient pu prendre est galement pse galement lourd sur
leurs paules. Lquipe VAEM spciale a appris que lEscadre dinstruction a d
composer non seulement avec un nombre croissant de problmes de sant mentale,
mais avec le caractre unique et les particularits des gnrations Y et Z , la
lourdeur bureaucratique (les dossiers dlof/aspm, les divers processus administratifs,
les comits dexamen du rendement (CER), les autorisations de cong, la
planification de lexprience pratique de travail, les autres tches incombant au
personnel) et les dfis lis lapplication efficace des IE lof et des mesures
administratives ou disciplinaires, tout en rpondant aux attentes lies la supervision
et lencadrement de la chane de commandement des lves-officiers et des
aspirants.
b. Facteurs menant ltat du moral de lEscadre dinstruction : Voici lvaluation faite

par lquipe VAEM spciale des principaux facteurs ayant une influence sur le moral
de lEscadre dinstruction.
(1) Critiques essuyes par lEscadre dinstruction. Les rcentes commissions

denqute et les divers examens ont entran un niveau considrable danxit
au sein de lEscadre dinstruction et le quartier gnral du CMR, parce que
beaucoup ont limpression que les FAC et le public cherchent un coupable;
(2) Slection pour lEscadre dinstruction. Force ingale des dirigeants : lquipe
VAEM spciale a appris que le niveau dexprience militaire et de maturit,
ainsi que les capacits de leadership au sein de lEscadre dinstruction varient
considrablement dun escadron et dune division lautre. Dans certains cas,
cela entrave la cration de relations positives avec les lof/aspm qui seraient
E-6/11
propices leur encadrement et accompagnement. Pour de plus amples dtails,

consulter lAnnexe G du rapport;
(3) Application des rgles (IE lof), discipline et mesures administratives.

Lquipe VAEM spciale a appris, de nombre dintervenants, que les IE lof
sont trs spcifiques, normatives et complexes, rendant difficile pour la c de c
lof/aspm ou le personnel de lEscadre dinstruction. Plusieurs personnes
interroges ont dit lquipe que les lof/aspm contournent les rgles au lieu de
les suivre. Par exemple, selon le code vestimentaire, les lof/aspm de premire
anne doivent porter la tenue rglementaire numro 4, mais nombre
dlof/aspm ne respectent pas cette rgle et leurs pairs et suprieurs dans la
c de c lof/aspm nappliquent pas la rgle parce quils ne sont pas convaincus
de sa lgitimit;
(4) Exigences administratives. Plusieurs membres du personnel de lEscadre

dinstruction ont confi lquipe VAEM spciale avoir consacr beaucoup de
temps ladministration dun petit pourcentage dlof/aspm prouvant des
difficults. Ctait surtout le cas des commandants descadron, nombre
desquels ont dclar que cela leur laisse trs peu de temps pour encadrer ou
accompagner les lof/aspm;
(5) Soutien de la chane de commandement. Lquipe VAEM spciale a discut

avec de nombreux membres de lEscadre dinstruction qui sont proccups par
leur degr dautonomie. Plusieurs sont frustrs parce que personne nappuie
certaines de leurs recommandations concernant lapplication des rgles et des
mesures administratives. Les membres de lEscadre dinstruction ont racont
des histoires de cas o le personnel de lEscadre dinstruction avait
recommand quun lof/aspm soit retir du PFOR-CMR ou libr des FAC,
recommandation qui na pas t appuye par les personnes ayant lautorit de
prendre la dcision. Parfois, ils reoivent la directive de faire en sorte que
llof/aspm en question russisse. Certains membres du personnel de lEscadre
dinstruction avaient le sentiment quon les empche dexercer leur jugement
en tant que dirigeant. Ils se sont dits frustrs par le niveau deffort quils
dploient dans le cadre du processus de CEP et pour consigner, avec soin, les
proccupations, sans que des mesures soient ensuite prises;
(6) Manque de communication efficace et mfiance. Toutes les personnes

interroges ont parl, lquipe VAEM spciale, de la mauvaise
communication entre les escadres, ce qui entrane des conflits concernant la
gestion du temps des lof/aspm, et de la frustration de la part du personnel de
lEscadre dinstruction. Le moyen de communication prfr entre les
lof/aspm semble tre le courriel ou les messages au dtriment de la
communication directe, face--face. Lquipe VAEM spciale a appris que
cette situation peut entraner des problmes de coordination qui pourraient tre
rsolus par linteraction directe, face--face.
E-7/11
c. valuation globale de ltat du moral de lEscadre dinstruction. Lquipe VAEM

spciale value le moral de lEscadre dinstruction comme tant passable. Certains
commandants descadron et militaires du rang affichent un meilleur moral que
dautres. Le faible niveau dautonomie peru de lEscadre dinstruction dans
lexercice du leadership, leurs rles mal dfinis ainsi que les demandes et la
responsabilit levs sont tous des facteurs contribuant alourdir leur fardeau et
saper leur moral.
7. Escadre des tudes. Lquipe VAEM spciale a rencontr beaucoup de membres du
personnel de lEscadre des tudes (professeurs, doyens et chefs de dpartement) qui adorent leur
mtier, croient dans le CMR, et visent lexcellence dans lducation. Le personnel des tudes
entretient de bonnes relations avec les lof/aspm, entretiennent une relation professionnelle avec
leurs tudiants, et leur fournissent un soutien hors pair ainsi que toute les mesures dadaptation et
la flexibilit ncessaires. Le personnel semble tre trs engag et impliqu lgard du bien-tre
des lof/aspm. Plusieurs points soulevs par lEscadre des tudes taient directement lis aux
lof/aspm et leurs difficults scolaires, notamment les lof/aspm aux prises avec des troubles
dapprentissage, et les nombreux efforts de lEscadre des tudes pour sadapter leurs besoins.
Ils ont galement exprim des proccupations concernant la sant mentale des lof/aspm, le
traitement qui leur est rserv, ainsi que leur niveau de stress global souvent li leur horaire
charg et leur qualit de vie en gnral.
a. Observations. Mme si lEscadre des tudes met clairement laccent sur le

programme dtudes du CMR, beaucoup de membres du personnel des tudes ont
exprim leurs proccupations au sujet des lof/aspm (contraintes de temps, bien-tre
et facteurs de stress). Ils sont investis et trs engags lgard du CMR et de la
russite des lof/aspm. Les autres proccupations souleves par les membres du
personnel de lEscadre des tudes portaient sur les contraintes administratives et
celles lies aux ressources : ltat de la bibliothque, les rpercussions concrtes de
lexamen stratgique (ES) et du plan daction de rduction du dficit (PARD) sur le
CMR. Le personnel enseignant a mentionn plusieurs reprises la complexit accrue
des demandes dactivit, ce qui se solde parfois par des occasions dapprentissage et
de recherche rates. Certains avaient limpression que ces mesures remettent en
question lintgrit du CMR en tant qutablissement universitaire et limitent la
libert universitaire;
b. Facteurs menant ltat du moral de lEscadre des tudes. Voici lvaluation faite
par lquipe VAEM spciale des principaux facteurs ayant une influence sur le moral
de lEscadre des tudes.
(1) Crdibilit et rputation universitaire du CMR. La rputation du CMR doffrir

des programmes de haut niveau continue dattirer du personnel enseignant de
haute qualit et contribue nourrir un sentiment de fiert dappartenir une
institution aussi unique;
(2) Contraintes administratives et lies aux ressources. Lquipe VAEM spciale

value que les contraintes long terme lies aux ressources ont eu un rel effet
E-8/11
ngatif au cours de la dernire dcennie et ont contribu ngliger

linfrastructure et les contraintes lies lexcution globale du programme du
CMR. Une bibliothque moderne et fonctionnelle est absolument essentielle
pour le CMR;
(3) Tension : militaire c. universit. La tension et la pression entre le pilier

universitaire et le pilier militaire (et les escadres) ont sap le moral de tous les
groupes, y compris des lof/aspm et du personnel de soutien;
(4) La relation entre lEscadre des tudes et les lof/aspm. Lun des facteurs de
moral les plus positifs est fond sur lexcellente relation entre le personnel
enseignant et les lof/aspm. Cette soupape et les autres occasions
denseignement et de mentorat au CMR peuvent avoir un effet positif sur le
moral des deux groupes.
c. valuation globale de ltat du moral de lEscadre des tudes. Lquipe VAEM

spciale value le moral de lEscadre des tudes comme tant passable bon. Le
niveau dengagement de lEscadre des tudes lgard du succs des lof/aspm est
louable. Leur moral est grandement influenc par la priorit apparemment
concurrente entre les objectifs militaires et universitaires au CMR. Si cette tension
dynamique peut tre quilibre plus efficacement, cela pourrait considrablement
amliorer le moral des deux escadres et des lof/aspm.
8. Personnel de soutien
a. Observations : Lquipe VAEM spciale a t fortement encourage par la grande

proccupation manifeste par le personnel de soutien lgard des lof/aspm et du
CMR. Il est clair que les lof/aspm font confiance beaucoup de membres de ce
personnel au point de leur parler en toute confiance de leurs penses et sentiments.
tant donn que le personnel de soutien ne fait pas partie de la chane de
commandement, beaucoup dlof/aspm se sentent laise de lui parler de leurs
preuves et dfis quotidiens. Cest par ces entrevues et interactions que lquipe
VAEM spciale a pu confirmer et remettre en cause notre valuation du moral au
CMR;
b. Facteurs menant ltat du moral du personnel de soutien
(1) Les dcs relativement rcents au CMR ont touch beaucoup de membres du
personnel de soutien. Beaucoup sinquitent de ltat de la sant mentale et du
bien-tre des lof/aspm, et cela a une rpercussion directe sur le moral du
personnel de soutien;
(2) Lquipe VAEM spciale a constat que, selon le profil de moral de lunit, le
Dpartement des sports a le moral le plus bas parmi les sous-groupes du CMR.
La diminution globale de salaire de 10 pour cent, qui a rduit leurs heures et eu
des rpercussions ngatives sur la programmation, est lun des principaux
E-9/11
facteurs ayant une incidence sur le moral du personnel des PSP. Beaucoup de
membres du personnel des PSP occupent un deuxime emploi pour disposer
dun revenu suffisant. Ces conditions ne sont pas optimales, ni pour le
personnel des PSP ni pour les lof/aspm. Lquipe VAEM spciale a constat
que beaucoup de membres du personnel de soutien semblent tre fatigus et
certains semblent tre dpasss par les vnements;
c. valuation globale de ltat du moral du personnel de soutien. Lquipe VAEM

spciale value le moral du personnel de soutien comme tant gnralement bas.
Beaucoup vivent de la dtresse psychologique et une accumulation de fatigue, et
sont trs risque dpuisement professionnel et dpuisement, surtout en raison
des exigences quon leur impose quotidiennement et du manque de ressources
suffisantes. En outre, beaucoup ont le sentiment que leurs gestionnaires et
superviseurs ne communiquent pas suffisamment et ne les soutiennent pas assez.
9. En rponse aux deux premires questions de la lettre de mandat du VCEMD :
a. Est-ce que le moral dun de ces groupes a un impact sur le moral dun autre groupe?
Clairement, dans une communaut aussi restreinte et tisse serre que celle du
Collge, le moral dun groupe aura rapidement un grand impact sur le moral de tous
les autres groupes. Chaque groupe a un rle jouer dans le dveloppement des
officiers au Collge, et ils doivent continuer de travailler ensemble pour assurer le
meilleur rsultat possible pour le dveloppement des jeunes leaders. La tension
dynamique entre les impratifs militaires et universitaires doit continuer dtre un
exercice positif de compromis;
b. Dans l'affirmatif, de quelle manire et quel degr? Comme nous le mentionnons ci-
dessus, la communaut est trs restreinte et vit ltroit. Les lof/aspm habitent o ils
travaillent. Si le moral de lEscadre dinstruction, de lEscadre des tudes ou du
personnel de soutien fluctue la hausse ou la baisse, ces fluctuations se
rpercuteront aux lof/aspm trs rapidement et grandement.
10. Conclusion. Lanalyse des commentaires du Profil du moral de lUnit du personnel et du

corps enseignant du Collge 86 offre un rsum utile du moral en gnral au Collge. Selon ce
profil, des changements positifs ont t apports au Collge. Il y a une plus grande sensibilisation
lgard des problmes de sant mentale et de la possibilit de chercher de laide en cas de
besoin. De mme, la communication et la sensibilisation aux rpercussions des comportements
sexuels inappropris et dommageables se sont amliores et devraient aider rduire les
incidents dinconduite sexuelle (signe dun changement positif, sous la forme de ressources pour
faire la promotion de la sant mentale et la prvention des inconduites sexuelles).
11. linverse, le profil soulve six proccupations au Collge : la bureaucratie, le leadership,

la formation universitaire par opposition la formation militaire, linfrastructure et lentretien,
86
Lettre scientifique Results Summary: Royal Military College of Canada (RMCC) Staff & Faculty Unit Morale
Profile (Workplace Well-Being Version) DRDC-RDDC-2017-L034 6 fvrier 2017
E-10/11
leffet des relations interpersonnelles sur le moral et la sant mentale. Tous ces commentaires ont
trouv cho dans lvaluation gnrale du moral au CMR par lquipe VAEM spciale.
12. Dans lensemble, lquipe VAEM spciale a jug le moral au CMR de passable bon.
noter, le moral est particulirement faible parmi les lof/aspm qui ont eu de la difficult avec les
quatre piliers et au sein du personnel de soutien. Le moral est passable dans lEscadre
dinstruction tandis quil est gnralement bon dans lEscadre des tudes. Nanmoins, beaucoup
dlof/aspm parlent avec beaucoup de bien de leur exprience gnrale au Collge. En effet,
lquipe VAEM spciale a vu un grand nombre dlof/aspm qui sont des tudiants hautement
fonctionnels et qui aiment leur exprience gnrale au Collge.
E-11/11
Annexe F Commandement, direction et gouvernance

Dfinitions
Unit : Corps distinct des Forces canadiennes constitu comme tel au titre de l'article 17 de la Loi
sur la Dfense nationale et dot du personnel et du matriel appropris 87.
Formation : Un lment des Forces canadiennes, autre quun commandement, comprenant deux
units ou plus dsignes comme formation par le ministre ou en son nom et groupes sous un
mme commandant 88.
Commandant : Sauf lorsque le chef dtat-major. de la dfense en dcide autrement, lofficier qui
commande une base, une unit ou un lment ou de tout autre officier dsign en qualit de
commandant par le chef dtat-major de la dfense ou sous son autorit 89.
Domaines dvaluation
1. La lettre de mandat du VCEMD demandait lquipe VAEM de rpondre aux questions
suivantes concernant le commandement, la direction et la gouvernance :
a. De quelle manire la structure actuelle de commandement et de contrle (C2) et

lautorit de gestion influent-elles sur la gouvernance du CMRC? Cette question
comprend la structure de C2 de lEscadre militaire, les pratiques de la direction au
sein de lEscadre des lves-officiers, et la gouvernance touchant lEscadre des
tudes.
b. Aussi quels sont leffet et limpact, le cas chant, de la structure actuelle de C2 au

CPM, la GENPERMIL et lACD sur le C2 du CMRC?
c. Quel niveau de confiance ont les lves-officiers en la direction du CMRC?
2. Commandement et direction du CMRC. En vertu de la Loi sur la dfense nationale, les

Forces canadiennes sont formes des commandements notamment la Marine royale canadienne
(MRC), lArme canadienne (AC) et lAviation royale canadienne (ARC) formations, units et
autres lments constitus par le ministre ou sous son autorit 90.
3. Le ministre a organis le Collge militaire royal du Canada (CMRC) en unit 91. Lofficier
nomm pour commander le CMRC est un commandant (cmdt) et dtient la nomination de
commandant 92. Le commandant exerce le commandement sur tous les officiers et les
87
Loi sur la dfense nationale, article 2
88
Ordres et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC), article 1.02
89
Ibidem.
90
Loi sur la dfense nationale, paragraphe 17(1)
91
Ministerial Organization Order 2007070 (Collge militaire royal du Canada)
92
C PROG 0046 241200Z SEP 07, Canadian Forces Organization Order (CFOO) 0046 Royal Military College
of Canada (RMCC)
F-1/21
militaires du rang au CMRC 93. Le commandant est galement responsable, titre de

commandant, de toute lorganisation et de la scurit de son unit 94, et doit publier des ordres
permanents concernant les questions propres son unit 95.
4. Le ministre a affect le CMRC lAcadmie canadienne de dfense (ACD), une

formation 96. Le commandant ACD exerce le commandement sur toutes les units affectes la
formation 97. Le commandant du CRMC rpond au commandant ACD 98.
5. Le ministre a affect lACD au Commandement du personnel militaire

(COMPERSMIL) 99. Le commandant COMPERSMIL exerce le commandement sur toutes les
formations et les units affectes au Commandement, et il rpond au CEMD pour leur contrle et
leur administration 100. Le cmdt ACD rpond au cmdt COMPERSMIL 101.
6. La Gnration du personnel militaire (GENPERSMIL) est apparemment un regroupement

de lACD et du Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC), une autre formation
affecte par le ministre au COMPERSMIL, 102 mais qui na pas t organise conformment la
Loi sur la dfense nationale, et qui na, par consquent, aucune existence officielle au sein des
Forces armes canadiennes 103.
7. Gouvernance du programme dtudes du CMR. Le gouverneur en conseil et les autres

autorits quil dsigne ou nomme cette fin peuvent, dans lintrt de la dfense nationale,
crer des tablissements pour la formation et linstruction des officiers et militaires du rang,
des fonctionnaires du ministre, des candidats lenrlement dans les Forces canadiennes ou
un emploi au ministre, ainsi que d'autres personnes autorises les frquenter par le
93
ORFC 3.23; Ordonnances et rglement royaux applicables aux collges militaires du Canada (OR[Colmilcan]),
article 2.05(2)
94
ORFC 4.20. Un commandant peut confier aux officiers qui sont ses subordonns immdiats toutes les affaires
courantes ou les questions secondaires d'administration. Un commandant doit se rserver : les questions
dorganisation et de ligne de conduite dordre gnral; les questions importantes qui exigent son attention et sa
dcision personnelles; le contrle et la surveillance d'ordre gnral des diverses fonctions qu'il confie d'autres.
95
ORFC 4.21
96 Ministerial Organization Order 2006027 (Canadian Defence Academy); C PROG 9901 181200Z JUN 07,
Canadian Forces Organization Order (CFOO) 9901 Canadian Defence Academy)

97
ORFC 3.22
98
ORFC 4.01; C PROG 0046 241200Z SEP 07, Canadian Forces Organization Order 0046 Royal Military
College of Canada (RMCC)
99
Ministerial Organization Order 2006026 (Military Personnel Command)
100
ORFC 3.21 et 4.10
101
ORFC; C PROG 9901 181200Z JUN 07, Canadian Forces Organization Order 9901 Canadian Defense
Academy)
102
Ministerial Organization Order 2006068 (Military Personnel Command); C PROG 9971 111200Z AUG 09,
Canadian Forces Organization Order 9971 Canadian Forces Recruting Group (CFRG). Selon une note
dinformation du GENPERSMIL (Gouvernance du Collge militaire royal) du 8 juillet 2016, Le CMR est une
unit au sein de la formation de la Gnration du personnel militaire (GENPERSMIL), et fait partie de lAcadmie
canadienne de la Dfense (ACD) qui a t recentre, et qui continue dexister maintenant en tant que groupe
ducationnel, compos du CMRC, du Collge militaire royal de Saint-Jean (CMRSJ) et du Collge des Forces
canadiennes (CFC) .
103
Le commandant du GENPERSMIL ne profite pas non plus de lautorit que fournissent les ORFC au
commandant dun commandement ou dune formation.
F-2/21
ministre ou en son nom 104. Les tablissements viss au paragraphe (1) sont rgis et
administrs selon les modalits fixes par le ministre 105.
8. Les Ordonnances et rglements royaux applicables aux collges militaires du Canada

(OR[Colmilcan]) tablissent la structure de gouvernance du CMRC, notamment :
a. tablir les rles et les objectifs des collges militaires royaux du Canada (dsigns
par CMRC, le Royal Roads Military College [RRMC], et le Collge militaire royal
de Saint-Jean [CMR], mme si ces deux derniers collges ont ferm en 1995, le
CMR de Saint-Jean a rouvert en 2008);
b. Dsigner le ministre comme chancelier et prsident de chaque collge;
c. noncer que le fonctionnaire du MDN qui occupe le poste de Sous-ministre adjoint

(Personnel) (devenu depuis le Chef Personnel militaire) exerce le commandement
et assure la direction des Collges militaires du Canada. Le commandement chacun
des collges est exerc par le commandant 106;
d. Crer un Comit consultatif, un Conseil gnral, un Conseil des affaires

universitaires, un Comit dexamen des programmes et une assemble gnrale des
professeurs, et prciser la composition de chacun de ces conseils 107.
9. Alors quune petite partie des dispositions dans les OR(Colmilcan) sont des ordonnances
publies par le CEMD, la majorit est constitue de rglements ministriels, par consquent, ont
force de loi. Les OR(Colmilcan) sont complts par les Ordonnances et rglements royaux
applicables aux Forces canadiennes (ORFC) 108.
10. Les OR(Comilcan) renvoient aussi au Snat du CMR, qui est constitu en vertu de la The
Royal Military College of Canada Degrees Act, 1959, pour confrer des diplmes et des
diplmes honorifiques en lettres, en sciences et en gnie. Selon cette loi, le Snat est compos du
prsident, du commandant, du directeur des tudes (recteur du CMR), des prsidents des sections
dtudes (doyens) et du secrtaire gnral, qui est le secrtaire du Snat; les OR(Colmilcan)
104
105
106
Le successeur de la nomination du Sous-ministre adjoint (Personnel), en ce qui a trait aux affaires de personnel
militaire, est le Chef Personnel militaire (CPM), qui est galement le commandant du Commandement du
personnel militaire (COMPERSMIL), le commandement duquel relvent lACD et le CMR; toutefois, la chane de
commandement tablie par le ministre de la Dfense nationale pour le CMR comprend maintenant le commandant
de lACD.
107
Les documents fournis par le GENPERSMIL laissent croire que la premire de ces quatre entits ne fonctionne
pas actuellement (OR[Colmilcan]) selon les instructions de rdaction de 2013; Note dinformation du
GENPERSMIL (Gouvernance du Collge militaire royal) du 8 juillet 2016. Toutefois, le Conseil gnral (compos
du SMA[Per] et du commandant) doit rpondre au ministre pour le fonctionnement gnral des collges militaires,
tandis que Conseil des affaires universitaires (compos du SMA[Per] et du recteur) doit rpondre au ministre pour
les cours qui doivent tre suivis aux collges militaires, y compris le plan gnral des cours qui sont requis pour
satisfaire aux exigences des FAC concernant les qualifications dtudes pour les futurs officiers).
108
F-3/21
dsignent le Snat comme tant compos du prsident, du commandant, du recteur, des doyens et
du secrtaire gnral 109.
11. Les OR(Colmilcan) tablissent aussi lAssemble gnrale des professeurs et le Conseil
des tudes. Le rle du Conseil des tudes est de transmettre au commandant des
recommandations appropries en matire denseignement 110, tandis que lAssemble gnrale
des professeurs est charge de transmettre des recommandations en matire denseignement au
Conseil des tudes 111.
12. Lquipe VAEM spciale a reu les mandats du Conseil des tudes et de lAssemble
gnrale des professeurs, ainsi que du Conseil des doyens et du Conseil de lintgrit des tudes,
chacun tant dcrit comme un comit permanent du Snat. Ces mandats indiquent que le Conseil
des tudes est l'organe dcisionnel pour toutes les questions concernant les tudes qui ne relvent
pas directement du Snat, et que les responsabilits de lAssemble gnrale des professeurs
comprennent de transmettre des recommandations au Conseil des tudes sur nimporte quel
sujet, et en particulier sur les sujets concernant les tudes 112. Le mandat de lAssemble gnrale
des professeurs nonce aussi quelle lira un reprsentant au Snat, qui occupera aussi les
fonctions de collgue universitaire au Conseil des universits de lOntario.
13. Selon son mandat, le Conseil des doyens agit comme organe dcisionnel pour toutes les
questions concernant les tudes qui ne relvent pas directement du Snat (les questions qui
relvent du Snat sont prcises dans les statuts de ce dernier) et qui ne relvent pas non plus du
Conseil des tudes. Le Conseil des doyens est dsign comme lautorit de dernire instance pour
les appels relatifs des infractions en matire dintgrit dans les tudes, sauf dans le cas o
lappel porte sur une sanction dexpulsion, et donne des conseils au commandant du collge
sous forme de recommandations sur toutes les questions concernant les tudes.
14. Le mandat du Conseil de lintgrit des tudes renvoie au Rglement concernant les tudes
23 (tudiants de premier cycle) et 5.7 (tudiants de deuxime et de troisime cycle), et nonce
que ses fonctions sont de conseiller le Conseil des tudes, le Conseil des doyens et le Snat sur
tous les aspects de lintgrit dans les tudes, ainsi que de dterminer sil y a eu infraction en
matire dintgrit dans les tudes, de dterminer la sanction quil convient et dans les cas o
lexpulsion fait partie des sanctions de soumettre automatiquement un appel au Snat (le
109
OR(Colmilcan) 2.50
110
OR(Colmilcan) 2.60
111
OR(Colmilcan) 2.70
112
Un Comit du calendrier a t mis sur pieds titre de sous-comit de lassemble gnrale des professeurs, qui
lon a confi des objectifs, y compris de produire le meilleur calendrier qui soit, tant donn les limites et les
contraintes selon lesquelles le CMR doit bien fonctionner, et de reprsenter les intrts du corps enseignant, des
tudiants et du reste de la communaut du CMR lgard de ltablissement du calendrier. Mme si le Comit est
compos, en plus du prsident nomm par le recteur, dun reprsentant de chaque dpartement universitaire, le
Centre des langues, le bureau du secrtaire gnral, le dpartement des sports, lEscadre militaire et lEscadre
dlves-officiers, il semble que le calendrier ne porte que sur les questions lies aux tudes. ( Le calendrier du
CRM est un outil essentiel permettant la planification de lendroit et du moment o les tudiants peuvent rencontrer
leurs professeurs. Par consquent, ltablissement du calendrier doit tre un effort collgial qui reflte les intrts et
les besoins de la communaut du Collge. )
F-4/21
Conseil des doyens est la dernire instance pour les dcisions prises par le Conseil de lintgrit
des tudes).
15. Les dispositions de ces divers mandats ne concordent pas la The Royal Military College
of Canada Degrees Act, 1959 et ni aux OR(Colmilcan). Par exemple, aucun mandat ne prcise
un reprsentant lu dans la composition du Snat, ni ne fournit de pouvoirs explicites aux sous-
comits du Snat ou ses statuts; les OR(Colmilcan) ne mentionnent ni le Conseil des doyens ni
le Conseil de lintgrit des tudes.
16. Le ministre a galement tabli le Conseil des gouverneurs du CMRC, qui nest pas
mentionn lui non plus dans les OR(Colmilcan). Selon le mandat publi par le ministre 113, le rle
du conseil des gouverneurs est de :
a. Fournir des avis et faire des recommandations au ministre de la Dfense nationale, en

sa qualit de chancelier et de prsident du CMRC, sur toutes les questions concernant
le CMRC;
b. Approuver le programme dtudes au nom du ministre;
c. Collaborer au dveloppement de lorientation stratgique du CMRC, et assister le

commandant du CMRC et le commandant ACD sur les questions touchant le
Collge.
17. Les responsabilits du Conseil des gouverneurs sont numres dans le mandat comme
suit :
a. Au nom du ministre, le Conseil examine et approuve les programmes dtudes offerts

au Collge en tenant compte de leur qualit et de leur pertinence en vue de leur
reconnaissance par les organismes daccrditation du milieu universitaire 114. titre
dorganisme de consultation 115, le Conseil aide et guide le commandant ACD par des
activits qui incluent, sans toutefois sy limiter, la responsabilit dexaminer et de
conseiller sur :
113
Attributions du Conseil des gouverneurs (sans date)
114
Toutefois, le IQAP Manual, la section 1.5, dsigne le Snat comme responsable du IQAP du CMRC. De mme,
le Rapport dvaluation dfinitif issu dun examen est soumis au Conseil de la qualit aprs lapprobation du Snat
du CMR. Le Conseil des gouverneurs est dsign comme la seule entit responsable dapprouver ltablissement
dun nouveau programme (avec une approbation finale du Snat) et lAssemble gnrale des professeurs est dcrite
comme ayant lautorit dapprouver les changements aux programmes existants. Royal Military College of Canada
Institutional Quality Assurance Process Manual 2016
115
Certains trouveront le terme Conseil des gouverneurs quelque peu trompeur, puisque son rle lgard du
CMR est ncessairement plus limit que celui du conseil dtablissement des universits ordinaires. Les universits
canadiennes sont gnralement cres en vertu dune loi provinciale titre de socits prives but non lucratif,
dotes dun conseil dtablissement qui a la responsabilit des affaires administratives de ltablissement, et un
snat, qui a lautorit sur les affaires lies aux tudes. Voir Glen A. Jones, The Structure of University Governance
in Canada: A Policy Network Approach dans Alberto Amaral, Glen A. Jones et Berit Karseth (diteurs),
Governing Higher Education: National Perspectives on Institutional Governance (Pay-Bas: Kluwer, 2002) F-15-F-
17.
F-5/21
(1) Le programme militaire offert au CMRC;
(2) La qualit et la pertinence du programme sportif et dducation physique du

CMRC;
(3) La mise en application de lenseignement de la seconde langue officielle aux

lves-officiers;
(4) Le processus de promotion des professeurs duniversit afin de sassurer quil

est appliqu de faon approprie;
(5) Le plan de recherche stratgique du CMRC;
(6) Les plans dactivits et de dveloppement long terme du CMRC;
(7) Le renforcement des voies de communication et de collaboration avec les

anciens et la collectivit en gnral et, au besoin, ladoption ou la promotion
dinitiatives de collecte de fonds visant encourager les dons la Fondation du
Collge militaire royal du Canada au profit du CMRC;
(8) Le rglement des problmes touchant la population tudiante pour lesquels il

n'existe pas de mcanisme de recours dans la chane de commandement
actuelle, la demande du commandant ou des tudiants eux-mmes;
(9) La compilation de l'ensemble des valuations et des rapports touchant les

activits du CMRC.
18. Le Conseil des gouverneurs est charg de la recommandation des candidats pour le poste
de recteur du Collge. Le Conseil formulera, sur demande, des avis au commandant ACD,
veillera fournir le procs-verbal des runions du Conseil au ministre, et rencontrera le ministre
une fois lan, ou suivant les besoins du ministre.
19. Bien que les fonctions du commandant soient tablies dans les OR(Colmilcan) 116, le
ministre de la Dfense nationale a publi des directives ministrielles lintention du recteur
(nomm par le gouverneur en conseil) 117. Ces directives noncent que le recteur a prsance sur
le commandant sur tous les aspects autres que le commandement 118, et relve du commandant
pour ce qui suit :
a. Le contrle et la direction de lEscadre des tudes;
116
OR(Colmilcan) 2.83
117
Ministerial Directive Respecting the Principal of the Royal Military College of Canada, le 23 novembre 2006
118
Voir aussi OR(Colmilcan) 2.89(1)
F-6/21
b. Lenseignement correct et adquat des matires prescrites pour les programmes

dtudes qui sont approuvs par le quartier gnral de la Dfense nationale;
c. La conduite approprie de lenseignement de la langue seconde selon les instructions

approuves par le quartier gnral de la Dfense nationale.
20. Les directives assignent galement au recteur diverses responsabilits, y compris de,
notamment :
a. Fournir du leadership organisationnel dans la gestion dune universit nationale

voue lducation et au dveloppement des leaders engags servir le Canada, au
moyen dun programme constitu de quatre composantes, tudes universitaires,
leadership militaire, condition physique et bilinguisme. De ces quatre composantes,
le recteur est principalement responsable des tudes universitaires et du bilinguisme;
b. laborer et excuter des concepts stratgiques, planifier et grer la direction gnrale

ncessaire pour maintenir la longue tradition du CMRC en tant quinstitution
dexcellence universitaire;
c. Fournir le leadership universitaire pour cerner et satisfaire les besoins professionnels

et ducatifs des officiers et des militaires du rang, et prparer et motiver les
lof/aspm pour servir efficacement grce la conception, au dveloppement et la
prestation de programmes dtudes universitaires de premier, de deuxime et de
troisime cycles dans les deux langues officielles;
d. Fournir le leadership intellectuel pour grer les interactions entre la culture militaire
des FAC et la culture institutionnelle dune universit nationale;
e. Voir ce que le CMRC ait la capacit de conceptualiser, de dvelopper et de mettre

en uvre des solutions organisationnelles pour le dveloppement des officiers des
FAC, laide dapproches et de techniques la fine pointe ainsi que des outils
technologiques appropris pour maintenir lintgrit des tudes du CMRC et
dappuyer latteinte des objectifs stratgiques et des objectifs oprationnels des FAC;
f. Veiller ce que le CMRC maintienne une intgrit des tudes reconnue lchelle
nationale et internationale et des normes de qualit titre dinstitution accrdite
pour confrer des diplmes;
g. En tant que prsident du Conseil des tudes et de lAssemble gnrale des

professeurs, acheminer les recommandations au Snat pour ltablissement de
nouveaux programmes dtudes ou la modification de programmes existants pour
mieux atteindre les objectifs du CMRC.
21. Le CRMC, au titre des nombreuses mesures quil a prises pour rehausser la reconnaissance
de la qualit de ses programmes et de ses diplmes universitaires, est membre de lassociation
F-7/21
Universits Canada . Les critres dadhsion cette association comme membre sont les
suivants :
a. Avoir les pouvoirs quil prtend exercer en vertu de lautorit qui lui est accorde par
la Couronne ou par voie de statut;
b. Avoir une structure de rgie et dadministration adapte une universit;
c. Avoir un nonc de mission et des objectifs ducatifs approuvs qui conviennent

une universit;
d. Offrir un ou des programmes complets dtudes au premier et (ou) aux cycles

suprieurs respectant sa mission et ses objectifs et menant un ou des grades
confrs;
e. Convaincre le Conseil dadministration dUniversits Canada quil offre un

programme denseignement de qualit universitaire;
f. En ce qui concerne toutes ses politiques et ses pratiques, ltablissement confirme

son engagement envers le traitement gal de tous, sans discrimination, fonde sur les
motifs figurant dans la loi applicable sur les droits de la personne 119.
22. Le CMRC participe aussi au cadre dassurance de la qualit qui a t labor au nom du
Ontario Universities Council on Quality Assurance, un organisme tabli par le Conseil des
universits de lOntario, qui mne ses activits sans lien de dpendance avec les universits de
lOntario finances publiquement ou avec le gouvernement de lOntario 120. Le cadre dassurance
de la qualit supervise lassurance de la qualit des programmes universitaires au moyen de
laccrditation des nouveaux programmes et de la conduite dexamens cycliques des
programmes existants 121. De plus, le CRMC demande laccrditation de ses divers programmes
de gnie par Ingnieurs Canada, lorganisme national qui regroupe les ordres provinciaux et
119
Ontario Universities Council on Quality Assurance, Welcome to the Quality Council, Site Web du OUCQA,
http://oucqa.ca/ (consult le 24 fvrier 2017).
120
Ontario Universities Council on Quality Assurance, Welcome to the Quality Council, Site Web de OUCQA
Website, http://oucqa.ca/ (consult le 24 fvrier 2017)..
121
La porte de lapplication des processus dassurance de la qualit institutionnelle est la suivante : Chaque
universit finance publiquement en Ontario qui confre des grades et des diplmes est responsable de voir la
qualit de tous ses programmes dtudes, y compris des modes de prestation de ces programmes et des services
universitaires et tudiants qui influencent la qualit des programmes respectifs en examen, que le programme soit
admissible ou non au financement gouvernemental. Cette responsabilit de ltablissement lgard de lassurance
de la qualit stend aux nouveaux programmes de diplmes de premier, de deuxime et de troisime cycles et aux
programmes dtudes continues, quils soient offerts en tout ou en partie conjointement avec dautres tablissements
fdrs ou affilis avec luniversit. Site Web de Ontario Universities Council on Quality Assurance, Scope of
Application of the Institutional Quality Assurance Programs, http://oucqa.ca/framework/1-4-scope-of-application-
of-the-institutional-quality-assurance-process/ (consult le 24 fvrier 2017)
F-8/21
territoriaux chargs de rglementer lexercice de la profession du gnie au Canada et de dlivrer

les permis dexercice aux ingnieurs du pays 122.
23. Sans gard sa participation volontaire ces associations et ces programmes

universitaires, le CMRC, linverse des autres universits de lOntario, est assujetti la
lgislation fdrale au lieu de la lgislation provinciale. Les lois applicables comprennent non
seulement la Loi sur la dfense nationale et les ORFC (de mme que les OR[Colmilcan]), mais
aussi dautres lois fdrales, telles que la Loi canadienne sur les droits de la personne 123.
Inversement, les lois provinciales comme la nouvelle loi de lOntario Loi sur le plan daction
contre la violence et le harclement sexuels ne sappliquent pas 124. Ces questions sont traites
au CRMC conformment au Code de discipline qui est tabli dans la Loi sur la dfense
nationale 125, ainsi que dans les ORFC, les DOAD et les autres ordonnances et directives
pertinentes.
Observations
24. La structure de gouvernance du CMRC est probablement la plus complexe de toutes les
units des FAC. Elle comprend lhabituelle chane de commandement et une chane de
commandement parallle (la chane de commandement des lves-officiers et des aspirants,
aborde ci-dessous) qui fonctionne en coopration avec lEscadre dinstruction, lEscadre des
tudes, et les diverses instances de gouvernance universitaire qui ont t tablies par le ministre.
Bien que le Snat du CMRC confre des diplmes en vertu de la lgislation de lOntario, le
Collge est une unit des FAC, qui mne ses activits dans lintrt de la dfense nationale, et est
assujetti aux lois fdrales. Ainsi, alors que les personnes au Collge sont soumises au cadre
lgal et politique applicable lensemble du MDN et des FAC, le ministre a galement prescrit
la manire selon laquelle le Collge est gouvern et administr, au moyen des OR(Colmilcan),
les directives ministrielles lintention du recteur, et du mandat du Conseil des gouverneurs.
25. Ces instruments ont t publis ou modifis diffrents moments. Pour certains aspects,
ces instruments se contredisent, ou encore, ils sont compltement muets; ainsi, il y a un manque
de clart dans les pouvoirs, dans les mesures et dans les dcisions de certaines instances lies aux
tudes.
26. tant donn cette complexit et ce manque de clart, il nest pas tonnant que lquipe
VAEM spciale ait entendu de la confusion propos du domaine qui devrait prendre la
prsance au Collge, les tudes ou la vie militaire :
122
Ingnieurs Canada, propos dIngnieurs Canada , Site Web dIngnieurs Canada,
https://engineerscanada.ca/fr/a-propos/a-propos-dingenieurs-canada (consult le 24 fvrier 2017).
123
Comprend la reconnaissance explicite du principe de luniversalit du service, selon lequel lobligation de
service impose aux membres des Forces canadiennes, cest--dire celle daccomplir en permanence et en toutes
circonstances les fonctions auxquelles ils peuvent tre tenus. Loi canadienne sur les droits de la personne,
paragraphe 15(9)
124
Rglement de lOntario 131/16, Violence sexuelle dans les collges et universits
125
Loi sur la dfense nationale, Partie III
F-9/21
a. Le leadership doit dcider si le Collge est une universit militaire ou une

universit civile avec une composante militaire. (Entrevue avec un membre de
lEscadre dinstruction)
b. Effet de marmite pression : le Collge est la fois une universit et une unit
militaire, avec un effet de balancier entre les priorits accordes aux exigences
militaires et celles lies aux tudes, ce qui mne des tentatives daugmenter ces
exigences dans les deux domaines. (Entrevue avec un lof/aspm)
27. Plusieurs membres de lEscadre des tudes ont exprim la proccupation que le personnel
militaire ne connait pas suffisamment les exigences lies aux tudes qui sont particulires une
universit.
a. Je ne crois pas que le MDN et la chane de commandement des FAC comprennent

comment une universit doit fonctionner. LACD et la GENPERSMIL ont surtout
une vision militaire et ont de la difficult concilier le mandat double (universitaire
et militaire) du Collge. (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes)
b. Il y a un cot substantiel obtenir et maintenir une accrditation universitaire.

Cette accrditation nest pas bien comprise lchelon stratgique du MDN et des
FAC. Le corps enseignant doit tre actif, au quotidien, pour la prserver. [...] Les
dcideurs doivent respecter ce que le CMR nest pas : il nest pas une cole militaire,
il nest pas un cours dinstruction, il nest pas une unit, une escadre ou un navire
oprationnel. Linstitution du CMRC ne peut pas rpondre adquatement un coup
de barre rapide. Elle a besoin de temps pour adapter son fonctionnement, cause de
sa grande complexit. (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes)
28. Dans la perspective des lof/aspm, cette confusion se manifeste souvent dans les relations
entre lEscadre des tudes et lEscadre dinstruction.
a. Il y a des problmes de communication entre les escadres, qui causent des conflits
dans les horaires. (Entrevue avec un lof/aspm)
b. La communication et la comprhension mutuelle entre le personnel de lEscadre

militaire (gnralement en poste pendant deux ans) et le personnel de lEscadre des
tudes (gnralement en poste beaucoup plus longtemps) est trs faible. (Entrevue
avec un membre de lEscadre des tudes)
29. Certains aspects de la structure de gouvernance du Collge peuvent contribuer cette

confusion et ce manque de communication. Comme nous lavons dcrit ci-dessus, plusieurs des
entits lies aux tudes qui ont t tablies dans les OR(Colmilcan) ont cess de fonctionner.
Dautres ont repris des fonctions pour lesquelles elles nont pas de pouvoir explicite, ou on leur a
ajout des pouvoirs sans aucune source vidente. Lquipe VAEM spciale comprend que le
Conseil des gouverneurs peut dclencher un examen de son mandat sil y a un manque de clart
peru de son rle.
F-10/21
30. tant donn que les OR(Colmilcan), titre de rglements issus du ministre et du
gouverneur en conseil, combins aux ordonnances du CEMD, ne peuvent tre modifis quau
moyen dun long processus dexamen et dapprobation, ce manque de souplesse sert
contrecarrer le dsir naturel des nouveaux dirigeants du CMRC dapporter des changements,
particulirement dans le domaine mconnu de la gouvernance universitaire :
a. Les diffrents commandants essaient dimposer leur marque; alors les priorits, les
politiques et les pratiques changent constamment. (Entrevue avec un lof/aspm)
b. Du point de vue de lEscadre des tudes, un nouveau commandant qui arrive avec
un plan de campagne des 100 premiers jours perd lautorit sur lEscadre des
tudes ds le dbut, parce quun programme dtudes ne peut pas changer en 100
jours. [...] Les dirigeants doivent avoir une main dlicate sur la barre. (Entrevue
avec un membre de lEscadre des tudes)
c. Le CMR fonctionne selon un quilibre fragile. Il faut traiter lenvironnement

comme un systme et prendre soin de ne pas dranger les choses afin de ne pas
rompre cet quilibre. Il faut tre prudent quand on fait des changements au systme.
Sa capacit dabsorber les changements est limite. (Entrevue avec un membre de
lEscadre des tudes)
31. Interaction avec le quartier gnral de lACD/la GENPERSMIL. Lquipe VAEM spciale
a reu nombre de documents qui dcrivaient les interactions entre le QG ACD/GENPERSMIL et
le CMR et le CMRSJ. Par exemple, le commandant ACD/GENPERSMIL a publi une directive
de lACD en juillet 2015, dans laquelle il met en vidence que les collges militaires du Canada
sont une composante importante de la capacit des FAC fournir des officiers duqus, et
offrir de lorientation pour linstruction des lves-officiers et des aspirants de marine dans les
quatre piliers du programme du PFOR-CMR et du PFOR-CMRSJ. Il note que le Comit
dexamen des programmes a t mis sur pied pour voir ce que les programmes concordent aux
objectifs et aux exigences demplois des FAC, et donne des directives aux commandants
lgard de latteinte des effets escompts de Officier 2020. La directive dcrit galement les
exigences du Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL) qui doivent tre mises
en uvre au CMR et au CMRSJ. De mme, il reconnat le besoin pour lACD dtablir un
systme officiel dvaluation du PFOR 126. La directive a t publie de nouveau en juillet 2016,
avec des directives supplmentaires 127.
32. Le Comit dexamen des programmes doit se runir au dbut de lautomne et la fin du
printemps. Il est compos du commandant ACD/GENPERSMIL, des commandants du CMR et
du CMRSJ, du recteur du CMRC et du conseiller des tudes du CMRSJ, du chef dtat-major de
lACD (qui exerce aussi les fonctions de Directeur Perfectionnement professionnel) et des
reprsentants du Directeur gnral Carrires militaires ainsi que de divers commandements.
126
4500-1 (SO OPD DP 1&2) 15 juillet 2015
127
4500-1 (SO OPD DP 1&2) 26 juillet 2016
F-11/21
Les rsultats du Comit dexamen de programme sont communiqus au Conseil de

perfectionnement professionnel et au Conseil des gouverneurs 128.
33. On a fourni lquipe VAEM spciale les comptes rendus de dcisions des runions du
Comit dexamen des programmes de la fin de 2014 et du dbut de 2016 129. Ces comptes rendus
abordent plusieurs enjeux cerns par lquipe VAEM (par exemple, lexigence de revoir les
comptences requises du personnel militaire aux collges militaires pour faire en sorte que les
collges obtiennent les bonnes personnes pour remplir les fonctions requises) 130, et suggrent
que le QG ACD/GENPERSMIL na peut-tre pas la capacit de rgler ce genre denjeu dune
manire suffisamment opportune.
34. Cette hypothse a t corrobore par certaines personnes qui ont t interviewes par
lquipe VAEM spciale. Ces personnes considrent que le QG ACD/GENPERSMIL est
surcharg : il est capable de soccuper du perfectionnement professionnel, ou de linstruction,
mais pas des deux. Selon ces observateurs, cette situation a t aggrave par la perte de lInstitut
de leadership des Forces canadiennes (ILFC), qui fonctionnait au sein de lACD. Dsormais, le
CMR, le CMRSJ et le Collge des Forces canadiennes (CFC) sont maintenant la seule source de
conseils en ce qui a trait lducation suprieure dans les FAC. Lquipe VAEM spciale
comprend que la possibilit de redonner au CMRSJ le pouvoir de confrer des grades
universitaires a t souleve, ce qui sil y a lieu augmenterait le besoin de coordination de
lACD/GENPERSMIL. Lquipe VAEM spciale a aussi reu une poigne dautres
commentaires concernant le rle de lACD/GENPERSMIL et du COMPERSMIL par rapport au
CMR :
a. Une personne a remarqu que dans les dernires annes, il a vu pour la premire
fois un vritable commandement et contrle exerc par le QG ACD/GENPERSMIL.
Le QG devrait augmenter son C2 et sa supervision au fil de temps, au lieu de couper
le cordon. (Entrevue dun membre de lEscadre des tudes)
b. En plus de lACD, le GENPERSMIL est un autre chelon de QG qui intervient

dans les affaires du CMR et qui ne sait pas ncessairement comment fonctionne une
universit. (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes)
c. Dans certains cas, il y a aussi des contraintes dans lexercice des pouvoirs
financiers et de dotation (la GENPERSMIL a limit les pouvoirs de dotation des RH
au commandant lui-mme). Gnralement, nous devons doter environ 60 employs
occasionnels par anne (p. ex., des instructeurs de session), et ces dotations doivent
tre approuves par le commandant. La dotation du personnel nomm pour une dure
128
Prsentation de la Gnration du personnel militaire, Governance / Gouvernance (sans date); voir aussi
Military Personnel Generation (MILPERSGEN) Canadian Military Colleges (CMC) Program Review Board (PRB)
Terms of Reference, 10 Feb 16
129
1151-1 (SO OPD 1&2) 8 Dec 14; 1180-1; 1151-1 (SO OPD 1&2) 22 Feb 2016; 4500-1 (SO OPD 1&2) 2
November 2016
130
1151-1 (SO OPD 1&2) 22 Feb 2016, p. 3; Le personnel du Directeur du dveloppement du personnel a aussi t
ordonn de travailler vers un plan pour des emplois dans un poste valorisant pour les lof/aspm PFOR aprs le
QBM(O) 2 pour lt 2016. Ibidem., p. 6
F-12/21
indtermine prend peu prs un an, ce qui entrane des rpercussions sur les
personnes qui doivent assumer la charge de travail. Le commandant GENPERSMIL
revoit toutes les dpenses suprieures 25 000 $ qui nont pas t prvues au plan
des activits (p. ex., pour embaucher un entrepreneur pour du remplacement de biens
de TI). Si nous voulons conclure un contrat par lintermdiaire de Travaux publics et
Services gouvernementaux Canada (TPSGC), seuls la BFC Kingston et les points de
contact de la GENPERSMIL ont lautorit de le faire. (Entrevue avec un membre
de lEscadre de coordination)
d. Dune perspective universitaire, la GENPERSMIL est une source de bruit. Mme

si les examens de bout en bout et les examens des ID GPM sont vus comme un
engagement positif, il difficile de distinguer les moments quand la GENPERSMIL
facilite la mission et quand elle lui nuit. Une pratique rcente consiste refuser les
pouvoirs. Beaucoup de dossiers doivent aller au commandant ACD. Par exemple, un
protocole dentente sous lautorit de lEscadre des tudes doit aller au commandant
avant de procder lexamen juridique. Il semble y avoir une aversion au risque
suprieure aux contraintes habituellement imposes au MDN et aux FAC. Par
exemple, la remise en question de la frquentation du CMR par des tudiants
trangers (il serait utile que lACD nous fournisse une orientation et une directive sur
les tudiants qui peuvent tre accepts et les pays accepts). Pourquoi lACD est-elle
sur le campus du CMR? (ltat-major du QG est prsent sur le campus universitaire).
Il y a 15 ou 20 ans, les doyens (il ny avait pas de vice-recteurs) interagissaient
directement avec Ottawa, mais ltablissement de lACD a fait cesser ces relations
universitaires avec Ottawa. Nous avons besoin dun Conseil des gouverneurs dot de
certains pouvoirs, mais il doit fonctionner au sein de la chane de commandement (le
Conseil des gouverneurs ne semble pas avoir dinfluence importante). Le personnel
dans ldifice Mackenzie a tripl dans les 25 dernires annes, et semble demander
des comptes lEscadre des tudes. LEscadre des tudes dispose dun trs lger
soutien administratif : si lon cre dautres postes militaires, entraneront-ils dautres
exigences envers lEscadre des tudes? Nous pourrions avoir une meilleure
orientation quant au but du CMR, et donner au CMR davantage de pouvoirs pour
quil y parvienne. (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes)
valuation
35. Comme nous lavons indiqu ci-dessus, le CRMC comprend plusieurs escadres, directions
et autre personnel. Cependant, la lumire de lintrt qua port lquipe VAEM spciale sur
lEscadre dlves-officiers, il nest pas surprenant que la plupart des commentaires visaient les
interactions entre lEscadre dinstruction et lEscadre des tudes. Bien que le Directeur des
lves-officiers est membre du Conseil des tudes et de lAssemble gnrale des professeurs, et
que dautres membres suprieurs de lEscadre dinstruction font aussi partie de lAssemble
gnrale des professeurs, lquipe VAEM na presque pas entendu parler des structures, des
mcanismes ou des personnes responsables pour assurer une comprhension claire et commune
du but du CMR et de la coordination ncessaire pour latteindre. Cette question est aborde en
dtail lAnnexe I, Les quatre piliers du programme.
F-13/21
36. Lquipe VAEM a jug que la gouvernance du programme dtudes du CMR nest plus
bien servie par lensemble disparate de documents dsuets parfois contradictoires que sont les
OR(Colmilcan), les directives ministrielles et les attributions du Conseil des gouverneurs 131.
Plus particulirement, labsence dinstruments de gouvernance faisant autorit sur les tudes
semble avoir encourag ladoption de pratiques suivant les besoins qui ont t empruntes des
universits qui ont t tablies dans un cadre juridique diffrent.
37. Lquipe VAEM spciale est aussi proccupe par le manque possible de capacit du QG
ACD/GENPERSMIL pour rgler en temps opportun les autres problmes qui surviennent dans
les collges militaires, et considre, par consquent, que son rle, sa structure et sa chane de
commandement pourraient bnficier dun examen. Lquipe VAEM note cependant que
dentreprendre des changements simultans dans plusieurs domaines peut nuire aux activits des
organisations. Il serait alors prfrable pour cet examen de suivre lexamen de la gouvernance du
programme dtudes du CMR, et que ces deux examens tiennent compte, sil y a lieu, de la
possibilit de redonner au CMRSJ le statut de confrer des diplmes.
38. Recommandations. Lquipe de VAEM formule alors les recommandations suivantes :
a. Examen du cadre de gouvernance des affaires universitaires du CMR.

(RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe recommande quun examen
complet soit men des OR(Colmilcan), des directives ministrielles lintention du
recteur, et des attributions du Conseil des gouverneurs dans le but dassurer, dans la
mesure du possible au sein du cadre lgal et stratgique des FAC, que le programme
dtudes du CMR soit gouvern dune manire similaire aux autres universits
canadiennes, et que le CMR continue de fonctionner comme une unit des FAC
conformment aux lois, aux ordonnances et aux directives qui sappliquent ces
units;
b. Examen de la structure de lACD/de la GENPERSMIL. (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que, la suite de lexamen du cadre de
gouvernance des affaires universitaires, un examen du rle, de la structure et de la
chane de commandement de lACD/de la GENPERSMIL soit men, et que les deux
examens tiennent compte de la possibilit de redonner au CMRSJ son statut de
confrer des diplmes.
39. Commandement et leadership de lEscadre des lves-officiers et confiance des lof/aspm

dans le leadership du CMR. Alors que les fonctions du commandant comprennent le bon
fonctionnement et la bonne administration du collge conformment aux OR(Colmilcan) et aux
autres ordonnances et instructions, publies de temps autre, le Directeur des lves-officiers
(D lof) est responsable de lexercice quotidien du commandement et de la direction du
personnel et des tudiants de lEscadre militaire (maintenant dsigne par Escadre de
linstruction), y compris de ce qui suit :
131
La rvision des OR(Colmilcan) a t discute la runion du 22 avril 2016 du Comit dexamen des
programmes. 4500-1 (SO OPD 1&2) 2 novembre 2016
F-14/21
a. du rendement, de la supervision, de la discipline, de lvaluation, de la notation, du

bien-tre et du moral des lves-officiers;
b. de lorientation de linstruction militaire, de lducation physique et du programme

dathltisme;
c. du dveloppement de lthique militaire chez les lves-officiers de son collge;
d. de la conduite et du droulement des programmes dactivits parascolaires de

caractre rcratif et social;
e. de la coordination de toutes les crmonies officielles et de tous les dfils

militaires 132.
40. Les OR(Colmilcan) autorisent le commandant dorganiser les lves-officiers, et que ces
derniers puissent jouir de leur anciennet et y exercer toutes les fonctions au CMR qui leurs sont
confies par le commandant 133. Le commandant a procd cette organisation au moyen des
Instructions lEscadre des lves-officiers (IE lof), qui dcrivent lEscadre des lves-
officiers et la chane de commandement des lves-officiers et des aspirants. LEscadre des
lves-officiers est compose du quartier gnral de lEscadre des lves-officiers et de quatre
divisions, et chaque division compose de trois escadrons 134. Lanciennet est cre parmi les
lof/aspm au moyen de nominations aux postes de la chane de commandement des lves-
officiers (dsigns par poste barrette), ce qui permet ces lof/aspm dexercer leur leadership
sur leurs subalternes au sein de lEscadre des lves-officiers, sous la supervision et le mentorat
de lEscadre dinstruction. Cette structure assure le bon fonctionnement de lEscadre des lves-
officiers et loccasion de pratiquer le leadership dans un environnement dapprentissage 135.
41. Les lof/aspm au niveau de leadership 4 occupent des nominations suprieures dans
lEscadre des lves-officiers (dsign par poste barrettes ), tandis que les lof/aspm au
niveau de leadership 3 occupent des postes subalternes 136. Les responsabilits de chaque poste
barrettes, y compris les lof/aspm et les postes du personnel du CMR auxquels rpondent les
lof/aspm occupant un poste barrettes, sont dcrites dans les IE lof 137.
42. Les OR(Colmilcan) requirent du commandant dtablir un ensemble de rglements connu

sous le nom de Code de conduite du Collge pour la gouverne des lof/aspm 138. Le Code de
132
OR(Colmilcan) 2.85; Le Directeur des lves-officiers est dsign comme le commandant de tous les lof/aspm
du collge; OR(Colmilcan) 1.03(1), 2.86, 3.05(2)
133
OR(Colmilcan) 3.05 et 3.06
134
IE lof Chapitre 2, annexe A
135
IE lof Chapitre 2, par 6
136
IE lof Chapitre 2, par. 11-12; IE lof Chapitre 2, annexe B
137
IE lof Chapitre 2, annexe C
138
OR(Colmilcan) 3.10 (Les IE lof, Chapitre 6, rfre ce point comme le Code de conduite du Collge )
F-15/21
conduite complte la chane de commandement des lves-officiers, et est unique dans le sens
que des sanctions peuvent tre imposes par le commandant ou un membre de lEscadre
dinstruction, de mme que par les lves-officiers suprieurs 139.
43. En tant que membres des FAC, les lof/aspm demeurent assujettis la Loi sur la dfense
nationale, aux ORFC, aux OR(Colmilcan), aux Ordonnances administratives des Forces
canadiennes, aux Directives et ordonnances administratives de la Dfense, aux Instructions
permanentes de la Base des Forces canadiennes Kingston et aux Instructions permanentes du
Collge 140. Par consquent, des mesures supplmentaires peuvent tre prises en vertu du Code de
discipline militaire (Partie III de la Loi sur la dfense nationale) si le manquement lune ou
lautre des rgles du Code de conduite du Collge constitue une infraction militaire 141.
Observations
44. En ce qui a trait la slection des lves-officiers la chane de commandement des

lves-officiers, les lof/aspm ont signal que le processus de slection des lves pour les postes
barrettes suprieurs (p. ex., le commandant de lEscadre des lves-officiers, et les chefs des
divisions et des escadrons dlves-officiers) requiert des lves-officiers intresss de soumettre
une note de service accompagne dun curriculum vitae, suivie dune entrevue avec les membres
de lEscadre dinstruction et de lapprobation du Directeur des lves-officiers ou du
commandant. Cependant, lquipe VAEM a entendu de la part des lves-officiers que certains
lves-officiers occupants des postes barrettes, comme le poste dlve-officier chef
descadrille, peuvent slectionner des lves-officiers pour occuper des postes barrettes
subalternes au sein de leur escadrille. Plusieurs lves-officiers ont exprim des proccupations
que cette participation des lof/aspm au processus de slection manquait de transparence et
permettait potentiellement aux lves-officiers occupant des postes barrettes suprieurs
daccorder une prfrence leurs amis.
45. En terme de lexercice de lautorit par la chane de commandement des lves-officiers,

tandis que certains ont vcu des exemples de mauvais leadership par des lves qui occupaient
des postes barrettes, (p. ex., de labus verbal pendant le Programme dorientation des lves-
officiers de premire anne; des lves-officiers cibls pour des inspections plus frquentes de
chambre; ou la distribution de rprimandes verbales comme des bonbons), ou taient mal laise
avec lapplication des mesures correctives pour corriger les manquements des amis, les lves-
officiers ont tout de mme exprim le dsir pour lEscadre dinstruction dtre moins directive
dans ses interactions avec la chane de commandement des lves-officiers :
a. Il y a trop de direction et pas assez de mentorat entre lEscadre dinstruction et la

chane de commandement des lves-officiers. Il serait prfrable pour lEscadre
dinstruction de donner la chane de commandement des lves-officiers un tat
139
OR(Colmilcan) 3.10. Toutefois selon les IE lof , chapitre 6, bien que la chane de commandement des lves-
officiers puisse imposer de linstruction corrective, le commandant de lEscadron doit approuver toutes les
sanctions.
140
141
OR(Colmilcan) 3.10
F-16/21
final atteindre, puis de se retirer pour laider dterminer comment y parvenir et

avancer vers cet tat final. Cette faon de procder permettrait la chane de
commandement des lves-officiers de concevoir et de mettre en uvre un plan (et
demander laide de lEscadre dinstruction au besoin), et peut-tre dchouer et
dapprendre de lchec. (Entrevue avec un lof/aspm)
b. LEscadre dinstruction devrait donner le but, la raison et leffet [dsir] pour

permettre aux lof/aspm de progresser, accompagns de mentorat. (Entrevue avec
un lof/aspm)
46. Lquipe VAEM a entendu de nombreux lof/aspm raconter quils taient consterns par le
nombre de rgles au CMR, particulirement en ce qui a trait la tenue et au stationnement 142.
Une deuxime proccupation des lof/aspm tait lincohrence dans lapplication de ces rgles.
propos de la tenue, les lof/aspm ont not quils devaient toujours tre en uniforme ou porter la
tenue de sortie requise, mme lorsquils taient dans leurs quartiers ou au mess. Ils ont signal
que cette exigence na aucun quivalent dans les autres units des FAC, y compris au CMRSJ et
dans les units dinstruction des FAC. Ils ont suggr que les rgles concernant la tenue
ajoutaient au stress gnral :
a. Les lves-officiers se sentent pris au pige. Ce sentiment nest pas aid par la
tenue de sortie requise associe au niveau de leadership 1. Cette exigence na pas
dquivalent ailleurs dans les FAC. Si le but est de faire en sorte que les lves-
officiers naient pas lair nglig, on peut arriver au mme but avec une norme moins
leve. Si lon impose ces restrictions, les lves-officiers finiront par avoir le cafard
ou enfreindront les rgles (et sils enfreignent les rgles, ne signaleront pas leur
sortie, aggravant le problme). Un changement aux rgles concernant la tenue
amliorerait le moral et rduirait la motivation enfreindre les rgles. (les lves-
officiers de troisime anne occupant des postes barrettes ne veulent pas tre ceux
qui doivent appliquer les rgles). Je suis fondamentalement en dsaccord avec les
rgles concernant la tenue. Ce nest pas clair pour quelle raison je dois porter un
habit pour aller au Tim Horton ou lpicerie : cette rgle napprend pas aux lves-
officiers faire preuve de jugement dans leur choix dhabit selon les circonstances;
elle leur montre suivre la carte qui montre les tenues autorises. (Entrevue avec
un lof/aspm)
b. En ce qui concerne la norme relative la tenue : si la question est de faire du

centre-ville un endroit de dtente, il est alors inutile dimposer une norme
vestimentaire. Tout le monde sait que nous faisons partie du CMR et veut nous en
parler; cette norme impose aussi lobligation financire dacheter un habit. Le port de
la tenue no 4 fait des lves-officiers des cibles pour labus verbal et dautres formes
dabus, et ils sentent quils ne peuvent pas se dfendre parce quils sont en
uniforme. (Entrevue avec un lof/aspm)
142
Les lof/aspm ont not que les infractions de stationnement taient punies par des contraventions (ce qui
entranait des amendes) et des sanctions (tenue no 4 et gutres)
F-17/21
c. Une apparence professionnelle nest pas obligatoirement un habit avec cravate

(selon moi). Nous ne sommes pas traits comme des adultes. Aucune explication ne
nous a t donne au sujet de cette rgle, ni sur son importance. (Entrevue avec un
lof/aspm)
d. Avoir respecter une norme vestimentaire a une certaine valeur militaire, mais la
valeur du port de la tenue no 4 ou dun habit pour aller en ville ou pour acheter de
lpicerie nest pas claire. Lanonymat dune tenue dcontracte nous mettrait plus
laise (nous aurions moins limpression dtre sous la loupe). Saint-Jean, la norme
relative la tenue pour les deux annes est plus dcontracte, cause de la
perception du public concernant les militaires. (Entrevue avec un lof/aspm)
47. Du point de vue dun lve-officier, les rgles relatives la tenue ont peu de valeur en
terme denseignement, et sont accompagnes dun grand nombre de consquences ngatives. Les
commentaires qua reus lquipe VAEM par plusieurs lof/aspm laissent croire que ces
consquences rduisent grandement la chance que ces rgles soient respectes ou appliques par
la chane de commandement des lves-officiers 143.
a. Les normes relatives la tenue civile devraient tre assouplies, parce quelles
napprennent rien aux lves-officiers (Cest une rgle pour le principe davoir une
rgle . (Entrevue avec un lof/aspm)
b. Les lves-officiers suprieurs ne font pas respecter la tenue de sortie, et

honntement, lan prochain, je crois que je ne le ferai pas non plus (Entrevue avec
un lof/aspm)
c. Nous devons appliquer les rgles qui ont de limportance. (Entrevue avec un
lof/aspm)
48. Certains lof/aspm ont encore exprim la prfrence pour lEscadre dinstruction de
prciser le but escompt et dexpliquer le raisonnement, ce qui permettrait la chane de
commandement des lves-officiers dappliquer les principes au lieu dune longue liste de rgles
dtailles :
a. Lune des consquences imprvues du nombre et de la nature trs prescriptive des

rgles est de faire sentir aux lves-officiers quils sont traits comme des enfants (au
lieu de leur dire quils ne peuvent pas porter de camisole au gymnase, lEscadre
dinstruction pourrait expliquer le but escompt, celui dtre correctement vtu, et
demander la chane de commandement des lves-officiers de dceler et de corriger
143
Le commandant du GENPERSMIL et de lACD semble avoir t au courant de ce problme, puisquil dclare
dans la Directive de lACD 01/16 En tant que futurs leaders dans les FAC, il est attendu des lves-officiers quils
se conduisent selon les rgles et les rglements tablis et quils attendent de mme de leurs collgues et de leurs
subordonns. Les lves-officiers en position de leadership ou de supervision qui manquent ouvertement de faire
respecter les rgles et les rglements devront subir des mesures correctives. 4500-1 (SO OPD 1 and 2) 26 juillet
2016, p. 12
F-18/21
tout cart relativement ce but). Si lon donnait aux lves-officiers une plus grande
participation dans llaboration des rgles, ils seraient plus susceptibles de les
respecter et de les faire respecter. (Entrevue avec un lof/aspm)
b. Les IE lof sont pleines de rgles dtailles qui ne sont pas normalement
appliques (mais pour lesquelles les lves-officiers peuvent tre pris en
manquement, selon leur chane de commandement des lves-officiers) : la norme est
de ne PAS suivre les rgles, mme si chaque lve-officier signe un formulaire pour
confirmer quil a lu les IE lof. Le nombre et le genre de rgles font quil est
ncessaire pour les lves-officiers de la chane de commandement de faire preuve de
jugement concernant les rgles faire respecter. (Entrevue avec un lof/aspm)
c. LEscadre dinstruction interagit principalement avec les quelques lves-officiers

occupant des postes barrettes suprieurs et avec ceux qui ont de la misre (p. ex.,
pour les mesures correctives, etc.), donnant ainsi une couleur leurs interactions
avec lEscadre des lves-officiers (p. ex., les rgles sur la tenue refltent lhypothse
que, sans directive dtaille, on ne pourra pas faire confiance aux lves-officiers de
shabiller correctement; toutefois, cette perspective peut tre biaise par ceux qui
reoivent des mesures correctives pour tre sortis en pantalons de jogging et en
camisole. Les lves-officiers sentent quon les traite comme des enfants (p. ex., des
inspections le lundi, mardi et jeudi; la rgle quun portefeuille ne peut pas tre laiss
sur le dessus dun bureau, etc.). Il ny a pas de problme avec les normes relatives
aux chambres, mais il y a beaucoup dautres rgles qui rgissent la conduite. Aussi,
lexigence de rendre partout au CMR au pas cadenc na aucun quivalent ailleurs
dans les FAC. Les lves-officiers sont rassurs quil nexiste pas dautre endroit
comme le CMRC dans les FAC. Mais si cest le cas, pourquoi? Les rgles ne
semblent pas avoir deffet rel. . (Entrevue avec un lof/aspm)
49. Les Instructions de lEscadre des lves-officiers autorisent les lves-officiers de la chane
de commandement imposer de linstruction corrective, et les lves-officiers occupant des
postes barrettes suprieurs doivent recommander lapplication des sanctions (qui sont
approuves par le commandant de lEscadron). Toutefois, plusieurs lof/aspm ont mentionn
lintroduction rcente dune matrice de sanctions, un tableau qui numre des manquements de
conduite et les sanctions appropries correspondantes (refus de privilge) qui doivent tre
appliques lgard de chacun des manquements, selon le niveau de leadership de llve-
officier 144. Bien que larrive dune matrice des sanctions a permis duniformiser les punitions
dans tous les escadrons, certains lof/aspm ont not quelle a aussi retir la latitude du leadership
choisir la meilleure mesure pour corriger un manquement :
a. Le plus gros problme au CMR est la micro-gestion! Je comprends que la matrice

des sanctions tait cense uniformiser les pratiques, mais quelle valeur en terme de
leadership dois-je retirer davoir suivre une matrice? On nous regarde toujours den
haut, ce qui menlve toute capacit de leadership. On ne nous a jamais dit
pourquoi. (Entrevue avec un lof/aspm)
144
IE lof, appendice 1 lannexe B du chapitre 6.
F-19/21
b. Limposition de la matrice des sanctions a entran la perte de la capacit des

leaders suprieurs dimposer la sanction approprie (p. ex., lexigence pour un
lof/aspm qui ne sest pas rveill lheure un matin davoir rveiller un lof
occupant un poste barrettes tous les matins, pleinement vtu et frais ras). Je
comprends que la matrice a t impose pour avoir de la cohrence et faire cesser les
excs, mais elle enlve toute latitude. Le port de la tenue no 4 et des gutres est
maintenant commun, particulirement pour les infractions de stationnement.
(Entrevue avec un lof/aspm)
50. Comme la reconnu un membre de lEscadre des tudes, si lon donne aux lof/aspm plus
de latitude, on risque daugmenter la possibilit dchec, ce qui constituerait un risque pour
lEscadre dinstruction. Or, le fait que les lof/aspm soient prts risquer un chec tait, son
avis, essentiel pour que le CMR atteigne son objectif :
a. Il faut donner la chance aux subalternes de connatre un chec, mais cest plus
difficile de nos jours, car les superviseurs veulent recevoir une valuation positive
qui constate leur russite. Il faut procder une rforme culturelle norme, mais
comment sy prendre? LEscadre militaire ne peut pas superviser les lof; les lof
doivent se superviser entre eux. Autrement, nous produisons une socit de bbs.
Cest ce qui se serait droul par le pass. Une supervision militaire plus solide aurait
enterr les problmes. Cependant, il faut quil y ait du mentorat. Il faut faire en sorte
que les lof puissent mentionner leurs pairs que leurs chaussures ne brillent pas
suffisamment. Les prsences en classe sont un exemple de rgles dont on tente
dassurer lapplication. Mais les lof faussent leur prsence. Il faut sen servir
dexemple. On doit tre prts placer la barre un certain niveau et laisser que les
gens chouent (p.ex., llof qui avait vol des ordinateurs; il a t traduit en cour
martiale, mais il a tout de mme reu son brevet dofficier). La loyaut entre les
pairs est un triple lien alors que le reste nest quun lien simple. Si lon
supervisait les lof tout le temps, le CMR ne produirait pas dofficiers. Il faudrait
socialiser nouveau les lof aprs quils ont obtenu leur brevet. (Entrevue avec un
membre de lEscadre des tudes.).
valuation
51. Bien que le processus des candidatures aux postes barrettes suprieurs requiert une forte
participation de lEscadre dinstruction et son approbation, il semblerait que la slection des
titulaires des postes barrettes subordonns soit influence considrablement par les
recommandations dlof/aspm prsentes au commandant de lescadron. Cette manire de faire
soulve des proccupations quant au manque de transparence et la possibilit que lamiti
influence le processus. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation suivante :
a. Slection des titulaires de postes barrettes. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande que le CMR sassure que les recommandations dlof/aspm continuent
de faire partie du processus de slection li aux postes barrettes. Or, lEscadre
dinstruction devrait examiner soigneusement les recommandations afin de sassurer
F-20/21
que llof/aspm choisi convient le mieux au poste en question. Il sagit notamment de

nommer les lof/aspm des postes barrettes dans dautres escadrilles ou escadrons
afin dviter quils aient exercer leur autorit sur leurs amis.
52. Bien que lquipe VAEM spciale ait eu vent de certaines mauvaises pratiques de
leadership exerces par la chane de commandement des lves-officiers et des aspirants,
plusieurs personnes ont indiqu que lEscadre dinstruction devrait adopter une approche moins
prescriptive lgard de cette chane de commandement, indiquant plutt les rsultats escompts
ainsi que le bien-fond, et permettre la chane de commandement des lves-officiers et des
aspirants de dterminer (avec le concours de lEscadre dinstruction) comment obtenir ces
rsultats. Bon nombre dlof/aspm ont galement soulev des proccupations quant la quantit
de rgles dtailles dans les IE lof (surtout celles qui nont manifestement aucune valeur en
matire dinstruction du point de vue dun lof/aspm) ainsi quau manque de souplesse associ
la matrice des sanctions. Ces observations sont particulirement proccupantes, car elles laissent
entendre lquipe VAEM spciale que le doute quentretiennent les lof/aspm au sujet de la
pertinence des rgles des IE lof pourrait rduire considrablement les bienfaits pour
linstruction quapporte lobligation de suivre et (lorsque lon prend part la chane de
commandement des lves-officiers et des aspirants) dassurer le respect des rgles. Cela
pourrait nuire lexprience quoffre le CMR aux lof/aspm pour les prparer exercer les
fonctions dofficiers des FAC. Lquipe VAEM spciale formule la recommandation suivante :
a. Examen exhaustif des IE LOF. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande quun examen des IE LOF soit effectu, de concert avec des
reprsentants de lEscadre des lves-officiers et de lEscadre dinstruction, afin de
relever les rgles qui pourraient tre remplaces par des rsultats souhaits, et quune
dmarche semblable axe sur les rsultats soit adopte par lEscadre dinstruction
pour ce qui est de la communication de directives lintention de lEscadre des
lves-officiers.
53. Confiance des lof/asp lgard de la direction du CMR. Lquipe VAEM spciale est
davis que la confiance quprouvent les lof/asp lgard de la direction du CMR, tout comme
le moral (expos en dtail lannexe E), est variable et influence par une srie de facteurs qui
ne sont pas tous du ressort du Collge et dont la plupart ont t soulevs dans le prsent rapport
et ses annexes. Lquipe VAEM spciale remarque pourtant que le leadership au sein dune unit
des FAC est une responsabilit partage, et ceux qui sont le plus prs des lof/aspm, quils soient
civils ou militaire, sont particulirement bien placs pour augmenter leur confiance en donnant
lexemple au quotidien de traits et de styles de leadership. Lquipe VAEM spciale juge quil
nest pas ncessaire de formuler une recommandation particulire ce sujet puisque bon nombre
des recommandations formules dans le prsent rapport rglent dj la question.
F-21/21
Annexe G Slection
Dfinitions
Slection : Action de choisir les objets, les individus qui conviennent le mieux; Choix, au
sein dun groupe, des individus prsentant un avantage, en fonction des critres
adopts 145.
Mentor : Guide, conseiller sage et expriment 146.
Mentorat : Relation professionnelle dans laquelle une personne plus exprimente (un
mentor) partage volontairement ses connaissances, ses informations et sa sagesse
avec une personne moins exprimente (un mentor) qui dsire bnficier de cet
change. Il sagit dune relation dapprentissage de moyen long terme, fonde
sur le respect, lhonntet, la confiance et des buts mutuels 147.
Encadrement : Relation court terme dans laquelle une personne (laidant) se concentre sur le
perfectionnement et lamlioration du rendement, des comptences, de lefficacit
et du potentiel dune autre personne (laide). Laidant est ax davantage sur le
travail et sur le fait daider une personne atteindre un rsultat final donn 148.
Prslection : Premier tri dans un choix 149.
Instruction : Permet dacqurir les comptences, les connaissances et les attitudes ncessaires
pour accomplir les fonctions assignes 150.
ducation : Fournit une base de connaissances et de comptences intellectuelles permettant
dinterprter linformation correctement et dexercer un jugement sain 151.
Intelligence culturelle : laptitude reconnatre les croyances, les valeurs, les attitudes et
les comportements communs des membres dun groupe et, ce qui est plus
important encore, la capacit dappliquer efficacement cette connaissance la
ralisation dun but prcis ou dune gamme dactivits 152.
Domaines valus
1. Dans la lettre de mandat, le VCEMD confie lquipe VAEM spciale lvaluation du
climat, de lenvironnement dinstruction, de la culture et de la structure du programme au CMR.
En ce qui concerne le domaine de la slection et des responsabilits du personnel du CMR,
lquipe devait rpondre aux questions suivantes :
145
2016 Dictionnaires Le Robert - Le Petit Robert de la langue franaise (consult le 19 mars 2017)
146
Idem
147
Manuel sur le mentorat des FC, Lagace-Roy and Knackstedt 2007, page 5
148
Idem
149
2016 Dictionnaires Le Robert - Le Petit Robert de la langue franaise (consult le 19 mars 2017)
150
DAOD 5031-8 Article 4.2
151
Ibid
152
Karen D. Davis et Justin C. Wright, L'intelligence culturelle et le leadership : introduction l'intention des
leaders des Forces canadiennes (Kingston, Presses de lAcadmie canadienne de la Dfense, 2010), 11.
G-1/10
a. De quelle manire le personnel est-il slectionn pour les postes de lEscadre

militaire du CMR et quelle instruction suit-il?
b. Comment les rles et les responsabilits sont-ils dfinis et de quelle manire les
titulaires en sont-ils informs?
c. Est-ce que les processus de slection et dinstruction appuient la mission du CMR?
Analyse
2. Au cours des entrevues et de lexamen des commentaires apports par danciens membres
du personnel et danciens lves officiers et aspirants de la marine (lof/aspm), lquipe VAEM
spciale a t en mesure de dterminer les forces et les faiblesses des processus actuels de
slection, dinstruction et daffectation du personnel. Les recommandations formules afin de
corriger les faiblesses observes sont prsentes en dtail dans les paragraphes ci-dessous.
3. Personnel militaire
a. Observations. On ne saurait trop insister sur les rpercussions qua la chane de

commandement militaire au CMR sur la qualit des officiers subalternes produits
dans le cadre du Programme de formation des officiers Force rgulire du Collge
militaire royal (PFOR-CMR). Il est donc essentiel que tous les lof/aspm soient en
prsence de leaders et de mentors de la plus haute qualit tout le long de leur sjour
au Collge. En ce moment, la dure normale du mandat du commandant et dautres
titulaires de postes militaires cls est de deux ans. En raison de la brivet de ces
mandats, la vision et les priorits ne cessent de changer, ce qui, selon de nombreuses
personnes, nuit au Collge. Certains intresss ont indiqu quun commandant peut
prendre au moins six mois avant de comprendre entirement son nouveau
commandement. Or, le recteur est nomm par le gouverneur en conseil pour une
priode de cinq ans 153. La courte dure des mandats a des effets immdiats et long
terme puisque les rpercussions de la dcision dun commandant ne sont pas
entirement comprises ou senties avant plusieurs annes. Une constatation principale
que lquipe porte sur le manque de synchronisation et de gestion par rapport aux
Quatre piliers, ce qui entrane des conflits dans les horaires et produit des priorits
contradictoires qui nuisent aux lof/aspm. Les lof/aspm (25 commentaires prcis)
ont indiqu lquipe VAEM spciale que leur niveau de confiance et de respect
envers les directeurs militaires du CMR est directement proportionnel la facilit
dabord de ceux-ci et leur capacit communiquer et tablir un rapport avec eux.
Dans la mme veine, lquipe VAEM spciale a entendu de nombreux commentaires
153
Bureau du Conseil priv, Numro CP 2013-0849 , site Web du BCP, 10 juillet 2013, http://www.pco-
bcp.gc.ca/oic-
ddc.asp?lang=fra&page=secretariats&txtoicid=&txtfromdate=&txttodate=&txtprecis=kowal&txtdepartment=&txtac
t=&txtchapterno=&txtchapteryear=&txtbillno=&rdocomingintoforce=&dosearch=search+%2f+list&viewattach=28
106&blndisplayflg=1 (consult le 19 mars 2017).
G-2/10
indiquant que les lof/aspm comptent sur les aumniers du Collge pour leur
apporter du soutien spirituel et les aider garder le moral;
b. Les officiers et les militaires du rang suprieurs (MR sup) de lEscadre dinstruction
contribuent directement au moral, au bien-tre et au perfectionnement des lof/aspm,
et par consquent, ils doivent tre accessibles (politique de la porte ouverte). Leur
rle est trs exigeant, et pourtant, peu le comprennent : lquipe VAEM spciale a
reu des commentaires, aussi bien du personnel de lEscadre dinstruction que des
lof/aspm, comme quoi les MR sup croyaient quils navaient pas encadrer les
lof/aspm. Cependant, un examen des modalits des ordres permanents du Collge
(3.04.22) a rvl cinq passages o les MR sup descadrons sont appels fournir un
encadrement, bien que ce soit principalement li au drill, la conduite et la
discipline. Conformment aux dfinitions ci-dessus, la doctrine indiquerait en effet
que le rle des commandants descadron et de MR sup de linstruction serait
dassurer le mentorat et lencadrement. Au moins 15 lof/aspm ont indiqu regretter
le manque de mentorat, mentionnant quon avait manqu loccasion de les exposer
aux relations entre officiers et MR, et 5 anciens du Collge militaire royale de Saint-
Jean (CMRSJ) taient contents davoir profit dune relation plus concrte avec
les MR sup Saint-Jean;
c. Lquipe VAEM spciale a galement reu des lof/aspm 90 commentaires ngatifs

et 42 commentaires positifs sur le personnel de lEscadre dinstruction. Huit
lof/aspm ont indiqu quils navaient aucune confiance en leur commandant
descadron ou MR dinstruction. Dans lensemble, le personnel enseignant et,
surtout, les lof/aspm (45 commentaires au total) ont limpression que la slection du
personnel de lEscadre dinstruction nest pas bien orchestre. Finalement, quatre
plaintes ont t dposes par des lof/aspm au sujet du manque de bilinguisme chez
le personnel de lEscadre dinstruction.
d. lheure actuelle, le personnel militaire du CMR est compos principalement

dhommes blancs. Dans la Stratgie des Forces armes canadiennes sur la diversit,
le chef dtat-major de la dfense (CEMD) reconnat que la diversit est un
processus complexe qui reprsente un changement important et qui nous amne
prendre des mesures concrtes pour que notre institution soit plus reprsentative de la
socit canadienne 154. De plus, le CEMD a lanc un dfi au Commandement du
personnel militaire en lui demandant daugmenter de 1 % le taux de femmes dans les
Forces armes canadiennes par anne pendant les 10 prochaines annes afin
datteindre lobjectif fix 25,1 % en ce qui concerne le taux de femmes tout en
respectant ses objectifs par rapport aux Autochtones (3,4 %) et aux minorits visibles
(11,8 %) dans les Forces (Dfense nationale, 2012) 155;
e. Le commandant, le directeur des lves-officiers (D lof) et ladjudant-chef du

Collge sont slectionns dans le cadre du processus de gestion de la relve des FAC.
154
Stratgie des Forces armes canadiennes lgard de la diversit 2016
155
Rapport sur lquit en matire demploi 2011-2012 des Forces armes canadiennes, Dfense nationale, 2012, p.4
G-3/10
Laffectation du reste du personnel militaire au CMR relve, en ce moment, des

divers gestionnaires des carrires, qui font leur choix en fonction des qualifications
figurant dans le Dossier automatis des effectifs. Aucun processus de prslection
nexiste pour le personnel de lEscadre dinstruction. De plus, il ny a aucune
reconnaissance particulire du mrite accorde par les comits de classement du
mrite pour ceux qui ont servi lEscadre dinstruction. Le vice-chef dtat-major de
la Dfense juge que la priorit de dotation du CMR est de niveau 3, cest--dire
quau plus, 4 % de ses postes militaires peuvent tre vacants un moment donn.
Toutefois, la dure des mandats nest pas prcise. Par ailleurs, le personnel de
lEscadre dinstruction ne reoit pas dinstruction spciale, part la sance
dorientation et le mandat figurant dans les ordres permantents du Collge, avant
dentreprendre leurs fonctions. En fait, plusieurs intervenants, dont des membres de
lEscadre dinstruction, ont signal un manque de clart par rapport la dfinition de
leurs rles. Finalement, la slection du personnel militaire du CMR nassure
aucunement la diversit;
f. valuation. Afin que la slection du personnel du CMR appuie la mission du

Collge, il est essentiel quune attention accrue soit porte aux comptences et
lemploi optimal de ces leaders. En ce qui concerne la slection et la gestion des
carrires, leffet stratgique que souhaite produire le chef du personnel militaire est le
placement de la personne adquate qui possde les qualifications quil faut au bon
endroit et au bon moment. Pour le CMR, il sagit de trouver le personnel adquat qui
possde les comptences quil faut, dtient le grade ncessaire, a suivi linstruction
approprie et a acquis lexprience requise pour accomplir la mission. Chaque
membre de lquipe doit toujours dtenir un mandat clair ainsi que lautorit
ncessaire pour exercer ses fonctions. De plus, la dure des mandats a des
rpercussions sur lefficacit et le rendement des titulaires, notamment en ce qui
concerne la connaissance de la situation et la stabilit. Finalement, comme il est
dcrit plus en dtail lannexe I, Quatre piliers/Programme, un officier suprieur doit
superviser continuellement la synchronisation et la gestion de lexcution du
programme des Quatre piliers afin quil y ait un objectif commun et pour rduire la
possibilit que les priorits soient contradictoires, facilitant ainsi la gestion du temps
des lof/aspm;
g. Recommandations par poste
(1) Commandant : (Recommandation secondaire) Lquipe recommande que le

commandant soit nomm pour une priode dau moins trois ans avec une
possibilit de prolongation dun ou deux ans supplmentaires afin doptimiser
la continuit et la stabilit;
(2) Commandant adjoint : (Recommandation secondaire) Lquipe recommande

quun poste de commandant adjoint temps plein soit tabli. Le titulaire
pourrait exercer les fonctions dintgrateur de programmes et superviser la
synchronisation et la gestion de lexcution du programme des Quatre piliers.
La dure du mandat devrait correspondre aux normes des FAC;
G-4/10
(3) Adjudant-chef du Collge : (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande denvisager de dsigner ce poste comme nomination suprieure
de premier niveau;
(4) Aumnier du Collge : (Recommandation secondaire) Lquipe recommande

que la dure du mandat des aumniers du CMR soit dau plus trois ans;
(5) Directeur des lves-officiers : (RECOMMANDATION PRINCIPALE)

Lquipe VAEM spciale reconnat lintention de mettre jour ce poste de
manire ce que le titulaire dtienne le grade de colonel/capitaine de vaisseau.
Lquipe recommande que le poste de directeur des lves-officiers soit
dsign comme poste essentiel et quil fasse lobjet dune gestion de la relve;
(6) Sergent-major de lEscadre dinstruction : (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) En reconnaissance des responsabilits considrables donnant
lieu au changement de grade du poste de directeur des lves-officers, qui
passerait au grade de colonel/capitaine de vaisseau, lquipe recommande que
le poste de sergent-major de lEscadre dinstruction soit dsormais occup par
un adjudant/premier matre de 1re classe. Il devrait tre dsign comme poste
lchelle de lunit;
(7) Commandants de division ou descadron : (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que des critres de slection dtaills
soient fournis aux gestionnaires de carrires en vue des titulaires futurs et
quun processus de prslection soit tabli afin que les dirigeants du CMR
puissent donner leur opinion lors de la slection des officiers qui entreront en
contact direct avec les lof/aspm. Les officiers doivent avoir ralis au moins
une priode de service au complet un poste de chef subalterne au sein dune
unit tactique avant dtre nomms un poste de commandant descadron. Les
postes de commandant descadron ou de division devraient tre reconnus
comme des postes de commandement, et les titulaires choisis doivent tre
effectivement bilingues ou les quipes de direction, soit lofficier et le MR sup,
devraient offrir une fonction effectivement bilingue :
(a) Rles propres aux commandants de division ou descadron :

(Recommandation secondaire) Les mandats doivent expliquer les rles et
les relations des commandants de division ou descadron en ce qui
concerne le perfectionnement des lof/aspm. Dans son blog,
Anthony Moore suppose que les enfants du millnaire [et la gnration
Z] cherchent obtenir du mentorat, du leadership et de lpanouissement
personnel de leurs employeurs 156. Ainsi, selon les dfinitions
156
Anthony Moore. 4 Things You Need to Know About Hiring Millennials in 2016, Brazen , 14 avril 2016,
http://www.brazen.com/blog/recruiting-hr/4-things-you-need-to-know-about-hiring-millenials (consult le
14 janvier 2017).
G-5/10
dencadrement et de mentorat fournies ci-dessus, lquipe VAEM

spciale recommande ladoption de lapproche suivante :
i. Lencadrement consiste dvelopper lesprit de subordination des

lof/aspm, largir leurs connaissances, leur apprendre
appliquer ces connaissances aux comptences pratiques, la
gestion du temps, etc. (savoir et savoir faire knowledge of what,
why and how);
ii. Le mentorat consiste dvelopper, entre autres, le jugement,

lattitude gnrale, lentregent, les aptitudes de communication
orales et crites, les comptences de supervision et lapplication de
la discipline des lof/aspm (savoir tre knowledge of how to act
or behave).
(b) tablissement des relations entre officiers et militaires du rang :

(Recommandation secondaire) cette fin, lquipe VAEM spciale
suggre que les lof/aspm de premire anne profiteraient surtout dun
encadrement tandis que ceux qui sont en troisime ou quatrime anne,
ou encore ceux qui occupent des postes de leadership au sein de la chane
de commandement des lves-officiers et des aspirants de la marine,
auraient plutt besoin de mentorat. Lors de laffectation des tches
dencadrement et de mentorat, il faut donc tenir compte du niveau
dexprience et de lentregent ncessaire pour produire leffet requis
(comptences solides en leadership, confiance, loyaut et dialogue
ouvert). Par exemple, compte tenu de la lourde charge administrative des
commandants descadron, les officiers et les MR sup pourraient se
partager ces tches. En effet, le personnel de lEscadre dinstruction doit
prcher par lexemple afin que les lof/aspm apprennent comment
entretenir les relations entre officiers et MR, y compris le concept
dquipe de leadership et le rle que jouent les MR sup dans la
production des officiers subalternes des FAC.
(8) MR sup de division : (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande que le grade requis pour occuper lun des quatre postes de MR
sup de division soit hauss et que les titulaires possdent le grade dadjudant-
matre ou de premier matre de 2e classe afin que leur exprience, leur
instruction et leur maturit correspondent au rle de mentorat important qui
leur incombe. Lquipe recommande galement que des critres de slection
dtaills soient fournis aux gestionnaires de carrires en vue des titulaires
futurs et quun processus de prslection soit tabli afin que les dirigeants du
CMR puissent donner leur opinion lors de la slection des officiers qui
entreront en contact direct avec les lof/aspm;
G-6/10
(9) MR descadrons dinstruction : (RECOMMANDATION PRINCIPALE)

Lquipe recommande que le grade requis pour occuper un poste de MR sup
descadron soit hauss et que les titulaires possdent le grade dadjudant ou de
premier matre de 1re classe. Lquipe recommande galement que des critres
de slection dtaills soient fournis aux gestionnaires de carrires en vue des
titulaires futurs et quun processus de prslection soit tabli afin que les
dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de la slection des
officiers qui entreront en contact direct avec les lof/aspm :
(a) Fonctions propres aux MR descadrons dinstruction : (Recommandation

secondaire) Lquipe recommande que le CMR veille ce que les MR
sup descadron contribuent directement au perfectionnement des
lof/aspm et quils les prparent rellement affronter la ralit de la vie
dans le FAC, notamment en leur inculquant le principe de la relation
entre les officiers et les MR sup par lequel lofficier subalterne dtient
lautorit de commander tandis que le MR sup apporte des conseils, de
lencadrement et du mentorat en fonction de ses annes dexprience. Le
personnel de lEscadre dinstruction doit donc saisir loccasion
dentretenir cette relation tout le long des quatre ans que dure le sjour
des lof/aspm au CMR;
h. Considrations en matire de diversit.
(1) Observation. Tel qunonc prcdemment, la slection du personnel militaire

au CMR nassure pas la diversit;
(2) valuation. Le pourcentage de reprsentation de la diversit parmi les

lof/aspm excde gnralement celui des FAC. Ces lof/aspm ont besoin de
modles de comportement de mme que daccs des membres du personnel
militaires et civils auxquels ils peuvent didentifier et auprs desquels ils se
sentent comfortables de discuter de questions personnelles;
(3) Considrations en matire de diversit : (RECOMMANDATION PRINCIPALE)

Lquipe recommande que dans le cadre du processus de slection pour les
postes dtat-major militaires au CMR, les FAC devraient veiller une
reprsentation plus proportionnelle des groupes dquit en matire demploi,
tout particulirement les femmes, pour que les lof/aspm puissent sidentifier
des leaders et des mentors;
i. Reconnaissance de leffort et de la complexit.
(1) Observation. lheure actuelle, les postes de lEscadre de linstruction ne sont

pas perus comme ayant une trs bonne rputation. En effet, seulement certains
titulaires ont choisi de servir dans cette capacit. Le travail est complexe et
exigeant pour ce qui est du temps et de lengagement motionnel requis pour
assurer la russite des lof/aspm sous leur commandement ou leur supervision.
G-7/10
Ils doivent matriser leur langue seconde, avoir une connaissance pratique des
politiques en ressources humaines, des techniques de counseling, des
procdures disciplinaires, etc.;
(2) valuation. Les membres du personnel de lEscadre de linstruction doivent

tre en forme et en mesure de diriger par lexemple. Afin dattirer de nouveaux
candidats qui conviennent le mieux aux postes de lEscadre de linstruction, il
est essentiel que leurs rles soient bien dfinis, compris et apprcis par les
gestionnaires de carrire et les dirigeants des FAC de faon globale. Il est aussi
important que le mrite appropri soit donn, compte tenu des exigences
uniques dune affectation lEscadre dinstruction;
(3) Reconnaissance : (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande que les membres du personnel affects lEscadre dinstruction
du CMR reoivent une reconnaissance approprie de la part des comits de
slection de lenvironnement (Marine, Arme, Force arienne) et des FAC pour
le rle, les responsabilits et les aspects complexes inhrents la prestation de
leadership, de supervision, dencadrement et de mentorat au CMR.
4. Instructeurs militaires et tudiants en tudes suprieures.
a. Observation. Les enseignants militaires et les diplms dtudes suprieures

enseignent et fournissent un contexte militaire leur instruction tout en agissant
titre de modles de comportement militaires pour les lof/aspm. Certains intervenants
ont soulign que ce ne sont pas tous les enseignants militaires qui fournissent le
modle de comportement exemplaire recherch. De plus, certains membres du
personnel enseignant et du quartier-gnral ont aussi mentionn que certains
membres du personnel du dpartement de psychologie militaire et leadership (MPL)
navaient pas suffisamment dexprience rcente ou dexprience oprationnelle pour
tre en mesure de fournir des comptes rendus contextuels directs et concrets aux
lof/aspm en appui lensemble de leurs connaissances thoriques;
b. valuation. Ces militaires des FAC sont choisis par des gestionnaires de carrire en
collaboration avec le CMR. La priode de service na pas une dure limite pour les
membres du corps enseignant militaire. lheure actuelle, tous les membres du corps
enseignant militaires du MPL sont des officiers de slection du personnel (OSP). Ces
OSP dtiennent des diplmes dtudes suprieures en psychologie, mais peu dentre
eux possdent de lexprience des oprations militaires au niveau tactique;
c. Instructeurs militaires. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe recommande

que le CMR dtermine la dure optimale de la priode de service du corps enseignant
militaire afin dassurer un quilibre entre les attestations dtudes et lexprience
militaire rcente.
G-8/10
5. Comment les membres du personnel sont-ils forms pour appuyer la mission du CMR?
a. Observations. En 2016, le commandant a fait part de ses priorits, qui comprenaient

lapproche quipe du collge unique . En effet, tous les membres du personnel du
CMR (quartier gnral, Escadre dinstruction, Escadre des tudes, dpartement des
sports) fournissent un certain niveau de mentorat et agissent titre de modles de
comportement pour les lof/aspm et partagent un but commun : former des officiers
subalternes/dirigeants bien instruits pour les FAC. Par consquent, tous les
intervenants doivent avoir une comprhension solide de la mission, de la vision et
des priorits du Collge, y compris les membres du personnel de lEscadre
dinstruction, pour lesquels le CMR reprsente un environnement de travail tout
fait nouveau. lheure actuelle, le Collge offre une sance dorientation dune
semaine lautomne, qui traite surtout de questions administratives, de programmes
prescrits par les FAC, etc. De plus, il nexiste pas dinstruction ou de qualification
prcise requise pour les membres du personnel de lEscadre dinstruction qui
travaillent avec les lof/aspm;
b. valuation. Le CMR nest pas une unit militaire typique ni une universit typique.
Plusieurs membres du personnel de lEscadre dinstruction ont comment sur
linsuffisance du programme dorientation actuel, expliquant que bien que le contenu
soit utile, ils ont d apprendre leur rle dans le CMR en cours demploi. Si la
justification pour les normes et les exigences du programme des quatre piliers nest
pas transmise, comprise et apprcie sa juste valeur par tous les intervenants : il est
impossible de raliser les buts communs. Pour compliquer la situation, tous les
membres du CMR, y compris le personnel de lEscadre dinstruction, doivent tre
sensibiliss aux caractristiques fondamentales des dernires gnrations des
lof/aspm. En effet, les lof/aspm daujourdhui peuvent avoir besoin dune nouvelle
approche en matire denseignement, dencadrement, de mentorat ou dapprentissage
de faon gnrale. Anthony Moore postule que les membres de la gnration Y [et
la gnration Z] prouvent un besoin imprieux de mentorat, de leadership et
dencouragement en matire de croissance personnelle de la part de leur
employeur.
[Traduction] Pour ce qui est de comprendre les besoins, les prfrences et les
diverses utilisations de la technologie des lves de premier cycle daujourdhui,
souvent connus comme la gnration Y [et la gnration Z], il y a un dbat
manifeste au sein de lenseignement suprieur. (Smith 2012) 157
c. Recommandations.
(1) Instruction officielle : (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande que tous les membres du personnel de lEscadre dinstruction
157
Erika E. Smith, Le dbat sur les natifs du numrique dans lenseignement suprieur : une analyse comparative
de la littrature rcente , La Revue canadienne de lapprentissage et de la technologie, 38, no 3 (2012) : 2.
G-9/10
suivent un programme dinstruction la hauteur des attentes lies leur rle

unique au CMR (par ex., encadrement et mentorat, intelligence culturelle,
comportements sexuels dommageables et inappropris (CSDI), En route vers la
prparation mentale (RVPM), sensibilisation la sant mentale et au suicide,
etc.).
Conclusion
6. Tel quindiqu ci-dessus, lquipe VAEM spciale a dtermin que la slection des
membres du personnel de lEscadre dinstruction ne suivait pas une mthodologie de slection
adquate fonde sur les comptences souhaites, les habilets et les qualits personnelles. De
plus, lquipe VAEM spciale a dtermin quil fallait crer un cours que tous les membres du
personnel de lEscadre dinstruction devraient suivre avant dassumer leurs responsabilits. En
rsum, les processus de slection et dinstruction actuellement en place nappuient pas la
mission du CMR de faon adquate.
G-10/10
Annexe H- Services de soutien
Dfinitions
Rsilience : La capacit quont les militaires de rcuprer rapidement, de rsister et peut-tre
mme de se dvelopper devant des vnements traumatisants, vcus de faon directe ou
indirecte, et des situations adverses en garnison, pendant linstruction ou dans un contexte
oprationnel.
Domaines valus
1. La lettre de mandat du VCEMD demandait lquipe VAEM spciale dvaluer ce qui

suit :
a. Le soutien disponible aux lof/aspm;
b. La transmission de renseignements sur la disponibilit de ces ressources;
c. Les services du soutien additionnels pour les lof/aspm.
2. Le soutien offert par la chane de commandement et la chane de commandement des

lves-officiers et des aspirants est le suivant :
a. Chane de commandement. Chaque lve-officier et aspirant de marine (lof/aspm)

est affect un escadron sous la responsibilit dun officier (commandant de
lescadron), appuy par un militaire du rang suprieur (MR sup) (sergent ou
adjudant). Le personnel de lescadron travaille de 7 h 16 h tous les jours. La
disponibilit/visibilit aprs ces heures rgulires de travail dpend du leadership et
de la volont du personnel;
b. Officier de service du CMR. Un officier de service est disponible en tout temps au

CMR. Laffectation comme officier de service est partage entre tous les officiers
militaires de grade infrieur celui de lieutenant-colonel au CMR et au quartier
gnral de lAcadmie candienne de la dfense/la Gnration du personnel
(ACD/GENPERSMIL) (y compris les tudiants de cycle suprieur et le corps
enseingnant militaire). Par consquent, lofficier de service peut ne pas bien
connatre le programme et les dfis des lof/aspm;
c. Chane de commandement des lves-officiers et des aspirants. Les lof/aspm de

troisime et quatrime annes occupent des postes de responsabilit (postes avec
barrettes) au sein de la hirarchie de lescadron/de lescadre, dlof commandant de
section jusqu lof commandant descadre. Ces postes avec barrettes changent
chaque semestre pour fournir le maximum de possibilits de leadership.
H-1/20
3. Au sein du Collge, les lof/aspm ont accs aux services suivants :
a. Aumnerie. Trois aumniers sont affects au CMR (la religion catholique, la religion
protestante et la religion islamique sont reprsentes lheure actuelle). Chaque
aumnier a un bureau priv et peut tre consult sans rendez-vous. Les aumniers
fournissent des services de consultation et travaillent en utilisant une approche
multidisciplinaire avec des spcialistes en mdecine et en sant mentale, avec la
chane de commandement, la chane de commandement des lves-officiers et des
aspirants et avec le Groupe daide aux pairs (GAP). Ils offrent des services religieux
au centre interconfessionnel et dans des chapelles, et assurent un ministre de la
prsence actif pour les lof/aspm et le personnel du Collge. Le service est
confidentiel et aucun compte rendu des discussions nest maintenu. Un aumnier est
disponible sur appel en tout temps en cas durgence;
b. GAP. Vingt-cinq lof/aspm ont t forms pour offrir des conseils ou pour diriger
dautres lof/aspm vers le service appropri sur demande. La formation est
exhaustive et ncessite environ une semaine pour tre effectue. Afin dtre admis
comme membre du GAP, les lof/aspm doivent intgrer cette formation dans leur
horaire dj trs rempli. Les membres du GAP ne fournissent pas de services de
consultation. Un officier suprieur (du grade de major) au CMR est responsable du
GAP;
c. Conseiller en matire de harclement. Le CMR, comme toute autre unit des Forces
armes canadiennes (FAC), doit avoir un conseiller en matire de harclement et ses
coordonnes sont disponibles sur lintranet du CMR.
4. Les services disponibles la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston sont les
suivants :
a. Services mdicaux. Le 33e Centre des services de sant des Forces canadiennes (33 C
Svc S FC) est une clinique mdicale situe la BFC Kingston, qui offre des services
de sant aux membres des FAC du CMR, y compris aux lof/aspm. La clinique
fournit des services semblables ceux offerts dans des cliniques communautaires,
traitant des maladies ne mettant pas la vie en danger, effectuant des procdures
chirurgicales mineures et fournissant des services pharmaceutiques. La clinique offre
aussi une gamme de services en matire de sant mentale, comme des services
psychosociaux, du counseling en matire de toxicomanie ainsi que de lvaluation
gnrale, des traitements et du counseling en sant mentale. Aprs les heures
rgulires de travail ou pour des services spcialiss, les membres affects
Kingston peuvent recevoir des soins lhpital gnral de Kingston (hpital civil) ou
dans dautres tablissements de soins de sant dans la rgion (cliniques spcialises,
par exemple);
b. Services dentaires. Le dtachement de services dentaires de Kingston relve de la

1re Unit dentaire, situe Ottawa. La clinique dentaire fournit une gamme complte
de services dentaires de haute qualit aux membres des FAC affects Kingston.
H-2/20
Aprs les heures rgulires de travail, les militaires des FAC ont accs un service
sur appel en tout temps offert par la clinique dentaire (services dun dentiste et dun
technicien). Pour des services spcialiss, les militaires des FAC doivent consulter
des spcialistes en sant dentaire civils dans la rgion de Kingston;
c. Sant mentale. Le CMR a rcemment fait lobjet dun programme pilote, dans le
cadre duquel deux travailleurs sociaux du 33 C Svc S FC ont fourni des services
psychosociaux et des services de counseling deux jours par semaine au CMR. Durant
lanne dtudes prcdente, il y a eu environ 94 demandes de services, et les
71 demandes au cours des quatre premiers mois indiquaient une augmentation de ces
services. Les travailleurs sociaux travaillent temps plein et se consacrent soit aux
nouvelles demandes ou aux sances de counseling comme telles. Le temps dattente
pour obtenir un rendez-vous est de quelques jours seulement (2-3 jours) et est
conforme aux normes des services de sant des FAC (un maximum de 14 jours pour
les services psychosociaux et de 30 jours pour les services gnraux en matire de
sant mentale).
5. Des services de soutien civils sont disponibles au sein de la grande rgion de Kingston,
notamment :
a. Le centre daide aux victimes dagression sexuelle de Kingston. Le centre daide aux
victimes dagression sexuelle de Kingston est une organisation but non lucratif,
finance par la province de lOntario et au moyen de dons privs. Il fournit du
soutien gratuit, confidentiel et sans jugement aux victimes de violence sexuelle; il
donne des sances dinformation aux coles et au public sur des questions lies la
violence sexuelle et vise prvenir toute forme de violence sexuelle. Le Centre a une
ligne dcoute en tout temps : 613-544-6424 ou 1-877-544-6424, offre des services
bilingues et est ouvert de 9 h 16 h, du lundi au vendredi. Toutefois, il peut aussi
offrir des services sur demande, au-del des heures rgulires de travail;
b. 9-1-1. Le service 9-1-1 est offert lensemble du Canada pour demander laide
dintervenants en cas durgence (pompiers, policiers, ambulanciers).
6. De plus, les lof/aspm, tout comme les autres membres des FAC, ont accs aux ressources
suivantes :
a. Centre dintervention sur linconduite sexuelle (CIIS). Le CIIS a t fond pour

fournir du soutien aux membres des FAC qui ont t victimes ou tmoins de
comportements sexuels inappropris. Les membres des FAC peuvent tlphoner au
1-844-750-1648 ou envoyer un courriel DND.SMRC-CIIS.MDN@forces.gc.ca.
Une quipe de conseillers professionnels sera en mesure de fournir du soutien, de
linformation et des rfrences, de 7 h 20 h, du lundi au vendredi, heure normale de
lEst. Les membres des FAC qui tlphonent en dehors de ces heures ou pendant un
cong fri peuvent laisser un message et un membre du personnel du Centre
retournera lappel la journe suivante;
H-3/20
b. Programme daide aux membres des Forces canadiennes (PAMFC). Le PAMFC est
un service bnvole et confidentiel pour les membres des FAC et leur famille qui ont
des proccupations touchant leur bien-tre personnel ou leur rendement au travail. Le
service est fourni par le Service daide aux employs de Sant Canada au nom des
FAC et est disponible 24 heures par jour, 365 jours par anne, au 1-800-268-7708.
7. Services logistiques. Le dirigeant principal de linformation (DPI) occupe aussi le poste de

directeur des services de soutien. Les services en technologie de linformation (TI) ne sont pas
aisment accessibles en dehors des heures normales de travail. Les compressions budgtaires du
plan daction pour la rduction du dficit ont entran la perte de postes civils, surtout de postes
de personnel du nettoyage et de lentretien (11 postes). Le CMR a aussi connu des pnuries de
personnel, comme notamment cinq postes vacants dans la salle des rapports. Cela a eu des
rpercussions sur les lof/aspm, puisque 45 demandes de remboursement de voyage pour la
priode dinstruction de lt nont pas t traites en date de novembre 2016. Enfin, la
centralisation des responsabilits en matire dinfrastructure sous le sous-ministre adjoint
(Infrastructure et Environnement) a rduit la capacit du CMR de donner la priorit lentretien
requis en matire dinfrastructure.
8. Services de bibliothque. La bibliothque du CMR se trouve dans ldifice Massey. Elle

comprend environ 370 000 volumes, incluant 250 000 livres (le reste tant compos de matriel
dans dautres formats). Lespace rserv la bibliothque du CMR est considr comme tant
infrieur la norme de celui dune universit offrant une vaste gamme de programmes de
premier cycle, de programmes dtudes suprieures et de programmes de recherche. Le matriel
de la bibliothque de science et de gnie, qui se trouvait dans un autre immeuble, a rcemment
t intgr la collection de la bibliothque Massey. Une tude effectue en 2010 a dtermin
que la bibliothque requiert prs de 6 000 pieds carrs despace, mais nen a que 2 500; elle
dpasse donc sa capacit de 240 %. La raison principale pour le manque despace est lajout du
matriel en science et en gnie.
9. Services aux lves. Le CMR est dot dun Centre des langues qui aide environ
500 lof/aspm apprendre communiquer dans les deux langues officielles (80 % des lves
sont dans leur premire ou deuxime anne au CMR). Le Centre des langues est appuy par un
centre dcriture qui fournit du soutien aux lves de premier cycle en matire de rdaction en
anglais et en franais. Le CMR sest aussi muni dune politique robuste pour aider les lves
ayant des troubles dapprentissage.
10. Services du dpartement des sports. la suite de lexamen stratgique, des compressions
de 10% ont t apportes au personnel du dpartement des sports. Il soutient le Programme
dorientation des lof de premire anne (POPA) et est responsable de ce qui suit :
a. Mise en oeuvre du test FORCE, du test daptitude physique au CMR (TPP) et du test
rglementaire de base en natation pour les militaires;
b. Prestation de cours dducation physique et de conditionnement physique additionnel

pour les lof/aspm nayant pas russi le TPP;
H-4/20
c. Organisation de sports intramuraux, entranement des quipes interuniversitaires et

des clubs de comptition.
11. Autres services. De nombreuses autres personnes au CMR peuvent aussi offrir du soutien
non officiel aux lof/aspm, y compris des membres du personnel civil ou militaire ou des
membres du corps enseignant (par ex., des entraneurs de clubs comptitifs, des coiffeurs, des
employs du CANEX, du personnel de nettoyage et du personnel de la cuisine).
12. Infrastructure. Le CMR est situ Point Frederick, tout juste lEst du centre-ville de
Kingston, en Ontario. Cet emplacement pittoresque, la jonction du lac Ontario et du fleuve
Saint-Laurent, a une importance historique, tout comme certains des immeubles du CMR. Le
CMR a de lespace pour bureaux limit, qui est gnralement considr comme tant utilis
pleine capacit et qui loge le personnel soutenant les programmes de premier cycle, les
programmes dtudes suprieures, les programmes de recherche et les programmes de formation
professionnelle continue.
valuation
13. Services de sant. Les services de sant sont disponibles et sont de qualit suprieure. Il
sagissait l dun commentaire rgulier (18 reprises) au cours des entrevues effectues par
a. Analyse. Le centre de services de sant des FC est une unit de prestation de soins de
sant, offrant des services mdicaux aux membres des FAC en affectation dans la
rgion de Kingston. Il offre des soins de qualit leve en temps opportun et les
services respectent les normes du Mdecin gnral en matire de soins.
14. Disponibilit oprationnelle professionnelle et mdicale. Chaque lof/aspm subit un

examen mdical au Centre de recrutement des Forces canadiennes avant de senrler. Cette
valuation mdicale est effectue par un technicien mdical et les rsultats sont revus par le
mdecin militaire du recrutement au quartier gnral du Gp Svc S FC Ottawa. Le but de
lexamen mdical est de dterminer si le candidat peut tre accept au sein des FAC. Il ne sagit
pas dune vritable valuation mdicale professionnelle. Par consquent, elle ne sera
habituellement valide que pour une priode de 24 mois. Vingt-quatre mois aprs leur enrlement,
les membres des FAC doivent subir une valuation de sant priodique rgulire (ESP) qui
demeure valide pour la dure normale dune ESP (conformment la politique sur les services
de sant 4000-21), sauf changement dans ltat de sant. Toutefois, les lof/aspm du CMR ne
subissent quune valuation de la sant la fin de leur dernire anne (sauf sils sont blesss ou
sil y a un changement dans leur tat de sant pendant quils sont au CMR), afin de confirmer
leur admissibilit aux fins de commission et de promotion. ce moment-l, leur valuation de la
sant est en retard de deux annes.
a. Analyse. Priode de validit de lESP : Lorsque les lof/aspm sont prts du moment
de commission et de promotion, leur valuation mdicale aux fins de lenrlement a
expir. Du point de vue du conditionnement physique et de laptitude physique au
travail, les services de sant des FC pourraient ne pas connatre tous les problmes
H-5/20
mdicaux touchant un militaire qui a termin quatre annes dtudes universitaires

stressantes en mme temps quil suivait un horaire dentranement militaire plutt
intense. Dans cette priode du dbut de lge adulte, de nombreuses possibilits de
prvention ont t manques (renoncement au tabac, counseling pour labus de
drogues et dalcool, conseils en matire de nutrition et de poids, conseils sur les
pratiques sexuelles sans risque, la dtection, le traitement et la prvention des
maladies transmises sexuellement, etc.). Pendant cette priode, les problmes lis la
sant mentale pourraient aussi tre dtects par des professionnels du domaine
mdical.
(1) Disponibilit oprationnelle en matire de sant (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) : Lquipe recommande que le Groupe des services de sant des
Forces canadiennes rvise sa politique sur lvaluation de sant priodique
rgulire (4000-21) afin de dterminer la priode de validit approprie pour
les valuations mdicales lenrlement pour les lof/aspm qui frquentent des
collges militaires. Le Mdecin gnral devrait tudier la possibilit de
modifier la politique lie aux valuations de la sant priodiques pour les
lof/aspm, afin de veiller ce que lvaluation mdicale lors de lenrlement
nest pas la seule valuation effectue au cours des quatre premires annes de
service. Il pourrait tre pertinent de suivre le mme processus que pour les
membres du personnel navigant, soit que tous les lof/aspm rpondent un
questionnaire mdical annuel, qui sera ensuite revu par un mdecin clinicien, et
quune valuation mdicale complte soit effectue la fin de la deuxime
anne dtudes.
15. Services de sant mentale. Le personnel du CMR et les lof/aspm considrent que les
services de sant mentale devraient continuer dtre offerts au CMR, o ils sont trs accessibles
(commentaires dentrevue multiples). Cependant, comme il a t mentionn plusieurs reprises
au cours des entrevues, lendroit o ils sont fournis constitue un problme (dans un des dortoirs,
soit un lieu trs passant o quiconque peut voir les personnes qui accdent aux services). Les
lof/aspm ont indiqu au moins 10 fois que la stigmatisation de la sant mentale reprsentait un
obstacle laccs aux services, et une personne a galement fait observer que ces derniers
ntaient pas offerts lextrieur des heures de travail normales.
a. Analyse. Un projet pilote continu montre que les travailleurs sociaux sont occups.
Le nombre de prises en charge dlof/aspm en 2015 (94) signifie que la plupart
dentre eux ont t vus de 3 5 fois aprs louverture de leur dossier, faisant en sorte
que le nombre de rendez-vous ncessaires tait trs lev (soit de 400 500).
Certains de ces lof/aspm ont d tre dirigs vers la clinique mdicale de la
BFC Kingston, pour des problmes ncessitant des services spcialiss (psychologie,
psychiatrie, counselling en matire de toxicomanie et soins de sant). Le
33 C Svc S FC analyse actuellement les rsultats de ce projet pilote et prendra bientt
une dcision quant aux ressources requises si les services de sant mentale sont
offerts en permanence au CMR : pour le moment, la clinique mdicale de la
BFC Kingston ne fournit que les travailleurs sociaux prenant part au projet pilote.
Ces derniers donnent prsentement des services au CMR dans un endroit inadquat
H-6/20
qui manque dintimit, o les lof/aspm ayant besoin de services peuvent tre
observs par le personnel du Collge et leurs pairs. Le commandant adjoint du CMR
sest efforc en vain de trouver un autre endroit. Un lieu labri des regards aiderait
rduire davantage les obstacles laccs aux services de sant mentale.
(1) Services de sant mentale. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande que le CMR trouve un endroit labri des regards afin de rduire
davantage les obstacles laccs aux services de sant mentale. Il faudrait
demander au 33 C Svc S FC de fournir des ressources afin doffrir ces services
de faon permanente.
b. Stigmatisation de la sant mentale : Les membres des FAC, tout comme les civils,
hsitent souvent avouer quils ont des problmes de sant mentale. Beaucoup
dentre eux croient quil est honteux davoir besoin daide. Certains y voient un
signe de faiblesse, tandis que dautres craignent des consquences ngatives sur
leur carrire. Malheureusement, leurs problmes peuvent saggraver et dgnrer
pour finalement nuire leur cheminement profesionnel. Il est important que les
superviseurs crent un milieu de travail qui encourage les militaires profiter des
services leur disposition. Ces derniers doivent savoir que leurs renseignements
mdicaux sont confidentiels et que seuls leurs fournisseurs de soins peuvent y
avoir accs. Les commandants ont le droit de connatre les contraintes lemploi
quentrane ltat de sant du militaire, de mme que le pronostic, mais non la
nature du problme ou le droulement du traitement. 158
(1) Stigmatisation de la sant mentale. (Recommandation secondaire) Le

personnel du CMR devrait lutter contre la stigmatisation de la sant mentale en
promouvant activement la confidentialit des renseignements mdicaux dans
les FAC et en continuant dencourager les militaires se prvaloir des services
qui sont leur disposition, lorsque leur sant mentale les proccupe.
16. Accs aux services de sant : Quatre des personnes interroges ont mentionn que laccs
aux services fournis la BFC Kingston est difficile et prenant, surtout pour les lof/aspm dont
lhoraire de cours est bien rempli. Un service de navettes est offert toutes les heures vers la
clinique mdicale de la BFC Kingston. Lquipe VAEM spciale a appris que les trajets vers la
clinique peuvent parfois prendre jusqu trois heures. Les lof/aspm qui possdent un vhicule
sont en mesure de sy rendre par eux-mmes, mais ils doivent parfois marcher longtemps avant
darriver leur stationnement. Les lof/aspm de premire anne ne sont pas autoriss garer leur
vhicule sur les lieux du CMR.
a. Analyse : Lemplacement et les heures douverture de la clinique ne rendent

peut-tre pas service aux lof/aspm. Cette dernire est situe la BFC Kingston, ce
qui oblige les lof/aspm utiliser le service de navettes pour sy rendre. Le CMR a
admis que laccs la clinique constitue un problme et a fait une demande
prioritaire cette dernire pour quelle tablisse une unit de prestation de soins de
158
CANFORGEN 039-08, Divulgation de renseignements mdicaux ou de travail social aux commandants
H-7/20
sant (UPSS) sur les lieux du Collge. Le 4 Gp Svc S et le 33 C Svc S FC de

Kingston mnent actuellement une analyse des options, afin de trouver des faons
damliorer laccs des lof/aspm aux services. Bien que ltablissement dune UPSS
au CMR soit une option, cela ncessiterait une rupture avec le modle des cliniques.
Ce dernier est bas sur la prestation de soins de qualit et des meilleurs services
possible grce lutilisation de ressources centralises (pharmacie, physiothrapie,
services de sant mentale, vaccination, soins infirmiers et gestion de cas).
(1) Accs aux services de sant. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande que le 4 Gp Svc S et le 33 C Svc S FC de Kingston effectuent une
analyse des options en vue damliorer laccs des lof/aspm aux services de
sant, et quils considrent en mme temps la possibilit doffrir des services
de sant lextrieur des heures de travail normales.
17. Services dentaires. La difficult daccder la clinique dentaire a t mentionne une fois
au cours des entrevues, mais aucun autre commentaire na t formul ce sujet.
a. Analyse : La clinique dentaire de la BFC Kingston accueille les lof/aspm une fois
par anne pour un examen et des services dhygine dentaires; elle est ouverte en
semaine durant les heures de travail normales. Un dentiste est de service 24 heures
sur 24 et on peut le joindre par tlphone en cas durgence.
(1) Services dentaires. (Recommandation secondaire) Lquipe recommande que

la clinique dentaire de la BFC Kingston sassure de bien promouvoir les
services durgence sur appel 24 heures sur 24.
18. Accs aux autres services de soutien de la BFC Kingston : Certains problmes ont t
soulevs durant les entrevues en ce qui concerne lobtention des cartes didentit militaires par
les lof/aspm pendant leur temps au CMR. Le bureau responsable de la dlivrance des cartes la
BFC Kingston nest ouvert que durant les heures de travail normales, ce qui en rend laccs
difficile pour les lof/aspm dont lhoraire de cours est bien rempli. De la mme faon,
lApprovisionnement de la base est ouvert seulement durant les heures de travail normales.
a. Analyse : Laccs aux services de soutien offerts la BFC Kingston peut tre prenant
et parfois impossible, selon lhoraire de cours des lof/aspm.
(1) Accs aux services de la Base. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande que la BFC Kingston et le CMR analysent des options en vue
damliorer laccs des lof/aspm aux services dapprovisionnement et de
dlivrance de cartes didentit la Base.
19. Services daumnerie : Durant les entrevues, lquipe VAEM spciale a recueilli de
nombreux commentaires positifs au sujet des services daumnerie offerts aux lof/aspm
( exceptionnels , formidables et excellents ), quoiquon ait soulev que la grande
disponibilit des aumniers signifie aussi que les problmes de certains lof/aspm ne sont pas
ports lattention de leur chane de commandement en temps opportun.
H-8/20
a. Analyse : Le soutien offert par les services daumnerie est excellent et accessible.
Trois aumniers sont actuellement en poste au CMR.
20. Groupe dassistance aux pairs (GAP). Diffrents commentaires ont t formuls au sujet
du GAP. Des proccupations ont t souleves quant la confidentialit et au respect de
certaines limites. Certains lof/aspm ont indiqu quils ne consulteraient pas les membres du
GAP en raison de ces proccupations, tandis que dautres percevaient le Groupe comme un
service utile (quoique peut-tre sous-utilis). Les efforts dploys en ce sens sont vraiment
louables en effet, le GAP a le potentiel dajouter un autre palier de soutien social et damliorer
les liens affectifs qui unissent les lof/aspm. Les donnes du CMR montrent que de 40
70 interactions par mois ont eu lieu au sein du GAP lautomne 2016. La plupart ont t
rsolues lintrieur du Groupe et nont pas ncessit de renvoi en consultation (17 renvois sur
69 interactions pour un certain mois, et 7 renvois sur 40 interactions pour un autre). Les
commentaires reus durant les entrevues portaient galement sur les problmes de gestion du
temps pour les lof/aspm qui font partie du GAP, ce qui comprend linsertion de la formation
approfondie dans leur horaire au dbut de lanne universitaire.
a. Analyse. Lquipe VAEM spciale constate que les problmes de confidentialit et

de respect des limites peuvent avoir de graves consquences. Dun point de vue
mdical, il est comprhensible que les lof/aspm puissent prouver de la difficult
faire confiance leurs pairs en ce qui concerne la confidentialit de leurs
renseignements mdicaux personnels. Les professionnels de la sant et les aumniers
y sont tenus, ce qui nest pas le cas des lof/aspm. Le respect de la confidentialit
dpend de leur disposition garder des secrets, ce qui varie dune personne lautre.
La formation que doivent suivre les membres du GAP dure une semaine, et les
demandes auxquelles ils font fassent peuvent tre assez importantes et difficiles
grer, compte tenu des exigences du programme du CMR. LArme canadienne a
adopt une initiative dassistance aux pairs, le Programme des sentinelles, qui
pourrait fournir des enseignements utiles au CMR, en vue de rgler ces problmes.
(1) Groupe dassistance aux pairs (GAP). (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que le CMR revoit la prestation de
soutien aux pairs par lintermdiaire du GAP, afin de rgler les questions de
confidentialit, de mobilisation prcoce de la chane de commandement
actuelle et de dure de la formation, ainsi que pour saligner sur le Programme
des sentinelles des FAC.
21. Bibliothque Massey : Lquipe VAEM spciale a recueilli au sein de nombreux groupes
des opinons bien tranches selon lesquelles la bibliothque Massey ne conviendrait plus aux
besoins (commentaires unanimes de plus de 50 personnes interroges). Les problmes ont trait
aux infrastructures vieillissantes, au contenu de la bibliothque et son systme de classement.
a. Analyse. La bibliothque Massey est dans un tat de dlabrement avanc et elle ne

soutient plus les besoins des lof/aspm convenablement, ni ceux de quelque
programme que ce soit au CMR. Ldifice lui-mme prsente dimportantes lacunes
H-9/20
et les systmes de chauffage, de ventilation et de conditionnement dair ne sont plus

en mesure de maintenir un environnement adquat pour les livres ou les personnes.
Le systme de classement est inadquat, de sorte que la bibliothque constitue plutt
un dpt de livres; elle a dpass largement sa capacit. Une note de synthse a t
envoye au Groupe des oprations immobilires des Forces canadiennes
(Gp Ops Imm FC) et un projet relatif la bibliothque Massey est prvu vers 2035.
Depuis la rduction des pouvoirs financiers du bibliothcaire, la disponibilit des
documents lectroniques et papier est faible.
(1) Bibliothque Massey. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande que les FAC se penchent nouveau sur la priorit et ltalement
des dpenses en immobilisations associs au remplacement de la
bibliothque Massey, dans le but dachever ce projet beaucoup plus tt que
selon lchancier actuel de 2035. Il faudrait envisager des options en vue
dintgrer un carrefour dapprentissage ou un centre de services aux tudiants.
Dans lintrim, le Gp Ops Imm FC devrait appuyer le CMR afin de trouver des
solutions aux besoins immdiats de ce dernier, en ce qui concerne les services
de bibliothque.
22. Services aux tudiants. Lquipe VAEM spciale a remarqu quil manque un centre de
services aux tudiants et un carrefour dapprentissage au CMR. De nombreuses personnes ont
reconnu ce fait durant les entrevues (plus de 30 fois), notamment du personnel du Quartier
gnral (QG) de lAcadmie canadienne de la Dfense (ACD)/Gnration du personnel militaire
(GENPERSMIL). Cela tait peru comme nuisant gravement lobjectif doffrir des services
modernes, centraliss et utiles aux tudiants, pour leur permettre dtudier et de collaborer.
a. Analyse. Lquipe VAEM spciale a remarqu quil ny a pas de centre de services

pour tudiants au CMR. Il peut tre difficile pour les lof/aspm de savoir o trouver
les ressources dapprentissage leur permettant damliorer leurs habitudes dtude ou
leur gestion du temps, de recevoir des conseils propos de leur programme de
premier cycle, dobtenir des renseignements sur leur future carrire dans les FAC ou
de bnficier dun tutorat. Lquipe VAEM spciale a appris quen raison dun
manque de personnel au Centre des langues, la formation en langue seconde est
rgulirement suspendue pour une priode indtermine. Lquipe juge que les
lof/aspm seraient beaucoup mieux servis sils avaient accs un carrefour ou un
portail de services aux tudiants, pour rpondre leurs besoins en information sur
leurs tudes et leur carrire militaire. On a aussi dtermin que le Centre des langues
requiert davantage de ressources. Le Bureau de slection du personnel de la
BFC Kingston (BSPB) offre des services dorientation professionnelle et
dvaluation psychologique. Cependant, le BSPB sert tous les militaires dans la
rgion de Kingston et, comme cest le cas pour les autres services, il est ferm
lextrieur des heures de travail normales. En cas de difficult dapprentissage ou de
problmes de sant mentale ncessitant des mesures dadaptation, les lof/aspm
peuvent consulter le secrtaire gnral associ du premier cycle du CMR.
H-10/20
(1) Centre de services aux tudiants. (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que, paralllement la rvaluation de
la rfection de la bibliothque Massey, le CMR, de concert avec le personnel
du sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement), value la ncessit
dun centre de services aux tudiants et, le cas chant, la nature de ce dernier;
(2) Centre des langues. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande que le Centre des langues actuel du CMR soit dot en personnel
de faon pouvoir offrir aux lof/aspm une formation sans interruption.
23. Ressources humaines. Le CMR a demand deux reprises une augmentation du nombre
de postes, au cours des dernires annes. Ces demandes ont t rejetes.
a. Observations et analyse.
(1) Escadre dinstruction/Cellule des oprations et des plans. La Cellule des

oprations et des plans dispose de deux postes temps plein. Le CMR organise
actuellement environ 50 grandes activits pour les lof/aspm, au cours de
lanne universitaire et durant la priode dinstruction estivale. Lquipe
VAEM spciale a appris que le personnel des Oprations et des Plans manque
de capacits afin de pouvoir planifier et excuter adquatement ces activits, et
quil a extrmement de difficult coordonner la participation des invits aux
vnements importants du Collge. Lquipe a galement su dautres sources
que le CMR ne ragit pas aussi rapidement que dautres units au sein de
lACD/GENPERSMIL. Les lof/aspm doivent parfois soccuper eux-mmes
dune grande partie de la planification des activits et des vnements, en plus
de suivre le programme du CMR;
(2) Personnel du Dpartement des sports. En raison de compressions, le

Dpartement des sports a perdu des fonds pour lenveloppe des traitements et
salaires (ETS). Ces compressions ont entran une rduction des heures de tout
le personnel du Dpartement, puisquil a t dcid de diminuer leur temps de
travail de 10 pour 100 au lieu dabolir deux postes temps plein. Cela a eu des
consquences ngatives sur le programme du CMR, particulirement en ce qui
concerne le manque de personnel au Dpartement des sports pour superviser la
composante de conditionnement physique du Programme dorientation des
lves-officiers de premire anne, ainsi que pour mener le conditionnement
physique supplmentaire (CPS) et fournir de lencadrement et de linstruction
en matire de conditionnement physique. Malgr les rductions, le personnel
continue de consacrer de son propre temps pour veiller au bien-tre des
lof/aspm du mieux quil le peut. Dans le domaine du conditionnement
physique, lquipe VAEM spciale appuie la recommandation contenue dans
les Rsultats de lexamen sur le conditionnement physique du CMR de 2016,
selon laquelle le personnel militaire du CMR devrait participer au moins
deux sances de conditionnement diriges par les Programmes de soutien du
personnel (PSP);
H-11/20
(3) Personnel charg de lentretien et du nettoyage. LExamen stratgique a en

outre men la rduction de postes dans les services de soutien, en particulier
chez le personnel charg du nettoyage et de lentretien (11 postes), de sorte que
le CMR ne semble plus propre ou bien entretenu. En plus de crer un
environnement ngatif pour les lof/aspm, cette situation mine la fiert dans
linstitution;
(4) Soutien logistique. Le dirigeant principal de linformation (DPI) du CMR

remplit aussi le rle de directeur des services de soutien, dont la responsabilit
est de fournir le soutien logistique et administratif au CMR. Le Collge aurait
avantage disposer dun officier de logistique ddi ce poste et qui ne
cumulerait pas les deux fonctions;
(5) Affaires publiques (AP). Le CMR compte un officier des affaires publiques
(OAF) dans le grade de capt/ltv, dont la tche principale consiste rpondre
rapidement aux demandes de renseignement des mdias (c.--d. la gestion des
problmes, les relations avec les mdias traditionnels, etc.) Bien que ces
activits soient une ralit pour toutes les units des FAC, le CMR serait mieux
servi si lon accordait la priorit aux activits proactives et si de meilleures
ressources taient attribues en ce sens; en particulier, il faudrait miser sur une
approche active des mdias sociaux soutenue par des images saisissantes, afin
dappuyer un discours intemporel sur les nombreux aspects positifs du Collge.
Lquipe VAEM spciale a remarqu que le discours public dominant propos
du CMR tourne autour de sujets ngatifs. De plus, un certain nombre
dlof/aspm interrogs se sont montrs dus de voir que ce discours a
tendance clipser les nombreux aspects positifs du Collge.
b. Recommandations lies aux ressources humaines.
(1) Niveaux de ressources pour le Dpartement des sports et le personnel du

conditionnement physique supplmnetaire. (RECOMMANDATION
PRINCIPALE) Lquipe recommande que le QG ACD/GENPERSMIL et le
CMR corrigent les lacunes en ressources humaines militaires et civiles dans le
personnel du Programme de soutien du personnel au sein du Dpartement des
sports, ce qui comprend : lajout demploys chargs du conditionnement
physique supplmentaire; ltablissement de postes militaires et la dotation de
personnel pour lEscadre dinstruction/Cellule des oprations et des plans du
CMR; lexamen des capacits, des effectifs et de la dotation de la Salle des
rapports du Collge; et lexamen des capacits du personnel charg de
lentretien et du nettoyage.
(2) Conditionnement physique supplmentaire. (Recommendation lappui)

Lquipe recommande que le CMR veille ce que la proportion de personnel
par rapport au nombre dlof/aspm soit acceptable, en embauchant des
coordonnateurs supplmentaires.
H-12/20
(3) Soutien des Affaires publiques. (Recommendation lappui) Lquipe

recommande que lACD/GENPERSMIL examine le cadre de soutien des AP
au CMR, en vue dajouter un conseiller civil en communication (p. ex., un
IS-03) et un technicien en imagerie des FAC (p. ex., un caporal) pour pauler
lofficier des affaires publiques des FAC, ce qui permettrait de mettre
suffisamment laccent, et de faon continue, sur les nombreux exemples
positifs de lexprience au CMR, particulirement dans les discours
numriques et visuels.
24. Pouvoirs financiers et fonctions essentielles. Durant ses entrevues, lquipe VAEM
spciale a reu de nombreux commentaires sur la manire dont la centralisation des services et
des processus au sein des FAC au cours des 10 15 dernires annes a restreint de faon
importante la capacit du CMR de ragir aux besoins lis la rnovation et la rparation des
infrastructures, lachat de documents lectroniques pour la bilibothque, lembauche, etc. Les
commentaires indiquaient galement que le commandant et le recteur ne disposent pas dune
autorit financire suffisante. Lquipe VAEM spciale a en outre entendu maintes reprises que
la prestation des programmes au Collge en a donc souffert allant de la capacit obtenir des
livres pour les lof/aspm la conduite de recherches lappui du programme dtudes.
a. Analyse. Lquipe VAEM spciale value quon devrait envisager de dsigner

plusieurs lments du programme du CMR comme tant des activits
organisationnelles essentielles. De plus, lquipe est davis quil faudrait examiner la
Dlgation des pouvoirs de signature en matire de finance pour le MDN et les FAC,
compte tenu des proccupations selon lesquelles les pouvoirs financiers du
commandant et du recteur ne correspondent pas la taille et la complexit du
CMR;
b. Pouvoirs financiers et fonctions essentielles. (RECOMMANDATION PRINCIPALE)

Lquipe recommande que le QG ACD/GENPERSMIL et le CMR examinent les
lments du programme du CMR qui devraient tre dsigns comme fonctions
essentielles, conformment aux lignes directrices du Conseil du Trsor. De plus,
Lquipe recommande que le CPM/Cmdt COMPERSMIL envisage de demander au
SMA(Fin) de faire modifier la Dlgation des pouvoirs de signature en matire de
finance pour le MDN et les FAC, afin daugmenter le niveau des pouvoirs financiers
accords au commandant et au recteur.
25. Solde et dductions pour vivres et logement des lof/aspm.
a. Observations :
(1) Solde des lof/aspm : Quelques lof/aspm ont mentionn que leur solde les
proccupait durant les entrevues. Ils ont limpression quelle na pas augment
comme elle aurait d le faire au fil des annes, en comparaison avec les taux de
solde des autres membres des FAC;
H-13/20
(2) Vivres et logement. Les lof/aspm ont en outre indiqu lquipe VAEM
spciale que les dductions sur la solde pour les vivres et le logement au CMR
sont trop leves par rapport la qualit perue des repas ou des quartiers;
b. Analyse :
(1) Historique des taux de solde des lof/aspm : En 1970, la solde des lof/aspm
commenait 200 $/mois, pour ensuite dpasser 1000 $/mois en 1997 et
atteindre 1536 $/mois en 2012, avant de stablir 1567 $/mois aprs
mars 2013. Le taux de solde pour un lof/aspm de quatrime anne (chelon 3)
est aujourdhui de 1666 $/mois. Lquipe VAEM spciale juge que les taux de
solde des lof/aspm ont augment de faon importante au fil des ans, mais nest
pas en mesure de confirmer sils ont suivi ceux des autres membres des FAC;
(2) Vivres et logement. Les dductions pour les quartiers reprsentent une partie
trs minime du montant prlev sur la solde des lof/aspm chaque mois. La
dduction mensuelle pour les vivres est dtermine par le ministre de la
Dfense nationale et entre en vigueur le 1er aot de chaque anne : 159
c. Recommandations :
(1) Taux de solde des lof/aspm. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande deffectuer un examen des taux de solde des lof/aspm, afin de
dterminer sils ont suivi ceux des autres membres des FAC;
(2) Dductions pour vivres. (Recommandation secondaire) Lquipe recommande

que le DGRAS mne une tude sur labordabilit des vivres en fonction des
159
Ordonnances et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC), paragraphe 208.505 (1) :
Sous rserve de lalina (2) et de larticle 208.52 (Remise des frais lorsque le logement pour clibataires, les
vivres, le logement familial ou le stationnement rsidentiel couvert sont fournis), et conformment aux ordres ou
directives manant du chef dtat-major de la dfense, un officier ou militaire du rang qui lon fournit le vivre ou
qui est en service un poste o le vivre lui est fourni par une source non militaire, mais pay par les Forces
canadiennes, est assujetti aux retenues mensuelles prleves sur sa solde et ses indemnits un montant quivalent
un douzime de 296 fois le cot moyen de : (a) la nourriture non prpare ncessaire pour fournir une ration
individuelle quotidienne; (b) la main-duvre civile engage pour la prparation dune ration individuelle
quotidienne; et (c) dans le cas dun officier, le cot de la main-duvre civile engage pour fournir le service table
pour une journe; tel que le dtermine le ministre, chaque anne lavance, et qui entre en vigueur compter du 1er
aot de chaque anne. Conformment au paragraphe 208.52 des ORFC, dans des circonstances exceptionnelles,
les frais prvus aux articles 208.50 (Dductions lorsque le logement pour clibataires et le stationnement rsidentiel
couvert sont fournis), 208.505 (Dductions lorsque le vivre est fourni) ou 208.51 (Dductions lorsque le logement
familial et le stationnement rsidentiel couvert sont fournis), peuvent faire lobjet dune remise entire ou partielle,
conformment aux ordres manant du chef dtat-major de la dfense. Dans le MILPERSCOMGEN 001/13,
Interim Direction for Delinking of Rations and Quarters , il est indiqu au paragraphe 6 que le Directeur gnral
Rmunration et avantages sociaux (DGRAS) est cens dirig llaboration dune nouvelle politique afin de cerner
les lacunes et les dfauts de la politique actuelle, de faon rgler les problmes, notamment en ce qui concerne
labordabilit des vivres dans les salles manger des FAC. Lquipe VAEM spciale ne sait pas si ce projet a t
men.
H-14/20
taux de solde des lof/aspm, conformment au MILPERSCOMGEN 001/13,

Interim Direction for Delinking of Rations and Quarters .
26. Soutien au Peloton du personnel en attente : Au cours des entrevues, lquipe VAEM
spciale a appris que la gestion des carrires et les possibilits de perfectionnement pour les
lof/aspm affects au Peloton du personnel en attente ntaient pas optimales, ce qui menait des
problmes de moral dans lorganisation.
a. Analyse. Selon les politiques du CMR, un comit dvaluation des progrs (CEP) est
mis sur pied lorsquun lof/aspm prouve des difficults dans un ou plusieurs aspects
du programme du Collge. Ce comit formule ensuite une recommandation, qui
pourrait comprendre la cessation de linstruction de llof/aspm et son retrait de
lenvironnement oprationnel du CMR, tout suggrant son maintien au sein du
Programme de formation des officiers Force rgulire (PFOR) en tant que membre
du Peloton du personnel en attente. Les lof/aspm peuvent tre affects ce peloton
pour diffrentes raisons (de sant, disciplinaires ou administratives). Le document
intitul Les priorits de 2016 du commandant indique que le Collge valuera toutes
les procdures qui rgissent le Peloton du personnel en attente, dans le but de
permettre ses membres de connatre du succs;
b. Soutien au Peloton du personnel en attente. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande que le CMR value les procdures relatives au soutien des membres du
Peloton du personnel en attente, comme il est indiqu dans Les priorits de 2016 du
commandant, afin damliorer les possibilits de russite, la gestion des carrires et
ladministration de ces derniers.
27. Initiative relative au Centre de la rsilience : Lquipe VAEM spciale a examin lanalyse
de mission et le concept dopration visant laborer et mettre en uvre un programme de
formation, dducation et de soutien en matire de rsilience au CMR. La dernire bauche de ce
document a t rdige en novembre 2016. Cette analyse avait pour but de dterminer les
exigences relatives un programme complet de formation, dducation et de soutien en matire
de rsilience au CMR, y compris un centre de la rsilience, et de fournir un plan en vue de la
mise en uvre dune capacit oprationnelle provisoire au printemps 2017, et dune capacit
oprationnelle finale au printemps 2018. Lquipe VAEM spciale a reu un bref expos sur
cette initiative son arrive au CMR, mais na recueilli aucun commentaire ni opinion ce sujet
durant les entrevues. Lquipe a obtenu des conseils de spcialistes qui ont laiss entendre que,
bien que lintention derrire cette initiative soit bonne, il faut se proccuper du plan propos en
vue de son excution. 160
a. Centre de la rsilience. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande que le CMR communique avec les intervenants des Services de sant
dans les plus brefs dlais pour demander une valuation des besoins du Collge en ce
160
Colonel Andrew Downes (directeur Sant mentale au Quartier gnral de la Dfense nationale) et lieutenant-
colonel Suzanne Bailey (conseillre principale en travail social et spcialiste du programme En route vers la
prparation mentale), envois par courriel, novembre 2016
H-15/20
qui a trait un programme de formation sur la rsilience et de soutien en matire de

sant mentale, avant de poursuivre linitiative relative au Centre de la rsilience.
Lquipe recommande que le CMR cesse la formation continue ASIST, pour la
remplacer par la formation ACE ( Assist, Control, Escort ) recommande par les
spcialistes de la prvention du suicide.
28. Sensibilisation des lof/aspm aux services de soutien du CMR. Lquipe VAEM spciale a
appris que, dans la majorit des cas, les lof/aspm ne connaissent pas les diffrents services de
soutien. Certains ont indiqu que bien quil existe une myriade de services de soutien pour les
lof/aspm au CMR, il faudrait un portail centralis ou commun par lintermdiaire duquel ils
pourraient y accder. Linformation sur les services de soutien tait affiche bien en vue dans les
dortoirs et les aires communes, et elle est distribue tous par voie lectronique. Le site Web du
CMR contient une longue liste de coordonnes pour les services offerts au CMR et la
BFC Kingston. Les coordonnes des principaux services externes, tels que la ligne dcoute
tlphonique 24 heures sur 24 de Kingston ou le Kingston General Hospital, y sont aussi
indiques. Les lof/aspm reoivent une prsentation sur ces services leur arrive et au cours du
Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA), tandis que le personnel
nouvellement affect au CMR obtient linformation durant sa semaine dorientation. La liste de
services de soutien est imprime en de nombreux exemplaires et colle aux portes des dortoirs,
ce qui rend linformation trs accessible. Lquipe VAEM spciale na recueilli quun
commentaire faisant tat de difficults ce sujet, soit de trouver un conseiller en matire de
harclement au CMR. Une autre observation portait sur le fait que les lof/aspm pourraient tre
informs des services offerts aprs le POPA, lorsquils ne sont plus autant privs de sommeil.
a. Analyse. Lquipe VAEM spciale juge que les communications sont adquates.
Cependant, le moment des prsentations aux nouveaux lof/aspm pourrait tre mieux
choisi (par exemple, aprs le POPA), afin daccrotre les chances que linformation
soit bien comprise et retenue.
29. Infrastructure : (La bibliothque fait lobjet dun autre examen.) Linfrastructure du CMR
est parvenue la limite de lusure. Elle comprend une combinaison ddifices du patrimoine, de
dortoirs et dinstallations denseignement vieillissants, et de nouvelles structures construites pour
accommoder lexpansion importante de lEscadre des cadets, la suite des fermetures en 1995
du Royal Roads Military College et du Collge militaire royal de Saint-Jean. Lespace de bureau
est limit; il est gnralement considr comme tant utilis au maximum de sa capacit pour
accommoder le personnel appuyant les programmes de premier cycle, de deuxime cycle, de
recherche et dducation continue du CMR.
a. Observations.
(1) Dortoirs : Le CMR comprend cinq dortoirs, soit un total de 588 chambres pour
975 lof/aspm. Ces derniers partagent normalement une chambre pendant leurs
trois premires annes, et 85 % des lof/aspm en quatrime anne habitent
seuls. La grandeur des chambres dans les dortoirs du CMR varie quelque peu
dun btiment lautre. La plupart des dortoirs ont t construits avant 1960, et
un dentre eux la t en 2011;
H-16/20
(2) Salle manger : Le CMR dispose dune grande salle manger, mais elle est
modrment surcharge par les 975 lof/aspm. Lheure du djeuner est
probablement le moment o la salle est la plus remplie. Les cours sont dcals
afin dtirer la priode du dner. Au souper, les tudiants arrivent diffrents
moments, ce qui ne cause habituellement pas de problme. La salle manger
est trs bruyante et il est vident quil sagit dune vieille installation;
(3) Gymnase : Le CMR a accs a un grand gymnase quutilisent le personnel, les

lof/aspm, les membres de la BFC Kingston et le public. Il est habituellement
considr comme tant bond, mais assez grand pour son degr dutilisation et
disposant de salles pour accommoder une demande accrue. Des problmes
surviennent lorsque le CMR rserve linstallation pour un vnement et que les
membres de la BFC Kingston ne peuvent plus y accder pendant un certain
nombre dheures. Cette situation engendre de la frustration et sme la division;
(4) Stationnement : Au CMR, le stationnement est trs limit; les places, dont 278
sont rserves aux lof/aspm, sont rparties sur lensemble du campus.
b. Analyse.
(1) Infrastructure : Lquipe VAEM spciale value que linfrastructure du CMR

comporte des problmes importants. Des inquitudes ont t souleves par
rapport la sant et la scurit dans les dortoirs, la convivialit et au niveau
de bruit de la salle manger, aux fuites deau et au mauvais tat du
recouvrement des toits. Il est vident quil faut engager des dpenses
considrables en immobilisations pour la bibliothque Massey, qui a dpass sa
capacit et qui est en mauvais tat de faon gnrale. Le sous-ministre adjoint
(Infrastructure et environnement) et le Gp Ops Imm FC devraient soccuper de
rgler ces problmes prcis en priorit;
(2) Installations. Le CMR partage actuellement ses installations de

conditionnement physique et de sport avec la BFC Kingston. Elles
comprennent un gymnase, un complexe sportif, un terrain de soccer intrieur et
un arna. lexception de larna Constantine, les installations semblent en
bon tat, quoiquinadquates pour le nombre de personnes qui les utilisent.
Larna est vieux et son infrastructure fait dfaut. La BFC Kingston partage de
lquipement financ par les fonds publics avec le CMR, mais ce dernier en a
achet pour son programme dducation physique, ses sports intra-muros et ses
clubs de comptition, ce qui fait que dans certains cas, il a doubl lquipement
acquis grce aux fonds non publics de la BFC Kingston. Lutilisation commune
exige une rsolution des conflits dhoraire, ce qui fait en sorte quune des deux
organisations ne peut avoir accs aux installations quand lautre les occupe.
Les activits courantes ou les vnements courts pravis demeurent une
source de friction entre le Collge et la BFC Kingston. Cette tension, bien
quelle soit gre par le personnel du CMR, se traduit par un comportement
H-17/20
hostile envers les lof/aspm de la part de certains membres de la Base qui on

a refus laccs. Quoique les installations soient bien entretenues en gnral,
larna Constantine est vieux au point de prsenter des problmes qui
entranent des annulations dentranement ou de parties de hockey;
(3) quipement. tant donn que la BFC Kingston et le CMR partagent les
installations, deux sources de fonds publics de mme que des fonds non publics
sont utiliss pour faire lacquisition et lentretien de lquipement. Lquipe
VAEM spciale a remarqu un certain ddoublement des ressources, puisque
des articles sont achets au moyen des fonds non publics de la BFC Kingston et
que, par consquent, le CMR ne peut sen servir (et vice versa), ce qui exige
lacquisition dquipement en double ou en supplment qui naurait pas t
ncessaire autrement;
(4) Transmission de linformation. Le personnel du Dpartement des sports a fait

part de sa frustration par rapport au fait que la clinique mdicale ne lui
communique pas les contraintes lemploi pour raisons mdicales (CERM) des
membres des quipes universitaires. Un autre domaine dans lequel
linformation nest pas transmise rapidement concerne les rsultats de
lvaluation FORCE mene durant le cours de Qualification militaire de base
des officiers; comme le CMR ne les reoit pas avant larrive des lof/aspm, ce
dernier doit faire passer lvaluation tous les tudiants de premire anne.
Cette situation entrane un ddoublement defforts et de la confusion lgard
des normes de conditionnement physique du CMR;
(5) Salle manger. La salle manger des lof/aspm est trs bruyante, en raison de
son haut plafond et de laire ouverte, ce qui favorise la propagation du son. La
cuisine trs occupe a, comme dautres cuisines des FAC, un cot de base des
vivres normal, mais contrairement dautres, elle sert trois repas par jour un
bassin dlof/aspm ayant divers besoins particuliers. Par exemple, la qualit et
la quantit de nourriture sont limites pour les membres des quipes
universitaires qui arrivent tard pour souper, et aucune collation nest
habituellement offerte en soire (des collations peuvent toutefois tre servies
durant les examens, lorsque les lof/aspm le demandent).
c. Recommandations lies linfrastructure :
(1) Infrastructure. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe recommande

que le CMR, le Gp Ops Imm FC et la BFC Kingston valuent ltat gnral de
linfrastructure du Collge, dterminent les problmes de sant et de scurit
potentiels, soccupent des besoins en rparation de longue date et tablissent
les priorits relatives aux oprations et la maintenance en ce qui concerne
cette infrastructure;
(2) Niveau de bruit dans la salle manger. (Recommandation secondaire)

Lquipe recommande dtudier des stratgies afin de rduire le niveau de bruit
H-18/20
dans la salle manger. Lamlioration de cet aspect pourrait faire en sorte que
la salle manger devienne un lieu favorable ltude et aux devoirs, ce qui
pourrait constituer une stratgie dattnuation du problme li la
bibliothque;
(3) Cot de base des vivres. (Recommandation secondaire) Lquipe recommande

denvisager une augmentation du cot de base des vivres au CMR. Lquipe
VAEM spciale sait que des propositions semblables ont t approuves dans
dautres cuisines des FAC. Le personnel des Services dalimentation du CMR
saffaire actuellement laborer une proposition de ce genre;
(4) Avis dindisponibilit des installations. (Recommandation secondaire)

Lquipe recommande de donner un avis le plus tt possible au personnel de la
BFC Kingston, pour linformer de la non-disponibilit des installations telles
que le gymnase;
(5) Installations et quipement sportifs. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande daccorder la priorit au remplacement de larna Constantine
dans le Plan directeur de dveloppement des biens immobiliers du CMR. De
plus, le CMR et la BFC Kingston devraient examiner lutilisation
proportionnelle des fonds publics et non publics en vue de lachat
dquipement destin tant la Base quau Collge;
(6) Transmission de linformation Conditionnement physique. (Recommandation

secondaire) Lquipe recommande que le CMR fasse la liaison avec la
clinique mdicale de la BFC Kingston au dbut de chaque anne universitaire,
afin de confirmer que la clinique transmettra les CERM au Dpartement des
sports.
30. Bien-tre du personnel du CMR. Le Groupe de travail sur la sant et le mieux-tre

(GTSME) du CMR a t mis sur pied le 10 octobre 2014, mais il a organis trs peu de runions
et ne sest pas runi depuis presque un an et demi. Il a t ractiv en novembre 2016, pendant
que lquipe VAEM spciale se trouvait Kingston.
a. Soutien des intervenants : Lusure de compassion, aussi connue sous le terme de

stress traumatique secondaire, est une maladie caractrise par une diminution
progressive de la compassion. Elle est rpandue chez les personnes qui travaillent
directement auprs des victimes de traumatisme, telles que les thrapeutes, le
personnel infirmier, le personnel enseignant, les psychologues, les policiers, le
personnel paramdical, les employs des organismes de protection des animaux, les
coordonnateurs des services de sant et quiconque aide autrui. Lquipe VAEM
spciale a remarqu que certains membres du personnel du CMR souffrent dusure
de compassion et sinquite de leur bien-tre, tant donn le haut niveau de stress
auquel ils sont exposs;
H-19/20
b. Analyse. Le GTSME doit continuellement promouvoir et amliorer la sant et le

mieux-tre de lensemble du corps professoral, du personnel et des tudiants du
CMR, grce llaboration, au soutien, la synchronisation et lvaluation
dinitiatives visant garantir que le Collge demeure pour eux un milieu sr, positif,
respectueux, exempt de harclement et sain. Outre les rpercussions positives sur la
productivit, un milieu de travail sain et sr permet de positionner le MDN/FAC
comme un employeur de choix. La comprhension de la sant sest grandement
amliore et comprend dsormais une vaste srie de dterminants, tels que les
aspects physique, psychologique, spirituel, motionnel, familial et intellectuel, tous
faonns par les effets de lenvironnement au travail et ailleurs;
c. Il faut tenir compte de lusure de compassion dans le contexte du CMR.

Lapprentissage de stratgies pour prendre soin de soi-mme (bonne hygine de
sommeil, techniques de relaxation, yoga, alimentation saine, exercices rguliers,
spiritualit, etc.) peut contribuer diminuer le stress et renforcer la rsilience;
d. Bien-tre du personnel. (Recommendations secondaires)
(1) Lquipe recommande que le GTSME continue de se runir de faon rgulire;
(2) Il est aussi recommand que le CMR value la possibilit doffrir ds que
possible un sminaire sur lusure de compassion et sur les moyens de prendre
soin de soi-mme. Les aumniers, le personnel de la promotion de la sant et
celui de la clinique mdicale peuvent prter assistance dans son laboration.
H-20/20
Annexe I Les quatre piliers du Programme
Dfinitions
AFAN : qualification des Forces armes canadiennes (FAC) accorde aux officiers qui ont
termin le Programme de formation des officiers de la Force rgulire (Collge militaire royale)
[PFOR-CMR].
FORCE (Forme oprationnelle requise dans le cadre de lemploi) : Lvaluation FORCE

constitue la norme de condition physique obligatoire dans les FAC. Il sagit dune des normes
oprationnelles minimales lies au principe duniversalit du service. 161
Colmilcan (collges militaires du Canada) : Cette abrviation faisait anciennement rfrence au

Collge militaire royale du Canada (CMR) et au Collge militaire royal de Saint-Jean (CMRSJ),
qui relvent du commandant de lAcadmie canadienne de la Dfense/Gnration du personnel
militaire (ACD/GENPERSMIL).
MPNL (modle de progression des niveaux de leadership) : Modle de progression de

linstruction dans le cadre du PFOR-CMR dfinissant les normes de progression auxquelles
doivent satisfaire les lof/aspm. Il contient des normes prcises pour chacune des composantes
des quatre piliers que les lof/aspm doivent respecter afin de passer dun niveau lautre. La
russite de tous les niveaux de leadership mne lachvement du PFOR-CMR et lobtention
de la qualification AFAN. 162
ducation : Transmission de connaissances de base et dhabilets intellectuelles grce auxquelles

il est possible dinterprter correctement de linformation et dexercer un bon jugement. 163
Instruction : Transmission dhabilets, de connaissances et dattitudes requises pour

laccomplissement de tches donnes. 164
Domaine valu
1. Conformment la lettre de mandat du VCEMD, lquipe VAEM spciale a reu la tche

dvaluer le climat, lenvironnement dinstruction, la culture et la structure du programme du
CMR pour laspect Instruction et apprentissage Les quatre piliers . Les questions prcises
auxquelles elle devrait rpondre sont les suivantes :
a. Quels sont les critres de slection pour les lof/aspm du CMR?
161
Manuel dinstructions du programme FORCE, deuxime dition, 1er avril 2016, p. 7; Directives et ordonnances
administratives de la Dfense (DOAD) 5023-2, Programme de conditionnement physique; DOAD 5023-1, Critres
minimaux defficacit oprationnelle lis luniversalit du service
162
4500-1 (OEM PPO PP 1 et 2) Directive de lACD 01/16, Canadian Military College Training Policy for
Regular Officer/Reserve Entry Training Plans , 26 juillet 2016
163
DOAD 5031-8, Perfectionnement professionnel au sein des Forces canadiennes, paragrapahe 4.2
164
Ibid
I-1/59
b. Les critres de slection garantissent-ils que les lof/aspm peuvent connatre du

succs dans le contexte des quatre piliers?
c. Quel est le fondement de ces piliers?
d. Qui dtient lautorit dtablir les normes pour chacun deux?
e. Comment les normes sont-elles communiques aux lof/aspm?
f. Quelle est leur comprhension de ces normes et des priorits pertinentes?
g. Dans quelle mesure satisfont-ils ces normes?
h. Lenvironnement dinstruction et dapprentissage du CMR favorise-t-il latteinte de

ces normes?
(1) Sinon, quels sont les piliers qui ne sont pas respects et quelle en est la raison?
(2) Sinon, dans quels piliers les normes ne sont pas atteintes et quelle en est la
raison?
Analyse
2. En rpondant aux questions formules dans la lettre de mandat du VCEMD, lquipe
VAEM spciale a cherch dterminer comment le programme des quatre piliers du CMR
influait sur lenvironnement dinstruction et dapprentissage quoffre le Collge daprs la
rtroaction du plus large ventail possible dintresss et daprs ses propres observations,
rflexions et recherches. Les paragraphes qui suivent portent sur les questions particulires lies
au programme des quatre piliers du CMR.
3. Critres de slection des lof/aspm pour le PFOR-CMR
a. Description
(1) Processus denrlement des lof/aspm. Les lof/aspm sont enrls par le
Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC) une fois quils ont t
accepts par un comit de slection compos du commandant de lACD/la
GENPERSMIL, des commandants et secrtaires gnraux du CMR et du
CMRSJ, ainsi que de reprsentants du GRFC et de quelques conseillers. Les
postulants doivent satisfaire aux conditions dadmission universitaires, russir
le Test daptitude des Forces canadiennes (TAFC), passer une entrevue avec un
conseiller en carrires militaires (CCM) et raliser une autodescription de leurs
traits de caractre avant que leur candidature soit tudie par le comit de
slection. Ladmission au PFOR-CMR ou au CMRSJ est rserve aux
postulants qui ont une moyenne scolaire de 85 pour 100. Certaines exceptions
I-2/59
mineures peuvent tre admises, dans le cas dun dossier bien quilibr, pour les
groupes viss par lquit en matire demploi (EE) et pour certains athltes de
niveau universitaire. Quel que soit le dossier scolaire des postulants, le tout
premier critre de slection est la cote de potentiel militaire combine
lautodescription des traits de caractre 165. Autrement dit, un postulant ayant
une moyenne scolaire de 95 pour 100, mais de mauvais rsultats au TAFC et
lautodescription des traits de caractre, sera jug moins apte au service
militaire quun postulant ayant une moyenne scolaire de 85 pour 100, mais de
meilleurs rsultats au TAFC et lautodescription des traits de caractre.
Signalons que le TAFC na pas t valid rcemment. Une offre conditionnelle
est prsente aux candidats qui sont retenus par le comit de slection, leur
enrlement tant assujetti la ralisation dune vrification de la fiabilit et
dune valuation mdicale positives;
(2) tat de sant et condition physique au moment du recrutement. Lvaluation

mdicale que doivent subir les postulants est le mme examen mdical
priodique (EMP) que lon emploie pour valuer la sant de tous les membres
des FAC. Cet examen est ralis par un adjoint au mdecin ou un technicien
mdical, puis pass en revue par un mdecin militaire de recrutement. LEMP
ne comprend pas dvaluation psychologique, si ce nest des questions dordre
gnral poses au sujet des antcdents mdicaux du postulant. Nanmoins, le
conseiller en carrires militaires peut, au cours de lentrevue, valuer le
caractre du postulant pour ce qui a trait au souci du travail bien fait et la
stabilit, au moyen de lautodescription des traits de caractre. La condition
physique nest pas value avant le recrutement. Le niveau de condition
physique des militaires enrls dans la Force rgulire est valu lcole de
leadership et des recrues des Forces canadiennes au cours du module 1 de la
qualification militaire de base des officiers (QMB[O]). La russite du test
FORCE est la norme de condition physique atteindre pour servir dans les
FAC; au terme du module 1 de la QMB(O), ceux qui ne russissent pas ce test
sont librs;
(3) Affectation au CMR ou au CMRSJ. Le GRFC dtermine si un lof/aspm doit

se prsenter au CMR ou au CMRSJ la fin du module 1 de la QMB(O). La
grande majorit des lof/aspm anglophones qui ont termin leur premire
anne au CMRSJ sont davis que limmersion dans un environnement
francophone leur a t trs profitable;
b. Observations
(1) Marketing, attraction et enrlement. Lquipe VAEM spciale a appris que le

GRFC est limit dans sa capacit de promouvoir spcialement le PFOR, tant
165
Lentrevue dirige de compatibilit personne-emploi, aussi appele autodescription des traits de caractre , est
effectue par les CRFC. Elle informe le recruteur quant laptitude au service du postulant dans le ou les groupes
professionnels auquel ce dernier a accs.
I-3/59
donn la nature centralise des produits fonds sur le Web et les mdias
sociaux qui sont grs par le Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)
(SMA[AP]). Elle a galement appris que dimportantes mesures ont t prises
pour corriger la situation, mais quil reste des obstacles de taille. Par ailleurs, le
CMR et le CMRSJ contribuent la production dune brochure annuelle sur le
PFOR que le GRFC remet aux ventuels postulants, mais qui nest souvent
offerte que vers la fin du processus de demande denrlement. Enfin, lquipe
VAEM spciale a pris connaissance dun certain nombre de proccupations de
lEscadre de linstruction, de lEscadre des tudes et dautres intresss en ce
qui concerne la difficult dattirer et denrler les candidats du meilleur niveau.
La concurrence est rude entre les universits canadiennes. De plus, la nature
centralise et relativement lente sadapter de la fonction de marketing du
GRFC, combine au fait que les lettres doffres aux ventuels candidats du
PFOR sont distribues la fin du printemps, a cr la perception que le PFOR
nattire pas les meilleurs candidats. En effet, ces candidats sont susceptibles
davoir dj reu des offres dautres universits, et davoir t obligs dy
rpondre, avant mme davoir reu la lettre doffre des FAC. Par consquent,
certains dentre eux choisissent de ne pas attendre la possibilit de senrler
dans les FAC. Le CMR et, surtout, le CMRSJ nont pas t en mesure
daccueillir le nombre maximum de recrues possible depuis un certain temps,
car les offres sont en nombre insuffisant et transmises trop tard;
(2) Exigences du PFOR-CMR. Le PFOR-CMR est un programme trs intensif et

exigeant. De par sa nature, il impose aux jeunes adultes qui y participent un
niveau lev de stress tant mental que physique quil est difficile de comparer
celui que vivent les autres tudiants universitaires. Pour le russir, les
lof/aspm doivent tre en bonne condition physique, rsilients motivement et
mentalement, disciplins, dous pour les tudes et motivs, en plus dafficher
un potentiel pour le leadership. Lquipe VAEM spciale a appris que plusieurs
intresss taient davis quavant de senrler, la plupart des postulants
semblaient mener une vie sdentaire et quils taient nombreux ne pas tre en
grande forme physique. LEscadre dinstruction, le personnel enseignant et les
lof/aspm ont aussi fait la remarque que les lof/aspm possdent un niveau de
comptence ingal dans leur langue seconde, selon les possibilits
dapprentissage offertes dans chaque province. Par ailleurs, plusieurs membres
de lEscadre des tudes et de lEscadre dinstruction, linstar des
professionnels de la sant et dautres professionnels fournissant du soutien, ont
affirm que beaucoup dlof/aspm nont pas la rsilience et lassurance quil
faut pour affronter les difficults inhrentes au programme. Bon nombre
dlof/aspm vivent ladversit ou lchec pour la premire fois de leur vie
lorsquils frquentent le CMR, et leur capacit daffronter ces checs et den
tirer des leons joue un rle crucial dans leur motivation atteindre les normes
fixes;
(3) Difficults des lof/aspm relatives au programme des quatre piliers. Beaucoup
dlof/aspm finissent par tre contraints de changer de programme dtudes,
I-4/59
voire de groupe professionnel militaire, en raison dchecs des cours et des

diplmes particuliers exigs par le groupe quils ont choisi initialement. Quil
soit volontaire ou obligatoire, le processus de reclassement est trs long.
Plusieurs membres de lEscadre dinstruction ont exprim de la frustration au
sujet de lapparent manque de volont de la chane de commandement
soccuper des lof/aspm qui ont du mal russir le PFOR-CMR. On a signal
lquipe VAEM spciale que le Test daptitude des Forces canadiennes
(TAFC) na sans doute pas t actualis depuis bien longtemps et avait t
conu en fonction des gnrations des annes 1980 et 1990.
c. valuation
(1) Marketing du PFOR-CMR. Le GRFC affirme quil possde des capacits trs
restreintes en ce qui concerne le site Web et le marketing dans son ensemble.
En effet, cest le SMA(AP) qui assume lautorit fonctionnelle, au niveau
national, en ce qui touche les sites Web du MDN/des FAC et le marketing. Le
GRFC sen remet entirement sa prsence limite sur les mdias sociaux. Il a
rcemment cr une page Facebook en anglais qui sest ajoute la page dj
publie en franais, au compte LinkedIn et aux comptes Twitter Forces
Emplois. Bien que le personnel du GRFC et celui du Sous-ministre adjoint
(Affaires publiques) aient beaucoup travaill amliorer la situation, lquipe
VAEM spciale estime que les FAC sont toujours gnes dans leur capacit
dattirer les postulants et de les informer sur le PFOR-CMR (et le CMRSJ) et
croient que des mesures supplmentaires simposent. Les FAC doivent attirer
la nouvelle gnration au sein dun milieu o les collges, les universits et le
march du travail leur font une rude concurrence. Le GRFC, pour sa part, a
besoin de souplesse pour prsenter une image plus judicieuse et plus actuelle
de la vie militaire en loccurrence de lexprience au CMR et des attentes et
exigences suprieures associes aux quatre piliers;
(2) Offres anticipes pour le PFOR-CMR. Lquipe VAEM spciale est davis que
les 146 offres conditionnelles anticipes envoyes en dcembre 2016 sont un
geste trs positif susceptible de lever quelques-uns des obstacles au
recrutement pour le CMR et le CMRSJ. Des comits de slection additionnels
ont t prvus pour janvier, fvrier et mars 2017, dans le but de traiter les
dossiers les plus prometteurs dans les meilleurs dlais afin datteindre les cibles
du Plan de recrutement stratgique par rapport aux groupes professionnels
militaires (GPM), mais aussi les objectifs dquit en matire demploi visant
les femmes, les minorits visibles et les Autochtones. Lquipe VAEM spciale
estime que le processus doffre anticipe devrait tre maintenu et, dans la
mesure du possible, acclr;
(3) Slection du groupe professionnel militaire. quelques exceptions prs, la

slection du groupe professionnel militaire (GPM) se fait dans le cadre du
processus de recrutement. Dans les rares cas o des postulants ont t enrls
sans choisir de GPM, cela a occasionn un surcrot de travail pour tous les
I-5/59
intresss, car il a fallu rvaluer le potentiel des postulants dans un groupe

bnficiaire potentiel avant quune dcision finale puisse tre prise. Le rapport
Withers, publi en 1998, recommandait que les lof/aspm participant au PFOR
ne choisissent pas leur GPM avant le mois de fvrier de la deuxime anne 166.
Lquipe VAEM spciale a tudi cette recommandation, mais a jug que,
compte tenu du contexte actuel, largumentation du GRFC en faveur de
lassignation du GPM au moment de lenrlement demeure fonde, car la vaste
majorit des lof/aspm demeurent dans le GPM choisi au dpart. Le
commandant du GRFC a aussi fait valoir quun GPM gnrique risque fort peu
dattirer le public cible. La prslection des GPM permet en outre aux centres
dinstruction offrant la priode de perfectionnement 1 de planifier les activits
dinstruction estivales et dy inscrire les tudiants, ce qui serait autrement trs
difficile faire avec efficacit. Lquipe VAEM spciale estime quil faut
continuer dattribuer le GPM au moment du recrutement;
(4) Attentes du PFOR-CMR. Mme si certains lof/aspm ont affirm savoir peu de
choses du CMR avant de sy prsenter, le GRFC leur communique une
abondance dinformation, notamment sur les attentes lendroit des lof/aspm
enrls au CMR. Lquipe VAEM spciale na pas pu vrifier si cette
information est aussi facilement accessible tous les centres de recrutement, de
sorte quil nest pas impossible que laccs cette information prsente certains
problmes. De plus, tous les postulants reoivent les instructions de ralliement
de lcole du leadership et des recrues des Forces canadiennes ainsi que des
collges mmes. Le CMR et le CMRSJ produisent tous deux annuellement des
livrets qui sont remis aux postulants intresss dans le cadre de la campagne de
recrutement du PFOR, durant toute lanne. Ces livrets donnent un excellent
aperu de la scolarit requise et des critres dadmission, des programmes
dtudes, des quatre piliers, de la vie au collge, et ainsi de suite 167. Soulignons
toutefois que les livrets rviss du CMR et du CMRSJ ntaient pas prts
temps pour le dbut de la campagne 2016 du PFOR. Lquipe VAEM spciale
est davis que, mme si le GRFC fournit amplement dinformation sur le
PFOR-CMR, il convient de confirmer si cette dernire est facilement accessible
dans tous les centres de recrutement. En outre, lquipe juge que les livrets
annuels du CMR et du CMRSJ doivent tre crs beaucoup plus tt;
(5) Test daptitude des Forces canadiennes (TAFC). Lquipe VAEM spciale
croit que le test pourrait tre dsuet et ne plus rpondre entirement aux besoins
des FAC, vu les caractristiques de la nouvelle gnration et les changements
potentiels touchant les exigences des FAC;
166
Rapport Withers de 1998, Review of the Undergraduate Program at RMC Balanced Excellence Model
167
Le CMR et le CMRSJ actualisent tous les deux leurs livrets dinformation chaque anne. Ces livrets sont
accessibles tous les CRFC et dt CRFC du pays.
I-6/59
d. Recommandations
(1) Processus de slection anticip. (RECOMMANDATION PRINCIPALE)

Lquipe recommande de conserver et, si possible, dacclrer le processus de
slection mis en place par le quartier gnral de lACD/la GENPERSMIL, le
CMR, le CMRSJ et le Groupe du recrutement des Forces canadiennes en 2016,
qui comprend des offres anticipes. De plus, un examen annuel de la qualit du
processus de recrutement des lof/aspm doit tre ralis pour cerner les points
susceptibles dtre amliors;
(2) Attraction de la nouvelle gnration. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande que le commandant du Groupe du recrutement des Forces
canadiennes ait davantage dinfluence sur les campagnes de marketing visant le
recrutement pour les FAC, et plus particulirement pour le PFOR-CMR;
(3) Brochure sur le PFOR-CMR. (Recommandation secondaire) Lquipe

recommande que le CMR fournisse au Groupe du recrutement des Forces
canadiennes les documents actualiss ayant une incidence sur la campagne du
PFOR-CMR au plus tard la mi-juillet pour la campagne de lanne suivante;
(4) Validation du Test daptitude des Forces canadiennes (TAFC).

(Recommandation secondaire) Lquipe recommande que le Test daptitude
des Forces canadiennes soit revalid dans les meilleurs dlais, puis tous les
cinq ans par la suite, car il doit rester arrim aux besoins des FAC;
(5) Information sur les attentes des FAC en matire de condition physique.
(Recommandation secondaire) Lquipe recommande que le Groupe de
recrutement des Forces canadiennes, de concert avec le Directeur gnral
Services de bien-tre et moral et le Dpartement des sports du CMR,
envisagent de donner laccs au site CPhysD aux postulants admis afin quils
puissent profiter des outils supplmentaires qui sy trouvent pour sadapter aux
normes de condition physique des FAC 168;
(6) Affectation dlof/aspm anglophones au CMRSJ. (Recommandation

secondaire) Lquipe recommande que le Groupe du recrutement des Forces
canadiennes tudie, dans lesprit des objectifs globaux du programme du
CMRSJ, la possibilit de dpcher au CMRSJ les lof/aspm qui ne connaissent
pas la langue franaise ou la connaissent trs peu afin quils fassent leur
premire anne dtudes en immersion dans un milieu francophone;
(7) Attribution des groupes professionnels militaires. (Recommandation

secondaire) Lquipe recommande que lACD/la GENPERSMIL envisage
doffrir au commandant du CMR une liaison directe avec le personnel concern
du Chef du personnel militaire/commandant du Commandement du personnel
168
Note dinformation, 2016 RMCC Fitness Review Findings, 20 juin 2016
I-7/59
militaire pour ce qui concerne les reclassements des lof/aspm, dans le but de
rduire la priode dattente lie aux reclassements obligatoires ou volontaires.
4. Critres de slection des lof/aspm et taux de succs dans les quatre piliers
a. valuation : Le processus de recrutement ne peut quvaluer le potentiel dun

postulant du PFOR rien ne peut garantir que les lof/aspm possderont la
motivation et lattitude quil faut pour raliser ce potentiel. En outre, la russite de la
QMB(O) ne donne pas en soi lassurance que les lof/aspm connatront du succs
dans la phase suivante de leur perfectionnement professionnel. En effet, de nombreux
diplms de la qualification militaire de base natteignent jamais les objectifs de la
priode de perfectionnement (PP) 1 169 et sont librs des FAC ou raffects un
groupe professionnel diffrent. On ne doit pas stonner quaprs une priode
raisonnable dvaluation au CMR, on constate que certains lof/aspm nont pas ce
quil faut pour russir. Lquipe VAEM spciale estime que compte tenu des limites
des attentes que lon peut avoir lgard du processus de recrutement, il est plus
raliste daccepter et de prvoir un certain pourcentage dattrition au cours de ces
phases dinstruction et de perfectionnement des lof/aspm. De plus, lquipe est
davis quil faut offrir un milieu dans lequel des normes claires et pertinentes sont
appliques uniformment, et que les lof/aspm qui narrivent pas atteindre les
objectifs du PFOR-CMR se voient offrir rapidement des options honorables et du
soutien pour sortir du processus ou passer un groupe professionnel ou un lment
diffrent des FAC.
5. Fondement des quatre piliers
a. Description. Le fondement juridique des quatre piliers qui dfinissent le PFOR-CMR

rside dans le paragraphe 4.02 des Ordonnances et rglements royaux applicables
aux collges militaires du Canada (OR [Colmilcan]), qui prcisent ce qui suit : Le
programme dtudes [au CMR] comporte les matires suivantes, selon les
prescriptions du Ministre : les matires dinstruction gnrale; les matires militaires;
lducation physique et lathltisme; et la formation sociale 170. Le dernier volet est
interprt comme exigeant que les lof/aspm atteignent un niveau fonctionnel de
comptence dans leur seconde langue officielle afin dobtenir leur diplme 171. Les
tudiants qui satisfont aux exigences des quatre piliers reoivent la qualification
AFAN au terme du PFOR-CMR. Cette dsignation nest pas reconnue comme une
norme de qualification (NORQUAL) ou un code de qualification de spcialiste
(CQS) dans le Systme de perfectionnement professionnel (SPP) des FAC. Tous les
diplms du PFOR-CMR reoivent une commission dofficier du service gnral
(O SG) et doivent satisfaire aux exigences communes dfinies dans les qualifications
169
Daprs lexprience personnelle de lun des co-auteurs en qualit dadjudant-chef de lACD et du GISFC, il
nest pas rare de voir un taux dattrition allant jusqu 10 pour 100 durant la PP1, selon le groupe professionnel.
170
Ordonnances et rglements royaux applicables aux collges militaires du Canada (OR [Colmilcan]), LM 1-03,
paragraphe 4.02
171
Cette interprtation cadre avec les objectifs des Colmilcan : voir Ordonnances et rglements royaux applicables
aux collges militaires du Canada (OR [Colmilcan]), LM 1-03, sous-alina 2.02(1)(a).
I-8/59
de spcialiste 172. La dsignation AFAN et les normes lies aux quatre piliers que
les lof/aspm doivent atteindre sont propres au CMR. La directive du commandant
actuel de lACD/la GENPERSMIL lintention du commandant du CMR indique
que lobjectif du PFOR-CMR consiste atteindre les normes dcrites dans les quatre
piliers, daprs une politique sur linstruction du CMR tablie en aot 2014 173;
b. Observations
(1) Varit gnrale des points de vue. Lquipe VAEM spciale a constat que,
mme si la majorit des intresss tait davis que le programme des quatre
piliers tait bon, ralisable et utile pour amener les lof/aspm concrtiser leur
potentiel comme leaders de demain des FAC, un nombre important de
personnes, rparties dans tous les groupes dintresss, avaient pour opinion
que la mise en uvre du programme et son manque darrimage avec le SPP des
FAC posaient certains problmes;
(2) Points forts du programme des quatre piliers. Lquipe VAEM spciale a
observ que beaucoup dintresss, dont de nombreux lof/aspm, comprenaient
et jugeaient utile le programme des quatre piliers. Bon nombre dentre eux
reconnaissaient les possibilits quoffre lenvironnement oprationnel du CMR
pour le dveloppement du savoir, des capacits de leadership, de la condition
physique et du bilinguisme. Lquipe VAEM spciale a interview des
lof/aspm qui semblaient spanouir dans lenvironnement oprationnel du
CMR et qui lont impressionne par leur motivation, leur assurance et leur
attitude mre. Lquipe VAEM spciale a aussi appris de certains membres de
lEscadre des tudes que les autres universits canadiennes avaient une opinion
positive de la nature multidimensionnelle du programme des quatre piliers et de
son effet sur le perfectionnement des comptences des tudiants. Certaines
universits ont mme exprim un intrt particulier pour le programme
dtudes de base du CMR. Voici quelques exemples reprsentatifs des
observations qua recueillies lquipe VAEM spciale :
(a) Avec son milieu universitaire unique, le CMR offre des programmes
dtudes de premier cycle et de cycles suprieurs dans des domaines que
ne proposent pas les autres universits canadiennes. Quelques exemples :
systmes de commande de plateforme militaire, cyberoprations et
cyberguerre, guerre lectronique, sciences des matriaux. (Entrevue
avec un membre de lEscadre des tudes);
(b) Le systme des quatre piliers nest pas parfait, mais il est tout de mme
excellent. Il est possible datteindre les normes fixes, si lon y met le
172
A-PD-055-002/PP-003, Description des exigences militaires fondamentales Officier (DEMFO) des Forces
canadiennes, rvis le 23 juillet 2013
173
4500-1 (OEM PPO PP1 et PP2) Directive 01/16 de lACD, Canadian Military College Training Policy for
Regular Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016, p. 1
I-9/59
bon niveau deffort et si lon a la motivation requise. Il faut bien que la

qualification AFAN ait une signification. (Entrevue avec un lof/aspm);
(c) Je nai rien reprocher aux quatre piliers. Cest un bon dfi. Cest
normal davoir un peu de difficult au cours de la premire anne, mais
ensuite on devrait atteindre les objectifs, surtout en ce qui concerne les
normes de condition physique, car elles sont basses pour des gens dans la
vingtaine. (Entrevue avec un lof/aspm).
(3) Qualification du PFOR-CMR (AFAN). Lquipe VAEM spciale a not que de

nombreux intresss comprenaient la valeur intrinsque de viser lexcellence
dans les quatre piliers du programme du CMR, mais quun nombre important
dintresss avait exprim une vive proccupation pour le manque de clart
quant la valeur de la dsignation du PFOR-CMR (AFAN) dans le contexte
global des FAC. Le CMR a tent dtablir une norme de qualification pour le
PFOR-CMR, mais elle a t rejete au motif que tous les diplms du CMR se
voient attribuer une commission dO SG. Il en dcoule, aux yeux de lquipe
VAEM spciale, que bon nombre de personnes ont limpression que le Collge
fonctionne dans son propre monde et produit des officiers dots dune
pseudo-qualification que les lof/aspm travaillent fort pour obtenir, mais
qui na aucune signification tangible aprs la collation des grades. Pour
beaucoup dintresss au Collge, cela cause une certaine crise de la
motivation . Voici quelques exemples reprsentatifs des observations qua
recueillies lquipe VAEM spciale :
(a) La qualification AFAN devrait tre une ralisation mieux valorise.

Nous donnons tant dimportance aux quatre piliers que lobtention de la
qualification AFAN devrait avoir plus de poids et dinfluence sur notre
carrire qu lheure actuelle. Sinon, quoi bon maintenir les normes si
on ninsiste pas davantage sur leur importance? (Mmoire crit par un
groupe dlof/aspm);
(b) Le militaire tait un ancien du CMR. Ce qui la motiv obtenir la

qualification AFAN tait surtout la fiert dobtenir son diplme et de
passer sous lArc en tenue carlate. (Entrevue avec un membre de
lEscadre des tudes).
(4) Fiert, motivation et identit. Lquipe VAEM spciale a constat que mme si
de nombreux intresss, dans tous les groupes, disaient appuyer fortement les
idaux et la mission du CMR, beaucoup disaient aussi quils percevaient une
rosion de la fiert dans linstitution, tant lintrieur qu lextrieur. Ils ont
indiqu que le CMR souffrait dune crise didentit , car les lof/aspm et le
personnel ne voient pas ncessairement un lien clair ou une progression directe
entre le PFOR-CMR et la mission et les rles des FAC. Beaucoup ont dit que
les messages et les priorits contradictoires le CMR est-il avant tout une
universit pas comme les autres ou une unit militaire o les lof/aspm font
I-10/59
aussi leurs tudes universitaires de premier cycle? contribuait labsence

dun sentiment didentit. Comme nous lindiquons lannexe F,
Commandement, direction et gouvernance, le min DN a organis le CMR
comme une unit, mais son Snat dtient le pouvoir (selon la loi de lOntario)
de dcerner les diplmes universitaires 174. Quoi quil en soit, ces perceptions
influent ngativement sur le sentiment que le Collge a une raison dtre et, par
le fait mme, sur la fiert, la motivation et lidentification linstitution. Cela
se manifeste dailleurs dans la faon dont les lof/aspm sentent quils sont
perus par le grand public. titre dexemple, certains lof/aspm ont dit hsiter
porter leur uniforme Kingston, car ils avaient t les tmoins ou lobjet de
critiques, de harclement ou de moqueries de membres du grand public, en
particulier dautres tudiants universitaires. Voici un exemple reprsentatif des
observations qua recueillies lquipe VAEM spciale :
(a) Le CMR traverse une crise didentit : est-il une universit o lon
porte un uniforme ou une unit militaire o lon fait ses tudes?
(Entrevue avec un lof/aspm)
c. valuation
(1) Fondement juridique du programme des quatre piliers. Lquipe VAEM

spciale estime que, dans lensemble, le programme des quatre piliers a une
base juridique, car il a t prescrit par le min DN dans des rglements 175;
(2) Volets du programme des quatre piliers. Lquipe VAEM spciale juge que les
volets du programme des quatre piliers cadrent avec la vision stratgique
concernant le corps des officiers des FAC, qui est dcrite dans Servir avec
honneur : la profession des armes au Canada 176. Plus prcisment, le PFOR-
CMR met laccent sur latteinte de lexcellence dans chacun des quatre piliers
et fait la promotion dun thos ax sur la vrit, le devoir et la vaillance. Les
volets du programme correspondent bien aux attributs professionnels souhaits
de tous les membres des FAC, cest--dire la responsabilit, lexpertise et
lidentit, unifis par un thos militaire commun. Lthos du CMR cadre avec
les valeurs militaires requises telles quelles sont comprises dans lthos
militaire canadien, soit le devoir, la loyaut, lintgrit et le courage 177;
174
paragraphes 2.05 et 2.50
175
OR (Colmilcan), paragraphes 2.02, 2.03 et 4.02
176
Ministre de la Dfense nationale, Servir avec honneur : la profession des armes au Canada, d. 2009, Presses
de lACD, p. 14 23
177
Ministre de la Dfense nationale, Servir avec honneur : la profession des armes au Canada, d. 2009, Presses
de lACD, p. 32 et 33; voir aussi DOAD 7023-1, Programme dthique de la dfense, et
Ministre de la Dfense nationale et Forces armes canadiennes, Code de valeurs et dthique du ministre de la
Dfense nationale et des Forces canadiennes , site Web Forces.ca, http://www.forces.gc.ca/fr/a-propos/code-
valeurs-ethique.page (consult le 2 mars 2017)
I-11/59
(3) Reconnaissance et signification du programme des quatre piliers. Si

lenvironnement oprationnel du CMR est conu pour motiver les lof/aspm
viser lexcellence dans les tudes et le leadership, labsence de reconnaissance
officielle de ce que confre ce programme, lextrieur du Collge, limite la
capacit de motiver les lof/aspm exceller dans les volets du programme. La
difficult dcoule du sentiment que le programme na pas de raison dtre
lgitime et ne fait pas natre de vritable sens de lidentit. Ce sentiment est
exprim tant par des membres du personnel que par de nombreux lof/aspm,
ces derniers tant tenus de suivre un programme et datteindre des normes que
lon ne retrouve pas forcment toutes dans la NORQUAL de la PP1 des FAC.
Une fois diplms, certains lof/aspm sentent quil y a peu davantages
concrets avoir russi les volets du programme des quatre piliers. Cette
perception est parfois appuye par lopinion dfavorable quentretiennent
certains membres des FAC lgard des diplms du PFOR-CMR. Cela tant
dit, des analyses effectues pour le compte du Chef du personnel militaire
(CPM) ont montr que les diplms du PFOR-CMR comptaient pour environ
25 27 pour 100 des officiers commissionns recruts en 2012-2013, mais
quils reprsentaient entre 55 et 57 pour 100 des officiers gnraux. Cela
semble appuyer lide dune corrlation entre le PFOR-CMR et le service
comme leader de niveau suprieur dans les FAC. Nanmoins, lquipe VAEM
spciale estime que les FAC doivent expliciter les avantages quapportent aux
FAC les volets du programme des quatre piliers du PFOR-CMR, en plus de
prendre des dispositions pour valider la mesure dans laquelle ces avantages
continuent de se manifester;
(4) Processus dexamen complet. Lquipe VAEM spciale est davis que le flou
entourant la valeur de la dsignation AFAN est au cur de certains des
problmes systmiques observs au CMR et estime quil faut corriger ce
problme si lon veut optimiser lenvironnement dapprentissage et
dinstruction. Le chef dtat-major de la dfense (CEMD) a ordonn lexamen
complet du SPP des FAC, que le QG ACD/GENPERSMIL est en train de
raliser 178. Lquipe VAEM spciale croit comprendre que la porte de cet
examen complet pourrait tre largie pour inclure lexamen du PFOR-CMR par
rapport la NORQUAL dofficier ainsi quune analyse des besoins ultrieure.
Lorsque des dcisions auront t prises lgard de lapproche, celle-ci devrait
tre intgre au cadre de gouvernance du Collge.
d. Recommandations
(1) Examen complet du PFOR-CMR. (RECOMMANDATION PRINCIPALE)

Lquipe recommande que CPM ordonne que le cadre de lexamen complet du
SPP des FAC comprenne en outre lvaluation du PFOR-CMR, plus
prcisment de son rapport avec la DEMFO des FAC et la NORQUAL de la
178
4500-1 (Commandant GENPERSMIL), Chief of the Defence Staff Directive to Implement Changes to the
Canadian Armed Forces Professional Development System, 21 septembre 2016
I-12/59
priode de perfectionnement 1 (PP1) des officiers, et propose des solutions qui

permettront de formaliser le rle du PFOR-CMR dans le SPP des FAC. Cela
fait, il faudra actualiser les OR (Colmilcan) afin quils tiennent compte des
rsultats de cet examen en ce qui a trait aux tudes prescrites par le min DN;
(2) Sensibilisation accrue de la haute direction des FAC. (Recommandation

secondaire) Lquipe recommande que le CPM aborde le Conseil des Forces
armes (CFA) pour lui demander dappuyer des dmarches visant accrotre la
sensibilisation de la haute direction au programme des quatre piliers du PFOR-
CMR, de mme que son intrt dans ce programme, afin de garantir quil
continuera de rpondre aux besoins des FAC;
(3) Sance dorientation annuelle du CMR. (Recommandation secondaire)

Lquipe recommande que le commandant et le recteur du CMR mettent sur
pied une sance dorientation annuelle qui mettra contribution tous les
membres du personnel et du corps enseignant ainsi que les lof/aspm, et qui
mettra en lumire la mission du CMR, sa raison dtre, de mme que les
objectifs et les priorits de ses programmes.
6. Pouvoir dtablir les normes pour chacun des quatre piliers
a. Pouvoirs gnraux. Selon les OR (Colmilcan), les pouvoirs gnraux permettant

dtablir les normes applicables au CMR appartiennent au ministre de la Dfense
nationale (min DN) : Les conditions de succs, de mme que les conditions dans
lesquelles il est permis de doubler une anne, sont prescrites par le Ministre ou en
vertu de lautorit confre par ce denier 179. Le CEMD, que le paragraphe 18(1) de
la Loi sur la dfense nationale charge de contrler et dadministrer les Forces
canadiennes, a confi au CPM lautorit fonctionnelle dans le domaine de la gestion
du personnel militaire, ce qui comprend le perfectionnement professionnel 180. Le
CPM/cmdt COMPERSMIL a dsign le commandant de lACD/la GENPERSMIL
comme autorit dinstruction des FAC pour linstruction, lducation et le
perfectionnement professionnel communs. Le commandant de lACD/la
GENPERSMIL prside le Comit dexamen des programmes (CEP) de lACD, de la
GENPERSMIL et des collges militaires du Canada (CMC). Ce CEP, qui sige deux
fois lan, a pour mandat de voir ce que les programmes du CMR (et du CMRSJ)
cadrent avec les objectifs et les besoins en matire demploi des FAC. Le Comit
dexamen des programmes de lACD, de la GENPERSMIL et des collges militaires
du Canada relve du Conseil de perfectionnement professionnel (CPP), qui est
prsid par le CPM/cmdt COMPERSMIL;
b. Pouvoirs relatifs aux normes dtudes. Le min DN est chancelier et prsident du

CMR. La loi de lOntario intitule The Royal Military College of Canada Degrees
179
paragraphe 4.02
180
DOAD 1000-7, Cadre stratgique de la gestion du personnel militaire
I-13/59
Act, 1959 donne au Snat du CMR le pouvoir de dcerner des grades en arts, en
sciences et en gnie 181. Le Conseil des gouverneurs du CMR, mis sur pied en 1997,
est charg dexaminer et dapprouver les programmes dtudes offerts au Collge au
nom du min DN, plus prcisment en ce qui concerne leur qualit et leur pertinence
en vue de leur reconnaissance par les organismes daccrditation 182. Il appartient au
recteur du Collge de prserver des normes dintgrit et de qualit universitaires
reconnues tant au Canada qu ltranger, tel quil sied un tablissement accrdit
confrant des grades universitaires 183;
c. Pouvoirs relatifs aux normes militaires. Le commandant de lACD/la GENPERSMIL

est dsign comme autorit dinstruction des FAC pour linstruction, lducation et le
perfectionnement professionnel communs. Il exerce cette autorit par lintermdiaire
du CEP ACD/GENPERSMIL/CMC 184 et de directives de lACD destines aux deux
collges militaires 185. Dans les faits, le document source qui contient les normes
actuellement appliques au CMR est la politique dinstruction du Collge militaire
royal du Canada (CMRC) relative au Programme de formation des officiers Force
rgulire et au Programme de formation (Intgration la Rserve) (PFOR/PFIR) 186.
Ce document a t rdig par le CMR, sous lautorit de son commandant, et publi
en version 0 au mois daot 2014 187. En 2015 et en 2016, le commandant de
lACD/la GENPERSMIL a diffus des directives sur la politique dinstruction
relative au PFOR/PFIR 188, 189. Ces directives, qui ont oprationnalis le document
stratgique de 2014, comprenaient les normes auxquelles les lof/aspm doivent
satisfaire, chaque anne, pour russir le PFOR-CMR 190;
d. Pouvoirs en matire de normes de condition physique. La condition physique est une

norme oprationnelle miminale telle qutablie dans le document 50-23-1, Normes
oprationnelles minimales lies luniversalit du service. 191 De mme, la
description des exigences militaires fondamentales officiers (DEMFO) prcise
que : Cest la responsabilit inhrente qui incombe tous les officiers des FC,
cest--dire sassurer que les autres ainsi queux-mmes demeurent en bonne
condition physique de manire accrotre leur rsistance physique pour tre en
181
The Royal Military College of Canada Degrees Act, 1959
182
Attributions du Conseil des gouverneurs du CMRC, modifies par lhonorable Peter MacKay, ministre de la
Dfense nationale (sans date)
183
Directive ministrielle concernant le recteur du Collge militaire royal du Canada, 23 novembre 2006, p. 3 et 4
184
Military Personnel Generation (MILPERSGEN) Canadian Military Colleges (CMC) Programme Review Board
(PRB) Terms of Reference, 10 fvrier 2016
185
4500-1 (OEM PPO PP1 et PP2), Directive 01/16 de lACD, Canadian Military College Training Policy for
Regular Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016, p. 2 et tableau 2
186
RMCC Training Policy for ROTP/RETP, version 0, 12 aot 2014
187
Ibid.
188
Regular Officer/Reserve Officer Training Plans, 15 juillet 2015
189
Regular Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016
190
Ibid., p. 7 et 8, et tableau 2
191
DOAD 5023-1, Critres minimaux defficacit oprationnelle lis luniversalit du service
I-14/59
mesure de relever les divers dfis quamne la vie dans les FC . 192 Tous les
lof/aspm doivent satisfaire au Test rglementaire de base en natation lintention
des militaires et aux Normes minimales de condition physique (NMCP) ou au test
Force, conformment aux normes des FAC dfinies dans le document A-PD-055-
002/PP-003 Description des exigences militaires fondamentales Officiers.
Nanmoins, conformment la DOAD 5023-2, le Test daptitude physique (TAP) du
CMR et le plan de cours en ducation physique sont propres au CMR et ils sont
effectus conformment aux normes du CMR. Sans gard ce fait, conformment
la DOAD 5023-2, les normes du TAP du CMR sont reconnues comme tant gales
ou suprieures aux NMCP;
e. Le TAP du CMR mesure le niveau de condition physique des lof/aspm. 193 Chaque
composante na pas t valide scientifiquement, mais elle reprsente un ensemble de
diverses normes. Les lof/aspm doivent obtenir une note minimale pour chaque
composante du test, ainsi quune cote minimale de 250 afin de russir le test. Des
reprises du test ont lieu dans les cinq sept jours. Un lof/aspm de premire ou de
deuxime anne qui choue le TAP doit participer quatre sances matinales de
conditionnement physique supplmentaire (CPS) par semaine, 5 h 45. Les
lof/aspm participant au CPS sont valus toutes les quatre semaines aprs
lexcution du TAP du CMR. Lorsquils russissent le CPS du TAP, ils sont autoriss
effectuer un entranement autodirig jusquau prochain TAP du CMR. Le CPS nest
pas offert aux lof/aspm de troisime et quatrime anne. Cependant, ils reoivent les
services du coordonnateur du CPS. 194 Les normes minimales du TAP sont les
suivantes :
Composante Normes minimales
Hommes Femmes
Course navette de 20 84 longueurs 64 longueurs

mtres
Course dagilit 17,8 sec 19,4 sec

Illinois
Saut horizontal sans 195 cm 146 cm

lan
Tractions sur les bras 28 rptitions 14 rptitions
Redressements assis 35 rptitions 35 rptitions
192
A-PD-055-002/PP-003 Description des exigences militaires fondamentales Officier, p. 2 5
193
Royal Military College Physical Performance Test Operations Manual, 1re edition, 2010
194
Idem
I-15/59
Tableau 5 : Normes minimales du TAP du CMR

Il convient de souligner que les normes du TAP atteindre pour les lof/aspm de premire
anne sont moins leves.
f. Autorit des normes sur le bilinguisme. Lobjectif du pilier du bilinguisme consiste

perfectionner lhabilet des lof/aspm communiquer dans les deux langues
officielles, Le programme comprend la participation des classes de langue seconde
et la pratique en alternance dune langue lautre (chaque deux semaines)
conformmement la politique sur les langues de travail au CMR. 195 Les exigences
de base en langue seconde pour les officiers sont tablies dans la Description des
exigences militaires fondamentales Officiers; 196
g. La formation linguistique est offerte par le Centre des langues du CMR, en petits
groupes en fonction du niveau de comptence. Les classes sont dune dure de
cinquante minutes et ont lieu chaque jour; elles sont axes sur la comprhension de
lcrit, lexpression crite et la comptence orale. Un cours en langue seconde dune
dure de dix semaines est offert lt au CMR et au CMRSJ entre la deuxime et la
troisime anne tous les lof/aspm qui nont pas encore obtenu la norme de la
Commission de la fonction publique (BBB) dans la seconde langue officielle. Cest
la norme requise pour obtenir la qualification AFAN. 197 Les lof/aspm qui obtiennent
le profil BBB avant dobtenir leur diplme sont exempts de la formation en langue
seconde;
h. Observations
(1) Normes relatives aux tudes. partir de lexamen des documents disponibles
et du processus dentrevues, lquipe VAEM spciale a dtermin que mme si
le Conseil des gouverneurs a le pouvoir dexaminer et dapprouver le
programme dtudes au nom du MDN, en pratique, il nexcute pas cette
fonction en ce qui concerne le programme dtudes du CMR. Les directives du
MDN indiquent que le recteur est charg de transmettre les recommandations
au Snat pour ltablissement des nouveaux cours dtudes ou la modification
des cours existants afin de mieux atteindre les objectifs des collges. En
pratique, le recteur du CMR, qui agit galement de manire informelle comme
conseiller des tudes auprs du commandant ACD, exerce lautorit de fait en
ce qui concerne les normes dtudes au CMR grce des mcanismes de
195
Royal Military College of Canada Training Policy for Regular Officer/Reserve Entry Training Plan, Version 0,
12 aot 2014
196
A-PD-055-002/PP-003 Description des exigences militaires fondamentales Officiers (DEMFO), rvis le
23 avril 2014
197
Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Site Web du CMRC, http://www.royalmilitarycollege.ca
I-16/59
gouvernance comme le Snat du CMR. 198 Il importe de souligner que

laccrditation et lexamen cyclique des programmes menant un diplme
comprennent lacquisition et le maintien de la reconnaissance par les
institutions lextrieur du MDN et des FAC, et cette exigence doit tre
reconnue dans le mandat du Conseil des gouverneurs et les directives
ministrielles concernant le recteur. En particulier, tous les programmes
dtudes au CMR sont assujettis des examens cycliques mens par le Conseil
de la qualit du Conseil des universits de lOntario par lentremise du
Processus dassurance de la qualit de ltablissement (PAQE) du CMR. De
plus, les six programmes dingnierie au CMR sont agrs par le Bureau
canadien dagrment des programmes de gnie (BCAPG). Lquipe VAEM
spciale a galement observ que, dans le milieu des tudes, la rputation dune
universit ou dun collge constitue sa principale valeur. Une universit ayant
une rputation solide attire et conserve des universitaires hautement qualifis
qui, leur tour, attirent les meilleurs tudiants. Cette spirale de virtuosit est ce
qui dirige les bonnes universits. Inversement, si une universit perd sa
rputation, elle ne russira pas attirer ni conserver duniversitaires qualifis
ou dexcellents tudiants. Voici quelques exemples de commentaires
reprsentatifs que lquipe VAEM spciale a reus :
(a) Ceux qui arrivent ici et qui disent quils veulent revenir la
composante M du CMR insultent lensemble du Collge et dmontrent
quils ne connaissent pas le Collge. La valeur militaire ajoute du CMR
se ralise en deux volets : 1 Aucune autre universit noffre des
programmes comme les ntres : Ingnierie et science avec sciences
politiques, anglais/franais, leadership et thique, etc. Aucun autre
programme en arts ne comprend des mathmatiques. Aucune autre
universit ne met un accent de ce genre sur le bilinguisme ou les sports. 2
LEscadre des tudes comprend un excellent corps enseignant militaire,
et plusieurs anciens officiers militaires. Ces universitaires fournissent un
contexte et des points de vue uniques au CMR aucune autre universit
ne peut offrir de choses semblables. (Entrevue avec un membre de
lEscadre des tudes);
(b) La personne a remarqu quun ancien recteur avait travaill trs fort
afin de sassurer que le programme dtudes du CMR puisse rsister un
examen critique. Il avait de bons contacts et titre de membre de lquipe
du rapport Wither, il a prsent des recommandations pour la mise sur
pied et le suivi de lEscadre des tudes. Une partie importante de cet
effort consistait accrotre la composante du corps enseignant militaire
au CMR. Cette augmentation a t convertie au fil du temps; un corps
enseignant de militaires la retraite a permis de crer une stabilit
fondamentale dans certains dpartements, de mme qu rduire lcart
198
Ministerial Directive Respecting the Principal of the Royal Military College of Canada, le 23 novembre 2005, p.
3 et 4
I-17/59
de comprehension entre les composantes des tudes et militaire du

CMR. (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes);
(c) Le pilier des tudes/de lducation a besoin de certifications prcises

pour conserver sa crdibilit titre de programme de niveau
universitaire. L ICAP et la NCEAB sont les normes pour les
diplmes dingnierie dcerns par les universits. Ces normes doivent
tre maintenues sinon, lincidence sur la qualit de lducation des
officiers des FAC sera ngative. Les changements peuvent avoir une
incidence ngative sur la qualit des tudiants et du corps enseignant.
(Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes.).
(2) Normes militaires. partir de lexamen des documents disponibles et du

processus dentrevues, lquipe VAEM spciale a dtermin que depuis 2012,
le CMR et lACD/GENPERSMIL ont consenti un effort concert afin de
rdiger une politique sur linstruction exhaustive pour le PFOR/PFIR.
Auparavant, les normes de la composante militaire ou de leadership du
PFOR/PFIR reposaient largement sur les OR(Colmilcan) et les Ordonnances
administratives des Forces canadiennes (OAFC) 9-12. Les OAFC 9-12 ne
portent pas rellement sur les exigences ou les normes en matire dinstruction
militaire; le commandant du CMR charg dtablir les normes pour le pilier
militaire a trait cette lacune. De 2012 jusqu maintenant, des progrs
importants ont t raliss pour ce qui est de dfinir et darticuler
systmatiquement les normes attendues au CMR pour le pilier militaire,
relevant du commandant ACD /GENPERSMIL et du commandant du CMR. 199
Les postes ayant le pouvoir de dterminer les normes qui doivent tre
appliques la composante militaire du programme du CMR relvent
largement de lADC et du CMR. Voici quelques exemples de commentaires
(a) CMR par rapport la ralit militaire. Le CMR devrait reproduire les
normes militaires existantes. La premire unit et son fonctionnement ne
devraient pas tre des surprises. (Entrevue avec un intress civil
externe);
(b) IPM : a une opinion neutre, mais le Collge (ou les FAC) doit se
demander ce quon essaie datteindre grce au programme? (Entrevue
avec un membre de lEscadre dinstruction);
(c) IPM : Selon moi, beaucoup de choses sont enseignes sur la politique,
mais trs peu sur l officier ou sur ce que signifie une commission.
LIPM a-t-elle t valide? Lexcution semble hasardeuse. Les lof sont
incertains. (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes).
199
4500-1 (OEM PPO PP 1 ET 2) Directive 01/16 de lACD, Canadian Military College Training Policy for
Regular Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016
I-18/59
(3) Normes de condition physique. Lquipe VAEM spciale a observ que la

Directive et ordonnance administrative de la dfense (DOAD) 5023-2 indique
que le Test daptitude physique (TAP) dpasse les Normes minimales de
condition physique (NMCP). Il est possible pour le commandant
ACD/GENPERSMIL dtablir le TAP comme une norme au nom du MDN, et
le commandant du CMR pourrait ajouter un lment cette directive selon
lequel le Test devrait tre effectu deux fois lan, mais cela nest pas cohrent
avec la DOAD. En effet, selon la DOAD 5023-2, le Test est valide pour une
priode de 365 jours. Bien quil soit indiqu dans la DOAD 5023-2 que le TAP
excde la NMCP, il nest pas clairement tabli quil sagit de la norme pour un
lof/aspm du CMR, mme si cela est dcrit dans la liste des IE LOF;
(4) Normes relatives la seconde langue officielle. Selon lquipe VAEM

spciale, mme si lexigence concernant latteinte des normes relatives la
seconde langue officielle est claire dans la Description des exigences militaires
fondamentales Officiers (DEMFO) et dans le Programme militaire
denseignement des langues secondes (PMELS) 200, certains intresss,
lof/aspm et membres du personnel remettent en question latteinte du profil
BBB avant dobtenir leur diplme. Le commandant ACD/GENPERSMIL a
tabli cette exigence dans la Directive de lACD; 201
(5) Rle du Conseil des gouverneurs du CMR. Lquipe VAEM spciale a observ
que le mandat et le rle du Conseil des gouverneurs du CMR par rapport au
pouvoir quil a sur le PFOR-CMR et les normes connexes a volu au fil du
temps. Lquipe VAEM spciale a entendu dire que le mandat original (1997)
du Conseil des gouverneurs comprenait le pouvoir dexaminer et dapprouver
les quatre piliers du programme. Ce mandat a ensuite t modifi et on a retir
tous les pouvoirs du Conseil des gouverneurs lexception des pouvoirs relatifs
lensemble des programmes dtudes. Mme si le Conseil des gouverneurs
conserve le mandat dexaminer et dapprouver les programmes dtudes du
CMR, il ne le fait pas en pratique. Il existe une perception selon laquelle il faut
un Conseil des gouverneurs pour se conformer la pratique dautres universits
de lOntario; lquipe VAEM spciale sest fait dire que le rle actuel du
Conseil des gouverneurs nest pas clair. Lquipe VAEM spciale a t
informe quune initiative avait pour but dtablir un sous-comit du Conseil
des gouverneurs charg dexaminer le mandat de ce dernier.
200
A-P3-050-SLT/PH-H01 Plan dinstruction Programme militaire denseignement des langues secondes
(PMELS) Curriculum franais des Forces armes canadiennes (CFFAC)
201
I-19/59
i. valuation
(1) Exercice du pouvoir dtablir les normes du CMR. Lquipe VAEM spciale
est davis que bien que les pouvoirs dtablissement de normes pour chacun
des quatre piliers reposent quelque peu sur la loi, les politiques ou les
directives, la nature du processus dtablissement des normes est assez
complexe compte tenu de la combinaison unique de normes dtudes et de
normes militaires du programme du CMR. Il semble que le commandant
ACD/GENPERSMIL ou le commandant du CMR ont exerc le pouvoir
dtablir les normes que devaient atteindre les lof/aspm qui participaient au
PFOR-CMR. Sauf pour les programmes dtudes, lapport des intresss
externes concernant les normes qui sont tablies pour les trois autres piliers du
PFOR-CMR semble tre limit au sein des FAC (c.--d. les commandants des
commandements darmes et du Commandement des oprations interarmes
du Canada).
(2) Normes militaires (leadership). Selon lquipe VAEM spciale, le commandant

ACD/GENPERSMIL et le commandant CMR exercent le pouvoir de
dterminer les normes qui sont appliques la composante militaire du PFOR-
CMR. Bien que les normes soient tires du document de base de haut niveau
des FAC, comme la DEMFO, la dcision des normes appliquer au CMR
demeure avec les intresss internes de lACD/GENPERSMIL et du CMR.
LACD/GENPERSMIL et le CMR ont dploy un effort concert de 2012
2016 afin dlaborer le fondement stratgique des normes. Bien que cela a
permis de clarifier les normes appliquer et la faon de le faire, le niveau de
surveillance et dexamen de ces normes par les intresss de
lACD/GENPERSMIL et du CMR nest pas clair. Cela a contribu aux
commentaires qua reus lquipe VAEM spciale portant sur la perception de
dconnexion entre les normes du pilier militaire appliques au CMR et les
normes des FAC en gnral. Un examen des pouvoirs et des processus
dtablissement des normes du pilier militaire serait utile;
(3) Normes dtudes. Lquipe VAEM spciale croit que le pouvoir dapprouver
les programmes dtudes au CMR a t dlgu par le min DN par lentremise
des directives du recteur et du mandat du Conseil des gouverneurs. Toutefois,
bien que le mandat du Conseil des gouverneurs du CMR indique que celui-ci
est charg dapprouver les programmes dtudes du CMR, il ne semble pas le
faire. En pratique, le recteur du CMR, par lentremise du Snat, exerce
lautorit de fait en ce qui concerne les normes dtudes du CMR. Plus
prcisment, cette divergence devrait tre traite dans lexamen propos du
mandat du Conseil des gouverneurs, et la question est examine en dtail dans
lannexe F Commandement, contrle et gouvernance;
(4) Normes de condition physique. Lquipe VAEM spciale estime que lautorit
charge dtablir les normes de condition physique au sein des quatre piliers a
t exerce par le commandant ACD/GENPERSMIL en communiquant la
I-20/59
directive de lACD/GENPERSMIL. Le TAP fait partie des normes publies du

Collge. Le niveau du fondement politique des FAC sur le soutien des
exigences des normes du TAP du CMR nest pas clair. De mme, le
programme sportif du CMR ne semble pas tre soutenu par le DCP dans le
cadre du programme de conditionnement physique et de sport des FAC. Le
DCP est charg du financement du personnel centralis, et le CMR assure la
prestation des composantes du programme FORCE (c.--d. ralisation de
lvaluation de la condition physique). Le TAP devrait idalement reposer sur
les tches essentielles ou sur les exigences professionnelles ou oprationnelles,
lesquelles devraient tre valides. Celles-ci devraient tre soutenues par le
commandant du CMR et approuves par le commandant de
lACD/GENPERSMIL et le Commandement du personnel militaire;
(5) En 2017, le CMR remplacera la course-navette sur 20 mtres du TAP par une
course de 2,4 km (1,5 mille). La course de 2,4 km devrait demander un effort
optimal, et lentranement devrait tre simplifi. Avant 1998, la course de
2,4 km tait utilise comme composante arobique du TAP. Le personnel des
sports du CMR a recommand une priode de transition dun an avant
dintgrer la course de 2,4 km au TAP et les tests de reprise du TAP devraient
utiliser la course-navette sur 20 mtres. Lquipe VAEM spciale estime que
ce serait prudent;
(6) Normes de bilinguisme. Lquipe VAEM spciale est davis que le pouvoir
dtablir les normes de bilinguisme au CMR a t exerc par le commandant
ACD/GENPERSMIL par lentremise de la Directive de
lACD/GENPERSMIL. Lobligation pour les lof/aspm dobtenir un profil
BBB dcoule de la Description des exigences militaires fondamentales
Officiers et du document A-P3-050-SLT/PH-H01 Plan dinstruction,
Programme militaire denseignement des langues secondes (PIMELS)
Curriculum franais des Forces armes canadiennes (CAFAC), mais
lobligation datteindre ce niveau pendant le sjour au CMR doit se faire
beaucoup plus rapidement que pour les autres officiers des FAC en fonction du
Plan de formation en langue seconde.
j. Recommandations
(1) Pilier et normes militaires (leadership). (RECOMMENDATION PRINCIPALE)

Lquipe recommande de procder un examen des pouvoirs et du processus
dtablissement des normes relatives au pilier militaire du PFOR-CMR. Dans
la mesure du possible, cet examen devrait faire partie de lexamen gnral et de
lofficialisation du PFOR-CMR et tre intgr lexamen complet qui est
recommand dans le prsent rapport;
(2) Pilier et normes du conditionnement physique. (RECOMMENDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que le pilier du conditionnement
physique du CMRC fasse lobjet dun examen en vue dofficialiser les
I-21/59
pouvoirs dtablissement des normes de condition physique au CMR et la

mthode dapplication de ces normes. De plus, lquipe recommande quune
quipe de gestion de projet, dirige par le DCP avec la participation du
Dpartement des sports du CMRC, valide le besoin et la structure du TAP
ralis au CMR. Cela devrait se faire dans le cadre de lexamen gnral et de
lofficialisation du PFOR-CMR et tre intgr lexamen complet qui est
recommand dans le prsent rapport;
(3) Changement de la course de 2,4 km. (Recommandation secondaire)

Conformment la recommandation du Dpartement des sports, lquipe
recommande daccorder une priode de transition; la course de 2,4 km serait
utilise pendant la priode dvaluation principale, et la course-navette de
20 mtres serait utilise pour toutes les reprises pendant un an.
7. Normes du pilier lintention des lof/aspm.
a. Description. La communication des normes attendues des lof/aspm est fournie dans
un certain nombre de documents, y compris les OR(Colmilcan), lOAFC 9-12
(PFOR), les Instructions lEscadre des lves-officiers (IE lof) et les Ordres
permanents du Collge. De plus, le commandant ACD/GENPERSMIL a fourni des
directives sur les normes lies aux niveaux de leadership que doivent atteindre les
lof/aspm et les attentes connexes en termes de normes lies aux tudes, laspect
militaire, au conditionnement physique et la matrise de la langue seconde. 202 Pour
les lof/aspm, les IE lof constituent le principal moyen de communiquer les normes
et les attentes. Elles sont accessibles sur le rseau interne du CMR. Les normes sont
connues par le personnel de lEscadre dinstruction, du PSP et par les instructeurs de
langue seconde. LEscadre des tudes communique les normes et le rendement
scolaire attendus par lentremise de lAnnuaire du premier cycle du CMR publi
chaque anne. 203
b. Observations
(1) Lquipe VAEM spciale a observ que le QG CMR, lEscadre dinstruction et

les lof/aspm connaissent habituellement bien les normes attendues dans les
quatre piliers. Le personnel du Dpartement des sports connat trs bien les
normes de condition physique, et les instructeurs de langue seconde
connaissent trs bien les normes de bilinguisme. Gnralement, le personnel de
lEscadre des tudes connait trs bien les normes qui sappliquent aux
programmes dtudes du CMR; cependant, dans certains cas, la connaissance
des autres normes, particulirement les exigences associes aux niveaux de
leadership, est ingale.
202
203
Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Bureau du Secrtaire gnral-Annuaire du premier cycle ,
site Web du CMRC, https://www.rmcc-cmrc.ca/fr/bureau-secretaire-general/annuaire-du-premier-cycle-2016-2017
I-22/59
c. valuation
(1) Lquipe VAEM spciale estime que les normes associes chacun des quatre
piliers sont bien communiques dans les ordres, les directives et les instructions
au CMR. De plus, la plus grande partie du personnel semble bien connatre ces
normes.
8. Comprhension [des lof/aspm] des normes et des priorits pertinentes des quatre piliers.
a. Description. Les lof/aspm doivent atteindre les normes de lensemble des quatre
piliers afin de satisfaire aux exigences du PFOR-CMR, et ils sont invits viser
lexcellence dans chaque pilier pendant leur sjour au CMR. Il importe de noter que
lenvironnement oprationnel du CMR est en partie conu de manire offrir
loccasion aux lof/aspm dapprendre organiser leur calendrier et leurs efforts par
priorits en fonction des demandes concurrentielles de manire les prparer leur
carrire dofficiers dans les FAC.
b. Observations
(1) Gnralits. Lquipe VAEM spciale a observ que le CMR est une
organisation importante et complexe. Les exigences lies la gestion dune
universit combines aux exigences dune unit militaire et quelque 1 000
lof/aspm qui travaillent dans le cadre dune structure de commandement et de
direction modifie qui leur est propre constituent un environnement unique. La
coordination dvnements importants et de lhoraire quotidien dans un tel
environnement reprsente un dfi. Bien que le poste de commandant CMR a
t dcrit dun point de vue empirique comme larbitre final de la rpartition du
temps des lof/aspm, lquipe VAEM spciale estime quen pratique, la gestion
des priorits entre les demandes des quatre piliers, en particulier pour les
lof/aspm, ne se fait pas de manire systmatique. Lquipe VAEM spciale a
observ quun nombre important de personnes, dans plusieurs groupes, ont
formul des commentaires sur les problmes lis lexprience des lof/aspm
au CMR pour ce qui est dassurer lquilibre et dtablir lordre de priorit des
demandes entre les quatre piliers du programme;
(2) Comprhension (des lof/aspm) des normes des quatre piliers. Lquipe
VAEM spciale a observ que les 209 lof/aspm qui ont t questionns
dmontraient une bonne comprhension des normes attendues dans chaque
pilier. Les commentaires portaient moins sur les normes elles-mmes que sur
leur faisabilit, leur raison dtre ou leur pertinence, particulirement pour la
portion de linstruction militaire professionnelle (IMP) du pilier militaire et les
normes relatives au TAP du pilier du conditionnement physique;
(3) Conflits et concurrence entre lEscadre des tudes et lEscadre militaire.

Lquipe VAEM spciale a observ que les relations de travail entre lEscadre
I-23/59
dinstruction et lEscadre des tudes tait difficile. Il semble qu certains

moments, les intrts de lune entrent en concurrence avec ceux de lautre,
plutt que de se complter. Parfois, les lof/aspm sont au centre de ce conflit
ou doivent se dbattre pour leurs propres fins. Cela accentue galement le
temps requis pour les lof/aspm en raison de ce qui a souvent t dcrit
lquipe VAEM spciale comme un bris de communication entre les deux
lments en particulier. Lquipe VAEM spciale a remarqu que le
commandant CMR a clairement indiqu que le CMR devrait tablir un climat
de soutien mutuel driv dune quipe du Collge unie . 204 Mme sil y avait
des dmonstrations et des exemples dexcellentes collaborations entre les
membres de lEscadre dinstruction et de lEscadre des tudes ce qui a profit
aux lof/aspm lquipe VAEM spciale a entendu dire quen dautres
occasions il y avait eu un manque de communication ou dengagement. Voici
quelques exemples de commentaires reprsentatifs que lquipe VAEM
spciale a reus :
(a) Il y a peu de cohsion entre lEscadre dinstruction, lEscadre des

tudes et lEscadre des sports. Les priorits portent parfois confusion.
(entrevue avec un lof/aspm);
(b) Il y a un manque de communication entre lEscadre des tudes et

lEscadre dinstruction, ainsi quau sein des divisions de lEscadre
dinstruction. Lanimosit est parfois palpable entre lEscadre des tudes
et lEscadre dinstruction (p. ex., runions du Conseil des tudes). Dans
certains cas, lEscadre des tudes considre que lEscadre dinstruction
ne comprend pas les lof/aspm. Dans dautres cas, lEscadre des tudes
fournit des renseignements lEscadre dinstruction (p. ex., sur labsence
dlof/aspm aux cours), sans obtenir de rponse. Cette animosit se
reflte dans les communications et les changes de tous les jours; les
lof/aspm en tirent parfois avantage. (Entrevue avec un membre de
(c) Les heures dtudes des lof/aspm ne sont pas protges. Des activits
sportives, organises par lEscadre dinstruction ou dautres activits sont
imposes de 19 h 22 h. La prvisibilit de la routine (modle) est brise.
LEscadre dinstruction semble demander de plus en plus souvent aux
lof/aspm de faire des choses pendant leurs priodes dtudes; ces efforts
font partie des efforts visant revenir la composante M du CMR
(entrevue avec un membre de lEscadre des tudes);
(d) Linstruction militaire est souvent incompatible avec (ou empite sur)
les autres piliers (p. ex., la mi-session, lEscadre des tudes demande du
temps dtudes pour les lof/aspm LEscadre militaire offre deux
204
Royal Military College of Canada Commandants Priorities for 2016 Directive, 4 fvrier 2016, p. 1
I-24/59
semaines, mais ce nest pas suffisant pour rpondre aux besoins de

lhoraire de mi-session. (Entrevue avec un lof/aspm).
(4) quilibre entre les piliers et priorits. Lquipe VAEM spciale a constat quil
y avait une croyance uniforme au CMR selon laquelle il y aurait actuellement
un pilier et trois bonnes ides en termes dimportance relative et dquilibre
au sein du Programme. Cest ce qui ressort de faon gnrale de lEscadre des
tudes, de lEscadre dinstruction et des lof/aspm eux-mmes. En ralit, la
majorit des checs lof/aspm du CMR reposent sur lchec des tudes. Cest
un fait bien connu qui donne lieu une prvalence du pilier des tudes sur les
autres piliers en termes de priorit de fait. En se fondant sur la prpondrance
des commentaires des intresss au CMR, il semble y avoir un manque de
coordination proactive et systmatique lchelle du Collge des exigences et
des activits au sein des quatre piliers. Les lof/aspm sont parfois laisss eux-
mmes et doivent rgler les conflits entre les activits des quatre piliers. Mme
si un commandant adjoint du CMR est dsign, le poste est en ralit occup
par le Directeur tude militaires suprieures, lequel joue un double rle. 205
Voici quelques exemples de commentaires reprsentatifs que lquipe VAEM
spciale a reus :
(a) Les personnes mentionnent quil ny a pas de mcanisme clair qui leur
permettrait de concevoir de manire proactive un quilibre entre les
quatre piliers du programme de base du CMR. (Entrevue avec un
membre du QG du CMR);
(b) Les quatre piliers consistent en quatre dpartements, qui nont aucun
nonc de mission clair en vue datteindre les objectifs des piliers. O
sont les ordonnances tablissant les relations entre les quatre piliers? O
sont les instructeurs, le personnel des sports lorsque quelque chose ne
fonctionne pas bien? Il y a un dsaccord entre la perception de lEscadre
des tudes selon laquelle les lof/aspm communiquent dabord avec les
instructeurs et lEscadre dinstruction qui est trop dure ou indiffrente
(mais les lof/aspm sont exposs ces points de vue). Toutefois,
lEscadre dinstruction est responsable de linconduite sur le plan des
tudes et de toutes les autres lacunes en matire de conduite et de
rendement. LEscadre des tudes ne connat pas bien les activits de
lEscadre dinstruction. (Entrevue avec un membre de lEscadre
dinstruction);
(c) Llment important est le temps : labsence dquilibre entre les

activits des quatre piliers. Les lof/aspm sont forcs faire les choses
moiti. (Entrevue avec un membre du QG CMR);
205
La fonction de commandant adjoint est actuellement excute par le Directeur tudes militaires suprieures
(EMS) au CMR. Un colonel joue un double rle afin de remdier cette lacune en matire de capacit
organisationnelle en leadership du QG CMR.
I-25/59
(d) Les quatre piliers : Cest une bonne ide qui na pas t suffisamment
mrie. Si la rpartition est de 25-25-25-25 en termes de temps consacr
chaque pilier, cela ne peut fonctionner pour les tudes (p. ex., il faut
souvent bcler les lectures obligatoires). Les escadres ne communiquent
pas. Le Test daptitude physique a t ralis la mi-session. (Entrevue
avec un lof/aspm).
c. valuation
(1) Comprhension (lof/aspm) des normes. Lquipe VAEM spciale estime que
les lof/aspm ont gnralement une bonne comprhension des normes
attendues dans chaque pilier du PFOR-CMR. Toutefois, cela ne signifie pas
que ces personnes intelligentes et curieuses nont pas de questions sur la
pertinence des normes, en particulier la portion de lIPM du pilier militaire, et
les normes du TAP du pilier du conditionnement physique. En assumant que
les normes ont t valides, la direction et le personnel du CMR devraient
sefforcer dexpliquer et de renforcer le raisonnement qui sous-tend les normes
expliquer le pourquoi ce qui serait trs utile pour inculquer aux
lof/aspm le propos de ces normes et la pertinence de les atteindre;
(2) Cohsion de lunit. Lquipe VAEM spciale estime que la cohsion et le

soutien mutuel entre les lments du Collge chargs de chaque composante de
quatre piliers semblent tre moins quoptimaux. Cest particulirement vrai
entre lEscadre des tudes et lEscadre dinstruction. Alors que le commandant
du CMR a indiqu que le Collge devrait fonctionner comme un ensemble
unifi, la ralit est plutt quune concurrence et des conflits existent entre les
parties du Collge. Bien quun niveau de concurrence et de discussion sain peut
tre trs utile, cela ne semble pas tre le cas au CMR. Cela a une incidence
ngative sur la qualit de lexprience des lof/aspm au sein du CMR et cre
des conditions de travail difficiles pour le personnel du CMR. Des dmarches
doivent tre prises en priorit afin de rgler le niveau de cohsion et de soutien
mutuel entre les escadres du Collge, en particulier entre lEscadre des tudes
et lEscadre dinstruction;
(3) Priorits et quilibre entre les quatre piliers. Selon lquipe VAEM spciale,
bien que la politique sur linstruction du PFOR/PFIR souligne que tous les
piliers des programmes du CMR ont une valeur gale, en pratique, les
contraintes lies aux programmes dtudes sont si leves que les lof/aspm
doivent axer leurs efforts en priorit sur latteinte des exigences lies
lobtention de leur diplme de premier cycle. Mme si le commandant du CMR
est considr comme larbitre final des contraintes en matire de temps et de
priorits au Collge, il manque une fonction du personnel charg de grer et de
synchroniser de manire active les contraintes de programme dans les quatre
piliers de manire continue. Lquipe VAEM spciale estime que cette fonction
de synchronisation ncessiterait vraisemblablement un engagement et une
I-26/59
orientation de la direction principale dans lensemble du collge par

consquent elle devrait tre confie un poste suprieur. Il est possible
dofficialiser le poste de commandant adjoint et dattribuer la synchronisation
et la gestion du programme ce poste;
(4) Lquipe VAEM spciale estime que lon devrait envisager dharmoniser de
nouveau les composantes du programme des quatre piliers afin de mettre de
nouveau laccent sur les tudes et le perfectionnement en leadership et
damliorer la synchronisation de la prestation du programme pour les
lof/aspm. Le perfectionnement en leadership pourrait comprendre une
intgration des lments existants de lIPM, du conditionnement physique et du
bilinguisme, ainsi que la pratique du leadership au sein de la chane de
commandement des lves-officiers et des aspirants. Ces lments pourraient
tre les comptences, les attributs, les connaissances et lexprience pratique,
lesquels contribuent tous au perfectionnement des lof/aspm, dirigeants et
futurs officiers. Dans ce modle, le programme du CMR pourrait tre
communiqu comme un programme comprenant deux piliers : le
perfectionnement en leadership et les tudes, tout en retenant les composantes
essentielles du programme existant.
d. Recommandations
(1) Unit dintention. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande, titre prioritaire, que le commandant et le recteur travaillent
dlibrment afin de crer un environnement de travail rigoureux entre les
lments du CMR, en particulier entre lEscadre des tudes et lEscadre
dinstruction. Lintention de lapproche quipe du collge unie , reposant
sur les priorits du commandant de 2016, doit tre applique linterne par tout
le personnel du CMR, et un environnement de respect, de soutien et de
collaboration mutuels doit tre tabli afin de sassurer que tous les membres du
CMR sefforcent datteindre la mission de lunit;
(2) Synchronisation et gestion du programme des quatre piliers.

(RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe recommande que le CMR
cre la capacit de synchroniser et de grer lexcution du programme des
quatre piliers de manire continue. Le commandant et le recteur du CMR
devraient envisager dattribuer ce rle un poste existant ou dtablir
officiellement le poste de commandant adjoint au CMR et de lui attribuer ce
rle;
(3) Modle de prestation de rechange du PFOR-CMR. (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande denvisager une nouvelle harmonisation
des composantes du programme des quatre piliers afin de mettre de nouveau
laccent sur les principes fondamentaux lis latteinte des rsultats en matire
dtudes et de perfectionnement en leadership. Le perfectionnement en
leadership devrait tre regroup sous la direction du Directeur des lves-
I-27/59
officiers et devrait comprendre linstruction et lducation militaires intgres,

le conditionnement physique et le bilinguisme;
(4) Adhsion aux objectifs des quatre piliers. (Recommandation secondaire)

Lquipe recommande que le CMR amliore la faon de communiquer la
justification des normes valides et des exigences du programme des quatre
piliers aux lof/aspm. On devrait sefforcer particulirement dexpliquer les
motifs lis ces exigences et ces normes et la valeur durable de latteinte de
lexcellence au cours dune carrire professionnelle dofficier au sein des FAC.
9. Mesure dans laquelle les lof satisfont aux normes des quatre piliers.
a. Description. Les normes requises pour chacun des quatre piliers du programme du
CMR sont dcrites dans la politique sur linstruction en vigueur du PFOR/PFIR dans
le cadre du Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL). 206 Les normes
sont progressives et correspondent aux niveaux de leadership du MPNL. Elles
mnent aux normes requises pour lobtention du diplme du programme des quatre
piliers du PFOR-CMR. Les diplms obtiennent la qualification AFAN du PFOR-
CMR, laquelle est inscrite dans leur dossier personnel. 207 En rsum, les normes
requises pour lachvement des quatre piliers menant lobtention du diplme pour
le programme du PFOR-CMR sont les suivantes : 208
(1) tudes. Les lof/aspm rpondent aux exigencees du baccalaurat avec

concentration, spcialisation ou formation en gnie.
(2) Militaire (leadership). Les lof/aspm :
(a) ont russi une affectation titre de chef suprieur des lves-officiers;
(b) se sont conforms aux lments critiques de la formation NL4 en

leadership;
(c) fait preuve dune conduite approprie et dun comportement thique.
(3) Condition physique. Les lof/aspm :
(a) Ont russi le test NMCP des FAC;
(b) Ont russi le Test daptitude physique et sont en rgle;
206
4500-1 (OEM PPO PP 1 ET 2) Directive 01/16 de lACD, Canadian Military College Training Policy for Regular
Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016, p. 6 8 et tableau 2.
207
Le Conseil des Forces armes a t inform sur le Modle de progression des niveaux de leadership en avril
2014.
208
4500-1 (OEM PPO PP 1 ET 2) Directive 01/16 de lACD Canadian Military College Training Policy for Regular
Officer/Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2016, tableau et notes
I-28/59
(c) Ont russi le programme EP pour les capacits militaires et laptitude au

combat.
(4) Bilinguisme . Les lof/aspm ont attaint les norms de la Commision de la

function publique pour la competence fonctionnelle (BBB) dans la seconde
langue officielle.
b. LOR (Colmilcan) permet au commandant dautoriser le retrait dun lof/aspm du

CMR (p. ex. En raison de lincapacit satisfaire aux norms de condition physique,
dun progrs inadquat ou dune inaptitude effectuer un entranement continu au
Collge). 209 Toutefois, lOrdonnance administrative des Forces canadiennes (OAFC)
9-12, Regular Officer Training Plan, autorise un commandant formuler une
recommendation au quartier general de la Dfense nationale visant metre fin ou
reprendre lentranement lorsque les progrs dun lve-officier sont insatisfaisants
sur le plan du dveloppement des qualits propres un officier ou dans le cadre de
nimporte quelle phase dentrinement militaire. Enfin, le CEMD a accord le
pouvoir au commandant du CMR de libere les lof/aspm en raison de leur
rendement insatisfaisant. 210 Le Rglement concernant les tudes indique galement
que le Snat peut en tout temps demander un tudiant de se retirer de luniversit en
raison de sa conduite, de ses absences ou du travail ou des progrs jugs
insatisfaisants; 211
c. En plus de ce cadre, un Comit dexamen des programmes (CEP) du Collge
militaire du Canada (CMC) a t tabli, afin de sassurer que les objectifs des
programmes du CMR et du CMRSJ sont conformes aux objectifs des FAC et aux
exigences en matire demploi, et que les programmes du CMR et du CMRSJ sont
harmoniss. Le CEP est charg dexaminer les programmes du CMC des prochaines
annes scolaires et de recommender des changements la directive ou aux politiques
dinsturction du CMC de lACD/GENPERSMIL et de les soumettre l,approbation
du commandant ACD/GENPERSMIL. Les membres du CEP comprennent le
commandant ACD/GENPERSMIL, les commandants du CMR et du CMRSJ et
leuradjuc respectif, le recteur du CMR et le conseiller des tudes du CMRSJ, les
postes dtat-major principaux de lACD/GENPERSMIL et des reprsentant de la
Marine royale canadienne (MRC), de lArme canadienne (AC) et de lAviation
royale canadienne (ARC); 212
d. Les rsultats du CEP sont communiqus au Conseil de perfectionnement

professionnel (CPP) et au Conseil des gouverneurs. Le role du CPP consiste fournir
209
Ordonnances et rglements royaux applicables aux collges militaires du Canada (OR Colmilcan), AL 1-03,
article 3.09
210
CDS Designated Release Authorities Regular Force, 16 janvier 2015
211
Rglement concernant les tudes 18.4. Il semble que le Rglement concernant les tudes a t approuv par le
Conseil des tudes, bien quil ne soit pas clair si ce dernier, titre dorganisme consultatif auprs du commandant,
dtient ce pouvoir. De mme, ni la Royal Military College of Canada Degrees Act, 1959 ni lOR(Colmilcan)
naccordent de pouvoir explicite au Snat permettant de retirer un tudiant dun programme dtudes.
212
Military Personnel Generation (MILPERSGEN) Canadian Military Colleges (CM) Programme Review Board
(CEP) Terms of Reference, 10 fvrier 2016
I-29/59
une orientation et un suivi stratgiques du cadre de perfectionnement professionnel

(PP) des MR et des officiers des FAC, delinstruction individuelle et de lducation
(II et E) au sein des FAC et de la doctrine es FAC sur le plan du leadership, du
commandement et de la profession darmes. Le CPP relve du Cosneil des Forces
armes; 213
e. Observations
(1) Taux de russite des normes des quatre piliers. partir de lexamen des
documents disponibles et du processus dentrevues, lquipe VAEM spciale
a observe que le pourcentage dlof/aspm qui avait russi satisfaire aux
normes requises du PFOR-CMR lobtention du diplme taient en moyenne
de 78 p. 100 au cours de la priode de 2011 2016 inclusivement. Les
informations dtailles figurent dans le tableau ci-aprs. Les personnes qui
nont pas russi nont pas satisfait aux normes requises dun ou de plusieurs
paliers; toutefois, la majorit des checs reposaient sur latteinte des exigences
en matire de condition physique ou de bilinguisme; 214 215
Situation Anne du programme du CMR
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Total des 222 263 234 214 226 212

diplms
Russite de 200 212 188 165 147 148
lAFAN
chec de 22 51 46 49 79 54
lAFAN
Pourcentage 10 p. 19 p. 20 p. 22 p. 35 p. 25 p.
dchecs 100 100 100 100 100 100
Tableau 6 : Taux de russite de lAFAN
(a) Valeur des normes des quatre piliers. Lquipe VAEM spciale a
constat que la plupart des lof/aspm connaissent la valeur intrinsque
lie latteinte des normes prescrites des quatre piliers pour lobtention
du diplme et ne voient pas de motifs justifiant un changement de cette
situation. Dautres remettent en question la valeur et considrent quil
sagit peut-tre dun modle intressant, mais que son application est
mdiocre;
213
MILPERSGEN BN (Governance of the Royal Military College), 8 juillet 2016
214
215
Prsentation au QG ACD/GENPERSMIL The RMCC Leadership Level Progression Model AFAN
Failures , 2013-2016, diapositive 5
I-30/59
(b) Statut des lof/aspm qui natteignent pas les normes des quatre piliers.
Lquipe VAEM spciale a constat que puisque le PFOR-CMR nest
pas considr comme une norme de qualification (NQ) des FAC et quil
nest pas une exigence figurant dans la Description des exigences
militaires fondamentales Officiers (DEMFO), le fondement politique
consistant retirer ou librer un lof/aspm qui natteint pas certaines
normes propres au CMR pour le programme du CMR nest pas clair. Les
lof/aspm qui atteignent les normes de la DEMFO en effectuant la
qualification militaire de base des officiers, en obtenant un diplme
universitaire de premier cycle au CMR, et qui satisfont aux normes du
test FORCE (NMCP) et au Test rglementaire de base en natation
lintention des militaires (TRBNIM) reoivent encore une commission
lobtention de leur diplme. Si les lof/aspm ne satisfont pas aux normes
minimales du Test daptitude physique du CMR, quils natteignent pas
le niveau fonctionnel (BBB) dans leur langue seconde et quils
nacquirent pas dexprience dans des postes avec barrettes subalternes
ou principaux, ils obtiennent tout de mme une commission lobtention
de leur diplme. Ces lof/aspm qui nont pas russi lensemble des quatre
piliers ne reoivent pas la qualification (AFAN) du PFOR-CMR, mais
outre le fait de ne pas prouver de satisfaction personnelle et
professionnelle lie latteinte des objectifs des quatre piliers, il ny a
aucune autre consquence tangible au moment de lobtention de leur
diplme. Lquipe VAEM spciale a observ que cette situation cre une
perception de double norme au CMR entre les lof/aspm qui ont satisfait
toutes les exigences des quatre piliers et les autres lof/aspm qui nont
pas satisfait ces exigences. Voici quelques exemples de commentaires
(1) Il ny a pas de norme de qualification/plan dinstruction ou mme

un renvoi la Description des exigences militaires fondamentales
Officiers (DEMFO) pour lAFAN. (Entrevue avec un membre du
QG de lACD/GENPERSMIL);
(2) Lacune de la politique : La politique nest pas claire relativement

aux options offertes aux lof/aspm sils ne satisfont pas aux normes
de lun ou lautre des piliers. (Entrevue avec un membre de
lEscadre dinstruction);
(3) Quatre piliers Le systme nest pas parfait, mais il est trs
intressant. Il est possible de satisfaire aux normes avec un niveau
appropri deffort et de motivation. LAFAN doit avoir un sens.
(Entrevue avec un lof/aspm).
(c) Application des normes. Un nombre important de personnes, dans

plusieurs groupes, sont davis que les normes sousjacentes aux quatre
I-31/59
piliers ne sont pas ncessairement appliques uniformment, ne reposent

pas sur les exigences des FAC, ne sont pas ralistes compte tenu du
programme dtudes du CMR ou crent une situation dingalit/de
friction entre les lof/aspm qui satisfont aux normes et ceux qui ny
satisfont pas. Bien que les normes requises pour satisfaire au pilier des
tudes soient claires et bien acceptes, lquipe VAEM spciale a
observ certaines questions prcises concernant lapplication des normes
dans les trois autres piliers :
(1) Normes de condition physique. Lquipe VAEM spciale a

constat que les lof/aspm qui ne satisfont pas aux normes de
condition physique obtiennent quand mme leur diplme du CMR,
mais ne reoivent pas la qualification AFAN. Lquipe VAEM
spciale a entendu dire que cette situation est perue par un grand
nombre dlof/aspm et de membres de lEscadre dinstruction
comme une dvaluation de lexprience au CMR et cela a une
incidence sur le niveau de fiert lgard de linstitution. titre
dexemple des niveaux de russite habituels, en 2016, 84 p. 100 des
833 lof/aspm qui ont effectu le Test daptitude physique (85 p.
100 de lEscadre des lves-officiers) ont russi le Test, alors que
de 13 15 p. 100 lont chou. La principale raison des lof/aspm
qui nont pas effectu le test (15 p. 100) reposait sur des restrictions
mdicales. Les normes relatives au Test daptitude physique sont
clairement dcrites dans lannexe B du chapitre 4 de lIE lof.
Elles figurent galement dans la lettre de ralliement envoye
toutes les nouvelles recrues. Pour 2017, la lettre de ralliement
recommandera galement un programme dinstruction afin de
donner suite aux proccupations souleves selon lesquelles les
candidats accepts au PFOR-CMR peuvent se prparer au Test
daptitude physique avant leur arrive au CMR. Voici quelques
exemples de commentaires reprsentatifs que lquipe VAEM
spciale a reus :
(a) Le Test daptitude physique est un systme de russite ou

dchec. Votre pointage peut tre de 395, mais vous chouez
au Test en raison dune extension des bras rate. Ce systme
ne prend pas en considration les efforts, la progression ou
lamlioration. (Entrevue avec un lof/aspm);
(b) Les personnes qui travaillent dur obtiennent leur diplme,

de mme que les personnes qui chouent neuf tests
daptitude physique; cela rduit la valeur de lAFAN.
(Entrevue avec un membre de lEscadre dinstruction);
(c) Le remplacement de la course-navette sur 20 mtres par

une course de 2,4 km dans le cadre du Test daptitude
I-32/59
physique soulve dimportantes proccupations. Cela

augmentera vraisemblablement le taux dchec du Test
daptitude physique et les blessures connexes. (Entrevue
avec un membre de lEscadre des sports).
(2) Normes de bilinguisme. Lquipe VAEM spciale a constat que

les lof/aspm qui nont pas satisfait aux normes sur la langue
seconde continuent dobtenir leur diplme du CMR, mais ne
reoivent pas la qualification AFAN. Tout comme pour les normes
de condition physique, lquipe VAEM spciale a entendu dire que
cette situation est perue de faon ngative, sans cependant ne pas
satisfaire aux normes de condition physique. Lquipe VAEM
spciale a appris quenviron 90 p. 100 des lof/aspm du CMR
peuvent atteindre la norme BBB. Au CMRSJ, le taux de russite est
galement de 94 p. 100, sur une priode dun ou de deux ans.
Lquipe VAEM spciale a remarqu que, dans certains cas, les
lof/aspm qui nont pas russi satisfaire aux normes sur la langue
seconde travaillaient leur troisime ou quatrime langue, comme
les lof/aspm du patrimoine asiatique. En ralit, ce type de cas
pourrait augmenter puisque les FAC sefforcent daccrotre la
diversit du corps des officiers. Voici quelques exemples de
commentaires reprsentatifs que lquipe VAEM spciale a reus :
(a) Les normes relatives linstruction en langue seconde

(ILS) ne sont pas appliques de manire aussi rigoureuse que
le Test daptitude physique; par exemple, les instructeurs
peuvent tre absents pendant des semaines sans tre
remplacs. Par consquent, les lof/aspm prennent du retard
et ce nest pas leur faute. (Entrevue avec un lof/aspm);
(b) LILS trs difficile pour certains du Ministre est trs

utile, mme si mon instructeur a t absent pendant deux
mois lan dernier. (Entrevue avec un lof/aspm);
(c) Les personnes ont indiqu que le programme dILS tait

assez efficace : il faut en moyenne 640 heures un lof/aspm
pour obtenir le profil BBB, alors quil faut en moyenne de
1040 1080 heures dinstruction pour la FP. (Entrevue
avec un membre de lEscadre des tudes).
(3) Normes du pilier militaire. Lquipe VAEM spciale sest fait dire,
dabord par les lof/aspm, que lapplication des normes relatives
la composante Leadership du pilier militaire (postes barrettes
subalternes et suprieurs) tait quelques fois ingale, biaise ou
entrave par la faon dont le Modle de progression des niveaux de
leadership (MPNL) tait mis en uvre. Lquipe VAEM spciale a
I-33/59
toutefois observ que les checs lis la composante militaire du

programme des quatre piliers ont tendance tre nettement moins
levs que ceux lis la condition physique et au bilinguisme au
cours des six dernires annes. 216 217 Tout comme pour le
conditionnement physique et le bilinguisme, les lof/aspm qui ne
satisfont pas aux exigences du pilier militaire, mais qui russissent
la QMB(O) et leur programme dtudes continuent dobtenir leur
diplme du CMR et une commission. Ils ne reoivent cependant
pas la dsignation du PFOR-CMR. Les checs dcoulant de
question de conduite ou de discipline sont grs par lentremise du
Code de discipline militaire des FAC ou par lentremise
davertissements, de conseils et du processus de probation, et ils
peuvent entraner la libration des FAC. Voici quelques exemples
de commentaires reprsentatifs que lquipe VAEM spciale a
reus :
(a) On a dit aux lof/aspm que sils taient au mme niveau de

leadership pendant deux ans, ils seraient renvoys. Ce nest
pas le cas, et rien na chang (je peux comprendre quil est
probablement prfrable de russir tous les piliers, mais cest
frustrant). Les FAC doivent parfois prendre le taureau par les
cornes : pour certaines personnes, il est vident que le milieu
militaire nest pas fait pour elles cette tape de leur vie.
Elles devrait choisir une autre option. (Entrevue avec un
lof/aspm);
(b) Le modle des niveaux de leadership est fragile les

dirigeants naturels pourraient ne pas avoir accs des
possibilits de leadership officielles parce quils ont du retard
avec leur instruction de langue seconde ou leur Test
daptitude physique. (Entrevue avec un lof/aspm);
(c) La chane de commandement des lof/aspm est essentielle

pour apprendre le leadership. Le processus disciplinaire est
utile . (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes);
(d) Le nouveau modle des niveaux de leadership nest pas un

catalyseur ou une force motrice pour les lof qui peuvent
prouver des difficults russir par exemple le Test
daptitude physique. (Entrevue avec un membre de
lEscadre dinstruction).
216
217
Prsentation au QG ACD/GENPERSMIL The RMCC Leadership Level Progression Model AFAN
Failures , 2013-2016, diapositive 5
I-34/59
(d) Retrait du PFOR-CMR. Lquipe VAEM spciale a constat que, selon

les procdures du CMR, le dossier dun lof/aspm qui ne satisfait pas aux
normes dans lun ou lautre des quatre piliers doit tre examin par le
Comit dexamen des progrs (CEP) tel que dcrit ci-dessus. Lquipe
VAEM spciale sest fait dire que le personnel de lEscadre dinstruction
avait des proccupations importantes, de mme que le personnel de
lEscadre des tudes, selon lesquelles mme si les dossiers doivent tre
approuvs par le CEP, le retrait dlof/aspm du PFOR-CMR est rare. Par
consquent, le personnel de lEscadre dinstruction a consenti des efforts
considrables afin de grer la tranche infrieure de 10 p. 100 au dtriment
du mentorat et de lencadrement dautres lof/aspm. Lquipe VAEM
spciale a aussi entendu dire que la philosophie de la chane de
commandement est doffrir aux lof/aspm toutes les occasions possibles
de russir le programme et parfois, les recommandations du CEP fournies
par lEscadre dinstruction ne sont pas soutenues. Lquipe VAEM
spciale a observ que cela entrane des proccupations et de la
frustration non seulement au sein de lEscadre dinstruction, mais
galement chez les lof/aspm, en raison de la perception selon laquelle
outre le pilier des tudes, lincidence de ne pas satisfaire aux normes de
trois des quatre piliers est pour ainsi dire sans importance. Voici quelques
exemples de commentaires reprsentatifs que lquipe VAEM spciale a
reus.
(1) Le personnel prouve de la frustration en raison des formalits

inutiles requises par le Comit dexamen des progrs, puisque cela
ne mne aucune action concrte ni aucun retrait de linstruction.
Le Comit dexamen des progrs reprsente du travail
supplmentaire qui ne donne rien de plus. Cest sans valeur.
(2) Il y a des rumeurs selon lesquelles le Comit dexamen des

progrs serait ordonn pour ceux qui ne satisfont aux normes de
deux piliers ou plus, mais nous navons jamais rien entendu cet
effet. Rien na chang et les personnes sont toujours l. Pourquoi?
f. valuation
(1) Justification des normes du PFOR-CMR. Lquipe VAEM spciale a observ

que les exigences sur le plan du conditionnement physique, du bilinguisme et
du leadership indiques dans les quatre piliers du programme du CMR ne sont
pas comprises dans la Description des exigences militaires fondamentales
Officiers (DEMFO) pour la priode de perfectionnement 1 (PP1) des lof/aspm
et des officiers subalternes. La DEMFO ne traite pas du PFOR-CMR dans le
cadre de la PP1. Lquipe VAEM spciale a entendu dire que cela reprsente
une difficult pour lapplication des normes qui ne sont pas reconnues
I-35/59
lextrieur du CMR. Les normes du programme des quatre piliers du CMR

sont, dans certains cas, plus leves que celle des FAC pour la mme priode
de perfectionnement des officiers. Le plan de cours de la PP2 utilis pour
linstruction militaire professionnelle du CMR dpasse ce qui est attendu dun
sous-lieutenant/enseigne de vaisseau de 2e classe (Marine) nouvellement
commissionn. Les diplms du CMR ne sont pas commissionns et
nobtiennent pas de qualification supplmentaire, comme nous lavons
expliqu au dbut du prsent rapport. Rien nindique dans la DEMFO des FAC
ou dans les normes de qualification communes pour les officiers que ces
normes plus leves sont requises. Selon lquipe VAEM spciale, les FAC
doivent dterminer et fournir une justification expliquant les raison pour
lesquelles une partie des officiers du PFOR/PFIT doivent satisfaire ces
normes leves (c.--d. ceux qui participent au programme du CMR et du
CMRSJ) pendant leur sjour dans ces institutions. Le programme du CMR
produit-il de meilleurs officiers? Ces officiers progressent-ils diffremment des
autres officiers? Quelle est la valeur du PFOR-CMR pour lensemble des FAC?
(2) Application des normes. Gnralement, les normes dcrites dans les directives
de lACD/GENPERSMIL sont appliques au CMR en termes de progression
dans le cadre des niveaux de leadership; toutefois, la non-atteinte de ces
normes nempche pas lobtention du diplme et dune commission, pour
autant que les lof/aspm russissent leurs programmes dtudes, la QMB(O), le
Test rglementaire de base en natation lintention des militaires et le Test
FORCE, et quils respectent la conduite et le comportement militaires attendus.
En prsumant que les FAC conviendront dune justification concernant les
normes du PFOR-CMR, il faudra appliquer ces normes de manire quitable.
Pour le moment, lcart entre les diplms qui ont satisfait aux normes des
quatre piliers et ceux qui ny ont pas satisfait cre un sentiment sousjacent au
sein de lEscadre des lves-officiers et du personnel de lEscadre dinstruction
qui est charg de la mise en uvre du programme. Bien que le MPNL ait t
mis en uvre afin de tenter de combler cet cart, il y a toujours deux types de
diplms du CMR. Selon lquipe VAEM spciale, cela a une incidence sur le
moral du CMR, plusieurs niveaux, et a men une diminution de la fiert
lgard de linstitution et de la signification sousjacente latteinte des idaux
reprsents par le modle quatre piliers. La situation est exacerbe par le
manque de justification claire concernant les normes du CMR qui sont plus
leves dans certains cas que celles des FAC;
(3) Normes de condition physique. Lexigence relative la russite du TAP du

CMR est clairement dfinie dans le Modle de progression des niveaux de
leadership et, en partie, dans la dsignation (AFAN) du PFOR-CMR.
Toutefois, les lof/aspm qui nont pas russi le TAP peuvent obtenir leur
diplme et une commission. Cela est peru comme une dvaluation de la valeur
du PFOR du CRM. Les plaintes provenant dlof/aspm concernant le TAP sont
frquentes. Plus prcisment, lquipe VAEM spciale a entendu dire que de
nombreuses personnes qui nont pas russi le TAP ont rat le nombre minimal
I-36/59
dextensions des bras et, selon eux, cest en raison de lapplication non
uniforme du protocole par les valuateurs. Lquipe VAEM spciale a appris
que le Dpartement des sports a analys les rsultats des valuateurs sur le TAP
de lautomne 2016, et il a dtermin que lcart entre les membres du personnel
tait de moins de 2 p. 100. Mme si la norme est bien dfinie et quil semble
quelle soit applique uniformment, il peut y avoir des raisons physiologiques
valides expliquant les raisons pour lesquelles certaines personnes ont de la
difficult russir le test. Il pourrait tre pertinent de prendre en considration
lhabilet des lof/aspm excuter un ou plusieurs mouvements physiques
prcis, comme les extensions des bras; cela pourrait avoir une incidence
importante sur la russite du PFOR du CRM;
(4) Normes de bilinguisme. Lquipe VAEM spciale a constat que lobjectif

visant obtenir le profil fonctionnel BBB en langue seconde des lof/aspm
dpasse les attentes publies dans les directives des FAC pour les officiers pour
la mme priode de temps. Un profil fonctionnel BBB est le niveau que les
majors/lieutenants-commandants doivent atteindre dans le cadre des critres de
promotion leur prochain grade. 218 Lquipe VAEM spciale estime que
lobjectif visant ce que les lof/aspm obtiennent un profil fonctionnel dans la
langue seconde est valable, quil devrait sagir dune attente pour une
institution fdrale et que cela pourrait aider faire une distinction dans le
cadre de la valeur inhrente la russite du PFOR-CMR. Lquipe VAEM
spciale a remarqu quil y avait certaines difficults avec la disponibilit des
instructeurs lappui du pilier du bilinguisme et, si cette norme doit tre
applique, le CMR doit sassurer quil y a suffisamment de ressources pour
satisfaire cette exigence. Enfin, on devrait prendre en considration la ralit
des langues de plus en plus diversifies des lof/aspm puisque les FAC
sefforcent datteindre leurs objectifs en matire de diversit.
g. Recommandations
(1) Justification des normes du PFOR-CMR. (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que le CPM/commandant
COMPERSMIL, dans le cadre du processus dexamen complet, dtermine les
motifs justifiant les normes leves attendues des lof/aspm dans le PFOR-
CMR. Une fois tablie, cette justification devrait tre clairement intgre la
politique;
(2) Validation des normes du PFOR-CMR. (RECOMMANDATION PRINCIPALE)

Lquipe recommande que lACD/GENPERSMIL procde rgulirement une
validation des normes du PFOR-CMR avec les diplms et leurs suprieurs;
218
Systme de pointage des comptences en seconde langue officielle pour les conseils de slection pour les
promotions, http://vcds.mil.ca/vcds-exec/pubs/canforgen/2010/151-10_f.asp
I-37/59
(3) Application des normes du PFOR-CMR. (RECOMMANDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande, si un fondement juridique ou politique
tait tabli (voir la recommandation ci-dessus) pour les normes des
composantes militaire, condition physique et bilinguisme du PFOR-CMR
(quatre piliers), que lACD/GENPERSMIL et le CMR sassurent quil y a un
fondement clair et applicable concernant le retrait dlof/aspm du PFOR-CMR;
(4) Retrait du PFOR-CMR. (RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe

recommande que lACD/GENPERSMIL et le CMR travaillent avec le
CPM/commandant COMPERSMIL afin dtablir des options de transition
respectueuses pour les lof/aspm qui ne satisfont pas aux exigences du PFOR-
CMR de manire leur offrir des options claires, les traiter avec dignit et
leur offrir le soutien dont ils ont besoin pour assurer leur transition lextrieur
du PFOR-CMR en temps opportun. Le commandant CMR devrait
communiquer directement avec le CPM/commandant COMPERSMIL
principal afin de sassurer que des options de transition sont offertes aux
lof/aspm en temps opportun.
10. Soutien de lenvironnement de formation et dapprentissage du CMR lgard de latteinte

des normes.
a. Description. Les paragraphes 2 4 de la prsente annexe dcrivent lenvironnement

de formation et dapprentissage du CMR et sont tirs de la Politique dinstruction du
PFOR/PFIR 219 et de la dernire directive sur linstruction 220 du commandant
ACD/GENPERSMIL;
b. Observations
(1) Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL). Lquipe VAEM

spciale a constat que les points de vue varient concernant lefficacit et la
mise en uvre du Modle de progression des niveaux de leadership. Un bon
nombre de personnes lchelle des divers groupes dintresss sont davis que
le Modle de progression des niveaux de leadership est habituellement utile,
mais elles sinquitent des divers aspects de sa mise en uvre. Dautres
personnes indiquent que le Modle de progression des niveaux de leadership
est dmoralisant et punitif et quil cre des situations o certains lof/aspm se
sentent ostraciss par les autres lof/aspm. La rpartition des points de vue est
gale entre ceux qui conviennent que le Modle de progression des niveaux de
leadership est un systme et ceux qui ne sont pas daccord. Plusieurs personnes
estiment quil prte confusion. Les difficults qui ont t prsentes
lquipe VAEM spciale sont les suivantes :
219
Royal Military College of Canada Training Policy for Regular Officer/Reserve Entry Training Plan, Version 0,
12 aot 2014
220
4500-1 (OEM PPO PP 1 et 2) Directive 01/16 de lACD, Canadian Military College Training Policy for Regular
Officer / Reserve Entry Training Plans, 26 juillet 2015, p. 5 9
I-38/59
(a) Incidence sur les occasions de leadership. Une question importante

portait sur la perception dune incidence ngative sur les occasions de
leadership pour les lof/aspm qui taient retards (habituellement en
raison du Test daptitude physique ou de langue seconde) et qui, par
consquent, ratait des occasions dtre affects des postes de leadership
au sein de la chane de commandement des lves-officiers et des
aspirants. Lquipe VAEM spciale sest fait dire quil tait
apparemment difficile datteindre le mme niveau de leadership pendant
lanne scolaire des lof/aspm lorsque ces derniers avaient pris du retard,
mme sils consentaient un effort considrable pour se rattraper. Dans
certains cas, les personnes ont abandonn et sont devenues cyniques ou
dmotives et ont une faible estime de soi. Les lof/aspm ont dit
lquipe VAEM spciale que cela limitait leurs possibilits de
perfectionnement titre de leaders avant lobtention de leur diplme et
contrevenait lune des raisons principales de leur prsence au CMR
perfectionner leurs habilets en leadership. Voici quelques exemples de
(1) Je ne suis pas daccord avec les critres des niveaux de

leadership. Par exemple, lan dernier, un lof/aspm avait une
affection mdicale ncessitant une chirurgie; pour ce motif, il a t
retenu au niveau 2 du leadership depuis sa deuxime anne.
Llof/aspm travaille toujours avec le mdecin spcialiste afin de
samliorer, et il espre tre en mesure de faire le Test daptitude
physique sous peu. Llof/aspm aurait pu obtenir le niveau 3 en
leadership, mais il ne lui restait quun semestre. Il russit trs bien
sur le plan des tudes (85 p. 100)! (Entrevue avec un lof/aspm);
(2) Le systme des niveaux de leadership nest pas rellement

efficace et il porte confusion. Il ny a pas de juste milieu pour les
occasions de leadership (sauf pour les cinq premiers ou si vous ne
satisfaites pas aux normes dun pilier). Il ny a pas doption pour
les niveaux 2 de leadership. (Entrevue avec un lof/aspm);
(3) En thorie les quatre piliers sont bons, mais il en est autrement en
pratique. La plus grande difficult est le niveau 2 de leadership en
raison des occasions de leadership que perdent les lof/aspm parce
quils ont de la difficult avec les extensions de bras. (Entrevue
avec un lof/aspm).
(b) Incidence sur le moral. Il existe un mcontentement par rapport aux

lof/aspm qui continuent dobtenir leur diplme du CMR en ayant
uniquement atteint le niveau 1 de leadership ou le niveau 2 de leadership
de la mme manire que les autres lof/aspm qui ont atteint les normes de
tous les piliers. On a indiqu lquipe VAEM spciale que cela pouvait
I-39/59
tre dmoralisant pour les lof/aspm qui travaillent fort afin datteindre
tous les aspects du programme. Cela contribue galement la frustration
de lEscadre dinstruction concernant la mise en uvre du Modle de
progression des niveaux de leadership. Lquipe VAEM spciale a
galement entendu dire que lapplication du modle ntait pas uniforme
dans les escadrons et les divisions. Certains de ces derniers assurent le
suivi et lapplication du niveau de leadership des lof/aspm, alors que
dautres font preuve de davantage de souplesse et permettent aux
lof/aspm de porter lindicateur du niveau de leadership de leur anne
scolaire, mme sils nont pas atteint les normes du niveau de leadership
dans chaque pilier. Voici quelques exemples de commentaires
(1) Il faut renforcer la progression (niveaux de leadership) si on doit

la conserver, et renvoyer ceux qui ne peuvent satisfaire aux
exigences de lAFAN ou supprimer le programme. Il ny a aucune
raison justifiant le maintien en place de la progression (niveaux de
leadership) si les lof/aspm qui ne satisfont pas aux normes du
programme obtiennent leur diplme. (Observations crites
soumises par un groupe dlof/aspm lquipe VAEM spciale);
(2) Le nouveau modle des niveaux de leadership nest pas un

catalyseur ou une force motrice pour les lof qui peuvent prouver
des difficults russir par exemple le Test daptitude physique.
(3) Essentiellement, si nous sommes les produits du CMR, pourquoi

le Collge est-il laise avec le fait daccorder un diplme
(niveau 2 de leadership) aux lof/aspm de 4e anne? Ils auraient
assurment d tre renvoys du Collge (Observations crites
soumises par un groupe dlof/aspm);
(4) Les niveaux de leadership ont dtruit la chane de

commandement des lof : retrait de tout respect qui existait entre
les annes. (Entrevue avec un lof/aspm)
(c) Stigmatisation. Un bon nom dlof/aspm est davis que la mise en uvre
du Modle de progression des niveaux de leadership entrane la
stigmatisation des lof/aspm qui ne progressent pas de la mme manire
que leurs collgues pendant lanne scolaire et donne lieu une faible
estime de soi. Certains dentre eux sont davis quil sagit dune
humiliation publique pour ceux qui natteignent pas les objectifs, et
linsigne quils portent sur leur uniforme leur rappelle chaque jour quils
sont infrieurs leurs collgues, mme sils travaillent trs fort et font
des progrs importants, ou sils sont retards en raison dune blessure
I-40/59
physique ou dune affection mdicale. Voici quelques exemples de

(1) Les niveaux de leadership sont une bonne ide, mais on na pas
assez rflchi leurs rpercussions. Auparavant, les lof/aspm
devaient obtenir lAFAN la fin de la quatrime anne, mais les
consquences de ltablissement de jalons pour chaque anne
augmentent le stress. Les niveaux de leadership font ressortir ceux
qui nont pas satisfait aux normes minimales . Certains
lof/aspm sont trs arrogants. Ils ne tiennent pas compte des efforts
de ceux qui ont de la difficult dans un pilier, mais qui russissent
dans les autres piliers. On ne peut obtenir de postes barrettes
moins davoir russi le Test daptitude physique. Quel est lobjectif
du CMR sil ny a pas doccasion dexercer le leadership? Il faut
trouver dautres occasions de le faire, y compris un groupe
dassistance aux pairs. (Entrevue avec un lof/aspm);
(2) Le modle des niveaux de leadership : je comprends lintention,

mais il porte confusion pour les lof. Il peut mener une culture
litiste. (Entrevue avec un membre de lEscadre dinstruction);
(3) Jai limpression davoir perdu des amis et le respect de mes

pairs parce que je porte un niveau infrieur de leadership. Ce fut
trs difficile et il y a eu une incidence sur mon moral; cependant,
javais dj une exprience de vie et jai pu surmonter cela, alors
que dautres lof/aspm ayant moins dexprience pourraient ne pas
tre en mesure de le faire. Les extensions de bras sont la seule
difficult du Test daptitude physique. (Entrevue avec un
lof/aspm).
(2) Surprogrammation du temps des lof/aspm. Lquipe de la VAEM spciale a

entendu parler, de la part de plusieurs groupes dintresss, de proccupations
relativement laccumulation dexigences qui quivaudraient une
surprogrammation du temps des lof/aspm. Cette situation a t dcrite
comme un important facteur de contribution aux problmes de stress et de
moral touchant les lof/aspm au CMR, en particulier ceux qui tudiaient dans
des programmes de gnie ou de science. Certains lof/aspm semblaient
prosprer dans lenvironnement rempli de dfis du CMR, mais bon nombre
dentre eux taient davis que la combinaison dexigences concurrentes dans
les quatre piliers menait un effet de saturation et encourageaient la mise
en place dune culture o il fallait aller au plus vite afin de pouvoir atteindre les
normes minimales dans chacun. Une perception tenace tait que les lof/aspm
font tout mal afin de pouvoir tout faire. Voici quelques exemples reprsentatifs
des commentaires reus par lquipe de la VAEM spciale :
I-41/59
(1) Personne croyant fermement que les lof/aspm sont surchargs.

Les checs dans leur perfectionnement professionnel en raison de
cette surcharge leur enseignent aller au plus vite afin de survivre.
Linstitution doit veiller ce quils russissent de la faon que nous
voulons quils russissent vraiment. (Entrevue avec un membre
de lEscadre des tudes);
(2) Personne indiquant que la charge globale de travail a augment

pour les lof/aspm. Cela entrane une augmentation du stress et une
diminution du temps. (Entrevue avec un membre de lEscadre
dinstruction);
(3) La gestion du temps est le "mur de soutnement" pour les

lof/aspm et le CMR dans son ensemble. Un des processus de
temps devait tre le processus principal. Une participation claire
et de haut niveau est ncessaire dans la prise de dcisions au sujet
des horaires et des priorits. Ce processus commence dans les
environs du mois de fvrier de lanne davant et se poursuit
partir de l. (Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes).
(a) Exigences incompatibles et court pravis. Lquipe de la VAEM

spciale a observ quil existait une incompatibilit ou un dsquilibre
parmi les exigences relatives entre les activits des piliers des tudes, des
aspects militaires, du conditionnement physique et des CLS. Il arrivait
parfois que des activits taient prvues la dernire minute pour un
pilier, ce qui pouvait nuire aux lof/aspm pour respecter les exigences
dans dautres domaines. Un exemple typique serait limposition
dactivits dinstruction ou de briefing obligatoires court pravis, ce qui
avait des rpercussions sur les cours, ltude ou les sports. Lquipe de la
VAEM spciale a entendu que des exigences parfois irralistes taient
imposes aux lof/aspm en raison dun manque de synchronisation ou de
coordination du calendrier qui entranait des changements de dernire
minute, des repas manqus et des pertes de temps. Il semblait parfois que
les lof/aspm taient laisss eux-mmes pour trouver comment liminer
les conflits entre les exigences des quatre piliers. Voici quelques
exemples reprsentatifs des commentaires reus par lquipe de la
VAEM spciale :
(1) Les escadres des tudes et militaire ne se parlent pas (annulation

la dernire minute dun dner rgimentaire pour une activit
acadmique destine aux lves-officiers et aspirants). (Entrevue
(2) Le cynisme est trs rpandu parmi les lves-officiers et aspirants

suprieurs. Il sagit dun mcanisme dadaptation. Repose sur le
grand nombre de rgles qui nont pas de sens, sur les changements
I-42/59
dhoraire de dernire minute qui ont des rpercussions sur les

tudes et sur la qualit ingale. (Entrevue avec un lof/aspm).
(b) Manque de temps de dcompression. Lquipe de la VAEM spciale

sest fait dire que les lof/aspm ne disposent pas des priodes
appropries, dans les annes dtudes et dinstruction, pour dcompresser
de la charge combine des activits dtudes, militaires et diverses. On a
observ, par lentremise danecdotes, que les lof/aspm se tournent
souvent vers la consommation dalcool pour sautomdicamenter et
chapper aux pressions. Cela se produit frquemment hors du campus,
dans la ville de Kingston, ce qui peut entraner des perceptions ngatives
et des rpercussions sur des lof/aspm ainsi que sur le CMR dans son
ensemble. Voici quelques exemples reprsentatifs des commentaires
reus par lquipe de la VAEM spciale :
(1) Avis individuel que "le CMR ne peut pas tre un camp
dentranement de quatre ans." Cela a sa place (POPA, etc.), mais il
faut donner du mou pour permettre la mise en place dun bon
environnement dapprentissage pour les lof/aspm. Le fait que les
lof/aspm se fassent rveiller 6 h tous les matins pour une
"instruction militaire" de valeur discutable est un facteur de stress
et, comme cela a toujours lieu, et ce, pour des "raisons discutables",
cela contribue dgrader la valeur globale de lcole. (Entrevue
avec un membre de lEscadre des tudes);
(2) Facteurs de stress : Toujours avoir quelque chose en tte, se sentir

coupable de se dtendre, tests daptitude physique, tudes, identit
personnelle : stress li la dfinition des valeurs, ce qui vous
dfinit en tant que personne ou quofficier. Rien sur le
perfectionnement personnel. (Entrevue avec un lof/aspm);
(3) Dpend de la personne. Ces deux lof/aspm occupent des postes

barrettes haut plac et ont t impliqus dans des activits
parascolaires pendant leurs quatre ans. Ils mentionnent que ces
activits les ont aids vacuer une partie du stress. (Entrevue
avec deux lof/aspm).
(c) Manque de respect pour les priodes rserves aux tudes en soire.
Lquipe de la VAEM spciale a entendu, de la part dlof/aspm, de
membres du personnel des escadres des tudes et dinstruction et de
divers groupes externes, que les priodes rserves aux tudes en soire
pour les lof/aspm ne sont pas toujours respectes. Lquipe de la VAEM
spciale a entendu que des activits imposes par la chane de
commandement des lves-officiers et des aspirants, par lEscadre
dinstruction ou par le dpartement des sports, de mme que dautres
exigences court pravis, empitaient sur ces priodes. De plus, lquipe
I-43/59
de la VAEM spciale a entendu que le comportement de certains

lof/aspm dans les dortoirs pendant ces priodes laissait dsirer. On
parle de musique forte, de jeux excessifs, dinterruptions et de
discussions animes. Les mesures prises par les lof/aspm dans des
postes de leadership (postes barrettes) ou la supervision des membres
du personnel du CMR semblaient manquer duniformit.
(3) Instruction professionnelle militaire (IPM). La principale mthode dinstruction

au CMR repose sur lenvironnement oprationnel/dinstruction et sur les stages
en leadership ou les lof/aspm apprennent de faon pratique en occupant
des postes barrettes au sein de leur CdC. LIPM offre une instruction
thorique gnrale sur des sujets militaires. Son programme a t cr
linterne au CMR selon les objectifs de la priode de perfectionnement des
officiers 2. 221 Lquipe de la VAEM spciale a observ lopinion trs uniforme,
particulirement chez les lof/aspm, que la conduite de lIPM au CMR tait
considre comme tant de faible valeur, non pertinente et une perte de temps.
Certains aspects de lIPM taient considrs positifs et une valeur ajoute : les
fins de semaine consacres aux armes dappartenance ou aux groupes
professionnels militaires (GPM), les prsentations par danciens
lves-officiers ou aspirants sur le leadership et les perspectives personnelles
titre dofficiers subalternes et les expriences de type pratique, comme les
activits dIPM menes au CMRSJ. Lquipe de la VAEM spciale a appris
que le CMRSJ a adopt une approche alternative la prestation dIPM en
combinant les priodes hebdomadaires en trois journes compltes
dinstruction par session et en intgrant une de ces journes une fin de
semaine dinstruction par session afin de donner loccasion doffrir une
instruction plus concentre et en profondeur. Voici quelques exemples
reprsentatifs des commentaires reus par lquipe de la VAEM spciale :
(a) IPM : Mon opinion est neutre, mais le Collge ou les FAC doivent se
demander ce quon tente de raliser avec ce programme. (Entrevue
(b) Personne davis que les activits militaires de lEscadre dinstruction

sont parfois injectes juste pour le principe de les faire. Certaines
activits nont pas de sens et ne comportent pas de liens clairs la
formation de leaders ou latteinte des objectifs des FAC. On enseigne
comment contourner les rgles au lieu denseigner aux lof/aspm
comment rsoudre des problmes. (Entrevue avec un membre de
(c) LIPM, lheure actuelle, na que peu de valeur en termes

dinstruction. La fin de semaine des GPM est la seule instruction
221
Note de synthse du CMR: RMC Leadership Training and Training Wing Professional Military Training, sans
date
I-44/59
pertinente qui maidera me prparer pour mon avenir dans les FAC.
(4) Intgration du perfectionnement en leadership. Lenvironnement de

perfectionnement en leadership au CMR comprend galement une composante
dducation lie au programme principal et les cours prcis offerts par le
dpartement de psychologie militaire et leadership (PML). Lquipe de la
VAEM spciale a entendu que la prestation du perfectionnement en leadership
pour les lof/aspm nest pas coordonne systmatiquement entre la thorie
donne dans les cours de PML, lIPM, les changes avec lEscadre des tudes
offrant des lments du programme principal et les stages que reprsentent les
nominations des postes de leadership ( barrettes) des lof/aspm dans leur
chane de commandement. Il tait clair pour lquipe de la VAEM spciale que
les membres des escadres des tudes et de linstruction chargs de ces aspects
du perfectionnement en leadership taient grandement dvous aux objectifs de
leurs lments respectifs, mais peu dindices dnotant une approche dlibre
pour lintgration de ces lments une exprience globale plus efficace en
perfectionnement en leadership pour les lof/aspm taient apparents. Lquipe
de la VAEM spciale a entendu que ce manque dapproche cohrente et
intgre reprsentait une occasion manque pour le CMR et les FAC de
professionnaliser les lof/aspm pour une carrire dofficier. Voici quelques
exemples reprsentatifs des commentaires reus par lquipe de la VAEM
spciale :
(a) Les cours centraux comprennent une introduction la psychologie, puis

des cours sur le comportement organisationnel et sur lthique et le
professionnalisme. Leur contenu est revu chaque anne et fait lobjet de
discussions parmi le corps professoral (y compris la proccupation de
maintenir luniformit entre les cours en franais et en anglais). Les cours
ont chang cette anne pour les rendre plus interactifs par lentremise de
travaux. Permet de mieux comprendre la vision du CMR par les lof.
Aucune intgration entre les aspects ducatifs et pratiques du leadership
(lUSAFA fait apparemment du bon travail pour la fusion des aspects
pratiques et thoriques du leadership). Lobtention dun accs au manuel
de lAFAN a pris du temps. LEscadre de linstruction sembourbe dans
les aspects ngatifs du leadership. (Entrevue avec un membre de
(b) La PML devrait tre davantage implique dans le programme dIPM

(lien entre la thorie et laction). (Entrevue avec un membre de
(c) LIPM devrait tre utilise en lien avec des vignettes/scnarios thiques
qui nous permettraient dapprofondir cette dimension importante.
I-45/59
(5) Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA).

Lquipe de la VAEM spciale a entendu que la qualit de la mise en uvre du
POPA a vari au fil des annes. Elle a entendu parler dincidents non prcis de
harclement, dabus de pouvoir par les lof/aspm menant le programme, dun
manque de supervision de la part des membres du personnel du CMR et de
mthodes dentranement physique entranant des blessures chez un grand
nombre dlof/aspm. La plupart de ces tmoignages faisaient rfrences des
incidents qui staient droul il y a de deux cinq ans. Lquipe de la VAEM
spciale a entendu que, de faon gnrale, les POPA mens en 2015 et en 2016
taient grandement amliors et semblaient tenir compte des enjeux soulevs
les annes prcdentes. Des proccupations continuaient dtre souleves quant
au degr de supervision de la part des membres du personnel militaire et du
PSP du CMR, aux effets du programme sur les tudes des lof/aspm de
premire anne et un manque de normalisation lchelle du programme.
Voici quelques exemples reprsentatifs des commentaires reus par lquipe de
la VAEM spciale :
(a) La personne fait plusieurs observations sur le POPA, plus prcisment

quil y a un manque de supervision de la part dofficiers/MR de la force
rgulire au cours de cette phase critique pour les lof/aspm. (Entrevue
(b) Cet lof/aspm a fait partie des responsables du POPA pour les deux
dernires annes. Linstruction des responsables na pas t adquate.
Pour sa premire anne, il navait reu aucune instruction sur la direction
dune classe. Pour sa deuxime anne, il sortait de la phase 2 de
linfanterie et tait beaucoup plus confiant dans ses capacits de diriger
une classe et de mener les lves de premire anne. (Entrevue avec un
lof/aspm);
(c) Il est impossible denseigner le calcul infinitsimal aux lves de

premire anne pendant le POPA. Ils nont pas le temps de faire leurs
devoirs et ne peuvent pas acqurir de bonnes habitudes dtude.
(Entrevue avec un membre de lEscadre des tudes);
(d) Le POPA prsentait une excellente faon den apprendre sur le Collge
et sur son histoire. Il aidait crer de la cohsion dans lquipe. Pour
beaucoup, ctait la premire fois quils taient confronts des
difficults et du stress. Assumer le rle du responsable de la journe
tait bon pour le perfectionnement en leadership et pour veiller ce que
le groupe respecte son calendrier. Il nous a forc nous pousser et
travailler en quipe (par exemple, tous les lves de premire anne
faisaient des pompes pendant quun de nous courait pour aller chercher le
manteau que nous avions oubli). Il incombait cette personne daller le
plus vite possible pour le bien du groupe. (Entrevue avec un lof/aspm).
I-46/59
(6) Mise en uvre du programme sportif. Il tait clair, daprs les entrevues
menes avec les responsables du PSP et dautres personnes, que les membres
du dpartement des sports sont trs dvous leur travail et ont le bien-tre des
lof/aspm cur. Un certain nombre denjeux nuisent leurs efforts, comme :
lharmonisation des installations/du matriel avec la BFC Kingston;
linfrastructure vieillissante; lobtention de linformation sur le degr de forme
dun lof/aspm, quil sagisse des contraintes lemploi pour raisons mdicales
(CERM) ou des rsultats de leur test FORCE lors de leur instruction visant
lobtention de leur qualification professionnelle militaire de base (officiers); le
fardeau administratif supplmentaire impos par les processus dapprobation
des activits et des dplacements et, plus important, la rduction des heures de
travail et de la solde des responsables eux-mmes. Un entranement physique
supplmentaire est offert quatre jours par semaine 5 h 45 pour les lof/aspm
de premire et deuxime annes qui en ont besoin. En moyenne, de 70 80
lof/aspm en ont besoin et le programme est dirig par un seul coordonnateur.
Il est peru comme uniquement une prparation au test daptitude physique.
(a) Sports Universitaires de lOntario a tabli des normes en matire de

soins que le CMT ne respecte pas actuellement (par exemple, prsence
dun mdecin ou dun physiothrapeute spcialis dans la mdecine
sportive ou athltique toutes les parties). Le poste dadjoint nest pas
combl depuis sept ans (un des problmes est la difficult de trouver
quelquun dtenant les qualifications requises). Dans un monde idal,
nous aurions un poste temps plein lanne longue, un adjoint temps
plein pendant huit mois et une clinique ouverte tous les jours et en soire
pour les athltes scolaires afin quils puissent obtenir de laide.
(Entrevue avec un membre du dpartement des sports);
(b) Bonne relation avec les physiothrapeutes de la base de Kingston, mais

aucune coordination entre les Services de sant et le dpartement des
sports. Les Services de sant tendent tre rigides dans leur interdiction
de lactivit physique et ont refus de partager de linformation avec des
personnes extrieures la chane de commandement en disant quil sagit
de renseignements mdicaux. Cependant, les athltes scolaires pourraient
ne pas diffuser cette information eux-mmes car ils veulent demeurer
actifs. (Entrevue avec un membre du dpartement des sports);
(c) Le CP supplmentaire est offert 5 h 45, le mess ouvre 6 h 30 et les

inspections ont lieu 7 h. Pas le temps de djeuner. (Entrevue avec un
lof/aspm).
(7) Bilinguisme. Lquipe de la VAEM spciale a observ que, dans lensemble, la

composante de bilinguisme du programme des quatre piliers du CMR tait
considr comme un succs, avec prs de 90 pour 100 des lof/aspm qui
atteignaient le niveau fonctionnel requis (BBB) au moment de la fin de leurs
tudes. Certains enjeux ont t soulevs lquipe de la VAEM spciale :
I-47/59
(a) Un manque doccasions pour les lof/aspm de progresser officiellement

au-del du niveau BBB;
(b) Un manque dinstructeurs, ce qui a entran lannulation de certaines

classes, parfois pendant plusieurs semaines, ce qui a eu des effets ngatifs
sur les progrs des lof/aspm dans leur langue seconde;
(c) Linitiative de la langue de la semaine au CMR est rarement

respecte en ce qui a trait lutilisation du franais, probablement une
consquence du plus grand pourcentage danglophones au CMR;
(d) Les emplacements pour les cours de langue seconde en t ne permettent

gnralement pas aux lof/aspm dobtenir une immersion dans la langue
et lenvironnement culturel permettant un bon apprentissage.
c. valuation
(1) Le modle de progression des niveaux de leadership (MPNL). Le MNPL a t

mis en uvre pour rsoudre le problme des lof/aspm qui obtenaient leur
diplme mme sils ne respectaient pas les normes dans au moins un des quatre
piliers du CMR. On considrait que cela minait la crdibilit du programme du
CMR. 222 Lenjeu de la crdibilit du programme du CMR va dans le sens des
autres observations de lquipe de la VAEM spciale. Malheureusement, la
mise en uvre du MPNL na pas entran daugmentation du nombre de
diplms respectant les normes du programme du CMR. Comme lindique le
tableau 2 de la prsente annexe, le taux de russite des lof/aspm respectant les
exigences des quatre piliers au moment de recevoir leur diplme est pass
denviron 80 pour 100 globalement pour les annes 2012 2014, avant la mise
en uvre, 65 pour 100 en 2015 et 75 pour 100 en 2016, aprs la mise en
uvre;
(2) Lquipe de la VAEM spciale est davis que, bien que la mise en uvre du
MPNL reposait sur des intentions solides, elle a eu des consquences
imprvues qui ont eu un effet ngatif disproportionn sur les lof/aspm qui
pouvaient avoir du mal progresser au mme rythme que leurs camarades dans
au moins un pilier pour quelque raison que ce soit. Cela peut entraner la perte
doccasions de leadership au sein de la chane de commandement des
lves-officiers et des aspirants, qui fait partie de la raison dtre des tudes au
CMR, ainsi que la stigmatisation des personnes incapables datteindre les
normes la mme vitesse que leurs camarades. Cela entrane une perturbation
de la cohsion parmi les lof/aspm dans leurs annes dtudes respectives et la
cration accidentelle de deux classes dlof/aspm au Collge. Les personnes
222
Annexe J de la note de synthse lintention du Conseil des Forces armes canadiennes Royal Military College
of Canadas Leadership Level Model , 15 avril 2014, p. J1-2, paragraphe 2
I-48/59
qui, pour quelque raison que ce soit, natteignent pas les normes prescrites pour
leur niveau de progression portent littralement une marque dchec sur leur
manche. Cela peut avoir un effet dvastateur sur leur estime de soi et peut
ironiquement devenir un instrument de dmotivation alors que les niveaux de
progression sont perus davantage comme un rgime de punition quune
occasion de perfectionnement par certains lof/aspm. Certains lof/aspm
trouvent galement le modle des niveaux de leadership droutant et il nest
pas mis en uvre uniformment dans les escadrons, ce qui signifie que certains
sont maintenus leur niveau de leadership et dautres non. Lquipe de la
VAEM spciale est davis que cela a galement pu devenir un facteur la
culture dominante de cynisme et de moral ngatif que lquipe de la VAEM
spciale a pu observer au Collge. Au final, la mise en uvre du MPNL na pas
rsolu les problmes quelle devait rsoudre au CMR et a eu des consquences
ngatives imprvues sur lexprience dun grand pourcentage des lof/aspm au
CMR;
(3) Lquipe de la VAEM spciale est davis que la mise en uvre du MPNL
devrait tre rexamine dun il critique de faon prioritaire dans le but de soit
modifier cette approche de faon liminer le risque de stigmatisation et
dassociations ngatives envers le perfectionnement et la progression de
certains lof/aspm, ou encore de lliminer compltement et de remettre en
place une progression fonde sur les annes dtudes au programme du CMR,
comme avant 2014. Lquipe de la VAEM spciale est davis quil demeure
ncessaire que les lof/aspm soient tenus responsables datteindre certaines
normes afin dassurer le perfectionnement de leurs bases intellectuelle et
thique, de mme quen matire de leadership et de condition physique, mais
que cela ne devrait pas se faire aux dpends de lestime de soi et de la cohsion
du groupe. Les quatre ou cinq ans passs au CMR par les lof/aspm devraient
tre considrs comme une occasion en or de les initier la profession des
armes et de les faonner en officiers subalternes confiants et comptents qui
auront de la valeur pour leur premire unit. Lquipe de la VAEM spciale
nest pas convaincue que le MPNL, sous sa forme actuelle, aide concrtiser
cette occasion.
(4) Programmation du temps des lof/aspm. Lquipe VAEM spciale considre

que lenvironnement dapprentissage au CMR tirerait parti dune approche plus
dlibre et impitoyable en ce qui concerne la programmation du temps des
lof/aspm. Il est admis quun objectif cl du programme et de lenvironnement
oprationnel du CMR est denseigner aux lves comment grer des priorits
contradictoires, des horaires, des contraintes et de multiples demandes en
nergie et en concentration mentale, afin de les prparer faire face aux
conditions actuelles de service dans les FAC. En dpit de cette intention, les
demandes du programme des quatre piliers du CMR, en ce qui concerne le
temps des lof/aspm, devraient tre appliques de faon dlibre et tre bien
coordonnes entre les divers lments des quatre piliers du collge. Bien que le
I-49/59
fait de faire face des dfis puisse tre un important stresseur positif et
contribuer au dveloppement du caractre et ltablissement de stratgies
dadaptation, ces dfis devraient tre conus pour le programme et non
prsents au hasard en raison de conflits involontaires et de comptition entre
les lments du programme des quatre piliers du CMR et dautres activits
ajoutes au calendrier des lof/aspm. Plus particulirement, il faut sassurer que
le temps dtude prvu pour les lof/aspm ne peut tre interrompu par des
activits imposes par la chane de commandement des cadets, lEscadre
dinstruction le Dpartement des sports ou par le comportement des lof/aspm
dans les dortoirs (p. ex., jeux, musique, conversations bruyantes, comptitions,
etc.);
(5) Lquipe VAEM spciale considre quune partie de lapproche dlibre pour
la programmation du temps des lof/aspm devrait tre consacre la
dcompression, linstar de la plupart des units des FAC. Il est probablement
contre-productif la formation dofficiers biens quilibrs de sattendre ce
que les lof/aspm passent quatre cinq ans dans un environnement qui offre
peu doccasions de rflexion individuelle et dactivits de groupe positives et
peu stressantes, particulirement pour les lof/aspm qui ne font pas partie dune
quipe interuniversitaire ou dun club de comptition. Inclure au programme
des occasions de dcompression appropries aidera trs certainement attnuer
les comportements ngatifs et excessifs lorsque les lof/aspm schappent
du CMR;
(6) Lquipe VAEM spciale considre que la cl de la russite dans ce domaine

est daffecter un poste responsable de la coordination dtaille des lments du
programme des quatre piliers, lequel rendrait compte directement au
commandant et au recteur du CMR. Ce rle pourrait tre attribu au
commandant adjoint du CMR, si le poste est officiellement tabli. Ladoption
dun calendrier ou dun horaire commun lensemble du collge serait un outil
essentiel cet accomplissement. Lintgration de la philosophie quipe du
Collge unique tous les lments du CMR pour encourager la coopration
et offrir le meilleur programme qui soit aux lof/aspm serait trs importante;
(7) Instruction professionnelle militaire (IPM). Il sagit de la Description des

exigences militaires fondamentales pour la priode de perfectionnement 2 des
qualifications communes des officiers la priode de progression des officiers
du grade de lieutenant/enseigne de vaisseau de 1re classe au grade de
major/capitaine de corvette. 223 La priode de perfectionnement 1 est axe sur la
progression dlve-officier et aspirant de marine (lof/aspm)
lieutenant/enseigne de vaisseau de 1re classe (Marine). Lquipe VAEM
spciale est davis que bien que lobjectif de fournir une instruction militaire
aux lof/aspm afin quils rpondent aux exigences de la priode de
perfectionnement 2 (PP 2) soit admirable, en pratique, lInstruction
223
A-PD-055-002/PP-003, Description des exigences militaires fondamentales-Officier, tableau 2, pp 2-9
I-50/59
professionnelle militaire au CMR nest plus en mesure de fournir une

instruction significative et pertinente aux lof/aspm. Linstruction peut tre
rptitive, en plus de contribuer la sur programmation du temps des
lof/aspm, tout en leur enseignant une abondance de thories, mais peu de
comptences pratiques;
(8) Lquipe VAEM spciale considre quune approche rvise lInstruction

professionnelle militaire devrait tre envisage afin quelle retrouve sa
pertinence et offre des comptences et des connaissances concrtes qui
bnficieraient les lof/aspm lors de leur premire affectation au niveau de
lunit aprs leur graduation. Le plan de cours de lInstruction militaire
professionnelle devrait se limiter offrir une instruction conforme aux
exigences de la priode de perfectionnement 1 dont la plupart seraient dj
abords dans linstruction de Qualification militaire de base des officiers avec
quelques autres instructions de mise jour, au besoin. Il faudrait ajouter du
contenu additionnel offrant une ducation et une instruction pratique et valeur
ajoute dont lobjectif serait doffrir aux lof/aspm des connaissances et des
outils spcifiques sappliquant directement leur rle dofficier subalterne dans
leurs premires units. Des exemples de modules valeur ajoute seraient : une
formation de certification dofficier dlgu, un module dofficier dsign, un
autre dofficier de scurit du tir, un autre sur la guerre en hiver, ainsi quun
module sur les qualifications de tir larme personnelle (pistolet, fusil C7); des
tudes de cas concernant le processus dapprciation militaire ainsi que des
exercices sur le terrain / de base / maritimes permettant aux lof/aspm de
perfectionner llaboration de plans et lmission dordres au niveau de la sous-
sous-unit. Il faudrait rajouter des tudes de cas sur lthique militaire et les
prises de dcision lors des oprations des FAC et des scnarios dentranement
afin dintrioriser les aspects thoriques enseigns dans le cadre du plan de
cours sur la psychologie militaire et le leadership. Cela permettrait de sassurer
que le curriculum est ax sur le contenu pertinent pour leurs affections initiales
des units. Ainsi, un officier nouvellement sorti du CMR pourra
immdiatement mettre en pratique les comptences et connaissances militaires
communes qui ajoutent de la valeur et de lampleur au groupe officiers
subalternes la disposition des commandants. Avec le temps, cette approche
permettrait tous de mieux comprendre la valeur quapportent les officiers
subalternes qui ont obtenu leur diplme du CMR aux units et organisations
des FAC et de tirer parti de loccasion que reprsente le fait davoir des
lof/aspm dans un environnement militaire durant leurs 4 ou 5 annes dtudes;
(9) Lquipe VAEM spciale considre quutiliser cette approche permettrait

daborder les perceptions selon lesquelles lInstruction professionnelle militaire
nest pas pertinente, en plus de mieux utiliser le temps investi par les
lof/aspm. Si lapproche est mise en uvre de faon judicieuse, elle permettrait
de rduire les contraintes en matire de temps imposes aux lof/aspm en
retirant les aspects rptitifs qui najoutent pas beaucoup de valeur au
programme. Par exemple, le fait de retirer une bonne partie des objectifs de la
I-51/59
priode de perfectionnement 2 et rduire le temps accord aux exercices

militaires au stricte ncessaire pour rpondre aux normes semblables celles
qui existent au niveau des units dans le contexte largi des FAC permettrait de
librer du temps. Le fait pour les diplms davoir la rputation dtre bons
aux exercices avec le sabre leur arrive dans la premire unit, bien que ce
soit une comptence utile dans certains cas, nest pas en soi une comptence
qui contribue lefficacit oprationnelle ou la capacit de leadership dune
unit des FAC. Par contre, les officiers qui arrivent dans une nouvelle unit
munis de qualifications des FAC pertinentes qui rpondent aux attentes lies
aux rles de leadership de premier plan quils auront jouer, peuvent avoir des
rpercussions directes sur lefficacit oprationnelle de lunit, du navire ou de
lescadron;
(10) Lquipe VAEM spciale considre quun groupe de travail compos des
principaux intresss des responsables de linstruction de
lACD/GENPERSMIL, du CMR, du CMR SJ, du Commandement des
oprations interarmes du Canada et de la Marine royale canadienne, de
lArme canadienne et de lAviation royale canadienne, en plus de la
rtroaction des lof/aspm finissants, ncessiterait de bien rviser le plan de
cours actuel de lInstruction professionnelle militaire afin de lharmoniser avec
les objectifs de la Qualification militaire de base des officiers, du Programme
dorientation des lves-officiers de premire anne et de la priode de
perfectionnement 1, et dajouter un certain nombre de qualifications valeur
ajoute, tel quindiqu au paragraphe ci-dessus, dans le but dlaborer un plan
dinstruction PFOR/PFIR commun. Une partie de la rvision devrait tre axe
sur lexamen du calendrier de lInstruction professionnelle militaire dans le but
de concentrer les efforts dans les sances dducation et dinstruction plus
longues et plus gratifiante. Lapproche prise au CMR SJ consiste combiner
les priodes dIPM prvues en trois journes compltes chaque trimestre et de
jumeler un de ces jours par trimestre une fin de semaine dentranement
existante. Cette approche est un modle qui mrite dtre envisag, bien que
diffrentes combinaisons soient probablement ncessaires, en fonction des
qualifications et des comptences enseignes. Il pourrait galement y avoir des
cots additionnels linstruction dont il faudra tenir compte (c.--d. munitions,
matriel didactique, etc.). Une fois approuv par le commandant du
Commandement du personnel militaire, le modle devrait tre reconnu dans la
Description des exigences militaires fondamentales, peut-tre titre de
Qualification militaire de base des officiers (QMB(O)) (avec valeur
ajoute) . Il pourrait galement rutiliser la dsignation AFAN . Cela
apporterait une signification pratique la dsignation PFOR-CMR et
contribuerait normment aborder les perceptions qui existent au sein des
FAC en ce qui a trait la valeur des officiers diplms du CMR.
(11) Intgration du cadre de dveloppement du leadership. Lquipe VAEM

spciale considre que le dveloppement du leadership des lof/aspm avant la
graduation du CMR tirerait parti dune intgration plus systmique des
I-52/59
occasions acadmiques, thoriques, pratiques et dexpriences qui existent au

collge. Paralllement aux recommandations faites aux paragraphes prcdents
concernant la prestation de lInstruction professionnelle militaire, une approche
coordonne et complmentaire combinant ltude de lhistoire et de la
technologie militaire, le fondement moral, thique et philosophique du
leadership et les appliquant aux exercices pratiques de leadership dans le
contexte du CMR contribuerait fortement la professionnalisation des
lof/aspm durant leur sjour au CMR. De plus, si les officiers descadron et de
division ainsi que les militaires du rang de grade suprieur se concentraient
davantage sur lencadrement des lof/aspm, sharmonisant aux connaissances
thoriques et pratiques fournies laide dun programme de dveloppement du
leadership aussi intgr, en collaboration avec lEscadre des tudes, le rsultat
serait un programme important et efficace prparant les lof/aspm la
profession des armes et renforant les attributs didentit, de responsabilit,
dexpertise et de lthos militaire; 224
(12) Lquipe VAEM spciale considre quil faudrait crer un groupe de travail
compos de membres du personnel du quartier gnral de
lACD/GENPERSMIL, de lEscadre dinstruction et de lEscadre des tudes
du CMR. Le groupe serait tenu de restructurer la prestation du dveloppement
du leadership au CMR dans le but dintgrer les composants aux tudes du
programme de base, de la psychologie militaire et du leadership avec un plan
dInstruction professionnelle militaire rvis pour tre ax sur une approche
systmatique et dlibre prparant les lof/aspm la profession des armes des
FAC. Cette restructuration devra inclure lapplication des thories et des
connaissances aux occasions pratiques de leadership qui existent pour la chane
de commandement des cadets, lesquels seront encadrs par les officiers de
division et descadron et les militaires du rang de grade suprieur. Sil est
appliqu correctement, le programme de dveloppement du leadership intgr,
en plus des importants modles de leadership positif au collge, amliorerait
grandement le sentiment dutilit du milieu dapprentissage au CMR;
(13) Programme dorientation des lves-officiers de premire anne. Lquipe

VAEM spciale considre que les membres de la direction du CMR ont, en
grande partie, reconnu et trait les manquements antrieurs dans lexcution du
Programme dorientation des lves-officiers de premire anne au cours des
deux dernires annes. Certains problmes doivent encore tre rsolus pour
assurer la meilleure prestation possible de cette tape cruciale dans
lintgration des lof/aspm lenvironnement du CMR. Plus particulirement,
bien que les lof/aspm devraient encore tre responsables de lexcution du
programme en raison des occasions de leadership que ce rle offre, ils doivent
tre superviss, y compris aprs les heures de travail, par le personnel de
lEscadre dinstruction et le Dpartement des sports au CMR. Cette priode est
224
Ministre de la Dfense nationale, Servir avec honneur : la profession des armes au Canada, d. 2009 (Presses de
lACD), 14-23
I-53/59
une importante exprience de cration de liens pour les lof/aspm. Cest

pourquoi lexcution du programme doit tre faite de faon ce que tous les
lof/aspm reoivent la mme qualit dexprience. Il faut prioriser
lentranement et linstruction en matire de connaissances, comptences et
traditions spcifiques au CMR en vitant de rpter le contenu de la
Qualification militaire de base des officiers. Dans le cadre de lexamen
recommand de lInstruction professionnelle militaire du CMR, un examen
plus approfondi de ce qui est prsent au module 1 de la Qualification militaire
de base des officiers et du Programme dorientation des lves-officiers de
premire anne du CMR devrait tre effectu dans le but dliminer les
rptitions inutiles. Finalement, lquipe VAEM spciale considre que si les
mesures susmentionnes sont prises, il serait possible de raccourcir la dure du
programme, en plus de minimiser les rpercussions sur les tudes pour les
lof/aspm de premire anne.
(14) Prestation du Programme de conditionnement physique. Un certain nombre de

problmes entoure la prestation de la composante de conditionnement physique
du programme des quatre piliers. Ils sont valus comme suit :
(a) CP supplmentaire (CPS). Le programme de CP supplmentaire, bien

quil aide certains cadets russir le Test daptitude physique, ne dispose
pas des ressources ncessaires en raison du rapport actuel qui est de 1
membre du personnel pour 80 tudiants. On nous a signal que des
lof/aspm quittaient lentranement discrtement ou ne donnaient pas leur
cent pour cent. En outre, le programme ne bnficie pas tous les
lof/aspm, mais plutt uniquement ceux de premire et de deuxime
anne. Puisque le Test daptitude physique se donne 5 h 45 du matin, il
est considr comme une activit punitive, puisquil entre en conflit avec
les autres activits matinales telles que les inspections de chambre. Les
lof/aspm sont donc parfois obligs de sauter le petit djeuner. Le fait
deffectuer le test aussi tt le matin a des rpercussions sur le sommeil
des lof/aspm, en plus daffecter le temps consacr la prparation avant
les cours du matin. Pour que le programme de CP supplmentaire
atteigne ses objectifs, il doit avoir les ressources ncessaires et tre offert
une heure qui nentre pas en conflit avec dautres activits et qui
minimise les rpercussions sur le sommeil des lof/aspm;
(b) Transmission de linformation. Les membres du personnel du

Dpartement des sports ont exprim leur frustration concernant le fait que
la clinique mdicale ne leur fournit pas les informations concernant les
limitations mdicales lemploi (LME). Un autre domaine o
linformation nest pas facilement transmise est celui des rsultats de
lexamen de la condition physique de la QMB(O). Par consquent, le
CMR doit faire reprendre lexamen tous les tudiants de premire
anne en fonction de la NMCP. Cela entrane un ddoublement des
I-54/59
efforts et un niveau de confusion par rapport aux normes de condition

physique du CMRC;
(15) Environnement bilingue. Lquipe VAEM spciale considre quactuellement,

la majorit des lof/aspm anglophones qui doivent participer au programme de
CP supplmentaire en t vont suivre des cours Kingston, alors que la
majorit des lof/aspm francophones effectueront leur Formation en langue
seconde (FLS) Saint-Jean. Cette situation peut tre attribue la disponibilit
du personnel offrir une instruction dans lune ou lautre des langues dans
chaque lieu. Les lof/aspm qui nont pas suivre la FLS ou pour qui il ny a
pas de cours de GPM organiss peuvent choisir le lieu o ils souhaitent
effectuer leur formation en cours demploi. Lquipe VAEM spciale a
remarqu que malgr lintention de linitiative Langue de la semaine , celle-
ci ne russit pas atteindre les objectifs tablis, peut-tre parce que la majorit
des cadets sont anglophones et quils ne matrisent pas suffisamment le
franais, ce qui les empche de rpondre lobjectif de communiquer de vive
voix et par crit dans leur langue seconde. Par ailleurs, ce ne sont pas tous les
membres du personnel qui matrisent suffisamment le franais pour appliquer
linitiative Langue de la semaine . On ne peut sattendre ce que les
lof/aspm et les membres du personnel crivent en franais sils nont mme
pas de profil linguistique. Pour mieux matriser le franais, il faut avoir la
confiance requise pour sexprimer en franais, un bon vocabulaire et une bonne
comprhension de la grammaire. Lquipe VAEM spciale a remarqu que les
lof/aspm anglophones qui commencent leurs cours prparatoires ou de
premire anne au CMR SJ russissent gnralement beaucoup mieux
atteindre les objectifs de bilinguisme en raison de lenvironnement immersif;
(16) De plus, lquipe VAEM spciale considre que le CMR na pas beaucoup
doccasions de formation linguistique au-del du profil BBB requis. Lorsque
llof/aspm a atteint cette norme, il na plus de formation. Le CMR noffre pas
loccasion dapprendre dautres langues, bien que sur le plan dmographique,
les grandes langues du monde sont le chinois, lespagnol et larabe. Les
lof/aspm ont certaines occasions damliorer leurs aptitudes linguistiques au
cours de leur ETP durant lt, mais la plupart choisissent un lieu o ils
peuvent travailler dans leur langue maternelle, ce qui les empche de mieux
matriser la deuxime langue officielle.
d. Recommandations
(1) Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL).

(RECOMMENDATION PRINCIPALE) Lquipe recommande dexaminer de
faon critique le Modle de progression des niveaux de leadership et de dcider
quoi faire avec lapproche : la modifier de faon liminer la possibilit de
stigmatisation et dassociations ngatives par rapport au dveloppement et la
progression de certains lof/aspm ou lliminer compltement du programme
du collge et revenir une progression base sur les annes dtudes, comme
I-55/59
ctait le cas avant 2014. Cet examen devrait tre fait sous lautorit du
commandant du Commandement du personnel militaire;
(2) Programmation du temps des lof/aspm. (RECOMMENDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que le CMR tablisse une capacit
quotidienne dintgration, dlimination des conflits et de coordination en
matire de prestation des activits des composantes du programme des quatre
piliers. Dans le cadre de ce processus, le commandant et le recteur du CMR
devraient mettre en uvre ce qui suit :
(a) suivre un seul calendrier ou horaire commun lensemble du collge;
(b) renforcer et intrioriser la philosophie quipe du Collge unique pour

tous les lments du CMR, y compris durant lorientation du personnel et
des lof/aspm;
(c) fournir des occasions de dcompression dans lhoraire des lof/aspm

pour du temps personnel et des activits peu stressantes encourageant la
cohsion de groupe et tablir des rseaux informels de soutien au sein des
lof/aspm;
(d) faire en sorte que la priode dtudes du soir des lof/aspm ne soit pas
interrompue;
(e) ajouter des directives par rapport la gestion du temps et aux bonnes
habitudes et aux outils pour ltude.
(3) Contenu de lInstruction professionnelle militaire (IPM).

(RECOMMENDATION PRINCIPALE) Lquipe recommande que le
commandant du Commandement du personnel militaire convoque un groupe
de travail compos des principaux intresss des responsables de linstruction
de lACD/GENPERSMIL, du CMR, du CMR SJ, du Commandement des
oprations interarmes du Canada et de la Marine royale canadienne, de
lArme canadienne et de lAviation royale canadienne afin de passer en
revue et damliorer le plan de cours actuel de lInstruction professionnelle
militaire pour lharmoniser avec les objectifs de la Qualification militaire de
base des officiers, du Programme dorientation des lves-officiers de
premire anne et de la priode de perfectionnement 1. Lobjectif serait de
crer un plan dinstruction professionnelle militaire progressif, pertinent et
valeur ajout qui comprendrait la rtroaction des commandements darmes et
de lACD/GENPERSMIL en ce qui concerne une srie de qualifications
communes et de comptences ou connaissances pratiques que les Services
considrent comme tant valeur ajoute pour les officiers subalternes qui
arrivent dans leur premire unit. Par exemple :
(a) formation dofficier dlgu;
I-56/59
(b) module dofficier dsign;
(c) module de guerre en hiver;
(d) module de tir larme personnelle (pistolet, fusil C7);
(e) module dofficier de scurit du tir;
(f) tudes de cas concernant le processus dapprciation militaire ainsi que

des exercices sur le terrain / de base / maritimes permettant aux lof/aspm
de perfectionner llaboration de plans et lmission dordres.
(4) Prestation de lInstruction professionnelle militaire (IPM).

(RECOMMENDATION ESSENTIELLE) Lquipe recommande que la
prestation du plan de cours rvis de lInstruction professionnelle militaire soit
revue par le commandant et le recteur du CMR dans le but de dterminer la
meilleure faon de linscrire dans les contraintes du programme du CMR. Il
faudrait envisager la possibilit de combiner des priodes dinstruction dans
des plus gros blocs, potentiellement sur une base mensuelle/trimestrielle afin
daxer les efforts et doptimiser les occasions dapprentissage des lof/aspm. Il
faudrait galement envisager la possibilit de crer une formation pratique
laide dun exercice de plusieurs jours sur le terrain, au moins une fois par
anne;
(5) Intgration du dveloppement du leadership. (RECOMMENDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que le commandant,
ACD/GENPERSMIL, convoque un groupe de travail responsable de la
restructuration de la prestation du dveloppement du leadership au CMR dans
le but dintgrer les composants aux tudes du programme de base, de la
psychologie militaire et du leadership avec un plan dInstruction
professionnelle militaire rvis. Cette approche intgre de dveloppement du
leadership devrait tre axe sur une inculcation systmatique et dlibre
prparant les lof/aspm la profession des armes des FAC. Cette
restructuration devra sharmoniser aux occasions pratiques de leadership qui
existent pour la chane de commandement des cadets et devrait prvoir un
encadrement actif de la part des officiers de division et descadron et des
militaires du rang de grade suprieur;
(6) Plans de progression du dveloppement du leadership. (RECOMMENDATION

PRINCIPALE) Lquipe recommande que, paralllement aux rsultats
entrans par la recommandation prcdente, le commandant du CMR envisage
crer des plans de progression du dveloppement du leadership adapts
chaque lof/aspm. Les plans donneraient des dtails sur les objectifs de
perfectionnement ncessaires pour atteindre ou dpasser les normes tablies par
le programme des quatre piliers. Les plans de perfectionnement seraient
I-57/59
dtermins par chaque lof/aspm et leur commandant descadron respectif. Les

des officiers de division et descadron et des militaires du rang de grade
suprieur encadreraient activement les lof/aspm en vue de les aider atteindre
leurs objectifs;
(7) Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA).

(RECOMMANDATION PRINCIPALE) Lquipe recommande que le CMR
continue damliorer lexcution du POPA en prenant le plan dinstruction de
2016 comme point de dpart et mette en oeuvre les mesures additionnelles
suivantes :
(a) Les lof/aspm de troisime et de quatrime anne devraient continuer de

diriger le programme, car ils ont aisin de bonnes occasions dexercer leur
leadership. Ils doivent continuer de suivre la prparation dune semaine;
(b) Le programme doit se drouler sous la supervision du personnel de

lEscadre dinstruction et du Dpartement des sports du CMR, mme en-
dehors des heures normales;
(c) Le contenu du POPA devrait tre compar celui de la partie 1 de la

qualification militaire de base des officiers (QMB(O)) pour quen soient
retires tous les recoupements injustifis et pour que le programme du
CMR soit ax sur linstruction portant sur les connaissances,
comptences et traditions propres au CMR ainsi que sur la promotion du
travail dquipe;
(d) La dure du POPA devrait tre rduite la lumire de ce qui prcde,

dans le but de minimiser lincidence du programme sur les cours
universitaires.
(8) Association sportive des universits de lOntario (ASUO). (Recommandation

secondaire) Lquipe recommande que le CMR sassure que les exigences de
lASUO sont entirement satisfaites par le programme des quipes sportives du
CMR;
(9) Conditionnement physique supplmentaire (Recommandation secondaire)

Lquipe recommande que le CMR sassure quil y a un ratio acceptable
dinstructeurs et de stagiaires en embauchant le nombre additionnel de
coordonnateurs requis. Ces membres du personnel des PSP pourraient
galement fournir une capacit accrue pour satisfaire dautres besoins,
notamment augmenter le CPS en vue dinclure toutes les annes des lof/aspm
qui en ont besoin, la capacit de superviser lexcution du CP pendant le
POPA, linstruction des lof/aspm sur la nutrition sportive et la sant et le
mentorat/la supervision des lof/aspm qui dirigent des sances de sports et de
CP;
I-58/59
(10) Rsultat des valuations de la condition physique de la QMB(O).

(Recommandation secondaire) Lquipe recommande que le QG
ACD/GENPERSMIL ordonne lcole de leadership et de recrues des Forces
canadiennes (ELRFC) de communiquer les rsultats des NMCP de la QMB(O)
(Test FORCE) des lof/aspm avant le commencement de chaque anne du
POPA;
(11) Environnement bilingue. (Recommandation secondaire) Lquipe recommande

que le Centre des langues du CMR ait un rle plus actif dans llaboration dun
plan pour amliorer comment sont menes les semaines linguistiques, en
prenant en considration la maximisation des occasions qui sont offertes aux
lof/aspm en vue dutiliser leur langue seconde dans le cadre du travail au
CMR;
(12) Formation dt en langue seconde et immersion. (Recommandation

secondaire) Lquipe recommande que le QG ACD GENPERSMIL et le CMR
examinent o est offerte la formation dt en langue seconde dans le but de
maximiser les occasions dimmersion en langue seconde pour les lof/aspm
anglophones et francophones au CMRSJ et au CMR Kingston respectivement;
(13) Emploi dans le poste (EDP) et stage pour les lof/aspm. (Recommandation
secondaire) Lquipe recommande que les lof/aspm qui nont pas atteint leurs
normes de bilinguisme soient encourags effectuer leur emploi dans le poste
(EDP) dans des units ou des organisations qui leur permettront de vivre
pleinement dans leur langue seconde.
I-59/59
Annexe J Rfrences
1. 1080-2 (VCEMD) Lettre de mandat de la VAEM spciale concernant le CMRC , dat

du 19 octobre 2016
2. 1151-1 (OEM PPO 1 et 2) Compte rendu de dcisions de la Partie 1 du Conseil dexamen
du Programme (CEP) du Collge militaire du Canada Tenu au QG GPM le 17 septembre
2015, dat du 22 fvrier 2016
3. 1151-1 (OEM PPO 1 et 2) Compte rendu des dlibrations du Conseil dexamen du
Programme (CEP) du Collge militaire du Canada Tenu au QG ACD le 27 octobre 2014,
dat du 18 dcembre 2014
4. 1180-1;(GPM) Runion du Conseil de perfectionnement professionnel (CPP) des FAC
tenue le 12 novembre 2015 Ottawa Compte rendu de dcisions, dat du 12 janvier 2016
5. 1920-2 (Cmdt ES et Fac mil) Collge militaire royal du Canada. Supplementary Strategic
Review Work Force Reductions dat du 31 janvier 2013
6. 1948-1 (DPEPPM 3) Commandant Commandement du personnel militaire (Commandant
du COMPERSMIL), Plan dactivits de lanne financire (AF) 2016-2017,
le 5 novembre 2015
7. 4500-1 (Commandant GENPERSMIL) Directive du chef dtat-major de la dfense en vue
dapporter des changements au Systme de perfectionnement professionnel des Forces
arme canadiennes, le 21 septembre 2016
8. 4500-1 (Commandant GENPERSMIL) Directive du chef dtat-major de la dfense en vue
dapporter des changements au Systme de perfectionnement professionnel des Forces
armes canadiennes, le 21 septembre 2016
9. 4500-1 (OEM PPO 1 et 2) Compte rendu de dcisions du Conseil dexamen du Programme
(CEP) du Collge militaire du Canada du 22 avril 2016, dat du 2 novembre 2016
10. 4500-1 (OEM PPO PP 1 et 2) Directive 01/16 de lACD sur la politique dinstruction du
Collge militaire royal du Programme de formation des officiers de la Force rgulire et du
Programme de formation (Intgration la Rserve), le 26 juillet 2016
11. 4500-1 (OEM PPO PP 1 et 2) Directive 01/15 de lACD sur la politique dinstruction du
Collge militaire royal du Programme de formation des officiers de la Force rgulire et du
Programme de formation (Intgration la Rserve), le 15 juillet 2015)
12. 4639-1 (OEM PPO PP 1 et 2) le 15 dcembre 2014, Modification la squence
dinstruction dt de la qualification militaire de base des officiers
13. Rglement concernant les tudes 18.4
14. A-P3-050-SLT/PH-H01 Plan dinstruction Programme militaire denseignement des
langues secondes (PMELS) Curriculum de franais des Forces armes canadiennes
(CFFAC)
15. A-PD-055-002/PP-003 Description des exigences militaires fondamentales - Officier
(DEMFO) des Forces canadiennes, rvis le 23 avril 2014
16. A-PD-055-002/PP-003 Description des exigences militaires fondamentales - Officier
(DEMFO) des Forces canadiennes, dernire rvision le 23 juillet 2013
17. A-PD-055-002/PP-003 Description des exigences militaires fondamentales Officier
18. Dossier automatis des effectifs au 17 novembre 2016
J-1/6
19. Note dinformation Constatations de lexamen de la condition physique du CMRC 2016,

date du 20 juin 2016
20. Annexe J de la note de synthse lintention du Conseil des Forces armes Royal
Military College of Canadas Leadership Level Model , le 15 avril 2014
21. Note dinformation sur la VAEM spciale au CMR Instruction en leadership du CMR et
IPM de lEscadre dinstruction
22. Expos au Conseil des gouverneurs du CMRC, le modle de progression du CMRC,
septembre 2014
23. Expos lquipe de la visite daide dtat-major spciale concernant le Collge militaire
royal, le 1er novembre 2016
24. C PROG 0046 241200Z SEP 07, Ordonnance dorganisation des Forces canadiennes
(OOFC) 0046 Collge militaire royal du Canada (CMR)
25. C PROG 9901 181200Z JUN 07, Ordonnance dorganisation des Forces canadiennes
(OOFC) 9901 Acadmie canadienne de la Dfense (ACD)
26. C PROG 9971 111200Z AUG 09, Ordonnance dorganisation des Forces canadiennes
(OOFC) 9971 Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC). Selon une note
dinformation du GENPERSMIL (Gouvernance du Collge militaire royal), dat
du 8 uillet 2016
27. Stratgie des Forces armes canadiennes l'gard de la diversit 2016
28. Ordonnances administratives des Forces canadiennes 9-12, Programme de formation des
officiers de la Force rgulire
29. Loi canadienne sur les droits de la personne
30. Lofficier canadien au XXIe sicle : analyse dtaille et stratgie de lancement de la mise
en uvre (Lofficier en 2020) : orientation stratgique lintention du corps des officiers et
du systme de perfectionnement professionnel des officiers des Forces canadiennes , mars
2001
31. Pouvoirs de libration dlgus par le CEMD Force rgulire, le 16 janvier 2015
32. Rapport sur lquit en matire demploi des Forces canadiennes
33. Critique de 1re anne du CMRSJ/CMRC de 2015
34. Ordre permanent du Collge 18: Plan dintervention durgence
35. Ordre permanent du Collge 21: Prvention du suicide et intervention
36. Ordre permanent du Collge 3.04: Fonctions et responsabilits Escadre dinstruction
37. Cowan, Dr. John (24263), Convocation Address to Class of 2008, site Web Wikipdia,
https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Royal_Military_College_of_Canada_people#Notabl
e_graduates
38. DOAD 1000-7, Cadre stratgique de la gestion du personnel militaire
39. DOAD 5023-1, Critres minimaux d'efficacit oprationnelle lis l'universalit du service
40. DOAD 5023-2, Programme de conditionnement physique
41. DOAD 5031-8, Perfectionnement professionnel au sein des Forces canadiennes
42. DOAD 7023-1, Programme d'thique de la dfense
43. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Code de valeurs et dthique du
Ministre de la Dfense nationale et des Forces canadiennes
44. Davis, Karen D et Justin C. Wright, L'intelligence culturelle et le leadership : introduction
l'intention des leaders des Forces canadiennes (Kingston, Presses de lAcadmie
canadienne de la dfense, 2009)
J-2/6
45. Ministre de la Dfense nationale, Servir avec honneur : la profession des armes au
Canada, d. 2009, (Presses de lACD), 14-23
46. bauche de la Directive et ordonnance administrative de la Dfense : Obligation de
prendre des mesures dadaptation
47. Courriel Directeur des sports/CEM VAEM spciale du CMR, aucun objet, dat
du 1er dcembre 2016
48. Employee Morale: BusinessDictionary.com. WebFinance, Inc.
http://www.businessdictionary.com/definition/employee-morale.html (consult
le 20 fvrier 2017)
49. Ingnieurs Canada, propos dIngnieurs Canada , Site web Ingnieurs Canada,
https://engineerscanada.ca/fr/a-propos/a-propos-dingenieurs-canada (consult
le 24 fvrier 2017).
50. Manuel dinstructions du programme FORCE, 2e dition, le 1er avril 2016
51. Site web Forces.CA, http://www.forces.gc.ca/fr/a-propos/code-valeurs-ethique.page
(consult le 2 mars 2017)
52. O FRAG de lordre dopration du CMR du Canada Op HONOUR, le 4 fvrier 2016
53. Calendrier de 4 semaines du POPA 2016 (Version 1.0), le 6 juillet 2016
54. Prsentation au QG ACD The RMCC Progression Model AFAN Failures 2011-2013,
diapositive 2
55. Prsentation au QG ACD/GENPERSMIL : Modle de progression des niveaux de
leadership du CMRC AFAN Failures 2013-2016, diapositive 5
56. http://www.yourarticlelibrary.com/employee-management/top-6-ways-to-measure-the-
morale-of-employees-explained/34684/
57. https://www.rmcc-cmrc.ca/fr/bureau-secretaire-general/programme-formation-officiers-
force-reguliere
58. Jones, Fiona, et al. Stress: Myth, Research and Theory, (Longon: Pearson Education, 2001)
59. Jones, Glen A., The Structure of University Governance in Canada: A Policy Network
Approach in Alberto Amaral, Glen A. Jones and Berit Karseth (eds.), in Governing
Higher Education: National Perspectives on Institutional Governance (Netherlands:
Kluwer, 2002) F-15-F-17
60. Lagac-Roy and Knackstedt, Manuel sur le mentorat , 2007
61. Le leadership dans les Forces canadiennes, diriger linstitution, A-PA-005000/AP-006,
Glossaire, 2007
62. Association canadienne des troubles dapprentissage, http://www.ldac-acta.ca/fr/en-savoir-
plus/dfinition-des-tas
63. Lettre du cmdt du CMR dat du 31 janvier 2013 au commendant de lACD sur les
rductions entranes par lExamen stratgique
64. Military College Infrastructure Rationalization Study, Acadmie canadienne de la Dfense,
rapport rdig par by Colin, Lindsay Development Corporation, 2013
65. Effet stratgique du Commandament du personnel militaire - Avoir le bon marin, le bon
soldat, le bon aviateur, homme ou femme, avec les bonnes qualifications, au bon endroit,
au bon moment. (R4)
66. Gnration du personnel militaire (GENPERSMIL), Mandat du Conseil dexamen du
Programme (CEP) des Collges militaires du Canada, le 10 fvrier 2016
67. Document de prsentation de Gnration du personnel militaire,
Governance/Gouvernance (sans date)
J-3/6
68. Note dinformation du GENPERSMIL (Gouvernance du Collge militaire royal), dat

du 8 juillet 2016
69. Directive ministrielle lintention du recteur du Collge militaire royal du Canada,
le 23 novembre 2006
70. Arrt ministriel dorganisation 2006026 (Commandement du personnel militaire)
71. Arrt ministriel dorganisation 2006027 (Acadmie canadienne de la Dfense)
72. Arrt ministriel dorganisation 2006068 (Commandement du personnel militaire)
73. Arrt ministriel dorganisation 2007070 (Collge militaire royal du Canada)
74. Mission Analysis and Conops to Develop and Implement the RMC Resiliency Component
Training Education and Support Program, bauche novembre 2016
75. Moore, Anthony, 4 Things You Need to Know About Hiring Millennials in 2016.
Brazen, le 14 avril 2016, http://www.brazen.com/blog/recruiting-hr/4-things-you-need-to-
know-about-hiring-millenials (consult le 24 janvier 2017)
76. Myers-Briggs Type Indicator ladresse www.opp.com/en/tools/MBTI/MBTI-personality-
Types
77. Loi sur la dfense nationale
78. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Programme dinitiation au
leadership lintention des Autochtones , Site web Arme canadienne, http://www.army-
armee.forces.gc.ca/fr/nouvelles-publications/nationaux-nouvelles-
details.page?doc=programme-d-initiation-au-leadership-a-l-intention-des-autochtones-la-
puissance-des-forces-reside-dans-leur-diversite/i7g9ccbe (consult le 2 mars 2017)
79. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Cabinet du commandant - Mission
du CMRC Site web du CMRC, https://www.rmcc-cmrc.ca/fr/cabinet-du-
commandant/mission-du-cmrc (consult le 9 mars 2017)
80. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Histoire , Site web du CMRC,,
https://www.rmcc-cmrc.ca/fr (consult le 2 mars 2017)
81. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Bureau du Secrtaire gnral-
Annuaire du premier cycle , Site web du RMC, https://www.rmcc-cmrc.ca/fr/bureau-
secretaire-general/annuaire-du-premier-cycle-2016-2017 (consult le 2 mars 2017)
82. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, En route vers la prparation mentale
(RVPM) , Site web du Services de sant de la communaut des FAC,
http://www.forces.gc.ca/fr/communaute-fac-services-sante-rvpm/index.page (conslut
le 2 mars 2017)
83. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Guide l'intention chefs sniors sur
la sant mentale septembre 2011, http://cmp-
cpm.mil.ca/assets/CMP_Intranet/docs/fr/sante/rapports-pubs/guide-intention-chefs-seniors-
sm.pdf (consult le 2 mars 2017)
84. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Programme de formation
universitaire - militaires du rang PFUMR , Site web du CMRC https://www.rmcc-
cmrc.ca/fr/bureau-secretaire-general/programme-formation-universitaire-militaires-du-
rang-pfumr (consult le 2 mars 2017)
85. Dfense nationale et les Forces armes canadiennes, Site web du CMRC,
https://www.rmcc-cmrc.ca/fr) (consult le 2 mars 2017)
86. No. Pr32, BILL, An Act respecting the Royal Military College of Canada, le 3 mars 1959
87. Okros, M. Alan, Views on Cadet Culture (sans date)
88. Rglement de lOntario 131/16, Violence sexuelle dans les collges et universits
J-4/6
89. Ontario Universities Council on Quality Assurance, Welcome to the Quality Council ,
site Web du OUCQA, http://oucqa.ca/ (consult le 24 fvrier 2017)
90. Fiche de donnes du GAP pour les mois doctobre 2016 et de novembre 2016
91. Prensky, Marc, Digital natives, Digital Immigrants , On the Horizon, Vol 9, No 5
(octobre 2001)
92. Prsentation : CDA Overview for OAG, Colonel Bruce Ewing, Directeru du
perfectionnement professionnel, le 8 aot 2016
93. Preston, Richard A., Canadas RMC: A History of the Royal Military College (Toronto,
University of Toronto Press, 1969)
94. Bureau du Conseil priv, Numro C.P. 2013-0849 , Site web du BCP, le 10 juillet 2013,
http://www.pco-bcp.gc.ca/oic-
ddc.asp?lang=fra&page=secretariats&txtoicid=&txtfromdate=&txttodate=&txtprecis=kow
al&txtdepartment=&txtact=&txtchapterno=&txtchapteryear=&txtbillno=&rdocomingintof
orce=&dosearch=search+%2f+list&viewattach=28106&blndisplayflg=1 (consult
le 16 dcembre 2016)
95. Ordonnances et rglements royaux applicables aux Forces canadiennes
96. Ordonnances et rglements royaux applicables aux collges militaires du Canada (OR
Colmilcan)
97. Rapport de la visite daide dtat-major spciale, Rsum des discussions avec M. Bill
Bentley, le 15 novembre 2016
98. Rsultats des tests de dpistage de drogues laveugle du CMR Novembre 2016
99. Note dinformation du CMR : Instruction en leadership du CMR et Instruction
profesionnelle militaire de lEscadre dinstruction (sans date)
100. Instructions lEscadre des lves-officiers (IE ELOF) du CMR, le 1er janvier 2015
101. Groupe de travail sur la sant et le mieux-tre du CMR, Compte rendu de dcisions,
les 2 et 17 novembre 2016
102. CMRC Dpartement de Psychologie militaire et Leadership PSF 301 Description et
aperu du cours Hiver 2015
103. CMRC Dpartement de Psychologie militaire et Leadership PSF 401 Description et
aperu du cours Automne 2016
104. CMR Analyse - des comptences en mathmatiques des lof/aspm - entre (MAE 102)
2016
105. CMR Vrification de lemploi du temps des lof/aspm Hiver 2015
106. Ordre dopration du CMR OP HONOUR, le 30 septembre 2015
107. CMR Pyramide des soins, labore par un conseiller de lquipe de la VAEM spciale -
November 2016
108. Entrevues de lquipe VAEM spciale sur le CMR menes de novembre dcembre 2016
109. CMR Rsultats des sondages Commentaires qualitatifs - quatrime anne -2015
110. Politique dinstruction du CMRC dans le cadre du PFOR et PFIR. Version 0
le 12 aot 2014
111. Profil du moral des units du CMR, men par le DGRAPM octobre/novembre 2016
112. Comit de slection du PFOR CRITN - Novembre 2016
113. Attributions du Conseil des gouverneurs du CMRC (sans date)
114. CMR Priorits du commandant pour 2016 Directive, le 4 fvrier 2016
J-5/6
115. CMR Politique dinstruction pour le Programme de formation des officiers de la Force
rgulire/Programme de formation (Intgration la Rserve), Version 0, date
du 12 aot 2014
116. CMR Manuel dinstructions pour le test daptitude physique, 1re dition, 2010
117. Lettre scientifique Rsum des rsultats : Profil du moral des units du personnel et du
corps enseignant du Collge militaire royal du Canada (CMRC) (Version relative au
mieux-tre en milieu de travail) DRDC-RDDC-2017-L034 date du 6 fvrier 2017
118. Systme de pointage des comptences en seconde langue officielle pour les conseils de
slection pour les promotions, http://vcds.mil.ca/vcds-exec/pubs/canforgen/2010/151-
10_f.asp
119. Proccupations partages concernant la sant mentale des lof, annexe A-B-C, 2015
120. Smith, Erika E., The Digital Native Debate in Higher Education: A Comparative
Analysis of Recent Literature Canadian Journal of Learning and Technology, 38, no. 3
(2012): 2.
121. Stressor. BusinessDictionary.com. WebFinance, Inc.
http://www.businessdictionary.com/definition/stressor.html (consult le 5 mars 2017).
122. Suicide et tentative de suicide Intervention initiale, examen des donnes et prparation du
rapport, site Web du Centre des services de sant des Forces canadiennes, http://cmp-
cpm.mil.ca/fr/sante/politiques-direction/politiques/5100-13.page
123. Taber's Cyclopedic Medical Dictionary
124. Attributions du Conseil des gouverneurs du Collge militaire royal du Canada 1997
125. Attributions du Conseil des gouverneurs du CMRC, modifies par lhonorable Peter
MacKay, ministre de la Dfense nationale (sans date)
126. 2016 Dictionnaires Le Robert Le Petit Robert de la langue franaise
127. The Royal Military College of Canada Degrees Act, 1959
128. Site Web de Universits Canada, Les tablissements membres ,
http://www.univcan.ca/fr/a-propos/adhesion-et-gouvernance/criteres-dadhesion/ (consult
le 24 fvrier 2017)
129. Rapport Withers Examen du Programme de premier cycle au CMR Modle
dexcellence quilibr, 1998
130. Profil du mieux-tre en milieu de travail pour le corps enseignant et le personnel du
CMRC, le 15 dcembre 2016
J-6/6
Annexe K Abrviations
Abrviation Dfinition
ACD Acadmie canadienne de la Dfense
CdeC Chane de commandement
CdeC lof/aspm Chane de commandement des lves-officiers et des aspirants
CEMD Chef dtat-major de la dfense
CERM Contraintes lemploi pour raisons mdicales
Cmdt Commandant
CMR Collge militaire royal de Saint Jean
CMRC Collge militaire royal du Canada
COMPERSMIL Commandement du personnel militaire
CPM Chef du personnel militaire
lof/aspm lve-officier et aspirant de marine
FAC Forces armes canadiennes
GENPERSMIL Gnration du personnel militaire
MDN Ministre de la Dfense nationale
MR Militaire du rang
PFIR Programme de formation (Intgration de la Rserve)
PFOR Programme de formation des officiers Force rgulire
PSP Programmes de soutien du personnel
VAEM spciale Visite daide dtat-major spciale
VCEMD Vice chef dtat-major de la dfense
K-1/1
Annexe L Rsum des recommandations
Domaine valu Type No Recommandation Rfrence

Commandement et Princ 1a Examen du cadre de gouvernance des affaires universitaires du CMR. Annexe F
direction et Lquipe recommande quun examen complet soit men des OR(Colmilcan), para 38(a)
gouvernance des directives ministrielles lintention du recteur, et des attributions du
Conseil des gouverneurs dans le but dassurer, dans la mesure du possible au
sein du cadre lgal et stratgique des FAC, que le programme dtudes du
CMR soit gouvern dune manire similaire aux autres universits
canadiennes, et que le CMR continue de fonctionner comme une unit des
FAC conformment aux lois, aux ordonnances et aux directives qui
sappliquent ces units.
Princ 1b Examen de la structure de lACD/de la GENPERSMIL. Lquipe Annexe F
recommande que, la suite de lexamen du cadre de gouvernance des affaires para 38(b)
universitaires, un examen du rle, de la structure et de la chane de
commandement de lACD/de la GENPERSMIL soit men, et que les deux
examens tiennent compte de la possibilit de redonner au CMRSJ son statut
de confrer des diplmes.
Princ 1c Examen exhaustif des IE lof. Lquipe recommande quun examen des IE Annexe F
LOF soit effectu, de concert avec des reprsentants de lEscadre des lves- para 52(a)
officiers et de lEscadre dinstruction, afin de relever les rgles qui pourraient
tre remplaces par des rsultats souhaits, et quune dmarche semblable
axe sur les rsultats soit adopte par lEscadre dinstruction pour ce qui est
de la communication de directives lintention de lEscadre des lves-
officiers.
Sec 1d Slection des titulaires de postes barrettes. Lquipe recommande que le Annexe F
CMR sassure que les recommandations dlof/aspm continuent de faire partie para 51(a)
du processus de slection li aux postes barrettes. Or, lEscadre dinstruction
devrait examiner soigneusement les recommandations afin de sassurer que
llof/aspm choisi convient le mieux au poste en question. Il sagit notamment
Princ = Recommandation principale
Sec = Recommandation secondaire
L-1/23

de nommer les lof/aspm des postes barrettes dans dautres escadrilles ou
escadrons afin dviter quils aient exercer leur autorit sur leurs amis.
Slection et Princ 2a Directeur des lves-officiers. Lquipe VAEM spciale reconnat lintention Annexe G
responsabilits du de mettre jour ce poste de manire ce que le titulaire dtienne le grade de para 3g(5)
personnel du CMR colonel/capitaine de vaisseau. Lquipe recommande que le poste de directeur
des lves-officiers soit dsign comme poste essentiel et quil fasse lobjet
dune gestion de la relve.
Princ 2b Sergent-major de lEscadre dinstruction. En reconnaissance des Annexe G
responsabilits considrables donnant lieu au changement de grade du poste para 3g(6)
de directeur des lves-officers, qui passerait au grade de colonel/capitaine de
vaisseau, lquipe recommande que le poste de sergent-major de lEscadre
dinstruction soit dsormais occup par un adjudant/premier matre de
1re classe. Il devrait tre dsign comme poste lchelle de lunit.
Princ 2c Commandants de division ou descadron. Lquipe recommande que des Annexe G
critres de slection dtaills soient fournis aux gestionnaires de carrires en para 3g(7)
vue des titulaires futurs et quun processus de prslection soit tabli afin que
les dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de la slection des
officiers qui entreront en contact direct avec les lof/aspm. Les officiers
doivent avoir ralis au moins une priode de service au complet un poste de
chef subalterne au sein dune unit tactique avant dtre nomms un poste
de commandant descadron. Les postes de commandant descadron ou de
division devraient tre reconnus comme des postes de commandement, et les
titulaires choisis doivent tre effectivement bilingues ou les quipes de
direction, soit lofficier et le MR sup, devraient offrir une fonction
effectivement bilingue.

L-2/23

Princ 2d MR sup de division. Lquipe recommande que le grade requis pour occuper Annexe G
lun des quatre postes de MR sup de division soit hauss et que les titulaires para 3g(8)
possdent le grade dadjudant-matre ou de premier matre de 2e classe afin
que leur exprience, leur instruction et leur maturit correspondent au rle de
mentorat important qui leur incombe. Lquipe recommande galement que
des critres de slection dtaills soient fournis aux gestionnaires de carrires
en vue de la slection des titulaires futurs et quun processus de prslection
soit tabli afin que les dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de
la slection des officiers qui entreront en contact direct avec les lof/aspm;
Slection et Princ 2e MR descadrons dinstruction. Lquipe recommande que le grade requis pour Annexe G
responsabilits du occuper un poste de MR sup descadron soit hauss et que les titulaires para 3g(9)
personnel du CMR possdent le grade dadjudant ou de premier matre de 1re classe. Lquipe
recommande galement que des critres de slection dtaills soient fournis
aux gestionnaires de carrires en vue des titulaires futurs et quun processus
de prslection soit tabli afin que les dirigeants du CMR puissent donner leur
opinion lors de la slection des officiers qui entreront en contact direct avec
les lof/aspm.
Princ 2f Considrations en matire de diversit. Lquipe recommande que dans le Annexe G
cadre du processus de slection pour les postes dtat-major militaires au para 3h(3)
CMR, les FAC devraient veiller une reprsentation plus proportionnelle des
groupes dquit en matire demploi, tout particulirement les femmes, pour
que les lof/aspm puissent sidentifier des leaders et des mentors;
Princ 2g Reconnaissance. Lquipe recommande que les membres du personnel Annexe G
affects lEscadre dinstruction du CMR reoivent une reconnaissance para 3i(3)
approprie de la part des comits de slection de lenvironnement (Marine,
Arme, Force arienne) et des FAC pour le rle, les responsabilits et les
aspects complexes inhrents la prestation de leadership, de supervision,
dencadrement et de mentorat au CMR.

L-3/23

Princ 2h Instructeurs militaires. Lquipe recommande que le CMR dtermine la dure Annexe G
optimale de la priode de service du corps enseignant militaire afin dassurer para 4c
un quilibre entre les attestations dtudes et lexprience militaire rcente.
Princ 2i Instruction officielle. Lquipe recommande que tous les membres du Annexe G
personnel de lEscadre dinstruction suivent un programme dinstruction la para 5c
hauteur des attentes lies leur rle unique au CMR (par ex., encadrement et
mentorat, intelligence culturelle, comportements sexuels dommageables et
inappropris (CSDI), En route vers la prparation mentale (RVPM),
sensibilisation la sant mentale et au suicide, etc.).
Sec 2j Mandat du commandant. Lquipe recommande que le commandant soit Annexe G
nomm pour une priode dau moins trois ans avec une possibilit de para 3g(1)
prolongation dun ou deux ans supplmentaires afin doptimiser la continuit
et la stabilit.
Slection et Sec 2k Commandant adjoint. Lquipe recommande quun poste de commandant Annexe G
responsabilits du adjoint temps plein soit tabli. Le titulaire pourrait exercer les fonctions para 3g(2)
personnel du CMR dintgrateur de programmes et ainsi superviser la synchronisation et la
gestion de lexcution du programme Quatre piliers. La dure du mandat
devrait correspondre aux normes des FAC.
Sec 2l Adjudant-chef du Collge. Lquipe recommande denvisager de dsigner ce Annexe G
poste comme nomination suprieure de premier niveau. para 3g(3)
Sec 2m Aumniers du Collge. Lquipe recommande que la dure du mandat des Annexe G
aumniers du CMR soit dau plus trois ans. para 3g(4)

L-4/23

Sec 2n Rles propres aux commandants de division ou descadron. Les mandats Annexe G
doivent expliquer les rles et les relations des commandants de division ou para 3g(7)(a)
descadron en ce qui concerne le perfectionnement des lof/aspm. Dans son and
blog, Anthony Moore suppose que les enfants du millnaire [et la gnration para 3g(7)(b)
Z] cherchent obtenir du mentorat, du leadership et de lpanouissement
personnel de leurs employeurs225. Ainsi, selon les dfinitions
dencadrement et de mentorat fournies ci-dessus, lquipe VAEM spciale
recommande ladoption de lapproche suivante :
a. Lencadrement consiste dvelopper lesprit de subordination des

lof/aspm, largir leurs connaissances, leur apprendre appliquer ces
connaissances aux comptences pratiques, la gestion du temps, etc.
(savoir et savoir faire knowledge of what, why and how);
b. Le mentorat consiste dvelopper, entre autres, le jugement, lattitude
gnrale, lentregent, les aptitudes de communication orales et crites, les
comptences de supervision et lapplication de la discipline des
lof/aspm (savoir tre knowledge of how to act or behave).
225
Anthony Moore. 4 Things You Need to Know About Hiring Millennials in 2016, Brazen , 14 avril 2016, http://www.brazen.com/blog/recruiting-hr/4-
things-you-need-to-know-about-hiring-millenials (consult le 14 janvier 2017).

L-5/23

Slection et Sec 2o tablissement des relations entre officiers et militaires du rang. Lquipe Annexe G
responsabilits du VAEM spciale suggre que les lof/aspm de premire anne profiteraient para 3g(7)(b)
personnel du CMR surtout dun encadrement tandis que ceux qui sont en troisime ou quatrime
anne, ou encore ceux qui occupent des postes de leadership au sein de la
chane de commandement des lves-officiers et des aspirants de la marine,
auraient plutt besoin de mentorat. Lors de laffectation des tches
dencadrement et de mentorat, il faut donc tenir compte du niveau
dexprience et de lentregent ncessaire pour produire leffet requis
(comptences solides en leadership, confiance, loyaut et dialogue ouvert).
Par exemple, compte tenu de la lourde charge administrative des
commandants descadron, les officiers et les MR sup pourraient se partager
ces tches. En effet, le personnel de lEscadre dinstruction doit prcher par
lexemple afin que les lof/aspm apprennent comment entretenir les relations
entre officiers et MR, y compris le concept dquipe de leadership et le rle
que jouent les MR sup dans la production des officiers subalternes des FAC.
Sec 2p Fonctions propres aux MR descadrons dinstruction. Lquipe recommande Annexe G
que le CMR veille ce que les MR sup descadron contribuent directement au para 3g(9)(a)
perfectionnement des lof/aspm et quils les prparent rellement affronter
la ralit de la vie dans le FAC, notamment en leur inculquant le principe de
la relation entre les officiers et les MR sup par lequel lofficier subalterne
dtient lautorit de commander tandis que le MR sup apporte des conseils, de
lencadrement et du mentorat en fonction de ses annes dexprience. Le
personnel de lEscadre dinstruction doit donc saisir loccasion dentretenir
cette relation tout le long des quatre ans que dure le sjour des lof/aspm au
CMR.

L-6/23

Services de soutien Princ 3a Disponibilit oprationnelle en matire de sant. Lquipe recommande que Annexe H
le Groupe des services de sant des Forces canadiennes rvise sa politique para 14a(1)
sur lvaluation de sant priodique rgulire (4000-21) afin de dterminer la
priode de validit approprie pour les valuations mdicales lenrlement
pour les lof/aspm qui frquentent des collges militaires. Le Mdecin
gnral devrait tudier la possibilit de modifier la politique lie aux
valuations de la sant priodiques pour les lof/aspm, afin de veiller ce
que lvaluation mdicale lors de lenrlement nest pas la seule valuation
effectue au cours des quatre premires annes de service. Il pourrait tre
pertinent de suivre le mme processus que pour les membres du personnel
navigant, soit que tous les lof/aspm rpondent un questionnaire mdical
annuel, qui sera ensuite revu par un mdecin clinicien, et quune valuation
mdicale complte soit effectue la fin de la deuxime anne dtudes.
Princ 3b Groupe dassistance aux pairs (GAP). Lquipe recommande que le CMR Annexe H
revoit la prestation de soutien aux pairs par lintermdiaire du GAP, afin de para 20a(1)
rgler les questions de confidentialit, de mobilisation prcoce de la chane
de commandement actuelle et de dure de la formation, ainsi que pour
saligner sur le Programme des sentinelles des FAC.
Princ 3c Bibliothque Massey. Lquipe recommande que les FAC se penchent Annexe H
nouveau sur la priorit et ltalement des dpenses en immobilisations para 21a(1)
associs au remplacement de la bibliothque Massey, dans le but dachever
ce projet beaucoup plus tt que selon lchancier actuel de 2035. Il faudrait
envisager des options en vue dintgrer un carrefour dapprentissage ou un
centre de services aux tudiants. Dans lintrim, le Gp Ops Imm FC devrait
appuyer le CMR afin de trouver des solutions aux besoins immdiats de ce
dernier, en ce qui concerne les services de bibliothque.

L-7/23

Services de soutien Princ 3d Centre de services aux tudiants. Lquipe recommande que, paralllement Annexe H
la rvaluation de la rfection de la bibliothque Massey, le CMR, de para 22a(1)
concert avec le personnel du sous-ministre adjoint (Infrastructure et
environnement), value la ncessit dun centre de services aux tudiants et,
le cas chant, la nature de ce dernier.
Princ 3e Centre des langues. Lquipe recommande que le Centre des langues actuel Annexe H
du CMR soit dot en personnel de faon pouvoir offrir aux lof/aspm une para 22a(2)
formation sans interruption
Princ 3f Ressources humaines. Lquipe recommande que le QG Annexe H
ACD/GENPERSMIL et le CMR corrigent les lacunes en ressources para 23b(1)
humaines militaires et civiles dans le personnel du Programme de soutien du
personnel au sein du Dpartement des sports, ce qui comprend : lajout
demploys chargs du conditionnement physique supplmentaire;
ltablissement de postes militaires et la dotation de personnel pour
lEscadre dinstruction/Cellule des oprations et des plans du CMR;
lexamen des capacits, des effectifs et de la dotation de la Salle des rapports
du Collge; et lexamen des capacits du personnel charg de lentretien et
du nettoyage.
Princ 3g Pouvoirs financiers et fonctions essentielles. Lquipe recommande que le Annexe H
QG ACD/GENPERSMIL et le CMR examinent les lments du programme para 24b
du CMR qui devraient tre dsigns comme fonctions essentielles,
conformment aux lignes directrices du Conseil du Trsor. De plus, lquipe
recommande que le CPM/Cmdt COMPERSMIL envisage de demander au
SMA(Fin) de faire modifier la Dlgation des pouvoirs de signature en
matire de finance pour le MDN et les FAC, afin daugmenter le niveau des
pouvoirs financiers accords au commandant et au recteur.

L-8/23

Services de soutien Princ 3h Centre de la rsilience. Lquipe recommande que le CMR communique Annexe H
avec les intervenants des Services de sant dans les plus brefs dlais pour para 27a
demander une valuation des besoins du Collge en ce qui a trait un
programme de formation sur la rsilience et de soutien en matire de sant
mentale, avant de poursuivre linitiative relative au Centre de la rsilience.
Lquipe recommande que le CMR cesse la formation continue ASIST, pour
la remplacer par la formation ACE ( Assist, Control, Escort )
recommande par les spcialistes de la prvention du suicide.
Princ 3i Infrastructure. Lquipe recommande que le CMR, le Gp Ops Imm FC et la Annexe H
BFC Kingston valuent ltat gnral de linfrastructure du Collge, para 29c(1)
dterminent les problmes de sant et de scurit potentiels, soccupent des
besoins en rparation de longue date et tablissent les priorits relatives aux
oprations et la maintenance en ce qui concerne cette infrastructure.
Sec 3j Services de sant mentale. Lquipe recommande que le CMR trouve un Annexe H
endroit labri des regards afin de rduire davantage les obstacles laccs para 15a(1)
aux services de sant mentale. Il faudrait demander au 33 C Svc S FC de
fournir des ressources afin doffrir ces services de faon permanente.
Sec 3k Stigmatisation de la sant mentale. Le personnel du CMR devrait lutter Annexe H
contre la stigmatisation de la sant mentale en promouvant activement la para 15b(1)
confidentialit des renseignements mdicaux dans les FAC et en continuant
dencourager les militaires se prvaloir des services qui sont leur
disposition, lorsque leur sant mentale les proccupe.
Sec 3l Accs aux services de sant. Lquipe recommande que le 4 Gp Svc S et le Annexe H
33 C Svc S FC de Kingston effectuent une analyse des options en vue para 16a(1)
damliorer laccs des lof/aspm aux services de sant, et quils considrent
en mme temps la possibilit doffrir des services de sant lextrieur des
heures de travail normales.

L-9/23

Sec 3m Services dentaires. Lquipe recommande que la clinique dentaire de la Annexe H
BFC Kingston sassure de bien promouvoir les services durgence sur appel para 17a(1)
24 heures sur 24
Services de soutien Sec 3n Accs aux services de la Base. Lquipe recommande que la BFC Kingston Annexe H
et le CMR analysent des options en vue damliorer laccs des lof/aspm para 18a(1)
aux services dapprovisionnement et de dlivrance de cartes didentit la
Base.
Sec 3o Conditionnement physique supplmentaire. Lquipe recommande que le Annexe H
CMR veille ce que la proportion de personnel par rapport au nombre para 23b(2)
dlof/aspm soit acceptable, en embauchant des coordonnateurs
supplmentaires.
Sec 3p Affaires publiques. Lquipe recommande que lACD/GENPERSMIL Annexe H
examine le cadre de soutien des AP au CMR, en vue dajouter un conseiller para 23b(3)
civil en communication (p. ex., un IS-03) et un technicien en imagerie des
FAC (p. ex., un caporal) pour pauler lofficier des affaires publiques des
FAC, ce qui permettrait de mettre suffisamment laccent, et de faon
continue, sur les nombreux exemples positifs de lexprience au CMR,
particulirement dans les discours numriques et visuels
Sec 3q Solde des lof/aspm. Lquipe recommande deffectuer un examen des taux Annexe H
de solde des lof/aspm, afin de dterminer sils ont suivi ceux des autres para 25c(1)
membres des FAC.
Sec 3r Cot des vivres. Lquipe recommande que le DGRAS mne une tude sur Annexe H
labordabilit des vivres en fonction des taux de solde des lof/aspm, para 25c(2)
conformment au MILPERSCOMGEN 001/13, Interim Direction for
Delinking of Rations and Quarters .

L-10/23

Sec 3s Soutien au Peloton du personnel en attente. Lquipe recommande que le Annexe H
CMR value les procdures relatives au soutien des membres du Peloton du para 26b
personnel en attente, comme il est indiqu dans Les priorits de 2016 du
commandant, afin damliorer les possibilits de russite, la gestion des
carrires et ladministration de ces derniers.
Sec 3t Bruit dans la salle manger. Lquipe recommande dtudier des stratgies Annexe H
afin de rduire le niveau de bruit dans la salle manger. Lamlioration de para 29c(2)
cet aspect pourrait faire en sorte que la salle manger devienne un lieu
favorable ltude et aux devoirs, ce qui pourrait constituer une stratgie
dattnuation du problme li la bibliothque.
Services de soutien Sec 3u Cot de base des vivres. Lquipe recommande denvisager une Annexe H
augmentation du cot de base des vivres au CMR. Lquipe VAEM spciale para 29c(3)
sait que des propositions semblables ont t approuves dans dautres
cuisines des FAC. Le personnel des Services dalimentation du CMR
saffaire actuellement laborer une proposition de ce genre.
Sec 3v Avis dindisponibilit des installations. Lquipe recommande de donner un Annexe H
avis le plus tt possible au personnel de la BFC Kingston, pour linformer de para 29c(4)
la non-disponibilit des installations telles que le gymnase.
Sec 3w Installations et quipement sportifs. Lquipe recommande daccorder la Annexe H
priorit au remplacement de larna Constantine dans le Plan directeur de para 29c(5)
dveloppement des biens immobiliers du CMR. De plus, le CMR et la
BFC Kingston devraient examiner lutilisation proportionnelle des fonds
publics et non publics en vue de lachat dquipement destin tant la Base
quau Collge.
Sec 3x Transmission de linformation Conditionnement physique. Lquipe Annexe H
recommande que le CMR fasse la liaison avec la clinique mdicale de la para 29c(6)
BFC Kingston au dbut de chaque anne universitaire, afin de confirmer que
la clinique transmettra les CERM au Dpartement des sports.

L-11/23

Sec 3y Bien-tre du personnel. Lquipe recommande que le GTSME continue de Annexe H
se runir de faon rgulire. Il est aussi recommand que le CMR value la para 30d
possibilit doffrir ds que possible un sminaire sur lusure de compassion
et sur les moyens de prendre soin de soi-mme. Les aumniers, le personnel
de la promotion de la sant et celui de la clinique mdicale peuvent prter
assistance dans son laboration.
Programme des Princ 4a Processus de slection anticip. Lquipe recommande de conserver et, si Annexe I
quatre piliers possible, dacclrer le processus de slection mis en place par le quartier para 3d(1)
gnral de lACD/GENPERSMIL, le CMR, le CMRSJ et le Groupe du
recrutement des Forces canadiennes en 2016, qui comprend des offres
anticipes. De plus, un examen annuel de la qualit du processus de
recrutement des lof/aspm doit tre ralis pour cerner les points
susceptibles dtre amliors.
Princ 4b Examen complet du PFOR-CMR. Lquipe recommande que CPM ordonne Annexe I
que le cadre de lexamen complet du SPP des FAC comprenne en outre para 5d(1)
lvaluation du PFOR-CMR, plus prcisment de son rapport avec la
DEMFO des FAC et la NORQUAL de la priode de perfectionnement 1
(PP1) des officiers, et propose des solutions qui permettront de formaliser le
rle du PFOR-CMR dans le SPP des FAC. Cela fait, il faudra actualiser les
OR(Colmilcan) afin quils tiennent compte des rsultats de cet examen en ce
qui a trait aux tudes prescrites par le min DN.
Princ 4c Pilier et normes militaires (leadership). Lquipe recommande de procder Annexe I
un examen des pouvoirs et du processus dtablissement des normes para 6j(2)
relatives au pilier militaire du PFOR-CMR. Dans la mesure du possible, cet
examen devrait faire partie de lexamen gnral et de lofficialisation du
PFOR-CMR et tre intgr lexamen complet qui est recommand dans le
prsent rapport.

L-12/23

Programme des Princ 4d Pilier et normes du conditionnement physique. Lquipe recommande que le Annexe I
quatre piliers pilier du conditionnement physique du CMRC fasse lobjet dun examen en para 6j(3)
vue dofficialiser les pouvoirs dtablissement des normes de condition
physique au CMR et la mthode dapplication de ces normes. De plus,
lquipe recommande quune quipe de gestion de projet, dirige par le DCP
avec la participation du Dpartement des sports du CMRC, valide le besoin
et la structure du TAP ralis au CMR. Cela devrait se faire dans le cadre de
lexamen gnral et de lofficialisation du PFOR-CMR et tre intgr
lexamen complet qui est recommand dans le prsent rapport.
Princ 4e Unit dintention. Lquipe recommande, titre prioritaire, que le Annexe I
commandant et le recteur travaillent dlibrment afin de crer un para 8d(1)
environnement de travail rigoureux entre les lments du CMR, en
particulier entre lEscadre des tudes et lEscadre dinstruction. Lintention
de lapproche quipe du collge unie , reposant sur les priorits du
commandant de 2016, doit tre applique linterne par tout le personnel du
CMR, et un environnement de respect, de soutien et de collaboration
mutuels doit tre tabli afin de sassurer que tous les membres du CMR
sefforcent datteindre la mission de lunit.
Princ 4f Synchronisation et gestion du programme des quatre piliers. Lquipe Annexe I
recommande que le CMR cre la capacit de synchroniser et de grer para 8d(2)
lexcution du programme des quatre piliers de manire continue. Le
commandant et le recteur du CMR devraient envisager dattribuer ce rle
un poste existant ou dtablir officiellement le poste de commandant adjoint
au CMR et de lui attribuer ce rle.

L-13/23

Princ 4g Modle de prestation de rechange du PFOR-CMR. Lquipe recommande Annexe I
denvisager une nouvelle harmonisation des composantes du programme des para 8d(3)
quatre piliers afin de mettre de nouveau laccent sur les principes
fondamentaux lis latteinte des rsultats en matire dtudes et de
perfectionnement en leadership. Le perfectionnement en leadership devrait
tre regroup sous la direction du Directeur des lves-officiers et devrait
comprendre linstruction et lducation militaires intgres, le
conditionnement physique et le bilinguisme.
Programme des Princ 4h Justification des normes du PFOR-CMR. Lquipe recommande que le Annexe I
quatre piliers CPM/commandant COMPERSMIL, dans le cadre du processus dexamen para 9g(1)
complet, dtermine les motifs justifiant les normes leves attendues des
lof/aspm dans le PFOR-CMR. Une fois tablie, cette justification devrait
tre clairement intgre la politique.
Princ 4i Validation des normes du PFOR-CMR. Lquipe recommande que Annexe I
lACD/GENPERSMIL procde rgulirement une validation des normes para 9g(2)
du PFOR-CMR avec les diplms et leurs suprieurs.
Princ 4j Application des normes du PFOR-CMR. Lquipe recommande, si un Annexe I
fondement juridique ou politique tait tabli (voir la recommandation ci- para 9g(3)
dessus) pour les normes des composantes militaire, condition physique et
bilinguisme du PFOR-CMR (quatre piliers), que lACD/GENPERSMIL et le
CMR sassurent quil y a un fondement clair et applicable concernant le
retrait dlof/aspm du PFOR-CMR.

L-14/23

Princ 4k Retrait du PFOR-CMR. Lquipe recommande que lACD/GENPERSMIL Annexe I
et le CMR travaillent avec le CPM/commandant COMPERSMIL afin para 9g(4)
dtablir des options de transition respectueuses pour les lof/aspm qui ne
satisfont pas aux exigences du PFOR-CMR de manire leur offrir des
options claires, les traiter avec dignit et leur offrir le soutien dont ils ont
besoin pour assurer leur transition lextrieur du PFOR-CMR en temps
opportun. Le commandant CMR devrait communiquer directement avec le
CPM/commandant COMPERSMIL principal afin de sassurer que des
options de transition sont offertes aux lof/aspm en temps opportun.
Programme des Princ 4l Modle de progression des niveaux de leadership (MPNL). Lquipe Annexe I
quatre piliers recommande dexaminer de faon critique le Modle de progression des para 10d(1)
niveaux de leadership et de dcider quoi faire avec lapproche : la modifier
de faon liminer la possibilit de stigmatisation et dassociations
ngatives par rapport au dveloppement et la progression de certains
lof/aspm ou lliminer compltement du programme du collge et revenir
une progression base sur les annes dtudes, comme ctait le cas avant
2014. Cet examen devrait tre fait sous lautorit du commandant du
Commandement du personnel militaire.

L-15/23

Princ 4m Programmation du temps des lof/aspm. Lquipe recommande que le CMR Annexe I
tablisse une capacit quotidienne dintgration, dlimination des conflits et para 10d(2)
de coordination en matire de prestation des activits des composantes du
programme des quatre piliers. Dans le cadre de ce processus, le commandant
et le recteur du CMR devraient mettre en uvre ce qui suit :
(a) suivre un seul calendrier ou horaire commun lensemble du

Collge;
(b) renforcer et intrioriser la philosophie quipe du Collge unique
pour tous les lments du CMR, y compris durant lorientation du
personnel et des lof/aspm;
(c) fournir des occasions de dcompression dans lhoraire des lof/aspm
pour du temps personnel et des activits peu stressantes
encourageant la cohsion de groupe et tablir des rseaux informels
de soutien au sein des lof/aspm;
(d) faire en sorte que la priode dtudes du soir des lof/aspm ne soit
pas interrompue;
(e) ajouter des directives par rapport la gestion du temps et aux bonnes
habitudes et aux outils pour ltude.

L-16/23

Programme des Princ 4n Contenu de lInstruction militaire professionnelle (IMP). Lquipe Annexe I
quatre piliers recommande que le commandant du Commandement du personnel militaire para 10d(3)
convoque un groupe de travail compos des principaux intresss des
responsables de linstruction de lACD/GENPERSMIL, du CMR, du
CMRSJ, du Commandement des oprations interarmes du Canada et de la
Marine royale canadienne, de lArme canadienne et de lAviation royale
canadienne afin de passer en revue et damliorer le plan de cours actuel de
lInstruction professionnelle militaire pour lharmoniser avec les objectifs de
la Qualification militaire de base des officiers, du Programme dorientation
des lves-officiers de premire anne et de la priode de
perfectionnement 1. Lobjectif serait de crer un plan dinstruction
professionnelle militaire progressif, pertinent et valeur ajout qui
comprendrait la rtroaction des commandements darmes et de
lACD/GENPERSMIL en ce qui concerne une srie de qualifications
communes et de comptences ou connaissances pratiques que les Services
considrent comme tant valeur ajoute pour les officiers subalternes qui
arrivent dans leur premire unit. Par exemple :
(a) formation dofficier dlgu;

(b) module dofficier dsign;
(c) module de guerre en hiver;
(d) module de tir larme personnelle (pistolet, fusil C7);
(e) module dofficier de scurit du tir;
(f) tudes de cas concernant le processus dapprciation militaire ainsi
que des exercices sur le terrain / de base / maritimes permettant aux
lof/aspm de perfectionner llaboration de plans et lmission
dordres.

L-17/23

Programme des Princ 4o Prestation de lInstruction militaire professionnelle (IMP). Lquipe Annexe I
quatre piliers recommande que la prestation du plan de cours rvis de lInstruction para 10d(4)
professionnelle militaire soit revue par le commandant et le recteur du CMR
dans le but de dterminer la meilleure faon de linscrire dans les contraintes
du programme du CMR. Il faudrait envisager la possibilit de combiner des
priodes dinstruction dans des plus gros blocs, potentiellement sur une base
mensuelle/trimestrielle afin daxer les efforts et doptimiser les occasions
dapprentissage des lof/aspm. Il faudrait galement envisager la possibilit
de crer une formation pratique laide dun exercice de plusieurs jours sur
le terrain, au moins une fois par anne.
Princ 4p Intgration du dveloppement du leadership. Lquipe recommande que le Annexe I
commandant, ACD/GENPERSMIL, convoque un groupe de travail para 10d(5)
responsable de la restructuration de la prestation du dveloppement du
leadership au CMR dans le but dintgrer les composants aux tudes du
programme de base, de la psychologie militaire et du leadership avec un plan
dInstruction professionnelle militaire rvis. Cette approche intgre de
dveloppement du leadership devrait tre axe sur une inculcation
systmatique et dlibre prparant les lof/aspm la profession des armes
des FAC. Cette restructuration devra sharmoniser aux occasions pratiques
de leadership qui existent pour la chane de commandement des cadets et
devrait prvoir un encadrement actif de la part des officiers de division et
descadron et des militaires du rang suprieurs.

L-18/23

Programme des Princ 4q Plans de progression du dveloppement du leadership. Lquipe Annexe I
quatre piliers recommande que, paralllement aux rsultats entrans par la para 10d(6)
recommandation prcdente, le commandant du CMR envisage de crer des
plans de progression du dveloppement du leadership adapts chaque
lof/aspm. Les plans donneraient des dtails sur les objectifs de
perfectionnement ncessaires pour atteindre ou dpasser les normes tablies
par le programme des quatre piliers. Les plans de perfectionnement seraient
dtermins par chaque lof/aspm et leur commandant descadron respectif.
Les commandants de division et descadron et des militaires du rang
suprieurs encadreraient activement les lof/aspm en vue de les aider
atteindre leurs objectifs.

L-19/23

Princ 4r Programme dorientation des lves-officiers de premire anne (POPA). Annexe I
Lquipe recommande que le CMR continue damliorer lexcution du para 10d(7)
POPA en prenant le plan dinstruction de 2016 comme point de dpart et
quil mette en uvre les mesures additionnelles suivantes :
(a) Les lof/aspm de troisime et de quatrime anne devraient continuer de

diriger le programme, car ils ont ainsi de bonnes occasions dexercer leur
leadership. Ils doivent continuer de suivre la prparation dune semaine;
(b) Le programme doit se drouler sous la supervision du personnel de
lEscadre dinstruction et du Dpartement des sports du CMR, mme en-
dehors des heures normales;
(c) Le contenu du POPA devrait tre compar celui de la partie 1 de la
qualification militaire de base des officiers (QMB[O]) pour quen soient
retires tous les recoupements injustifis et pour que le programme du CMR
soit ax sur linstruction portant sur les connaissances, comptences et
traditions propres au CMR ainsi que sur la promotion du travail dquipe;
(d) La dure du POPA devrait tre rduite la lumire de ce qui prcde,
dans le but de minimiser lincidence du programme sur les cours
universitaires.
Programme des Sec 4s Attraction de la nouvelle gnration. Lquipe recommande que le Annexe I
quatre piliers commandant du Groupe du recrutement des Forces canadiennes ait para 3d(2)
davantage dinfluence sur les campagnes de marketing visant le recrutement
pour les FAC, et plus particulirement pour le PFOR-CMR.
Sec 4t Brochure sur le PFOR-CMR. Lquipe recommande que le CMR fournisse Annexe I
au Groupe du recrutement des Forces canadiennes les documents actualiss para 3d(3)
ayant une incidence sur la campagne du PFOR-CMR au plus tard la mi-
juillet pour la campagne de lanne suivante.

L-20/23

Sec 4u Validation du Test daptitude des Forces canadiennes (TAFC). Lquipe Annexe I
recommande que le Test daptitude des Forces canadiennes soit revalid para 3d(4)
dans les meilleurs dlais, puis tous les cinq ans par la suite, car il doit rester
arrim aux besoins des FAC.
Sec 4v Information sur les attentes des FAC en matire de condition physique. Annexe I
Lquipe recommande que le Groupe de recrutement des Forces para 3d(5)
canadiennes, de concert avec le Directeur gnral Services de bien-tre et
moral et le Dpartement des sports du CMR, envisagent de donner laccs au
site CPhysD aux postulants admis afin quils puissent profiter des outils
supplmentaires qui sy trouvent pour sadapter aux normes de condition
physique des FAC.
Sec 4w Affectation dlof/aspm anglophones au CMRSJ. Lquipe recommande que Annexe I
le Groupe du recrutement des Forces canadiennes tudie, dans lesprit des para 3d(6)
objectifs globaux du programme du CMRSJ, la possibilit de dpcher au
CMRSJ les lof/aspm qui ne connaissent pas la langue franaise ou la
connaissent trs peu afin quils fassent leur premire anne dtudes en
immersion dans un milieu francophone.
Sec 4x Attribution des groupes professionnels militaires. Lquipe recommande que Annexe I
lACD/GENPERSMIL envisage doffrir au commandant du CMR une para 3d(7)
liaison directe avec le personnel concern du Chef du personnel
militaire/commandant du Commandement du personnel militaire pour ce qui
concerne les reclassements des lof/aspm, dans le but de rduire la priode
dattente lie aux reclassements obligatoires ou volontaires.
Programme des Sec 4y Sensibilisation accrue de la haute direction des FAC. Lquipe recommande Annexe I
quatre piliers que le CPM aborde le Conseil des Forces armes (CFA) pour lui demander para 5d(2)
dappuyer des dmarches visant accrotre la sensibilisation de la haute
direction au programme des quatre piliers du PFOR-CMR, de mme que son
intrt dans ce programme, afin de garantir quil continuera de rpondre aux
besoins des FAC.
L-21/23

Sec 4z Sance dorientation annuelle du CMR. Lquipe recommande que le Annexe I
commandant et le recteur du CMR mettent sur pied une sance dorientation para 5d(3)
annuelle qui mettra contribution tous les membres du personnel et du corps
enseignant ainsi que les lof/aspm, et qui mettra en lumire la mission du
CMR, sa raison dtre, de mme que les objectifs et les priorits de ses
programmes.
Sec 4aa Changement de la course de 2,4 km. Conformment la recommandation du Annexe I
Dpartement des sports, lquipe recommande daccorder une priode de para 6j(4)
transition; la course de 2,4 km serait utilise pendant la priode dvaluation
principale, et la course-navette de 20 mtres serait utilise pour toutes les
reprises pendant un an.
Sec 4bb Adhsion aux objectifs des quatre piliers. Lquipe recommande que le Annexe I
CMR amliore la faon de communiquer la justification des normes valides para 8d(4)
et des exigences du programme des quatre piliers aux lof/aspm. On devrait
sefforcer particulirement dexpliquer les motifs lis ces exigences et
ces normes et la valeur durable de latteinte de lexcellence au cours dune
carrire professionnelle dofficier au sein des FAC.
Sec 4cc Association sportive des universits de lOntario. Lquipe recommande que Annexe I
le CMR sassure que les exigences de lASUO sont entirement satisfaites para 10d(8)
par le programme des quipes sportives du CMR.
Sec 4dd Conditionnement physique supplmentaire. Lquipe recommande que le Annexe I
CMR sassure quil y a un ratio acceptable dinstructeurs et de stagiaires en para 10d(9)
embauchant le nombre additionnel de coordonnateurs requis. Ces membres
du personnel des PSP pourraient galement fournir une capacit accrue pour
satisfaire dautres besoins, notamment augmenter le CPS en vue dinclure
toutes les annes des lof/aspm qui en ont besoin, la capacit de superviser
lexcution du CP pendant le POPA, linstruction des lof/aspm sur la
nutrition sportive et la sant et le mentorat/la supervision des lof/aspm qui
dirigent des sances de sports et de CP.
L-22/23

Programme des Sec 4ee Rsultat des valuations de la condition physique de la QMB(O). Lquipe Annexe I
quatre piliers recommande que le QG ACD/GENPERSMIL ordonne lcole de para 10d(10)
leadership et de recrues des Forces canadiennes (ELRFC) de communiquer
les rsultats des NMCP de la QMB(O) (Test FORCE) des lof/aspm avant le
commencement de chaque anne du POPA..
Sec 4ff Environnement bilingue. Lquipe recommande que le Centre des langues Annexe I
du CMR ait un rle plus actif dans llaboration dun plan pour amliorer para 10d(11)
comment sont menes les semaines linguistiques, en prenant en
considration la maximisation des occasions qui sont offertes aux lof/aspm
en vue dutiliser leur langue seconde dans le cadre du travail au CMR
Sec 4gg Formation dt en langue seconde et immersion. Lquipe recommande que Annexe I
le QG ACD/GENPERSMIL et le CMR examinent o est offerte la formation para 10d(12)
dt en langue seconde dans le but de maximiser les occasions dimmersion
en langue seconde pour les lof/aspm anglophones et francophones au
CMRSJ et au CMR Kingston respectivement.
Sec 4hh Emploi dans le poste (EDP) et stage pour les lof/aspm. Lquipe Annexe I
recommande que les lof/aspm qui pas atteint leurs normes de bilinguisme para 10d(13)
soient encourags effectuer leur emploi dans le poste (EDP) dans des
units ou des organisations qui leur permettront de vivre pleinement dans
leur langue seconde.

L-23/23

Rapport Collège Militaire Royal Du Canada

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Rapport Collège Militaire Royal Du Canada

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VISITE DAIDE DTAT-MAJOR SPCIALE

SUR LE CLIMAT, LE MILIEU DINSTRUCTION, LA

CULTURE ET LE PROGRAMME DE FORMATION DES

OFFICIERS FORCE RGULIRE (PFOR)

COLLGE MILITAIRE ROYAL DU CANADA - KINGSTON

G.R. Maddison D. G. Neasmith

V.C. Tattersall A. M.C. Bouchard

M.J. Dow A.J. Gauthier

C.A. Halpin C.J. Thibault

Ces contributions proviennent dastronautes, duniversitaires, de chefs et de dirigeant

Lquipe VAEM spciale est reconnaissante pour le soutien indfectible et lengagement

Voici donc les dtails de ce rapport.

En tant quinstitution responsable du dveloppement de ces futurs commandants militaires, le

techniques plus traditionnelles dapprentissage et dinstruction militaire et les attentes dune

Cadre de commandement et de contrle, et de gouvernance du CMR

Facteurs de stress touchant les lof/aspm

Slection et instruction de leffectif militaire

Linteraction entre le personnel militaire et les lof/aspm est extrmement importante. Le

Programme des quatre piliers

Troisimement, la mise en uvre du Modle de progression des niveaux de leadership a besoin

Finalement, le prsent rapport et ces quelque 70 recommandations appuient lvaluation globale

Table des matires

Sommaire ................................................................................................................................................................ iii

Table des matires............................................................................................................................................ viii

Contexte du CMRC ................................................................................................................................................ 5

Contexte stratgique .................................................................................................................................... 10

Une tension dynamique ................................................................................................................................... 14

Domaines valus .............................................................................................................................................. 18

Facteurs de stess ........................................................................................................................................... 19

Commandement, direction et gouvernance ........................................................................................ 22

Slection et responsabilits des membres du personnel de lEscadre dinstruction .......... 30

Services de soutien ....................................................................................................................................... 34

Programme des quatre piliers du CMR................................................................................................. 40

Annexe A Lettre du CEMD au min DN .............................................................................................. A-1

Annexe B Lettre de mandate du VCEMD......................................................................................... B-1

Annexe C Notices biographiques des membres de lquipe de la VAEM ............................ C-1

Annexe D Facteurs de stress................................................................................................................ D-1

Appendice 1 de lannexe D Rsum des facteurs de stress............................................. D-1-1

Annexe E Moral.......................................................................................................................................... E-1

Annexe F Commandement, direction et gouvernance ............................................................... F-1

Annexe G Slection .................................................................................................................................. G-1

Annexe H- Services de soutien ............................................................................................................... H-1

Annexe I Les quatre piliers du Programme ..................................................................................... I-1

Annexe J Rfrences.................................................................................................................................. J-1

Annexe K Abrviations .......................................................................................................................... K-1

Annexe L Rsum des recommandations........................................................................................ L-1

Liste des tableaux

1. Lquipe de la visite daide dtat-major spciale (quipe VAEM spciale) du Collge

b. Slection et responsabilits du personnel du CMR;

c. Facteurs de stress pour les lof/aspm;

e. Soutien aux lof/aspm;

f. Instruction et apprentissage quatre piliers.

7. Le rapport contient la description de lois, de politiques ou de lignes directrices pertinentes,

8. Les recommandations de lquipe VAEM spciale sont galement rsumes lannexe L,

10. Lorientation de lquipe VAEM spciale a commenc la mi-octobre. Une trousse de

12. Lquipe VAEM spciale a rassembl linformation au moyen dentrevues en personne, de

En 1881, un rapport de la Chambre des communes dcrit le Collge militaire de Kingston

importante de la capacit stratgique visant duquer, instruire, faonner et dfinir le corps

21. Selon le site Web du CMR, sa mission est la suivante :

b. Escadre dinstruction. LEscadre dinstruction est dirige par le directeur des

c. Escadre de coordination. LEscadre de coordination est dirige par le chef dtat-

f. Plans et stratgie. Une petite cellule dirige par un lieutenant-colonel a rcemment

g. Commandant de la Facult militaire et des tudes suprieures. Le titulaire de ce poste